Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
9. Motivación y compensación1
1
Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial del
INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en
Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes María Laura Diez, quien trabajó en el
procesamiento didáctico del texto.
9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 2
Actividad 1
Imagine que usted forma parte de la Dirección de Recursos Humanos, y
recibe la consulta del doctor Pazo.
• Explicar las diferentes reacciones de Cristina y Norberto.
• Defina con sus propios términos el concepto de MOTIVACION.
• ¿Qué propuesta podría plantear al Director para solucionar el
problema?
Otra línea teórica respecto de la motivación parte del supuesto de que las
personas intentan mantener un equilibrio entre sus contribuciones al trabajo y
las retribuciones que reciben. La teoría de la equidad, desarrollada por
Adams, plantea que si una persona percibe que hay un desequilibrio entre sus
contribuciones y las retribuciones que recibe, se generará una tensión, y el
individuo intentará realizar las acciones que restablezcan el equilibrio. Si una
persona siente que no está adecuadamente retribuida, y no tiene éxito en
renegociar su compensación, tenderá a esforzarse menos en sus tareas para
restablecer el equilibrio. Si siente que su retribución es mayor de lo que
merece, se verá incentivada a aumentar el esfuerzo en su trabajo para
compensar el desequilibrio. La percepción de los individuos está en relación
con la situación de los demás miembros de la organización, es decir, se sienten
mal retribuidos o sobre-pagados comparando su situación con la de sus
compañeros de trabajo. Por eso, el mecanismo de motivación que surge de
esta teoría es el desarrollo de un sistema equitativo de compensaciones, de
manera que los individuos perciban que su retribución -y la de todos los
miembros de la organización- es justa en relación a las contribuciones que
realizan.
Un modelo que en cierto modo recoge los aportes de los enfoques anteriores
es el modelo de expectativas, desarrollado por Vroom. Este modelo
comienza por suponer que los individuos basan su decisión de inversión de
esfuerzo en el trabajo de acuerdo a las expectativas de éxito. Entonces, no es
suficiente para motivar a una persona ofrecerle como recompensa la
satisfacción de alguna necesidad, sino que es necesario que la persona esté
convencida de tener la capacidad de obtener la recompensa.
Escala de necesidades –
Maslow
Necesidad de realización -
Atkinson
Motivación interna -
Herzberg
Teoría de la equidad -
Adams
Modelo de expectativas –
Vroom
9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 6
SI
SI
MOTIVACION
la persona por el trabajo que realiza. No hay duda de que un buen sistema de
incentivos monetarios hace que una persona se sienta motivada a realizar
esfuerzos en su trabajo. Pero no podemos identificar la motivación
exclusivamente con la compensación.
Siguiendo el modelo de Vroom, podemos decir que hay dos factores que
determinan si una persona está motivada en su trabajo: que tenga la
capacidad para realizar las tareas, y que tenga interés en poner en práctica
esa capacidad. Ya sea mejorando la capacidad de los individuos para el puesto
que ocupan, o incentivándolos a esforzarse en su trabajo, todas las actividades
que analizamos hasta ahora contribuyen de alguna manera a motivar a los
individuos para que se comprometan con los objetivos de la organización.
Actividad 3
Siguiendo la misma lógica explicativa,
• Comente el efecto de las actividades de capacitación y desarrollo
sobre la motivación de los empleados.
2. Compensación
Si bien todas las actividades de recursos humanos contribuyen a motivar a los
empleados, la compensación está directamente orientada a generar
incentivos.
Actividad 4
Indague acerca de los mecanismos de recompensas internas y externas
vigentes en la organización en la que trabaja.
• Distinga y defina brevemente:
Mecanismos de recompensas internas
Evaluación de puestos
(equidad interna)
Análisis de puestos
Descripción tareas Perfil del puesto
Valuación de
los puestos
Escala
Jerárquica
Clasificación en niveles
Relevamiento del Comparación de
puestos clave con
mercado
valor de mercado
(equidad externa)
Política de
compensación
Criterios a
utilizar:
Posicionamiento experiencia
individual Retribución antigüedad
(equidad individual) individual desempeño
El problema es que este tipo de incentivos hace que se focalice la atención sólo
en aquellos aspectos directamente ligados a la recompensa, que generalmente
son aspectos del trabajo fácilmente medibles. Esto hace que se descuiden
otros aspectos que pueden ser igualmente importantes.
Para evitar problemas, al diseñar estos sistemas hay que incluir todos los
aspectos relevantes del puesto.
Actividad 5
En función de los sistemas alternativos de compensación que hemos
descripto, amplíe su propuesta respecto del sistema de compensación
monetaria en su organización, que realizó en la actividad anterior.
Evalúe la posibilidad de utilizar otro sistema de compensación
monetaria, indicando que modificaciones normativas se requerirían para
implementarlo.
2
El concepto de high involvement organization (organización de alta participación o
compromiso) corresponde a Edward Lawler, el autor que mencionamos en el primer
capítulo.
9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 20
En realidad, se trata de un nuevo término que agrupa los temas que ya había
instalado la escuela de relaciones humanas. Se plantea nuevamente la
preocupación por el individuo y por cubrir sus necesidades personales a través
del trabajo.
Este objetivo global -una alta calidad de vida en el trabajo- se puede lograr a
través de diferentes estrategias, entre las cuales se cuentan:
• el enriquecimiento de los puestos,
• las condiciones flexibles de trabajo,
• los programas de calidad,
• los grupos autónomos de trabajo.
Actividad 6
Referencias
Fesler, J., & Kettl, D. (1991): The politics of the administrative process,
Chatam, NJ: Chatam House.
Lawler, Edward III (1992) The ultimate advantage: Creating the High
Involvement organization. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.