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kala, revista de lenguaje y cultura

Vol.7, no. 13 (ene.-dic. 2002) 75


El desarrollo de una
cultura de la evaluaclon
*
El desarrollo de una
cultura de la evaluaclon
*
Dermot Murphy
Traducido por Mara Cristina Frodden Armstrong
Este artculo presenta diversos argumentos a favor de una cultura de la evaluacin
participativa y efectiva, especialmente en instituciones educativas. Plantea la
importancia de que los miembros de la organizacin utilicen la evaluacin y sean
capaces de discutir sus hallazgos y participar en la toma de decisiones y en la
implementacin de los cambios a introducirse, de manera que la evaluacin
contribuya al desarrollo y al aprendizaje. Se mencionan, adems, los beneficios
personales, profesionales e institucionales que trae este tipo de evaluacin y se
esbozan unos lineamientos estratgicos para el desarrollo de una cultura de la
evaluacin participativa y efectiva.
Palabras claves: evaluacin participativa, toma de decisiones, cambio educativo,
cultura organizativa
This article presents a variety of arguments in favor of a culture of participatory and
effective evaluation, especially in educational institutions. It states how important it
is for all members of the organization to use evaluation, to be able to discuss its
findings, and to participate in decision making and in the implementation of the
changes planned, so that the evaluation can support change and development.
Personal, professional and institutional benefits, and some strategic guidelines for
the development of a culture of participatory and effective evaluation are also
mentioned.
Key words: shared evaluation, decision-making process, educational change,
organizational culture.
Dans cet article, lauteur prsente les raisons pour lesquelles une politique de
lvaluation efficace est aujourdhui utile et ncessaire pour la gestion de tout type
dorganisation. Selon les finalits et le contexte, diffrentes techniques peuvent
tre appliques. Dans la cas dune organisation ducative, l valuation efficace
est une activit dmocratique qui dbouche sur des prises de dcisions et dactions
pour en amliorer le dveloppement. Elle permet ainsi, pour tous ses membres,
des apprentissages et des changements constants.
Mots-cls: vualuation efficace, gestion dmocratique, organisation ducative.
* Recibido 27-06-02 /Aceptado 29-08-02
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lHTRODUCClH
ocas personas reconocen, cuando
se les pregunta, que la organi-
zacin para la cual trabajan tiene una
cultura de la evaluacin. Al parecer,
se asume que el trmino tiene un
significado peculiar, que se refiere a
algo especial en vez de a una expe-
riencia general. Sin embargo, luego
de una breve reflexin, queda claro
que cada organizacin, como por
ejemplo una escuela, un colegio o una
universidad, tiene una cultura de la
evaluacin. stas son organizaciones
en las cuales constantemente se
emiten juicios y se toman decisiones
basadas en ellos.
El uso ms evidente de la evaluacin
en la educacin es en la evaluacin
de los alumnos, cuya informacin
puede ser utilizada para tomar
decisiones en cuanto a premios, pro-
mocin, divisin en grupos por
habilidad o finalizacin de los estu-
dios. Dentro de la institucin, la
evaluacin de los profesores puede ser
menos evidente, puede no ser formal
ni estructurada, y por tanto, no ser
considerada como evaluacin. Sin
embargo, los estudiantes y los colegas
siempre saben quienes son los
buenos profesores, de modo que
algn tipo de evaluacin se lleva a
cabo.
La organizacin puede que no tenga
una poltica de evaluacin, pero
tendr una cultura, una manera de
hacer y usar, o no usar, la evaluacin.
En otras palabras, puede o no asumir
el enfoque sovitico y concebir la
evaluacin como algo innecesario:
No se necesitaba retroalimentacin
ni modificaciones porque la teora
proporcionaba todas las respuestas
por adelantado (Glover, 1999: 312).
Las referencias a la cultura de la
evaluacin implican un enfoque
diferente, son escasas y tienen una
connotacin especial cuando aparecen
(por ejemplo, Aspinwall y otros,
1992). Cuando una organizacin
declara que tiene una cultura de la
evaluacin (y esto puede ser vlido
en muchos tipos de organizaciones,
no slo en el campo educativo), lo que
generalmente quiere decir es que
todos los miembros de la orga-
nizacin:
aceptan el uso de la evaluacin;
entienden por qu la organizacin
utiliza la evaluacin;
pueden disear o recibir asesora
acerca del diseo de evaluaciones
necesarias;
utilizan la evaluacin, especial-
mente para apoyar el cambio y el
desarrollo.
Dernot |urhy
P
P
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En otras palabras, se refieren a una
poltica acerca de la evaluacin que
es conocida y compartida dentro de
la organizacin. Por razones de
conveniencia nos referiremos a sta
con el trmino evaluacin efectiva.
En qu se necesitara pensar y qu
se necesitara aprender si usted y sus
colegas fueran a crear una poltica
similar y a desarrollar una cultura
especfica de evaluacin? Con el fin
de discutir un desarrollo de este tipo
debemos examinar qu significado le
damos al trmino evaluacin y
considerar algunas razones por las
cuales la evaluacin contribuye y es
parte integral de diferentes culturas
organizacionales. Enseguida conside-
raremos la especificidad del concepto
cultura de la evaluacin. Pregun-
taremos por qu los miembros de una
organizacin la querran y, si ste se
considera un desarrollo valioso,
entonces necesitamos comprender
qu se necesita para crearla y apo-
yarla.
cQU ES LA EVALUAClH7
En palabras sencillas, la evaluacin
trata de indagar acerca de una
actividad para ver qu tan bien se est
realizando, qu tan efectiva es o para
comprenderla mejor. En otras pala-
bras, es una forma de investigacin.
Pero no posee un fin en s misma, pues
se lleva a cabo con un propsito espe-
cfico, para encontrar informacin
utilizable. Es una herramienta de
gestin, ya sea organizacional o de
clases, y es una actividad sin sentido
si sus hallazgos no se usan.
La evaluacin se efectua por distintas
personas, para propsitos diferentes.
La evaluacin para rendicin de
cuentas controla el desempeo de las
personas en su trabajo, o el cumpli-
miento de las metas de un programa,
y tpicamente, aunque no de manera
exclusiva, los profesores experi-
mentan esta clase de evaluacin como
una forma de inspeccin. La evalua-
cin para el desarrollo puede reali-
zarse por profesores que quieren
aprender de sus actividades de clase
o conocerlas mejor.
Las evaluaciones, entonces, pueden
ser a pequea o a gran escala, y
pueden usar una variedad de tcnicas:
diarios, observaciones de clases,
exmenes, experimentos, estudios de
casos, entrevistas. El uso de la tcnica
apropiada depender del propsito y
del contexto de la evaluacin.
Existen varios manuales, sin tener
stos necesariamente el rtulo eva-
luacin, que sirven para guiar a los
profesores que quieren ser evalua-
dores (por ejemplo, Altrichter y otros,
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1993; Bell, 1993; Patton, 1987;
Richards y Lockhart 1994). Existen,
adems, diversos informes de evalua-
ciones que muestran lo que pueden
lograr los profesores cuando usan la
evaluacin (por ejemplo, en Bailey
y Nunan, 1996; Rea-Dickins y
Lwaitama, 1993; Rea-Dickins y
Germaine, 1998).
Preguntas para la reflexin:
Con qu propsitos de la evaluacin
ha tenido experiencia?
Con qu tcnicas de evaluacin ha
tenido experiencia?
POR QU LA EVALUAClH
TlEHE UHA CULTURA7
Si partimos de la idea de que todas
las organizaciones tienen una cultura
de la evaluacin, entonces encontra-
remos que existe una variedad de
culturas y no una forma nica de
actuar y organizar. Las actitudes
diferentes hacia la evaluacin apun-
taran a diferentes culturas, y bajo
stas empezaramos a identificar
diferentes elementos que influyen en
las actitudes y que, dependiendo de
cmo funcionen, conforman la cultura
organizacional.
Lo mismo que en otras reas de
nuestras vidas, la experiencia influye
en la percepcin. Las experiencias con
la evaluacin nunca son neutras,
porque la evaluacin influye en la
manera como trabajan los grupos y
organizaciones, y en los valores esta-
blecidos, a menudo tcitos. Una
actitud comn es que la evaluacin es
amenazante, porque el trmino ha
quedado asociado para siempre con
malas experiencias. Un ejemplo de
inspeccin, duro, pero no por eso
nico, servir para ilustrar esto.
Evaluacin era el trmino utilizado
despus de la reunificacin de
Alemania para juzgar el desempeo
laboral de los profesores en la antigua
RDA, cuyo nico propsito era
reducir el tamao de la fuerza laboral.
De modo que para muchos de aque-
llos que fueron afectados, incluso
cuando mantuvieron su puesto, el
trmino tendr para siempre conno-
taciones negativas. En otro ejemplo,
la administracin de una universidad
pide a los estudiantes que evalen a
sus profesores y luego usa los hallaz-
gos, de manera secreta, para decidir a
quin asciende y a quin despide. Otra
experiencia que promueve actitudes
negativas es la de hacer evaluaciones
sin propsito alguno. En este caso se
gasta una cantidad enorme de energa
en la recopilacin de informacin, la
cual despus no se usa o se ignora, de
manera que los que participaron
sienten que malgastaron su tiempo y
concluyen que la evaluacin no es una
parte necesaria de la gestin.
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Parece que las actitudes positivas no
estn tan diseminadas, lo que puede
decirnos algo acerca del uso de la
evaluacin y de la experiencia con
ella. Una evaluacin puede dilucidar
conflictos y mostrar soluciones, como
cuando un grupo de practicantes de
ltimo ao fueron criticados por sus
colegas de planta por el uso de la
lengua materna en las clases. Los
profesores de planta tambin contra-
venan la norma de usar en las clases
slo la lengua objeto de estudio, pero
criticaban a los practicantes porque
haban gozado de becas para recibir
entrenamiento en el extranjero. La
evaluacin mostr los usos espec-
ficos que se haca de la lengua mater-
na y sac a luz algunas actitudes que
complicaban el asunto. Saber lo que
estaba sucediendo hizo posible identi-
ficar soluciones (Murphy, 1991). Para
los que han tenido experiencias
similares, la evaluacin resulta til y
beneficiosa, puntos sobre los cuales
volveremos ms adelante.
El comentario annimo de un profesor
de ingls de secundaria resalta las
connotaciones negativas y muestra
algunos de los elementos claves de la
cultura. El comentario proviene de
una evaluacin que llev a cabo tres
meses despus de un breve curso de
capacitacin.
Perdimos mucho tiempo en la
evaluacin, que result ser algo as
como un debate poltico con
muchos prejuicios. La evaluacin
para los profesores (de una
nacionalidad especfica) es como
el monstruo de Loch Ness, temen
mirar los exmenes y la evaluacin
con nuevos ojos (positivamente),
les gusta ser poderosos y decidir
qu esta bien y qu est mal. Su
nico objetivo es seleccionar
alumnos, no mostrarles el progreso
que pueden hacer (nfasis en el
original).
Como dijo este profesor, la evaluacin
es poltica; su uso es parte de la pol-
tica y, por tanto, de cmo debemos
hacer las cosas. Tiene que ver con
informacin y, si la usamos, con
poder. En las evaluaciones organiza-
das desde arriba, como por ejemplo
en una inspeccin, la informacin es
acerca de usted o yo y de cmo hace-
mos nuestro trabajo y de los resul-
tados. En las evaluaciones organiza-
das desde arriba, como en el caso de
los exmenes, la informacin es
acerca de los alumnos, y, segn lo
seala el profesor, el conocimiento
que esto proporciona tambin da
poder, debido al uso que el profesor
puede hacer de l.
Al definir el mecanismo de poder
asociado con la evaluacin necesi-
tamos examinar:
Quin hace la evaluacin?
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Quin obtiene y usa el cono-
cimiento?
Qu tanto poder institucional
tienen estas personas?
Cul es la cultura comunicacional
de la organizacin?
Estas preguntas apuntan al hecho de
que cualquier persona de la organi-
zacin puede hacer evaluacin, que
los resultados y usos de la evaluacin
pueden ser claros o secretos, que las
decisiones basadas en los resultados
pueden ser tomadas en un nivel
apropiado de la jerarqua o no, con o
sin consultar. En otras palabras, es
posible ms de una cultura de la
evaluacin, pero lo que s es seguro
es que la evaluacin tiene un impacto
en cmo hacemos las cosas y cmo
nos las hacen a nosotros.
Pregunta para la reflexin:
Cmo ha afectado su experiencia su
percepcin de la evaluacin?
CULES SOH LAS
lMPLlCAClOHES DE UHA
CULTURA DE LA EVALUAClH
PARA LA lHSTlTUClH7
Si usted y su organizacin pretenden
llevar a cabo una evaluacin efectiva,
deben saber que un acercamiento a tal
evaluacin implicar cambios en la
cultura individual y organizacional, es
decir, implicar alterar la forma
como acostumbramos a hacer las
cosas aqu, cambiar los valores y
modificar la diferencia de poder.
Un modelo simple pero eficaz de cul-
tura organizacional propone cuatro
tipos bsicos: la jerarqua burocrtica,
el lder con sus favoritos, el equipo
orientado por metas y una agrupacin
informal de prima donnas (Handy,
1985). En realidad, una organizacin
puede ser una mezcla de estos tipos y
las diferentes culturas pueden ser
adecuadas para cada grupo en ciertos
momentos. Lo que parece ser ms
importante hoy en da es la capacidad
general de cada cultura para cambiar
y adaptarse. El segundo y el tercer tipo
de culturas parecen poseer esta capa-
cidad y aceptar y usar el tipo de cultura
de la evaluacin que proponemos.
La cultura de la evaluacin efectiva
supone que los profesores y otros
participantes internos (es decir, par-
ticipantes que integran la institucin
en vez de provenir del sistema)
utilicen la evaluacin y sean capaces
de discutir sus hallazgos con otros
miembros, sin importar su poder
relativo en la organizacin. Tambin
podrn discutir los hallazgos, en caso
relevante, fuera de la institucin. De
este modo, el poder en la toma de
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decisiones pasa al nivel de implemen-
tacin y accin, aunque se consulte
la opinin de aquellos en otros nive-
les. El nfasis mayor de este tipo de
evaluacin caer en el desarrollo y el
aprendizaje; sin embargo, la revisin
y la rendicin de cuentas no sern
dejadas de lado y la evaluacin para
el desarrollo generalmente contribuir
a stas (Mackay, 1994).
La experiencia con este tipo de
evaluacin muestra que democratiza
la organizacin. No funcionar a
menos que la comunicacin tome la
forma de un dilogo en el cual todas
las partes escuchan y hablan. Puede
redistribuir el poder, en la medida en
que se espera un acceso ms abierto a
la informacin y una toma de
decisiones ms abierta. Las metas
pueden cuestionarse y discutirse,
mientras los cambios son partici-
pativos y no se imponen simplemente
desde arriba, lo cual es una forma de
dirigir los cambios que invaria-
blemente lleva al fracaso. Esto sig-
nifica que la institucin y sus miem-
bros tienen un compromiso mutuo
con el desarrollo de la institucin y
de los miembros.
Para los profesores, la experiencia en
la evaluacin efectiva significa pasar
de la cultura del lobo solitario a abrir
las puertas de su saln de clases y
aceptar libremente la entrada de otros;
tambin implica un compromiso con
su propio desarrollo profesional. Los
estudiantes, que pueden ser los parti-
cipantes ms conservadores de la ins-
titucin, no pueden quedar por fuera
de estas consideraciones. Al igual que
los dems, ellos necesitan saber acer-
ca de la nueva cultura, comprenderla
y desearla.
Este breve esbozo es ideal, pues se
pueden lograr muchos cambios
efectivos sin que se den todas las con-
diciones o sin que se den exactamente
las condiciones que hemos descrito.
Sin embargo, la mayora de estos
elementos son crticos en una cultura
de la evaluacin participativa y
efectiva.
Pregunta para la reflexin:
Qu tantos cambios en la cultura
implicara para usted un desarrollo
como ste?
POR QU ALGUlEH HABRlA DE
QUERER DESARROLLAR UHA
CULTURA DE LA EVALUAClH7
Sin duda el trmino evaluacin ha
estado de moda desde mediados de la
dcada del noventa (lo cual no sig-
nifica que sea una moda pasajera o
que no tenga mucho uso); qu tan de
moda est la actividad y qu tan
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efectiva sea, es otro asunto. Los
cambios en la gestin y en la rendicin
de cuentas pblicas han aumentado la
demanda de evaluacin y de evalua-
dores. En varios pases europeos, en
Amrica y en Australia, se han esta-
blecido asociaciones nacionales de
evaluacin a medida que los evalua-
dores comienzan a identificarse como
grupo. Sus miembros son diversos en
trminos del sector en que se desem-
pean, su preparacin y su nivel de
actividad como evaluadores. Existe
preocupacin por asegurar estndares
y calidad en la evaluacin, y por
desarrollar la prctica, especialmente
porque el uso de la evaluacin ha
aumentado, a menudo realizada por
inexpertos, lo cual ha llevado a que
ciertos sectores se desilusionen con
la prctica de la evaluacin (vase
Davis, 1999). Las culturas pueden
crecer y marchitarse.
En la experiencia de aquellos que la
han desarrollado se encuentran razo-
nes bien fundadas para estar interesa-
dos en una cultura activa y partici-
pativa de evaluacin efectiva:
1. Beneficios personales: renovacin
del inters en la enseanza; mejo-
res relaciones con colegas y estu-
diantes (confianza); mayor segu-
ridad en s mismo.
2. Beneficios profesionales: nuevas y
mejores habilidades; ms efectivi-
dad en la interpretacin e imple-
mentacin del currculo; capacidad
para desarrollarse.
3. Beneficios institucionales: coope-
racin; una organizacin que
aprende; experiencia de estudian-
tes; preservacin de la calidad
(Murphy, 1997).
Aunque estos hallazgos se presenten
en forma separada, debemos hacer
notar que los beneficios personales
son igualmente valiosos para la insti-
tucin. Es difcil separar los benefi-
cios personales de los profesionales
cuando, por ejemplo, implican mejor
manejo del tiempo (como a uno no le
asignan tiempo para llevar a cabo eva-
luacin, uno tiene que buscar el tiem-
po para incluirla en su prctica nor-
mal). Este tipo de evaluacin empo-
dera a los profesores y les ayuda a tra-
bajar como profesionales reflexivos,
al permitirles vincular el conocimien-
to tcnico con el prctico (Ellis, 1997).
Convierte, asimismo, a la institucin
en una organizacin que aprende, una
organizacin que facilita el aprendi-
zaje de todos sus miembros y que con-
tinuamente se transforma (Pedler y
otros, 1991, en: Aspinwall y otros,
1992: 229).
Preguntas para la reflexin:
En qu medida usted y su institucin
han desarrollado esta cultura?
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En qu medida y cmo beneficiara
a usted o a su institucin un desa-
rrollo mayor en este sentido?
QU SE HECESlTA PARA
DESARROLLAR UHA CULTURA
DE LA EVALUAClH7
Todos los estudios acerca de organiza-
ciones educativas y de negocios
enfatizan la influencia y el papel que
juega la persona de mayor jerarqua
en el manejo del cambio y en la
creacin de una organizacin que
aprende. A juzgar por el logro de sus
objetivos, el ndice de xito de los
cambios educativos es deprimente; a
menudo las escuelas y universidades
slo logran un cambio superficial,
mientras sus miembros parecen capa-
ces de mucho ms: Existen dema-
siadas ocasiones en las cuales las
organizaciones saben menos que sus
miembros. Existen incluso casos en
los cuales la organizacin parece no
ser capaz de enterarse de lo que todo
el mundo sabe (Argyris y Schn,
1978, en: Aspinwall y otros, 1992).
El apoyo de las directivas es entonces
crucial para implementar cambios,
especialmente si es slo dentro de un
departamento, el cual al hacer
cambios se sale de los parmetros de
la cultura general.
Los siguientes puntos se ofrecen
como consideraciones y lineamientos
para una estrategia:
Paciencia y liderazgo, porque el
proceso tomar tiempo y necesita
a alguien que mantenga la visin
de las metas y dirija el esfuerzo.
Para todos debe estar claro qu
cambio se propone.
Compare la posicin actual con lo
que se quiere lograr. Qu se est
haciendo ya? Quin est intere-
sado? Qu recursos existen?
Cules son las metas? Usted
necesita estar seguro de que el
cambio es compatible con lo que
los profesores y estudiantes per-
ciben como necesidades de su saln
de clases y de su contexto social.
Adaptabilidad de los miembros y
de la institucin para lograr un
cambio en la cultura. Cul es la
cultura de la institucin? Qu
tantos cambios implican las metas?
Recursos en trminos de tiempo y
dinero para entrenamiento y direc-
cin del cambio. El entrenamiento
es una variable clave en la imple-
mentacin exitosa de un cambio.
El aprendizaje de nuevas habili-
dades y el cambio de cultura aca-
rrear errores, de manera que es
importante contemplar formas de
reconocer los logros y avances con
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el fin de sostener el cambio. La
evaluacin debera ayudarle a
aprender de sus errores, los cuales
deben esperarse y tolerarse.
Se necesita coordinacin para ma-
nejar el proceso de aprendizaje y
de evaluacin.
La comunicacin efectiva es la base
de un cambio en la cultura. Se
deben incluir consultas e informes,
comunicacin de lo que est
sucediendo, de lo que se halla y de
lo que se decide.
Preprese para el conflicto y el re-
chazo, y permita que la gente los
exprese; de lo contrario, los que
estn dudosos no sern ganados
para las filas de los que se han apro-
piado del cambio. Las actitudes de
los profesores construirn los cam-
bios o los destruirn.
Al usar la evaluacin y al ayudar a
otras personas a aprender a usar la
evaluacin me he convencido de que
vale la pena desarrollar este tipo de
cultura de la evaluacin, sobre todo
porque podemos asumir nuestra
motivacin y efectividad como pro-
fesores. Las organizaciones que
aprenden, en las que uno puede hablar
con confianza de una cultura de la
evaluacin y ver sus beneficios, son
escasas. Es ms comn el individuo
con su propia cultura de la evaluacin,
pero puede ser marginalizado. Los
beneficios discutidos aqu no son to-
tales ni estn garantizados, y muchos
profesores y organizaciones han re-
chazado o no han logrado la cultura
de la evaluacin descrita. En donde
se haya establecido, se debe disemi-
nar, mantener y desarrollar. Los indi-
viduos y organizaciones que manejan
esta cultura dicen que vale la pena,
por la confianza y seguridad que sur-
gen a medida que se confrontan y
trabajan con las fuerzas que producen
el cambio y se hacen cargo de sus pro-
pios avances.
Preguntas para la reflexin:
Qu tanto tienen que hacer usted y
su institucin para lograr el tipo de
cultura de la evaluacin que desean
usted y sus colegas?
Dnde se puede conseguir ayuda
para lograrlo?
Tiene usted los recursos para hacer
lo que desea?
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HOTAS SOBRE EL AUTOR
Dermot Murphy, MA in Linguistics de la
Universidad de Lancaster, trabaja en el
Departamento de Ciencias de la Educacin y de
Estudios Profesionales del King's College de la
Universidad de Londres.
Correo electrnico:
dermot.murphy@kcl.ac.uk
HOTAS SOBRE LA TRADUCTORA
Cristina Frodden Armstrong es profesora de la
Escuela de Idiomas de la Universidad de
Antioquia, co-investigadora en el proyecto
interuniversitario COFE.
Correo electrnico:
cfrodden@idiomas.udea.edu.co
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