Unidad IV

Plan de productos y servicios

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Mapa mental: Unidad IV

Categoras Estrategia de un nuevo producto Proceso de desarrollo de nuevos productos Criterios para lanzar un producto nuevo Razones del fracaso Adopcin y difusin de productos nuevos Adoptadores Importancia de los adoptadores tempranos Organizacin para la innovacin

Beneficios Innovacin Ciclo de vida Ventaja competitiva sostenible

1. Desarrollo del producto y/o servicio

2. Ventaja competitiva del producto y/o servicio

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UNIDAD IV Plan de productos y servicios

3. Diferenciacin
Herramientas para obtener una diferenciacin Diferencias diferenciadoras Estrategia de posicionamiento enfocado Propuesta nica de venta

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Semana 7

Presentacin

l desarrollo de productos y servicios no es una tarea fcil, ni siquiera para los grandes corporativos por lo complejo de seleccionar la idea a desarrollar, as como el costo de hacerlo y el recurso humano dedicado a ello, entre otros factores. Sin embargo, asignar una estructura y un responsable para esta tarea tiene como objetivo asegurar que la empresa trabaje en el desarrollo de nuevos productos de manera permanente, para evitar lo obsoleto y obtener distintas ventajas en el mercado. En la apertura de negocios es necesario conocer los conceptos bsicos del desarrollo de nuevos productos y considerar que mientras el proceso sea realizado de manera minuciosa y ordenada, mayores sern las probabilidades de xito.

Objetivos especficos
El estudiante: Identificar los aspectos ms relevantes sobre el desarrollo de nuevos productos. Distinguir los obstculos que se pueden presentar en el proceso. Comprender el proceso a seguir para desarrollar productos nuevos. Establecer qu elementos debe tener un producto nuevo para que sea exitoso. Identificar la clasificacin de los adoptadores y su comportamiento.

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Tema y subtemas
I Plan de productos y servicios IV
IV.1

Desarrollo del producto y/o servicio

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IV.1 Desarrollo del producto y/o servicio

Qu le pasa a una empresa que no genera productos nuevos? Categoras

Existen tres categoras en los que se refiere a productos nuevos: 1. Productos realmente innovadores: son sumamente originales que satisfacen necesidades que anteriormente no haban sido satisfechas. 2. Productos significativamente diferentes: se consideran actuales, pero versiones significamente distintas en cuanto a forma, funcin y beneficios. 3. Productos de imitacin: ya existen en el mercado, pero que son nuevos en la empresa.

Estrategia de nuevo producto

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En la estrategia de producto nuevo se indica lo que se espera lograr con esa mercanca, la meta de la empresa o de marketing. De esta manera es posible que se lance uno nuevo con el objetivo de ganar participacin de mercado, para ganarse la reputacin de ser una empresa responsable con el ambiente, para ser la ms innovadora, entre otras cosas.

Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos

Hay ocho etapas en el proceso de desarrollo de nuevos productos. En cada una hay que decidir si se abandona el proyecto, se continua o si es necesario obtener ms informacin. Ofrece las ventajas de ahorrar tiempo, detectar fracasos ms rpidamente, mejorar el trabajo en equipo y generar ms xitos.
Proceso de desarrollo de nuevos productos

1. Generacin de ideas: se inicia con una idea por la que la empresa debe establecer mecanismos para promover la generacin de stas y evaluarlas rpidamente. 2. Seleccin de ideas: en esta etapa se escogen aquellas ideas en las que vale la pena seguir trabajando en la bsqueda de desarrollar un producto y se desechan otras por distintas razones como factibilidad, costo, complejidad, por sealar algunos. 3. Desarrollo del concepto y prueba: una idea de producto es una posible mercanca que una empresa podra ofrecer al mercado. En cambio, un concepto de producto es una versin elaborada y expresada en trminos significativos para el consumidor. En esta etapa se definir la categora a la

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que corresponder el concepto basndose en: quin es el mercado meta, qu beneficio proporcionar y la circunstancia o el momento de uso. Despus de esto se har un mapa de posicionamiento para ubicar la mercanca en relacin a la competencia. Ms adelante, el concepto de producto se convertir en marca y se ubicar en un mapa de posicionamiento, buscando no colocarlo cerca de una existente donde tendra que competir por la participacin de mercado. Por ltimo, la prueba de concepto requiere que el producto sea probado con un grupo de consumidores para obtener sus reacciones. El concepto puede ser presentado simblicamente o fsicamente. Sin embargo, mientras ms acercada sea la representacin a la versin final, ms confiable ser la informacin recabada. 4. Desarrollo de estrategia de marketing: esta fase consiste en desarrollar el plan estratgico de marketing preliminar para la introduccin del nuevo producto; ste se retomar ms adelante. Tambin es importante describir el tamao del mercado, estructrura, comportamiento, posicionamiento del producto planeado, ventas, participacin del mercado y objetivos de utilidad para los primeros aos. En la segunda parte se especifica el precio planeado, la estrategia de distribucin y el presupuesto de marketing para el primer ao y la tercera parte cubrir las ventas a largo plazo, los objetivos en cuanto a ganancias y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia a largo plazo. 5. Anlisis comercial: las ideas que se consideraron viables para seguir trabajando en ellas se analizan en cuanto a caractersticas del producto, estimacin de la demanda, competencia, rentabilidad. De ser necesario se programa un estudio de factibilidad y se asignan responsables para ello. 6. Desarrollo de prototipos: si el anlisis comercial es positivo se fabrica un prototipo del nuevo producto. En el caso de un servicio se prueban las instalaciones, los procedimientos y se comprueban los tiempos de entrega, en caso de ser necesario se aplican exmenes y evaluaciones tcnicas. 7. Pruebas de mercado: el producto se proporciona a usuarios para que prueben el producto, ya sea en la empresa o fuera de ella. Se puede vender el producto en un punto de prueba para medir las ventas y las repeticiones de compra y si es necesario, de acuerdo a los resultados obtenidos se hacen ajustes en el diseo, y finalmente se decide definitivamente si se lanza o no la mercanca al mercado. 8. Comercializacin: nace el nuevo producto y se lleva a la prctica lo que se plane en produccin y marketing a gran escala. 91

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A continuacin se presenta un esquema del proceso.

Generacin de ideas Seleccin de ideas Concepto del producto y prueba del concepto Estrategia de marketing Anlisis comercial Desarrollo de prototipos Pruebas de mercado Comercializacin

Figura 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

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Criterios para lanzar un producto nuevo

A pesar de que el desarrollo de servicios no ha evolucionado tanto como el de productos, las empresas de servicios tienen la ventaja de tener mayor flexibilidad para manejar el proceso de nuevos servicios de manera que sea ms apropiado a sus propias circunstancias. Existen ciertos parmetros bsicos que pueden servir como base al decidir sobre el lanzamiento de un nuevo producto; ste debe: Tener suficiente demanda de mercado, es decir, un nmero suficiente de personas que quieran el producto. Cumplir con los criterios financieros bsicos, como son: retorno sobre la inversin, financiamiento, ventas, rentabilidad, por mencionar algunos. Ser compatible con las normas ambientales. Ser congruente con las estructura de mercadotecnia de la empresa: fuerza de ventas, canales de distribucin, imagen de la empresa, entre otras. Aunque las empresas ponen su mayor esfuerzo para tener nuevos productos exitosos, existe una alta tasa de los mismos que fracasan en el lanzamiento. Algunas de las razones por las que no tienen aceptacin son:
Razones del fracaso

El desarrollo de una idea a pesar de que la investigacin de marketing result negativa.

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Fallas en el diseo. Sobreestimacin del mercado potencial. Costo de desarrollo mayor al esperado. Respuesta de los competidores ms agresiva de lo esperado. Un producto mal posicionado en el mercado, o mal publicitado o con un precio mal asignado. Adicionalmente existen algunos factores que pueden desalentar la creacin de nuevos productos: 1. Falta de ideas importantes para nuevos productos en ciertas reas. Algunos productos bsicos presentan pocas maneras en que pueden mejorarse: un lpiz, un jabn, un cepillo de dientes, por mencionar algunos. 2. Mercados fragmentados. La competencia provoca que las empresas tengan que dirigirse a segmentos de mercado cada vez ms pequeos, lo que resulta en menores ventas y ganancias por producto. 3. Restricciones sociales y gubernamentales. En algunas ocasiones los requisitos del gobierno reducen la velocidad de la innovacin dado que los nuevos productos deben cumplir con ciertas especificaciones ecolgicas y de seguridad. Las decisiones respecto al diseo del producto y la publicidad tambin se han complicado por estos factores. 4. Costo del proceso de desarrollo de nuevos productos: en muchas ocasiones es necesario desarrollar varias ideas de productos nuevos para encontrar una que valga la pena. Los costos de investigacin y desarrollo son altos. 5. Falta de capital. Falta de fondos necesarios para desarrollar buenas ideas. 6. Tiempos de desarrollo ms cortos. Los competidores tienen la posibilidad de tener la misma idea al mismo tiempo y el xito lo obtendr el ms veloz. 7. Ciclos de vida del producto ms cortos. Cuando un producto resulta exitoso los competidores lo copian rpidamente, tanto que en ocasiones no es suficiente el tiempo para recuperar la inversin. Una persona pasa por un proceso de seis etapas en la adopcin de un producto nuevo: 1. Conocimiento: cuando se le presenta el producto nuevo.
Adopcin y difusin de productos nuevos

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2. Inters: cuando el producto le llama la atencin lo suficiente como para querer ms informacin. 3. Evaluacin: Cuando valora aspectos positivos y negativos del producto y los compara con los de la competencia. 4. Prueba: al conocer el producto por primera vez. 5. Adopcin: despus de una experiencia positiva en el perodo de prueba, decide adoptar el producto. 6. Confirmacin: busca ratificar que su decisin de adquirir el producto es la correcta.
Adoptadores

De acuerdo al tiempo en que las personas que adoptan un producto nuevo tardan en hacerlo se han determinado algunas categoras para clasificarlos; sin embargo, una persona no siempre cae en la misma clasificacin, ya que sus patrones de adopcin pueden variar de acuerdo al producto.
Conforman el 3% del mercado aproximadamente. Son los primeros en adoptar una novedad. Arriesgados, tienden a ser ms jvenes, con mayores ingresos, relaciones sociales y recurren ms a los medios que a otras personas para obtener mayor informacin.

Innovadores

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Adoptadores tempranos

Representan el 13% del mercado aproximadamente. Adoptan un producto nuevo despus de los innovadores, pero antes del resto de los consumidores. Lderes de opinin en su comunidad. Recurren a los vendedores para mayor informacin.

Mayora temprana

Constituida por cerca del 34% del mercado. Reflexivos. Adoptan el producto antes que el adoptador promedio. Ligeramente encima social y econmicamente. Se basan en anuncios, vendedores y adoptadores tempranos.

Mayora tarda

Representada por el 34% del mercado. Escpticos. Adoptan para ahorrar o por presin social. Recurren a los compaeros que son adoptadores tempranos o tardos para mayor informacin. El medio ms eficaz es la comunicacin de boca en boca.

Rezagados

Forman el 16% del mercado. Los ltimos en adoptar una innovacin. Desconfan de las innovaciones y de los innovadores. Personas de mayor edad, menor estatus social y econmico.

No adoptadores

Quienes nunca adoptar una innovacin.

Figura 2. Tipos de mercado de acuerdo a la adopcin del producto.

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Otras caractersticas generales:

Adoptadores tempranos Ms jvenes, mayor escolaridad, mayores ingresos, mayor estatus social, relaciones sociales fuera de la comunidad, acceso a diversas fuentes de informacin. Adoptadores tardos Mayor edad, menor escolaridad, menores ingresos, relaciones sociales dentro de la comunidad, menor estatus social, poca exposicin y/o utilizacin de medios, las fuentes de informacin ms importantes se encuentran en los grupos locales.

Figura 3. Caractersticas de los adoptadores.

Los adoptadores tempranos ocupan un lugar importante en el proceso de difusin, debido a que los agentes de cambio, es decir, quienes buscan acelerar la propagacin de una innovacin se dirigen a ellos para hacer los esfuerzos iniciales de persuasin buscando tanto que adopten el producto, como que con su comunicacin de boca en boca se hagan buenos comentarios del producto a otros consumidores. Caractersticas del producto nuevo que afectan la tasa de adopcin: Ventaja relativa: es el grado de superioridad de una innovacin frente a la competencia actual. Esta supremaca depender de los beneficios adicionales que pueda proporcionar el producto nuevo frente a los que ya existen. Compatibilidad: grado de congruencia de la innovacin con los valores, experiencias culturales y estilo de vida de los posibles adoptadores. Complejidad: nivel de dificultad en la comprensin o uso de la innovacin. A mayor complejidad, mayor lentitud en la adopcin. Posibilidad de prueba: grado en el que una innovacin es susceptible de ser probada por los posibles adoptadores. Generalmente, mientras ms costosa sea la novedad es menos probable que se pueda dar a probar y por lo tanto ser ms lenta la adopcin. Observabilidad: grado en el que se pueden ver los resultados de manera tangible. Cuando los beneficios pueden ser examinados la tasa de adopcin aumenta. Para que la innovacin sea un objetivo decidido y permanente es necesario determinar una estructura dentro de la empresa que sea responsable de la generacin de nuevos productos de manera sistemtica y organizada.

Importancia de los adoptadores tempranos

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Organizacin para la innovacin

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Algunas de las estructuras utilizadas para este fin son las siguientes: 1. Comit de planeacin de productos: est conformado por los jefes o gerentes de los departamentos ms importantes de la empresa: produccin, finanzas, marketing, entre otros. 2. Departamento de productos nuevos: por lo general consta de hasta cinco personas dirigidas por un gerente que le reporta al director general o a otro ejecutivo de alto nivel o de divisin dependiendo del tamao de la empresa. 3. Equipo de nuevos productos: este equipo est formado por representantes de los departamentos involucrados en la creacin de un nuevo producto (finanzas, produccin, mercadotecnia, investigacin, por mencionar algunos). En la mayor parte de los casos reporta a un director de alto nivel. 4. Gerente de producto o de marca: es el ejecutivo encargado de coordinar los esfuerzos de marketing para alguno de los productos existentes, tambin es responsable del desarrollo de nuevos productos o del mejoramiento de los ya establecidos. Una empresa puede tener varios gerentes de producto o de marca.

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Cuando se termina un producto nuevo, la responsabilidad de marketing generalmente recae en el departamento de mercadotecnia o de comercializacin ya existente. Si esto sucede es importante tener en cuenta que puede ocurrir que, dado que las personas en estos departamentos manejan decisiones con visin en el corto plazo, es posible que se descuiden los objetivos a largo plazo del producto nuevo. Esto indica que puede haber cierta renuencia a correr los riesgos propios del marketing de nuevos productos. La alternativa que existe a transferir la responsabilidad de marketing del producto nuevo al departamento de mercadotecnia es crear un departamento nuevo que se encargue de esta funcin para el producto nuevo o que el equipo que cre la mercanca asuma la funcin de ncleo administrativo de la nueva unidad o departamento.

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Conclusin
El desarrollo de productos nuevos requiere de una gran cantidad de esfuerzo por parte de la empresa que se traduce en la disponibilidad de personal calificado comprometido con el proceso, de recursos econmicos, de tiempo dedicado a la tarea, realizar investigacin tcnica, y de mercado, anlisis financiero y pasar por un proceso complejo de toma de decisiones a lo largo de todo el ciclo. Todo esto con el objetivo de crear algo de mayor valor que pueda ofrecer un beneficio superior a los consumidores y que le permita al negocio a obtener una mejor posicin para competir y tener xito.

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Lecturas complementarias
Why cant marketing and research and development play nice?
Kotler, P.; Wolcott, R. C.; Chandrasekhar, S. Both functions are essential to developing successful new products. But the two departments dont get along nearly as well as senior management thinks. How big is the gap? Huge. According to a survey we conducted, some 69% of senior managers described relations between marketing and R&D as collegial, but only 34% of mid-level managers saw the relationship that way. When we asked staff in each department what they thought about the staff in the other, the comments were even more revealing. R&D employees complained that marketers give them poor data, that the marketing department is too insistent about certain product features or benefits, and that marketers are mainly useful in developing launch plans rather than in actually coming up with new products. 98 Marketing, meanwhile, had its own beefs: R&D doesnt include marketers early enough in the product-development process; R&D doesnt understand marketing, or what it brings to the process; R&D takes the credit when a product succeeds, and blames marketing if a product doesnt sell. Such complaints are hallmarks of a dysfunctional product-development process. Both marketing and R&D have indispensable roles to play, but neither can reach its full potential without the other. Companies where such divides exist are more likely to miss out on the kinds of breakthrough products and market-research discoveries that can drive growth and profits for years. In what follows, we share our strategies for getting both sides to engage more productively from the earliest stages of a products development. 1. Make sure everybody recognizes the value that each department brings to the process -- and how one side complements the other. While R&D tends to focus on technical issues and hard data, marketing zeroes in on what customers want and how much they will pay. In essence, R&D staff should be masters of the art of the possible, while marketers should master the art of the valuable, or knowing what people want and will pay for. Marketers are seldom equipped to solve technical problems. Similarly, R&D often cant see the difference between what a products can do and what its potential customers actually want it to do. Even in cases where developers engage di-

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rectly with customers, the ability to ask the right questions and generate reliable, robust market insights is a complex skill honed over years. One can discover many things that are technically possible, yet may have little or no value. On the other hand, a company may identify a valuable customer need but lack the technical know-how to satisfy it. The point is not that R&D cant learn to think a bit like marketers. They should be encouraged to do so. But dont expect either side to perform the others tasks exceptionally well. To boost mutual awareness, a number of companies we interviewed require their R&D professionals to articulate and, if possible, quantify the value of their work in terms of what it means to the customer. This often brings R&D and marketers together early in a project. Some companies also encourage or even require marketers to be technically proficient enough to be partners with R&D. 2. If one department or the other is dominating a companys process for developing new products, bring the two more into balance. Its surprising how often one side is in the drivers seat. At technology-based companies, R&D tends to hold the upper hand. At consumer-goods makers, its marketing. Each situation has its disadvantages. When marketing has too much control, it stifles the creativity of engineers, who often feel they dont have the time or backing to think of things beyond what the marketers want. At one consumer-goods Company, both marketing and R&D professionals agreed that because of an incessant drive to follow predetermined launch dates -- dates that were typically dictated by marketing -- product advances were only incremental. R&D had to forgo technical opportunities because it was so often under deadline pressure. Conversely, where R&D is king, marketing often is called in only at the end of the product-development process, when its time to develop a launch plan. At one company were familiar with, a company planned a major product launch after nine of its competitors were already selling a very similar product. The company conceded that its product had no advantage over the others. This company clearly should have gotten marketing involved in the development process much earlier. One of the best ways to bring marketing and R&D more into balance is to create cross-functional teams to discover unmet needs of current or potential customers. A collaborative approach helps both sides experience each others contributions, and ensures both are at the table from the beginning. 3. Have the two sides speak a common language. This is crucial for the departments to work together. They need to be able to

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communicate with each other, especially when it comes to understanding how a potential product relates to a customer need. At a major oil company where the marketing staff was often put off by highly technical reports from R&D, senior management began requiring R&D to base its reports for marketing and sales on how the proposed new technologies would specifically help customers. A cover sheet for all technical briefings was created that required the speaker to describe all of the critical points in laymans terms. A lot of researchers at the company said they found this challenging at first, but over time it improved their ability to collaborate with colleagues in other functions, not just marketing. The approach helped others across the company better understand the companys underlying technologies. 4. Get out of your silos -- up to a point. The natural inclination for either department may be to stay inside ones silo. But that is counterproductive. For instance, when R&D teams are excited about new technological opportunities, they should reach out to other business units and let them know what theyre working on. They should be advocates for the direction they think a product or technology should take. However, they shouldnt become solely focused on fulfilling the wishes of the different business units, which are generally focused on what they can sell today and in the relatively near future. Because of the focus on quarterly results, it is difficult for most business units to devote substantial resources to opportunities that might not blossom for three or more years. The challenge thus is building a portfolio that supports the incremental needs of current businesses, as well as long-term growth opportunities. 5. Focus on the consumer. When both sides are encouraged to think in terms of what customers want, it helps clarify thinking about product designs and how resources should be allocated. When engagement and thinking in terms of customer needs become routine, everyone has a common vision for what is being developed and why. Focusing on the customer sounds obvious, but doing it well is a challenge. Simply listening to customers is not enough. The ability to ask questions, observe and engage with customers to generate reliable, robust marketing insights is a trained skill learned through experience. Still, direct interaction with current and potential customers is important for marketing folks and R&D alike. So, let engineers spend time in the field with the customers. If the company sells gasoline, let them work at a filling station. There are likely to be ways of

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applying technologies or products to problems that only occur to people steeped in the technical capabilities of your company. To develop its Classmate PC, a low-cost laptop for schoolchildren in developing countries, Intel Corp., of Santa Clara, Calif., has sent engineers and other staff to schools in Asia, Africa, Latin America and the Middle East. Classroom observations have helped shape design features: The laptops are sturdy, with nonslip surfaces, and allow students to write on an electronic tablet. Studying and being responsive to local cultures and support systems for the schools also helps the company market the product. Deeper involvement with customers can help marketing in many areas. At Baxter International Inc. Inc., the Deerfield, Ill., medical-supply Company, marketing staff performed an in-depth study of kidney-dialysis care in the field, with patients, doctors, nurses and technicians, examining all aspects of the process. Over the course of the study, marketers identified some 30 possible new product and service opportunities. In collaboration with R&D, some of those ideas have been brought to market already. Other ideas generated by the project are still in development, including pilot projects in various markets around the world. When marketing and R&D together are truly focused on understanding and acting on customer needs, it makes both of their jobs easier and their results more productive. A few years ago, General Electric Co. of Fairfield, Conn., started a line of kitchen appliances called the Cafe Series, for people who love to cook and entertain. Marketing helped develop the concept of kitchen as cafe; industrial designers and other technical staff gave the appliances -- refrigerators, stoves, dishwashers and ovens -- a look and features that incorporated the cafe concept. Both R&D and marketing spent time with consumers cooking in their kitchens and taking notes. Companies most capable of bringing R&D and marketing together around what really matters to customers will build a powerful competitive weapon. Its not easy. But if it were, thered be no money in it.

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Reactivos de autoevaluacin
Instruccin: Completa las siguientes frases utilizando las palabras que se encuentran en el recuadro. Rezagados Observabilidad Mercados fragmentados Prueba de concepto Sobreestimacin del mercado potencial Desarrollo de estrategia de marketing Evaluacin Equipo de nuevos productos Productos innovadores Adoptadores tempranos

1. _____________________________: Productos sumamente originales que satisfacen necesidades que anteriormente no haban sido satisfechas. 2. _____________________________: Requiere que el concepto de producto sea probado con un grupo de consumidores del mercado meta para obtener sus reacciones. 3. _____________________________: Esta fase consiste en desarrollar el plan estratgico de marketing preliminar para la introduccin del nuevo producto. 4. _____________________________: Razn de fracaso de un producto nuevo. 102 5. _____________________________: Factor que desalienta la creacin de nuevos productos. 6. _____________________________: Acto en el que el consumidor evala aspectos positivos y negativos del producto y los compara con los de la competencia. 7. _____________________________: Son los ltimos en adoptar una innovacin y desconfan de las innovaciones y de los innovadores. 8. _____________________________: Ocupan un lugar importante en el proceso de difusin de un producto nuevo. 9. _____________________________: Grado en el que se pueden percibir los resultados de manera tangible. 10. ____________________________: Est formado por representantes de los departamentos involucrados en la creacin de un nuevo productos.

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Referencias
Bibliogrficas
Stanton, W.; Etzel, M.; Walker, B. (2001). Fundamentos de marketing. (11a. ed.). Mxico: McGraw-Hill. Kotler, P. (1997). Marketing management: analysis, planning, implementation and control. (9a. ed.). Estados Unidos: Prentice Hall.

Cibergrficas
Kotler, P.; Wolcott, R. C.; Chandrasekhar, S. (2009, Jun 22). Business insight (A special report): Product development --- playing well with others: How to improve the relationship between the marketing and R&D departments -- and increase the chance of coming up with successful new products. USA: Wall Street Journal, pp. R.5-R.5. Recuperado el 8 de mayo de 2012 de: http:// search.proquest.com/docview/399065582?accountid=11643 103