GESTION EMPRESARIAL EN LOS MERCADOS

COMPETETIVOS DE LA CIUDAD DE TACNA

I. JUSTIFICACION

Mediante este presente trabajo replanteo la importancia que tiene la gestión empresarial ya que
nuestra sociedad vive en el quehacer de los mercados cada vez más competitivos y más
globalizados exigen por parte de las empresas una capacidad y flexibilidad muy elevada para
adaptarse a los cambios rápidos. Los negocios enfrentan ciclos más cortos para la introducción de
nuevos productos y servicios, así como para dar respuesta rápida, y personalizada al mercado.

La Gestión Empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con un enfoque no solo en el

mejoramiento de los métodos de producción, sino también, en la consideración de los recursos
requeridos para la ciudad de Tacna, la forma de conseguirlos y administrarlos. Además, determina si
lo que la empresa produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los canales
de distribución adecuados para hacer llegar los productos al mercado correcto y finalmente establece
una realimentación de todo el proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio
para la sociedad.

II. OBJETIVOS

1. Mejorar en forma integral la gestión empresarial de las pequeñas, medianas y grandes

empresas manufactureras y de servicios de la región por medio de la aplicación de consultorías,
asistencia técnica y capacitación.

2. Formar de Líderes en la ciudad de Tacna para el buen quehacer administrativo de los

empresarios y subordinados.

3. Insertar la importancia que posee la gestión empresarial en los mercados mediante la

Publicidad y marketing.
 PLAN MARCO TEORICO

CAPITULO I

GESTIONA EMPRESARIAL

1. GESTION
1.1. CONCEPTO
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el
adecuado uso de los recursos disponibles.

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal

que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el
tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo,
emprendido para crear un producto o un servicio también único.

1.2. CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTION

A. Capacidades técnicas

Las capacidades técnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestión de primera

línea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen en el
trabajo diario.

B. Capacidades analíticas

Las capacidades analíticas, representan la capacidad para identificar factores clave, para
entender cómo se interrelacionan y para desempeñar sus roles en una situación
determinada. La capacidad analítica se identifica, en realidad, con habilidad para
diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensión del problema y para desarrollar un
plan de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse esperanzas de éxito a largo plazo.
 C. Capacidades para la toma de decisiones

Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La
calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma
de decisiones para adoptar una determinada línea de acción está muy influida por su
capacidad analítica. Una pericia analítica insuficiente se traduce inevitablemente en una
toma de decisiones deficiente.

D. Capacidades informáticas

Los gestores con capacidades informáticas tienen una comprensión conceptual de la

informática y, en particular, saben cómo utilizar el ordenador y el software en muchas
facetas de sus trabajos.

E. Capacidades para tratar con las personas

Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de
los niveles de la organización: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor.

F. Capacidades conceptuales

Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepción global
de la organización, de las complejidades de la organización en su conjunto y de la manera
en que sus diversas partes encajan entre sí. Para mantener a una organización centrada en
sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organización encaja e
interactúa con las demás para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente
sujeto a un continuo cambio.

1.3. EL PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

El proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por lasfunciones de gestión
básicas. En el proceso tradicional de gestión se identifican las funciones de planificar, organizar
y controlar que se vinculan entre sí mediante la función de liderar. La planificación determina qué
resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se lograrán los
resultados planificados, y el control comprueba si se han logrado o no los resultados previstos.

A. Planificar

La función de gestión que Planificar determina los objetivos de la organización y establece

las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. La calidad ha de ser un
objetivo de alta prioridad en la planificación.

La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona dirección, sentido de unidad

y propósito a la empresa. Viene a ser como un plan maestro integrador para la
organización. La estrategia da origen a los planes que garantizan el cumplimiento de la
calidad y de otros objetivos; se orienta al logro de una ventaja competitiva sostenible sobre
los competidores y pretende conseguir el emparejamiento entre el ambiente externo de la
empresa y sus capacidades internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la
estrategia de la empresa, en tal caso, deberá centrarse en esa fuerza medioambiental.

B. Organizar
Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el logro de los objetivos,
los gestores deberán diseñar y desarrollar una organización apta para el cumplimiento
de los objetivos propuestos.
acción.

La función de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la empresa
pueda funcionar eficazmente como un todo coherente para lograr objetivos de calidad.

C. Liderar

La función de liderar, llamada algunas veces función de dirección o de motivación, supone

liderar influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan
lograrse los objetivos establecidos. Según Deming, los gestores han de ser los líderes que
 marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de
los trabajadores.

La función de liderazgo centra directamente su atención en los empleados de la

organización, ya que su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos
de la organización, como el del logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de
suma importancia para la organización. Esta capacidad deberá desarrollarse especialmente
en determinados niveles de gestión a medida que la competitividad global se vaya
imponiendo.

D. Controlar .

La función de controlar la gestión requiere tres elementos:

o normas definidas de rendimiento,

o información que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas
definidas y
o acción de corrección del rendimiento

1.4. LOS GESTORES

El gestor o directivo rodeado de una aureola de éxito posee ciertas cualidades que le permiten
aplicar su capacidad y desempeñar diversos roles de gestión. En un estudio realizado por una
empresa consultora de Boston, Harbridge House, se identificaron diez cualidades propias del
gestor de éxito, independientemente de su edad y sexo, y del sector industrial, el tamaño de la
organización y el tipo de cultura social a los que pertenece.13

a. Proporciona una dirección clara. Un gestor eficaz ha de establecer objetivos explícitos y

normas precisas para su personal. Los gestores han de dar a conocer los objetivos
grupales, sin limitarse a fijar las metas individuales. El gestor ha de comprometer la
participación de su personal en la determinación de esos objetivos, y no limitarse a
 dárselos a conocer. Los gestores han de ser claros y minuciosos al delegar
responsabilidades.
b. Estimula la comunicación abierta. Los gestores han de ser sinceros al,tratar con su
personal. Han de mostrarse honestos y directos. «Los empleados requieren de sus
jefes información clara y precisa», se manifiesta en el citado estudio, «y los.gestores
han de crear un ambiente de franqueza y de confíanza».
c. Prepara y apoya a su personal. Esto significa servir de ayuda para los demás, trabajar
constructivamente para corregir los problemas que surjan en su rendimiento, y dar la
cara por sus subordinados ante los superiores. Esta última práctica Jue clasificada
consistentemente como uno de los aspectos más importantes del liderazgo eficaz»,
declara Robert Stringer, vicepresidente primero de Harbridge House.
d. Proporciona reconocimiento objetivo. Los gestores han de estar más prestos a otorgar
reconocimientos por el buen desempeño de sus empleados que a formular críticas por
los problemas que ocasionan. Las recompensas han de guardar relación con la calidad
del rendimiento en el trabajo y no con la antigüedad o con relaciones personales. «La
mayoría de los gestores no se dan cuenta de lo mucho que critican» señala el estudio.
«Lo hacen con la buena intención de ayudar, pero lo que verdaderamente motiva a la
gente es el reconocimiento positivo.»
e. Establece controles sobre la marcha. Esto implica hacer un seguimiento de los asuntos
y acciones importantes y proporcionar retroalimentación a los subordinados.
f. Selecciona al personal más adecuado para incorporarlo a la organización. Atrae y
selecciona a los mejores en términos de capacidades y aptitudes para cumplir la misión
y los objetivos de la empresa.
g. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones. Esta cualidad se
considera importante incluso para los gestores funcionales, como los que están a cargo
del personal/recursos humanos y de la investigación y desarrollo, que no tienen
responsabilidades directas respecto al margen de beneficio.
h. Estimula la innovación y las nuevas ideas. Los empleados califican esta cualidad como
importante incluso en las organizaciones más tradicionales o conservadoras.
i. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias. «Los
empleados quieren que se oiga su voz en todas las cosas», dice el informe, «pero no
quieren debates interminables. Hay un momento para cada cosa, y los buenos gestores
saben discernir cuándo llega ese momento».
 j. Mantiene un alto nivel de integridad. El estudio muestra que la mayoría de los
empleados desean trabajar con un jefe que merezca su respeto.

2. EMPRESA

2.1. CONCEPTO
Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad
económica.
Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas
políticas de actuación.

Se necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.

Se debe partir de una buena definición de la misión

La planificación posterior está condicionada por dicha definición.

2.2. IMPORTANCIA

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la
estructura organizacional.

La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,

en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización,

y en la eficacia de los sistemas de control.
2.3. CLASIFICACION DE LA EMPRSA

A. Según la actividad o giro

a. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de

bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las
industrias, a su vez, se clasifican en:

o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las
pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa
las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir,
alimentos, aparatos eléctricos, etc.
 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos, etc.

b. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial

es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

c. Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican
en:

 Transporte
 Turismo
 Instituciones financieras
 Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
 Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
 Educación
 Finanzas
  Salubridad
 Estética

B. Según su forma jurídica

a. Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder
frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o
sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

b. Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de

esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada

c. Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

C. Según su dimensión

a. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

b. Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
c. Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
d. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

D. Según su ámbito de actuación

a. Empresas locales
b. Regionales
c. Nacionales
d. Multinacionales
e. Transnacionales
f. Mundial
 E. Según la cuota de mercado que poseen las empresas

a. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al

líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee,
actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
b. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de
un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que
pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño
lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer
a las empresas líderes.
c. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,
publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el
mercado.
d. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande
como para inquietar a la empresa líder.

2.4. CARACTERISTICAS DE UNA EMPRESA

A. Factores activos

Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones,
etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea
puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten
en accionistas de la empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.
Clientes.
Colaboradores y compañeros.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
 Trabajadores.
B. Factores pasivos

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de
la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de
los que dispone, etc.

C. Áreas funcionales

Organización jerárquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división
es:

Producción y logística
Dirección y recursos humanos
Comercial (marketing)
Finanzas y administración
Sistemas de información
Ventas

Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.

 3. GESTION EMPRESARIAL
3.1. CONCEPTO

El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la

organización, lo que implica que éste aplicado en una empresa o en un negocio
examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.

3.2. IMPORTANCIA

Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede

subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener
un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y
elaborar los mismos productos que la nuestra. El concepto de gestion se mueve
en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles escasean,
y en base a esto, la persona encargada de la gestión debe aplicar diferentes
fórmulas para que se esta manera se logren persuadir y motivar constantemente a
todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas
apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender.

3.3. HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL

de Gestión
A. Medidores de Desempeño
Una de las cuestiones más críticas en la empresa es la medición de la ejecución
para la tomade decisiones. El “¿Qué medir?” se convierte en la pregunta
fundamental para lo cual fuecreado este curso.

B. Toma de Decisiones
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de
acuerdo al niveldentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetasúnicas de solución; Este curso
engloba algunas de las técnicas de toma de Decisiones en elPlano estratégico,
táctico y operacional y cómo crear una base sólida para iniciar el Proceso.
 C. Administración de Proyectos
La Administración de Proyectos cada día se hace más crítica en cuanto más se
depende deInformación Veraz y al Minuto. Sin embargo, las nuevas tecnologías no
logran socavar laIncertidumbre, los atrasos y la extensión de los
presupuestos.Desde obras públicas hastaprogramas de transferencia de Plantas
Manufactureras, se pueden encontrar tanto historias deéxito como de fracaso,
¿cuáles son los elementos comunes entre uno y otro? Este curso seorienta hacia
solventar esas similitudes de manera práctica y orientadas hacia Resultados.

CAPITULO II

MERCADO COMPETITIVO

2.1.1. CONCEPTO
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a
ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen
estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en
el presente inmediato o en el futuro.

Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercadólogo a través de

la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de
mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la
comprensión del proceso del mismo.

Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y
facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados,
procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación
o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado
2.1.2. CLASES

Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones
que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar
sistemáticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para
proporcionarles una mejor satisfacción de sus necesidades específicas.

Según el monto de la mercancía

a. Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas
por la oferta de una empresa.
b. Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que ademas de
desear un servicio, un bien estan en condiciones de adquirirlas.
c. Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestion de marketing, es el
mercado que la empresa desea y decide captar.
d. Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de
los segmentos del mercado meta que se han captado.

Otros Tipos de mercado en razón a la oferta y demanda

Vendedores
Compradores
Muchos Pocos Uno

Concurrencia Oligopolio Monopolio

Muchos
perfecta Oferta Oferta

Oligopolio Oligopolio Monopolio limitado

Pocos
Demanda Bilateral Oferta

Monopolio Monopolio limitado Monopolio

Uno
Demanda Demanda Bilateral
2.1.3. CARACTERISTICAS DEL MERCADO
a. Comportamiento precio-aceptante: Ningúncomprador o vendedor puede influir en el
precio.

b. Homogeneidad del producto: Los bienes ofrecidos por los vendedores son
perfectamente iguales.

c. Libertad de entrada y salida: Los vendedores pueden entrar o salir libremente del
mercado

2.1.4. EL MERCADO EN EL PERU

Hoy en día la globalización de la Economía, la apertura de mercados y la competencia
exigen tomar nuevas acciones para poder ser competitivos en el ámbito mundial.

El modelo denominado de competencia perfecta se caracteriza por los siguientes supuestos:

Existe un gran número de compradores y vendedores cada uno demasiado pequeño (o

poco importante) para afectar por si mismo el precio del producto. Esto significa que el
mercado es atomístico.
El producto que venden todas las empresas de este mercado es homogéneo, o
indiferenciado, de tal manera que no existe la menor posibilidad de influir en la decisión de
compra del consumidor utilizando el argumento de "mejor producto".

Hay libre movilidad de los factores de producción, es decir, existe plena libertad para entrar
a este mercado cuando creamos que nos conviene o para salir de él cuando percibamos lo
contrario.

En el mercado de competencia perfecta y en ausencia de intervención del Estado, el precio

siempre se ubicará en el equilibrio.
Cualquier desequilibrio que se produzca, será temporal porque existen fuerzas que "jalan" el
precio hacia el equilibrio.
Sin embargo, ¿Qué ocurre cuando el desequilibrio es permanente debido a la intervención
del Estado? Para responder esta interrogante utilizaremos nuevamente el mercado de
manzanas de los ejemplos anteriores.

Suponiendo que el Estado, usualmente por razones de carácter social, decide controlar el
precio del m mercado fijando un precio tope o máximo menor el precio de equilibrio, por
simple observación del gráfico 2.7 nos daremos cuenta que se producirá un exceso en la
cantidad demandada; así si el precio controlado es de 2 Nuevos Soles, los productores
pondrán a disposición del mercado sólo 100% de manzanas; y a ese precio, los
consumidores estarán dispuestos a comprar 200 kg. generándose de este modo un exceso
en la cantidad demandada igual a 100 kg.

El exceso en la cantidad demandada será en primer lugar el origen de las "colas" para tratar
de obtener el producto puesto que "no alcanza para todos" y en segundo lugar, el origen de
la especulación y el precio de mercado negro, en razón a que habrán consumidores
dispuestos a pagar un precio mayor al precio controlado a fin de obtener el producto.
III. CONCLUSIONES
Que la Sociedad necesita de un cambio continuo, puesto que es indispensable aplicar
adecuadamente la gestión empresarial en los mercados laborales de carácter público o privado,
puesto que la competividad exige para tener una buena producción de bienes y una calidad de
servicio a la sociedad.

IV. BIBLIOGRAFIAS

http://definicion.de/gestion/

http://b3.bibliotecologia.cl/ar-gestion.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://www.apuntesgestion.com/2006/05/08/definicion-de-liderazgo/

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml