Vicerrectorado de Investigacin y Postgrado Instituto de Investigacin y Postgrado Maestra: Gerencia de las Finanzas y de los Negocios Barquisimeto, Estado Lara,

Venezuela

SIGNIFICADO CONTEMPORANEO DE LA GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Abog. Mariela Nez

MFN-133-00153V

C.I.NV-8.891.896 Curso: Gerencia Seccin:B Prof.: Lcdo. Edgar Riera

Ciudad Bolvar, 22 de Septiembre de 2013

INTRODUCCION

La gerencia actual est obligada a alejarse de los principios cientfico-racionalistas y patrones burocrticos que todava imperan en algunas organizaciones como soporte para lograr el xito. La incertidumbre y el dinamismo ya son condiciones permanentes para la direccin de las organizaciones. El reto que enfrenta la ciencia de la administracin consiste aplicar ya, en tiempo real, un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales actuales. Se trata pues, de encarar el problema de la gestin empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo ms que pragmtico, y sobre todo, tener una visin sustentada en la tica. En este trabajo se parte de la premisa de que, la bsqueda de una nueva gerencia, adems de sustentarse en la formacin de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicacin, de interrelacin, identificado con los valores propios de la modernidad (competitividad, innovacin, excelencia), con una gran visin y sobre todo con un propio y autntico estilo de liderazgo.

En esta investigacin

hago una breve resea histrica de la gerencia, su origen,

caractersticas en sus inicios, criterios aplicados en diferentes etapas de la administracin, segn los hitos histricos de la humanidad; las caractersticas de los Gerentes eficaces, su perfil y funciones, que le permitir gerenciar con eficiencia ante los cambios y exigencias que como gerentes requiere ya el mundo globalizado. Tambin se analizan las diferentes tendencias y estrategias que deben tomar en cuenta las empresas ante un mercado globalizado.

ETIMOLOGIA Etimolgicamente el termino administrar significa servir, servir a algo (Requeijo y Lugo, 2000:18), pedaggicamente el termino administracin y organizacin estn ligados indisolublemente a la gerencia; ya que son procesos implcitos entre s, tienen en comn, los intereses, recursos y los seres humanos, solamente se diferencian como ciencias, sus mtodos de estudios y claro est en su concepcin cientfica ms no en su pragmatismo. Etimolgicamente la palabra Gerente viene del latn gerere, que significa administrar. Este verbo lo podemos encontrar en el derecho romano como "gerere pro", o sea administrar por. Gerere tambin tiene el significado de llevar. En sentido de administracin era "llevar a cabo las ordenes del amo".

ORIGEN Y CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA Se cree que La gerencia tuvo su origen en las antiguas civilizaciones de Egipto y Roma. En Egipto con la aparicin de la estructura y en roma con el estado; mas adelante aparecen otras instituciones muy bien organizadas como la iglesia catlica y el ejrcito donde estas aprenden a organizarse y jerarquizar los poderes. La administracin aparece desde que el hombre empieza a vivir en sociedad evolucionando en diferentes etapas que marcan su desarrollo. Desde la etapa domstica en la cul se produca para el sustento de la familia, la etapa de produccin artesanal que era para satisfacer las necesidades de un grupo reducido y dnde se empieza a manifestar la necesidad de crear nuevos mecanismos de produccin que se ajusten a la realidad de la creciente demanda surgiendo as los primeros empresarios, hasta la revolucin industrial dnde resulta indispensable la creacin formal de las empresas, la mejora de las formas de produccin y la toma de decisiones o la direccin por una o ms personas. De esta manera surge la Gerencia para hacer eficiente a las organizaciones, administrando los recursos disponibles y utilizando el menor esfuerzo para crecer.

BREVE RESEA HISTORICA Es necesario reflexionar sobre los modelos de desarrollo en las etapas del proceso de produccin para adentrarnos en la evolucin de la administracin, la etapa domestica donde los miembros de la familia de forma sencilla producan y distribuan sus alimentos siendo su principal caracterstica el arte personal, no obstante, la poblacin fue creciendo exponencialmente y se llego a una etapa de produccin artesanal de pequea escala, ya los objetivos era la produccin para satisfacer necesidades sociales de un pequeo grupo, se comienza a hablar de empresario (siglos XVI al XVIII); esto obliga a implementar principios para administrar y mejorar la produccin de la creciente demanda.

Durante el siglo XVIII la industrializacin se hace indispensable y aparece la mquina de vapor para ayudar a la produccin en serie de los productos, esto obliga a modificar los procedimientos administrativos para ajustarse a la realidad social de las personal y de los empresarios; as se tiene que la Gerencia es un tipo de administracin de recursos para hacer eficiente las organizaciones utilizando el mnimo esfuerzo para poder crecer. Visto as, la sociedad depende de organizaciones que provean los bienes y servicios que se demanden, las mismas son dirigidas por las decisiones de uno o ms individuos; los gerentes asignan recursos para lograr los objetivos de la sociedad. Ms tarde en la mitad del siglo XVIII y principios del XIX con la aparicin de la revolucin industrial en el que Inglaterra en primer lugar, y el resto de Europa, sufren transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y culturales ; se expande el comercio , la mano de obra es reemplazada por las maquinas y por ende los trabajos son realizados en menos tiempo, se desarrolla la definicin de la organizacin de recursos que hoy conocemos como empresa, donde surge la creacin del mercado y aparece lo que hoy conocemos como demanda y oferta.

A finales del siglo XIX, cuando las grandes empresas comenzaban a tomar forma, predominaba el modelo de comando - unos pocos en la cima daban rdenes a muchos en la base. No fue sino hasta la primera guerra mundial, cuando las principales funciones se desarrollaron: investigacin, ingeniera, ventas, finanzas, etc. Tambin fue en esa poca cuando surgi el entrenamiento: la aplicacin de la gerencia al trabajo manual, permitiendo que pases de bajos salarios pudieran hacer algo que la teora deca que era Imposible: ser eficientes.

En los aos 20 y 30, la teora gerencial se comenz a aplicar en ms reas de los negocios. La descentralizacin combinaba las ventajas de lo grande con lo pequeo. La contabilidad pas de llevar libros a analizar y controlar. El mercadeo surgi al aplicar los principios gerenciales a las ventas y distribucin. Se cuestion la forma como se organizaba la manufactura, llevando a nuevos conceptos como el de automatizacin, teora Y, trabajo en equipo y crculos de calidad. Todas estas innovaciones representaban la aplicacin del conocimiento al trabajo, sustituyendo el trabajar duro por trabajar inteligentemente.

Los efectos de estos cambios se hicieron aparentes en la segunda guerra mundial, cuando los Aliados, peores estrategas y con menores ventajas que los alemanes, ganaron gracias a la gerencia - que les permita, por ejemplo, producir ms material blico. No slo el mundo entero se comenz a fijar en la gerencia, sino que est fue ms all de los negocios, para entrar en el tercer sector - hospitales, universidades, etc.

Durante esta guerra, surgi la necesidad de convertir a trabajadores sin mayores habilidades en empleados productivos. Fue as como EUA y el Reino Unido comenzaron a aplicar los principios del management cientfico de Taylor, analizando y

descomponiendo las tareas para convertirlas en operaciones sencillas que podan ser aprendidas por cualquiera.

SIGNIFICADO CONTEMPORANEO DE LA GERENCIA Con todos estos aportes nace lo que hoy conocemos como gerencia y su definicin va sujeta de acuerdo al punto de vista de cada quien, pues, de manera global, se podra decir que la gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir cualquier organizacin hacia metas previamente fijadas, estas metas se dan mediante un proceso social que lleva a una responsabilidad de planear, regular, y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr los propsitos. Tambin se podra entender como la habilidad de prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones. Como ya sabemos, la gerencia es una ciencia antigua en la historia de la humanidad, que ha ido evolucionando con el pasar de los aos y ha tomado aportes de varias civilizaciones y cambios histricos significativos en la vida de los hombres. Dichos cambios y aportes han hecho que la gerencia sea hoy da parte esencial en la vida y la economa de cada pas e individuo.

Conscientemente se han producido, para bien o para mal, profundas rupturas con las ideas tradicionales formulando propuestas audaces que sirvieron en su momento para afrontar los desafos del entorno, esto a su vez conllevo a cambios en el contexto de las organizaciones, su estructura y la cultura de las mismas, adecuando la manera de gestionar sus propias actividades. As fueron desarrollndose nuevas concepciones de la Gerencia.

CONCEPCIONES DE LA GERENCIA

EL MODELO IDEAL TAYLORIANO O WEBERIANO (Entre 1900 1930), basado en la autoridad Cuyas condiciones eran: Falta de claridad en responsabilidades Inexistencia de estndares de trabajo Ritmo lento de trabajo Decisiones Gerenciales intuitivas

EL MODELO DE RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO (1925 1960), basado en la descentralizacin y las relaciones humanas El trabajo es una actividad tpicamente grupal El nivel de produccin es influenciado por normas del grupo y no solo por incentivo salarial de la organizacin La tarea de administrar es formar jefes capaces de comprender y comunicar Jefes con espritu democrtico, persuasivos y simpticos El obrero no acta como individuo aislado, sino como parte de un grupo en estrecha socializacin EL MODELO DE DIRECCION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS DE R. LICKERT, Y PETER DRUCKER (1955 1975) Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" EL CHOQUE DEL 68, LA CRISIS Y LA APARICIN DE UNA PERSPECTIVA SOCIO TCNICA (1968 1980) por los estudios de f. e. Emery sobre las condiciones de trabajo y su reestructuracin participativa, y los trabajos de o. Ortsman sobre informacin, escucha y equipos semiautnomos. CHOQUE JAPONS Y CRCULOS DE CALIDAD (1976 1985) que mostraron la posibilidad de una participacin responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia calidad - productividad. DIRECCIN ESTRATGICA MEDIANTE VISIN COMPARTIDA (19801990):

Proyecto y lder, confianza total en el hombre y en el equipo La Gerencia en la actualidad debe entender la realidad social dentro y fuera de la empresa, la realidad poltica, ambiental, econmica y geopoltica; debe saber aceptar cuando se equivoca; debe considerar a sus subalternos como un socio minoritario que muchas veces llega a conocer y dominar su rea tanto o ms que el mismo Gerente; debe ser consecuente con su realidad y la realidad que lo rodea; debe aprender a delegar; debe ser saludable fsica y mentalmente puesto

que aquella antigua frase mente sana en cuerpo sano mas que nunca cobra vigencia; debe tener conocimiento tecnolgico y manejar la informacin. El Gerente est en la obligacin de adaptarse a los cambios inevitables, a la competencia feroz a reinventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble, justamente por la gran oferta existente. En estos tiempos es ms sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. No siempre las cosas simples en apariencia, son simples en contenido, es necesario cambiar paradigmas con la finalidad de modificar el desempeo de las personas dado que todos poseen el mismo valor social y organizacional, una gerencia de impacto entiende y practica la responsabilidad que se tiene con el entorno identificndose con ella y asumiendo compromisos consigo mismos.

Para ello se ofrecen dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo, a saber: 1. El primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas homologa a todos los que hacen vida dentro de una organizacin (sean internos o externos) sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas, comprendiendo que se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente an cuando se trate de s mismo. Toda organizacin debe orientarse

a gerenciar de una manera ms objetiva y dinmica a travs de la satisfaccin de sus primeros clientes (ellos mismos) generando un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella. 2. Mientras que el segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo, puesto que se requiere autoridad moral, no se puede demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar sus principios.

3. Aunado a estos dos principios este nuevo siglo tambin nos enfrenta a una nueva revolucin, combinando la incansable revolucin tecnolgica con los resultados del concepto de aldea global, esta nueva revolucin es conocida como la era de la imaginacin. Las empresas le dan valor a sus bienes tangibles y gastan tiempo y dinero administrndolas, sin dar verdadero valor a los intangibles como su reputacin, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. El Gerente del futuro, deber tener la capacidad para gerenciar la imaginacin de las personas, ya que es esto lo que crear el valor de mercado en una corporacin. La imaginacin es el recurso de mayor valor en la nueva economa. Ya la riqueza no es creada por la concentracin tradicional de material y capital, ampliada por las economas de escala. La riqueza del futuro se generar en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la imaginacin humana. 4 Finalmente y para concluir, el Gerente contemporneo nunca ser eficiente si slo tiene habilidades gerenciales, es imprescindible valorar a la gente como a s mismo dado que no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado, teniendo como base la lealtad y el respeto hacia todo el capital humano que posea la organizacin y dndole oportunidad a aquellas personas que siempre van un paso adelante, a las que asumen el control de su conducta de manera activa, a los que toman la iniciativa para generar mejoras y que son responsables por que las cosas sucedan, haciendo uso de su creatividad y la imaginacin con el firme propsito de hacer algo nuevo, de innovar.

ENFOQUE ACTUAL DE LA GERENCIA Los beneficios de las inversiones en tecnologa de informacin se reducirn si las empresas no consideran los costos del cambio organizacional asociado con un nuevo sistema o no hacen que estos cambios sean efectivos La sociedad actual del siglo XXI se enfrenta a profundos cambios ante la acelerada globalizacin y consecuentemente a la aparicin de viejos y nuevos conflictos y problemas, frente a los cuales el uso de metodologas tradicionales o con intentos de soluciones criollas o fragmentarias, se revelan inoperantes.

PERSPECTIVA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Estos cambios profundos que nacen como resultado de la actividad del ser humano en los campos ecolgicos, econmicos y sociales, desencadenan problemas grandes, y como es de conocimiento pblico afecta sistemas cada vez ms complejos, con interconexiones recprocas. Las tecnologas de informacin incluyendo los sistemas de informacin basada en Internet, tienen una funcin vital y creciente en los negocios. La tecnologa de informacin puede ayudar a todo tipo de negocios a mejorar la eficiencia y la efectividad de sus procesos de negocio, la toma gerencia de decisiones y la colaboracin entre los grupos. Es evidente la necesidad de lograr entender esos sistemas de informacin, de su naturaleza y funcionamiento, principalmente porque el ambiente para su desarrollo tiene que ver esencialmente con aspectos computacionales. Un muy alto porcentaje de sistemas de informacin fracasan en su propsito de producir beneficios o de resolver los problemas para lo que se proyectaron porque el proceso de cambio organizacional en torno a la construccin del sistema no se manej adecuadamente.

OBJETIVOS GENERALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Segn Cohen es en el desarrollo de la labor empresarial donde se enfoca mejor los sistemas de informacin (SI), debido a que cuentan con el objetivo de: Automatizar procesos operativos de los negocios Generan informacin gerencial para la toma de decisiones y Ayudan a lograr ventajas respecto a la competencia en el mercado. Cuando comentamos sobre sistemas de informacin (SI), entendemos que son sistemas de informacin con el componente computacional. A partir de ahora se debe entender los SI en ese contexto que es donde se han desarrollado en forma vertiginosa y a alimentado en general a la teora general de sistemas (TGS).

DEFINICIN DE TRMINOS Y CONCEPTOS GENERALES . PROCESOS OPERATIVOS: Entendemos que son aquellos procesos que constituyen la secuencia de valor agregado, desde la determinacin de necesidades hasta el servicio posventa que con el nacimiento de las empresas digitales emergentes se vuelve un hecho imperativo su automatizacin.

INFORMACIN GERENCIAL Es aquella informacin que normalmente es resumida y que sirve para controlar factores crticos del xito de la empresa, aunque existe otro tipo que podramos llamar no necesariamente crticos pero que sirven para la labor diaria del gerente moderno. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS: Se relacionan con aquellas cualidades que generan los SI, que hace que mi negocio se diferencie de los dems o lo haga especial y hace que la gente venga a mi empresa o que permite aquellos trminos o elementos nicos en precio, calidad, servicio post venta, comodidad, facilidad, variedad, horarios etc.

SISTEMA DE INFORMACIN Obviamente los sistemas de informacin son ms que computadoras de ah que deben mezclarse tres grandes conceptos: La administracin, la organizacin y la tecnologa.

ADMINISTRACIN Formular planes, dirigir y ejecutarlos y a su vez controlarlos, le da sentido a las diversas formas de toma de decisiones al que se enfrenta el administrador de empresas. Debe existir una estrategia para que el lder pueda lograr los objetivos que se plantean ya sea con la situacin actual o con los nuevos productos que se diseen.

ORGANIZACIN Los sistemas de informacin son parte integrante de las organizaciones y el resultado es que algunos sistemas son tan importantes o estratgicos, que la empresa no podra sobre vivir sin ellos, dentro de una cultura informtica que atienda las funciones principales de la Organizacin.

TECNOLOGA: Son todos aquellos medios fsicos y software que el administrador utiliza para generar informacin til para la toma de decisiones. En este concepto se incluye los conceptos de telecomunicacin necesarios para conectar dispositivos y transmitir datos de uno a otro.

SISTEMA DE INFORMACIN Se puede entender los sistemas de informacin: como un conjunto de diferentes elementos que se relacionan entres si, para capturar, procesar, almacenar y distribuir informacin con el fin de lograr objetivos de un negocio.

LOS ELEMENTOS BSICOS QUE SE UTILIZAN EN UN SISTEMA DE INFORMACION, SON: El equipo computacional Los programas

 Los datos El recurso humano La telecomunicacin La filosofa de organizacin computacional y Los procedimientos asociados.

EL EQUIPO COMPUTACIONAL Es aquel equipo de cmputo que se utiliza para la obtencin de la informacin. Se entiende que deben darse las condiciones fsicas para llevar a cabo todas las labores del sistema.

LOS PROGRAMAS Consisten en instrucciones que son pre elaboradas que atienden tanto al equipo como al ser humano a travs de aplicaciones. Esta divisin es importante porque los equipos de cmputo hacen lo que el ser humano les ha programado y los sistemas de aplicacin sirven para que el ser humano atienda sus necesidades y cumpla con los objetivos planteados al inicio Dentro de los sistemas de aplicacin encontramos una gran variedad, como por ejemplo el sistema de contabilidad, el sistema de punto de venta, el sistema de facturacin-inventarios, el sistema de prstamos, etc.

LOS DATOS Un dato puede ser un nmero, una palabra incluso una imagen o un video y sirven como entradas que son proporcionadas en Sistemas de informacin, Administracin, Organizacin y Tecnologa.

. PERFIL DEL GERENTE CONTEMPORANEO Las caractersticas fundamentales de este nuevo tipo de dirigente empresarial sern: Dominio de la Tecnologa

El hombre de negocios tendr que conocer por anticipado el sentido y la rapidez del cambio tecnolgico, debido a que dichas transformaciones ofrecen una serie de oportunidades vitales para el buen rendimiento de una empresa y para mantener los niveles de competitividad requeridos. Estos avances sern producto esencialmente de necesidades econmicas como es el aumento en la productividad. Ahora bien el hecho de que la mayora de las innovaciones del futuro tengan una finalidad econmica, no quiere decir que una gran parte de stas, sean producto del constante trabajo de investigacin de nuestros intelectuales. Es importante que el Gerente del maana est en capacidad de aceptar, adoptar e implementar en su empresa estas nuevas tcnicas y descubrimientos. En una poca de cambios rpidos, en donde los conocimientos y las tcnicas se hacen obsoletos en muy breve plazo, nuestro xito depender de nuestra habilidad para adquirir los ms reciente conocimientos y aplicarlos a nuestra empresa. Dominio de La Dinmica del Mercado: El ejecutivo del nuevo siglo tendr que ir comprendiendo cada vez ms la dinmica del mercado. El mercado constituir la fuente de ideas ms poderosa para la innovacin administrativa, adems, ser necesario conocer los requerimientos del mercado para impedir posibles equivocaciones en los diseos del producto y en las aplicaciones de los avances tecnolgicos. Empresario Pro - Activo: Con ste trmino se designar al empresario de la nueva era que no slo resuelva los problemas que se les presenten da a da, sino que se dedique a un estado de cosas que se consideren mejor que el actual en el futuro. Este gerente tendr que mirar hacia el maana no solamente percibiendo las tendencias y las oportunidades de la cual pueda sacar ventajas, sino que siempre apuntar en direccin al progreso.

Esta terminologa significar tambin, el hecho de prevenir lo que pasar para aprovechar en su justa medida cada recurso de que dispone en el presente. Humanista: Necesidad de Espiritualidad La Innovacin Social ir detrs de la Innovacin Tecnolgica y para que el futuro sea promisorio se necesitar con urgencia un cambio profundo en los estamentos de la sociedad que permitan crear nuevas estructuras. En este sentido necesitaremos empresarios ms humanos y sociales, que desechen los prejuicios y que no tengan miedo a las utopas. La historia est llena de pueblos que han sobrevivido y superado condiciones crticas contando siempre con la voluntad y una identificacin inquebrantable de la gente con unos ideales especficos. Nuestros ejecutivos debern identificarse plenamente con los valores ticos y espirituales de su comunidad; mientras ms fuerte sea esta identificacin mucho ms decidido ser el apoyo de la gente a la consecucin de los objetivos. Diversidad, Flexibilidad y Creatividad Los avances cientficos harn posible la diversificacin y flexibilidad de todos los sistemas administrativos establecidos. Estos puntos no solamente, sern caractersticos de la produccin de bienes y servicios, sino tambin en la inversin de materiales y del factor humano. Para el ejecutivo el gran reto ser asimilar dicho proceso y adaptarlo a las estructuras orgnicas de su empresa. El empresario del Siglo XXI debe tener un amplio grado de creatividad y sentido comn que le permita reconocer las oportunidades en el momento que se les presenten. Tambin debe acudir a soluciones innovadoras y creativas acorde con los nuevos problemas y la nueva sociedad. Amplio Conocimiento Sobre Su Entorno El Gerente contemporneo debe dominar y conocer una serie de caractersticas del entorno en el cual desarrolla sus actividades, podemos enumerarlas de la siguiente manera:

 Limitaciones de Recursos Competencia Avances Tecnolgico Problemas Energticos Estndar de vida de la comunidad, etc. Estos conocimientos le servirn de mucho al gerente en lo que respecta a la toma de decisiones. Capacidad Innovadora Los hombres de negocios tendrn que aprender a establecer y administrar una organizacin innovadora, donde tendrn que formar grupos nuevos, humanos, capaces de anticiparse a lo nuevo, susceptibles de convertir su visin en tecnologa, producto y procesos. El concepto de organizacin innovadora es muy distinto al de la organizacin nicamente administrativa, debido a que la segunda puede modificar, ampliar y mejorar pero no puede innovar. Esta nueva organizacin requerir de una estructura respecto al personal en la que el trabajo en equipo impere sobre el trabajo individual. La relacin entre miembros de este equipo debe ser flexible, no obstante debe haber una gran disciplina. Las decisiones debern ser tomadas en consenso para lo cual se necesitar una actitud diferente a la actual por parte de los funcionarios, ya que bajo el mtodo de consenso los superiores no necesariamente tendrn que emitir los juicios, sino que su funcin bsica ser la de estimular ideas perfectas o imperfectas de sus subordinados para la solucin de los problemas de la institucin. Dominio de Idiomas El proceso de Globalizacin permitir la internacionalizacin de los negocios y relaciones comerciales.

En el futuro ser necesario conocer los requerimientos de otros pases, de cada regin, viajar, ver y visitar otros lugares, por lo cual el dominio de los idiomas ser parte fundamental en el desarrollo de las actividades normales del gerente contemporneo. FUNCIONES DEL LIDER El Gerente es el elemento dinmico y vivificante de todo negocio. Sin su gua los recursos de la produccin siguen siendo recursos y no se convierten nunca en produccin. En un sistema econmico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeo de los gerentes determinan el xito de un negocio y, ms an, su supervivencia, porque constituyen la nica ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. Nuestros ejecutivos del futuro, debern desempear simultneamente una serie de funciones que le permitan motorizar un cambio en las estructuras organizativas y operativas de la empresa. La finalidad de estas variaciones ser la creacin de un nuevo concepto empresarial, en la cual tanto la institucin como los empleados, se vean motivados a mantener un aprendizaje continuo. Dichas funciones estn orientadas en las siguientes direcciones: El Liderazgo Personal Cada da el juego del cambio se intensifica y se convierte en cambio maestro, por tanto el lder gerencial, est obligado a cambiar no slo por necesidad, sino para sobrevivir en funcin de la demanda que el mercado ejerce sobre las organizaciones. De lo que se trata es del desarrollo de un liderazgo slido, con direccin, propsitos y claridad, que haga de sus organizaciones entes altamente productivos. Lderes que entiendan que su permanencia en el mercado lo define como bueno ya que slo los mejores sobreviven. Las cualidades y comportamientos que lo hacen actuar con decisin son las que logran la diferencia; los mantiene estables, inspirados, seguros, visionarios comprometidos, ntegros, honestos, humildes, con capacidad de aprender y de cambiar, es decir, de amar

el aprender y sentirse motivado de las nuevas cosas, de los cambios, planes, proyectos en lo que ellos y sus organizaciones estn involucrados. El Lder ideal actual es aquel que crea un ambiente que estimule a todos los miembros de la organizacin a desplegar sus capacidades y a alcanzar una visin compartida que d a las personas confianza para llegar, como nunca antes, ms lejos y ms rpido, y que determine las condiciones para que sus empleados sean ms innovadores, ms creativos y para que sientan que tiene un dominio de su propia vida como jams soaron que fuera posible. Lder Comunicador Cumplen la funcin de vigas de la comunicacin, funcin que es de vital importancia para su libre flujo; son, adems, responsables de generar, recibir, interpretar, presentar, canalizar y administrar los canales de informacin y comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos de trabajo. Los Gerentes que se expresan con claridad facilitan el trabajo de los empleados. El estilo informal y sencillo de un Gerente quizs agrade a los empleados, pero cuando esta sencillez origina confusin y tiempo desperdiciado, se reduce en gran medida la eficiencia y con frecuencia disminuye tambin la moral. En el mundo gerencial, se podra afirmar, sin temor a exagerar, que la comunicacin es el hilo conductor de todas las operaciones cotidianas de una empresa para lograr la produccin, existiendo una red que intercomunica al gerente con los niveles superiores, a ste con los niveles intermedios, los intermedios con los inferiores y unos con otros entre s. La comunicacin le permite al gerente incursionar en procedimientos ms complejos y especializados, como son la realizacin de una entrevista tcnica, una reunin personal, ser expositor del discurso central en un acto conmemoratorio de la empresa, dar una orden verbal o escrita. Todas estas son posibles gracias a la magia de la comunicacin.

Existen cuatro procedimientos fundamentales en la vida gerencial: la entrevista, la reunin, la orden y la oratoria. Ellos representan fielmente la comunicacin pura, razn por la cual el Gerente del Siglo actual debe buscar los medios posibles en pos de mejorarlos y hacerlos cada vez de manera ms brillante y eficiente. Lder Entrenador Un gerente no tendr xito si la fuerza de trabajo se dedica exclusivamente a copiar de memoria lo que escucha y ve, o a ciegas sigue las reglas de comportamiento prescritas. El propsito del gerente actual debe consistir en estimular a los individuos a que reflexionen por s mismos, tomen la iniciativa, desafen los conocimientos recibidos y no acepten el status quo. Los empleados en una compaa no son unidades de mano de obra; en realidad es genuinamente un recurso (el recurso humano) encargado de hallar y aprovechar ideas para mejorar los procesos, el diseo de los productos y la calidad en la manufactura. Obviamente, para ello se exige: capacidad para comunicar, pero sobre todo, entrenamiento en mltiples habilidades que, al ampliar el alcance de trabajo de todos, convierte a la fuerza laboral en un recurso ms valioso, til y capaz de descubrir oportunidades de mejoramiento en tareas o procesos diferentes de aquellos en los cales los individuos se encuentran conscientemente involucrados. En otras palabras, el entrenamiento es lo que se le hace a la gente; aprendizaje es lo que la gente hace por s misma (y lo que la organizacin hace por s misma) mediante la revisin y evaluacin continua de las consecuencias de acciones precedentes, a fin de hallar formas de mejorar (o ampliar) resultados positivos y eliminar lo que no agregue valor a los resultados. Esta, en efecto, es la forma de mejoramiento continuo y transformacin constante (de producto, proceso y competencia de los empleados).

 Lder Motivador La Motivacin es un tema que ha preocupado desde hace tiempo a muchos psiclogos que han dedicado bastante tiempo y esfuerzo en la bsqueda de clasificar y descubrir sus elementos. La motivacin no es un rasgo inherente a un tipo de personalidad y a otra no, sino que todos somos posibles de ser motivados siempre que tengamos un deseo o necesidad insatisfecha. Cuando la necesidad se satisface con el incentivo entonces surge una nueva situacin llamada Motivacin. La fuerza de la necesidad determinar el efecto del incentivo, de ah que, a mayor necesidad ms fuerte y efectivo es el incentivo. Los ejecutivos y gerentes deben entender la relatividad temporal del incentivo. La gerencia debe propiciar que el empleado satisfaga todas sus necesidades naturales con el salario que recibe o bien con los beneficios marginales que la empresa pueda facilitarle a travs de programas cooperativos y otros. Aunque parezca contradictorio es saludable que tengan insatisfecha algunas necesidades adquiridas para que genere motivacin. Empowerment (Empoderamiento) El Empowerment se define como la libertad que se le da a un empleado para que tome decisiones asumiendo su propio nivel de riesgo. Es la seal de que un empleador respeta y confa en sus empleados, y est dispuesto a permitirle hacer uso del entrenamiento y desarrollo invertido en ellos. Dar poder a los empleados no es proporcionarle el comando y control de la compaa, pero debe posibilitarle que tomen y aprendan decisiones locales que tengan influencia en su propio trabajo. Esto significa, que a cada empleado y equipo debe suministrrsele un campo definido de libertad funcional dentro del cual ellos puedan ejercer sus respectivos conocimientos y habilidades. Las decisiones o acciones que tome un individuo o grupo en

su lmite de campo, por supuesto, estarn sujetas a la sancin del lder de equipo o de la gerencia, y estos tendrn que comprenderlo los empleados. Pero dentro de su espacio el equipo debe tener libertad, es decir, contar con Empowerment para operar de acuerdo con sus propias sanciones. Existen tres aspectos interesantes, casi definitivos del Empowerment: El lmite del Empowerment de una persona o equipo debe trazarse siempre con claridad. La administracin siempre debe ejercer siempre en esa frontera, pero el liderazgo, en particular del equipo debe llevarse a cabo dentro de cada lmite establecido. Las sanciones: monitoreo, valoracin y disciplina del desempeo operado y bajo propiedad de los individuos. Por lo tanto dar poder a los empleados es: Confiar en ellos para que tomen las decisiones apropiadas, al proporcionarles la libertad de hacerlo y asegurarse de que acepten el control contable de sus responsabilidades. Asegurarles que est bien cometer errores, siempre y cuando aprendan de stos y modifiquen futuros comportamientos de acuerdo con la experiencia. Legitimar la asuncin de riesgos y delegar la autoridad para la toma de decisiones hasta el nivel ms bajo involucrado en el riesgo. Establecer lneas claras de apoyo al liderazgo dentro de cada rea administrativa y administrar por excepcin en sus respectivos lmites. Para que el Empowerment funcione se plantean tres condiciones claves: Que la informacin sea compartida

El Empowerment no es ms que permitirle a los empleados utilizar las informaciones, las capacidades, las experiencias y la motivacin que ellos ya poseen. Que se definan los lmites de la autonoma De no ser as sucederan dos cosas: Primero, que asuman un nivel de riesgo demasiado alto o, segundo, que se queden paralizados y entaponen los procesos. Que se reemplace la jerarqua con equipos No es posible tener Empowerment, en el mbito de equipo sino existe la decisin y la posibilidad individual de liberar ese poder, y sino se ha desarrollado una cultura de trabajo en equipo. Todo lo antes expuesto no es ms que una respuesta a los procesos de transformacin al lo que estn sometidas nuestras organizaciones, y esa transformacin est afectando la manera en que las personas se relacionan y funcionan en las organizaciones. Hoy en da se habla de organizaciones horizontales basada en equipos con Empowerment, en vez de organizaciones verticales o jerrquicas tradicionales. TABLA I NUEVO MODELO PARA EL LIDERAZGO De un Paradigma Anterior Ser gerente Ser jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Micro gerencia y definicin de objetivos Establecer una posicin de poder y de jerarqua Exigir obediencia A un Paradigma Actual Futuro Ser lder Ser formador y facilitador Darle Empowerment a la gente Distribuir liderazgo Consenso con una visin y una estrategia amplios Desarrollar el poder de las relaciones y las redes de equipos de trabajo Lograr compromiso

Centrarme en cifras y tareas Confrontar y combatir Hacer hincapi en la independencia Estimular las redes de viejos camaradas Cambiar por crisis y necesidad Ser internamente competitivos

Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Estimular la interdependencia Respetar, honrar y respaldar la diversidad Aprendizaje e innovacin continuos. Ser globalmente competitivos

PERSPECTIVAS FUTURAS PARA EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS EN UN MERCADO GLOBALIZADO La globalizacin, la integracin econmica y los avances tecnolgicos estn variando las reglas del juego y el entorno en que los negocios compiten, lo que obliga que para sobrevivir y ser ganadores, debemos comprender mejor las fuerzas del mercado, as como formular estrategias coherentes para poder lograr ser exitosos. El mundo ha comenzado a cambiar de espacio de tiempo y lugar, y eso lo deben comprender todos los empresarios y gerentes. Deben cambiar el pensamiento gerencial, pues las cosas no sern definitivamente como antes. El mundo de los negocios no es solamente una actividad productora de beneficios, es como un apasionado y cambiante juego de ajedrez donde el mayor espacio lo ocupan la inteligencia, la innovacin y la presentacin. La nueva competencia globalizada requerir establecer nuevos estilos y objetivos en la direccin empresarial mediante el desarrollo de una disciplina cada vez ms frrea, pero al mismo tiempo, ms inteligente.

TABLA II COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN DEL SIGLO VEINTE Y LA DEL SIGLO VEINTIUNO . ESTRUCTURA Burocrtica Con mltiples niveles Organizada con la expectativa de que la alta gerencia va administrar ESTRUCTURA No burocrtica, con menos reglas y

empleados. Limitada a menos niveles Organizada con la expectativa de que la alta direccin va a dirigir, y a los empleados de menos nivel a administrar.

Caracterizada por polticas y procedimientos Caracterizada por polticas y procedimientos que generan innumerables y complicadas que generan la interdependencia interna interdependencias internas. SISTEMAS Dependen de menos sistemas de mnima para servir a los clientes. SISTEMAS Dependen de numerosos sistemas de

informacin en cuanto desempeo Distribuyen datos sobre

informacin en cuanto a desempeo, y proporcin de datos sobre los clientes

desempeo Difunden ampliamente los datos en cuanto a desempeo y Ofrecen capacitacin administrativa y

nicamente a los ejecutivos Ofrecen capacitacin administrativa

sistemas de apoyo nicamente a los ejecutivos de primer nivel CULTURA Centrada Centralizada Lenta para la toma de decisiones

sistemas de apoyo a mucha gente CULTURA Orientada hacia el exterior Faculta a los empleados Expedita para la toma de decisiones

Opuesta a los riesgos Poltica

Ms tolerante respecto de los riesgos Abierta y franca

GERENCIA TRASCENDENTE En todas las naciones desarrolladas, una buena parte de los conocimientos y de las habilidades estn al servicio de las empresas lucrativas. Son esas empresas las que con mayor afn reclutan talentos para ponerlos al servicio de sus objetivos. Y eso, ha producido grandes avances en el bienestar material y en otros bienestares que no son tan materiales. Por ejemplo, el conjunto de incentivos y de esfuerzos de emprendimiento que hacen posible la existencia de la Internet y Google han puesto el conocimiento y su cultivo en tantas manos que han desatado toda una revolucin del conocimiento a cuyos frutos todos tenemos acceso. Los conductores de empresas proceden por racionalidad y por intuicin, la cual es algo as como la racionalidad condensada convertida en reflejos de accin. Hasta hace pocos aos esa racionalidad estaba regida por un conjunto de objetivos, relativamente poco numerosos es ms complicado conducir una familia que una fbrica de helados y todos relacionados con la ltima lnea del estado de resultados, donde se leen las ganancias o las prdidas. Hoy, las empresas ms maduras tienen en cuenta tambin su responsabilidad social y su responsabilidad ecolgica y ya no prefieren el envase plstico al de vidrio solo por su costo, sino que consideran el impacto que uno y otro material tienen sobre el ambiente. Ni despilfarran energa, no tanto por su coste, sino por lo que ecolgicamente implica su produccin. CONDUCCIN CON SENTIDO TICO Se puede conducir la empresa con la vista puesta nicamente en las ganancias de este trimestre, para seducir a los accionistas. O se puede canalizar todo su potente talento en la direccin de inducir un consumo ms funcional a la vida; de desarrollar a las personas

que emplean, no solamente como productores sino como buenos seres humanos; y de contribuir a la solucin de problemas sociales crnicos. A eso lo podramos llamar GERENCIA TRASCENDENTE y para ponerla en prctica se necesita no solo conocimientos y tcnicas sino someter la accin a un sentido tico, lo cual implica una migracin desde la bsqueda de la eficacia hacia la sabidura.

CONCLUSION

El conocimiento de gerencia no est completo. Ha recibido numerosas crticas, muchas de las cuales justificadas. El conocimiento acumulado no necesariamente ayuda a los gerentes a enfrentar los retos de hoy - pero ciertamente ha sido la base de una expansin espectacular de la economa mundial. La gerencia es una mezcla de razas, culturas, costumbres y cada quien la adopta desde su punto de vista; al momento de aplicarla puede recibir varios significados y funciones, pero en si est regida por las mismas caractersticas y principios gerenciales. El mundo globalizado de hoy requiere de Gerentes orientados bsicamente a la accin y con una necesidad imperativa del logro, conscientes de su rol en la nueva sociedad y deseosos de asumir y afrontar el reto del futuro, por ellos, por su pas y por la humanidad.

BIBLIOGRAFIA

Sin

identificar

autor.

Criterios

de

la

gerencia.

[En

lnea]

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