A PRODUO LIMPA COMO GERADORA DE INOVAO E COMPETITIVIDADE

ngela Denise Lemos UFRGS/PPGA/NITEC Mestranda em Planejamento e Gesto de Cincia e Tecnologia Rua Silveiro, 359/304, Porto Alegre/RS - CEP 90850-000 Fone (051) 966-5090 - Fax (051) 316-3991- E-mail: knipper@zaz.com.br Prof. Dr. Luis Felipe Nascimento UFRGS/PPGA/NITEC Professor Adjunto Av. Joo Pessoa, 52 s. 11 - 91040-000, Porto Alegre/RS Fone (051) 316-3536 - Fax (051) 316-3991 - E-mail: lfmnascimento@adm.ufrgs.br

RESUMO Este artigo resultante de pesquisa para dissertao de mestrado em Administrao. Seu objetivo divulgar resultados referentes adoo de estratgias de Produo Limpa (PL), como forma de comear a adequar-se aos novos padres de produtos saudveis e limpos, exigidos pelo mercado consumidor, e que culminaram com a gerao de inovaes e de competitividade para a empresa. O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso. A empresa pesquisada foi a Fazenda Cerro do Tigre (FCT), de Alegrete, RS, produtora de arroz irrigado. Os resultados indicam que quando a empresa comea a se preocupar com as questes ambientais e adota estratgias de Produo Limpa (PL), ela comea a usufruir de um processo de melhoria contnua que propicia o surgimento de inovaes em todos os sentidos (processo, produto e gerencial). Estas inovaes facilitam o alcance da competitividade.

O mundo est passando por transformaes conjunturais intensas e cada vez mais velozes. Estas transformaes esto afetando a todos, sem exceo. A aproximao do terceiro milnio est predispondo e oportunizando o surgimento de novos paradigmas. Um dos paradigmas emergentes refere-se s questes ambientais. Durante dcadas acreditou-se que o crescimento econmico proporcionaria melhores condies de vida para a sociedade. Mas, no entanto, o que a sociedade passou a perceber que esse crescimento econmico desenfreado estava causando danos preocupantes aos ecossistemas. O surgimento deste novo paradigma deve-se reviravolta nos modos de pensar e agir proporcionado pelo crescimento da conscincia ecolgica, na sociedade, no governo e nas prprias empresas, que passaram a incorporar essa orientao em suas estratgias (Donaire, 1995, p. 11). Com base nestes fenmenos, percebe-se, por parte das empresas, crescente preocupao com meio ambiente, sade e segurana de seus trabalhadores, bem como sua responsabilidade social e tica perante a comunidade onde est inserida, dentre outras manifestaes. Essas caractersticas podem ser observadas atravs do texto da Declarao do Business Council for Sustainable Development - BCSD, assinada em 1992, na Sua, por cerca de 50 empresrios de todo o mundo.

Esta nova orientao est sendo adotada pouco a pouco pelas empresas. No entanto, ela deve-se, em grande parte, a fatores externos, tais como: presso por parte da sociedade; dos governos; das instituies financeiras internacionais; presso decorrente da acirrada concorrncia devido globalizao da economia; presses de organizaes nogovernamentais (ONGs); conceitos novos referentes a sistemas de qualidade total - ISO 9000; gesto ambiental; certificao ambiental (BS-7750 e Norma ISO 14000) e produtos que sejam detentores de selos verdes (produtos que desde suas origens possuam elevado padro de comprometimento com a varivel ambiental), dentre outros. Percebe-se que a sociedade est, cada vez mais, tomando conscincia de que a varivel ambiental importante e que ela diz respeito a todos. importante salientar que o homem Natureza, a parte da Natureza que tem conscincia de si mesma (Cornely apud Cornely, 1992, p. 663, grifo nosso). Ser essa conscincia do homem que pode vir a salv-lo da destruio, pois trata-se de sua sobrevivncia, bem como do prprio planeta. em nome dessa conscincia da sobrevivncia que determinadas caractersticas de conformidade ambiental, tanto para processos como para produtos, comeam a ser requeridas principalmente pela Europa e Estados Unidos. Para produtos provenientes do agribusiness brasileiro, tal procedimento pode significar a criao de barreiras protecionistas no-tarifrias, por parte dos importadores. Ou seja, estrategicamente isto pode ser visto como uma ameaa. Jum MacNeill, ex-secretrio geral da Comisso Brundtland afirmou que os anos 90 assistiriam uma grande escalada de leis unilateralmente sancionadas com o objetivo de impor vrias restries sobre produtos em desacordo com os requisitos ambientais - conceito sob o qual se incluem o bem-estar e a sade de seres humanos, animais ou plantas (MacNeill apud Rodrigues, 1992, p. 3). Entretanto, o que para alguns significa ameaa ou restrio em potencial, para outros pode significar novas oportunidades. Assim, tendo em vista o problema de poluio ambiental causado por empresas do agribusiness e a questo econmica que envolve a adoo de novas formas de produo (ex.: as tecnologias limpas), pretende-se enfocar o trabalho para uma empresa rural de Alegrete, RS, produtora de arroz irrigado, a Fazenda Cerro do Tigre (FCT). O objetivo geral do trabalho consiste em identificar a gerao de inovaes e 1 competitividade, aps a adoo da (PL). Como objetivos especficos, pretende-se identificar a resposta aos seguintes questionamentos: (1) Quais so as expectativas destes agentes econmicos (gestores da FCT)? (2) Que capacidades eles podem ter, desenvolver e explorar, buscando incrementar a vantagem competitiva de sua empresa, via adoo da PL? (3) Que oportunidades podem ser vislumbradas, tendo em vista as questes ambientais? Para tanto, toma-se como ponto de partida a premissa de que existe um quadro de expectativas dos agentes econmicos; um quadro de capacidades e um quadro de oportunidades. O entendimento destes fatores pode auxiliar na tomada de deciso sobre que estratgia adotar com relao s novas demandas da sociedade, em termos de produtos limpos. O presente artigo possui as seguintes sees: (1) Expectativas dos Agentes Econmicos, (2) Capacidade Empreendedora, (3) Oportunidades, (4) O Caso da Fazenda Cerro do Tigre (FCT) e Consideraes Finais.
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Produo Limpa (PL) a aplicao continuada de uma estratgia ambiental preventiva e integrada aos processos, produtos e servios, afim de aumentar a eficincia e reduzir os riscos para os homens e o meio ambiente (UNIDO/UNEP, 1995a, p.4).

1 EXPECTATIVAS DOS AGENTES ECONMICOS Definindo-se o termo expectativa, tem-se que, trata-se de esperana fundada em supostos direitos, probabilidades ou promessas (DAE, 1994). Relativamente ao termo no presente trabalho, estabelece-se como sendo os gestores da FCT. Gunter Pauli (1996) afirma que a fora que prospera so as expectativas. Se ns no pensarmos que outras perspectivas so possveis, elas nunca se materializaro. Se pensarmos que so factveis, estaremos prontos para imagin-las, em cores, em estreo ou em trs Os negcios so conduzidos por expectativas. Todavia, isto no ocorre sobre a base de provas cientficas. O que os agentes econmicos esperam que ocorra e o que o mercado espera das empresas? Este um dilogo dinmico onde se fazem as mesmas perguntas, porm as respostas esto sempre mudando (Pauli, 1996, p. 49). Desta forma, tem-se que o mercado manejado por expectativas, uma mirade complexa de reaes baseada na informao objetiva e em interpretaes subjetivas (Pauli, 1996, p. 48). As informaes e as interpretaes visam amenizar a angstia da incerteza que envolve todo e qualquer processo de tomada de deciso. Assim, o produto das decises funo da quantidade de conhecimento e informaes disponveis (Thompson, 1995). Conforme Knight (1972, p. 245), essa capacidade de fazer julgamentos corretos (num campo mais ou menos extenso ou restrito) o fato principal que torna o homem prestimoso nos negcios (...). Tendo em vista que as empresas sofrem a ao de seu meio ambiente, mas tambm, podem influenciar este meio ambiente a seu favor, numa abordagem mais holstica da questo estratgica, supe-se que os agentes econmicos, que esto buscando formas alternativas de PL, tm como expectativa o sucesso de sua tomada de deciso, visando justamente com que sua empresa influencie na conformao deste novo meio ambiente. Este sucesso ser medido pela aceitao de seu produto no mercado. Esta aceitao tanto pode se dar pela reduo do preo como pelo aumento da qualidade do produto ofertado. Esta uma tica porteriana de busca de vantagem competitiva, como ser visto mais adiante. Ou seja, a expectativa dos agentes econmicos, ditada principalmente pelo desejo de buscar o lucro e pelo desejo de vencer as incertezas inerentes ao negcio tem a justificativa de sua Contudo, apenas possuir expectativas no leva a caminho nenhum. Faz-se necessrio que os agentes econmicos detenham algumas capacidades para transformar as expectativas em realidade. Uma destas capacidades est relacionada com o esprito empreendedor e com a vontade de inovar. Isto o que aborda-se a seguir. 2 CAPACIDADE EMPREENDEDORA Capacidade, segundo o DAE (1994) significa, dentre outras coisas: (1) qualidade que uma pessoa ou coisa tem de possuir para um determinado fim; habilidade, aptido; (2) pessoa de grande ilustrao ou aptido; talento, sumidade. Ter a capacidade de: significa ir ao ponto de; ousar. Portanto, pode-se dizer que os agentes econmicos em tela (os gestores da FCT) podem ter, desenvolver ou explorar capacidades relativas a um esprito empreendedor que lhes
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possibilite vislumbrar oportunidades e realizar inovaes que outros ainda no perceberam. A seguir, aborda-se a questo do empreendedor, sob a tica Schumpeteriana. 2.1 O Entrepreneur Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) foi um economista austraco que realizou grande contribuio no sentido de explicar como ocorre o processo de desenvolvimento econmico. Em seu livro The Theory of Economic Development (1912), Schumpeter teoriza sobre o fluxo circular, que representa um sistema de reproduo econmica em equilbrio esttico. Schumpeter ento, chegou a concluso de que eram as inovaes tecnolgicas ou progresso tcnico as principais geradoras de mudana na economia. As inovaes tecnolgicas eram a origem verdadeira do lucro, pois geravam o desequilbrio no fluxo circular. Contudo, as inovaes s ocorrem porque existe um agente, denominado entrepreneur. Conforme Schumpeter (1982) o entrepreneur aquele que realiza novas combinaes, o agente das inovaes e deve ter capacidade de ao empreendedora, de previso, iniciativa e liderana. A funo do lder consiste em assumir as coisas e esta figura s se apresenta quando surgem novas possibilidades ou potencialidades. Desta forma, a potencialidade de determinada realizao , em geral, identificada apenas pelos entrepreneurs ou empreendedores, que assumem as responsabilidades de levar adiante o empreendimento. A Figura 1, a seguir resume as relaes apontadas por Schumpeter.

Sucesso Fluxo Lucro

Generalizao

Difuso

Figura 1. O "fluxo circular" e a inovao. Fonte: Zawislak, 1996.

Cada passo fora da rotina diria encontra dificuldades e envolve um elemento novo. Para Schumpeter (1982), esse elemento novo que constitui o fenmeno da liderana. Schumpeter (1982) indica trs pontos distintos que podem ser o foco da natureza das dificuldades daqueles que saem da rotina (os inovadores e/ou empreendedores), quais sejam: (i) O primeiro ponto relaciona-se com a tarefa. Neste sentido, a dificuldade de realizar algo novo que no existem referncias sobre o novo, ou seja, ele apenas fruto da imaginao. correto que o inovador deve prever e julgar com base na sua experincia, entretanto muitas coisas ainda permanecem incertas. Neste momento, o inovador deve planejar conscientemente a sua conduta em todos os particulares, contudo deve-se ter em mente a impossibilidade de examinar exaustivamente todos os possveis resultados do empreendimento (Schumpeter,
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1982, p. 60). Aqui o sucesso de tudo depende da intuio, da capacidade de ver as coisas de modo diferente e da captao do fato essencial. (ii) O segundo ponto relaciona-se com a psique do entrepreneur. Em termos objetivos, muito mais difcil fazer algo novo do que fazer o que j conhecido e testado pela experincia. Os hbitos arraigados de pensar produzem resultados automticos, tornando-se os grilhes das novas idias. necessria uma fora de vontade nova, para encontrar dentro da rotina diria, oportunidade e tempo para conceber e elaborar uma nova combinao e nela identificar uma possibilidade real e no meramente um sonho. Segundo Schumpeter, essa liberdade mental pressupe um grande excedente de fora sobre a demanda quotidiana e algo peculiar e raro (iii) O terceiro ponto consiste na reao do meio ambiente social contra aquele que deseja fazer algo novo. A reao pode revelar-se atravs de impedimentos legais ou polticos ou ento, por condenao do grupo social a que pertence o empreendedor. Superar essa oposio requer um gnero especial de trabalho e de conduta. Em questes econmicas essa resistncia se manifesta antes de tudo nos grupos ameaados pela inovao, depois na dificuldade para encontrar a cooperao necessria e, finalmente, na dificuldade para conquistar os consumidores (Schumpeter, 1982, p.61). Neste sentido, Machiavel estabelece o seguinte: Nada mais difcil de assumir, mais perigoso para conduzir, do que tomar a iniciativa na inovador tem como inimigos aqueles que tiraram proveito das velhas condies e como defensores tmidos aqueles que podem tirar proveito da nova ordem (Machiavel, 1990, grifo nosso). Mas o que motiva um entrepreneur? O que o leva a assumir riscos e atitudes que podem gerar a condenao do grupo social a que pertence? Schumpeter (1982) aponta trs motivos principais, quais sejam: (i) em geral, existe o sonho e a determinao de fundar um reino particular ou uma dinastia; (ii) a vontade de conquistar, o impulso de lutar, de provar que superior aos outros; (iii) h a alegria de criar, de fazer coisas ou apenas de utilizar a prpria Desta forma, os que possuem estas caractersticas e as colocam em prtica esto utilizando-se de sua capacidade de entrepreneurship ou empreendimento. Entrepreneurship, conforme Stevenson e Jarillo (1990) um processo pelo qual os indivduos - sozinhos ou atuando em organizaes - perseguem as oportunidades sem considerar os recursos presentes. O processo de entrepreneurship analisado pelos autores levando em considerao trs elementos: (i) a deteco da oportunidade, (ii) a disposio de persegui-la, (iii) a crena de que ela pode ser explorada com sucesso. Portanto, ter, desenvolver ou explorar estes elementos pode ser fonte geradora de capacidade empreendedora para os agentes econmicos. Alm disto, faz-se tambm necessrio combinar nas empresas uma noo de destino, uma profunda compreenso das tendncias tecnolgicas e um sonho vvido de como melhorar a vida das pessoas (Hamel e Prahalad, 1994). Estas qualidades ajudam a mover as engrenagens do progresso tcnico e da inovao Considerando-se o quadro de expectativas dos agentes econmicos e as capacidades que eles podem ter, desenvolver ou explorar, visando saber identificar oportunidades que propiciem inovaes rentveis para suas empresas, aborda-se a seguir a questo relativa s oportunidades.

3 OPORTUNIDADES Oportunidade, conforme o DAE (1994) significa, (1) qualidade de oportuno; (2) ocasio, ensejo, lance; (3) circunstncia adequada ou favorvel; convenincia. Oportuno o que vem a tempo, a propsito, ou quando convm; apropriado; o que cmodo, favorvel. Conforme Kotler (1991), uma oportunidade uma rea de atrao que pode trazer vantagem competitiva para a empresa. Uma ameaa um desafio imposto por tendncias desfavorveis do ambiente. O quadro de oportunidades, trazido pelas questes ambientais, pode ser delineado a partir de vrios aspectos. Pretende-se abordar estas questes colocando-se em segundo plano os posicionamentos romnticos, passionais e buclicos referentes ao meio ambiente. O tom deste trabalho ser dados pelas questes mais pragmticas. Neste sentido, adota-se aqui o posicionamento da teoria evolucionria da mudana econmica de Nelson e Winter (1982), que diz o seguinte: os atores econmicos, principalmente as empresas, possuem objetivos que eles perseguem. O lucro um destes importantes objetivos. Neste princpio a teoria evolucionria se iguala teoria neoclssica. No entanto, para os evolucionistas a questo mais de buscar o lucro ou realizar esforos motivados pelo lucro do que simplesmente maximizar o lucro, da teoria neoclssica. Assim, a adoo deste posicionamento evolucionista deve-se principalmente a estas questes: (i) as empresas onde atuam os agentes econmicos esto identificadas com a figura do empreendedor (aquele que assume os riscos, toma as decises e recebe as recompensas); (ii) o agribusiness (a empresa pesquisada pertence a este setor) possui caractersticas de mercados competitivos, onde a busca dos lucros condio de sobrevivncia; (iii) as estratgias implementadas podem diferir de empresa para empresa, em parte por causa das diferentes interpretaes das oportunidades e limitaes econmicas e em parte porque as empresas possuem capacidades diferentes entre si. Desta forma, cada empresa vai adotar as mais variadas estratgias para que o seu objetivo mximo seja alcanado. Para que uma empresa tenha sucesso e consiga maximizar seus lucros, os primeiros tericos da estratgia costumavam sinalizar trs condies essenciais: (1) a empresa precisa estabelecer e implementar um conjunto de objetivos e metas funcionais e polticas que ajudemna a definir sua posio no mercado. Nesta viso, a estratgia tida como uma forma de integrar as diversas atividades da empresa. (2) Este conjunto de objetivos e metas estabelecidos facilitam a definio das foras e fraquezas da empresa com relao s oportunidades e ameaas do mundo externo. Assim, a estratgia vista como uma forma de alinhar a empresa com o seu ambiente. (3) A terceira condio dada pela criao e explorao das capacitaes-chave (core competences) da empresa. Desta maneira, a estratgia vista como uma forma de aglutinar e explorar o que na realidade so as nicas foras que uma empresa possui, ou seja, os seus recursos (Porter, 1991). Adotando-se a tica Porteriana sobre a questo estratgica, faz-se necessrio agregar s questes anteriores a varivel ambiente externo. Todas as decises estratgicas da empresa devem ser tomadas mediante considerao desta varivel. Ento, para que as empresas tenham sucesso competitivo preciso que a estratgia adotada conecte as circunstncias ambientais ao comportamento da empresa, com relao aos resultados de mercado. Porter (1985), props que as empresas para tornarem-se competitivas precisam adotar uma das trs estratgias genricas amplas definidas por ele: custo, diferenciao ou enfoque (em custo ou em diferenciao). A vantagem competitiva surge pelo valor que uma empresa
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consegue criar para seus clientes, sendo que este valor deve ultrapassar o custo de fabricao pela empresa. A meta final da vantagem competitiva modificar as regras do ambiente externo em favor da empresa, ou seja, criar assimetrias de mercado. Desta forma, competitividade pode ser definida como a capacidade da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado (Ferraz et. al., 1995, p. 3). Ainda conforme Ferraz et al., a competitividade funo da adequao das estratgias das empresas individuais ao padro de concorrncia vigente no mercado especfico (1995, p. 7). Portanto, analisando-se as questes ambientais como esto colocadas hoje, elas so potencialmente criadoras de ameaas para as empresas em geral. Como transformar esta ameaa em oportunidade ou em vantagem competitiva? Ferraz et al., vislumbram que, dada a capacitao produtiva e tecnolgica existente no pas, a questo ambiental oferece a oportunidade de constituir-se em uma das bases de renovao da competitividade das empresas brasileiras (1995, p. 338). Contudo, faz-se necessria a adoo de uma postura pr-ativa com relao ao meio ambiente, por parte dos empresrios. Esta atitude pr-ativa pode construir, a mdio e longo prazo, vantagens competitivas de difcil superao pelos competidores, conforme Ferraz et al. (1995). Desta forma, janelas de oportunidades comeam a se abrir para aqueles que desde j esto pensando e agindo sobre a questo ambiental. A seguir, identifica-se algumas destas janelas, no pretendendo-se ser exaustivos nesta enumerao: Os ecoprodutos, produtos verdes ou environmental friendly (amigos do meio ambiente) comeam a surgir com fora e sinalizam que est nascendo um novo paradigma de consumo. Atualmente, o ecobusiness est movimentando cerca de 230 bilhes de dlares e absorvendo 1% do total da mo-de-obra nos pases mais desenvolvidos (SEBRAE, 1996, n.8, p.1). As exportaes do ecobusiness so responsveis por cerca de 5 a 10% da produo dos pases desenvolvidos (SEBRAE, 1996, n.8, p.1). O vetor de crescimento do mercado de ecobusiness a elevao do grau de conscincia ambiental da populao (SEBRAE, 1996, n.8, p.1). O ecobusiness um mercado em expanso, sendo que at o ano 2000 est previsto que ele dobrar de tamanho, chegando a US$ 580 bilhes (SEBRAE, 1996, n.8, p.1). Uma pesquisa de mercado elaborada pelo Instituto Gallup e realizada com 22 pases (ricos e pobres) indicou que, 53% dos entrevistados disseram estar dispostos a pagar um preo mais alto pela proteo do meio ambiente. Tambm responderam assim 71% dos brasileiros pesquisados (Maimon, 1994). Conforme Coddington apud Brito (1996), estar inserida em uma escala de produo ambiental no agressiva pode significar para a empresa a possibilidade de agregar valor aos seus produtos [ou seja, poder cobrar mais por eles], pois existe sinergia entre gesto Mercadologicamente falando, os produtos verdes podem ser utilizados com a caracterstica de diferenciao, que Porter sugere como sendo uma estratgia. No obstante, estes produtos tambm podem reduzir os custos de produo da empresa. Tem-se a dupla vantagem (SEBRAE, 1996, n.1, p.1).
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 O MBE (Market-Based Environmentalism) ou mercado baseado no ambientalismo um paradigma emergente. Ele desafia a viso ortodoxa de que objetivos ecolgicos e objetivos de mercado so incompatveis. Relacionamentos cooperativos tais como as alianas verdes e as regulamentaes economicamente amigveis (economicallyfriendly) so fenmenos novos que todavia podem ser implementados estrategicamente pelas empresas (Hartmann e Stafford, 1997). Pensando-se em termos econmicos, mercadolgicos e ambientais, muito menos dispendioso prevenir a poluio do que recuperar reas ambientalmente degradadas e imagens empresariais corrompidas por acidentes ecolgicos (haja vista os casos da Bhopal e Exxon, que afetou a Union Carbide e Exxon Valdez, respectivamente) (Hunt e Auster, 1990). A questo ambiental pode ser vista como uma forma de reduzir custos. Visto que a maioria dos processos produtivos atualmente utilizados so bastante intensivos em utilizao de energia e de matria-prima, a empresa que conseguir modificar seus processos e/ou produtos diminuindo estes insumos pode obter ganhos reais (SEBRAE, 1996, n.1, p.1). A questo ambiental, alm de gerar novas oportunidades de negcios, pode propiciar o surgimentos de inovaes tecnolgicas importantes. Inovar para adequar-se s regulamentaes pode trazer compensaes: utilizar melhor os inputs; criar produtos melhores ou melhorar os resultados do produto (Porter e Linde, 1995). Todas estas questes, ou janelas de oportunidade, podem ser analisadas luz do pensamento de Hamel e Prahalad (1995). Estes autores sugerem que os empresrios precisam desenvolver, urgentemente, uma viso do futuro. Alm de desenvolver esta viso, preciso que o futuro seja criado pela empresa. Ou seja, deliberadamente a empresa precisa criar hoje as assimetrias de mercado que lhe favorecero no futuro. Conforme Hamel e Prahalad (1994, p.64), o truque consiste em ver o futuro antes que ele chegue. Aps mencionar-se algumas das oportunidades que a questo ambiental pode proporcionar s empresas, fica-se pensando que com tantas oportunidades para satisfazer os clientes, deve haver uma forma de obter retorno financeiro com as mesmas. Na opinio de Hamel e Prahalad (1994, p. 42), uma empresa que no seja capaz de assumir um compromisso emocional e intelectual com a criao do futuro, mesmo na falta de uma razo comercial financeiramente irrefutvel, certamente ser apenas uma seguidora. Saber identificar oportunidades no percebidas por outras empresas e explorar estas oportunidades, atravs da reunio e gerao das core competences ou capacitaes-chave necessrias, pode ser o diferencial entre sobreviver ou morrer (Hamel e Prahalad, 1994). A seguir, trata-se do estudo de caso, onde apresentam-se as caractersticas encontradas na FCT, levando-se em considerao a teoria apresentada. 4 O CASO DA FAZENDA CERRO DO TIGRE (FCT) 4.1 Descrio da Empresa A Fazenda Cerro do Tigre (FCT) possui 2.270,9 ha e est inserida em uma regio de vrzeas e coxilhas sita no Tigre, segundo distrito do municpio de Alegrete, no Estado do Rio
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Grande do Sul. Cerca de 720 ha, dos 2.270,9 ha de propriedade da Fazenda, foram destinados ao cultivo de arroz irrigado, ano-base 1997/98, rea produtiva alvo da pesquisa. A FCT uma propriedade que vem passando de gerao para gerao da famlia Dorneles, de Alegrete, estando envolvida com a orizicultura por mais de 80 anos. O Sr. Eurico o proprietrio da Fazenda Cerro do Tigre (FCT), estando no seu comando h cerca de 40 anos. Contudo, aps os filhos Dris e Jnior manifestarem o desejo de atuarem profissionalmente na empresa, o Sr. Eurico passou aos mesmos a responsabilidade de administr-la. A empresa conta com mais quatro gestores, a saber: (1) Ivo, Eng. Agrnomo, responsvel pela rea orizcola (produo, beneficiamento, armazenagem). (2) , Zootecnista, responsvel pela produo, comercializao e manejo da pecuria de corte e ovina e pelas culturas alternativas na coxilha, tais como, milho, soja, sorgo, pastagens, alm da produo de morangos ecolgicos (sem nenhum insumo qumico). (3) pela parte administrativa da empresa. (4) Ana, Eng. Agrnoma, responsvel pela compilao dos dados para o gerenciamento dos custos. Alm dos quatro gestores (Ivo, Jnior, Dris e Ana), a empresa possui mais 32 funcionrios, assim distribudos: escritrio (2); lavoura (26); residncias da Fazenda (4). Os principais produtos da empresa so o arroz agulhinha, que comercializado com casca; e o arroz cateto integral ecolgico, que comercializado j beneficiado e embalado. Estes processos (beneficiamento e embalagem) so feitos dentro da prpria FCT. A comercializao do produto diferenciado (o arroz integral ecolgico), atualmente, feita atravs da Coolmia (Cooperativa Ecolgica de Porto Alegre). Os principais clientes para o arroz agulhinha com casca so a ffem Produtos Alimentcios e a empresa de Onlio Pileco. O arroz cateto integral ecolgico, que responde por quase 3% da produo da empresa, vendido, principalmente, para a Coolmia. Este produto j sai embalado com a marca da Coolmia e com selo indicativo de que produzido na FCT. Os principais fornecedores da empresa so Calcrio Vigor; Adubo e Fertilizantes Piratini; Cooplantio; Semeato, Jacto, SLC Colheitadeiras e Pneus Witt. No ano-base 1996/97, a FCT investiu R$ 27.000,00, cerca de 2,8% de seu faturamento bruto, em treinamento de recursos humanos (R$ 4.330,00) e compra de novas mquinas, desenvolvimento de experincias e testagens de novas tecnologias (R$ 22.670,00). A FCT, tendo em vista seu carter pioneiro, suas atitudes perante a comunidade e seus produtos, j foi agraciada com diversos prmios e trofus, bem como seus gestores, sendo os mais expressivos o Prmio Ecologia, recebido na Expointer de 1996 e o Prmio Destaque Rural, concedido pela FARSUL e pelo SENAR, categoria Propriedade, em 1996. 4.2 As expectativas dos agentes econmicos As expectativas dos gestores, em termos da adoo da PL, podem ter a ver com questes relativas responsabilidade social e conformidade ambiental, mas tambm, e principalmente, com a vantagem competitiva e com a possibilidade de que novos negcios sejam integrados empresa. Entretanto, estas expectativas poderiam ser resumidas em duas palavras: expectativas econmicas.

Relativamente responsabilidade social, englobando a conscincia ambiental, o ecocentrismo, a tica empresarial e os stakeholders verdes, identificou-se o seguinte, em manifestaes dos gestores (G) e dos terceiros2 (T): 1. (G) Se eu usar um agroqumico qualquer eu vou conseguir um ganho maior, mas que custo esse ganho vai trazer para as pessoas das geraes futuras e para os consumidores? 2. (G) para o bem-estar teu, para uma satisfao tua, por que eu acho que difcil tu trabalhares ou fazeres alguma coisa sabendo que aquilo ali vai acabar Ento, quanto mais natural e quanto mais tu puderes proporcionar uma satisfao para a pessoa acho que melhor. Tu no ests enganando a pessoa, o teu consumidor. 3. (G) Eu no desejo para os outros aquilo que no desejo para mim, ou seja, comer produtos envenenados com agroqumicos. 4. (G) Eu prefiro um mundo limpo, sem veneno. 5. (T) Ento, lgico, como o Ivo tinha toda essa sensibilidade de ser um pioneiro, logicamente que ele se sensibilizou tambm por todas essas colocaes. E viu que ele tambm tinha uma responsabilidade como cidado. At porque ele uma pessoa proeminente nas relaes aonde ele tem influncia. Ele achou, ento, que tambm tinha que fazer uma proposta dessas. Ento isso o que eu sinto que . Ento tu vs que a rea dele para o produto ecolgico pequena, em relao rea do produto qumico. Mas justamente assim. Ns tambm temos essa relao, de que tanto a pessoa deve saber o lugar aonde ela est, como ela deve saber como ela deve caminhar, na realidade dela. 6. (T) So poucos que tm assim a questo voltada para a parte tcnica, voltados para a PL, e que esto investindo do prprio bolso, e que transferem gratuitamente esse conhecimento para quem se interessar. Eles viajam muito. O Ivo esteve em Cuba, na Venezuela, ento isso a tudo a integrao... muito bonito o trabalho deles. 7. (T) Ento, o pessoal tm uma educao e uma formao de opinio voltada para a pessoa. No so egocntricos, mas de uma evoluo. Eles so de evoluir, dentro do sistema e do grupo. Essa a educao que o Ivo est transmitindo para seus colaboradores. uma cultura que est sendo impregnada na cabea deles. A expectativa com a vantagem competitiva, envolvendo questes de diferenciao e reduo de custos, foi identificada nestes depoimentos: 8. Ento, com essa participao na Coolmia a gente comeou a materializar como sendo um negcio. Pela primeira vez, a gente materializou como sendo um negcio o fato da gente estar produzindo um produto diferenciado dos outros. Como sendo um negcio, uma vantagem competitiva, ou seja l como queira chamar, uma descommoditizao do produto. 9. A gente est almejando ter vantagem competitiva, pois est se buscando um diferencial nos nossos produtos. Queremos agregar valor ao produto, ter uma marca, ter uma imagem positiva, que se consiga explorar.
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Os terceiros, ou tambm, stakeholders, so qualquer indivduo ou grupo que tenham interesse em saber sobre a performance de um negcio, incluindo os acionistas, os empregados, os clientes, a comunidade e outras partes que possam ser afetadas (Fiksel, 1996).

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10. Vocs acreditam que vocs conseguem diferenciar o produto de vocs? Acho que sim. uma tendncia mundial. E acho que em cima do arroz, porque o arroz ecolgico integral j est abrindo as portas nisso a. Automaticamente, os outros produtos vo andar atrs. 11. O arroz ecolgico integral a gente j vende na Coolmia. A Coolmia de Porto Alegre. Sim, e aqui em Alegrete tambm. J tem um restaurante, o Piattolle, que faz o nosso arroz. Eles tm o maior orgulho de ter o arroz ecolgico integral. Eles esto divulgando e as pessoas esto comendo mais. 12. No plantio direto, por exemplo, os custos so menores. E com o arroz ecolgico integral, tambm se observa a reduo de custos, pois o outro arroz - o polido, j tem mais um processo - o polimento. Ento, os custos so menores com a PL. 13. S que ns ainda no conseguimos atingir o estgio de ter uma produtividade alta com a PL. Mas, como a gente est reduzindo bastante os custos de produo, isso auxilia no fechamento final das contas. 4.3 A Capacidade Empreendedora Tendo em vista que a capacidade empreendedora depende de determinadas caractersticas empreendedoras dos gestores, identificou-se, via entrevistas com os mesmos (G) e com terceiros (T), determinados sinais indicadores desta capacidade. Eis algumas citaes: 14. (G) A gente costuma dormir, comer, trabalhar em cima disso. A gente est sempre pensando na empresa. Aonde tu vais, as vezes at no tem nada a ver com a produo, tu ests em lazer ou algo assim, da a pouco tu te lembras, ou tu olhas alguma coisa em um outro setor, ento tu acabas adaptando. Tu ests sempre em Tem que dormir e comer e 24 horas por dia pensando em alternativas. O que a gente vai fazer? Como a gente vai fazer? Com quem a gente vai falar? 15. (G) Por isso que eu digo, que a busca de informao constante, independente de onde tu vais, do assunto que est sendo tratado. 16. (G) Mas o tipo da coisa assim: A questo de tu comeares a olhar fora 17. (G) Ento, o tipo da coisa... foi uma idia que surgiu... eu estava pensando ... mas se eu pegar e juntar dois mais dois vai dar quatro! E nesse sentido que eu te digo. Cada ano que passa a gente faz um negcio novo, que d O transplante de mudas, por exemplo, a menina dos meus olhos. A primeira coisa que eu fao quando eu entro aqui na fazenda ir olhar o trabalho, por que tu vs o que j andou e o que j est cumprido. 18. (G) Eu sempre tive idias. Sempre fui metido e sempre tive essa mania de pensar e ser meio criativo. Mas no comeo, como eu era novo, eu no entendia, no sabia, e, na cabea de todo mundo, no me davam muita bola, vamos dizer assim... 19. (G) Eu acho que a gente tem que mostrar aos filhos que determinadas coisas que esto acontecendo, no so toa. Elas acontecem porque a gente est trabalhando, porque a gente se esfora, porque a gente faz. 20. (G) Pode ser risco para a maioria das pessoas. Para mim isto no risco, pois tu acreditas tanto naquilo, tu tens assim uma sensao to forte de que aquilo vai funcionar, que vai dar certo, que no um risco, entendeu?
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21. (G) O pai (Sr. Eurico), sempre foi uma pessoa que teve coceira por dentro! Ele nunca conseguiu ficar achando que estava tudo bem, sem enxergar nada mais para a frente. Sempre foi uma pessoa que teve idias diferentes, sempre enxergava , coisas na frente, sabe. Onde estava todo mundo olhando para um lado, ele j estava olhando l para o outro e j estava enxergando mais coisas na frente. (...) Aquela coceira que eu te digo aquela ansiedade de chegar e estar vendo de que maneira pode fazer melhor, como que pode fazer melhor. (...) E ele sempre foi assim uma pessoa inovadora, de perfil inovador. Sempre. Ento eu acho que, isso a, fez com que a gente tambm nunca ficasse parado. 22. (T) Cabe salientar que a iniciativa de utilizar o plantio direto partiu do Presidente da empresa, o Sr. Eurico, a partir do ano de 1985. Este senhor que impulsionou, dentro do Estado do Rio Grande do Sul, a mudana de paradigma relativamente forma de cultivar o arroz irrigado. Portanto, os produtores que hoje adotam esta tecnologia so apenas os seguidores daquele lder. 23. Eu sou super-positivo nesse sentido. Eu acho assim, que a crise que a gente viveu nos ltimos anos foi a coisa que mais facilitou para que hoje eu tivesse toda a convico que eu tenho nas coisas que eu acredito de fazer. s ir botando um tijolinho em cima do outro que vai dar certo, tranqilamente! 4.4 As novas oportunidades Relativamente s novas oportunidades de negcio - englobando as iniciativas estratgicas, inovao de produto, um portflio mais verde, novas aplicaes e um produto mais limpo que os gestores esto vislumbrando, tendo em vista, principalmente as questes ambientais e a PL, identificou-se as seguintes idias, atravs das entrevistas em profundidade com os mesmos: 24. A gente nunca olhou isso como negcio. A gente achava que era uma filosofia de trabalho. Economizar, gerenciar melhor os meios de produo, racionalizar a utilizao do trator, da mquina, era toda uma filosofia de trabalho natural da gente como profissional, como produtor. E de repente, isto comeou a aparecer como sendo uma possibilidade de negcio. Daqui h pouco comeou a aparecer aqui um produto que no levava agrotxico e que tinha um valor. E a a gente comeou a prestar ateno nisto. Olha, isso passa a ser um negcio! 25. ...e talvez este seja o objetivo mais importante, mas mais de mdio-longo prazo. Ento, a gente tem essa idia do arroz como sendo assim o fast-food do arroz, o restaurante do arroz. como sonha o meu sogro, em ter um restaurante em Porto Alegre. E eu, particularmente, digo para ele: o senhor faz o restaurante e eu sou o fornecedor. Eu vou dar um jeito de ter tudo que tipo de arroz, de usar tudo que tipo de processo de fabricao que tiver, para agregar valor nesse negcio. E, sempre usar o arroz limpo, o arroz certificado, o arroz ISO 14000, o arroz com selo verde. No sei, qualquer um desses selos assim que, tranqilamente, a gente vai ter 26. a, ento, que ns estamos procurando mquinas para fazer biscoitos de arroz, bolachinhas de arroz. Ento, ns estamos bolando para ter a marca prpria. A marca prpria do arroz Cerro do Tigre. Provavelmente vai ser esse o nome. Ento, ns vamos estar no mercado tambm. Vamos continuar sendo fornecedores da ffem, continuar fornecendo para a Coolmia, mas vamos ter a marca prpria. Inclusive, a idia de fazer esse negcio aqui porque ns estamos com idia de
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fundar uma cooperativa. Quer dizer, ns estamos fundando uma cooperativa. J est tudo organizado para fundar uma cooperativa, a Cootigre. 27. Mas como a gente j criou todo esse envolvimento e toda a conjuntura est levando e ajudando a outras coisas, ento, para ns, hoje a nova oportunidade de negcio mesmo o agro-ecoturismo. Pela propriedade, como ela j tem toda essa caracterstica assim de estar integrada, ento ela vai despertar o interesse e tambm pelas belezas naturais que fazem parte dela. Isso uma baita de uma oportunidade! Eu acho que estou vislumbrando como uma nova oportunidade. 28. Esse sistema de transplante de mudas eu digo assim: ele um pouco mais caro do que o pr-germinado, mas ele vai te produzir ... o investimento que a gente est fazendo e o risco que a gente est correndo com o transplante de mudas exatamente porque, em vez de ns produzirmos arroz para a indstria, ns vamos produzir semente. E a semente tem um sobrepreo de 40 a 50% em relao ao arroz. 4.5 As Inovaes Com a adoo das atitudes pr-ativas e empreendedoras, por parte dos gestores da FCT, ocorreram diversas inovaes tecnolgicas (de processo, de produto e gerenciais). Eis algumas (1) Processo: adoo do sistema de plantio direto; plantio direto com cultivo mnimo; utilizao das taipas de base larga na orizicultura; criao da taipadeira de base larga, em conjunto com outros produtores; sistematizao dos solos; rizipiscicultura; pr-germinado; transplante de mudas. (2) Produto: de arroz agulhinha com muitos agroqumicos para o arroz cateto integral ecolgico; de arroz agulhinha com muitos agroqumicos para um arroz agulhinha com menos produtos qumicos e/ou com produtos qumicos mais suaves (menos agressivos ao meio ambiente e s pessoas); de um arroz com altas taxas de arroz vermelho (10%), que estava inviabilizando a produo, para um arroz de qualidade Tipo 1; os morangos ecolgicos; o Pesque-Pague; o agro-ecoturismo; o negcio de sementes de arroz. (3) Gerencial: valorizao dos recursos humanos; propiciar conhecimentos aos funcionrios; os funcionrios sentem-se parte integrante do processo e da gesto da empresa; existe liberdade de expresso; existe baixa rotatividade dos funcionrios; os funcionrios, assim como os prprios gestores, possuem uma motivao facilmente identificvel; aps a introduo dos novos sistemas de cultivo, surgiu uma nova maneira de lidar com a lavoura, ocorrendo a necessidade de ter que planejar, com antecedncia, todos os passos de

4.6 A Competitividade A competitividade pde ser identificada por meio de informaes que foram sintetizadas no Quadro a seguir. Este Quadro visa propiciar melhor identificao de vantagens competitivas trazidas pela PL, em termos econmicos, atravs de comparativo entre a commodity e do arroz ecolgico, com base na safra 1996/97, da FCT.

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Produto

% rea 600ha 95,70% 574,2ha 4,30% 25,8ha

Arroz commodity Arroz ecolgico

Custo de Produo* R$/ha 975,00 825,00

Produtividade mdia kg/ha 5000 4500

Remunerao R$/50kg 12,00 15,00

Receita R$/ha 1.200,00 1.350,00

Margem operacional R$/ha e % 225,00 18,75% 525,00 38,89%

Quadro 1. Comparativo entre a produo do arroz commodity e do ecolgico, ano-base 1996/97, FCT. Fonte: Pesquisa de campo. *Obs.: Os valores de custeio incluem no seu clculo a depreciao, o custo de oportunidade da terra, etc.

Conforme depreende-se deste quadro o custo de produo do arroz ecolgico menor em R$ 150,00 ou 15,4%. Entretanto, a produtividade do arroz ecolgico ainda no alcanou o mesmo valor do arroz commodity. Aqui, convm salientar que a produo do arroz ecolgico ainda encontra-se na fase inicial de sua curva de aprendizado, o que pode acarretar a diminuio da produtividade. Tambm faz-se importante salientar que a produtividade do arroz commodity maior, pois feita a incorporao de fertilizantes qumicos (uria) lavoura. Contudo, mesmo com uma produtividade menor de 10%, o arroz ecolgico possui uma margem operacional de 38,89% contra uma margem operacional de 18,75% do arroz commodity, ou seja, uma diferena na ordem de 20,14%. Comprovando-se ainda mais a competitividade do arroz ecolgico perante o arroz commodity, resgata-se os valores de mercado obtidos pelo produto, anotados em dezembro de 1997. Com relao ao preo para o consumidor final do arroz tipo commodity, encontrou-se que nas principais redes de supermercado de Porto Alegre, os preos por 1 kg do produto variaram entre R$ 0,75 a R$ 0,99, em dezembro de 1997. Relativamente ao arroz diferenciado (cateto integral) encontrou-se uma variao bem maior. Para 1 kg deste produto, encontrou-se preos entre R$ 1,75 a R$ 2,76, em dezembro de 1997. Nesta mesma poca, o preo da Coolmia para o arroz cateto integral orgnico estava em R$ 1,32 e para o arroz agulhinha integral orgnico, R$ 1,03. Estes valores denotam que o arroz diferenciado recebe um preo maior, at mesmo na Cooperativa de Produtores (Coolmia).

Respondendo-se aos objetivos geral e especficos propostos para este artigo, tem-se que, para a pergunta (1) dos objetivos especficos - Quais so as expectativas destes agentes econmicos (gestores da FCT)? - identificou-se que os gestores tm expectativas econmicas, pois acreditam que o mercado para produtos saudveis e ambientalmente corretos est em fase de expanso acelerada. O anseio dos consumidores por produtos limpos pode ser observado, principalmente, nos pases desenvolvidos. Com a viso de que esta a grande tendncia dos mercados do futuro, se no os de agora, a FCT est rumando para tornar-se, cada vez mais, uma propriedade rural sustentvel. Com relao pergunta (2) - Que capacidades eles podem ter, desenvolver e explorar, buscando incrementar a vantagem competitiva de sua empresa, via adoo da PL? - pode-se dizer que os gestores j possuem caractersticas empreendedoras que facilitam o incremento da vantagem competitiva da FCT, via gerao de inovaes, sempre tendo em vista a questo da

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Para a pergunta (3) - Que oportunidades podem ser vislumbradas, tendo em vista as questes ambientais? - identificou-se que os gestores possuem uma capacidade distinta, em termos de viso de futuro. Assim, suas expectativas neste sentido so de que a PL uma tendncia mundial inquestionvel. Quem desenvolver agora os caminhos em direo uma PL, pode ser um dos primeiros a colher os frutos desta nova tendncia mercadolgica. Portanto, est bastante claro para eles que seu objetivo atual oferecer ao mercado um produto diferenciado (sem agrotxicos, um produto ecolgico e com marca prpria). Com esta estratgia pretendem atingir nichos especficos de mercado. De fato, constata-se que a FCT prepara-se e capacita-se para atender a estes nichos. A PL pode ser considerada como alicerce de um novo negcio que a empresa pretende atuar - o agro-ecoturismo. Este novo negcio baseia-se nos conceitos de uma alimentao mais pura e saudvel (sem agrotxicos) e no meio ambiente preservado, para que a fruio das pessoas, naquele lugar, seja plena. Respondendo-se ao objetivo geral do trabalho que era - identificar a gerao de inovaes e competitividade, aps a adoo da Produo Limpa (PL) - tem-se que foram identificadas diversas inovaes, tanto de processo, como de produto e gerencial. Estas inovaes trouxeram maior competitividade para a FCT, como pde ser constatado pelo estudo de caso.

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