Unida d VI I.

Costeo de l a ca lida d

Semana 13

Presentacin

nnovacin, mejoramiento de procesos, mejoramiento de productos y de servicios, son algunos conceptos que van ligados con la calidad. Si se busca que los productos y servicios ofrecidos por las organizaciones contengan esta caracterstica, no slo se debe enfocar al producto o al servicio en s, pues existen actividades que se manejan alrededor de ellos que inciden en la calidad de los mismos y que obviamente repercuten en los costos. Una vez entendida la importancia de la calidad en los procesos productivos de una entidad, daremos paso al estudio del control de los costos de calidad, as como algunos costos adicionales a los productivos, pero que se relacionan directamente con la calidad de un bien o de un servicio.

Objetivos especcos
El alumno analizar los dos tipos de enfoques de los estndares de calidad e identificar el uso de informes de calidad como elementos para medir y contrastar la informacin de un determinado tiempo. El alumno apreciar la importancia de los costos de administracin y de distribucin y los objetivos de cada uno, as como relacionar estas acciones como partes importantes dentro del proceso de calidad. 151

Tema y subtemas
VII Costeo de la calidad
VII.3 VII.4

Control de los costos de calidad Importancia y objetivos de los costos de administracin y distribucin

Conta bilida d de costos

VII.3 Control de los costos de calidad

Los informes de desempeo son de utilidad para los programas de mejoramiento de la calidad. Identificar los estndares o normas de calidad que deben integrar un informe es un elemento clave.

Seleccin de los estndares de calidad

1. Enfoque tradicional
Enfoque tradicional NAC

En este enfoque la norma apropiada de calidad es un Nivel Aceptable de Calidad (nac o aqi por sus siglas en ingls). nac es simplemente la admisin de que se reproducir y se vender cierto nmero de productos defectuosos, por lo general refleja el estado actual de operacin, no el que es posible si se tiene un excelente programa de calidad. Como base para un estndar de calidad, nac representa el mismo problema para la experiencia histrica para las normas de uso de materiales y de mano de obra: podra perpetuar los errores del pasado.

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El nivel aceptable de calidad nac presenta problemas adicionales: Por qu planear elaborar cierta cantidad de artculos defectuosos? Por qu no mejor planear hacer el producto de acuerdo a las especificaciones? Cuntos clientes aceptaran un artculo sabiendo que estar defectuoso? Cuntos clientes elegiran otro proveedor que no ofrece mrgenes de artculos defectuosos? 2. Enfoque total de calidad
Enfoque de alta calidad
JAT

Es un estndar que suele denominarse cero defectos. Necesita que los productos se produzcan y se entreguen de acuerdo con los requerimientos. Las empresas que buscan enfocarse en la calidad total optan por el enfoque de manufactura jat, aunque este no es indispensable para conducirse hacia el control de la calidad total. El estndar de calidad total quiz no sea alcanzable, pero existen evidencias de que es muy posible acercarse. Los defectos son causados por falta de conocimiento o atencin, situaciones que se pueden corregir, la primera con capacitacin y la segunda con liderazgo.

Los defectos se pueden corregir con capacitacin y liderazgo

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Cuanticacin del estndar de calidad

La calidad se puede medir por sus costos, a medida que stos disminuyen se genera una calidad ms alta, al menos hasta cierto punto. Incluso si se alcanzan cero defectos, la organizacin ha de tener costos de prevencin y de evaluacin. Una empresa con un programa de administracin de calidad bien llevado puede salir adelante con costos de calidad de cerca de 2.5% de las ventas. El estndar o norma de 2.5% es para todos los costos totales de calidad. El costo de factores individuales de calidad, como la capacitacin de calidad o inspeccin de materiales, sera menor. Cada organizacin debe determinar la norma apropiada para cada factor individual. Los presupuestos sirven para fijar el nivel de gasto por estndar, de modo que el costo presupuestado se sujete al objetivo 2.5%. 1. Estndares fsicos: Son las medidas fsicas de calidad como nmero de defectos por unidad, porcentajes de fallas externas, errores de facturacin, errores de contratos y otras medidas fsicas. Para estas medidas, el estndar de calidad es cero defectos o cero errores. El objetivo es todos hganlo bien a la primera. 2. Estndares de calidad a intervalos: La norma de cero defectos es una meta a largo plazo para la mayora de las organizaciones que la adoptan. La capacidad para lograrla est fuertemente ligada a la calidad de los proveedores, ya que stos significan un porcentaje importante de los costos de produccin. Lleva tiempo desarrollar las relaciones con los proveedores y asegurar la cooperacin necesaria, tambin puede llevar varios aos lograr que el personal de la compaa entienda la necesidad de mejoramiento de la calidad y confe en el programa. Para lograr medir el avance durante ese largo plazo, la organizacin se puede apoyar en los estndares de calidad a intervalos, ya que estos expresan lo objetivos de cada ao. 153
Descripcin de estndares de calidad a intervalos Norma para gastos totales de calidad

Norma para factores individuales de calidad

Objetivo de los estndares fsicos

Informes de desempeo de calidad

Los informes de calidad miden el avance realizado por un programa de mejoramiento de calidad de la organizacin.
Descripcin de informes de calidad

Conta bilida d de costos Tipos de reporte de avance

Se pueden medir y reportar tres tipos de avance: 1. Avance con respecto al estndar u objetivo del perodo actual (un documento de estndares a intervalos). 2. La tendencia de avance desde la concepcin del programa de mejoramiento (un reporte de la tendencia de perodos mltiples). 3. Avance respecto al estndar u objetivo a largo plazo (un informe de largo plazo).

Tipos de desempeo de calidad

A continuacin se presenta la descripcin de los tipos de informes de desempeo de calidad de acuerdo con los avances anteriormente mencionados: 1. Informe de estndares a intervalos

Caractersticas del informe de estndares a intervalos

La organizacin debe establecer cada ao un estndar de calidad a intervalos y hacer planes para alcanzarlo. El nivel proyectado puede expresarse en unidades monetarias presupuestadas por categora de costos de calidad y por partida de costos de cada categora. Al final de cada ao el informe de desempeo de control de calidad a intervalos compara los costos reales de calidad contra los presupuestados. Y permite tomar las medidas correctivas necesarias. 2. Tendencias de perodos mltiples

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Caractersticas de las tendencias de perodos mltiples

Es una grfica o un diagrama que rastrea el cambio de calidad desde el principio del programa hasta el presente. Al graficar los costos de calidad como porcentaje de ventas en el tiempo puede evaluarse la tendencia general en el programa de calidad. Se pueden obtener elementos de juicio adicionales cuando se grafica la tendencia por categora individual de calidad. Ejemplo de grfica de tendencias de perodos mltiples:

Porcentaje de ventas

Nivel establecido

Aos

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3. Estndares de largo plazo Al final de cada perodo debe presentarse un informe que compare los costos de calidad reales con los presupuestados por la organizacin. Los costos objetivos son costos de valor agregado. Las variaciones son costos que no agregan valor, por ello el informe de desempeo de largo plazo es una desviacin del informe de costos de valor agregado y costos que no agregan valor. Para lograr la calidad planteada, la organizacin debe invertir en incentivos de su personal mencionados en el tema anterior.

Caractersticas de los estndares de largo plazo

VII.4 Importancia y objetivos de los costos de administracin y distribucin

La calidad tambin va relacionada directamente con la productividad y no solamente con la produccin. La reduccin del nmero de unidades defectuosas es una mejora de la calidad, mientras que la reduccin de la cantidad de insumos utilizados mejora la productividad. Tanto los insumos como el personal intervienen en ambos aspectos, por lo que los costos de administracin y distribucin tienen tanta importancia como los costos de produccin. En general se conoce que cualquier organizacin en su interior lleva a cabo cuatro funciones sustantivas independientes de los fines a los que se dedique (lucrativo o no lucrativo), estas funciones son: Produccin Distribucin Administracin Financiamiento
Tipos de costos Funciones sustantivas de las empresas La calidad en relacin con la productividad

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Desde la perspectiva de los costos modernos se visualizan dos tipos de costos en estas entidades: Costos de produccin o manufactura Costos de no produccin o de operacin (en estos se encuentran los costos de distribucin, administracin y financiamiento)

Conta bilida d de costos

Si se conjuntan los dos tipos de costos, se puede visualizar que la importancia de los costos de distribucin y de administracin son derivados de actividades de apoyo a la produccin, pero son igualmente significativos. En un escenario cualquiera donde una organizacin produce con cero errores un producto, el beneficio de la mxima calidad en produccin debe tambin acompaarse con calidad de cero errores en la funcin de vender y de administrar.
Aspectos que la organizacin debe controlar

Los aspectos que la organizacin debe controlar en estas funciones son entre las ms comunes: En los costos de comercializacin: Costos de obtener pedido Costos de llenar pedido En los costos de administracin: Polticas de depreciacin de los activos fijos tangibles Polticas de amortizacin de los activos fijos intangibles Polticas de contratacin del personal Condiciones laborales

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Benecio para la organizacin

El beneficio para la organizacin al controlar y optimizar los costos de no produccin ser evitar que la mejora obtenida, al producir con cero fallas el producto, reduzca la utilidad por falta de vigilancia de los costos operativos. Los criterios de seleccin de los costos de distribucin y administracin sujetos a control son diferentes en cada organizacin y las tcnicas de control aplicables pueden ser tambin las mencionadas para los costos de produccin.

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Lecturas complementarias
El cliente siempre tiene la razn, o no?
Por Rafael Funes Platicaba con uno de nuestros clientes ms antiguos y recordbamos cuando iniciamos nuestra relacin de negocios. Han pasado muchos aos y la vida ha dado muchas vueltas, en ambos casos. De pronto me pregunt, Rafael, sabes qu es lo que ms recuerdo de las discusiones que tuvimos durante la implantacin?. Nunca imagin la respuesta. Pens en las largas jornadas previas a la puesta en marcha, en las semanas posteriores cuando nos enfocamos en mantener estable su operacin ya con DynaWare el nuevo sistema, o bien en las maratnicas juntas en las que definimos la forma en que la solucin iba a operar de la mejor manera. No la atin. En tu frase esa que usas frecuentemente y que dice que el cliente no siempre tiene la razn, y que luego refuerzas con un es ms, casi nunca la tiene. Me re. Al momento empec a preguntarme por qu recordara esa frase en especial. Supongo que puse cara de what, ya que de inmediato empez a contarme la historia. Me dijo que la primera vez que la escuch le cay muy gorda, junto conmigo por supuesto. Cmo es que un proveedor se atreva a decirle en su cara a un posible pero poco probable cliente, que l poda no tener la razn?, ya que desde pequeo le haban enseado que el cliente siempre tiene la razn. Sonre con un poco de pena. Confes que se qued pensando en la frase y no pel mi presentacin durante algunos minutos. Cuando su mente regres a mi monlogo, la idea haba empezado a parecerle menos descabellada. Al trmino de mi exposicin nos dio las gracias a mis colaboradores y a m y nos pidi que coordinramos las actividades subsecuentes con su Director de Operaciones, quien sera el responsable del proyecto. Conforme mi equipo fue haciendo su trabajo de diagnstico y, sobre todo, durante la presentacin de la prueba de concepto, la nocin de que el proveedor podra, al menos a veces tener la razn, fue tomando cada vez ms fuerza en su mente. Me cont que cuando tuvo que tomar la decisin final saba que nuestro producto iba a ser la mejor opcin y que nuestras credenciales en cuanto al servicio

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aseguraban el xito de su proyecto. Sin embargo, el precio segua siendo una barrera. Estbamos casi cincuenta por ciento por encima de nuestro ms cercano competidor. Entonces regres a su mente el asuntito de la razn y de los clientes, o los proveedores para el caso. Durante el diagnstico haba visto a mis colaboradores discordar con l y con su gente en varios aspectos fundamentales relacionados con la puesta en marcha y futura operacin de DynaWare en su empresa. Eso no lo haba escuchado de nuestros competidores. Nos haba odo decir hasta el cansancio que la responsabilidad del xito del proyecto dependa de l y de su gente, no del personal de DynaWare. La competencia le ofreca tardarse la mitad que nosotros, pero que si se tardaban ms, le garantizaban todo el tiempo adicional necesario sin cobrrselo. Nosotros le prometamos que si l o su gente se retrasaban, le bamos a seguir cobrando hasta que el proyecto concluyera, pero que le asegurbamos que su empresa poda terminar el proyecto en el tiempo y costo presupuestados si l se asuma responsable del mismo. Despus de un largo debate interior, decidi que nosotros estbamos siendo honestos con l, a riesgo de perder la cuenta y, aunque nuestra competencia le deca lo que quera escuchar, eso no era lo mejor para su empresa. Entonces comprendi con mayor claridad el verdadero significado de que el cliente no siempre tiene la razn. No se trataba de disentir por el slo deporte de hacerlo.
El cliente no puede tener la razn porque no la conoce

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El cliente no puede tener la razn en lo que no conoce, para eso nos contrata, para que los que s conocemos le digamos qu debe hacer para llevar a su organizacin a un mucho mejor estado. Imagnense que el paciente le informe al mdico su propio diagnstico, la terapia que deber aplicar y, para acabarla de amolar, cmo debe llevarla a cabo. El proveedor es el experto en su producto y servicio, no el cliente. El cliente es el experto en su empresa, no el proveedor. Slo trabajando juntos podrn alcanzar el xito. Con el tiempo incorpor este concepto a las relaciones con todos sus clientes, llevndolas del clsico modelo de yo soy el (MAGNNIMO) CLIENTE y t el (dependiente) proveedor, a uno de complementariedad en el que cliente y proveedor dependen mutuamente y de comn acuerdo para alcanzar sus metas de crecimiento y generacin de riqueza. As, dej de trabajar con algunos clientes que se resistieron a establecer relaciones de respeto mutuo. Tambin reevalu la relacin con sus proveedores y cre vnculos con los mejores, con base en la confianza entre ambas partes y el trabajo en equipo. No puedo negar el gusto que me dio saber esto. Sobre todo porque durante la fase final de la implantacin de DynaWare, ellos y nosotros tuvimos fuertes desavenencias que hubieran parecido insalvables.

Cliente y proveedor dependen mutuamente y de comn acuerdo

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Hoy nuestro cliente ha cuadruplicado sus ventas con el doble de sucursales a lo largo y ancho del pas. S que el mrito es suyo, pero los proveedores que lo hemos apoyado con nuestros productos y servicios hemos hecho nuestra parte. Adems, nosotros nos hemos beneficiado directa e indirectamente de su crecimiento. Esto es ganar-ganar, en serio.

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Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Selecciona la respuesta correcta. 1. Est relacionada directamente con la productividad y no solamente con la produccin. La reduccin del nmero de unidades defectuosas es una mejora de la: a. produccin b. calidad c. productividad 2. Miden el avance realizado por un programa de mejoramiento de calidad de una organizacin. a. Informes de costo b. Informes de produccin c. Informes de desempeo 3. Es un estndar que suele denominarse cero defectos requiere que los productos se produzcan y se entreguen de acuerdo con las especificaciones. a. Enfoque total de calidad b. Enfoque tradicional c. Enfoque del costeo de calidad 4. Son las medidas fsicas de calidad como nmero de defectos por unidad, porcentajes de fallas externas, errores de facturacin, etc. a. Estndares de intervalos b. Estndares de largo plazo c. Estndares fsicos 5. Al final de cada perodo debe presentarse un informe que compare los costos de calidad reales del perodo con los presupuestados por la organizacin. a. Estndares de intervalos b. Estndares de largo plazo c. Estndares fsicos

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Glosario
Estrategia: Coordinacin de actividades para alcanzar un objetivo. Productividad: Relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energa, etctera. Arroja un resultado favorable de valor entre precios y costes. Productividad: Crear cosas o servicios con valor econmico.

Fuentes de informacin
Funes, R. (2006). El cliente siempre tiene la razn o no? Consultado en febrero 21, 2008 en http://portal.imcp.org.mx/content/view/2375/200/ Hansen, D. y Mowen, M. (2003). Administracin de costos. Contabilidad y control. Mxico: Thomson Learning.

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Panel de vericacin
Instrucciones: Selecciona la respuesta correcta. 1. Est relacionada directamente con la productividad y no solamente con la produccin. La reduccin del nmero de unidades defectuosas es una mejora de la: a. produccin b. calidad c. productividad 2. Miden el avance realizado por un programa de mejoramiento de calidad de una organizacin. a. Informes de costo b. Informes de produccin c. Informes de desempeo 3. Es un estndar que suele denominarse cero defectos requiere que los productos se produzcan y se entreguen de acuerdo con las especificaciones. a. Enfoque total de calidad b. Enfoque tradicional c. Enfoque del costeo de calidad 4. Son las medidas fsicas de calidad como nmero de defectos por unidad, porcentajes de fallas externas, errores de facturacin, etc. a. Estndares de intervalos b. Estndares de largo plazo c. Estndares fsicos 5. Al final de cada perodo debe presentarse un informe que compare los costos de calidad reales del perodo con los presupuestados por la organizacin. a. Estndares de intervalos b. Estndares de largo plazo c. Estndares fsicos

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