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A dministr acin del inventa r io

Semana 5

Presentacin

n lo que respecta al tema de la administracin de inventarios, lo primero es definir que al interior de una empresa se le conoce como la capacidad con la que cuenta para almacenar. Mientras ms capacidad para producir su producto final se lograr atender con anticipacin la demanda de ste. Por consiguiente, una gran empresa manufacturera se mide en parte por la capacidad de almacenaje que tenga de su producto terminado. Es por este hecho que en realidad el nmero de inventario no representa ningn problema para la empresa debido a que esto se representa como la cantidad de ganancias que obtendr.

Objetivos especficos
El alumno analizar las caractersticas de los diferentes modelos de inventario que se aplican al interior de las empresas. El alumno describir la funcin del sistema Just in time, justo a tiempo, que se aplica al interior de las organizaciones. 47

Tema y subtemas
I. Administracin del inventario III
III.2 III.3

Modelos de inventario Sistemas Just in time

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III.2 Modelos de inventario

Definicin de los modelos de inventario

Los modelos de inventario se determinan con base en cundo y cunto se debe ordenar. El inventario puede efectuarse sobre la materia prima, los productos en proceso, los productos terminados, etctera. Los modelos de inventario se seleccionan con base en el tipo de producto que se est inventariando, pues habr algunos que por su costo requieren de un proceso ms exhaustivo y cuidadoso. Existen diversos modelos de inventario, dentro de los cuales nosotros revisaremos dos tipos: Modelos de inventario determinstico Modelo para periodos mltiples

Modelos de inventario determinstico

Caractersticas de los modelos de inventario determinstico

Este modelo, tambin conocido como de demanda constante, indica que siempre se manufactura el mismo producto y por tal razn no existen cambios en los pedidos de compra. Existen cuatro tipos de modelo de inventario determinstico: Compra sin pedidos pendientes. Este modelo se refiere a la compra que se realiza cuando hay una baja en el nivel de inventario de cierto producto y requiere ser provisto. Con anticipacin, la empresa tiene determinado un nivel mnimo de producto que cuando se alcance, de manera automtica, se procede a la compra para llenar el almacn con la cantidad necesaria de ste. Compra con pedidos pendientes. En este caso el pedido de compra se realiza cuando no hay producto en existencia y por tanto no se puede proveer. El proceso de compra se efecta cuando el cliente exige el producto. Este modelo de inventario es peligroso para una empresa pues implicar grandes prdidas tanto econmicas como de clientes. Por tal razn, se sugiere mantener cierto nivel de materia en inventario para evitar esta prctica. Produccin con pedidos pendientes. Como en el modelo anterior, no existe producto para atender las demandas del cliente, sin embargo, ste est dispuesto a esperar para ser provisto. El proceso que se sigue consiste en realizar el pedido de compra, agotar el tiempo de produccin y una vez que el producto est en almacn, se efecta su entrega al cliente.

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Produccin sin pedidos pendientes. A diferencia del modelo anterior, en este se prev la falta de materia prima y en cuanto llega la cantidad de producto o materia en inventario a un nivel medio, se realiza la compra para evitar el faltante ante el cliente, provocando que siempre exista materia en almacn. De acuerdo a las actividades que realicen cada industria y la forma de ventas y produccin, se deber de aplicar el sistema que mejor convenga.

Modelo de inventario para periodos mltiples

Este modelo est enfocado a producciones de grandes dimensiones en donde el almacenar cientos o miles de productos es imposible o sumamente costoso. ste se aplica principalmente en las empresas cuya produccin depende de muchos factores, como son: La cantidad de productos a realizar, dependiendo de los pedidos confirmados. Los costos de la materia prima (en la industria manufacturera que requiere el uso de cobre se debe obtener el costo ms bajo para no afectar el precio del producto). Los precios para trasladar los equipos o productos (en muchos casos los productos slo se obtienen del otro lado del mundo y se tienen que trasladar en barco o en avin). El costo por almacenaje. Este modelo de inventario es aun ms complicado ya que depende de muchas variables y los clculos para realizar la produccin son aun ms complejos que el anterior.
Caractersticas del modelo de inventario para periodos mltiples

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III.3 Sistemas Just in Time

El sistema Just in Time o sistema de produccin Toyota es uno de los tantos sistemas de mejora efectiva en la gestin de la produccin que fueron creados por las industrias japonesas en la poca de la posguerra. Este sistema fue diseado en la empresa automotriz Toyota, al percatarse que no contaban con la infraestructura ni con los recursos necesarios para poder competir con sus rivales occidentales.
Definicin de sistema Just in Time

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Surgimiento del sistema

Este sistema surge como resultado del anlisis de adecuar los recursos a las demandas para la obtencin de automviles de esta marca. La principal ideologa de este sistema es: Producir lo necesario, en cantidades necesarias, en el momento necesario; de ah la traduccin justo a tiempo. Si bien es cierto que este sistema surge de las filosofas ancestrales que caracterizan al pueblo japons, y que todo el mundo occidental crea que no era posible implementar estas prcticas en las plantas de ensamble automotriz debido a la ideologa social, ha quedado demostrado que no depende de la sociedad y sus creencias, sino en el cambio de mentalidad individual y colectiva dentro de una institucin. Asimismo ha quedado demostrado que no slo es posible utilizar este sistema en las ensambladoras automotrices, sino que es aplicable en cualquier sector de la produccin o transformacin y en cualquier sociedad sin importar el origen de sta.

Ideologa del sistema

El sistema en Mxico

En nuestro pas muchas empresas, de distintos mbitos, han establecido este sistema para mejorar su gestin de produccin y con ello sus beneficios contables. Describiendo mejor este sistema decimos que se producen solamente las cantidades necesarias, en el momento exacto en que se requieren y as lograr que la demanda de producto se satisfaga sin ningn contratiempo. Y a su vez, mantener un sistema de produccin continuo que fluya sin excesos de trabajo pero que no sea demasiado ligero para que el ambiente se torne en una baja exigencia laboral. Se eliminan las grandes cantidades de materia existentes en almacn y no se produce en grandes masas para tener los anaqueles llenos de producto esperando a ser vendidos. Es decir, se crea un sistema de informacin amplio de todos las reas sin centralizar la informacin y se eliminan los grandes volmenes de materia, teniendo un flujo transparente de materia y llevando el inventario a casi cero, pues de lo contrario se corre el riesgo de no cumplir con las exigencias de producto por parte del consumidor y esto acarreara problemas econmicos a la empresa por la necesidad urgente de materia.

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Caractersticas del sistema just in time

Cuando se logra el inventario casi cero, podemos encontrar algunas caractersticas que reflejan la finalidad del sistema. Alta calidad casi ligada a la perfeccin. Se tienen escasos rechazos de producto final o intermedio, logrando as una produccin continua eficaz. Produccin estable. Debido a que se logra estandarizar un sistema de produccin libre de errores y estable sin importar la demanda de producto. Simplificacin. Debido a que el personal puede desempear varias funciones dentro de su puesto de trabajo y los equipos son adaptables a distintos procesos dentro de su funcionalidad.

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Flujo de trabajo uniforme dentro de la planta. Aqu se observa que el trabajo es continuo y sin afecciones o prisas por incrementos de ste. En este caso es fcil observar algunas reas que se requiere que entren al flujo de trabajo. Por ejemplo, en la lnea de produccin es ms fcil que se logre un flujo continuo de trabajo sin importar la cantidad de producto que se realice, pero en el rea de mantenimiento de equipos es ms difcil lograr que se tenga este resultado, debido a que es indeseable que diario se descomponga un equipo, o que al estar todos los equipos funcionando se tenga sentado a todo el personal esperando alguna falla. Este sistema pretende lograr uniformidad en todas las reas de trabajo involucradas dentro de la institucin para as lograr una alta productividad en cada una de las reas, sin afectar el desempeo de otras. Uno de los subsistemas que utiliza este sistema just in time es el sistema kanban.
El sistema Kanban

El sistema kanban es un sistema que tiene como finalidad el desencadenar el proceso de produccin a partir de unas tarjetas que recorrern todo el sistema de produccin y regresarn a su origen cuando se realice nuevamente el ciclo. Existen varios sistemas kanban los cuales son aplicables para transporte y para proceso. El proceso de sistema kanban parte del uso de una tarjeta que se coloca al inicio de la lnea de produccin y para seguir a travs de las lneas por las que pase. Esta tarjeta contiene la informacin necesaria del producto que se est solicitando se manufacture. Debido a que es una cadena, la siguiente estacin enva otra tarjeta, la cual solicita la cantidad de materia que ser requerida para cumplir con el primer proceso. As sucesivamente se irn moviendo tarjetas en las distintas reas que involucren sus actividades (produccin, almacn, compras, calidad, mantenimiento etc.) para que cada uno realice su funcin y una vez que se llegue al final del proceso y se obtenga el producto terminado, se regresan las tarjetas a su punto inicial para realizar nuevamente el proceso de forma sistemtica. En este sistema de trabajo cada quien realiza las actividades necesarias para lograr el objetivo final que es el producir lo que se necesita, cuando se necesita, en el tiempo necesario. Como nos podemos dar cuenta la implementacin de este sistema de gestin de la calidad suena sencillo y hasta divertido, y puede serlo pero se requiere de un gran compromiso de todas las partes involucradas en la planta debido a que una falla dentro del proceso perjudica al resto de la cadena. Si bien es cierto que es aplicable a cualquier industria, lo difcil es lograr que el personal que labora cambie sus hbitos o costumbres y logre adaptarse a estos sistemas manteniendo el estilo de trabajo y comprometindose siempre a mejorar.
Proceso kanban

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Lecturas complementarias
Just in time: el camino a la excelencia 1
La dcada de los 80 ser testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias, los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para equiparar en calidad, costos y servicios a los nuevos competidores de categora mundial. El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos competidores como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnologa de vanguardia, la fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en costo. El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la produccin justo a tiempo (just in time), la gestin total de calidad y el involucramiento total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple ofensiva. Los fabricantes de productos finales que han encarado esta triple ofensiva se ven necesitados a los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categora mundial, pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la bsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.

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Un poco de historia
Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto blico, y por otro, ser el nico pas que habiendo participado en la contienda no sufri daos en su estructura productiva, le confera el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrs. A ello deba sumarse en el caso de Japn, que sus productos contaban con una muy mala reputacin en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocan completamente las caractersticas del mercado norteamericano.
1

Just in time: el camino hacia la excelencia. Consultado en enero 21, 2011 en: http://www.tuobra.unam.mx/ publicadas/050912100407- JUST.html

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Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y otros tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. En ese momento no haba quin detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. Pero a mediados de los 60 el entorno global empezara a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego ms all de las fronteras nacionales. A fines de la dcada de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos econmicos. Toyota trat de imitar la estrategia pero fracas como producto de la baja calidad y diseo de sus unidades. Pero transcurridos unos aos y luego de las enseanzas acumuladas, Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compaa de Nissan, pero esta vez con ptimos resultados. Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehculos que eran comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y japoneses. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos aos. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y ms especficamente en el segmento de clientes que requeran de copiadoras de bajo volumen. As empresas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de mquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tom nota de tal situacin, no consider que las empresas japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tena escaso potencial, Xerox concentr su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el mercado de alto volumen. En el mercado de las motocicletas Honda entr en 1960 en los Estados Unidos con vehculos pequeos y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemnico no vio en las unidades un peligro a su posicionamiento en el mercado. A Honda se sumaron luego Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posicin de mercado, an en las motos de alta cilindrada. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y ms lucrativos, as como por sus principales competidores de los Estados Unidos. Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones norteamericanas, como as tambin las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Competencia que no slo se daba en materia de precios, sino tambin de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de electrodomsticos, en sinnimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para imponer precios superiores (premium).

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Sumndose a los japoneses, se hicieron presente tambin productores muy esmerados de Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores de electrnicos tales como Suylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los aos 80 las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith. La industria automovilstica norteamericana, pero tambin la europea, han sido las principales vctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la produccin. Distintos pases occidentales sufrieron su desdn por el cambio y la innovacin, tanto de los productos como de los procesos industriales. Slo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza, la industria de mquinas fotogrficas de Alemania y las mquinas herramientas estadounidenses. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar inters por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses, ms all del tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una utilizacin ms eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por la razn en su eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnologa en la mxima produccin con el mnimo de insumos. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy da empresas de Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el prximo gran salto. China Continental no slo est creciendo, sino que lo hace preocupndose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. Para ello estn contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japn y de los Estados Unidos.

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La reaccin de Occidente
En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodologa del benchmarking, programa de puntos de referencia competitivos, al cual define como el proceso continuo de medicin de sus productos, servicios y prcticas en relacin con sus competidores ms difciles, como as tambin con las empresas lderes en determinados procesos. Xerox observa lo que estn haciendo y obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo

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gigantescos avances en materia de calidad, costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la lnea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por milln, y fij un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 mquinas bajaron de 91 a 12, y se fij un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compaa fij la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo tambin las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%; el tiempo de entrega de fabricacin baj de nueve a cinco meses; y el inventario se redujo de 99 a33 das, fijndose como meta los nueve das. Harley-Davidson respondi de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implic adoptar los sistemas de gestin japoneses del Just in Time. Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control, Omark y Motorola son algunas de las ms destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est centrada en la eliminacin sistemtica de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello implic a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros, sobretodo japoneses, aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y administrativos. En el caso de Motorola, en 1981 su Comit de Polticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compaa, en un lapso de cinco aos, e incluy hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. En 1986, la empresa haba logrado y an supera sus metas. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99.9997% de partes sin defectos, o sea 3,4 defectos por milln de oportunidades. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego dara en llamarse la Teora de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de produccin sincronizada. La Teora de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso una teora de gestin bajo el estilo de una novela sobre un director de fbrica. La fbrica en cuestin se encuentra en graves problemas y a raz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta direccin de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prcticas de gestin que estaban creando tremendos problemas. En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de informacin de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que est sufriendo la fbrica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios, el sistema de contabilidad de gestin tradicional centra su atencin principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por

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unidad de producto. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones, el sistema de contabilidad de gestin casi invariablemente habra enviado seales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. A partir de all se desarrolla una nueva metodologa de mejora continua, fundamentada en la eliminacin sistemtica de cuellos de botella a los efectos de la mejor sincronizacin de los procesos productivos, reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario, incrementando los niveles de rotacin, mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega, e incrementando los niveles de rentabilidad.

La potencia del Just in Time

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en trminos de just in time significa concentrarse en la deteccin y eliminacin sistemtica de desperdicios. De all la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestin han logrado niveles anuales en la rotacin de inventario de dos dgitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logr reduciendo a su mnima expresin el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparacin y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por milln las fallas en los productos, eliminar las averas, y mejorar el layout en la planta productiva. Esos notables incrementos en los niveles de rotacin redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad. El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visin de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin durante la crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las empresas y sobre todo las automovilsticas tenan ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petrleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa poca cuando las dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS).

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Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta. a. La empresa adquiere producto cuando existe un nivel mnimo de ste, ejecutando la compra de manera automtica. b. La compra de productos se efecta cuando no existe ya en almacn, lo que implica que no se puede proveer. c. Consiste en realizar el pedido de compra, agotar el tiempo de produccin y una vez que el producto llegue al almacn, se efecta la entrega al cliente. d. Modelo que prev la falta de material y cuando llega a un nivel medio, de manera automtica se efecta la compra porque existe un pedido que cumplir. ( ) Produccin sin pedidos pendientes ( ) Compra sin pedidos pendientes ( ) Produccin con pedidos pendientes ( ) Compra con pedidos pendientes

Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. El sistema just in time tambin es conocido como sistema de produccin kanban. 2. El sistema just in time es originario de las industrias japonesas. 3. Kanban es un subsistema de just in time. 4. El sistema just in time utiliza tarjetas para guiar la lnea de produccin. 5. Los rechazos de producto final son una caracterstica del sistema just in time. _____ _____ _____ _____ _____

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Glosario
Kanban: Tambin denominado sistema de tarjetas, es un sistema de informacin que controla la produccin al interior de la fbrica, utilizando tarjetas que se colocan en los contenedores y que sirven de testigo del proceso. Inventario: Registro documental de bienes de una entidad o empresa, en un perodo de tiempo.

Fuentes de informacin
Moya, M. (1990). Control de inventarios: investigacin de operaciones 4. San Jos de Costa Rica: EUNED. Riggs, J. (2008). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control. Mxico: Limusa. (Fragmento). 58