CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO Las teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo.

Se consideran tres estilos de liderazgo, 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) La rejilla administrativa y el liderazgo como implicado de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso m imo al mnimo de poder e in!luencia. ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD Los lderes aplican tres estilos bsicos. El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El lder democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participaci"n. Esta clase de lder va desde la persona #ue no emprende ninguna acci"n sin el curso de sus subordinados $asta otra #ue toma decisiones por s sola pero antes de $acerlo consulta a sus subordinados. El lder liberal o de %rienda suelta& $ace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya #ue les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlas y conciben su !unci"n como de apoyo a las operaciones de sus seguidores mediante el suministro de in!ormaci"n a 'stos y su actuaci"n !undamentalmente como contacto con el mbito e terno del grupo. Los lderes autocrticos se les considera %aut"cratas benevolantes %, antes de tomar decisiones, escuc$an con atenci"n a sus seguidores. ()n cuando estn dispuestos a escuc$ar y considerar las ideas e in#uietudes de sus subordinados, cuando toman una decisi"n se muestran ms autocrticos #ue benevolentes. *or otra parte, el lder participativo es el caso de la persona #ue presta apoyo. Los lderes de esta categora conciben sus !unciones no como reducidas a la consulta de sus seguidores y a la atenta consideraci"n de sus opiniones, sino tambi'n como $acer todo lo #ue este a su alcance por apoyar a sus subordinados en el cumplimiento de sus deberes.

Los di!erentes estilos de liderazgo dependern seg)n la situaci"n #ue se est viviendo. +n administrador puede ser autocrtico en una emergencia, es di!cil imaginar #ue el je!e de un cuerpo de bomberos sostenga con 'stos una larga reuni"n para discutir la mejor manera de combatir un incendio. Es probable #ue los administradores sean autocrticos cuando s"lo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. +n lder puede ad#uirir conocimiento y obtener un compromiso ms !irme con las personas involucradas en sus operaciones si consulta a sus subordinados. *or ejemplo, un administrador de un grupo de cient!icos investigadores puede darle a 'stos libre curso en el desarrollo de sus indagaciones y e perimentos. Sin embargo, este mismo administrador puede ser muy autocrtico en la imposici"n de una regla #ue estipule el uso por los empleados de recursos de protecci"n al manejar ciertas sustancias #umicas potencialmente peligrosas. LIDERAZGO AUTOCRTICO -ierta empresa de servicio tele!"nico .call center) atiende compa/as de televisi"n por cable, telemercadeo, radiolocalizaci"n y 012. 0ebido a la dinmica de trabajo, en ella se asignan las tareas al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa. *or ejemplo, cuando la televisi"n por cable o!rece eventos especiales mediante pago se espera #ue la demanda suba y, como consecuencia, se programan $orarios de trabajo para contar con el personal su!iciente. 1ambi'n es normal #ue las cargas de trabajo ascienden en los !ines de semana y en ciertos das, por ser !estivos o !ec$as especiales. En ocasiones se pide al personal !emenino #ue trabaje $asta altas $oras de la noc$e, sin importar sus necesidades personales o su punto de vista al respecto. El estilo de dirigir de la empresa se basa simplemente en dar "rdenes #ue deben acatarse o, si el empleado no est de acuerdo, renunciar al trabajo.

0esa!ortunadamente para la empresa, debido al estilo autocrtico #ue $a asumido la direcci"n de la misma y la !alta de una poltica de comunicaci"n adecuada, el personal no se encuentra satis!ec$o siendo alta la rotaci"n. *or otra parte, es necesario considerar #ue tambi'n in!luye en la inestabilidad laboral de la plantilla de personal, y de manera decisiva, los bajos sueldos #ue la empresa $a pagado siempre al personal operativo. LA REJILLA ADMINISTRATIVA El en!o#ue ms conocido para la de!inici"n de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa , creada $ace algunos a/os por 3obert 4la5e y 6ane 7ounton. -on base en investigaciones previas en las #ue se demostr" la importancia de #ue los administradores pongan inter's tanto en la producci"n como en las personas, 4la5e y 7ounton idearon un inteligente recurso para la dramatizaci"n de ese inter's. ( continuaci"n se presenta la siguiente rejilla , #ue se $a utilizado en todo el mundo como un medio para la capacitaci"n de los administradores y la identi!icaci"n de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

(dministraci"n 1.> La concienzuda atenci"n en las necesidades de las personas crea una atmos!era organizacional c"moda y amigable y buen ritmo de trabajo.

(dministraci"n >.> El trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencia entre s mediante un inter's com)n en el prop"sito de la organizaci"n y con con!ianza y respeto. (dministraci"n :.: 0esempe/o adecuado mediante el e#uilibrio entre los re#uerimientos de trabajo y la conservaci"n de una moral satis!actoria.

(dministraci"n >.1 La e!iciencia resulta de ordenar las labores en tal !orma #ue los elementos $umanos ejerzan escaso e!ecto en ellas. (dministraci"n 1.1 Se re#uiere un es!uerzo mnimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional. 2 8 9

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*3E?-+*(-@AB *?3 L( *3?0+--@AB 0@7EBS@?BES 0E L( 3E6@LL( La rejilla tiene dos dimensionesC preocupaci"n por las personas y preocupaci"n por la producci"n. La e presi"n %preocupaci"n por& signi!ica %c"mo se interesan los administradores en la producci"n o %c"mo& se interesan en las personas, no, por ejemplo, %cunta& producci"n les interesa obtener de un grupo. La %preocupaci"n por la producci"n& incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigaci"n, la calidad de los servicios de staff, la e!iciencia laboral y el volumen de producci"n. La %preocupaci"n por las personas& tambi'n se interpreta en un sentido amplio. @ncluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservaci"n de la autoestima de los empleados, la asignaci"n de responsabilidades con base en la con!ianza y no en la obediencia, el o!recimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satis!actorias. LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS Blake y Mounton identi!icaron cuatro estilos e tremos. En el marco del estilo ! ..lla"a#o $a#"%n%&t'a(%)n e"*o+'e(%#a,-. los administradores se interesan poco en las personas y en la producci"n y se involucran mnimamente en sus !uncionesC para e!ectos reales, $an abdicado de sus labores y se limitan a marcar el paso o a servir como conductos de in!ormaci"n de los superiores a los subordinados. En el otro e tremo se encuentran los administradores /!/, #uienes ponen en sus acciones la mayor dedicaci"n posible tanto a las personas como a la producci"n. Son los verdaderos %administradores de e#uipo& capaces de combinar las necesidades de producci"n de la empresa con las necesidades de los individuos.

?tro estilo es el de administraci"n !/ .lla"a#a en o(a&%one& $a#"%n%&t'a(%)n #e (lu+ (a"*e&t'e,-. en la #ue los administradores se preocupan escasa o nulamente en la producci"n y en !orma casi e clusiva en las personas. *romueve condiciones de relajamiento, amabilidad y satis!acci"n en las #ue nadie deba preocuparse por la aportaci"n de es!uerzos coordinados para el cumplimiento de las metas de la empresa. En el otro e tremo se $allan los administradores /! 0lla"a#o& $a#"%n%&t'a#o'e& auto('1t%(o& #e ta'ea&,-. a #uienes s"lo les preocupa el desarrollo de operaciones e!icientes , muestran escaso o solo nulo inter's en las personas y ejercen un estilo de liderazgo agudamente autocrtico. En la rejilla puede ubicarse todas las t'cnicas, m'todos o estilos administrativos. Los administradores 2!2 tienen una preocupaci"n media por la producci"n y las personas. -omo resultado consiguen una moral y una producci"n adecuadas, pero no sobresalientes. Bo se !ijan metas muy ambiciosas, y es probable #ue adopten !rente a las personas un actitud autocrtica benevolente. La rejilla administrativa es un recurso )til para la identi!icaci"n y clasi!icaci"n de los estilos administrativos, pero no indica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la retcula. *ara determinar el motivo se deben analizar las causas subyacentes, como las caractersticas de personalidad del lder o los seguidores, la capacidad y capacitaci"n de los administradores, las condiciones de la empresa y otros !actores situacionales #ue in!luyen en la manera de actuar de lderes y seguidores. LIDERAZGO 3ARTCI3ATIVO EN BIMBO (ctualmente el Drupo @ndustrial 4imbo, )nico productor de pan de caja y pastelera industrial en el mercado me icano, con 9> !bricas de producci"n de pan, pastelillos, botanas y golosinas, es capaz de atender diariamente, durante seis das de la semana, a casi 9EE EEE puntos de venta mediante su presencia en (rgentina , -$ile, -olombia , -osta 3ica, el Salvador, Estados +nidos, Duatemala, 2onduras, Bicaragua, *er), +ruguay, Fenezuela y su pas de origen. 0etrs del enorme ' ito #ue $a alcanzado 4imbo, se encuentra un nombreC Lorenzo Serviteje, uno de los

empresarios me icanos ms conocidos por su estilo de direcci"n caracterizado por un pro!undo y genuino inter's por todos y cada uno de sus empleados. 0ic$o estilo se deriva de lo #ue parece ser una concepci"n del trabajo basado en el respeto por la dignidad de las personas #ue colaboran para su empresa. (ctualmente retirado del consejo de administraci"n, su !orma de ser y pensar siguen presentes en la empresa, #ue contin)a creciendo constantemente. +na de las caractersticas de su direcci"n $a sido la preocupaci"n por o!recer a sus trabajadores seguridad en su !uente de empleo. (un en los peores momentos, sea por condiciones e ternas o internas prevalecientes, se evitan a toda costa los recortes de personal. ( manera de ejemplo de la !iloso!a directiva de 4imbo, sin #ue sea la primera ni #uiz la )ltima vez #ue ocurra algo semejante, merece una menci"n especial #ue como resultado de las acciones de reingeniera e!ectuadas recientemente por la empresa, contrario a la moda prevaleciente en la gran mayora de las restructuraciones corporativas en 7' ico durante la 'poca, en lugar de despedirlos, se brind" a los trabajadores de los puestos #ue desaparecan la capacitaci"n necesaria y su!iciente para #ue se integrasen e itosamente al desarrollo de nuevas actividades.

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