ML Volumen 5-4

Contenido
Seleccin de indicadores claves de desempeo en la gestin de la seguridad de los procesos de produccin Como crear cultura de la confiabilidad industrial
Mantenimiento de Clase Mundial en Nuestra Organizacin?
Balanceando los Recursos Tcnicos
Estrategia de Mantenimiento hacia un Verdadero URE La Sistematizacin de la Gestin Mantenimiento en un Proceso Productivo y la Confiabilidad Operativa PUNTO 8 El enfoque de sistemas integrados para la gestin de activos.
Divide y perders.
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N4
Editorial
El profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento ha de incrementar su capacidad de respuesta y con ello eliminar o mitigar condiciones crticas o de riesgo. Como se plante en el Volumen 4 No 5 de la Revista Mantenimiento en Latinoamrica implica hablar de Resiliencia (" habilidad intrnseca de un sistema para ajustar su funcionamiento, previo o a continuacin de cambios o perturbaciones, de tal modo que pueda sostener sus operaciones aun despus de un acontecimiento grave o presencia estrs continuado") ,el tratamiento de ella ha de permitir un estado de equilibrio rpido desde lo operacional pero que a su vez permita hacer cambios que lleven a que los factores que ocasionaron la desviacin o prdida del equilibrio natural de produccin sean eliminados y no generen cambios inesperados. La capacitacin y entrenamiento en las diferentes disciplinas que plantea nuestra apasionante profesin lleva a que se deba de trabajar incansablemente en la generacin de una cultura para hacer bien las cosas desde la primera vez. Lograr ello implica generar recordacin de las buenas practicas propias y ajenas, acompaado de mucha informacin que permita tomar luego buenas decisiones y de esta forma garantizar que se produzcan ciclos de mejoramiento continuo hasta alcanzar lo que hemos conocido como Niveles de Clase Mundial. Latinoamrica no es ajena a capacitarse, entrenarse y certificarse en mltiples disciplinas y cuenta con profesionales como todos ustedes que frecuentemente adquieren competencias para desarrollar la funcin requerida en nuestro contexto operacional, contexto que obliga a aprender de nuestros colegas, algunos de ellos en esta oportunidad comparten su conocimiento en los artculos publicados.
Mantenimiento en Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Robinson Medina Oliverio Garca Palencia Guillermo Federico Martnez Alberto Landeaux Juan Carlos Orrego Barrera Sony A. Zambrano R. Luis Felipe Sexto
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VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Argentina: infotorresconsulting@gmail.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comit Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
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SELECCIN DE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO EN LA GESTIN DE LA SEGURIDAD DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN

Por: Robinson J. Medina Msc. Esp. Ingeniero Mecnico Integrity Assessment Services robinson.medina@iasca.net Venezuela
gestin de seguridad de sus procesos. Es entonces cuando surge la necesidad del establecimiento de indicadores claves de desempeo que permitan de una manera segura el monitoreo y control del activo de produccin, con la finalidad de asegurar la continuidad operativa de los equipos y con ellos el cumplimiento de los niveles de producci n exigidos para hacer rentable el negocio. 2. DEFINICIONES Indicador: Es la expresi n cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con alg n nivel de 1. INTRODUCCIN La Gestin de la Seguridad de Procesos es una parte de la gestin de la seguridad, la cual est relacionada con los peligros mayores que impactan la seguridad, da o al medio ambiente y prdida de negocios. Los negocios de Petrleo y Gas son usuarios significativos de los mtodos de la Gesti n de la Seguridad de Procesos, particularmente donde existen procesos peligrosos o grandes inventarios de materiales inflamables o t xicos. Los reguladores esperan que los operadores de plantas de alto riesgo, implementen medidas para garantizar que sus plantas sean operadas y mantenidas de manera segura. Los accidentes graves suceden con poca frecuencia debido al desarrollo de los cdigos de diseo, construccin y mantenimiento de los equipos, as como la creciente experiencia en los operadores de plantas. Sin embargo, muchas empresas enfrentan desaf os mayores relacionados con la velocidad en que se instalan las operaciones, la reduccin de la mano de obra, presiones ambientales que pueden causar cambios en el proceso, en algunos casos la antigedad de la planta, la adecuaci n a nuevos esquemas de produccin. A pesar de todos estos desafos, una empresa debe garantizar que la gesti n de la seguridad sea adecuada estableciendo altos est ndares de desempeo. En funcin de lo anteriormente escrito es necesario el establecimiento de criterios que permitan claramente monitorear el desempeo de una organizaci n en la referencia, puede estar sealando una desviaci n sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Indicador de Desempeo: Indicadores Claves de Desempeo o KPI, del ingl s Key Performance Indicators, miden el nivel del desempe o de un proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Indicadores de Riesgo: Indicadores Claves de Riesgo o KRI, del ingls Key Risk Indicators, miden el nivel del riesgo de un proceso, permitiendo tener una visi n del nivel de probabilidad y consecuencias de fallas que puedan ocurrir en el futuro. Generan una visi n proactiva de los escenarios de falla que puedan impactar el negocio y sus consecuencias directas sobre las personas, el ambiente y el proceso. Indicadores claves de Desempeo: Indicadores Claves de Seguridad de los procesos o KPPSI, del ingls Key Perfomance Process Safety Indicators, miden el nivel de desempeo en control de seguridad de los procesos, como reflejo de la cadena de diferentes eventos que pueden conllevar a un accidente catastrfico. Contencin Primaria: Se entiende por contener encerrar dentro de s un elemento o material, para efectos de este documento tcnico se considera contenci n primaria a la funci n de aquellos equipos destinados a servir como almacenadores o contenedores para el procesamiento o transferencia de un material o producto, es decir el efecto de contenci n de un tanque,
tubera, recipiente a presi n se considera contenci n primaria. Contencin Secundaria: se entiende el control de una liberacin de un elemento o material como consecuencia de la prdida de contencin primaria, como ejemplo podemos citar diques de tanques, sistemas de recolecci n de drenajes, pared exterior de tanques o recipientes de doble pared. Prdida de contenci n primaria o LOPC (Loss of primary contaiment): Es una emisi n no planificada ni controlada de cualquier material incluyendo no t xico y no inflamable como consecuencia de la perdida funci n contencin de un equipo. Evento de Seguridad del Proceso o PSE (Process Safety Event): Condicin o evento no deseado, que resulta de la prdida de la contencin primaria (LOPC). Horas totales de trabajo: Tiempo total utilizado en actividades laborales o de producci n, debe incluir las horas asociadas a empleados, contratistas y subcontratistas. No se incluyen horas asociadas a proyectos. 3. TIPOS DE INDICADORES Existe de manera general una subdivisi n de los tipo de indicadores existentes, decimos entonces que hay que diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuacin pasada en cuanto al desempeo de los equipos (Lag measures), otros indicadores describen lo que se hace para mantener el equipo, y son conocidos como inductores (Lead measures). Para entender la diferencia entre indicadores de resultado o desempeo de equipos e inductores, es importante conocer el propsito de cada uno de ellos: Indicadores de desempeo o resultados (Lag measures) Reflejan resultados de decisiones pasadas Generalmente no son claros para el personal operativo Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan informaci n sobre lo que ya pas, sin que se pueda cambiar su resultado. Indicadores de actuaci n o inductores (Lead measures) Dicen cmo lo hacemos
Muestran pasos a seguir da a da Ms accesibles a toda la organizaci n El Personal se siente responsable de las variaciones Generalmente miden procesos En contraposicin a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que est ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. 4. CRITERIOS SOBRE QUE INDICADORES USAR Los incidentes o accidentes de seguridad en los procesos de producci n rara vez son causados por una sola falla con consecuencias catastr fica, generalmente se involucran mltiples eventos que coinciden. Esta relacin entre fallas simultneas o secuenciales de mltiples sistemas fue originalmente propuesta por el psiclogo britnico James T. Reason en 1990 y est ilustrado por el "modelo del queso suizo" mostrado en la Figura 1. En este modelo, los peligros estn contenidos por mltiples barreras de protecci n cada uno de los cuales puede tener debilidades o "Hoyos." Cuando los agujeros se alineen, el peligro se libera generando como resultado la consecuencia o el dao.
Figura 1: Modelo del queso Suizo. Imagen: curso sobre seguridad del paciente.2008. Gobierno de Espaa La columna vertebral de los conceptos que soportan la decisin de que indicadores de desempe o seleccionar para una gesti n eficiente en cuanto a seguridad del proceso est basada en la pirmide de Heinrich de 1931
la cual desarroll basado en su experiencia en la industria del seguro de bienes y capitales. En la Figura 2 que se muestra a continuacin pueden observarse dos aspectos claves. El primero es que los accidentes de seguridad pueden ser listados en una escala de mayor a menor en cuanto a importancia y como segundo aspecto existe una interrelaci n directa entre un accidente mayor o grave con los correspondientes accidentes leves o sin lesiones que precedieron este accidente mayor.
Nivel 2: Evento de consecuencias Menores (LOPC) Nivel 3: Evento de demanda a los sistemas de seguridad Nivel 4: Eventos asociados a violaciones de la Disciplina operativas y Gerencia de Sistemas. La interrelacin piramidal entre estos 4 niveles anteriormente descritos puede apreciarse en la Figura 3. En la figura 3 puede apreciarse que seg n lo establecido en las definiciones del tipo de indicadores indicado en el punto de 3 de este documento, en la medida que se sube en la pir mide la caracterstica del indicador es de medici n de resultados (Lag measures) y en la medida que se desciende estamos en presencia de indicadores de actuaci n o inductores (Lead measures)
Figura 2: Pirmide de Heinrich En funcin de lo anteriormente expuesto, existe una interrelacin directa entre los eventos de primer nivel y los eventos de niveles subsecuentes. En este sentido al lograr establecimiento de indicadores de desempeo que puedan monitorear las diferentes variables que gobiernan cada nivel de la pirmide, podremos entonces en funcin del desempeo del proceso en niveles inferiores identificar debilidades u oportunidades de mejora que pueden ser corregidas o incorporadas a fin de evitar que un evento de consecuencias mayores se produzca. En atencin al comportamiento real de los diferentes accidentes catastrficos que han ocurrido mundialmente, podemos decir que existen 4 niveles de eventos que se conjugan y pueden ser considerados como pasos dados para llegar a un accidente catastrfico que son: Nivel 1: Evento catastrfico o consecuencias mayores LOPC (Loss of primary contaiment) Figura 3. Pirmide de Indicadores de seguridad de procesos. 5. PROPUESTA DE INDICADORES POR NIVEL 5.1. Indicadores Nivel 1. PSE (Process Safety Event). Eventos de Consecuencias mayores. Este indicador proporciona el conteo de eventos asociados a accidentes catastrficos ocurridos debido a prdida de contenci n primaria LOPC (Loss of primary contaiment). 5.1.1. Definicin y Tipo de Consecuencias Se considera como Evento de Seguridad de Procesos a una prdida de contenci n primaria (LOPC) que
efectivamente se haya generado en la organizaci n o en plantas similares, este evento puede ser considerado tambin como una emisi n no planificada o no controlada de cualquier material, incluyendo materiales no txico y no inflamable (por ejemplo, vapor, condensado caliente, nitrgeno, CO2 comprimido o aire comprimido), y que pueda generar alguna de las consecuencias siguientes: Lesin con das de incapacitacin o muerte a un empleado propio o contratado. Lesin a un tercero que amerite ingreso a centro clnico o la muerte. Declaracin de evacuacin de comunidades. Un incendio o una explosi n que resulte en consecuencias mayores o iguales a $ 25.000 de costo directo a la empresa. Activacin de un dispositivo de alivio de presin, con consecuencias de descarga de producto a la atmosfera o a drenajes cerrados con una o ms de las siguientes consecuencias: - Arrastre de lquidos - Descarga de producto hacia un lugar potencialmente peligroso. - Generar cierre de vas pblicas para proteger la comunidad o al personal de la planta. - Descarga de productos Mayores que las cantidades umbrales descritas en Tier 1 Material Release Threshold Quantities de derefencia 4 ien un periodo de una hora. 5.1.2. Ecuacin
El indicador de eventos de consecuencias menores establecido en el Nivel 2 es un indicador de deficiencias en el sistema de barrera de seguridad que pueden ser potenciales precursores de futuros incidentes mayores o ms significativos. En ese sentido, el indicador Nivel 2 proporciona a una organizaci n las oportunidades para el aprendizaje y la mejora de su rendimiento de seguridad de proceso. Las consecuencias asociadas en este nivel son las siguientes: Registro de una lesi n no incapacitante un empleado propio o contratado. Un incendio o una explosin que resultare en consecuencias mayores o iguales a $ 2.500 de costo directo a la empresa. Activacin de un dispositivo de alivio de presin, con descarga de producto a la atmosfera o a drenajes cerrados con una o ms de las siguientes consecuencias: - Arrastre de lquidos - Descarga de producto hacia un lugar potencialmente peligroso. - Generar cierre de vas pblicas para proteger la comunidad o al personal de la planta. - Descarga de productos Mayores que las cantidades umbrales descritas en la Table 2 Tier 2 Materials Release Threshold quantities de referencia 4 periodo de una hora. 5.2.2 Ecuacin
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en
Donde el total de horas hombre de exposici n deben tomar en cuentas horas propias y contratadas. 5.3. Indicadores Nivel 3. Retos para los sistemas de seguridad. Estos indicadores representan el histrico de exigencias a los sistemas de protecci n, y como la actuaci n de los mismos pudo evitar que el evento se convirtiera en perdida de contenci n primaria o LOPC (Loss of primary contaiment) Nivel 1 o 2. 5.3.1 Definicin y Tipo de Escenarios Los indicadores de este nivel proveen una oportunidad adicional para identificar y corregir las deficiencias en el sistema de barreras de protecci n y es decisin de la
Donde el total de horas hombre de exposici n deben tomar en cuentas horas propias y contratadas. 5.2. Indicadores Nivel 2. PSE (Process Safety Event) Eventos de Consecuencias Menores. Este indicador proporciona el conteo de eventos debido a perdida de contenci n primaria o LOPC (Loss of primary contaiment) pero que generan consecuencias menores debido a la actuaci n de las barreras de contencin secundarias o actuaci n eficiente de los sistemas de protecci n. 5.2.1. Definicin y Tipo de Consecuencias
empresa utilizarlos para consumo interno o hacerlos pblicos. El seguimiento a los siguientes escenarios alimentaran a los indicadores Nivel 3 y pueden ser utilizados todos o los que se consideren convenientes: Equipos funcionando sobre los lmites de funcionamiento seguro o Ventanas Operativas. Resultados de Inspecciones No Destructivas donde se demuestran equipos operando fuera de normatividad. Exigencias y/o activacin de los sistemas de proteccin sin ningn tipo eventos o consecuencias. Descarga al ambiente de productos por debajo de cantidades umbrales descritas en los Anexos 1 y 2. En este tipo de indicadores puede observarse claramente la utilidad de la implementacin de los conceptos de ventanas operativas la cual pueden en todo momento dar la informaci n clara que permitan alimentar los indicadores Nivel 3. En la Figura 4 puede apreciarse un ejemplo caracter stico de ventanas operativas seguras para el caso de la altura de llenado de un tanque de almacenamiento y como las mismas pueden ser especficas para cada equipo. Otro aspecto importante que debe tomarse en cuenta y que sirven de complemento a los indicadores Nivel 3 es el caso de los indicadores de riesgo o KRIs del ingls Key Risk Indicators, o Indicadores Claves de Riesgo, los cuales miden el nivel del riesgo de un proceso, permitiendo tener una visi n del nivel de probabilidad y consecuencias de fallas que puedan ocurrir en el futuro.
Figura 4: Ejemplo de Ventanas Operativas Estos indicadores generan una visi n proactiva de los escenarios de falla que puedan impactar el negocio y sus consecuencias directas sobre las personas, el ambiente y el proceso algunos indicadores propuestos en el caso de monitoreo de riesgo pueden ser: Nmero de equipos con categora de probabilidad de falla 4/ Total de equipos. Nmero de equipos con categor a de Consecuencias D / Total de equipos Nmero de Equipos con Nivel de Riesgo riesgo objetivo/ Total de equipos Riesgo Acumulado Total/ Riesgo acumulado previsto (RAP) 5.3.2. Ecuacin La manera de contabilizar este indicador es por medio del nmero de eventos Nivel 3 asociados a cada una de las caractersticas siguientes y que no corresponden a indicadores Nivel 1 o 2. Equipos funcionando sobre los lmites de funcionamiento seguro o Ventanas Operativas. Resultados de Inspecciones No Destructivas donde se demuestran equipos operando fuera de normatividad. Exigencias y/o activacin de los sistemas de proteccin sin ningn tipo eventos o consecuencias. Descarga al ambiente de productos por debajo de cantidades umbrales descritas en los Anexos 1 y 2. 5.4. Indicadores Nivel 4. Disciplina rendimiento del Sistema de Gestin Operativa y
A partir del establecimiento de indicadores de gesti n que permitan monitorear el cumplimiento de los diferentes procesos que aseguren que una organizaci n efecta eficientemente cada una de las gestiones de operacin y mantenimiento en esta medida se generarn menos incidentes que colaboraran seg n la pirmide de Heinrich con la alimentaci n de eventos en los Niveles 3, 2 o 1. A continuacin se establecen los criterios para el establecimiento de indicadores del Nivel 4: Cumplimiento de acciones de evaluaciones de peligro versus las planificadas. Cumplimiento de actividades asociadas a condiciones de seguridad vencidas.
Cumplimiento de los programas de capacitaci n tcnicos y de seguridad al personal. Nmero de actividades de operaci n y/o mantenimiento procedimentadas. Cumplimiento de los procedimientos de apertura y cierre de permisos de trabajo. Porcentaje de cumplimiento del programa de inspeccin de los equipos crticos de Seguridad, incluye recipientes a presi n, tanques de almacenamiento, sistemas de tuberas, dispositivos de alivio de presi n, bombas, instrumentos, sistemas de control, dispositivos de seguridad y sistemas de parada de emergencia, sistemas de mitigaci n y respuesta a emergencias. Cumplimiento de los programas de Diagnostico, planificacin, programacin y ejecucin de mantenimiento. Numero de hallazgos de deficiencia en los equipos de seguridad detectados, por ejemplo dispositivos de alivio de presin que no pasaron la prueba de banco. Porcentaje de cumplimiento al programa de simulacros de emergencias planificados. Monitoreo a sntomas de fatiga humana, tales como porcentaje de las horas extraordinarias o sobretiempo, nmero de turnos abiertos, nmero de turnos consecutivos de trabaj. 6. BENEFICIOS DERIVADOS DE LA DEFINICIN E IMPLEMENTACIN DE INDICADORES DE GESTIN. Lo que se mide, se puede controlar; en este sentido, la implementacin de un sistema de indicadores para la gestin de seguridad del proceso proporciona las herramientas para establecer control estratgico de la gestin. Est conformado como un sistema de alertas tempranas, de tal manera que permita actuar bajo la poltica de diagnstico y no de conclusi n o biopsia. Permiten construir conocimiento, dejando huella del pasado de la gestin a fin de incorporar las mejoras requeridas para asegurar la direcci n correcta de la gestin con la evolucin del negocio.
Permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien. El valor ms alto que puede aportar un sistema de indicadores para monitorear la gesti n de seguridad de los procesos es evitar un accidente catastr fico. La metodologa de generaci n de indicadores propuesta en este documento permite la toma decisiones proactivas en cuanto a las desviaciones de proceso soportadas en un mtodo de anlisis tcnicamente consistente. La complementaci n de indicadores claves de desempeo con los indicadores de gesti n de seguridad permitir tener una visual global del desempe o de los equipos, procesos y gesti n de mantenimiento. 7. RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DE INDICADORES DE GESTIN El xito de un proceso de definicin de indicadores realmente se mide o depende del proceso de implementacin de los mismos, es decir, en la medida que dichos indicadores no sean implementados sea la causa que fuere, en esa medida se puede concluir que el proceso de definici n realmente no fue eficiente. La implementaci n de un sistema de indicadores requiere no slo la correcta especificacin de los indicadores, sino tambi n involucrar a las personas afectadas en su implantaci n; ello permitir asegurar el correcto uso y la necesidad de llevar claramente la informacin requerida para el clculo de los mismos. Es muy importante la formaci n y sensibilizacin del personal de la organizaci n involucrada en el rea o actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores, y sobre su sistema de funcionamiento. La formacin o capacitacin a los responsables de llevar los indicadores, debe contemplar todos los aspectos sobre diseo, implantacin, explotacin de la informacin. As mismo, es muy importante explicar cmo el resultado de los indicadores es fruto de las actividades que realiza el personal involucrado en el rea o actividad evaluada, ya que esto incrementa la
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motivacin hacia la consecuci n de los resultados del personal. Organizacionalmente debe fomentarse un proceso de comunicacin y motivacin sobre los indicadores propuestos; la comunicaci n tiene como objetivo sensibilizar al personal de la organizaci n sobre los indicadores e invitarlos a su participaci n entusiasta. Esta accin facilita la colaboraci n e inters en el sistema de indicadores, predisponiendo al personal en la aceptacin del mismo y a participar en las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes. La comunicacin permite tambi n mantener la motivacin de los participantes en el sistema ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participacin y apreciar el impacto de su esfuerzo, redundando en la efectividad de su implementaci n. Explicar al personal involucrado que la puesta en funcionamiento de indicadores trata de obtener unos valores coherentes en el progreso de monitoreo de la gestin de mantenimiento y no tienen por objeto sancionar. Informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la evolucin de los indicadores (tendencias). Procurar que los indicadores sean comprensibles para todo el personal involucrado. Antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy importante conocer el grado de confidencialidad de la informacin que se pretende difundir, con el objeto de establecer un plan de comunicaci n coherente con el nivel de divulgacin que se pretende obtener.
El proceso de clculo debe inicialmente implementarse de modo manual y en la medida que el indicador es validado, entendido y muy importante aceptado en la organizacin como elemento fundamental en la medicin de la gestin, el mismo debe ir migrando al clculo automtico alineado a los sistemas de informacin que lo nutrirn. . REFERENCIAS (1) Robinson J. Medina N Experiencia en la selecci n de indicadores claves de desempe o en el mantenimiento del equipo esttico Venezuela Abril 2013 (2) Robinson J. Medina N; Informe tcnico, Elaboracin de los Indicadores del Mantenimiento al Equipo Esttico Iniciativa SPRMNE 4.2. Pemex 2012 (3) Robinson J. Medina N; Informe tcnico, Definicin de indicadores de desempeo. Proyecto: Tablero de Administracin, Indicadores Clave de Desempeo y Base de Datos de informaci n/datos requeridos. UNACAR, Mxico 2010. (4) ANSI/API RECOMMENDED PRACTICE 754 Process Safety Performance Indicators for the Refining and Petrochemical Industries. First edition, April 2010
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Descripcin dada por el editor, por carecer de permiso para publicar tabla que podrn encontrar en la norma referenciada.
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Descripcin dada por el editor, por carecer de permiso para publicar tabla que podrn encontrar en la norma referenciada.
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COMO CREAR CULTURA DE LA CONFIABILIDAD INDUSTRIAL

Por: Ing. MSc. Oliverio Garca Palencia CMRP. Consultor Internacional en Gestin de Activos y Excelencia Operacional Email: oligar52@yahoo.com Bogot, Colombia.
cada uno de los trabajadores. El sentido de pertenencia, el empoderamiento, la actitud, el juicio, la conciencia ecolgica, la autoestima y la transparencia, entre otros, deben ser internalizados para conseguir la menor accidentalidad y la mayor rentabilidad, por la inversin que realiza la compaa. El objetivo primordial de la organizacin debe ser desarrollar en todos sus miembros las competencias necesarias para desempear efectivamente sus funciones, con calidad y con responsabilidad social y ambiental. ELEMENTOS DE LA CULTURA Los elementos que se deben consolidar para crear la Cultura de la Confiabilidad Operacional son la confianza, la visin y la misin, los valores, los componentes de la cultura corporativa y el cambio de paradigmas principalmente. La Cultura de la Confiabilidad incorpora el enfoque sistmico, la proaccin humana, y los anlisis de prioridades, basados en la visin y la misin de la organizacin. El Enfoque Sistmico, radicalmente basado en la visin, es la imagen gua hacia donde deben encaminarse los esfuerzos continuos del trabajo en equipo. La Proaccin Humana como toda actividad de mejoramiento previene los errores humanos, las fallas de los equipos y de los procesos, y atena los efectos de las paradas imprevistas. La proaccin introduce nuevos paradigmas productivos que imponen da a da diferentes formas de hacer mejor las cosas. El Anlisis de Prioridades le otorga al enfoque sistmico y a la proaccin su verdadera dimensin y apoyo. Una vez establecido el enfoque sistmico se procede a aplicar las prioridades; la alta gerencia, debe realizar debates abiertos sobre los requerimientos de formacin y los cambios de paradigmas para lograr resultados significativos. El desarrollo de los debates permite establecer cuales paradigmas deberan cambiarse, para lo cual se debe proveer el soporte administrativo necesario. Estos tres elementos son de vital importancia si se quiere lograr ptimos resultados mediante la implantacin de polticas con el fin de crear cultura de la confiabilidad. La Confiabilidad Operacional est constituida por una serie de procesos de mejora continua que estn enfocados en la misin de la organizacin; en realidad
La Cultura Organizacional est conformada por el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas y actitudes interiorizadas, que crean identidad y marcan el rumbo y destino de una empresa, para alcanzar sus objetivos estratgicos y sociales. La cultura se centra en las personas, en su libertad de accin y de participacin en la toma de decisiones. Los logros industriales, la fluidez, agilidad y efectividad de los procesos son producto de una adecuada cultura; si no se tienen en cuenta la calidad de vida y el nivel de satisfaccin del personal, no se obtiene la coordinacin necesaria de las tareas para alcanzar los objetivos estratgicos; por tanto el fin primordial de crear una Cultura de la Confiabilidad es buscar el equilibrio en todas las reas operativas. La cultura es la materia prima vital para desarrollar el talento y para crear Capital Intelectual, desde la visin del fortalecimiento del tejido social. La cultura es importante para definir los derroteros de la compa a, dentro de la perspectiva de consolidar alianzas estratgicas, que al aunar esfuerzos hagan posibles los frutos esperados y fortalezcan el clima organizacional. Para la creacin o fortalecimiento de esa cultura se debe tener presente, en primer trmino, que el recurso ms importante de una corporacin es el Talento Humano, que induce el xito y el progreso corporativo con base en sus conocimientos y dems competencias en continuo desarrollo, y adicionalmente, que el personal de toda empresa hace parte de uno o varios grupos sociales que tienen sus propias tradiciones, principios y costumbres, transmitidas por generaciones, mediante el lenguaje hablado y escrito, que rigen sus creencias y en alto grado su comportamiento. La creacin de una Cultura de la Confiabilidad al igual que de la seguridad, y del respeto por el medio ambiente, son parte de la responsabilidad de todos y
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es el resultado de todo un conjunto de actividades de los diferentes departamentos. La confiabilidad se debe constituir en un proceso interdisciplinario donde cada uno de los elementos que lo integran afecta de manera positiva o negativa el resultado del siguiente proceso. La confiabilidad es el factor aglutinante que permite que la planta alcance sus objetivos de Seguridad y de Proteccin Ambiental, de Calidad, Disponibilidad y Productividad, en ltimas, los objetivos estratgicos de la organizacin. Para que la confiabilidad se convierta verdaderamente en parte de una cultura, debe ser adoptada por todos, debe abarcar no solamente los activos fijos, sino cubrir temas relacionados con los procesos de produccin y el desarrollo del talento humano. Esto implica cambios en la mentalidad del personal, nuevas formas de pensar, otros paradigmas; por ello es de gran importancia que la direccin de la empresa tome conciencia de la nueva situacin y de dificultad de conseguirla. Inculcar un cambio en forma de pensar y actuar del talento humano, no fcil, cuesta gran cantidad de trabajo y tiempo; direccin debe enfocar sus esfuerzos en su la es la la
el logro de esa cultura. La confiabilidad implica un cambio de actitud en todas las personas involucradas, y est llamada a ser una nueva forma de vida que garantiza el desempeo de la organizacin, por ello no se puede trabajar simplemente como un clculo matemtico, o un clculo de probabilidades. Para conseguir el resultado deseado se debe crear conciencia del efecto colaborativo de los equipos naturales de trabajo, en bsqueda del bien comn y por consiguiente en la Cultura de la Confiabilidad Operacional. POLTICAS PARA CREAR LA CULTURA Para mejorar la Confiabilidad Operacional es necesario establecer una excelente Poltica de Confiabilidad, donde se promueva la formacin, entrenamiento, motivacin, reconocimiento y desarrollo del talento humano, con el fin de acrecentar las competencias globalizadas para obtener un ptimo desempeo laboral. Una poltica de capacitacin, requiere la integracin con las polticas generales de la empresa y unir la formacin interna con la externa. De esta manera, los procesos educativos internos se convierten en un escenario de difusin no slo de conocimientos y destrezas, sino de la cultura propia de la organizacin. El entrenamiento y la certificacin de los empleados de la empresa son funciones primarias que complementan la estrategia para mejorar la confiabilidad. La motivacin responde a carencias del personal, que son dinmicas, puesto que varan a lo largo del tiempo y que adems son diferentes para cada quien. Algunos factores motivacionales claves incluyen la realizacin de actividades que permitan obtener sentimientos de logro, asumir retos, mayores responsabilidades, o recibir reconocimiento pblico. Todos los seres humanos buscan copiar los comportamientos por los cuales se les reconoce y recompensa. No es extrao que dicha reaccin tenga gran acogida, ya que nuestra sociedad tiende a reconocer la reaccin y no la proaccin. La direccin de la empresa debe asumir el reto de propiciar un clima laboral satisfactorio, de tal manera que el personal participe de los buenos resultados de la organizacin, y le resulte agradable y reconfortante el ambiente de
concientizacin del trabajador mediante polticas que permitan su participacin en planes de mejoramiento de procesos, a travs de crculos de participacin y de otras herramientas que permitan alcanzar los objetivos. La confianza es fundamental para el crecimiento, la apertura y movilidad son esenciales para el cambio. Se debe motivar el cambio de roles, para asumir nuevas posiciones que permitan el desarrollo del talento humano. Para lograr el equilibrio de las reas productivas es vital la integracin de las personas, la convivencia en armona, el trabajo cooperativo y colaborativo, multiplicando y no dividiendo, ampliando la visin sobre las cosas, aceptando la diversidad y respetndola, experimentando con curiosidad y creatividad, con paciencia y persistencia. Lo anterior requiere de soporte gerencial del ms alto nivel y convencimiento de que no es una tarea fcil ni de corto plazo, donde se debe hacer una gran inversin de capital y tiempo, en capacitacin y reconocimiento, y donde los resultados superan con creces las predicciones. Si la cultura incluye un sistema donde se crean nuevos paradigmas, y se establecen diversos valores y creencias, la confiabilidad es de gran importancia para
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confianza, colaboracin y reconocimiento. En las empresas con un buen clima organizacional los sentimientos y emociones son contagiosos y se debe de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfaccin. Para desarrollar un buen clima de reconocimiento y satisfaccin, el primer paso es precisar quines deben liderar el proceso y quines deben estar en el equipo que decide y controla los recursos para su ejecucin. El lder necesita conseguir el compromiso explcito de todas las personas, para participar de forma activa en el plan y utilizar la estrategia resultante para cumplir los objetivos de la organizacin. Una vez conformado el equipo se debe empezar por clarificar su prop sito, visin, misin y estrategias, para que todos los miembros del equipo enfoquen sus esfuerzos en el logro de los objetivos y la estrategia organizativa con base en la nueva Cultura de la Confiabilidad. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Para implementar un programa de Cultura de la Confiablidad se debe crear una estrategia que logre sacar adelante los objetivos planteados, que permita la participacin de todos los miembros de la organizacin, donde se definan estructuras planas participativas y el talento humano pueda aportar nuevas ideas. Se debe organizar equipos de trabajo interconectados que conozcan los objetivos de los dems, para que todos apunten hacia la misma direccin, encaminados a cumplir con las metas fijadas por la presidencia. Para lograr la Cultura de la Confiabilidad se requiere: Tener una visin corporativa; plantear una estrategia para apoyar esa visin, donde todos los equipos estn alineados y al mismo nivel; integrar el equipo estratgico, basado en el reconocimiento y aprovechamiento de las habilidades de cada uno de sus miembros. Esto requiere que se planeen bien las actividades, se socialice la visin, la misin, las polticas, los objetivos, las metas y las estrategias. Estas no deben ser muy ambiciosas, pues causan desnimo en el equipo de trabajo, pero tampoco se deben quedar cortas, que generen desinters, pues es necesario el trabajo en conjunto para lograrlas. Cada equipo debe tener un lder que gue el grupo y lo encause al cumplimiento de los objetivos; el lder debe conocer a
todos y cada uno de sus integrantes, saber aprovechar sus destrezas y motivar sus habilidades. Los puntos claves de la estrategia necesaria para implementar la Cultura de la Confiablidad en una organizacin, son: comn. Crear conciencia de los beneficios que genera el desarrollo del talento humano. Involucrar todo el personal en procesos de formacin de habilidades operacionales que favorezcan su desarrollo profesional individual. Desarrollar competencias y pericias claves por medio del aprendizaje colaborativo. Crear polticas de tolerancia cero a los errores administrativos y tcnicos. Gestionar eficazmente el conocimiento del personal de nivel operativo sobre las Mejores Prcticas y registrar las lecciones aprendidas. Hacer Anlisis de Confiabilidad Humana al equipo tctico para optimizar sus habilidades. Establecer pruebas de desempeo al personal Convertir el rea de confiabilidad en una unidad estratgico de la planta. tcnicamente fuerte y suficientemente flexible para suplir debidamente las necesidades. No seguir ignorando la gran cantidad de evidencias fsicas y sicolgicas que comprueban que el talento humano responde a reconocimientos y recompensas. Muchas empresas ya trabajan bajo estos conceptos y dedican una gran cantidad de recursos en la planeacin y rediseo de sus estrategias de confiabilidad. Se debe trabajar arduamente en la implementacin de la estrategia para alcanzar la transformacin cultural necesaria. En resumen, la Cultura de la Confiabilidad no es una tarea funcional que pueda ser asignada a un grupo o a una persona. Todos los departamentos deben trabajar unidos para lograr este objetivo y sus metas deben estar alineadas con la visin del negocio. Esta puede ser nuestra mayor oportunidad de contribuir con la misin de la empresa a travs del trabajo en equipo. Comprender que la confiabilidad no es un departamento, sino que es una cultura con una visin
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Es el momento de comenzar a cambiar el enfoque en cuanto a la confiabilidad de la planta, empezando con un cambio de la actitud personal, de todos y cada uno de los empleados. El triunfo de la fase de implementacin de una nueva cultura depende de tres parmetros: Nivel de consenso alcanzado entre la direccin de la empresa, quien define el modelo de cultura, y los empleados, que lo desarrollan y ponen en prctica. Los beneficios esperados por parte de los empleados tras la adopcin y desarrollo de la nueva cultura. Los esfuerzos que debe acometer el talento humano para adaptarse y aplicar las nuevas reglas derivadas del nuevo modelo. El nivel estratgico de la corporacin debe colaborar con el proceso de formacin integral del personal, impulsando los procesos de capacitacin, tramitando las tareas de entrenamiento y simulacin adecuadas, demandando altos estndares de desempeo, fomentando el mayor aporte del talento humano y su integracin con el equipo lder, basada en el reconocimiento y utilizacin de las habilidades de cada uno de sus miembros. En conclusin, para implementar exitosamente un programa de Cultura de la Confiablidad se debe divulgar ampliamente la visin y los objetivos estratgicos a alcanzar, con base en la creacin y la aplicacin de polticas de formacin, entrenamiento, motivacin, incentivacin, reconocimiento y desarrollo eficaz del talento humano.
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Mantenimiento
de
Clase
Mundial
en
Nuestra Organizacin?
Por: Ing. Guillermo Federico Martnez Vitopel SA ing.martinezguillermo@gmail.com Argentina
D = Disponibilidad: Cuando la lnea de produccin est disponible siempre que la necesitamos este valor es igual a 1. C = Calidad: Cuando todo lo que producimos resulta sin defectos de calidad entonces este valor es igual a 1. El caso ideal sera: OEE = R x D x C = 1 x1 x 1 = 1 lo que significa un 100% de eficiencia productiva, pero si analizamos con detalle, tendramos que decir que somos 100% eficaces ya que este indicador no tiene en cuenta (en forma directa) los costos asociados a esta productividad. Ms all de esto, lo que se indica es que tan buenos somos utilizando y gestionando nuestros equipos. Como habamos dicho, debemos alcanzar un OEE mayor o igual al 85%. Por ejemplo, el TPM tiene como metas para lograr este objetivo lo siguiente: Disponibilidad del 90 % Rendimiento del 95 % Tasa de Calidad del 99% OEE = 90 x 95 x 99 = 85 % Las matemticamente se
Conocidas por todos son las innumerables y distintas herramientas de gestin que utilizan las empresas para ser ms competitivas y que se ponen en prctica en diversas reas tales como Produccin, Recursos Humanos (RRHH), Supply Chain, Finanzas, entre otras pero poco se sabe de las herramientas o modelos de gestin de mantenimiento. Lo cierto es que stas se vienen perfeccionando desde los comienzos de la industria; actualmente se evidencia un enorme resultado, reconocido como mantenimiento de clase mundial, y si bien se est aplicando en muchas empresas, an no se ha puesto en marcha en la mayora de ellas. En este artculo se intentar explicar con 5 claves los motivos que se necesitan para decidir aplicar o no este tipo de mantenimiento, y de esta manera, entender porqu tantas empresas no lo aplican y las que lo hacen, a veces no obtienen los resultados esperados. Definamos entonces de qu hablamos cuando nos referimos a mantenimiento de clase mundial: Mantenimiento de clase mundial se define como todo modelo de mantenimiento cuyos resultados y herramientas de gestin que utiliza son comparables con los de las mejores empresas a nivel mundial. Para cuantificarlo no hay mejor indicador que el OEE (Overall Equipment Effectiveness ) que en este tipo de modelos debe ser mayor al 85 % . Recordemos cmo se calcula y qu dice este indicador: OEE = R x D x C = Rendimiento x Disponibilidad x Calidad R = Rendimiento: Cuando la lnea de produccin est funcionando al mximo de velocidad especificado para el producto a producir este valor es igual a 1.
calcula as ( 0,9 x 0,95 x 0,99 = 0,85 ) empresas que transitan con xito este tipo de sistema de gestin del mantenimiento no llegaron a estos indicadores de un da para el otro sino que fue un proceso a lo largo del tiempo, desde que aparecieron las primeras mquinas e industrias hasta la actualidad. Esto puede resumirse de la siguiente manera: Entre 1940 y 1950: Denominamos esta dcada como la primera generacin del mantenimiento, en la cual slo se realizaba mantenimiento a la rotura, tambin llamado correctivo. Entre 1960 y 1980: Este perodo se denomina mantenimiento de segunda generacin donde ya se trabajaba con grandes ordenadores (fsicamente) y se realizaban revisiones peridicas. Adems, se gestionaban los sistemas de controles y planificacin del mantenimiento. En los 90 el mantenimiento ingresa en la tercera generacin, donde aparecen tareas como el monitoreo por condicin. Tambin se comienza a aplicar Fiabilidad y Mantenibilidad a los activos, se utilizan pequeos y rpidos ordenadores, se evala y
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gestiona el riesgo, se trabaja en equipo y se estudia los modos y causas de fallos. A partir del 2000 comenzamos a transitar por el mantenimiento de cuarta generacin, donde se intensifican los trabajos en equipo, principalmente entre mantenimiento planificado y produccin. Aparecen tambin los modelos de mejora continua y, con esto, los grupos de mejora y los seguimientos de acciones. Adems, se ejerce mayor control sobre la gestin del mantenimiento mediante la creacin de tableros de comandos muy detallados, y, adems del mantenimiento preventivo y predictivo aparece el mantenimiento proactivo. Para entender esta evolucin en la manera de gestionar el mantenimiento debemos conocer los factores de cambio que los impulsaron. A continuacin detallamos algunos de ellos: Exigencia de una alta disponibilidad de la maquinaria. Exigencia para reducir costos. Exigencia para la reduccin de inventario de repuestos. Exigencias crecientes de una muy buena calidad. Exigencia para la disminucin del nmero de averas de equipos.
mantenimiento y que no promueven la formacin de su personal, viven inmersas en un crculo vicioso, y no pueden librarse de averas, tiempos en vaco, pequeas paradas, y defectos de calidad originado en los equipos. A lo anterior se asocia una tasa de operaciones baja, la productividad deficiente, y las condiciones de trabajo inseguras. Mientras tanto, los departamentos de diseo de equipo e ingeniera de producto luchan desesperadamente con el equipo en pruebas mal adaptados a las condiciones del lugar de trabajo, dif cil de usar y mantener, y que regularmente se avera o produce material defectuoso. Todo ello demuestra que la empresa tiene un nivel de tecnologa bajo, y le falta capacidad y habilidad directiva en cada departamento. Por el contrario de lo que plantea Tokutaro Suzuki, todos conocemos las bondades de un sistema de gestin del mantenimiento de clase mundial; cuando se aplica de manera correcta su xito es indiscutible, enorgullece a todos los departamentos y a todas las personas que forman parte de esa organizacin. Adems, un buen sistema de mantenimiento aumenta la riqueza de la organizacin por el hecho de mejorar la performance productiva; inclusive, las organizaciones se vuelven mucho ms flexibles pudindose adaptar rpidamente al mundo cambiante de los negocios, y todo esto se convierte a la larga en una ventaja competitiva Ver y sentir los resultados de trabajar con herramientas que requieran un alto grado de compromiso por parte de los trabajadores genera satisfaccin y los motiva en su puesto de trabajo; en definitiva se entra en un crculo virtuoso. Entonces la pregunta sera: Por qu conociendo los enormes resultados que se obtienen aplicando mantenimiento de clase mundial hay muchsimas empresas que no lo hacen? Para responder a esta pregunta, plantearemos, como dijimos con anterioridad, 5 claves que nos servirn para decidir la aplicacin o no este tipo de mantenimiento: 1) Decisin Poltica Como en todas las empresas, las grandes decisiones deben ser tomadas jerrquicamente para luego ser
Lo que demuestran estos factores de cambio es que el departamento de mantenimiento tiene suma importancia en la performance productiva de cualquier industria; ms an, con el paso del tiempo se ha transformado en un departamento estratgico para el logro de los objetivos industriales. Sin embargo, la realidad es que la mayora de las empresas solo llega a un 40 % de OEE, y continan aplicando tcnicas de mantenimiento antiguas; es decir, solo mantenimiento preventivo, o basado en el tiempo, o algunas slo correctivo. Para describir esta realidad, citamos a Tokutaro Suzuki en su libro TPM en Industrias de proceso: En la prctica, los departamentos de produccin tienden a centrarse exclusivamente en la produccin en su sentido estricto, mientras los departamentos de mantenimiento caen en un mar de averas. Las empresas negligentes en cuanto a tecnologa de
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implementadas en el resto de las reas. En este caso tambin, la direccin debe decidir transitar por este camino de mantenimiento de clase mundial y promover su ejecucin, pero lo debe hacer no por una mera cuestin de moda sino que debe estar totalmente convencida de que es lo correcto. Una de las causas para guiar a la organizacin a este cambio es, sin duda, tratar de mejorar el OEE. Para dimensionar este indicador tengamos en cuanta lo siguiente: un OEE= 45 % significa que tengo un 55% para mejorar, y esta posibilidad de mejora debe ser el disparador como factor de cambio. Es aqu donde aparece la visin de los que dirigen las organizaciones y ven en la mejora de este indicador una mayor cantidad de ventas, mayor competitividad, disminucin de costos, menores reprocesos; en definitiva, una mejora global en los indicadores productivos. Sin dudas, donde el mantenimiento planificado influye directamente es en la disponibilidad de maquinarias, ya que una avera genera tiempos muertos de produccin, pero tambin influye en la calidad del producto cuando un equipamiento genera defectos de calidad; por ltimo, tambin mueve el indicador de rendimiento cuando no podemos llegar a la velocidad nominal por algn problema con algn activo y est en cada administrador detectar qu grado de influencia tiene el departamento de mantenimiento en este indicador, o dicho de otra manera, cundo mejorara el OEE optimizando la performance de los indicadores de mantenimiento. De este modo, esta es la secuencia: con el apoyo y convencimiento de la direccin se comunica la decisin a la planta, no implica simplemente la disposicin aislada de algn jefe de mantenimiento! Tambin es importante que se elija una estrategia adecuada, es decir si basta con solo gestionar el mantenimiento o elegiremos por ejemplo el TPM donde gestiona todos los departamentos; es importante que se genere un reconocimiento de los pasos a seguir para una adecuada implementacin de estas acciones. 2) Tipo de Empresa No todas las empresas tienen la misma necesidad de incorporar este tipo de mantenimiento; en algunos casos, se hace mucho ms evidente que en otros la necesidad de una mejora, un incremento en los indicadores, un cambio de filosofa para aumentar el
OEE. Trataremos de explicar esto con el siguiente grfico:
En el eje Y se presenta la disponibilidad promedio diaria exigida al equipamiento, y este es un dato objetivo, es decir cuntas horas por da necesitamos producir. En el eje X se presenta el lucro cesante atribuido a problemas de mantenimiento sumado a los costos de ste, que tambin es un dato objetivo. Luego, con la interpretacin del total resultante, debemos ponderar si este valor es bueno o no, si estamos hablando de valores normales aceptables para el tipo de industria en donde estamos inmersos o si bien estos valores son grandes, excesivos y necesitan ser mejorados. A continuacin, dividimos el grfico en cuatro cuadrantes y debemos ubicar a nuestra organizacin en uno de stos. Las empresas que estn en el cuadrante I son las menos preocupantes, ya que se les exige una disponibilidad baja y su lucro cesante sumado a los costos de mantenimiento son bajos o normales. Si bien cualquier tipo de empresa puede aplicar este tipo de mantenimiento de clase mundial, ser sin duda, ms difcil de convencer ya que no se ve tan clara la necesidad de mejora. En el cuadrante II entran las empresas que tienen un alto grado de disponibilidad exigida al equipamiento y su lucro cesante sumado a los costos de mantenimiento son bajos o normales. Aqu entra en juego la visin del director quien debe evaluar qu le puede aportar un cambio a un sistema de mantenimiento de clase mundial. En algunos casos, esto tiene que ver no tanto con los valores instantneos de los costos sino con una tendencia en alza de stos o prdidas por averas de
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Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen5 N4
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equipamiento. Una situacin de este tipo implicar la promocin de una muy buena planificacin para que el personal de mantenimiento pueda trabajar en los equipos, ya que no hay mucho tiempo disponible porque estamos en un cuadrante en el cual las maquinarias tienen que estar disponibles para la produccin la mayor parte del tiempo. En el cuadrante III entran las empresas a las cuales se les exige un alto grado de disponibilidad al equipamiento; a su vez, las prdidas por problemas en los equipos sumado a los costos para mantener los mismos son elevados. Si bien es la situacin o el cuadrante ms preocupante, es el que deja menos dudas en cuanto a la necesidad de mejorar y cambiar la estrategia utilizada. En este punto, aplicara perfectamente este tipo de mantenimiento de clase mundial. Generalmente todas las empresas de capital intensivo, de produccin continua o de produccin lineal o por producto se ubican en este cuadrante III o en el II. En el cuadrante IV entran las empresas que tienen un bajo grado de disponibilidad exigida a los equipos pero los costos ms el lucro cesante debido a problemas de equipamiento son elevados. Esto es un indicador de la necesidad de cambiar las tcnicas de mantenimiento, ya que si bien tenemos el equipo disponible para realizarle mantenimiento, lo hacemos mal y caro. 3) Inversin
este tipo de gestin del mantenimiento no puede ser tratado tan fcilmente como un proyecto de inversin comn, que nos proveer la TIR, la VAN, el tiempo de recuperacin de la inversin, entre otros. Los beneficios de estos sistemas son concebidos y defendidos conceptualmente y tienen que ver con la necesidad de poder responder a una Visin y Misin de la compaa inmersa en un negocio. Lo cierto es que la empresa debe poder afrontar costos que vienen de la mano de este tipo de sistemas de gestin tales como: Asesoras Compra de insumos y repuestos Capacitacin Horas hombre para trabajos especficos, elctricos y mecnicos. Otros.
Los costos mencionados son adicionales a los que la empresa ya vena afrontando con anterioridad. La empresa debe tener formal o informalmente un presupuesto destinado a todas estas actividades que funcionan de manera conjunta con este tipo de mantenimiento, ya que sin estos recursos es imposible mantenerlo a lo largo del tiempo. Analizando el tipo de costos podemos develar que no slo se trata de inversin inicial sino que necesita un flujo de fondos para llevar a cabo este tipo de gestin. Cabe aclarar que estas inversiones son mnimas con respecto a los beneficios que otorga, pero es evidente que vuelve a tener preponderancia el tipo de organizacin de la cual estamos hablando; si es una industria de capital intensivo, esta inversin es mnima comparada con los costos de la produccin, y si hablamos de una empresa chica seguramente emprender este tipo de gestin traer consigo un esfuerzo monetario. Pero no slo se trata de inversin de dinero sino que la empresa deber invertir tiempo: Tiempo de las personas para que realicen tareas propias de este nuevo modelo de gestin.
Sin dudas que implementar un sistema de gestin del mantenimiento tiene inversin inicial y continua durante todo el proceso que dure este modelo y la empresa debe poder afrontarla. Sin embargo, cuando hablamos de Inversin no slo es monetaria sino que tambin hay que invertir Tiempo. Analicemos primero la Inversin monetaria: Cuando hablamos de inversin monetaria inicial, muchas veces, no se sabe exactamente de cunto estamos hablando, y esto genera en la direccin una cierta incertidumbre. Podemos saber exactamente qu partida de dinero se le asignar al nuevo modelo de gestin pero no sabremos con exactitud cuntos son los beneficios de ste mes a mes, por lo cual el flujo de fondos no es tan claro. Es decir, una implementacin de
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Tiempo de maquinaria parada para permitir que se trabaje en la lnea (esto seguramente tendr que ser muy bien planeado con el rea de produccin).
implementacin y problemas de liderazgo que con el hecho de que somos distintos. 5) Capital Humano El capital humano tiene que estar preparado para este tipo de sistemas, y esto es esencial, vital, estratgico e indispensable ya que de ello depende el xito o fracaso del modelo que se quiere implementar. Por ejemplo, el rea de mantenimiento est acostumbrada a reaccionar ante determinados sucesos: nos avisan que se rompi un ventilador, entramos en accin, lo reparamos o cambiamos en el menor tiempo posible y entregamos la mquina para que continen produciendo, y all termin la historia. Estamos acostumbrados a la filosofa o cultura de la reparacin, y somos buenos reparadores pero con esto no alcanza. Cuando el mismo ventilador se rompe a los dos meses por la misma causa, sucede lo mismo. Nos dimos cuenta de que hace falta que alguien pare la pelota y se pregunte: Por qu se rompi? Este ventilador est incluido dentro del plan de mantenimiento? Si est incluido, Son efectivos los controles o tareas de inspeccin y mantenimiento que se le realizan? Hay alguna otra tarea de control o mantenimiento que se le debera hacer y no la tiene? Cuando se lo repar, Se lo hizo correctamente o hubo alguna falla en el montaje o armado? Qu habra que hacer para que no vuelva a romperse? Este sistema amerita mantenimiento predictivo poder detectar fallas antes de la rotura? para
Tiempo para que el personal (propio y terceros) sean capacitados y puedan desenvolverse con la idoneidad que estas herramientas de gestin requieren.
4) Estrategias Muchas veces el impedimento para adoptar este tipo de sistemas de gestin del mantenimiento tiene varias causas, algunas de ellas relacionadas con las herramientas de gestin o estrategias que ofrece el mercado, por ejemplo: a) No saber qu estrategia utilizar. Es decir, se sabe que hay que mejorar la performance del departamento de mantenimiento, esto incluye disminucin de costos, disminucin de la cantidad de averas entre otras cosas, pero se tiene duda de qu camino elegir para lograr estos objetivos. Esto no deja de ser importante, ya que la estrategia a utilizar es clave para el xito de cualquier modelo de mantenimiento. En este momento, entran en juego muchas cosas, tales como la Visin y Misin de la organizacin, los recursos disponibles, el capital humano, entre otras. Se puede decir que esta duda nace del desconocimiento en detalle de cada estrategia llmese TPM, RCM, BCM, PASS 55, etc. b) Tambin pueden existir algunas dudas sobre estos sistemas de gestin si se tiene en cuenta aquellas plantas en las cuales intentaron implementarlo y sufrieron un retroceso. No confiar en estos sistemas de gestin o en la capacidad que tienen para solucionarnos problemas son aspectos para desecharlos. c) Otro determinante es no confiar en las capacidades de la organizacin para poder llevar adelante este sistema de gestin. Se piensa que las personas no acompaarn este modelo, por ejemplo es comn escuchar que el TPM tiene herramientas que funcionan en Japn porque ellos trabajan de otra manera pero nosotros somos distintos. Lo cierto es que son innumerables los ejemplos de empresas que implementaron con xito TPM en toda Latino Amrica sin importar el somos distintos. Por otra parte, los malos ejemplos tienen ms que ver con una mala
El responder estas preguntas, entre tantas otras, es lo que da lugar al mantenimiento proactivo. Si lo ejercitamos sistemticamente empezamos a crear una cultura o filosofa de la prevencin. Para poder llevar adelante esta nuevo modo de proceder se necesita tambin la pro actividad de las personas. Sin ellas es imposible sostener este tipo de sistema.
No lograr la pro actividad de la gente conlleva a no poder cambiar la cultura de la reparacin, a que todas
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las herramientas de gestin que se traten de implementar se desvanezcan en el tiempo, y finalmente lo inexorable llega: cualquier sistema de mantenimiento de este tipo fracasa. Necesitamos hablar de pro actividad y priorizamos tres condiciones necesarias para que esta se d: 1) La exigencia a todas las personas a realizar estas nuevas tareas: sin duda que esto es indispensable; por ejemplo cuando se implementa TPM en el Kick Off todos los jefes, mandos medios, gerentes, dueos, entre otros se acercan a la mquina piloto a realizar la limpieza inicial. Esto es todo un mensaje, nos indica que ste es el camino y no otro, reconocemos que este nuevo modelo cuenta con todo el apoyo de los mandos superiores, nos informa que es poltica de la empresa y como tal no se discute. En base a esto se le exige al grupo nuevas tareas y nuevas maneras de realizar el trabajo. 2) Aparte de la exigencia hay otro punto clave y este se basa en lograr el convencimiento de los colaboradores ante este nuevo sistema de trabajo. Hay que estar convencidos de que transitar por este camino es lo correcto, que nos har mejor a todos, que nos ensear a trabajar de un modo ms organizado y finalmente nos har la vida ms tranquila dentro de la planta. Adems dispondremos de ms tiempo para realizar anlisis y otro tipo de tareas; no slo tendremos que andar por la planta apagando incendios. A veces esta decisin no es fcil, es decir se le puede exigir al personal que realice ciertas tareas pero el hecho de que estn convencidos de que es lo mejor es otro tema. All entra en juego la habilidad para comunicar mensajes de manera exitosa, el liderazgo, el clima de trabajo, la cultura organizacional, etc. 3) El clima laboral dentro de la organizacin debe ser estable y armonioso para que estas herramientas de gestin puedan dar sus frutos. Los ambientes laborales conflictivos, tensos, combativos, que perduran en el tiempo atentan contra las posibilidades de cambio, de poder realizar tareas nuevas a conciencia y principalmente atentan contra la pro actividad de la gente. Entonces encontramos en el capital humano un punto clave para estos sistemas de gestin, y es por esto que las empresas dudan en implementar estas herramientas ya que no se creen capaz de gestionar el cambio en la gente, y este temor finalmente es decisivo.
Esta la lnea de pensamiento que nos dice que las personas no son capaces de estar a la altura de estos sistemas de gestin, que no colaborarn porque estn acostumbrados a realizar cierto tipo de tareas, principalmente reparaciones y ni les interesara por ejemplo realizar algn anlisis de causa raz. Esta la otra lnea de pensamiento que la resume brillantemente Edward Deming - bastante conocido por todos nosotros- quien nos dice: El ingrediente principal para lograr cualquier objetivo incluida la calidad es disfrutar del trabajo, contradice eso de que la gente trabaja slo para ganar dinero. Las organizaciones piensan que a los empleados no les interesa lo indispensable. Esa creencia es la principal razn para que las empresas no logren un alto desempeo, el creer que a los empleados no les importa. TODAS las personas buscan el disfrute en el trabajo. Quieren sentirse orgullosos de lo que hacen. Quieren hacer algo que consideren importante. Quieren ser reconocidos y dar reconocimientos
a otros. Conclusiones: Como hemos analizado en el artculo es necesario que los 5 puntos sean tenidos en cuenta y estn alineados con este nuevo modelo de trabajo, ya cualquiera de ellos puede debilitar este proceso. La implementacin de un sistema de mantenimiento de este tipo debe surgir desde lo ms alto de la organizacin y como una necesidad para cumplir con la Misin y Visin de la organizacin. Para promoverlo y llevarlo adelante, ms all de la teora y las herramientas de gestin, lo que hace falta es pasin y coraje. Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. (Peter Drucker). Los sistemas de gestin de mantenimiento de clase mundial llegaron para quedarse, y forma parte de una ventaja competitiva excepcional, por lo cual las organizaciones que no lo han implementado deberan mnimamente analizar su puesta en marcha; probablemente los competidores ya lo estn haciendo.
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Balanceando los Recursos Tcnicos

Por: Alberto Landeaux Ingeniero en Confiabilidad Consultor Senior alberto@landeaux.net Venezuela
La bsqueda de excelencia en la gesti n de mantenimiento con el tiempo ha permitido desarrollar un sinnmero de metodologas, prcticas y herramientas, el resultado deseado es un incremento en la efectividad, eficiencia y calidad del mantenimiento, el motor principal gira en torno a los mayores niveles de exigencia y competitividad de las organizaciones. El mantenimiento visto como un sistema no requiere de un solo elemento para mejorar, los problemas son mltiples y con distintas facetas, imaginemos esto, si se va a elevar una placa de concreto de forma trapezoidal hay que calcular el punto de equilibrio por donde puede elevarse de forma segura, la dinmica de mantenimiento funciona exactamente igual, tiene un punto de equilibrio que depende de la forma, y la forma a su vez viene dada por el tipo de organizaci n, ciclo de vida de los equipos, tipo de proceso, tecnolog a de los activos, ubicacin geogrfica, etc., dicho esto se puede concluir que cada departamento de mantenimiento es un ente nico, con su propia forma a la que hay que calcular cul es su punto de equilibrio, sin embargo, todos los departamentos de mantenimiento tienen un objetivo comn, el problema de la gesti n de mantenimiento en los ltimos 30 aos ha sido que las organizaciones se concentran en ese objetivo comn de todos los departamentos de mantenimiento y no en identificar esos aspectos propios necesarios para conseguir ese punto de equilibrio. La nueva gnesis del mantenimiento es verlo como proceso controlado, conducido por personal tcnicamente calificado y disciplinado para optimizar la vida de un equipo sin la presencia de defectos. La funcin mantenimiento est conformada por distintos elementos que una vez balanceados reducir drsticamente aquellas fallas inducidas por error humano y por los defectos no identificados y controlados. Las reas a balancear son:
#1: Destrezas y Competencias del Personal De acuerdo a estudios realizados se ha comprobado que para contar con una mayor confiabilidad de la ejecucin del mantenimiento un correcto modelo de competencias debe ser establecido. El conocimiento en la ejecuci n de las actividades de mantenimiento debe tener una base slida desarrollada a travs de una escuela tcnica o por medio de un programa especializado de capacitaci n que permita desarrollar y afianzar los conocimientos para la correcta ejecucin de las tareas. El personal de mantenimiento debe contar tanto con el conocimiento como las habilidades necesarias para cada una de las posiciones existentes para la ejecuci n de mantenimiento. Sin el conocimiento y destrezas apropiadas se dificulta la ejecucin proactiva del mantenimiento, adicionalmente, los riegos asociados a las fallas auto inducidas se incrementa considerablemente. Se recomienda una evaluacin de los conocimientos y destrezas asociadas a los Anlisis de Tareas, de esa forma se puede asignar al personal idneo para cada tarea a ejecutar, permitiendo enfocarse en actividades de mayor significancia para la confiabilidad en la ejecucin del mantenimiento. #2: Anlisis de Modo de Fallas Un efectivo programa de Mantenimiento Preventivo y Predictivo debe ser desarrollado bas ndose en los modos de falla de sus equipos y sus causas especficas. #3: Planificacin Es necesario contar con un proceso efectivo de planificacin de mantenimiento, para ello, existe un
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listado de requerimientos mnimos que se deben alcanzar: 1. Procedimientos de actividades repetitivas 2. Estimado de tiempos de ejecuci n 3. Listado de materiales y repuestos 4. Estndares y especificaciones 5. Recursos 6. Requerimientos de coordinacin identificados #4: Procedimientos Efectivos Los trabajos y tareas clave para la confiabilidad de los
equipos
necesitan
procedimientos
de
ejecuci n
efectivos. La disciplina en la ejecucin de las tareas de mantenimiento est altamente correlacionada con la confiabilidad de los equipos y los procesos. #5: FRACAS El Sistema de Reporte de Fallas y Acciones Correctivas (FRACAS por sus siglas en ingls) desarrolladlo como pilar de la mejora continua debe ser implementado e institucionalizado para la mitigacin y de las fallas en los equipos.
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Estrategia de Mantenimiento Verdadero URE
hacia
un
misma contenga una estructura b sica, Verbo + Objeto + Nivel deseado de rendimiento. Falla: Desviacin identificable de una condici n especfica que no satisface a un usuario o administrador de un activo. Falla Funcional: Incapacidad del elemento para realizar una funcin especfica bajo los lmites de desempeo deseados. Ya perd la cuenta de cuantos profesionales he sometido a la pregunta El mayor consumo de energa es considerado en la actualidad como una Falla para el personal de mantenimiento de su empresa? donde la respuesta es o un silencio casi sepulcral y prolongado o es un SI que no supera el 60% de los participantes en alguno de los cursos, charlas o presentaciones del tema, y que cada vez que se ahonda en la pregunta no supera el 20%. Veamos entonces que es lo que puede estar sucediendo; los encargados de mantenimiento atienden o previenen modos de falla, los modos de falla estos definen (por lo menos si se hace un seguimiento de ellos como plantea el RCM) el tipo de mantenimiento a aplicar para prevenirlo, predecirlo o actuar antes que aparezca, y con ello se determinan las acciones, frecuencias y responsables, pero, no es fcil definir buenos modos de falla para trabajar de manera proactiva si no se han definido las fallas funcionales y antes que ellas las funciones. Para definirlas bien como se defini anteriormente, se debe de estructurar esta de tal forma que se identifique claramente el Verbo de la accin que realizara el elemento (activo, sistema), objeto sobre el cual acta el verbo y el nivel deseado de rendimiento de dicha acci n. Por lo que deberamos tener funciones desde el punto de vista energtico como; Entregar 100 HP a 1740 RPM consumiendo 74,6 kWh, pero, cuantos mantenedores tienen este tipo de funciones definidas?, por ende, consumir ms energa no es considerada una falla debido a que no se conocen las funciones y por lo tanto no se tienen acciones proactivas para atenderlas, el crculo se cierra rpidamente; Consumo No funcin; Mayor consumo - No falla; No falla - No accin; No accin Mayor consumo. La invitacin es a que trabajemos una estrategia de mantenimiento sin olvidar el componente energ tico de los activos, como lo plantean Metodologas de mantenimiento como por ejemplo el TPM, el cual en sus
Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecnico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestin Energtica Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com Colombia
Hace varios aos trabajo en el concepto de Gesti n del Mantenimiento y Uso Racional y Eficiente de Energ a (URE), pero cada vez me convenzo que falta ms voluntad organizacional para la generaci n de una verdadera cultura hacia el URE desde el Mantenimiento, de igual forma, la falta de inters en el profesional de Gestin de Activos y Mantenimiento (que es pilar fundamental de la estructura de las organizaciones ) en estructurar una Estrategia tendiente a afrontar las condiciones de degradaci n de los activos fsicos desde el punto de vista energtico. Todo parte, desde mi punto de vista, de no definir funciones de activos desde el punto de vista energ tico, por lo que antes de continuar me permitir recordar algunas definiciones usadas por todos nosotros: Mantenimiento: Combinacin de todas las acciones tcnicas, administrativas y de gesti n, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el que pueda desarrollar la funcin requerida. (UNE-EN-13306). Tctica: Arte de disponer, mover y emplear la fuerza blica para el combate. (Real Academia Espaola) Tcticas de mantenimiento: El arreglo o disposici n de los tipos de mantenimiento a emplear en cada activo con metas a corto plazo para conservar la funci n del mismo. Estrategia: Sistema de creaci n de valor que sustenta la posicin competitiva de una organizacin y su especialidad. Estrategia de mantenimiento: La forma en que se arreglan los tipos de mantenimiento en cada activo para acompaar la creacin de valor a mediano plazo. Funcin: Lo que el propietario o usuario de un activo fsico o el sistema espera que haga. (SAE JA1012). Sin olvidar que se recomienda que la construcci n de la
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lineamientos de CERO perdidas contempla las perdidas energticas, estrategias que deben ser abordadas desde las tcticas y estas a su vez, partiendo de anlisis estructurados como lo plantea el RCM. Haciendo una analoga con el futbol se podra pensar en una tctica como lo ilustra la figura 1.
debe de estructurar la estrategia que permita alcanzar metas de organizaci n y no solo metas operacionales o de reas particulares, logrando conseguir ahorros como los planteados por Victor Manriquez en el numero anterior que ascienden a US$ 36 223 anuales o las encontradas por el este servidor que alcanzan hasta un 37%, aunque la meta no es ahorrar basado en los errores ya cometidos sino evitar gastarlo desde el principio es decir plantear una Estrategia de Mantenimiento hacia un Verdadero URE teniendo presente la Funcin energtica.
Figura 1 Tctica de Mantenimiento Una cantidad de mantenimiento mejorativo que retenga todos los malos actores en el activo, una defensa fuerte y planificada de correctivo, con una lnea de empalme preventiva que ataque problemas antes de su aparici n y una lnea de ataque decidida para evitar que el contrario tome la iniciativa. Logrando con una tctica acorde a las necesidades de cada activo (juego), alcanzar la copa, representada en uso eficiente de energa como lo ilustra la figura 2.
Figura 1 Estrategia de Mantenimiento hacia URE Donde el tratamiento de cada activo (sistema, planta) depende de su contexto operacional que entregara el tipo de mantenimiento para definir la t ctica, con ello se
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La Sistematizacin de la Gestin Mantenimiento en un Proceso Productivo y la Confiabilidad Operativa PUNTO 8 (Final)
confiabilidad para conocer de la confiabilidad operativa de los sistemas, por qu no se hacen tambi n esfuerzos para la reducci n del tiempo fuera de servicio. Graficando en el tiempo, la desagregaci n del tiempo de servicio y se sealan algunas de las ganancias o dicho en otras palabras, la reducci n en cada una de sus partes de dicho tiempo, con medidas muchas veces hasta simples, se puede observar que la contribuci n del estudio de este tiempo a la Confiabilidad Operativa es sustancial. Cuando se hace referencia a las ganancias o reducciones del tiempo fuera de servicio en sus diferentes componentes, se habla de la implantaci n en los procesos de estrategias tales como: Registro de informaci n tcnica de cada sistema a mantener para que cuando se intervenga dicho sistema se disponga de data oportuna y se logre subsanar el evento en un tiempo menor ya sea por la visualizacin de la operacin o por la consecucin de los insumos para la aplicacin de acciones. Ocupacin de los puestos de trabajo por personal con competencias, habilidades y destrezas, para que la tarea de localizaci n de la avera con la consecuente reparaci n se d en el tiempo menor posible, porque no siempre lo ms econmico en cuanto a personal es lo mejor dentro de un proceso productivo. Implantacin de un adecuado sistema de adquisicin de materiales, repuestos, equipos y herramientas, es decir insumos para hacer mantenimiento, adquirir lo que se debe y no lo que parece. Asignacin de responsabilidades y cumplimiento de las mismas en los diferentes niveles de la estructura organizacional, siendo uno de los puntos que contribuyen con el aumento del tiempo muerto de la reparacin de un sistema. Desagregacin del tiempo muerto dentro de la estructura organizacional para asignar la responsabilidad de cada quien en el mismo y que sirva de punto de referencia para toda la organizaci n. En la figura N 1 se puede observar la desagregaci n del tiempo fuera de servicio y las ganancias o reducciones en cada una de sus partes, al aplicar
Por: Sony A. Zambrano R. Ingeniero de Petrleo MSc en Gerencia de Mantenimiento Gerente General MyS Asociados C.A. y Prof. UNET sonyzambrano@mys-asociados.com Venezuela
Ahora bien, partiendo desde el punto de vista que el fin de la confiabilidad operativa consiste en determinar el parmetro bsico de confiabilidad como lo es el Tiempo Entre Fallas o Frecuencia de Ejecuci n de las actividades de Mantenimiento, implica que se tiene que aproximar este tiempo al momento antes de que ocurra la falla y esto no es otra cosa que lo que hemos llamado PUNTO 8. Sin embargo, este punto comnmente est
predeterminado o establecido desde el dise o de los sistemas, pero nuestra realidad hace que los sistemas operen en otras condiciones y con variables muchas veces fuera de especificaciones y no se hace el preventivo desde un inicio, permiti ndose la aparicin de fallas continuas a lo largo de la vida til, luego se intenta dada su intensidad aplicar mantenimiento programado y registrar informaci n de fallas. Con la aplicacin de modelos matemticos y mtodos estadsticos se puede encontrar el tiempo que requerimos sobre la vida del sistema antes de que falle PUNTO 8 pero no se puede dejar de lado el tiempo fuera de servicio que es el objeto de mantenimiento, pues es un parmetro que influye en mayor grado en la relacin del clculo de la disponibilidad, mientras mayor ser su valor menor va a ser la disponibilidad y al reducirlo a su mnima expresin la disponibilidad del sistema aumenta. Si bien se hacen todos los esfuerzos por el c lculo del tiempo entre fallas o en aplicar t cnicas para la implantacin de mantenimiento centrado en
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tcnicas, mtodos y procedimientos de los procesos conocidos.
El proceso de sistematizaci n a grandes rasgos utilizando una herramienta de automatizaci n puede describirse como sigue: 1. Registro del inventario de los objetos a mantener con su correspondiente desagregacin en sistemas, subsistemas, componentes y elementos sujetos a acciones de mantener, as como las caractersticas tcnicas sus datos de funcionamiento y operacin, siendo lo anterior indispensable para el diseo de AMEF y la implantaci n del MCC. Las siguientes pantallas, Figuras N 2 y 3, muestran lo anteriormente descrito:
Figura N 1: Desagregacin del Tiempo Fuera de Servicio Atendiendo lo anteriormente expuesto como lo es la sistematizacin de mantenimiento, es decir pasar por las diferentes etapas de la administracin de la actividad como lo son la planificaci n, programacin, ejecucin, seguimiento, control y evaluaci n, con el adecuado registro de la informaci n sobre los sistemas, su estado y las diferentes actividades ejecutadas sobre ellos, as como los eventos que han permitido la aparici n de distorsiones en su funcionamiento y ya con esto proceder a la aplicaci n de modelos que permitan acercarse al PUNTO 8 o frecuencia de Mantenimiento Preventivo. Cuanto se habla de un proceso de sistematizacin se tiene que tomar en cuenta el dise o o implantacin de herramientas de automatizaci n o software que proporcionen los resultados esperados para el ordenamiento, registro y procesamiento de informacin indispensables para generar tanto indicadores de gesti n como informacin ya dispuesta para la aplicaci n de modelos que permitan calcular los parmetros bsicos de confiabilidad como lo es el tiempo entre fallas y de mantenibilidad como lo es el tiempo fuera de servicio y as pretender la idea de Disponibilidad de los sistemas. Figura N 3: Desagregacin de objetos
Figura N 2: Registro de Objetos
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2. Diseo y registro de instrucciones tcnicas o acciones de mantenimiento para mantenimiento programado y registro de las actividades de mantenimiento por avera realizadas o fallas sucedidas, mostrado esto en las siguientes pantallas, Figuras N 4 y5
que al haberse calculado el PUNTO 8, se tender a continuamente al momento antes de que ocurra la falla o mantenimiento preventivo. Las siguientes pantallas, Figuras N 6 y 7, muestran los registros sealados:
Figura N 6: Frecuencia de Instrucciones
Figura N 4: Instrucciones Mtto Prog.
Figura N 7: Tipos de Frecuencia 4. Programacin de actividades de mantenimiento de los diferentes objetos con la lista de acciones de mantenimiento a ejecutar en un punto de control o para un perodo establecido, como se muestra en las siguientes pantallas, Figuras 8 y 9:
Figura N 5: Eventos Mtto por Avera 3. Asignacin de la frecuencia de ejecucin de las
acciones con su tiempo de ejecucin. En esta parte se observa que el proceso de sistematizaci n pretende determinar con la aplicacin de MCC la confiabilidad operativa de los sistemas, luego esta frecuencia no es otra cosa que el tiempo entre fallas y el tiempo de ejecucin de las acciones es el tiempo fuera de servicios
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Figura N 8: Mantenimiento Programado
Figura N 10: Solicitud de Servicios
Figura N 9: Lista de acciones a ejecutar 5. Seguida est el sistema de rdenes de trabajo ya sea para mantenimiento programado, mantenimiento por avera, mantenimiento circunstancial y/o mantenimiento correctivo, con su correspondiente origen que es la solicitud de servicio, como lo muestran las siguientes pantallas, Figuras 10 y 11:
Figura N 11: Orden de Trabajo 6. Luego de ejecutadas las rdenes de trabajo se
registra la informaci n sobre los eventos sucedidos a cada objeto con el fin de ir creando la hoja de vida para su posterior anlisis de data y aplicacin de modelos matemticos para determinar el TEF y el TFS, todo visto desde el punto de vista sistmico y con la informaci n que debe contener una herramienta de automatizaci n como lo muestran las siguientes pantallas, Figuras 12 y 13:
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adecuadamente lo establecido por la Gesti n de Mantenimiento, se incurre en un excesivo mantener o sobre mantenimiento o en poco accionar que ser a sub mantener. En la grfica siguiente, Figura N 14, se muestra cmo se puede hacer mantenimiento en diferentes puntos afectando el sistema:
Figura N 12: Hoja de Vida Figura N 14: Desagregacin del tiempo de la vida til de un sistema Se requiere entonces para lograr la confiabilidad operativa de un sistema, determinar el momento antes de que ocurra la falla y as accionar sobre el objeto con el fin de que no falle y en el tiempo en la medida en que se continen los estudios de la data acercarse o tender al mantenimiento preventivo. Dentro de un Proceso de Gestin de Mantenimiento Sistmico, se debe hablar el mismo lenguaje y se tienen que unificar criterios para manejar las acciones dentro del mismo objetivo, con la misma visi n enmarcada dentro del plan de negocios de la visi n establecida. Aspectos como trabajo en equipo, acciones dentro de protocolos, registros confiables y adecuadamente ordenados, establecimiento de prioridades, efectividad global de equipos, integraci n de las partes, etc., son aspectos que vale la pena ver su conformidad y que sus brechas tienen que ser satisfechas por la implantaci n de un Proyecto de Sistematizaci n de la Gestin de Mantenimiento. Es por esto que al tener a la Gestin de Mantenimiento de la Empresa vista en forma Sistmica, con objetivos, metas, planes, programas, redundar a en una alta disponibilidad y se reducira el alto ndice de fallas, el agotamiento prematuro de los sistemas, se minimizar a el tiempo de parada y se maximiza el tiempo de
Figura N 13: Sistema de Mantenimiento Claro est, aqu solo se muestra cierta informaci n o la informacin ms relevante del software, cuyo objetivo primordial es dar un ordenamiento l gico y secuencial de la informacin de mantenimiento y as disponer de los registros necesarios para determinar la confiabilidad operativa de los sistemas a mantener. Como se indic anteriormente, la finalidad de la confiabilidad operativa es determinar el momento antes de que ocurra la falla o PUNTO 8, para esto en el transcurrir del tiempo de la vida y parada de un sistema se ejecutan acciones marcadas y si no se aplican
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operacin, aspectos estos ltimos enmarcados en los dos grandes objetivos de la Gestin de la Funcin Mantenimiento. CONCLUSIONES: 1. La Gestin de Mantenimiento depende de los
Seiichi Nakajima. Introducci n al TPM. Mantenimiento Productivo Total. Edit. TPM Nyumon. Espaa. 1.991. Serrano, A. La gesti n de mantenimiento: un enfoque completo de calidad. www.mantenedor.com Sisquella, F. Sistemas de gesti n integrados y su aplicacin al mantenimiento. www.puntex.es Zambrano, Sony. Norma COVENIN 2500-93. Manual para la evaluaci n de sistemas en la industria. 1.993. Zambrano, Sony. Norma COVENIN 3089-93. Mantenimiento definiciones. 1993 Zambrano S, Leal S. Fundamentos b sicos de mantenimiento. FEUNET. Venezuela 2005 Zambrano S, Leal S, Manual Pr ctico de Gestin de Mantenimiento FEUNET. Venezuela 2008 Zambrano Sony, Gerencia de Proyectos, Planificaci n, programacin, seguimiento, control y evaluaci n de actividades de mantenimiento, Venezuela 2010 Sistemas automatizados de mantenimiento Software Web MyS y Capacitaci n de personal de Mantenimiento www.mys-asociados.com
registros de informaci n. 2. Los registros deben tener un orden l gico y secuencial. 3. Toda Gestin tiene que tener un objetivo terminal para evitar desviaciones 4. Si se fijan las entradas, el proceso y las salidas, se tendr una sistematizacin de la Gestin 5. Se tiene que tener la adecuada capacitaci n del personal para saber qu es lo que se registra. 6. Una vez registrada la data proceder a la depuracin, anlisis y aplicacin de modelos. 7. En las organizaciones hay que tener claro que cuando ejecutar mantenimiento. 8. Para el proceso de implantaci n de polticas de confiabilidad operativa, la bsqueda del Punto 8, es durante la vida til de los sistemas y conlleva al mejoramiento continuo de los sistemas y de las organizaciones como un todo. BIBLIOGRAFA: Amndola, Luis. Mantenimiento centrado en
confiabilidad. Espaa. 2.002. CIED PDVSA. Mantenimiento centrado en confiabilidad. Venezuela. 1.999. Diccionario tcnico de mantenimiento industrial. www.solomantenimiento.com. Duffuaa, Raouf, Dixon. Sistemas de mantenimiento, planeacin y control. Edit. Limusa. Mxico. 2.002. Galar D. RCM Ingeniera avanzada en mantenimiento. www.navegalia.com Knezevic, Jezdimir. Mantenibilidad. Edit. Isdefe. Espaa. 1.996. Laverde, H. Visin estratgica del mantenimiento en una organizacin industrial. Espaa. Agosto, 2.001. www.ceroaverias.com. Pacheco, Castaeda, otros. Indicadores integrales de gestin. Edit. Mc Graw Hill. Colombia. 2.002.
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El enfoque de sistemas integrados para la gestin de activos.

Divide y perders
Por: Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.) Consultor Internacional lsexto@radical-management.com Twitter: @lsexto Consultor Senior Grupo Brave http://www.bravegroup.it Cuba-Italia
Es difcil, sin dudas, lograr niveles avanzados de implementacin de uno solo de los sistemas mencionados, si no existen elementos comunes y necesarios implementados en otras reas de la organizacin y con capacidad para ser extendidos e incluidos. Imagine usted lo que sera implantar dos o tres sistemas a la vez, cuando sabemos que uno resulta complicado! Hay que recordar, no obstante, el proverbio chino: un viaje de tres mil leguas comienza con un solo paso. La tarea se torna muy oscura cuando se quiere integrar y tener visin amplia de palabra, pero sin modificar el comportamiento. Se conoce (y los que no, lo sospechan) que sin modificar la actuacin, entindase estilo de direccin, formas de hacer, formacin no cambiar el desempeo hacia resultados que podran llamarse de progreso sostenido (pensar en el principio de la mejora continua). La idea de los sistemas integrados es gestionar el conjunto de procesos que vive la organizacin de forma nica pero teniendo en cuenta los requisitos especficos aplicables a calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gerenciar cada funcin con criterios diferentes y artificialmente independientes, restringiendo o anulando las zonas de sintona. Los que ven las cosas separadas practican lo que puede describirse en tres palabras: Gestionar Sin Coherencia (GSC, no suena mal, verdad?). El mantenimiento, por ejemplo, a veces se concibe, en afn reivindicador por parte de apasionados defensores, como el centro de la empresa y esto, por supuesto tambin es errneo (sin dudas se trata de un sistema subestimado, del que deben haberse inspirado los autores del Patico feo y la Cenicienta). Qu es el mantenimiento cuando se violan los principios? Qu es cuando no existe la plataforma creada por otros sistemas? Y qu sera de la organizacin sin el mantenimiento? Me imagino lo que usted piensa pues experiencias directas seguro ha tenido que responden perfectamente las interrogantes. Esto se vincula con el socorrido concepto de cultura organizacional (o incultura, que tambin cabe de sobra). En el enfoque de sistema hay que discernir la parte del todo, pero jams separar la parte del todo o, menos an, tomar la parte por el todo. En opinin del autor el sistema de calidad (ya sea segn ISO 9000 o cualquier otra referencia de acercamiento a la calidad de manera estructurada) sienta las bases para cualquier resultado deseable y no slo necesita la integracin, sino que la exige o, de lo contrario, no se logra nada o casi nada, que para el caso es igual! Se trata de un concepto gigantesco el de la calidad, aplicable al resto de los sistemas. Pero qu es la calidad a secas? Conformidad con los requerimientos,
El enfoque de sistema para la gestin de activos (tangibles e intangibles) en la empresa, es uno de los principios de la calidad, tan maltratado y poco practicado como los dems. Se trata de un requisito para los que aspiran al liderazgo. Y quizs, a mucho menos, tan slo a sobrevivir! Sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, si hacemos caso a la definicin dada en ISO 9000. Ahora bien, la gestin, segn la misma norma internacional, existe para dirigir un conjunto de actividades coordinadas y controlar una organizacin. El sistema de gestin esta matizado por la influencia de varios sistemas (valga la insistencia) que se complementan mutuamente. Por ejemplo: el sistema de gestin de la calidad, de gestin ambiental, de gestin de mantenimiento, de gestin de la seguridad y salud en el trabajo, de gestin financiera Lo que significa, segn corresponda, que se trata de sistemas para dirigir y controlar la organizacin en relacin con la calidad, el medio ambiente, la seguridad y as para todas las vertientes fundamentales, pero buscando un objetivo comn: desarrollar la capacidad de la organizacin para ser competente y sostenible. La caracterstica bsica de los sistemas es que interactan y se necesitan mutuamente de manera obligada segn lo exige, por definicin, el propio concepto de gestin. Los principios universales aceptados de una buena gestin de activos se entrelazan y se confunden igualmente. La tendencia natural es la integracin, pero muchas mentes insisten en ver las cosas separadas (produccin es produccin, mantenimiento es mantenimiento, calidad es calidad, seguridad es seguridad). Esto es una de las razones que lleva a pobres resultados en la gestin global. Se insiste en pasar por alto, en medida abundante, el principio del enfoque de sistema. Lo cierto es que en muchas empresas se siguen esquemas de desarrollo en forma de lneas divergentes.
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aptitud para el uso, respeto a la humanidad, o, segn ISO 9000, el grado en que un conjunto de caractersticas (del proceso, actividad, producto) cumple con los requisitos (obsrvese que los requisitos son necesidades o expectativas identificadas y establecidas y genricamente aplicables a cualquier asunto). Menciono esto porque existe cierto pensamiento que restringe la calidad a tener escritos los procedimientos de trabajo y parecer ms que ser. Observe que ninguna de las definiciones refiere que la calidad sea tener escrito un montn de papeles, esto no es ms que elemento bsico de orden. Por dnde se inclina usted en su concepto y actuacin? La calidad tiene la cualidad de ser sistema que gravita sobre todos los dems, y es resultado a la vez. Buscamos inculcar la nocin de calidad fcil de ver en el desempeo total de la organizacin (y de sus miembros individualmente) y en cada una de los procesos que tributan a la gestin global, o si no de que calidad hablamos si usted dice tenerla y otras partes interesadas no la notan o no estn de acuerdo con el estndar que se les quiere imponer o se les puede entregar bajo su filosofa y entorno de trabajo? Especficamente, se puede hablar de ella cuando es percibida en el mismo sentido y se hace evidente lo que es calidad de lo que no lo es, tanto por clientes, personal interno y visitantes. Pero resulta que para llegar a este punto se necesita calidad desde el origen. Es decir, desde el primer nivel de ejecucin de la actividad, proceso, producto que tengan lugar en cada uno y todos los sistemas de la organizacin. La responsabilidad de la calidad es del que realiza el trabajo, no del sistema de calidad, ni de algn departamento u oficina para tal fin. Esto supone no subestimar ni temer al trabajador de abajo. Para lo cual se necesita considerar el principio que promueve la participacin del personal, que conlleva al verdadero compromiso de la gente con su organizacin. Y aqu se introduce otro principio: enfoque basado en hechos (no en imaginaciones, aspiraciones ni voluntarismos) para la toma de decisiones, sino en evidencias objetivas y documentadas. Ya se que no llegar lejos en este espacio pues la nave enfila hacia la gestin del conocimiento, concepto profundo e inherente a la calidad, comentado en otros espacios. Sin embargo, existen referencias normativas que establecen requisitos bsicos para echar a andar diferentes sistemas de gestin que tienden cada vez ms a la unificacin (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Se trata de guas para navegar mejor, no aseguran el xito. Aunque si no se consideran, aseguran el fracaso. No a la divisin y la resta para gestionar. Sume, multiplique, integre si puede y si quiere.
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