REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNEFA BARINAS BARINAS

GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA.

Bachilleres: PROF: Duque Ivn SECCION: G71 Pea Juliana Daz Corsino 20.867.619 19.620.870

Boniforti Richard 20.961.709 Rivero Marln Carrillo Ashley Oviedo Gustavo Hernndez Carlos 20.151.184 22.111.504 20.408.907

Barinas, Noviembre del 2013

INDICE. Contenido Introduccin.. Gestin en la produccin petrolera. . Definicin.. Control de gestin Condicionantes de control de gestin.. Fines de control de gestin Instrumentos de control de gestin.. Sistema de control de gestin Indicadores de control de gestin. Actividades de soporte Actividades de exploracin, produccin y perforacin.. Anlisis de indicadores de gestin ..... Refinacin, comercializacin. Seguridad (Total de accidentes/Nmero de horas trabajadas) Barriles derramados/barriles producidos. Barriles programados/barriles producidos . Costo de barril producido .. Nmeros de taladros derramados Horas de demoras de barco . Valor de la cesta de crudos y productos.. Conclusin Bibliografa PAG. 3 4 4 4 5 5 6 7 8 11 13 17 18 19 20 20 20 21 23 26 27 28

INTRODUCCIN.

El control de gestin es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la organizacin cuyo objetivo final es dar informacin para poder controlar la gestin de una empresa determinada, para que esta pueda conseguir los objetivos que se propone. Por lo tanto, este trmino debe ser aplicado de manera frecuente en el rea de la produccin petrolera, para as obtener resultados concretos en funcin de los objetivos previstos por la empresa. Esta ayudara de forma positiva a las industrias no solo en el mbito petrolero, sino tambin en otros mbitos.

Con lo ya antes mencionado, de tal forma se nos da la necesidad de ampliar mucho ms sobre este tema tan importante para el desarrollo de nosotros como futuros ingenieros, para que as obtengamos mayor conocimiento a la hora de emprender nuestro camino en el mbito laboral.

GESTIN DE LA PRODUCCIN PETROLERA. Es la actividad de la industria que se encarga de todas las etapas necesarias para manejar los hidrocarburos (petrleo y gas) desde el yacimiento hasta el pozo, y desde ste a la superficie; donde se separan, tratan, almacenan, miden y transportan para su posterior utilizacin. CONTROL DE GESTIN. Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin industrial, introdujo la contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el Control de Gestin gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior. Por ende podemos decir que el control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Este es una herramienta de gran apoyo para la obtencin de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

Este posee ciertos fundamentos como por ejemplo: 1. La direccin general como proceso integrado empresarial 2. El control de las funciones gerenciales 3. El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos 4. Otros instrumentos del control de gestin 5. Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva) El sistema de control de gestin es un proceso integrado o suma de varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el personal estar implicado en su funcionamiento.
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CONDICIONANTES DE CONTROL DE GESTIN. Entre los condicionantes del control de gestin tenemos: El entorno: Este puede ser estable o dinmico, variable fijamente o

completamente extrao. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestin,

segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. Estructura de la organizacin: Segn sea funcional o divisional, implica

establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. Tamao de la empresa: Est directamente relacionado con la centralizacin.

En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones. La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestin,

en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal. FINES DEL CONTROL DE GESTIN. Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes: Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la

toma de decisiones. Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecucin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia

para la consecucin de los objetivos.

INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIN. Estos son: Planificacin: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.

Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas. Presupuesto: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar

de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser: a) Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. b) Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc. c) Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los

medios, entre otros.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN (SCG). Es una estimulacin organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. Este gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (S). Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el Sistema de Control de Gestin como un sistema de informacincontrol superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basado en la informacin y utilizado por la direccin para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestin cuatro tipos de sistemas formales basados en la informacin en funcin de su relacin con la estrategia: Sistema de creencias: Para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misin y los objetivos de la empresa. Sistema de establecimiento de lmites: Para fijar las reglas y los lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos. Sistema de control de diagnstico: Como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relacin con lo previsto.

 Sistema de control interactivo: Para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin. INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN (ICG). Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa. Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operacin. Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de desempeo. Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite concluir que: En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores

agrupados segn el tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros). Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa, y

no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales. Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en

recetas, restndole importancia al procedimiento para definirlos. Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o

prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia especificidad del objeto industrial.
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En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como

referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular. Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos verlos solo as, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo comn. ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA. Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

ACTIVIDADES DE PRIMARIAS. Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa: Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y de insumos del producto, como manejo de materiales,

diseminacin

almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, Pruebas, impresin u Operaciones de instalacin. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital.

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ACTIVIDADES DE SOPORTE. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como con las actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin.

Desarrollo de la tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa,

sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo.

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Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y

implicadas

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la

administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin.

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ACTIVIDADES DE EXPLORACIN. Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploracin, pues de l depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La exploracin, la misin primordial de la exploracin, consiste en la incorporacin de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporacin para asegurar la continuidad del negocio. Identificacin de reas de inters: Con esta etapa se inicia la exploracin en

una regin virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan mtodos indirectos como la geologa de superficie (se toman muestras de rocas) o geologa de campo, reconocimiento desde el aire (radares y mtodos aeromnticos y Aero gravimtricos) y espacio, geoqumica y geofsica. Esta fase permite identificar reas con caractersticas favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo.

Deteccin de trampas: Cuando ya se detect el rea de inters, se procede

a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petrleo. Para esta fase se utilizan mtodos geofsicos de alta tecnologa como la ssmica tridimensional (3D) y mtodos avanzados de visualizacin e interpretacin de datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan segn las reservas estimadas y su potencial valor econmico.

Verificacin de la acumulacin: Cuando se han identificado los prospectos,

se decide dnde perforar los pozos exploratorios, nico medio seguro de comprobar si realmente hay petrleo. Durante esta etapa, el gelogo extrae la informacin de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores. La perforacin exploratoria es una operacin muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretacin geolgica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos operacionales que implica.

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ETAPAS DE LA PRODUCCIN.

1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difcil y complicada trayectoria que sigue el petrleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de profundidad- a travs de los micro canales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petrleo gracias a la presin o energa natural que existe en el yacimiento.

2.- Produccin en el pozo: Una vez que el petrleo llega al fondo del pozo, contina su recorrido por la tubera vertical de produccin hasta alcanzar la superficie. A medida que el petrleo asciende (bien sea por medios naturales o por mtodos de levantamiento artificial) la presin disminuye y ocurre la liberacin del gas originalmente disuelto en el crudo.

3.- Recoleccin de crudo: Despus que el petrleo de cada uno de los pozos del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de lneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones de flujo.

4.- Separacin del gas: En las estaciones de flujo de petrleo y el gas producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la separacin del gas que an quedaba mezclado con el petrleo. Al salir por los separadores, el petrleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas.

5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petrleo que llegan a las estaciones de flujo son bombeados a travs de las tuberas hasta los patios de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la produccin de petrleo de un rea determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal, colocndolo bajo especificaciones comerciales.

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6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los patios de tanques es enviado a travs de los oleoductos a las refineras del pas y a los terminales de embarque para su exportacin a los mercados de ultramar.

7.- Embarque a exportacin: El petrleo que llega a los terminales de embarque es cargado a la flota tanquera para su envo a los distintos mercados del mundo.

ACTIVIDADES DE PERFORACIN.

La etapa de perforacin se inicia acondicionando el terreno mediante la construccin de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de perforacin moviliza herramientas y vehculos voluminosos y pesados. Los primeros pozos son de carcter exploratorio, stos se realizan con el fn de localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrn los pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos mucho ms pequeos que hacen pozos de poco dimetro. Los pozos exploratorios requieren contar con variada informacin: perforacin, perfilare del pozo abierto, obtencin de muestra y cementacin. De acuerdo con la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se van a atravesar y las condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo de perforacin ms indicado. Hay diversas formas de efectuar la perforacin, pero el modo ms eficiente y moderno es la perforacin rotatoria o trepanacin con circulacin de barro. El equipo de perforacin propiamente dicho consiste en un sistema mecnico o electromecnico, compuesto por una torre, de unos veinte o treinta metros de altura, que soporta un aparejo diferencial: juntos conforman un instrumento que permite el movimiento de tuberas con sus respectivas herramientas, que es accionado por una transmisin energizada por motores a explosin o elctricos.

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Este mismo conjunto impulsa simultnea o alternativamente una mesa de rotacin que contiene al vstago (Kelly), tope de la columna perforadora y transmisor del giro a la tubera. Paralelamente el equipo de perforacin cuenta con elementos auxiliares, tales como tuberas, bombas, tanques, un sistema de seguridad que consiste en vlvulas de cierre del pozo para su control u operaciones de rutina, generadores elctricos de distinta capacidad segn el tipo de equipo, etc. Si a esto se agregan las casillas de distinto diseo para alojamiento del personal tcnico, depsito/s, taller, laboratorio, etc., Se est delante de un conjunto de elementos que convierten a la perforacin en una actividad y comunidad casi autosuficientes. El trpano es la herramienta de corte que permite perforar. Es y ha sido permanentemente modificado a lo largo del tiempo a fin de obtener la geometra y el material adecuados para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en relacin directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la perforacin tambin se toman registros elctricos que ayudan a conocer los tipos de formacin y las caractersticas fsicas de las rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petrleo y de gas natural. Igualmente se extraen pequeos bloques de roca a los que se denominan "corazones" y a los que se hacen anlisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las capas que se estn atravesando. Con toda la informacin adquirida durante la perforacin del pozo es posible determinar con bastante certeza aspectos que contribuirn al xito de una operacin de terminacin, tales como: Profundidad, espesor y propiedades petrofsicas de la zona de inters. Deteccin de posibles agentes perturbadores de la produccin del pozo como,

por ejemplo, aporte de arena. Identificacin de capas con potencial para generar problemas (presencia de

acuferos, capas con gases corrosivos, etc.).

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Al finalizar la perforacin el pozo queda literalmente entubado (revestido) desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitar posteriormente la extraccin del petrleo en la etapa de produccin.

ANLISIS INDICADORES DE GESTIN UTILIZADOS.

Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver

con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella.

Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que

ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: Evaluacin del proceso de Gestin de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Periodo de maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, entre otros.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con

hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
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Indicadores de gestin: Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con

administrar o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de fabricacin y de los cuellos de botella.

REFINACIN, COMERCIALIZACIN La refinacin del petrleo: Es un proceso que incluye el fraccionamiento y transformaciones qumicas del petrleo para producir derivados comercializables. El petrleo, una vez en la refinera, es almacenado en depsitos de gran tamao, separando generalmente los crudos en funcin de su contenido en azufre, al igual que en los procesos de tratamiento. En funcin de la demanda del mercado en un momento dado se trata primero el crudo de bajo contenido en azufre, antes de pasar a tratar el crudo de alto contenido en azufre para evitar la contaminacin de los productos salidos de cada tipo de crudo. En el caso inverso, los productos provenientes del tratamiento del crudo de bajo contenido en azufre son dirigidos en caso necesario hacia depsitos de almacenamiento de productos de alto contenido en azufre durante algunas horas, para ser tratados de nuevo ms tarde. La comercializacin del petrleo: A nivel de la escala mundial se presenta algunos puntos conflictivos que se pueden explicar por desigual distribucin de las reservas de petrleo se localizan en pases de bajo nivel de industrializacin; por otro, la produccin de los pases ms industrializados no cubre las crecientes demandas internas de este combustible. Los estados del Golfo Prsico controlan las tres cuartas partes de las reservas petrolferas del mundo.Aunque en menor medida, producen este recurso para exportacin Venezuela, Mxico, y algunos pases del sudeste Asitico. Los

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mayores consumidores de petrleo son los pases ms desarrollados e industrializados: los europeos, los Estados Unidos y Japn. Algunas de las reservas ms importantes son: Exxon (anteriormente la Standard oil Co., fundada por Rockefeller en 1870), Gulf, Texaco, Mobil, Shell, Socal y British Petroleum, muchas de estas empresas estn consideradas como las ms grandes y poderosas del planeta. El estado participa activamente en la exportacin del petrleo, constituyendo empresas con capitales estatales como ocurri en Venezuela co petroleros de Venezuela S.A., en Mxico Co PEMEX (petroleros Mexicanos), y en la Argentina con Yacimientos Petrolferos Fiscales (YPF), privatizada en 1991. SEGURIDAD (TOTAL DE ACCIDENTE/ NMERO DE HORAS TRABAJADAS) Horas trabajadas por accidente: Relaciona las horas-hombre trabajadas con el nmero de accidentes ocurridos en un perodo de tiempo determinado. Se calcula por la expresin:

Horas por accidente

Nmero de horas hombre trabajadas Nmero de accidentes

El cual representa cada cuntas horas de trabajo se produce un accidente. Indice de seguridad: Relaciona los accidentes registrados en un perodo de tiempo con los trabajadores expuestos y las horas-hombre trabajadas. Se calcula por la expresin:

Nmero de trabajadores expuestos x10 5 Nmero total de accidentes Is Nmero total de horas - hombre trabajadas
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El cual representa el nmero de trabajadores expuestos al riesgo, por cada accidente y cien mil horas trabajadas. BARRILES DERRAMADOS/BARRILES PRODUCIDOS Es la relacin que existe entre la cantidad de barriles que se pierden o no sea provechan porque se derraman al salir a la superficie en relacin a la cantidad de barriles que producen o son extrados desde el yacimiento hasta el pozo productor. Barriles producidos: Es la cantidad total de petrleo producido en barriles podra. Es el nmero de barriles extrados de los yacimientos hasta el pozo petrolero transportados para ser entregados al centro de fiscalizacin BARRILES PROGRAMADOS/BARRILES PRODUCIDOS Es la relacin que existe entre la cantidad de barriles que se pretende extraer del yacimiento con la cantidad de barriles realmente extrados desde el yacimiento hasta el pozo productor. Por ejemplo: Para el ao 2012, se tena planificado producir 5,8 millones de barriles diarios (MBD) es la meta de produccin establecida en los planes estratgicos de PDVSA, esos son los barriles programados. Sin embargo, los barriles producidos el 2012 Venezuela bombe 2,804 millones de barriles por da (MBD), 9.000 barriles ms que los producidos en 2011, pero no alcanz la meta de los barriles programados para ese ao.

COSTO DE BARRIL PRODUCIDO.

Son los costos de operacin para producir un barril de petrleo. Comprende valores como transporte, mano de obra, supervisin, suministros, operacin, reparaciones, regalas y dems gastos imprevistos El precio de petrleo tiene mltiples factores para determinar su valor, el que se forma dependiendo del valor de cierre de los crudos marcadores el Brent del Mar del Norte y el West Texas Intermediate que mediante una frmula de ajuste determinan el coste del resto de los crudos a nivel mundial. Uno de los elementos bsicos es el costo de produccin del que forma parte el exploratorio, que se ha incrementado de manera continua dado el aumento en la inversin requerida para

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conseguir petrleo en exploracin y su puesta en el mercado. Ello va marcando un piso en el precio dado que el costo del ltimo barril producido y demandado por el mercado marca el valor mnimo requerido, ms un margen de ganancia, para abastecer toda la demanda del hidrocarburo lquido, que flucta en funcin del desempeo de la economa mundial. La cuota OPEP es determinante. Se encuentra en 30 millones de barriles para los 12 pases que conforman la organizacin, con la excepcin de Irak, por los problemas internos derivados de la invasin del ao 2003. Esta cuota permite que los inventarios de los pases importadores se ubiquen en el nivel ptimo que han determinado los tcnicos para el equilibrio del mercado petrolero y la formacin de un precio justo para un recurso finito, lo que redunda en una mayor vida til de los yacimientos. El factor geopoltico, ms las apuestas burstiles, son otros elementos esenciales en la formacin del precio. Por supuesto que cualquier eventualidad que afecte a las zonas productoras de petrleo y las zonas de paso que comunican a los productores con los consumidores incide en el precio del barril. Ejemplo de ello es lo ha pasado con la crisis en Egipto, por donde pasa un milln de barriles diarios desde el Mar Rojo al Mar Mediterrneo, y con las tentativas de ataque contra Siria

NMERO DE TALADROS Un menor nmero de taladros activos en el pas registr la firma Energa Economista en su ltimo reporte mensual, en el que hace mencin a la actividad petrolera venezolana y en el que afirma que ese resultado est incidiendo en el nivel de produccin de crudo. Segn explica la consultora, el nmero de taladros activos cay 32,1% al llegar a 53 unidades de perforacin en octubre del 2009 si se compara con el mismo perodo del ao pasado cuando estaban en plena actividad unas 84 plataformas. De ese total, unas 53 corresponden a exploracin y produccin de crudo, mientras que 4 estn operativas en los campos de gas.

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Sin embargo, la firma registr un incremento de 3,9% de taladros activos en octubre con respecto a septiembre de este ao cuando se contabilizaron 51 plataformas operativas. En cuanto a la produccin de crudo venezolano la consultora no precisa un promedio, pero advierte que la menor disponibilidad de unidades de perforacin con relacin al ao pasado impactara el bombeo de crudo local. La produccin petrolera venezolana contina en declive, y seguir hacindolo a un ritmo mayor', explic James Williams en Energa Economista en el que adems hace mencin a la actividad de perforacin de los pases OPEP.

Por su parte, la compaa Baker Hughes tambin ha reseado una merma en el nmero de taladros en pozos petroleros. Los ltimos datos disponibles de la consultora estadounidense de servicios petroleros indican que el nmero de taladros en los campos petroleros del pas baj a 48 en agosto desde los 51 de julio. No obstante, tanto en Petrleos de Venezuela (Pdvsa) como en el Ministerio de Energa y Petrleo, se han cuestionado las cifras dadas por compaas privadas sobre el nmero de taladros operativos. Afirman que slo son registradas las unidades de perforacin de las petroleras transnacionales, obviando los taladros propios de la estatal. El informe

operacional y financiero de Pdvsa al 31 de diciembre del 2008 rese a ese lapso un total de 151 taladros activos. Pero, a la fecha no hay cifras oficiales sobre la situacin actual en los campos. Tambin en el grupo Pero el descenso no slo se registra en Venezuela, tambin todos los miembros de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) muestran cifras en rojo en el lapso, segn Energa Economista, que indica una declinacin de la actividad de perforacin del grupo. Explica la consultora que el nmero de taladros de la OPEP cay un 0,7% en octubre frente a septiembre y un 15,2% con relacin al ao pasado. A octubre de este ao se registra 273 taladros operativos, 275 en septiembre y 322 en octubre del 2008.
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Analistas afirman que el menor nmero de taladros activos obedece en parte a los recortes de la OPEP desde el ao pasado para mantener en niveles adecuados los precios del crudo, pero en otros casos la disminucin de reservas probadas, una menor inversin y problemas operacionales en algunos pases ha incidido en la actividad. Cambiar las cifras Mientras datos externos registran una menor disponibilidad de taladros, Venezuela intentar en la prxima reunin de la OPEP que sean revisadas sus cifras de produccin que aseguran ronda los 3 millones de barriles/diarios.

HORAS DE DEMORA DE BARCO.

Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) es la corporacin estatal de la Repblica Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploracin,

produccin, manufactura, transporte, mercadeo de los hidrocarburos y adems promueve los negocios de orimulsin, qumica, petroqumica y carbn. Para lograr con todos estos objetivos PDVSA cuenta con diversas gerencias de apoyo, que realizan sus labores de una manera eficiente, rentable, segura y transparente; asegurando el xito y la optimizacin de cada una de las actividades. Entre las gerencias que conforman la estructura organizativa de la Refinera de Puerto la Cruz se encuentra la Gerencia de Movimiento de Crudos y Productos (MCyP), encargada del manejo y distribucin de los hidrocarburos hacia los mercados de exportacin y a las otras filiales (Cabotaje) por medio del Terminal Marino; a dicha gerencia la integran cuatro superintendencias, entre ellas est la Superintendencia del Terminal Marino. La Superintendencia del Terminal Marino se encarga de planificar, coordinar y supervisar los procesos de recibo de insumos, despacho de combustibles, de las unidades de procesos y manufactura de productos para las plantas de distribucin de combustibles y exportaciones.

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Mediante la observacin del funcionamiento del Departamento de Demoras de la Superintendencia de Terminal Marino, se pudo determinar que existe un problema 20 crtico en el manejo de informacin de las demoras de los buques en dicho terminal, ya que la captura, el registro y la transmisin de datos se realizan mediante la creacin de numerosos archivos de Excel, llenados de forma manual, lo que trae como consecuencia retardos en la toma de decisiones e inconsistencia en la informacin necesaria para la realizacin de los clculos de demoras, informacin que es importante resaltar se encuentra en un sistema de la empresa llamado Recibo y Despacho (RD). Cabe destacar la ardua tarea que implica la recoleccin y actualizacin de dichos datos, ya que se debe esperar que los Loading Master del Terminal Marino suministren la informacin o en tal caso dirigirse al muelle en busca de la documentacin. Esta situacin genera incertidumbre, repetitividad en las actividades que se deben realizar, retrasos en la elaboracin de informes, reportes, presentaciones y dificultades para localizar informacin especfica, provocando prdida de tiempo que pudieran ser aprovechadas en actividades productivas para el departamento.

Analista de Demora. Tiene como misin calcular y registrar la estadstica y causas de los tipos de demoras de cada uno de los muelles y de cada buque, adems de calcular el volumen y cotejar las diferencias buque tierra con lo elaborado en documentacin, los cuales son realizados para mejorar los sistemas operativos del muelle buscando reducir al mximo las demoras de modo que se satisfagan la demanda de los clientes al igual de reducir los costos operativos obteniendo la excelencia en las operaciones. Departamento de demoras Como se mencion anteriormente, el Departamento de Demoras est adscrito a la Superintendencia del Terminal Marino. Este departamento es el que se encarga de registrar, calcular y analizar las actividades relacionadas con las demoras de los buques del Terminal Marino. Su objetivo es llevar un registro de la estadstica
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semanal, mensual y trimestral de las demoras de cada buque con el fin de conocer las causas y corregirlas para no sobregirar el presupuesto estimado del ao. Proceso de clculo de demoras El principal proceso que siempre debe llevarse a cabo, ya que representa el objetivo para el cual fue creado el Departamento de Demoras. Este proceso implica Report, Time Sheet y Letter of Protest y de los Sumarios de Tiempo por cada buque; necesaria para calcular las demoras de los buques. Luego de haber recolectado dicha hidrocarburos por barco, tales como: nmero de toques,

nombre del buque (BT), fecha (B/L), tipo de hidrocarburo a cargar o descargar, agente encargado de la el q O.B.Q., factor de experiencia, T.C.V. Tierra, T.C.V Buque, cliente, peso muerto, cdigo de operacin, origen, fecha LAY CAN, fecha y hora de mangueras desconectadas, fecha y hora de los documentos abordo, causas de las demoras y rango de llegada del barco, entre otras. iste demora en cada uno de estos, mediante las deducciones segn la clusula 7.8 al programadoras de crudos y productos para la validacin de las horas, causas y el rea a quien se le van a imputar. Este es que se atrac el buque, destino del cargamento, la recoleccin de la documentacin de tanqueros como Quantity Certificate, Ullage documentacin, se registra dichos datos pertenecientes a la carga y descarga de logstica, la gravedad API SECA A 60F, barriles brutos, barriles netos, el muelle en y hora del arribo, fecha y hora del N.O.R Tendered, fecha y hora del comienzo del Una vez registrada la informacin de los buques se procede a determinar si ex LAYTIME; adems se debe registrar las causantes de las demoras y la cantidad en horas de las mismas.

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VALOR DE LA CESTA DE CRUDOS Y PRODUCTOS. La cesta petrolera venezolana cerr la semana del 22 al 26 de julio de 2013 con una cotizacin de 106 dlares por barril, inform el ministerio de Petrleo y Minera. Esta variacin al alza, de 0,24%, implica la cuarta semana consecutiva de aumento de precio del crudo venezolano y sus productos derivados, y dej el precio promedio del ao en 102,19 dlares por barril. El ministerio indic que "los precios promedios semanales de la mayora de los crudos subieron soportados por la cada en los inventarios comerciales de crudos en Estados Unidos, datos positivos en torno a la economa alemana y la cada del dlar frente al euro, que estimul un alto volumen de compras de contratos en los mercados de futuros de Londres y Nueva York". Otros crudos referenciales del mercado tambin tuvieron comportamientos al alza. La cesta OPEP aument 46 centavos de dlar a 105,84 dlares por barril; y el crudo WTI norteamericano gan 6 centavos de dlar y termin la semana en 106,62 dlares por barril. El crudo Brent tuvo un desempeo a la baja en su precio y termin en 107,90 dlares tras perder 78 centavos de dlar. Cesta venezolana: 93,98$ Cesta OPEP: 105,06 $

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CONCLUSIN

De los conceptos obtenidos de las diferentes literaturas podemos decir que el control de gestin es en s un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Por ende este presenta una serie de condicionantes, entre las cuales podemos mencionar: el entorno, el objetivo de la empresa y la cultura de la organizacin. La finalidad del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Este tambin presenta dos instrumentos esenciales como son: el presupuesto y la planificacin. En cuanto a los sistemas de control de gestin podemos decir que hay cuatro tipos, dentro de estos estn: de creencia, de establecimiento de lmites, de control de diagnstico y de control de interactivo. Las actividades claves en la cadena de valor de la industria petrolera son: las de soporte que estn implicadas en la competencia en cualquier sector industrial; las de exploracin que de ella depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo; entre otras actividades que son de vital importancia en la industria del petrleo. Los indicadores que se utilizan en este mbito son: de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia y de gestin.

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BIBLIOGRAFIA.

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/4594/que-es-el-control-de-gestion http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/geografia/deter/3.htm http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/jcmn/1f.htm http://es.scribd.com/doc/19726385/5/Instrumentos-del-Control-de-Gestion http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-De-GestionPetrolera/1388771.html

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