CAPTULO 11

JOEL A. BARKER

EL MODELO MONDRAGON Un camino nuevo hacia e !i" o

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Joel A. Barker es un futurlogo que a partir de 1975 empez a difundir el concepto del cambio de paradigmas de !isin. "s autor de Pa%a&i"m!' The Bu!ine!! o( Di!cove%in" )he *u)u%e an& *u)u%e E&"e+ considerado por la re!ista Li,%a%- Jou%na el libro de negocios m#s influ ente de 199$. "s uno de los conferencistas m#s prestigiosos del mundo sobre el problema de la transformacin cmo encararla. %us !&deos' producidos en siete idiomas' constitu en seg(n $n&u!)%- .ee/ uno de los programas m#s influ entes del mundo empresario. $

En los ltimos aos del siglo XX el capitalismo y el mercado recuperaron su predominio global. Se considera que las economas comunistas y socialistas han fracasado, y a la luz de sus resultados esa conclusi n es acertada. Sin embargo, !uel!e a surgir una actitud hacia la estabilidad laboral y el traba"o que no se !ea desde la #ran $epresi n. Se considera que la estabilidad laboral es parte de un paradigma antiguo que desaparece r%pidamente. En todo el mundo industrializado se eliminan puestos de traba"o, hecho que se atribuye a que las fuerzas del mercado obligan a &eliminar la grasa& de las organizaciones. 'ill #ates, presidente de una organizaci n del siglo
1. Co0-%i"h) 1c2 1334 0o% Joe A. Ba%/e%. 5. Pa%a m6! in(o%maci7n !o,%e e conce0)o coo0e%a)ivo &e Mon&%a"7n+ v8an!e .h-)e+ ..*. - .h-)e+ K.K.+ )aking )ondragn 15&a. e&. %evi!a&a2+ $)haca+ $LR P%e!!+ 13319 Mo%%i!+ D.+ :The Mon&%a"on Coo0e%a)ive Co%0o%a)ion:+ inve!)i"aci7n e in(o%me 0o% cuen)a &e Joe A. Ba%/e%+ ;). Pau + Minn.+ $n!< )i)u)e (o% Loca ;e (<Re iance+ 55= .e!) Kin" ;)%ee)+ ;). Pau + MN >>1=4+ 1?152 55@<1@4>+ Au io &e 13359 Mo%%i!on+ R.+ *e Build t+e ,oad as *e -ra!el' *i a&e (ia+ NeB ;ocie)- Pu, i!he%!+ 1331.

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XX+, ha dicho que la estabilidad laboral de sus empleados depende e,clusi!amente de sus propias destrezas, y los apoya en sus esfuerzos para capacitarse y me"orarlas. -simismo el presidente norteamericano 'ill .linton suele insistir en la necesidad de educar al pueblo para que cada uno obtenga un puesto bien remunerado. /ero basta !er el nmero de gente altamente capacitada que tiene un traba"o mal remunerado o directamente ningn traba"o para comprender que la educaci n por s sola no es ni puede ser la nica soluci n. Este dilema es uni!ersal. $e alguna manera, las empresas con fines de lucro, las organizaciones que crean los puestos de traba"o de cuya riqueza deri!an todos los dem%s, no deben aceptar el paradigma !igente de la falta de seguridad laboral. $ar por sentado que es imposible crear estabilidad laboral en el siglo XX+ significa imponer una frontera que yo considero ilusoria. E,iste por lo menos una e,periencia significati!a que indica lo contrario. 0uiero presentar esa e,periencia como modelo. 1a he estudiado durante quince aos y creo que su 2,ito se debe en parte al hecho de haber in!ertido una de las premisas m%s importantes del capitalismo. 1a antigua norma empresaria dice3
Ante el dilema de arriesgar el capital para proteger los puestos de trabajo o arriesgar los puestos de trabajo para proteger el capital, proteja siempre el capital.

Su opuesto es3
Ante el dilema de arriesgar el capital para proteger los puestos de trabajo o arriesgar los puestos de trabajo para proteger el capital, proteja siempre el trabajo!

1a organizaci n que in!irti la !ie"a norma es la .ooperati!a 4ondrag n, con sede en el /as 5asco, en el nor()6

te de Espaa. 4ondrag n representa un cambio paradigm%tico en la estructura y el pensamiento empresarios. .reo que el conocimiento de su historia, estructura y 2,ito ofrece una alternati!a profunda a esa singular !isi n empresaria del futuro que se impone en la actualidad.

La hi!)o%ia &e Mon&%a"7n

1a .ooperati!a 4ondrag n fue fundada en (7)8 por el sacerdote "esuita don 9os2 4ara -rizmendiarreta :a quien en lo sucesi!o llamar2 don 9os2; y cinco " !enes. $on 9os2 era una personalidad fascinante, un hombre !aliente y dispuesto a luchar en defensa de sus creencias. 1uego de su ordenaci n, lo en!iaron a 4ondrag n para atender a los feligreses. .uando lleg al lugar, en (78(, encontr mucha desocupaci n, mucho analfabetismo y escasa !isi n de futuro. 1os recursos de la zona eran pocos pero importantes3 un pueblo laborioso que conoca el traba"o arduo, solidaridad basada en los malos tratos dispensados por el gobierno espaol durante siglos y una fuerte estructura social. .omo punto de partida de su cambio de paradigmas, a fines de la d2cada de (78< don 9os2 fund una escuela de oficios industriales. =ambi2n dictaba clases de 2tica para " !enes que aspiraban a ser empresarios. - medida que creca la escuela, tambi2n aumentaba el desempleo, que a principios de los aos )< superaba el >< por ciento. $on 9os2 conoca la encclica papal que deca que el traba"o deba considerarse parte del desarrollo espiritual, y le angustiaba profundamente el hecho de que muchos de sus feligreses no pudieran desarrollarse en ese sentido por falta de traba"o. En (7)), empez a tomar medidas para modificar el futuro de 4ondrag n. +n!it a cinco " !enes alumnos de su clase de 2tica empresaria a salir con 2l a recolectar dinero para instalar una empresa en 4ondrag n. ?icieron saber
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que buscaban pr2stamos. En ese momento no tenan un plan@ no saban qu2 iban a comprar ni producir. /ero gracias a su propia reputaci n y a que haban comprometido sus propias finanzas en el proyecto, Areunieron BC(.C<8 d lares en una comunidad afectada por el desempleoD Esto equi!ala, en moneda de (77<, a dos millones de d lares. .on el dinero en mano, los cinco " !enes fueron de compras y adquirieron una pequea f%brica de l%mparas y estufas a queros2n. En ao despu2s la trasladaron a 4ondrag n y naci la cooperati!a. 1a llamaron E1#FG, palabra formada con las iniciales de los cinco socios fundadores. .uando preguntaron a don 9os2 cu%l era el paso siguiente, respondi 3 &?aremos camino al andar.& En (7)C la compaa tena >8 empleados. En (7)6 tena (87 empleados. En (77<, el .omple"o .ooperati!o 4ondrag n, del cual E1#FG era la primera de muchas cooperati!as interconectadas, tena >(.>8( empleados miembros. Era un comple"o de m%s de cien empresas con un patrimonio superior a los >C<< millones de d lares. En la segunda mitad del siglo ,,, 4ondrag n ha crecido y creado una singular democracia obrera en la cual los empleados son los dueos de las empresas, se ha in!ertido la relaci n entre el capital y el traba"o, y las aptitudes empresarias florecen como en ningn otro lugar del mundo. Lo! 0%inci0io! &e Mon&%a"7n El increble historial de 4ondrag n en materia de creaci n de puestos de traba"o y presencia continua en la comunidad es producto de cinco principios rectores en el diseo empresario. -unque el /as 5asco posee condiciones especiales que contribuyeron al florecimiento de la cooperati!a, cualquier organizaci n en cualquier lugar del mundo puede aprender de este e,perimento que ya lle!a medio siglo de e,istencia.
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Estructura de poder El primer principio de 4ondrag n es la democracia. /or ser una cooperati!a, cada traba"ador tiene !oto. 1os traba"adores eligen al directorio y 2ste designa a los managers. Esto afecta positi!amente a los traba"adores, porque la gente elegida por ellos es la que contrata a los super!isores. Si no les gusta el traba"o de los managers, pueden echar al directorio. 1a estructura democr%tica comprende un congreso obrero donde todos tienen !oto. =ambi2n e,iste un conse"o obrero &guardi%n& que !igila a los altos directi!os y un conse"o social integrado por representantes de equipos de entre !einte y cincuenta traba"adores. En sntesis, cada uno tiene !oz y un representante con !oz. 1os sindicatos, que tambi2n e,isten en la cooperati!a, cumplen una funci n muy distinta que en la mayora de las empresas debido a la e,celente comunicaci n entre directi!os y obreros y el equilibrio de poder ya e,istente. En sntesis, por el principio democr%tico los traba"adores saben que, si lo desean, pueden reestructurar el .omple"o .ooperati!o 4ondrag n en todo o en cualquiera de sus partes. 1a decisi n final la tienen ellos. Estructura financiera 1as democracias obreras son escasas, pero no ine,istentes. En cambio, la estructura financiera del .omple"o .ooperati!o 4ondrag n no tiene parang n en el mundo. 5eamos sus elementos cla!e. En primer lugar, cada traba"ador debe in!ertir parte de su dinero en la cooperati!a de la cual es miembro. Ese dinero acumula intereses que s lo se pueden cobrar en el momento de la "ubilaci n. -s se garantiza que si la empresa quiebra, todos pierden@ pero si la empresa triunfa, cada uno cobra su premio al "ubilarse. En segundo lugar, dentro de la cooperati!a se cre un banco que la sir!e y que es cooperati!o a su !ez. Su misi n es muy clara3 financiar
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puestos de traba"o nue!os con el fin de que todos los que deseen traba"ar en la zona de 4ondrag n puedan hacerlo. Esta misi n es m%s importante que la de obtener los me"ores r2ditos a la in!ersi n, lo cual !iola el paradigma bancario !igente. $icho en pocas palabras, el banco cooperati!o de 4ondrag n arriesga su capital para proteger la base laboral de la comunidad. =odos los traba"adores y las cooperati!as de 4ondrag n deben usar el banco, donde se depositan los ahorros y fondos de pensi n de todos los traba"adores y se procesan los fondos que pasan por todas las empresas del comple"o. - cambio de este monopolio del dinero, pro!ee ser!icios que ningn otro banco del mundo brinda a sus usuarios3 H +nformaci n estrat2gica y orientaci n para empresas !ie"as y nue!as H +nformes actualizados de marIeting que sugieren productos y ser!icios nue!os que se requieren en la zona y en toda Europa H En cuerpo de directi!os e,perimentados para orientar a las cooperati!as nue!as H $isposici n para financiar empresas nue!as que creen puestos de traba"o en la zona El banco de 4ondrag n se considera no s lo el guardi%n del dinero que emplea sino tambi2n el catalizador de la creaci n de empresas en la estructura del .omple"o .ooperati!o 4ondrag n. Siempre tiene los brazos abiertos para los que quieran crear puestos de traba"o. $ebido a esta actitud y su gran capacidad para fomentar empresas nue!as, Asu tasa de 2,ito empresario es del 6< por cientoD AEsa es la tasa de fracasos en el resto del mundoD -l comenzar la d2cada de (76<, el banco haba fundado m%s de cien cooperati!as nue!as, de las cuales s lo tres
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haban fracasado. En economista brit%nico que realiz un estudio de 4ondrag n di"o que una tasa de 2,ito tan asombrosa &es un milagro&. El in!estigador Gobert FaIeshott escribi que si se e!ala el banco segn el criterio de la creaci n de traba"os tiles o la mo!ilizaci n de ahorros, 2ste &es sobresaliente&. Su 2,ito es tal que debi pedir al gobierno espaol que le permitiera prestar dinero por encima de los lmites legales porque tena m%s fondos de los que la cooperati!a poda utilizar. En muchos sentidos, el banco ha actuado como la oficina matriz de un holding pri!ado. 1a nica diferencia es que los dueos son sus clientes. E vCncu o con a e&ucaci7n El tercer principio est% !inculado con la educaci n. Gecu2rdese que en los aos 8< don 9os2 haba fundado una escuela t2cnica para formar a los " !enes de la regi n. Esta se desarroll a la par de las cooperati!as. 1as necesidades de e,pansi n de las cooperati!as siempre encontraron eco en los programas de estudios de la escuela. 4uchos de los estudiantes tambi2n traba"aban en las cooperati!as3 el !nculo directo entre su formaci n y su traba"o estaba a la !ista. 1a escuela ampli su matrcula e incorpor disciplinas nue!as a su programa. .re departamentos de management y marIeting y ahora se la considera una de las me"ores facultades de administraci n de empresas de toda Europa. En (77<, tena C.)<< estudiantes en los cursos de grado y otros B.)<< en di!ersos programas de capacitaci n. El !nculo directo con empresas y traba"os concretos tiene escasos imitadores en Estados Enidos@ uno de ellos es el de la 4otorola Eni!ersity en Schaumburg, +llinois. /ero aqu se describe una comunidad integral dedicada a sustentar un sistema educati!o que refuerce la capacidad de conser!ar los puestos de traba"o en la regi n.
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JK qu2 hay de esos estudios de mercado realizados por el banco para uso de los aspirantes a empresarios cooperati!istasL En su mayora los realizan los alumnos de la carrera de marIeting como parte de sus estudios. J0u2 me"or incenti!o puede haber para un estudiante que saber que su traba"o pr%ctico podra ser!ir de plataforma de lanzamiento para una pu"ante empresa en su mismo distritoL Escalas salariales y equidad El cuarto principio se refiere al concepto de la remuneraci n "usta. Este problema, simb lico de qui2n es importante en la sociedad y qui2n no lo es, se !uel!e e,plosi!o en Estados Enidos a medida que los altos directi!os se lle!an una ta"ada cada !ez mayor de la torta salarial. El .omple"o .ooperati!o 4ondrag n tena tres factores a su fa!or3 una cultura basada en la equidad, una 2tica empresaria de orientaci n claramente cristiana y la moderaci n tpica del car%cter !asco. $e ah que la cooperati!a pudiera crear un escalaf n salarial tan ins lito como eficaz. El escalaf n salarial establecido en (7)) rigi hasta la d2cada de (76<. El sueldo m%s alto de la cooperati!a s lo poda ser seis !eces mayor que el m%s ba"o. Si el "efe se otorgaba un aumento, 2ste rega para todos. En las grandes empresas norteamericanas, esa relaci n en (77C era de (() a (. Mltimamente la relaci n en 4ondrag n aument a () a ( porque el resto de Espaa ha reconocido la eficiencia de sus managers y los atrae con salarios m%s altos. 1os aumentos salariales en las distintas di!isiones de cada cooperati!a se determinan segn !arios criterios3 algunos son los usuales de producti!idad y ausentismo, pero hay otros como el de las &aptitudes de relaci n& del traba"ador con los dem%s. Este criterio en particular constituye el >< por ciento de la decisi n de otorgar el aumento. 1os salarios se llaman anticipos, pagos a cuenta de las ganancias. 1os traba"adores que renuncian pueden
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perder hasta el B< por ciento de las ganancias acumuladas por su fondo de pensi n. 1os despidos por faltas gra!es pueden ir acompaados de multas fuertes. Si el despido se debe a la eliminaci n del puesto de traba"o, el traba"ador recibe el 6< por ciento de su sueldo y el (<< por ciento de los beneficios sociales y de salud durante doce meses. El .omple"o .ooperati!o 4ondrag n est% asegurado contra la eliminaci n de puestos de traba"o y trata de e!itarla por todos los medios. /or e"emplo, antes de despedir a alguien, las ganancias acumuladas durante el ao en esa cooperati!a se utilizaran para financiar ese puesto. Si eso no alcanza, se reducen los sueldos al 6) por ciento. Si an as no es suficiente para financiar la conser!aci n del puesto, el traba"ador es transferido a otra cooperati!a del comple"o. K si este puesto paga menos que el anterior, el fondo de desempleo cubre la diferencia. /or ltimo, si todo lo dem%s falla, el traba"ador empieza a cobrar el seguro al parado y recibe cursos de capacitaci n para adquirir otro oficio en el menor tiempo posible. JEs eficiente este sistemaL $urante la recesi n mundial de principios de los 6<, el /as 5asco perdi ()<.<<< puestos de traba"o. En esa misma 2poca, el .omple"o .ooperati!o 4ondrag n cre 8.><< puestos. En definiti!a, s lo (<8 traba"adores, seis d2cimas del uno por ciento, ingresaron a las filas de los desocupados.
Retiro El quinto y ltimo principio es el de un plan de "ubilaci n "usto. El .omple"o .ooperati!o 4ondrag n financia y autofinancia totalmente su paquete pre!isional. 1os traba"adores aportan el B> por ciento de sus ingresos y reciben el C< por ciento de su salario en el momento del retiro. 1a cooperati!a se ocup de la salud de sus traba"adores hasta que a fines de la d2cada de (76< el gobierno !asco se hizo
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LA ORGAN$DAC$EN DEL *UTURO

cargo de la financiaci n. En detalle agradable es que, como parte del fondo de retiro, el traba"ador recibe una huerta propia si es que no la tiene.
Conc u!i7n

1a historia de 4ondrag n contiene muchos otros aspectos apasionantes. /ero quiero concluir con algunas obser!aciones para las empresas que buscan alternati!as al paradigma del siglo XX: H 1a democracia obrera es una alternati!a real y !iable al paradigma del accionista. H 1a educaci n sumada a una !isi n comunitaria y un banco consagrado a la creaci n de puestos de traba"o en lugar de la creaci n de capital puede crear una base laboral a largo plazo en la comunidad. H ?ay otra manera de crear riqueza empresaria. H 1os propios traba"adores pueden rein!entar su traba"o si e,iste el apoyo adecuado. H El banco puede cumplir una funci n altamente positi!a y de fomento en la comunidad si se rige segn el paradigma adecuado. H 1a autocapitalizaci n puede ser una herramienta poderosa. H No se puede sobreestimar el poder de una !isi n compartida. El modelo 4ondrag n no es perfecto. E,ige que se adopte el principio de la moderaci n y se rechacen los e,cesos. En el mundo industrializado, muchos consideran al e,ceso sin nimo de 2,ito. El modelo 4ondrag n tambi2n e,ige dedicaci n a la comunidad y su gente a costa de la bsqueda de ganancias a corto plazo. K requiere un nue!o tipo de paradigma bancario.
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/ero 4ondrag n tambi2n representa algo muy importante3 H Es una noble e,periencia de cuarenta aos que demuestra que en el mercado competiti!o an queda lugar para la cooperaci n. H Es una comunidad de traba"o donde los !alores religiosos y las consideraciones 2ticas de equidad y democracia florecen en beneficio de la creaci n de capital y la obtenci n de ganancias importantes. H Es un sitio donde se ha logrado e,pulsar muchas clases de miedo del lugar de traba"o. H Es una demostraci n clara de que s lo los seres humanos pueden aadir !alor al capital. A9am%s a la in!ersaD En todo caso, 4ondrag n nos recuerda que e,iste m%s de un camino hacia el futuro. 9am%s debemos tener miedo de buscar el que surca el terreno m%s ele!ado.
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La Organizacin del Futuro Fundacin Drucker

+S'N 7*67)<C8(>))) -utor OEN$-.+FN $GE.PEG Editorial #G-N+.Edici n (776, en Gstica )>* p%ginas http3QQRRR.cuspide.comQisbnQ7)<C8(>))B