ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade. Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm, maravilha!!!) Hoje comeo um curso de Noes de Administrao Geral e Pblica (Conhecimento Especfico para o cargo de Tcnico Judicirio rea: Administrativa) para o concurso do Supremo Tribunal Federal - STF. Fui servidor no Judicirio durante pouco mais de 2 anos (no CNJ e no STF). Tenho certeza de que vocs iro gostar bastante do seu futuro rgo!!! Vamos a um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados; Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI; Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do Senado Federal em 2012; H trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal.

Prof. Vinicius Ribeiro

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para Concursos.

No deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo: Coaching: http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos descricao.asp?desc=n &lang=pt BR&codigo produto=6519 http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos descricao.asp?desc=n &lang=pt BR&codigo produto=6589 Cursos: http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo busc a=professor&param=professor&codigo categoria=221 Ainda nesta semana, vou abrir turma para auxlio nos estudos para Tribunais. Fique ligado!!!

ndice
Detalhes sobre o curso/edital Cronograma Frum Evoluo da Administrao Pblica Questes Bibliografia Exerccios Trabalhados Gabarito Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina 02 04 05 05 21 28 30 30

E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 8 aulas (alm desta aula demo), capacitlos para resolver a prova de Administrao Geral e Pblica para o concurso do STF (Cargo: Tcnico Judicirio rea: Administrativa). Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca: Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de outras bancas.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vale lembrar que a prova est prevista para 15/12. Portanto, ser antes do seu Natal!!!! E qual a remunerao, professor? Quantas vagas??? Tcnico Judicirio rea: Administrativa o Remunerao: R$ 4.575,16. Nada mal, no ? o Vagas: 7, sendo que os 105 primeiros estaro classificados!!!!

Aqui vai uma notcia tima: muito comum os tribunais federais (superiores ou no) aproveitarem candidatos de outros concursos quando a lista deles acaba. Ficar classificado em um concurso como esse quase o passaporte para o ingresso no Poder Judicirio!!! Eu sou exemplo disso: no concurso do STF que fiz (2008), havia 4 vagas. 37 foram classificados e eu fiquei em 32. Quando chegou a minha vez, que no demorou muito (cerca de 1 ano depois da prova), o CNJ estava precisando de servidor. E pra l eu fui. No concurso tambm de 2008 do STJ, fiquei entre os 50 e havia poucas vagas tambm. Quando chegou a minha vez, cerca de trs anos depois, o STF estava precisando de analista e pra l eu fui. Troquei 6 por meia dzia pois acreditava com razo em mais oportunidades no Supremo. Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado, traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est citada a bibliografia bsica. Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no necessrio para gabaritar. Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, direito constitucional) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos. Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 5. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja explicaes. Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ter menos pginas do que as demais.

E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Aula 0: 1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado. Aula 1 (1/11): 1.1 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 1.2 Excelncia nos servios pblicos. 1.3 Excelncia na gesto dos servios pblicos. Complementos do Item 1. 12 Gesto de projetos: planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento. 13 Escritrio de projetos. 14 Gesto de risco. Aula 2 (5/11): 2/11 Construo e mensurao de indicadores de processos. 7 Balanced scorecard. 5 Indicadores de desempenho. 8 Modelagem organizacional: conceitos bsicos. 9 Identificao e delimitao de processos de negcio. 10 Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e modelagem de processos. Aula 3 (8/11): 4 Gesto organizacional 4.1 Planejamento estratgico: definies de estratgia, condies necessrias para se desenvolver a estratgia, questes-chave em estratgia. 4.1.2 Processos associados: formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e implementao. 4.1.3 Metas estratgicas e resultados pretendidos. 6 Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo. Aula 4 (12/11): 2 Gesto de Pessoas 2.1 Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico. 2.2 Planejamento estratgico de RH. 2.3 Gesto do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional. Aula 5 (19/11): 2.5 Gesto por competncias e gesto do conhecimento. 2.6 Qualidade de vida no trabalho. 2.7 Caractersticas das organizaes

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. Aula 6 (22/11): 2.8 Liderana, motivao e satisfao no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10 Anlise e descrio de cargos. Aula 7 (26/11): 3 Educao, treinamento e desenvolvimento 3.1 Educao corporativa. 3.1.1 Educao a distncia. 3.1.2 Planejamento, desenvolvimento e objetivos do ensino. 3.1.3 Avaliao. Aula 8 (29/11): 15 A organizao e o processo decisrio. 16 O processo racional de soluo de problemas. 16.1 Fatores que afetam a deciso. 16.2 Tipos de decises. 16.3 Processo de mudana: mudana organizacional, foras internas e externas. 16.4 O papel do agente e mtodos de mudana.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto, mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar que todos os questionamentos sero atendidos.

1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.

Vamos entender a evoluo da Administrao Pblica, que comea no patrimonialismo, passa pela burocracia e culmina no gerencialismo.

Administrao Pblica Patrimonialista Dentro da classificao da Administrao Pblica, a primeira delas, na ordem cronolgica, a patrimonialista, tambm chamada de clssica. O patrimonialismo considerado uma privatizao (rent-seeking) do Estado para o prncipe e seus nobres. Nas sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas, o aparelho do estado considerado uma extenso do poder do soberano. H uma confuso entre o

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO que de quem. Os servidores possuem status de nobreza real, sendo seus cargos chamados de prebendas. A res publica (coisa pblica) no se diferencia das res principis (coisa do prncipe). O rei e os nobres no distinguem se o fax da repartio ou da sua casa. Tudo bem: no existia fax naquela poca. Mas, algum deve estar pensando que j viu este filme, e um filme to atual quanto O Concurso, com Fbio Porchat. Pois , podemos afirmar que o patrimonialismo perdura nos dias de hoje, no ? Importante destacar que, no Brasil, mesmo com a proclamao da repblica em 1889, esse modelo continuou vigente por algumas dcadas. A repblica do caf (So Paulo) com leite (Minas Gerais um belo estado) manteve a estrutura patrimonialista, com uma democracia bastante incipiente, rudimentar. Vejamos o quadro abaixo.

Administrao Pblica Patrimonialista

Momento histrico - monarquia Agentes: rei, nobres Privatizao do Estado e democracia fraca Preocupao com controle - nota "0" Corrupo e Nepotismo - nota "10" Cargos como prebendas ou sinecuras - benefcios fceis, sem esforos, troca de favores Res publica = res principis (coisa pblica = coisa do prncipe)

Administrao Pblica Burocrtica No mundo, a administrao burocrtica surge na segunda metade do sculo XIX, no auge do Estado Liberal. O objetivo era combater o nepotismo e a corrupo, entraves para o capitalismo, para o desenvolvimento dos mercados. Trata-se do modelo racional-legal.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Influenciado pelos ideais de Weber, Getlio Vargas opta pelo modelo burocrtico, a partir de 1930. possvel dizer que a estrutura da Administrao Pblica brasileira comea nesse perodo, quando o Governo cria o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico) em 1936. Antes, no h uma estrutura, at pela mistura que se fazia entre o pblico e o privado no patrimonialismo. O DASP foi responsvel por realizar os principais concursos no pas at meados da dcada de 80, quando foi extinto. Considerando todo o problema advindo do patrimonialismo, Vargas institui uma administrao com rgidos controles, com hierarquia no servio pblico, formalismo, impessoalidade. Todas essas caractersticas visavam combater a corrupo, o nepotismo. Outra grande contribuio da burocracia a meritocracia. a partir de 30 no Brasil que se comea a valorizar o mrito no trabalho, a promover funcionrios em face de mrito nas suas realizaes. Essa a meritocracia. Veja bem. No estou falando que a meritocracia bombou desde ento. Sabemos que ainda hoje ela no est plenamente implantada, com cargos polticos sobrepondo o mrito a cargos tcnicos. Estou dizendo que essa ideia de promover por mrito comeou com Vargas, ok? Vejamos o quadro abaixo.

Administrao Pblica Burocrtica

Combate corrupo, centralizao Controle de gastos, de processos - atividades-meio Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez Rotinas controladas e estabelecidas Formalismo e impessoalidade
Questo. 1) (CESPE ANATEL 2012) Julgue o item seguinte, a respeito da administrao pblica. A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP) foi uma ao tpica da administrao pblica voltada para o paradigma ps-burocrtico.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tecnologia 0, sem muitas relaes com o mundo. Outra coisa voc engessar, controlar algo grande, tecnolgico e globalizado, concordam? Vejamos o quadro abaixo.

Administrao Pblica Gerencial

Foco em resultados Idias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro Bresser Pereira ao Brasil Eficincia e Eficcia Reduo de custos Autonomia dos Administradores Descentralizao

Importante destacar que no h um abandono da burocracia pelo gerencialismo. Esse tipo de administrao tambm busca aproveitar conceitos importantes da administrao burocrtica. No h total ruptura. No estudo da evoluo da administrao pblica (patrimonialismo, burocracia e gerencialismo), as diversas reformas que foram implantadas com vistas administrao gerencial so conhecidas como a Nova Gesto Pblica - NGP (New Public Management NPM). E nesse momento que se pode perceber claramente a evoluo dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade (esses dois ltimos se inserindo praticamente no mesmo momento). A NPM pode ser dividida em trs diferentes momentos que ocorreram em diversos pases, tendo destaque na Gr-Bretanha, da saudosa Margaret Thatcher, conhecida essa NPM como Managerialism l na terra da Rainha, a nova bisav da praa. Vejamos um quadro ilustrativo.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As Bases do Gerencialismo Dentro de um contexto de governos neoliberais da dcada de 80 do sculo passado, com Ronald Regan, nos Estados Unidos, e sua amiga Margaret Thatcher, na Inglaterra, comea a ser implantado os iderios do gerencialismo. Embora o contexto inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mnimo era invivel para o gerencialismo. A razo disso so as demandas cada vez maiores dos cidados por melhores e mais diversificados servios, ou seja, as pessoas no querem um Estado que apenas cuida da educao e da sade. Ao invs de um Estado Mnimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, que ao menos regule determinadas atividades. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestaes de servios realizada por parte da iniciativa privada. Ao Estado, cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento. Da, surgem as agncias reguladoras. As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o servio pblico, fruto da privatizao de alguns servios. Com essas privatizaes, criou-se a necessidade de regular o mercado, para no deixar simplesmente nas mos da iniciativa privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc. Diferente das agncias reguladoras so as agncias executivas: autarquias (ou fundaes pblicas de direito pblico ou privado) que recebem essa qualificao (de agncia executiva). Para alcanarem esse status, as autarquias celebram um contrato de gesto com o ministrio supervisor. Nesse contrato, so estabelecidos direitos e obrigaes. As agncias executivas ganham essa qualificao com o foco no alcance de resultados, a chamada contratualizao de resultados. Com a qualificao, essas agncias passam a gozar de mais ampla autonomia gerencial, oramentria e financeira. uma via de mo dupla. Se, por um lado, h maior autonomia, por outro, existe a obrigao de atingir metas. Os motivos que fazem com que o poder pblico recorra iniciativa privada resumem-se em fatores econmicos e culturais. De um lado, as despesas pblicas aumentaram demasiadamente, passando a ser contestadas pelos contribuintes (taxpayers); a baixa produtividade do setor pblico em meio a uma interferncia de objetivos sociais com os objetivos econmicos; as empresas passam a exercer presso sobre os mercados pblicos devido s suas estratgias de crescimento.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na outra ponta (cultural), temos as inovaes tecnolgicas (transporte e telecomunicao), que favorecem uma cultura de autonomia. Alm desses problemas, existe a prpria necessidade do sistema social de se renovar. Nesse contexto, a gesto pblica passa a ser dominada pela incorporao de princpios de mercado, pelas teorias administrativas, por programas de qualidade que procuram elevar os nveis de produtividade das organizaes pblicas. Questo. 2) (CESPE MPE-PI 2012) Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir. O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra. Como falamos, vivemos hoje o gerencialismo. predominante at os anos 30 no pas. O patrimonialismo era

Podemos dizer que a propriedade dos bens administrados pelo Estado pblica, ou seja, de todos os cidados. Gabarito: E

Gerencialismo Puro Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficincia, considerando o cidado como um contribuinte (taxpayers), ou seja, aquele que financia o sistema. No Brasil, to importante foi a eficincia que essa passagem da burocracia para o gerencialismo marcada pela Emenda Constitucional n 19/98. Essa emenda introduziu nos princpios da Administrao Pblica (legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade) a eficincia. A reforma gerencial no Brasil marcada por um documento chamado PDRAE: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de 1995 e foi elaborado sob a batuta do ento Ministro Bresser Pereira, no Governo FHC (95-2002). O gerencialismo se aproveitou da ineficincia da burocracia, que criou um Estado auto-referenciado, com o controle nos gastos como marca. Devemos nos lembrar tambm das disfunes da burocracia: excesso de formalismo, apego aos regulamentos, resistncia a mudanas, processo decisrio lento, etc.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Consumerism Uma vez que o gerencialismo puro no melhorou a prestao dos servios, surgem novas tendncias que visam efetividade, qualidade no setor pblico. Nesse segundo momento, chamado de consumerism, a preocupao estendese para a qualidade (efetividade). O usurio do servio pblico agora visto como um cliente/consumidor, em aluso aos termos utilizados nas empresas. A satisfao do cliente vira o foco e a qualidade do servio a ferramenta principal. No consumerism, funciona a lgica gerencial. A ideia era fazer com que o setor pblico ficasse mais gil e competitivo, descentralizando servios, implantando inovaes para o atendimento ao pblico, incentivando a competio entre os rgos pblicos. Essa descentralizao fundamental. a partir dela que surge a Administrao Indireta e suas entidades. Fazendo a distino: administrao direta so os Ministrios e seus rgos, ou as secretarias, no caso dos Estados e Municpios. A administrao indireta so as autarquias (IBAMA), fundaes (IBGE), empresas pblicas (CAIXA ECONMICA) e sociedades de economia mista (PETROBRS). A utilizao da administrao indireta uma forma de descentralizao, conceito do gerencialismo. Descentralizar dar autonomia para essas empresas e autarquias criadas. Autonomia de deciso, o que acelera a execuo, melhorando o servio pblico. J imaginaram se tudo tivesse que passar pelos Ministros? Iria demorar um pouco, no ? no consumerism que surge o paradigma do cliente na gesto pblica. Assim, a partir da implantao da qualidade e da flexibilidade visando ao melhor atendimento possvel, o conceito de cliente at ento utilizado somente nas empresas transportado para o setor pblico. Alm da descentralizao, que busca a proximidade entre o usurio dos servios e a administrao pblica, so criados mecanismos para tentar evitar que problemas com a execuo dos servios. At ento, no existia no setor pblico o conceito de competio. Uma vez sendo os servios todos exclusivos, todos representando um monoplio, os consumidores no possuem alternativas para escolher. A ideia ento copiar as bases do funcionamento do mercado. O estmulo concorrncia subsidia a qualidade dos servios, j que aquele que estiver prestando um servio de maneira insatisfatria perde espao para servios de qualidade.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Somado descentralizao e competio, temos a contratualizao dos servios pblicos. Vejamos o que isso. O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invs de destacar os gastos como fazia a burocracia weberiana implantada por Getlio Vargas em meados de 1930. Passando o resultado a ser o centro das atenes, preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o servio pblico. Nesse sentido, tem-se a figura do Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de operacionalizao dos resultados. Vamos explicar esses dois sentidos: Sentido amplo: contrato um acordo de vontades entre as partes; Sentido estrito: contrato uma mera realizao de um pacto, que objetiva delimitar as atividades das organizaes ao que est previsto/acordado.

Essa contratualizao possibilita a instituio de planejamento, avaliao e monitoramento por parte do Estado, que figura como contratante, e o terceiro ou rgo pblico contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados podem ser celebrados com qualquer tipo de instituio, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos. Importante mencionar que esse novo modelo no representa uma quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudana visa aperfeioar os instrumentos de contratao, para que as especificaes do que est sendo contratado sejam mais precisas, com indicadores de desempenho. Esses indicadores tm a funo de contribuir para a mensurao dos resultados que foram pactuados. Alm dos indicadores, fundamental definir as metas (objetivos quantificveis). Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualizao de resultados.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Negociao
a partir da inteno de contratar, identifica-se a entidade a ser contratada; determinao dos indicadores de desempenho, das metas e da oramentao (parte financeira - contm as despesas e receitas), refletindo nas obrigaes das partes.

Construo do Instrumento
formalizao; estabelecimento das sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contas

Gerenciamento
superviso da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho e avaliao dos resultados alcanados; realizada pelo rgo contratante
Contrato de Gesto: Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica, em que so estipulados compromissos entre as partes para determinada poltica pblica e para o cumprimento de resultados. No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava desempenho nem havia preocupao com eficincia. Ainda sobre os contratos de gesto, vejamos o que diz o Pargrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituio Federal: 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998 A emenda que instituiu a eficincia como princpio da Administrao Pblica) I - o prazo de durao do contrato;

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal. Vejam que a prpria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gesto, nesses termos, acaba sendo uma via de mo dupla para o rgo/entidade que deseja celebr-lo, j que no existem apenas as obrigaes de eficincia, de alcanar resultados. Surge, tambm, a autonomia gerencial, oramentria e financeira do rgo. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gesto ganham a denominao/qualificao de agncias executivas, como j vimos. Na Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes e Contratos), podemos encontrar outro benefcio que as agncias podem gozar. Vejamos. Nos casos de dispensa de licitao, temos duas situaes gerais relacionadas aos valores mnimos: 10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e servios de engenharia 15 mil; 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros servios de engenharia 8 mil.

Como agncia executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil para obras e servios e 16 mil para compras e outros servios. Terceiro Setor: A contratualizao tambm atinge os servios sociais. Nesse modelo, o Estado estabelece parceria com organizaes da sociedade civil, para a prestao de servios pblicos. So dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gesto e termos de parceria, sempre imbudos de alcance de resultados. Ih professor! Contrato de gesto? O mesmo nome daqueles celebrados com as agncias executivas? , infelizmente tem o mesmo nome, mas a histria aqui um pouco diferente. Vejamos. Os termos de parceria so celebrados com as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP, que devem ter como finalidades uma das seguintes (rol exemplificativo pode haver outras atividades), conforme a Lei n 9.790/99: Assistncia social; Cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; Educao; Sade; Segurana alimentar e nutricional; Defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel;
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO burocrticos cujo foco o acompanhamento desenvolvidas pelo rgo estatal. das atividades

Contrato de gesto uma pactuao de resultados. Resultados, oriundos de uma administrao gerencial. Assim, a questo peca quando fala em controles normativos burocrticos. Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica, em que so estipulados compromissos entre as partes para determinada poltica pblica e para o cumprimento de resultados. No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava desempenho nem havia preocupao com eficincia. Gabarito: E

Public Service Oriented - PSO Diante desses princpios da iniciativa privada, surge uma problemtica: como garantir a equidade em um contexto de privatizao. fato que o setor privado visa ao lucro, no possuindo preocupao com igualdades entre as pessoas. Aquele que paga mais, tem o melhor servio prestado: a valorizao do bom cliente. Entretanto, no assim que a banda deve tocar no setor pblico. Como j falamos, preciso tratar todos de forma igual (no esquecendo a desigualdade dos desiguais). Vejamos o exemplo da Gr-Bretanha. At os anos 80, os servios pblicos eram produzidos e gerenciados pelo Estado, no modelo de monoplios naturais, para que se garantisse a generalizao dos servios e condies para o desenvolvimento industrial. Margaret Thatcher modifica radicalmente esse panorama: os servios de gua, gs, energia e telecomunicaes passam por um processo de privatizao que faz com que esses setores se tornem rentveis, gerando mais interesse do setor privado. Essa rentabilidade e o lastro na capacidade de pagamento dos usurios criam dois fenmenos: cherry picking (cereja do bolo) e o social dumping (dano social). Cherry picking: processo de luta das empresas para a dominao das zonas mais rentveis ou em acelerado crescimento. Social dumping: desprezo pelas classes mais pobres. A consequncia desses fenmenos a criao de guetos com pouco acesso aos servios pblicos. O direcionamento dos auxlios aos mais necessitados no
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO mais tratado no mbito da gesto dos servios, mas no contexto das polticas sociais do Estado. Nesse ltimo momento, o public service oriented, a evoluo parte para a equidade/justia, relacionada com a accountability (responsabilizao). O usurio visto como um cidado. Essa mudana de cliente para cidado fundamental. O tratamento de um cliente proporcional ao que ele gasta. Com o cidado, isso no acontece. Agora, o cidado tem, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, como a fiscalizao da coisa pblica, devendo cobrar os maus gestores (responsabilizando-os accountability). Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. Para Tinoco: A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente. Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definies. Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao da imprensa e exposio de atos das autoridades.

A descentralizao promovida pela PSO no visa somente eficincia do servio ou a qualidade do atendimento. Na public service oriented, a descentralizao uma forma de promover a participao poltica dos cidados. importante mencionar que cidado diferencia-se de cliente devido sua conotao coletiva.

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Questes
4) (CESPE TJ-AL 2012) Considerando a evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas a) liberal e neoliberal. b) monrquica, republicana e democrtica. c) patrimonialista, burocrtica e gerencial. d) republicana, burocrtica e democrtica. e) burocrtica e gerencial. Essas reformas surgem para mudar o status quo (a ordem vigente). A primeira vem para combater o patrimonialismo com a burocracia. A segunda surge para combater a burocracia com o gerencialismo. Importante destacar que no h um abandono da burocracia pelo gerencialismo. Esse tipo de administrao tambm busca aproveitar conceitos importantes da administrao burocrtica. A reforma gerencial no Brasil marcada por um documento chamado PDRAE: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de 1995 e foi elaborado sob a batuta do ento Ministro Bresser Pereira. Gabarito: E 5) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica. Se voc est acertando essa questo agora, imagina na copa, digo, na prova!! O gerencialismo uma coisa e a burocracia outra.

Administrao Pblica Burocrtica

Combate corrupo, centralizao Controle de gastos, de processos - atividades-meio Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez Rotinas controladas e estabelecidas Formalismo e impessoalidade
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Administrao Pblica Gerencial

Foco em resultados Idias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro Bresser Pereira ao Brasil Eficincia e Eficcia Reduo de custos Autonomia dos Administradores Descentralizao

Gabarito: E 6) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos. Essa uma excelente questo que no vai te pegar na hora da prova. Vamos entender. O examinador foi bastante cuidadoso ao usar sentido original. A burocracia possui algumas disfunes implantao da burocracia), a saber: Apego aos regulamentos; Resistncia a mudanas; Processo decisrio lento, j que centralizado; Conformidade a rotinas; Dificuldade e demora no atendimento a clientes. Excesso de formalidades e de papis (problemas que surgiram na

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Apesar dessas disfunes, devemos entender que, no sentido original, no era essa a inteno da burocracia. A inteno era combater os problemas do patrimonialismo. Gabarito: E 7) (CESPE PF 2012) Julgue os itens administrao e processo administrativo. seguintes, referentes a

Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito. Isso mesmo. No podemos associar a burocracia s a teorias ultrapassadas. De forma alguma!! Foi a burocracia que trouxe a ideia do mrito, da promoo por mrito, a chamada meritocracia. Gabarito: C 8) (CESPE PF 2012) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek. Como pode um peixe vivo. Viver fora da gua fria... Msica que ficou marcada quando falamos em JK. Pessoal, no vamos fazer confuso histrica. Conhecimento de histria, conhecimento geral fundamental einh? O DASP de meados da dcada de 30. Quem era o Presi da poca? Vargas, que governou este pas de 30 a 45 e de 51 a 54, at o seu suicdio, fazendo com que ele deixasse a vida para entrar na histria. Da veio um sujeito prometendo 50 anos em 5, um tal de Juscelino. Um que construiu uma tal de Braslia, de onde esse humilde professor escreve essa aula. JK presidiu o pas entre 56 a 61. Ou seja, DASP e JK so de pocas diferentes. Ah, importante mencionar que o DASP foi extinto na dcada de 80, ok? Outro erro crasso da questo: DASP implantou o gerencialismo. T louco, mano? O que implantou o gerencialismo de fato no Brasil foi o PDRAE, de Bresser Pereira, no Governo Fernando Henrique (1995-2002). Gabarito: E 9) (CESPE TRE-BA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico. As caractersticas relacionadas burocracia esto corretas. Todavia, a administrao gerencial no as abandona. O modelo atual aproveita alguns aspectos da administrao burocrtica. Na verdade, a grande mudana est na referncia: burocracia autoreferncia; gerencialismo cidado o foco. O gerencialismo passa a se preocupar com resultados, mas no deixa de olhar os processos, as formalidades. Gabarito: E 10) (CESPE AGU 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado. Na burocracia, o Estado auto-referenciado, ou seja, volta-se para si mesmo, tendo como foco de controle os gastos. O gerencialismo, por seu turno, representa uma quebra desse paradigma. A partir das ideias gerenciais, o Estado passa a enfatizar o interesse coletivo. Aqui podemos utilizar a palavra abandono (negao da viso anterior) sem nenhum problema. Gabarito: C 11) (CESPE Ministrio da Sade 2010) As preocupaes com a eficincia, com o cliente e com o prprio servio pblico constituram pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a diviso da administrao pblica em direta e indireta, privilegiando a descentralizao da execuo. Esse exatamente o conceito e caractersticas do gerencialismo, no verdade? Isso comum em prova: troca de conceitos. A descentralizao fundamental para tornar os processos mais geis e pertos da realidade. Gabarito: E 12) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica gerencial, na medida em que aproximou a administrao pblica do sistema de gesto vigente na iniciativa privada. Podemos dizer que o conceito apresentado a soma do gerencialismo puro (lgica fiscal) com o consumerism (lgica gerencial). No podemos afirmar que

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a PSO se aproxima da gesto da iniciativa privada. O pice dessa aproximao se d no consumerism. Gabarito: E 13) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, preciso e validade, alm das peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a tica de cada indivduo. Assim, o encantamento do cliente - que no setor privado j um desafio rduo e contnuo se compreendido no contexto financeiro - muito mais complexo vem a ser quando se d no contexto do lucro social, foco das organizaes do setor pblico. Excelente enunciado para estudo. Esse o paradigma que enfrenta o conceito de cliente no servio pblico, algo bem mais complexo do que na iniciativa privada. Lembrando que o cliente evolui para o conceito de cidado. Gabarito: C 14) (CESPE AGU 2010) A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade. Sim, o CESPE tambm copia legislao. Essa questo reproduo do Pargrafo 8 do Art. 37 da Constituio Cidad. Esses so os contratos de gesto que transforma, por exemplo, uma autarquia em uma agncia executiva. Gabarito: C 15) (CESPE INCA 2010) Os mecanismos de accountability vertical, baseados na liberdade de opinio e de associao, impem a necessidade da existncia de instituies estatais e agncias com poder legal e para a realizao de aes de superviso de rotina at no mbito das sanes legais decorrentes de aes contra atos delituosos. Esse o conceito de accountability horizontal. Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. Para Tinoco:
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente. Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definies. Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao da imprensa e exposio de atos das autoridades.

Gabarito: E 16) (CESPE TRE-BA 2010) O conceito de accountability implica a transparncia das aes e prticas governamentais que passam a ter mais visibilidade e ser do conhecimento das pessoas em geral, portanto, representa ferramenta de combate corrupo. Accountability um conceito trazido pela PSO que introduz a transparncia e a importncia da prestao de contas na administrao pblica, sendo fundamental para o combate corrupo. Gabarito: C 17) (CESPE CAPES 2012) A estrutura administrativa implantada pelo governo de Getlio Vargas previa uma administrao desburocratizada. Muito pelo contrrio. Estrutura burocrtica que advm do governo Vargas. Gabarito: E 18) (CESPE CAPES 2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de suprir a administrao patrimonialista at ento existente, foi extinto no governo de Juscelino Kubitschek. De fato, o DASP foi implantado na dcada de 30. Entretanto, ele s foi extinto na dcada de 80. E voc sabe que nessa poca o JK j havia falecido, certo? O governo JK ocorreu entre 1956 e 1961. Gabarito: E

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) republicana, burocrtica e democrtica. e) burocrtica e gerencial. 5) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica. 6) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos. 7) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e processo administrativo. Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito. 8) (CESPE PF 2012) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek. 9) (CESPE TRE-BA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico. 10) (CESPE AGU 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado. 11) (CESPE Ministrio da Sade 2010) As preocupaes com a eficincia, com o cliente e com o prprio servio pblico constituram pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a diviso da administrao pblica em direta e indireta, privilegiando a descentralizao da execuo. 12) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica gerencial, na medida em que aproximou a administrao pblica do sistema de gesto vigente na iniciativa privada. 13) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, preciso e validade, alm das peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a tica de cada indivduo. Assim, o encantamento do
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