La communication interne

Sommaire
Introduction 2 Place de la communication interne au sein dune organisation 3 La communication interne (la communication d'entreprise) 5 La communication interne fait toute la diffrence 9 Les pratiques de la communication interne 1 Intranet ! sa"oir et faire sa"oir 1# $ourrier lectronique et communication 25 %ormalisation du s&st'me de communication 29 (epenser la communication interne en situation de risque 32 Lentreprise dans la crise (la communication outil de solution) 3) La communication internationale 5 Les *ommes ne sont pas de tlp*ones 5) +i,liograp*ie (de rec*erc*e) -. +i,liograp*ie (pour complment dinformation) -1

Introduction :
Rappelons d'abord ce qui devrait tre une vidence, on ne peut pas bien communiquer en externe si on ne communique pas bien en interne. Dans les entreprises qui russissent, les gens communiquent entre eux. Et au-del de la communication, ils n'agissent pas seulement en onction de leurs missions mais aussi en onction de leur contribution. !ls essaient d'voluer ensemble car l'entreprise n'est pas un empilement mais un rseau de comptences. "a communication interne a ce r#le $ dvelopper le sens du collecti . Si la communication n'a pas de inalit %umaine, elle ne sert rien. Si le communicant n'a pas d't%ique, il devient un outil de la propagande conomique. "a communication interne s'occupe d'organiser, de grer et de diriger les ressources %umaines et les relations interactionnelles l'intrieur de l'enceinte de l'organisation. &r le contexte social et conomique troubl renvoie aux incertitudes de l'individu et la sou rance au travail. Dans le contexte pro essionnel tout particuli'rement rglement, la communication interne appara(t comme l'espace de la vie d'une entreprise o) l'on tente de traiter le probl'me %umain $ impar ait, mouvant, quelque ois imprvisible. *'est un espace o) le plaisir peut encore arriver, celui aussi o) la sou rance se tra%it plus qu'elle ne s'exprime. *'est la di icult que rencontrent les entreprises, celle de la gestion de l'a ecti qui parcourt sans cesse les interrelations sociopro essionnelles. *ar c'est bien l'individuel que la communication interne de l'entreprise tente de ondre dans le collecti . "es malaises existant au sein de celle-ci expriment en retour les ailles du tissu communicationnel. &r ce maillage communicationnel s'est constitu au il du temps dans un contexte donn tiss par c%acun des acteurs de l'organisation. "es tudes de ces derni'res dcennies sur le groupe et les institutions ont mis en vidence les en+eux ps,c%iques, individuels et groupaux qui rgissent les communications interpersonnelles. "es liens institus constituent, moment donn, une groupalit onctionnant sous l'gide de normes et de valeurs intriorises qui conditionnent toutes les relations dans l'entreprise. "a culture d'entreprise, porteuse du sens de l'%istoire d'une entreprise, est la mmoire des con lits et mutations qui participent l'volution de cette derni're. *ette publication s-attac%e nous positionner par rapport aux pratiques de la communication interne ainsi qu-aux exigences aisant prmisse de son bon onctionnement.

Place de la communication interne au sein dune organisation

"'ob+ecti global de la communication interne consiste rcolter puis di user, communiquer, des in ormations pour permettre l'entreprise et ses acteurs internes d'exister. *es in ormations peuvent avoir pour origine la rumeur. Radio .oquette est un bon indicateur de l'tat de la communication dans une organisation. "e besoin d'in ormations tient compte des di rents vnements qui se droulent dans le temps. !l varie selon les lieux et les contextes. /ous les services n'ont pas les mmes demandes. "e besoin d-in ormation est di rent en onction des cibles qui peuvent tre nombreuses $ l'encp%alogramme d'une entreprise n'est +amais plat. "'o re doit rpondre plusieurs imprati s $ tre rguli're, adapte et accessible en permanence. "e travail sur la orme est un lment essentiel de la communication interne. !n ormer tout en communiquant n'est pas orcment c%ose acile et il s'agit de trouver un +uste milieu entre l'in ormation 0la transmission brute de donnes qui concernent l'organisation1 et la communication 0la mise en situation des donnes avant leur transport vers les publics de l'organisation1. !n ormer ne su it pas surtout dans des d,namiques de c%angement.

La communication interne est au service de la stratgie d'entreprise :

"es salaris sont au+ourd'%ui des acteurs de l'entreprise. !l n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir in orms des ob+ecti s conomiques, inanciers, sociaux, politiques, t%iques et culturels. "es dmarc%es pro+ets qu'ont entames beaucoup d'entreprises leur permettent de mobiliser tous les partenaires, , compris ceux qui ne travaillaient pas orcment ensemble. "es c%args de communication participent la mise en place des pro+ets. Et s'ils n', participent pas, ils doivent tout mettre en 2uvre pour conna(tre les origines de la stratgie, les vnements qui la modi ient, le contexte socioculturel, etc. Sans cela, le risque est grand de ne communiquer que des inalits alors que la transmission du sens du pro+et est primordiale. 3ous ne pouvons pas nous approprier ce que nous ne comprenons pas. "a dmarc%e pro+et est donc d+ un acte de communication et la communication interne a en c%arge de abriquer les supports et de trouver les mdias pertinents pour v%iculer la stratgie.

La communication interne accompagne le management :

"es organisations ta,loriennes comme les organisations p,ramidales ne sont pas ranc%ement concernes par des probl'mes de communication. &n pourrait aller +usqu' dire qu'elles se contentent d'in ormer se situant dans le strict sc%ma de la communication o) il , a un destinateur qui met un message et un rcepteur qui re4oit 0ou pas1 un message. "a communication , est mcanique et se proccupe peu de l'impact. "es organisations cellulaires ou en rseau ont une autre vision de la communication puisqu'il , est question de relations, de dialogue et d'coute. Savoir in ormer et savoir communiquer sont des comptences que doivent possder les managers. 5our cela, ils ont besoin d'tre aids dans leurs r#les de communicants aussi bien d'un point de vue logistique que d'un point de vue Service organisationnel. Dans ces organisations complexes o) la ligne %irarc%ique est rduite, la communication interne onctionne comme un centre des ressources communicationnelles, centralise les supports, tablit les c%artes grap%ique et rdactionnelle, dcloisonne les services et les secteurs d'activits, acilite les trans erts d'exprience, etc.

La communication interne anime le rseau et mutualise :

"a communication interne met en commun un langage, une culture, des valeurs. "a culture d'entreprise est une notion qui appara(t dans les annes 67 en 8rance. !mporte des Etats 9nis, elle intervient un moment o) le mod'le classique de l'entreprise amiliale a de moins en moins cours. !l s'agit alors de trouver une autre relation d'appartenance l'entreprise puisque la relation au p're : c%e d'entreprise est obsol'te. 5're ou culture d'entreprise, il est tr's important pour les salaris d'avoir des points de r rence en terme d'image. *ette r lexion autour de la cration d'une identit propre l'entreprise peut tre pousse encore plus loin et on peut imaginer que c%aque service dispose galement de sa culture propre. *ette culture d'entreprise est suscite bien s;r par l'%istoire de l'entreprise, par les <ommes qui ont l'entreprise, des salaris aux cadres, par les vnements 0ED8 a intgr dans sa culture son exceptionnelle mobilisation lors de la tempte de =>>>1. ?uand @ean-.arie .e,ssier multiplie les passages dans les mdias, c'est en tant que 5DA du groupe Bivendi mais c'est aussi pour v%iculer une culture d'entreprise aupr's des salaris qui, sans cela, pourraient avoir l'impression d'tre no,s dans une multinationale sans Cme, sans valeurs, sans %istoire, qui n'existe que dans les cours de la Dourse, etc. &n peut acilement imaginer les

remous qui ont d; se produire dans *anal 5lus, o) la culture d'entreprise semblait tr's orte, quand *anal 5lus est pass dans la galaxie Bivendi. En tout cas, on mesure mieux ici l'importance de la communication interne qui va mettre en sc'ne la culture de l'entreprise qui va s'incarner dans le +ournal interne, les livres ou les muses d'entreprise. *%aque organisation s'invente un langage et entretient des rituels.

La communication interne et ses limites :

Rceptionner un message et ad%rer un message ne va pas orcment de pair. Dans les entreprises de t,pe p,ramidal, on ne se pose gu're le probl'me de l'ad%sion. Dans les autres organisations, il aut s'interroger sur la production de messages qui ne s'accompagne pas d'une action. En clair, la communication ce n'est pas du vent, elle doit s'incarner dans des aits, des actions visibles, des situations relles. "a culture d'entreprise ne peut pas tre per4ue comme une tentation usionnelle. !l ne s'agit pas par exemple de abriquer une culture d'entreprise arti icielle. *'est pourquoi on doit s'interroger sur le mod'le que v%icule certaines start-up o) l'entreprise devient aussi un lieu de vie avec par exemple des lave-linge mis disposition, des bab, oot ou des +eux vido dans les salles de repos. ?ue se passera-t-il dans ces entreprises quand elles seront con rontes une crise interne E "a communication interne n'a pas pour mission d'in antiliser, d'aliner, de manipuler, de nourrir la propagande, de servir la langue de bois. Elle met en place un langage commun en organisant les relations entre l'individu et l'entreprise. Elle n'carte pas de son c%amp d'action les dsaccords, les ruptures, les con lits et les crises, sac%ant qu'il n', a pas pire crise que la non-crise. Elle n'a pas pour prtention de rgler les con lits mais elle contribue crer un climat o) il ait bon de travailler.

La communication interne (La communication d'entreprise) 1 - Pourquoi communiquer en interne ? Les ob ecti!s de la communication interne : motiver et !drer
9ne tude ralise en =>F6 Doston a montr que des salaris motivs par une bonne politique d'in ormation sont G7H plus producti s que ceux qui ne sont pas motivs. "es cadres %irarc%iques, relais permanents de l'in ormation, doivent intervenir en complment de l'in ormation. *ette politique d'in ormation comprend trois p%ases $ "e recueil des besoins. "a d inition des ob+ecti s. "e c%oix des mo,ens.

Les !acteurs de dmotivation :

En externe, ils peuvent venir d'une crise conomique, d'une con+oncture dgrade, de l'volution des mentalits, d'un climat politique, de probl'mes personnels, etc. .me s'il est impossible pour l'entreprise de modi ier ces acteurs, elle peut rpondre aux proccupations des di rentes catgories de salaris apr's avoir d ini leurs attentes. En interne, les acteurs de dmotivation sont souvent beaucoup plus nombreux, et sont ma+oritairement dpendant de la politique de l'entreprise. !l peut s'agir de la orme de management, du manque d'amabilit des dirigeants, de l'incomptence des collaborateurs, d'un trop ort cloisonnement %irarc%ique, d'un manque de responsabilisation, d'incertitude dans les ob+ecti s et les pro+ets, de l'absence de mo,ens, de mauvaises rmunrations, ou tout simplement de la routine.

Les !acteurs de motivation :

<eureusement, ils existent aussi en grand nombre. *ertains acteurs sont lis l'environnement de l'entreprise I ils concernent le personnel de a4on collective. !l s'agit par exemple de $ l'accueil, l'ambiance, le cadre de travail, l'utilit des onctions, les activits sociales, etc. D'autres acteurs concernent plut#t les aspirations I ils rel'vent du plan ps,c%ologique et interviennent titre individuel, comme par exemple $ les ob+ecti s assigns, les ormes d'intressement, les avantages en nature, la promotion ou les primes, etc.

Les !reins " une bonne communication interne :

*ertains acteurs sont lis aux circuits d'in ormation mis en place $ "a lenteur de l'in ormation ait souvent parvenir au salari de base un message a,ant perdu tout caract're d'actualit, et donc toute valeur. Des rseaux de transmission trop compliqus, entra(nent la lenteur et par ois la d ormation de l'in ormation. 9ne di usion excessive de l'in ormation peut paral,ser les circuits au dtriment de l'urgence. *ertains reins concernent non pas les circuits d'in ormation mis en place, mais la ps,c%ologie des individus $ Souvent intimids ou crainti s quant une sanction ventuelle, les emplo,s n'osent pas tou+ours mettre des critiques. J l'inverse, les responsables de la transmission descendante de l'in ormation observent par ois des rticences communiquer $ la concurrence interne, les rivalits personnelles, le secret ou la censure sont autant de raisons de pratiquer la rtention d'in ormation.

# - Les trois !ormes de communication interne : La communication descendante :

Elle part du %aut de la p,ramide %irarc%ique pour atteindre les emplo,s et ouvriers en passant par le relais des cadres ou par des outils crits di uss globalement 0+ournal d'entreprise, panneau d'a ic%age, etc.1. Sa premi're onction est de di user les in ormations rglementaires 0r'glement intrieur, mesures de scurit, etc.1. Elle permet aussi de aire conna(tre l'environnement de l'entreprise 0 condition d'tre crdible1. *'est la plus importante des trois ormes de communication, et elle suit le sc%ma $ !n ormer expliquer convaincre aire ad%rer.

La communication ascendante :
Elle part de la base des salaris pour remonter vers la %irarc%ie. Elle peut tre provoque ou spontane. Son ob+ecti est d'enquter, de dtecter, et de stimuler. Elle peut passer par la orme du dialogue, de rapports d'activit, de bo(te ide, de dbats, d'enqutes et de sondages, etc.

La communication interactive :
"a communication interactive dcoule des deux autres ormes de communication et les compl'te. &n se rend compte que c'est souvent lors de runions ortuites, d'occasions commerciales, voire estives, que les c%anges les plus ric%es se produisent. J in de avoriser ces communications KtransversalesK, on peut se servir des deux autres ormes en mme temps. 0Exemples $ intranet, +ournal d'entreprise avec une rubrique tenue par le personnel, etc.1.

La dmarc$e de communication interne :

*ertains crit'res seront dterminants dans la russite de la politique de communication lance par l'entreprise $ "a volont doit se re lter dans un budget et dans l'importance donne au pro+et par la direction. "a transparence doit aire partie des ob+ecti s que l'on se donne. "a clart garantira une compr%ension gnrale et accessible toutes les catgories d'individus 0Cges, catgories sociopro essionnelles, etc.1 "a rapidit et l'anticipation permettent d'viter les bruits et les rumeurs. Des salaris qui dcouvrent une in ormation concernant leur entreprise par l'extrieur, par la presse ou tout autre mo,en, ont tou+ours une raction ngative. 9ne in ormation qui anticipe est tou+ours mieux per4ue. "a politique de communication doit tre pense long terme, car la plupart des c%angements de t,pe long 0c%angement de mentalits, instauration d'un dialogue rel, etc.1 En mo,enne, d'apr's des statistiques, un message lu ou entendu est mmoris G7 H et un outil de communication ne touc%e en une ois que L7 H de sa cible.

%ui sont les acteurs de la communication interne ? Le responsable de la communication interne :

!l est indispensable que sa onction soit reconnue de tous dans l'entreprise, aussi pourra-t-il tre rattac% la direction gnrale, la DR<, ou la direction de la communication.

Les cadres $irarc$iques :

!ls sont un relais tant dans la communication descendante que dans la communication ascendante. *omme tous les cadres ne sont pas ncessairement de bons communicants et pratiquent souvent la rtention d'in ormation, il est souvent ncessaire de ormer les cadres communiquer, en commen4ant par leur exposer tout l'intrt stratgique que cela reprsente.

L'ensemble des salaris :

"es grands t,pes de comportements propres aux di rentes catgories d'individus sont bien s;r prendre en compte. "eurs besoins doivent tre pris en compte pour adapter la communication qui leur sera destine.

Les tapes de la mise en &uvre de la communication interne :

MNRpertorier les raisons de la politique de communication 0c%angement de direction, orte croissance, volution tec%nique, etc.1. !nventorier les mo,ens existants. Reprer les besoins 0crer les contacts, amliorer les c%anges, dvelopper la crdibilit, impliquer les salaris, etc1. DCtir une stratgie qui era intervenir les trois t,pes de communication interne.

En tout cas, apr's un sondage ou une enqute, il est capital d'in ormer les sonds du rsultat obtenu et des consquences que l'entreprise tirera de cette consultation.

Les outils de la communication interne : Pour la communication descendante :

"e livret d'accueil. "a plaquette institutionnelle. "es bulletins d'in ormation. "es lettres, notes et circulaires. "e panneau d'a ic%age. "es +ournes portes ouvertes.

"es runions. "'audiovisuel. "a messagerie intranet. le +ournal d'entreprise. "es relations publiques.

Pour la communication ascendante :

"es enqutes et sondages. "es groupes de concertation. "es cercles de qualit. "a bo(te ides.

La communication interne !ait toute la di!!rence %ue signi!ie la communication interne pour notre entreprise :
"a communication interne reprsente bien plus qu'une neOsletter trimestrielle ou un petit d(ner de in d'anne. 3ous la considrons comme un lment stratgique que les c%e s d'entreprise peuvent utiliser pour mieux implmenter leurs initiatives, motiver leurs collaborateurs et optimaliser le bon onctionnement de leur entreprise. De nos +ours, il est devenu di icile de trouver la ormule magique qui vous permet d'tre l'abri de la concurrence pour un bon bout de temps. "es entreprises o rent toutes, peu ou prou, les mmes produits et services, disposent des mmes savoirs en interne et utilisent les mmes tec%nologies. "a di rence se marque plut#t dans la mani're d'o rir ces produits et services $ la qualit, la rapidit, le service, la crativit dans la rec%erc%e de solutions adquates, etc. Et cet gard, la communication interne peut tre utile plusieurs niveaux $ ArCce la communication interne, vous pro itereP au maximum du capital intellectuel de votre entreprise. Deaucoup de dirigeants empruntent l'autoroute au volant d'une QRQ S En d'autres termes, ils n'exploitent pas ond les possibilits de leur voiture tout en dpensant un maximum pour son utilisation. 9n collaborateur que l'on implique dans l'entreprise se sentira plus respect et plus motiv redoubler d'e orts. "a communication interne peut vous aider susciter cette attitude c%eP vos collaborateurs.

"'norme pression concurrentielle contraint nombre d'entreprises adapter en permanence eurs processus. "a communication interne peut vous aider aire comprendre le sens de ces c%angements et obtenir de vos collaborateurs qu'ils les soutiennent.

"a communication interne +oue un r#le pro-acti dans l'tablissement d'une bonne entente entre vos collaborateurs et vous. *e qui vous permettra, lorsque le besoin s'en era vraiment sentir, de aire appel leur bonne volont. Et, de plus, vous pourreP alors retomber rapidement et e icacement sur des canaux de communication bien r#ds. Bous aveP dcid d'instaurer une relle politique de communication interne dans votre entreprise et d'en exploiter tout le potentielE !l est capital, d's lors, de comprendre que la communication interne ne se rduit pas 'in ormer'.

"a communication interne comprend galement $ l'entretien des relations au sein du personnel 0verticalement, mais aussi %oriPontalement1, la gestion des relations sociales, le management des problmatiques R< 0attentes en termes de salaire, besoins de ormation, rduction de l'absentisme1, la gestion des c%angements, la gestion des crises, la conduite des prestations, l'amlioration de la qualit et du service.

*ommuniquer le c%angement constitue incontestablement un des piliers de la communication interne actuelle. Et ces c%angements ne supposent pas ncessairement des rorganisations ou des licenciements. "'adaptation d'une stratgie de vente, la usion de deux dpartements, les dispositions prises pour valoriser le service, tout cela, ce sont des c%angements. Dans la con+oncture conomique actuelle, les 5.E sont plus que +amais contraintes tirer le meilleur parti des mo,ens d'action dont elles disposent. *oncr'tement, cela revient corriger en permanence et introduire la lexibilit. /outes ces adaptations ont un impact sur les collaborateurs. !l est important de prvoir une bonne communication interne concernant ces c%angements et la stratgie de communication devra tenir compte de leur nature et de leur ampleur. J partir de l, on peut distinguer sommairement cinq t,pes de processus de c%angement.

Le c$angement rvolutionnaire :
"e c%angement rvolutionnaire existe lorsqu'il , a point de rupture $ le c%angement se produit un moment dtermin et remet en cause toutes les certitudes des salaris. Dans ce genre de situation, on peut recourir un processus de communication qui in orme clairement toutes les parties concernes sur les actions 0de communication1 qui vont tre menes et sur le calendrier de celles-ci. "es canaux de communication entre les di rents groupes de public doivent absolument rester ouverts 0tant en interne qu'en externe1.

Le c$angement par tranc$e :

!l s'agit ici d'une srie de c%angements survenant en ordre dispers. "es modi ications sont tellement parses que les intresss ne s', retrouvent plus et ne peuvent ou ne veulent pas voir le lien qui les sous-tend. !l va de soi que, dans un tel cas, la communication doit veiller ce que les personnes trang'res l'initiative per4oivent bien la logique et la ncessit de ces c%angements. !l s'agit donc ici de replacer les vnements dans un cadre plus large.

Le c$angement ponctuel :
"e c%angement ponctuel a des consquences radicales, mais prsente incontestablement l'avantage d'tre clair. "e groupe concern doit savoir exactement de quoi il retourne et ce qu'on attend de lui cet gard. !l para(t souvent trange aux personnes concernes par un c%angement que tout le monde ne soit pas touc% par ce c%angement. Elles peuvent se sentir vises et il audra donc que la communication leur dmontre la logique sous-+acente des modi ications introduites.
Service Documentation & Information == Onet n 8 / Juin 2004

Le c$angement isol :
"e c%angement isol est moins tendu et ne concerne qu'un nombre limit de personnes. "e c%angement devra tre plac dans un cadre de r rence de sorte que sa ncessit et son importance soient bien mises en vidence. "'e et attendu doit tre clairement pro il de a4on viter que le c%angement ne contamine d'autres groupes.

Le c$angement incrmentiel :

!l s'agit ici de l'volution continue au sein de l'entreprise. "es c%angements naissent de l'intrieur et ont partie intgrante d'un processus continu. Jpprendre apprendre doit tre une vidence au sein de toute entreprise. *'est pourquoi la culture d'entreprise doit encourager la curiosit et la volont a irme de vouloir tou+ours aire mieux. "a communication doit tre ouverte, directe et personnalise. 3otre exprience quotidienne montre qu'une bonne communication se rv'le tou+ours pa,ante et donne mme par ois des rsultats poustou lants. "es rsultats de la communication interne sont gnralement mesurables. *ar si l'engagement et la motivation ne se plient gu're aux crit'res des instruments de mesure, ils se traduisent en consquence par des rsultats qui sont bien mesurables, comme par exemple, la rduction de l'absentisme. "'implantation d'une nouvelle initative a gnralement des retombes sur des acteurs dtermins 0rotation du personnel, plaintes des consommateurs, rsultats de la production, ...1 de sorte que l'on peut acilement dresser l'tat des lieux pendant et apr's l'action de communication.

1er e'emple :
9ne entreprise de production occupant =77 personnes constate qu'un groupe d'ouvriers est plus souvent en cong de maladie que la mo,enne. 9ne petite enqute rv'le que ces ouvriers travaillent tous sur la mme mac%ine et prsentent le mme probl'me mdical. De toute vidence, il aut intervenir I l'entreprise pourrait, par exemple, demander l'avis du mdecin du travail. .ais, au lieu de cela, la direction dcide d'impliquer les travailleurs dans la rec%erc%e d'une solution. 9n groupe de travail est compos, regroupant les ouvriers concerns, le c%e d'quipe, un ingnieur et le responsable de la communication. Ju cours de son travail de rec%erc%e, le groupe dcouvre que les probl'mes ont souvent t signals mais que cette in ormation n'a +amais dpass un certain niveau du management. "es ouvriers eux-mmes sugg'rent une solution possible et celle-ci est prsent tudie en collaboration avec l'ingnieur. Dans cet exemple, ce n'est pas seulement le probl'me de l'absence pour maladie qui a t

rsolu $ le responsable de la communication a tir pro it de ce cas pour, notamment, amliorer le lux d'in ormation au sein de l'entreprise. "e nouveau s,st'me d'in ormation assure une dtection optimale des probl'mes, amliorant ainsi galement le produit inal. "es 5.E pensent souvent qu'elles ont beau communiquer en abondance, elles ne parviennent pas rallier leurs collaborateurs leur cause, ni gagner leur con iance et viter les probl'mes. .ais, la plupart du temps, il appara(t que ces 5.E ne commencent communiquer que lorsque les consquences des dcisions prises sont d+ tangibles. Et c'est trop tard S Service Documentation T !n ormation =U &net nV 6 : @uin U77Q *ar voici l'une des r'gles de base de la communication$ KBeilleP tou+ours tre le premier SK *%arles DicWens l'avait d+ voqu en ces termes$ K"a rumeur ait le tour du monde avant que la vrit n'ait eu le temps de mettre ses c%aussures.K !l est donc crucial d'intervenir rapidement. "es moulins rumeurs n'auront aucune raison de se mettre tourner si, d's le dpart d'un pro+et, vous en parleP vos collaborateurs et les in ormeP de toute nouveaut. Bous gardereP ainsi personnellement le contr#le sur le dveloppement du dossier.

#(me e'emple :
9ne socit de services occupant F7 collaborateurs avait connu une orte croissance au il des ans. Des activits diverses s'taient dveloppes de a4on autonome en trois emplacements, ce qui ait que l'entreprise se retrouvait pratiquement avec trois business units oprant sparment. *omme il , avait tout de mme d'importants points communs entre les di rents sites, le management a dcid de miser sur l'optimisation de la valeur a+oute que reprsenterait une o re commune. Dcision qui devait dbouc%er sur le regroupement du personnel en un lieu centralis, avec, il est vrai, des solutions lexibles pour les emplo,s. "e management a dcid de ne pas parler de ce pro+et d'intgration avant d'avoir trouv le

nouveau site. .ais, naturellement, la rumeur d'un dmnagement n'a pas tard iltrer et tre colporte de a4on pro-active par les collaborateurs. "es rumeurs et suppositions les plus olles se sont mises tourner et toute discussion rationnelle devenait totalement impossible. De plus, l'inquitude relative ce dmnagement impos a t pro+ete par le personnel sur la nouvelle stratgie de l'entreprise, la rendant tr's di icile aire accepter. "a mauvaise communication sur le pro+et d'intgration a ait peser une lourde %,pot%'que sur le dveloppement ultrieur de l'entreprise.

)onseils pour une communication e!!icace :

- !nscriveP s,stmatiquement la communication interne l'ordre du +our de vos runions de management. - BeilleP ce que le responsable de la communication interne dispose d'une ligne directe avec le c%e d-entreprise. - D inisseP les di rents groupes cibles au sein de votre entreprise et adapteP votre communication c%acun d'eux. 0Si un ouvrier, par exemple, ne dispose pas d'une adresse email, poseP-vous la question de savoir comment vous pourrieP l'atteindre rapidement1. - *ommuniqueP autant que possible par voie orale et con irmeP vos paroles par un document crit. - Sac%eP reconna(tre la comptence de vos collaborateurs et resteP ouvert aux questions, critiques et remarques. - Bos cadres mo,ens +ouent un r#le crucial dans la transmission des messages vers les emplo,s. JccompagneP-les autant que possible et so,eP attenti leurs desiderata en mati're de ormation. Service Documentation T !n ormation =L &net nV 6 : @uin U77Q - !mplmenteP des outils permettant une communication interactive. - /ravailleP de a4on pro-active l'tablissement d'une communication saine avec vos collaborateurs et creP ainsi la bonne volont ncessaire. "a communication interne est un instrument de votre politique. *'est un acteur stratgique de dveloppement de vos activits pro essionnelles. "orsqu'une 5.E aborde la communication interne avec le pro essionnalisme requis, celle-ci contribue de a4on directe et mesurable la

ralisation de ses ob+ecti s. "a communication interne peut vous aire gagner de l'argent. 3aturellement, toute bonne communication interne suppose que l'on , adapte les autres processus de l'entreprise. En reconnaissant l'importance de vos collaborateurs, en les in ormant et en les impliquant dans votre politique, vous constatereP, coup s;r, une amlioration visible de vos rsultats.
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Les pratiques de la communication interne

"a communication interne devrait tre la plus simple, la plus intuitive et la plus naturelle. Jpr's tout, ne sommes nous pas censs travailler ensemble sinon partager des actions ou des pro+ets collecti s E En ralit, c'est certainement la plus complexe car elle est souvent le miroir de l'organisation de nos structures. 3ombreux sont les responsables associati s qui pensent rgler des probl'mes organisationnels avec une pseudo-communication interne 0X pour calmer les troupes en gnral1. En clair, une organisation descendante, %irarc%ique, autoritaire ou sclrose, en antera une communication du mme ordre $ KordresK, notes de services, distribution de circulaire, +ournal interne, Kvoix du ma(treKX 9ne organisation avec un pouvoir partage, une circulation de l'in ormation montante et descendante verra plut#t na(tre une communication interne du mme ordre galement $ groupes de r lexions, rdaction commune du +ournal interne, partage des outilsX Jvant de prsenter des outils pratiques et concrets pour communiquer en interne il est donc important de comprendre que les modes de communication interne et l'organisation sont intimement lis. "'utilisation des outils cits ci-dessous sans prendre en compte cette r lexion ne rsoudra en aucun cas les probl'mes de communication interneX "es e ets seront alors une ampli ication des probl'mes organisationnels et un a aiblissement du Kmoral des troupesK 0X mon capitaine1.

*es outils simples et e!!icaces de la communication interne :

MNJssembles Anrales $ bien prpares. MNRunions $ conviviales.

MN*irculation de l-in ormation $ transparente. MN5anneaux d-a ic%age $ libres. MN!ntranet, !nternet $ tr's pratiques. MN@ournal interne $ d-in ormation et non d-autosatis action. MNBido $ pour accueillir les nouveaux. 5eut-tre considreP-vous l-Jssemble Anrale comme une ormalit ennu,euseX Dans ce cas comment en vouloir ceux qui ne viennent pas. Boici quelques ides simples mettre en pratique $ Envo,eP N les documents auparavant, et aites-les distribuer nouveau dans la salle le +our mme 0car plusieurs participants les auront oublis1. Service Documentation T !n ormation =G &net nV 6 : @uin U77Q *onstitueP N un groupe d-organisation, et rpartisseP les r#les $ un prsentateur-animateur, un organisateur, un inancier, un spcialiste des contacts presseX *onsacreP N l-approbation des rapports +uste le temps qu-il aut $ prpareP les lments d-un vrai dbat, en posant les questions de ond $ anal,se des en+eux, red inition du pro+et, dbats sur les orientations de l-anne. !nviteP N une personnalit ou un con rencier $ cela enric%it la runion et acilite la co%sion de l-assemble, grCce la prsence d-un tiers. &rganiseP N un temps convivial, laisseP place l-%umour 0bu et, boissons, pro+ection courte1.

Les runions et groupes de travail :

"e responsable associati doit tre un expert. *ela ne signi ie pas qu-il doit puiser les associs en runions rptes, interminables. "a Y runionite Z n-a +amais t qu-un s,ndrome de d,s onctionnement organisationnel, +amais un mode de communication S "a runion communicante est une runion courte 0apr's =%L7 l-attention se relCc%e et la productivit baisse1, bien prpare, bien conduite. "e meneur de +eu ne doit pas craindre de rappeler les r'gles, remettre sa place le participant %ors du su+et, provoquer la raction du distrait ou du timide, veiller au respect de l-ordre du +our. *%acun attend cela de lui. J ces conditions, la runion est le premier outil de communication interne.

"a runion de travail doit galement respecter une orme. *%aque participant doit tre au mme niveau pour aciliter l-c%ange. !l est sou%aitable d-avoir une approc%e p%,sique de la runion de travail. "a runion de travail idal ixe clairement les ob+ecti s d's le dbut, se ralise autour d-une table ronde, dans une pi'ce neutre 0pas dans un %all d-accueil ou dans le bureau de la Direction1.

Le panneau da!!ic$age :
"-a ic%age a pour avantage de s-inscrire dans un cadre collecti $ il peut tre lu en petit groupe, comment, aire l-ob+et d-une rponse, gra it.

+rganiser la communication interne en production :

DveloppeP la connaissance de l'entreprise aupr's des quipes de production, et aites conna(tre les orientations stratgiques et le onctionnement des servicesX ?uand l'in ormation circule, la per ormance augmente. Destine avoriser la motivation, la participation et la mobilit, la communication interne a acquis droit de cit dans tous les secteurs de l'entreprise. Dans les ateliers industriels, les gains de productivit qu'une communication interne bien orc%estre peut gnrer sont pris en considration par un nombre croissant d'entreprises. Service Documentation T !n ormation =[ &net nV 6 : @uin U77Q "a communication interne rpond une double attente $ MN*elle des quipes, qui ont besoin de comprendre l'entreprise dans laquelle elles travaillent. Expliquer les indicateurs 0taux de rebus, c%arges annuellesX1 et les rsultats d'un site permet de les associer une dmarc%e qualit ou un c%angement. MN*elle des c%e s d'ateliers et agents de ma(trise, dont le r#le consiste souvent transmettre des in ormations, expliquer, voire mme avoriser le sentiment d'appartenance. !ls sont les premiers relais de l'in ormation. &r la communication n'est pas tou+ours leur spcialit ou leur priorit. "eur apporter un appui mt%odologique lors de la prparation d'une runion d'quipe,

les conseiller sur la orme et le contenu de leur intervention ren orce leur r#le %irarc%ique ainsi que leur con iance. *ertaines entreprises ournissent ces porte-paroles des supports de communication qui leur permettent d'animer ces runions et qui acilitent le dialogue. Dans une entreprise de >77 personnes, le directeur industriel a demand au service communication de prparer c%aque trimestre un +ournal vido de =G minutes, sur l'actualit et la vie de l'entreprise. *e +ournal est prsent collectivement aux agents de ma(trise de son secteur, qui organisent par la suite des runions d'in ormations avec leurs quipes. *ette mt%ode de travail se rv'le d'une e icacit redoutable lorsque l'on a pour ob+ecti de avoriser la circulation des in ormations descendantes et ascendantes.

*cloisonner :
"es tables rondes organises autour d'un mtier ou d'une onction ont deux vertus $ elles valorisent les personnes venues prsenter leur expertise et leurs responsabilits. 5ar ailleurs elles rendent visibles et accessibles des lieux et des personnes. Elles dm,sti ient ainsi les volutions de postes et avorisent la mobilit. 5armi les t%'mes abords, Yle bureau des mt%odesZ, Yl'ordonnancementZ, Yles ac%atsZ, Yle service expditionsZX sont souvent l'ordre du +our. "'c%ange d'in ormations, dans un cadre ormel comme celui des tables rondes YmtierZ, rend l'entreprise plus transparente et plus %umaine.

La parole !init tou ours par s'e'primer :

"a nature est ainsi aite, elle a %orreur du vide. Des c%anges in ormels, les salaris ne se privent pas d'en avoir. !ls interpr'tent les aits, exacts ou supposs tels. Sur le site de production d'articles de sport de cette 5.E, des rumeurs de licenciements in ondes circulent rguli'rement, gnrant un climat social peu ensoleill, une productivit en baisse et un taux d'absentisme en %ausse. *es rumeurs tmoignent d'une inquitude orte et d'un manque d'in ormations prcises. Si la communication eup%orique n'a pas sa place dans l'entreprise, en revanc%e une communication positive et claire est indispensable. 5our rpondre aux besoins d'in ormations des salaris, l'entreprise ne manque pas de su+ets $

orientations stratgiques, portraits d'quipes, vnements ponctuels a,ant des incidences sur la marc%e de l'entreprise 0accidents, perturbation de la production, nouvelle lgislationX1, organisation du travail en quipeX Service Documentation T !n ormation =F &net nV 6 : @uin U77Q Reste savoir sous quelle orme ces in ormations seront prsentes.

La communication visuelle, un c$oi' bien adapt :

*e n'est qu'apr's l'tat des lieux et la d inition des besoins que les outils de communication seront slectionns. Dans cet atelier de U77 personnes, une action de sensibilisation la prvention des risques a t mene avec l'intervention d'un consultant. De grands panneaux indiquant le nombre de +ours sans accidents, les causes d'un accident et les manoeuvres risques ont t mis en place, provoquant ainsi c%eP les salaris une prise de conscience et une modi ication des %abitudes de travail. Sur un autre site, c'est la prsentation et le contenu des panneaux d'a ic%age qui ont t optimiss. 9n geste qui valorise les in ormations et en mme temps les lecteurs. &n privilgie donc la communication visuelle, plus accessible et attra,ante que la communication crite. .ais dans tous les cas, qu'elle soit crite, visuelle ou verbale, la communication interne en production est d'une neutralit absolue. Dase sur des aits, des c%i res, des explications claires, elle re l'te l'%onntet, l'engagement et la reconnaissance. Service Documentation T !n ormation =6 &net nV 6 : @uin U77Q

Intranet : savoir et !aire savoir

!l est conseill d'introduire l'!ntranet suivant le mode pro+et et donc de d inir le pro+et !ntranet. "a gestion d'un pro+et !ntranet ne s'improvise pas. "a russite d'un pro+et !ntranet repose en grande partie sur le management de pro+et et sa capacit dialoguer avec les di rentes directions onctionnelles, grer les con lits et convaincre les plus conservateurs. "'intranet est un pro+et complexe qui concerne tous les agents, se dploie rapidement et apporte de nouveaux services aux usagers. 5ar rapport un s,st'me in ormatique traditionnel, l'arrive d'un intranet doit tre

vcue comme le passage d'une in ormatique de gestion une in ormatique de communication.

-mliorer la communication interne est une des proccupations ma eures de l'entreprise :

@usque-l, tout le monde , travaillait sans vraiment trouver la solution. Ju+ourd'%ui, la tec%nologie est en in mature pour mettre en place un outil per ormant $ le rseau d'entreprise !ntranet. "es entreprises disposent d'une masse d'in ormations qui constitue leur activit, leur savoir- aire et la ric%esse de leur expertise. !ci, le service commercial construit une base de donnes clients I l, le marWeting ralise des tudes sur les %abitudes d'ac%at I la communication dite le catalogue et les ic%es produits I les ressources %umaines dressent la liste et la description des postes pourvoir, etc. "e but n'est pas de t%sauriser mais de dvelopper la communication interne de a4on aire partager, par c%acun des emplo,s, les in ormations susceptibles d'amliorer l'e icacit de leur onction, de raccourcir les dlais de prise de dcision, d'lever la qualit de travail des di rents services. "a di usion et le partage de cette ric%esse constituent un en+eu dont l'impact est signi icati sur les rsultats conomiques de l'entreprise qui travaille, depuis des annes l'amlioration du s,st'me de communication interne. 8ax, tlp%ones, rseaux de micro-ordinateurs, etc., ont acclr la cration et la circulation d-in ormations commerciales, marWeting, sociales, etc. Ju+ourd'%ui, l'ob+ecti consiste ma(triser cette c%a(ne de l'in ormation. "e dveloppement d'!nternet a apport des standards d'c%ange et de communication. *es outils dvelopps pour crer, publier et aciliter la consultation des pages !nternet sont utilisables par toutes les entreprises pour imaginer des outils de communication interne et constituer un rseau !ntranet.

Les bases de lin!ormation :

!ntranet, c'est la version locale du rseau mondial !nternet applique la communication d'entreprise. !l regroupe au sein d'un rseau local des services identiques ceux existant sur !nternet $ un serveur \eb, une messagerie, des orums, un s,st'me de rec%erc%e en texte intgral. "es ordinateurs de l'entreprise sont interconnects et permettent aux collaborateurs de communiquer, d'accder aux in ormations contenues dans les bases de donnes existantes et aux nombreux documents, l'aide de procdures simples et identiques pour tous. !ntranet %omognise et propose un outil unique pour accder toutes les in ormations de l'entreprise, quelle que soit leur source ou leur nature. *'est la simple association des outils multimdia et des outils de cration et de di usion !nternet qui permet de constituer des pages d'in ormations interactives reprenant les grap%iques, les textes, les illustrations. En bre , tout ce qui constitue la ric%esse vive de l'entreprise donne naissance des outils de communication per ormants et conomiques. Service Documentation T !n ormation => &net nV 6 : @uin U77Q

Le partage du savoir :
"-activit de l'entreprise passe par de nombreuses communications entre les salaris qui n'aboutissent pas obligatoirement. !ntranet dispose d'une messagerie lectronique qui limine les contacts tlp%oniques avorts. "a communication entre les personnes est constante. "es messages peuvent tre enric%is de dossiers, d'argumentaires issus de documents multimdia et adresss plusieurs destinataires. En complment de la messagerie, un service Kliste de di usionK convient particuli'rement aux activits qui ncessitent un travail en quipe. 9ne liste limite de destinataires concerns est tablie. !ls recevront automatiquement les messages et les in ormations relati s au pro+et qui les concerne et pourront contribuer la discussion en adressant leur point de vue, qui sera transmis tous les KabonnsK de la liste. &n imagine acilement le gain de temps et l'conomie apports par ce service utilis par des interlocuteurs p%,siquement loigns.

.ouveau r/le du 0anager :

2rer 1 l'in!ormation :
comptences.

5our mettre en oeuvre de tels c%angements, le manager doit acqurir de nouvelles "es tec%nologies de l'in ormation et de la communication ont dsormais partie de sa sp%'re de connaissance, non pas un expert mais su isamment in orm pour en mesurer les possibilits et dtecter les opportunits dans le cadre de ses activits. "e pro+et !ntranet ait appel des comptences en organisation, plut#t qu' des comptences in ormatiques 067H d'organisation U7H de tec%nologie1."'!ntranet est l'occasion de repenser et de red inir les mt%odes de travail en s'appu,ant sur une tec%nologie souple, ouverte et de moins en moins structurante. "e manager devient un gestionnaire de l'in ormation et du savoir.

0obiliser 1 les comptences :

%abitudes

*e n'est pas un outil de communication, aussi per ormant soit-il qui doit bouleverser les de management. *e sont les nouvelles exigences qui doivent conduire travailler autrement en pro itant des opportunits que les 3/!* o rent pour mettre en oeuvre le c%angement. "e manager doit devenir l'acteur du s,st'me d'in ormation. *'est dans cette logique que l'!ntranet peut appara(tre comme un mo,en simple, per ormant, de mobiliser davantage les comptences, d'amliorer l'e icacit des collaborateurs. Dvelopper un management transversalit des processus suppose $ une rupture avec les organisations onctionnelles et compartimentes entra(nerait la disparition des processus squentiels en aveur de l'ingnierie simultane. ond sur la

Plani!ier, 1 coordonner :

"'!ntranet est un outil de communication simple et conomique mettant disposition les in ormations, sans contrainte d'espace ni de temps, et acilitant leur partage et leur c%ange. "'!ntranet ouvre de nouvelles opportunits de management. "es processus de gestion sont plus directs et prennent moins en compte les intermdiaires et les contr#les structurels. "es cadres des

di rents services peuvent travailler ensemble sans passer par leurs suprieurs. "es actions sont identi ies et menes plus rapidement. 9n tel outil permet au manager d'assumer son r#le de gestionnaire, plani iant, mais surtout celui de leader capable de coordonner, cristalliser les nergies autour d'un pro+et. &r, pour cela, il aut grer l'in ormation et la communication. Service Documentation T !n ormation U7 &net nV 6 : @uin U77Q

+rganiser 1 le c$angement :
"'!ntranet encourage la management

in de l'organisation p,ramidale. !l s'adapte par aitement au

plus participati des structures qui onctionnent davantage par groupes de pro+et. Dans la perspective de ce nouveau management, l'!ntranet a deux grandes onctions $ MN*elle de drer les s,st'mes d'in ormation existants. MN*elle de standardiser les outils de communication. "a %irarc%ie n'est plus uniquement onde sur le pouvoir onctionnel mais sur les lux d'in ormation et accompagne un dcloisonnement de l'entreprise ou l'administration. 5asser de l''re du traitement de l'in ormation celle de sa communication.

*velopper 1 l'autonomie :

"e mod'le p,ramidal, rigide, cloisonn et squentiel ne satis ait plus les quipes de travail, les managers. "'!ntranet permet de mettre en place une organisation per ormante, onde sur une plus grande autonomie des %ommes, le travail en quipe et des outils de gestion de l'in ormation simple et e icace. "'!ntranet accro(t les possibilits de mise en relation des %ommes et dveloppe la ric%esse de communication interne onde sur un rseau maill. "'introduction de l'!ntranet suppose des personnes identi ies et places dans le rseau 0adressage1 et l'existence de message contr#le...1."e pro+et !ntranet doit lever des inerties et mobiliser les nergies en sommeil. Jvec un !ntranet, c%acun devient un peu plus organisateur de son temps et de ses tCc%es. aire circuler entre ces personnes 0in ormations, oprations e ectuer,

2rer 1 des problmatiques :

MN"a structure $ 8aut-il revoir l'organigramme avant la mise en place de l'!ntranet E MN"'organisation du travail $ "'!ntranet permet d'aller c%erc%er dans les bibliot%'ques lectroniques de c%acun des dpartements des in ormations sur mesure, de dcouvrir des tudes, de solliciter les auteurs.

MN"es relations %irarc%iques $ "'!ntranet doit-il remettre en cause la %irarc%ie mme si les communications sont plus directes E

)onception du pro et intranet :

"e pro+et !ntranet commence par un tat des lieux de la communication interne et externe, de l'organisation des in ormations, des outils bureautiques et des rseaux. "'audit permet par exemple de dterminer les %abitudes de travail et aire l-tat des lieux $ MNde la communication interne, externe, MNde l'organisation de l'in ormation, des outils bureautiques et des rseaux, MNdes serveurs de bases de donnes $ organisation, acc's, MNdes connexions existantes, Service Documentation T !n ormation U= &net nV 6 : @uin U77Q MNdes s,st'mes de messagerie, MNdes utilisateurs internes et externes, MNdes volumes d'in ormations, MNdes applications, MNde la scurit, MNdes rseaux internes, MNdes ressources %umaines, MNde la documentation des c%anges d'in ormations, MNdes %abitudes de travail, des modes de communication.

-nal3se des besoins - +b ecti!s et stratgie :

"'!ntranet n'est qu'un outil, il aut savoir pour quoi l'utiliser. "'anal,se des besoins permet de $ MNd inir les ob+ecti s de l'intranet, MNprciser les besoins rels des utilisateurs, MNd inir le sc%ma directeur de l'!ntranet pour garantir la co%rence entre les di rents pro+ets, MNd inir des ob+ecti s $ !nternet comme source d'in ormation externe, MNmettre en ligne des in ormations existantes ou nouvelles 0!ntranet serveur d'applications1, MNtransposer les applications de gestion interne 0commande, concours, mutationX1, MNplani ier mo,en terme $ - des exigences onctionnelles, - des orientations in ormatiques, ormation,

- des ob+ecti s de communication.

In!ormer et !ormer :
*ette tape se ait parall'lement avec les autres. Elle doit tre initie tr's rapidement, car il aut obtenir l'ad%sion de tous les services et inciter c%acun devenir producteur d'in ormation.

-nal3se des scnarios :

"es scnarios sont anal,ser au regard des contraintes budgtaires et des contraintes de scurit. "e c%oix du scnario ait appel une prise de dcision de l'quipe de management. Boil quelques scnarios envisageables $ Service Documentation T !n ormation UU &net nV 6 : @uin U77Q MN5riorit sur le rseau interne 0!ntranet1 puis ouverture sur le rseau externe 0!nternet1. MN5riorit sur le rseau externe 0!nternet1 puis dveloppement du rseau interne0!ntranet1. MNJpproc%e globale de l'!nternet et de l'!ntranet 0*ommuniquer tant en interne qu'en externe1.

)rer un protot3pe :
Dvelopper avec les utilisateurs, les onctionnalits du serveur !ntranet qui devient un aiguilleur vers les serveurs existants.

)oncevoir les services intranet :

*ette tape ait appel des comptences en in ormatique, rseaux in ormatiques 0protocole, routeurs, 8ireOalls,X1, in ograp%ie et intgration, et de s,st'mes. "a mise en place des applications !ntranet 0autorisation d'acc's, c%arte grap%ique1 se ait en concertation avec les utilisateurs.

*ploiement :
Le dploiement consiste / !

MNinstaller et con igurer les postes clients, MNmettre disposition un guide utilisateur 0si possible en ligne1, MNprparer et plani ier les actions de ormation 0utilisateurs et administrateurs1, MN ormer les utilisateurs et les prparer aux nouvelles possibilits de l'!ntranet, MN ormer les sites producteurs 0le Oebmestre, les rdacteurs1, MNmaintenir en conditions oprationnelles $ - assistance aux utilisateurs en ligne, dans des 8orums et 8oires en leur procurant les rponses ncessaires leurs questions, mme par voie tlp%onique. !l aut aider les utilisateurs s'approprier l'outil, en devenir acteurs, MNanimer le rseau !ntranet avec les utilisateurs, crer le r lexe !ntranet et assurer des mises

+our rquentes, MNvaluer 0en mettant en place des indicateurs1 la rquentation, les consquences qualitatives, inanci're, etc., MNmaintenir une dmarc%e corrective en mettant en place des procdures de suivi des anomalies et demande d'volution.

4pondre au' questions au'quelles vous devre5 rpondre :

!denti N ier clairement les ob+ecti s et la valeur a+oute attendue de l'!ntranet $ MN?uelles sont les attentes et les besoins des utilisateurs E Service Documentation T !n ormation UL &net nV 6 : @uin U77Q MN?uelles sont les services mettre en ligne susceptible d'intresser l'utilisateur E MN?uels sont les nouveaux services que l'!ntranet peut apporter aux utilisateurs a in de simpli ier et amliorer son travail E !denti N ier les besoins rels de la structure $] MN*omment mieux communiquer E MN*omment dcloisonner et moderniser son organisation E MN*omment les onctionnalits de l'!ntranet peuvent-elles rpondre aux besoins de la structure E D N inir les modalits d'utilisation de l'!ntranet et identi ier ses impacts $ ] MN?ui va participer au pro+et E MN*omment les utilisateurs vont -ils s'approprier le pro+et E MN?uelles seront les modalits d'acc's l'!ntranet E MN?uels impacts va avoir l'utilisation de l'!ntranet sur l'organisation E 8aire N de l'!ntranet un levier de modernisation $ MN*omment dvelopper des onctionnalits permettant de aciliter et simpli ier le travail au quotidien E MN*omment ne pas provoquer de surc%arge de travail du simple ait que l'on veut nourrir le s,st'me E MN*omment dvelopper des s,st'mes permettant d-automatiser les tCc%es de mise +our et de di usion des in ormations E Jdapter N l'organisation du travail la structure du mdia $ MN*omment mettre en place une procdure rapide de collecte, de production et de validation de l'in ormation E] MN*omment mettre +our de mani're rguli're les rubriques E]

MN*omment adapter le contenu du site en onction des mo,ens a ects sa mise +our E] MN*omment donner des mo,ens tec%niques et %umains E .ettre N en ligne un contenu in ormationnel clair et d,namique $ ] MN*omment raliser un plan de site qui soit lisible et explicite E MN*omment o rir une interactivit l'utilisateur E MN*omment donner envie de consulter et renouveler l'intrt de l'!ntranet E 03e pas ngliger le c#t est%tique du site1.

*es principes " respecter pour russir le pro et Intranet : 6n principe de proprit :
9n service ne doit se substituer un autre ni pour concevoir, ni pour valider ni pour mettre +our les contenus. "e service est le propritaire exclusi de ses in ormations. Service Documentation T !n ormation UQ &net nV 6 : @uin U77Q

6n principe de responsabilit :
*%aque service doit tre reconnu comme tant $ MNgarant de la iabilit des contenus qu'il propose sur l'!ntranet, MNenti'rement responsable de la mise +our des in ormations prsentes sur le site !ntranet, MNma(tre des volutions onctionnelles de l'!ntranet dans les domaines qui la concernent.

6n principe de co$rence :
!l est imprati d'assurer une co%rence et une coordination concernant la prsentation des contenus. "'volution des onctionnalits et services proposs accompagne les solutions tec%niques mise en oeuvre dans ces !ntranets.

*es conseils pour russir :

Etre N l'coute. Encourager N les initiatives. Responsabiliser N les collaborateurs. *onna(tre N les limites du s,st'me. D N inir les r'gles de onctionnement. *rer N une culture de partage. Jccompagner N un mouvement de dcloisonnement. Donner N plus d'autonomie et de responsabilit. Remodeler N l'organisation. J+uster N en permanence. Evaluer. N
Service Documentation & Information UG Onet n 8 / Juin 2004

)ourrier lectronique et communication 17 8volution

!l est possible de ixer quelques points de rep're sur l'volution de la pratique du courrier lectronique en partant de l'observation de cette pratique au quotidien au sein des organisations. "e courrier lectronique a d'emble prsent un intrt direct et vident pour la communication. J priori, la perspective de pouvoir contacter toute une srie d'interlocuteurs en une seule opration ne prsente que des avantages. ?uelle simplicit, quelle e icacit et quelle e icience pour transmettre et di user de l'in ormation par rapport aux tec%nologies antrieures comme le tlp%one ou le ax S 9ne des premi'res consquences qui appara(t cependant, c'est que pour certains, le nombre de messages lectroniques c%angs au+ourd'%ui est d+ devenu considrable. Sentiment de surc%arge, impression d'tre plong dans un lux d'in ormations dont le r,t%me semble s'acclrer quotidiennement apparaissent comme la ran4on et le go;t amer du progr's de la communication. "a question du seuil de supportabilit est bel et bien d+ pose. 5our preuve, les premi'res mani estations de rsistance au courrier lectronique se sont d+ mani estes de mani're tr's claire. Jinsi, toute une srie de gens au+ourd'%ui n'ouvrent leur courrier lectronique que quand ils en connaissent ou identi ient la source. 9n bon nombre de messages lectroniques actuellement ne sont donc plus lus. 9n autre rvlateur du probl'me ambiant concerne le p%nom'ne du spamming 0di usion et rception de courrier non sollicit1. *ette pratique est au+ourd'%ui tr's largement rprouve dans les organisations et les institutions $ non seulement elle provoque l'engorgement des rseaux, mais elle est aussi considre comme une pollution contrariant le travail des personnes. &n peut donc dire globalement que les dmarc%es de communication et de di usion massive de l'in ormation par le courrier lectronique sont au+ourd'%ui contestes, voire rprouves, au pro it de

pratiques de communication cibles qui correspondraient davantage la inalit et l-esprit de la communication lectronique pour la plupart de ses utilisateurs.

#7 %uestions et en eu' plus !ondamentau' :

Le courrier lectronique est sou"ent utilis comme un instrument de support / la constitution et / l'organisation de rseau01 2n rseau (terme tr's en "ogue au3ourd'*ui) dsigne a priori une association de personnes qui se connaissent4 qui se c*oisissent ou encore qui tra"aillent ensem,le sur la ,ase d'une reconnaissance et d'une acceptation rciproque1 La notion de rseau sem,le 5tre sous6tendue par trois lments qu'il est possi,le de retrou"er dans les pratiques du courrier lectronique1 7out d'a,ord4 on peut considrer qu'un rseau est sous6tendu par une logique de 8clu,81 2n clu, fonctionne effecti"ement sur la ,ase d'une affiliation "olontaire et d'un esprit ou sentiment d'appartenance commune des mem,res au groupe1
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9n retrou"e cette logique de clu, dans certains aspects des c*anges lectroniques4 notamment dans le code parfois tr's particulier qui est utilis dans l'criture (les a,r"iations frquentes4 les smile&s111)1 :n communication4 on consid're que l'utilisation d'un code particulier ren"oie sou"ent / la "olont d'un groupe de renforcer sa culture interne ou de d"elopper un sentiment d'appartenance relati"ement marqu au groupe1 :nsuite4 on pourrait dfinir cette logique de rseau comme une logique de relation essentiellement *ori;ontale (par opposition / une logique de relation "erticale ou *irarc*ique)1 $e trait peut 5tre o,ser" dans le st&le sou"ent tr's direct propre au0 c*anges lectroniques1 Les prip*rases et autres formules de politesse & sont gnralement rares1 9n per<oit ,ien que le courrier lectronique4 m5me s'il s'agit de communication crite4 ren"oie ,ien sou"ent da"antage / une forme de communication directe4 informelle et *ori;ontale qu'/ une communication formelle4 "erticale (st&le que l'on retrou"erait plut=t dans des documents tels que des notes de ser"ices internes par e0emple)1 Le courrier lectronique sem,le induire une sorte d'*ori;ontalisation des rapports sociau01 >u moins tend6il plut=t / 5tre utilis pour des c*anges collatrau01 ?i on admet cette ide4 cela pourrait "ouloir dire que l'utilisation du courrier lectronique pour la communication *irarc*ique (top6do@n ou do@n6top) serait relati"ement inapproprie ou non fonctionnelle1 :nfin4 cette logique de rseau pourrait galement 5tre qualifie comme tant relati"ement superficielle1 >ans les c*anges lectroniques4 gnralement4 on ne trou"e pas de contenus particuli'rement profonds4 ni particuli'rement d"elopps1 Au contraire4 les c*anges tendent / 5tre e0tr5mement courts et succincts1 9n pourrait penser que ces c*anges e0ercent notamment une fonction p*atique de maintien de

contact1 La "ise est asse; rarement de d"elopper un pro,l'me de mani're approfondie ou e0tensi"e comme on le pourrait le faire dans une lettre ou un courrier classique1 :lle serait plut=t d'c*anger pour rester en contact ou signifier qu'on reste en contact au6del/ du contenu qui4 au fond4 occupe une place parfois secondaire1 ?i on admet ce point de "ue4 on pourrait dire qu'une des fonctionnalits du courrier lectronique est d'entretenir les contacts e0istants4 il ne permet par contre gu're de crer des contacts nou"eau01 Il faut signaler que le st&le court des c*anges lectroniques est pro,a,lement li aussi / d'autres facteurs et notamment / une "olution dans les pratiques de lecture6criture sur l'internet1 :n effet4 pour rsumer l'attitude de l'utilisateur du @e, au3ourd'*ui4 on peut essentiellement dire trois c*oses ! a1 L'utilisateur du @e, est en gnral un 5tre occup et press4 qui prf're ou dsire des informations factuelles prcises en rponse / des requ5tes et in"estigations prcises1 ,1 La lecture d'cran proc'de plus du scannage4 du ,ala&age "isuel4 de la lecture en diagonale que de la lecture mot / mot (on parle de scanna,ilit d'un te0te)1 La ma3orit des utilisateurs ne lisent pas l'enti'ret des te0tes qu'ils consultent sur le @e,1 c1 L'criture sur le @e, doit 5tre tr's conomique4 tant donn l'espace fortement rduit offert par l'cran1 9n estime qu'un te0te pu,li sur le @e, doit compter deu0 fois moins de mots au moins qu'un te0te con"entionnel compara,le sur support papier1 :n conclusion4 on pourrait dire que le courrier lectronique s'est introduit et d"elopp entre les formes de communication crites traditionnelles (relati"ement formelles) et les formes de communication directes4 face to face4 informelles4 qui taient *a,ituellement orales1 Bu de cette mani're4 le courrier lectronique pourrait 5tre dfini comme une forme de communication crite informelle1 >u moins est6ce selon cette logique qu'il tend au3ourd'*ui sou"ent / 5tre utilis et / se d"elopper1
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%anmoins4 il con"ient de souligner que le courrier lectronique porte sur des formes de communication qui ne sont pas encore sta,ilises4 qui sont encore relati"ement la,iles1 >es perceptions et des tendances di"erses su,sistent autour de l'usage du courrier lectronique1 Par e0emple4 pour certains4 la communication lectronique n'engage pas (pas de la m5me mani're du moins qu'un document crit traditionnel)4 pour d'autres oui1 2n autre e0emple concerne la question de la temporalit et plus prcisment le pro,l'me de sa"oir ! quel est le dlai 8normal8 de rponse au courrier lectronique1 Pour certains4 on s'attend / une rponse quasi6immdiate (dans l'*eure)4 alors que pour d'autres la perception est tout / fait diffrente4 d'oC un pro,l'me de communication possi,le (dD au *iatus "entuel entre les reprsentations)1 E ce propos4 il est intressant de "oir

que les mailers rcents ont commenc / prendre en compte ce pro,l'me en pr"o&ant une fonction nou"elle qui permet au destinataire de transmettre un accus de rception (83'ai ,ien re<u ton message4 mais 3e ne l'ai pas encore lu4 3e te rpondrai plus tard8)1

97 :ers une nouvelle gestion des ressources $umaines ?

9n pourrait encore proposer un autre point de "ue sur le courrier lectronique et les rseau0 informatiques4 un point de "ue sans doute plus critique4 en tout cas moins fonctionnel4 mais pou"ant illustrer des pro,l'mes et des en3eu0 tr's concrets1 Le courrier lectronique et les rseau0 informatiques peu"ent 5tre resitus dans le cadre d'une tec*nologisation croissante de nos en"ironnements de tra"ail4 a"ec les ordinateurs porta,les4 les s&st'mes de tlp*onie mo,ile4 les s&st'mes de cartes lectroniques4 etc1 Ils constituent une des composantes des nou"eau0 en"ironnements de tra"ail (*ig* tec*) dont nous dpendons de plus en plus au3ourd'*ui (que ferions6nous et que de"iendrions6nous en effet sans ces ,i3ou0 tec*nologiques F)1 9n peut sans aucun doute parler / l'*eure actuelle d'un renforcement du r=le de la tec*nologie dans les en"ironnements de tra"ail1 9r4 il est intressant de remarquer qu'il s'est opr ces derni'res annes (disons depuis 2. ans) un dplacement de point de "ue sur la tec*nologie et sur la tec*nique1 7raditionnellement4 la tec*nologie a t associe / une image ngati"e1 >ans la "ision classique4 la tec*nique apparaGt (emplo&ons un grand mot) comme un s&st'me d'alination ! l'*omme est alin par la tec*nique4 la tec*nique est de l'ordre de l'in*umain4 elle s'oppose donc / l'*umain1 9n peut par e0emple o,ser"er cette conception dans l'organisation des s&st'mes d'enseignement et de formation dans notre pa&s ! dans l'enseignement classique4 la tec*nique est e0tr5mement peu "alorise1 Au contraire4 on tend plut=t / s'en mfier et / considrer que la "rita,le formation4 la formation no,le4 est la formation non tec*nique1 Au3ourd'*ui4 on "oit s'e0primer et se d"elopper un autre point de "ue sur la tec*nique (on peut parler de re"alorisation)1 $ela ne "eut pas dire que l'image d'alination de la tec*nique a disparu (<a n'a pas disparu)4 mais du moins la tec*nique n'est6elle plus "ue ncessairement ou uniquement sous ce point de "ue ngatif1 9n consid're qu'il est possi,le d'a"oir a"ec la tec*nique des rapports qui ne sont pas d'alination4 mais qui peu"ent 5tre intressants4 enric*issants1 Il n'& a plus cette opposition aussi tranc*e entre rapports *umains et rapports / la tec*nique1 7rois aspects sem,lent pou"oir 5tre o,ser"s dans cette nou"elle image de la tec*nique1 a1 7out d'a,ord4 les en"ironnements tec*niques sont de"enus des en"ironnements intelligents1 9n parle dsormais d'intelligence de la tec*nique et d'intelligence partage (ou distri,ue) ! l'intelligence de l'*omme se com,ine a"ec celle de la tec*nique1 ,1 :nsuite4 les nou"elles tec*nologies fa"orisent et facilitent la communication4 en autorisant notamment le feed,acH (alors que les tec*nologies de communication traditionnelles4 comme la radio ou la tl"ision4 sont essentiellement unidirectionnelles)1 Au3ourd'*ui4 nous sommes / l''re de l'interacti"it (un mot qui rencontre galement un grand succ's)1

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c1 :nfin4 les dispositifs tec*niques d'au3ourd'*ui sont associs / une ide de promotion de l'initiati"e et de l'autonomie indi"iduelles1 2tiliser les nou"elles tec*nologies4 c'est d"elopper son sens ou son esprit d'initiati"e4 c'est conqurir une forme d'autonomie dans la socit1 A"ec la prolifration des dispositifs tec*niques dans nos en"ironnements de tra"ail quotidien4 et le courrier lectronique constitue un de ces dispositifs tec*niques4 nous sommes peut65tre en train d'assister / l'mergence d'une nou"elle modalit4 d'une nou"elle forme de gestion des relations et des ressources *umaines dans les organisations4 le terme m5me de 8dispositif84 omniprsent au3ourd'*ui4 est r"lateur / cet gard ! 8dispositif8 est un terme d'origine militaire qui dsigne un en"ironnement amnag en "ue de produire un certain rsultat1 9n pourrait appeler cette nou"elle forme de management 8a6management8 ou 8management par l'amnagement81 Pour les responsa,les d'entreprises4 de mani're consciente ou non4 installer et multiplier les dispositifs tec*niques constitue au3ourd'*ui une occasion de stimuler l'esprit d'initiati"e4 d'autonomie4 de crati"it1 9n pourrait comparer cette approc*e nou"elle du management a"ec celle du 8management ,aladeur84 qui est plut=t le management par la communication directe4 alors qu'ici4 il s'agit plut=t de management par l'installation et la multiplication de dispositifs tec*niques4 par l'amnagement des en"ironnements de tra"ail1 $ertains parlent au3ourd'*ui dans les entreprises d'une tentati"e "isant / instrumenter et / optimaliser l'autonomie indi"iduelle4 une approc*e qui prsente un c=t parado0al et peut poser question1 ?i cette anal&se est correcte4 on pourrait donc galement parler du courrier lectronique comme instrument de promotion de l'initiati"e indi"iduelle au sein des organisations1 $*acun se "oit au3ourd'*ui quip de ressources tec*niques et se trou"e in"it4 "oire pri d'utiliser ces ressources pour communiquer4 c*anger4 prendre des initiati"es et en *aut lieu4 on fait l'*&pot*'se que cela aura des consquences positi"es pour l'organisation1

;7 Pistes concr(tes :
Iue pourrait6on retenir de ceci comme pistes concr'tes pour la rfle0ion et pour l'action F 9n se

limitera ici / deu0 lments1

Pour la communication e0terne4 en particulier pour la communication pu,licitaire4 le courrier lectronique risque d'5tre de peu de poids1 Il peut sans doute permettre d'entretenir des relations e0ternes4 mais crer de nou"elles relations par "oie lectronique risque d'5tre de plus en plus difficile dans le conte0te de surc*arge croissante auquel les usagers sont confronts1 E ce propos4 on peut / nou"eau faire rfrence au discours des spcialistes de l'criture sur le @e, qui recommandent en gnral d'"iter l'criture promotionnelle ou le langage marHeting dans la communication lectronique pour pri"ilgier un langage clair4 direct et factuel (encore une fois4 l'utilisateur du @e, est sou"ent un 5tre press qui n'a que faire des formules slogans)1 Le courrier lectronique sem,le par contre plus naturellement adapt / la communication interne1 ?on emploi efficient sem,le cependant conditionn par ses caractristiques propres4 encore en "oie de construction et de sta,ilisation1 Jessages courts4 pr"alence du st&le direct4

communications essentiellement informelles4 latrales4 *ori;ontales4 permettant de maintenir des contacts e0istants ou d'entretenir des rseau04 tels seraient quelques6unes de ces caractristiques qu'il importerait de prendre en compte1
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.ormalisation du s3st(me de communication

8$ommuniquer K8 tel fut durant les annes #. le mot d'ordre repris en c*oeur partout et partout1 $'est l'poque du tout media4 de la corporate communication4 3ournau0 d'entreprise111:n dpit des sminaires et cours quon pu a"oir / ce su3et4 le propos le plus 3uste qui nous ait t donn d'entendre fut celui6ci1 8A force de parler d'une c*ose4 elle n'e0iste plus K 81 Il est dlicat d'a,order ce su3et a"ec 3ustesse1 A force de s&stmatiser4 la ressource et les gains que l'acte de communication induit ne sont pas forcment atteints1 Il fut dit4 8communiquer4 c'est mettre en commun K8 qui ne se plaint pas au3ourd'*ui des runions / n'en plus finirF >sormais on parle de 8plans de communication8 ! qui ne s'puise pas / les ,Ltir4 / les lancer au point de s'essouffler au0 p*ases les plus cruciales ensuite F 9r deu0 lments font qu'on & re"ient actuellement1 Le premier est sa mention claire et uni"oque dans la nou"elle norme I?91 Le second a trait / l'"olution et la maGtrise de l'entreprise et de son organisation1 A cet impratif et ncessit de capter4 grer4 gnrer4 stocHer les informations re<ues de partout4 et mises galement de partout sans contr=le "rita,le1 >sormais on parle d'organisations apprenantes qui capitalisent selon di"ers t&pes d'apprentissage (apprentissage gnratif4 adaptatif)4 d'organisations intelligentes qui contr=lent leurs rseau0 et leurs acquis organisationnels1 L'intr5t d'une entreprise est alors de gagner en intelligence4 de de"enir intelligente4 daugmenter sa capacit / communiquer4 sa rapidit / traiter les informations collectes4 / garantir l'interacti"it4 la rtroaction et d"elopper sa multiplicit des langages de communication et se relier / elle6m5me au coeur de rseau0 performants1 7out cela "a "ite4 tr's "ite ! aussi la qualit doit 5tre elle aussi communique et communicante4 de"ant 5tre relie / l'organisme et de"ant relier tout / c*acun dans et *ors de l'entreprise1 :n mati're de qualit de la communication il s'agit en effet de susciter l'ou"erture de l'organisme sur son en"ironnement4 de manager la qualit4 d'impliquer et moti"er les acteurs et crer un maillage interne efficace1 L'entreprise est tenue de se placer en situation d'coute et d'o,ser"ation "is / "is d'elle m5me1

La Communication et la norme ISO Version 2000 :

?elon la norme Iso "ersion 2...4 l'organisme doit maGtriser et piloter les e0igences sui"antes qui int'grent la dimension communication !

Catgorie Affirmations Approche processus

L'anal&se de risque (tec*nique4 financi're4 insatisfaction du client et autres parties intresses) est s&stmatiquement dplo&e au ni"eau de c*aque processus1

L'coute client
- L'organisme identifie tous ses clients et les classe par catgorie - Les ,esoins et attentes des clients sont dtermins au tra"ers d'un processus marHeting! enqu5tes de marc*4 sondage4 enqu5tes de satisfaction client111 Le s&st'me d'coute des clients et parties intresses est "alu4 amlior et adapt en continu par l'organisme1 Politique et o !ectifs La politique qualit est connue de tous au sein de l'organisme1 Planification "e la qualit - 2n plan d'amlioration de la qualit est ta,li / partir des o,3ectifs1 - Iualit dfinis et int'gre une srie d'actions pr"enti"es
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#esponsa ilits et autorit

- Les fonctions4 responsa,ilits et autorits de tous les acteurs sont dfinies4 mises en oeu"re et communiques au0 ni"eau0 concerns par l'organisme1 - Le reprsentant de la >irection assure la sensi,ilisation des e0igences du client dans l'ensem,le de l'entreprise1

Communication interne
- 2n processus de communication interne sur le s&st'me de management de la qualit et son efficacit est ta,li1 - L'encadrement est responsa,le de la communication des e0igences4 des o,3ectifs et des rsultats relatifs / la qualit1 - Les rsultats des diffrentes mesures (produit4 processus4 s&st'me de management de la qualit4 satisfaction client) et des actions d'amlioration engages sont s&stmatiquement communiques aupr's de l'ensem,le des acteurs1

S$st%me "ocumentaire
La norme ne l'e0ige pas4 cependant4 le s&st'me documentaire peut faire l'o,3et d'une appropriation totale au ni"eau de l'ensem,le des acteurs1 L'intr5t de cette appropriation est le maintien et la pertinence de l'adquation rec*erc*e entre les enregistrements qualit et les e0igences du s&st'me de management de la qualit "is1

#e&ue "e 'irection

Les retours d'information client sont anal&ses ! mesure de satisfaction4 ainsi que les "olutions lies au conte0te et fonctionnement des processus1 L'information doit ainsi re"5tir un caract're ascendant1 >e m5me que l'information descendante puisque / l'issue de c*aque re"ue4 la pertinence et l'efficacit du s&st'me de management sont dtermines par la >irection1

#essources (umaines et informations

- L'auto contr=le est pratiqu couramment et son efficacit est mesure1 - Le personnel est inform des amliorations mises en place pour mieu0 satisfaire le client1 - L'information est pressentie comme un "ecteur de capitalisation1 - Les enqu5tes de satisfaction et les rclamations clients sont diffuses / l'ensem,le du personnel1

Ainsi la communication lie / la qualit rside en ces points ! 2ne politique de communication qualit moti"e et co*rente a"ec la poltique qualit et les autres politiques1 >es o,3ectifs qualits connus4 compris4 accepts et co*rents a"ec les autres o,3ectifs1 >es mo&ens d'action adquats1 Afin d'"iter ! ^ La qualit rduite au0 seuls discours1 ^ 2ne communication qui"oque4 sans liens prcis a"ec les o,3ectifs qualit1

^ 2ne communication irraliste4 *ors propos1

:t surtout mettre en place un s&st'me de communication simple4 lisi,le4 accessi,le4 souple et mou"ant1

)la orer un plan "e communication qualit :

Le plan d'action traduit sous la forme d'actes et actions4 la stratgie et la politique dcides4 dfinies et dclines / tous ni"eau01 Il suit en cela la ,oucle de >eming ! Planifier* +aire* #agir* Vrifier,
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APP#OC() -A#.)/I01 :$927: A%ALM?: APP#OC() SOCIOLO1I23) I>:%7INI$A7I9% >:? $A(A$7:(I?7II2:? >:? O(92P:? APP#OC() P)'A1O1I23) $9%?7(2$7I9% >:? J:??AO:? :7 A(O2J:%7AI(:? APP#OC() O#1A0ISA/IO00)LL) $P9IQ >:? $I($2I7? :7 J9>:? >: $9JJ2%I$A7I9% APP#OC() P)'A1O1I23) $9%?7(2$7I9% >:? A2QILIAI(:? :7 927IL? >: $9JJ2%I$A7I9% APP#OC() CO--30ICA0/) :$PA%O:? :7 N::> +A$R? >:NI%I7I9% >:? 9+S:$7IN? >: $9JJ2%I$A7I9%
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#epenser la communication interne en situation "e risque

Pr&enir la crise en se asant sur la perception "u risque "es in"i&i"us :
Lamlioration gnrale du ni"eau de scurit des personnes4 des ,iens et de len"ironnement dans les pa&s industrialiss rend de plus en plus inaccepta,le / linconscient collectif la moindre dfaillance de cet tat de scurit1 %ous nous sentons donc collecti"ement concerns par la catastrop*e alors que nous "i"ons dans des socits apparemment ,eaucoup plus sDres qu'a"ant1 $est dsormais toute la pro,lmatique du risque qui a ,ascul1 $e qui apparaGt 5tre un accroissement o,3ectif des dangers de"ient plus sDrement le0pression dun accroissement de nos craintes1 La su,3ecti"it naturelle inter"ient dans lappr*ension des risques1 :lle sanal&se autour de trois facteurs principau0 !

L4inconnu : d's quon a,orde des domaines dont le contenu nest pas assimila,le facilement4 le passionnel4 "oire lirrationnel lemportent1 ?i sur cette difficult se greffent une sensi,ilisation et une communication dfaillante4 certains risques peu"ent de"enir la ci,le de toutes les critiques et de toutes les rumeurs ! nuclaire4 p*osp*ates dans les lessi"es4 morceau0 de "erre dans les pots pour ,,s4 pneus qui e0plosent111 L4a sence "e ma5trise : on accepte plus facilement les risque in*rents / une acti"it ou / un comportement que lon a c*oisi que ceu0 que lon su,it sans a"oir la moindre prise4 m5me si le risque est plus grand (e1g4 prendre sa "oiture pour se dplacer "s1 *a,iter / c=t dune centrale nuclaire)1 La gra&it comporte un haut "egr "4affecti&it : limpact mdiatique d"nements ma3eurs engendre une raction sociale e0acer,e de la part du pu,lic4 car c*arge daffecti"it1 La gra"it potentielle dun risque engendre galement des ractions indi"iduelles4 collecti"es4 sem,la,les / celles qui se produiraient rellement sil se ralisait1 Ainsi4 la perception du risque tient au0 reprsentations que c*acun sen fait en fonction de sa propre e0prience ou des informations quil 3uge pertinentes1 La plupart des entreprises ne consid'rent pas la communication du risque comme un lment du mi0 des acti"its de management des crises1 Lo,3ectif de cet article est de montrer4 / tra"ers ltude de la perception du risque4 que risque o,3ectif et perception du risque sont tr's diffrents et que cette distinction a dimportantes implications en terme de communication interne et donc de pr"ention de la crise1

L4importance gran"issante "e la communication "u risque :

Ltude et les pratiques de communication du risque sont relati"ement nou"elles1 Lintr5t port / la communication du risque ne refl'te pas seulement une re6dfinition smantique des acti"its de cette communaut particuli're de rec*erc*e1 Il est clair que de nom,reu0 pro,l'mes4 liant la rec*erc*e sur la perception du risque / la politique pu,lique et / la prise de dcision4 tout comme au processus de management du risque lui6m5me4 sont soule"s quand on consid're la communication du risque1 >e nom,reu0 facteurs sont / la source de cet intr5t grandissant pour la communication du risque1 >un point de "ue pratique4 on assiste / une augmentation des
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e0igences4 aussi ,ien lgales que morales4 en"ers le gou"ernement et lindustrie pri"e pour informer les populations des dangers en"ironnementau04 tec*nologiques et relatifs / la sant au0quels elles pourraient 5tre e0poss1 La communication du risque est ne du ,esoin des managers de faire accepter au pu,lic les politiques ,ases sur l"aluation du risque1 $ependant4 des conflits sont sur"enus entre la gestion du risque proprement dite et la perception du risque1 La communication du risque est efficace seulement si T elle amliore le ni"eau de compr*ension des

questions ou actions pertinentes et quelle satisfait les personnes impliques sur le fait quelles sont informes correctement4 dans les limites de la connaissance disponi,le U1 La communication du risque peut donc 5tre dfinie comme le flu0 dinformation et les allers et "enues sur l"aluation du risque entre les e0perts4 le lgislateur4 les groupes dintr5t et le pu,lic1 Les dsaccords qui peu"ent e0ister entre les mem,res de ces diffrents groupes et qui menacent une ,onne "aluation du risque pro"iennent parfois de diffrences dans les ,ases dinformation disponi,les pour c*acun4 et sou"ent de lou,li de considrer la position de c*aque partie1 >ans de telles conditions4 le processus de communication du risque de"ient un lieu de contro"erse1 Lemplo& en situation de risque se trou"e dans une position dlicate ! il re<oit des informations en pro"enance / la fois de le0trieur et de lintrieur de lentreprise et qui sont par moment contradictoires1 Le parado0e auquel il est confront fait de la communication interne un processus / la fois difficile et primordial1 2ne communication sensi,le4 dlicate4 doit fa,riquer des messages destins / satisfaire les ,esoins spcifiques des emplo&s (rcepteurs)4 et non sattac*er uniquement au0 proccupations des managers (metteurs)1 :n effet4 de nom,reuses approc*es sortent le risque de son conte0te et ou,lient de considrer les facteurs sociau0 qui influencent la perception du risque par lindi"idu1 $e qui e0plique dailleurs de nom,reu0 c*ecs en communication4 oC laudience ne par"enait pas / comprendre le risque e0istant ou ,ien re3etait les informations quelle pou"ait entendre1 9n trou"e ainsi un certain nom,re de mod'les qui prdominent en communication du risque4 et qui sont des mod'les linaires1 Ils sont cependant pro,lmatiques car ils ne consid'rent pas ou peu laudience et les pro,l'mes conte0tuels lis au risque1 J5me si la plus grande partie de la littrature disponi,le par"ient / donner des recommandations pratiques au0 managers du risque4 peu dtudes empiriques sur la communication du risque4 et en particulier sur ses consquences et son efficacit4 ont t menes1

#isque o !ectif et risque su !ectif :

2ne des difficults principales / laquelle les indi"idus doi"ent faire face dans ltude et le management du risque4 est que le risque est un p*nom'ne a,strait ! Les dangers peu"ent 5tre identifis o,3ecti"ement4 comme leurs rpercussions4 mais le risque dpend de linteraction comple0e de "aria,les sociales4 qui sont troitement com,ines au 3ugement *umain et / la culture1 $ette sparation o,3ectifVsu,3ectif a t critique / de nom,reuses reprises1 La distinction entre risque rel et risque per<u est une fausse ide car4 / un ni"eau fondamental4 ces deu0 t&pes de risque ncessitent in"ita,lement linterprtation *umaine et le 3ugement4 et donc de la su,3ecti"it / un degr plus ou moins important1 Le 3ugement est donc in*rent et essentiel / toute forme d"aluation du risque1 Il peut a"oir lieu dans la slection du risque4 dans l"aluation des

consquences et des incertitudes comme dans la structuration initiale dun pro,l'me de risque1 9n comprend donc pourquoi une sparation claire entre le risque o,3ectif V ou risque statistique V et le risque su,3ectif V ou risque per<u V est conceptuellement trop simpliste1 $ependant4 elle nest pas sans implications importantes1
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#isque et communication :
>ans cette perspecti"e4 certains ,asent leurs tra"au0 sur la t*orie selon laquelle le risque est construit socialement1 %e pas considrer cela am'ne / une sparation artificielle entre l"aluation du risque et sa communication1 $ette sparation peut conduire / des pratiques de communication du risque inefficaces4 car re3etes par un pu,lic mfiant4 "oire immorales et oppressi"es parce que le pu,lic est cart des processus fondamentau0 de prise de dcision1 $ertaines littratures sur l"aluation du risque incluent lindi"idu dans la prise de dcision en situation de risque mais consid'rent que la solution rside dans lducation du pu,lic pour rendre sa perception conforme / la rationalit scientifique1 Par e0emple4 une dfinition rcente et encore dominante de la communication du risque adopte par l:n"ironmental Protection Agenc& (:PA) stipule que la communication du risque est T lacte de communiquer ou de transmettre linformation entre les parties intresses sur les ni"eau0 de risques p*&siques et en"ironnementau0 W limportance ou la signification de tels risques W ou les dcisions4 actions ou politiques qui ont pour ,ut de grer ou de contr=ler de tels risques U1 Le risque est alors dtermin par les e0perts et la communication est le transfert dinformation de ceu0 qui rduisent la connaissance "ers ceu0 qui la consomment1 %ous sommes donc dans un sc*ma de communication / sens unique4 oC la remonte dinformation et linteracti"it entre rcepteur et metteur nont pas de place1 Lorsque les c*erc*eurs ont commenc / raliser que lindi"idu per<oit rarement le risque de la m5me mani're que les managers4 ils ont commenc / faire appel / la ps&c*ologie cogniti"e afin de0pliquer les diffrences entre l"aluation du risque de le0pert et la perception du pu,lic1 Ainsi4 on prtend que le r=le de la communication du risque ne doit pas 5tre dduquer lindi"idu au0 penses des e0perts et donc de modifier ses opinions4 mais plut=t de lancer un dialogue en se ,asant sur les raisons des interrogations et des peurs de laudience1 $ependant4 lapport des t*ories ps&c*ologiques / la communication du risque est limit car elles prennent toutes comme unit danal&se lindi"idu en tant qu5tre unique4 et ou,lient de considrer les influences sociales et culturelles au0quelles il est soumis1

Les facteurs sociau0 3ouent un r=le primordial dans la perception du risque par lindi"idu et doi"ent donc 5tre pris en considration1 ?ous ces diffrentes perspecti"es4 on dfinit la communication du risque non comme un processus dans lequel les "aleurs4 les motions et les cro&ances sont communiques uniquement par le pu,lic et les informations tec*niques uniquement par les e0perts1 Au contraire4 cest un c*ange interactif dinformation pendant lequel tous les participants communiquent et engagent leurs "aleurs4 leurs motions et leurs cro&ances1 Plut=t quun flu0 linaire dinformations tec*niques du manager du risque "ers lindi"idu4 la communication du risque de"ient un rseau4 un processus interactif dc*ange dinformation4 dopinions et de "aleurs entre toutes les parties engages1 Ainsi4 en argumentant que le risque est construit socialement4 la sparation entre les e0perts et le pu,lic dune part et l"aluation et la communication dautre part4 nest plus possi,le1

La perception "u risque :

La perception du risque est la perception dune information / caract're dangereu0 1 :n adaptant la dfinition de la perception de linformation4 la perception du risque serait alors le processus par lequel un indi"idu prend conscience de son en"ironnement risqu (dangereu0) et linterpr'te de telle fa<on quil soit en accord a"ec son sc*ma de rfrence1 >ans une perspecti"e sociale4 la perception du risque inclut les cro&ances4 les 3ugements4 les attitudes et les sentiments dun indi"idu4 ainsi que les "aleurs sociales et culturelles4 face au0 dangers1 Les dangers sont dfinis
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alors comme les menaces pour les indi"idus et ce quelles impliquent1 $ette dfinition des dangers est intentionnellement limite mais elle prend en compte le fait que les indi"idus ont tendance / "aluer les caractristiques des dangers plut=t quun concept a,strait comme le risque1 Ainsi4 la perception du risque est multidimensionnelle4 le danger a&ant diffrentes significations sui"ant les indi"idus (sui"ant4 par e0emple4 leur s&st'me de "aleurs) ou sui"ant les conte0tes1 Il e0iste en effet des diffrences significati"es de perception du risque entre lindi"idu et le groupe4 par e0emple dans limportance accorde / des dangers particuliers ou / leurs caractristiques qualitati"es1 :n sciences *umaines4 les diffrences indi"iduelles sont gnralement considres comme le rsultat de prdispositions ps&c*ologiques de long terme et sont donnes comme sta,les pour c*aque indi"idu4 mais "aria,les / tra"ers les diffrents mem,res dune population donne1 Par e0emple4 la notion de personnalit est considre comme une caractristique indi"iduelle4 et dans les tudes sur les 3eu0 de *asard4 il e0iste une large discussion entre les indi"idus qui c*erc*ent le risque et ceu0 qui l"itent1 >un autre c=t4 les diffrences de groupe sont considres comme le reflet des attitudes4 cro&ances et comportements qui rsultent de lidentification dun indi"idu comme mem,re dune catgorie sociale particuli're4 dun groupe ou dune culture1 Lidentification permet la conformit

au0 normes4 cro&ances et comportements dun groupe ou dune culture et un indi"idu peut sidentifier / plusieurs groupes en m5me temps4 comme il peut aussi c*anger daffiliation au cours du temps1 Lidentification culturelle est cependant considre par certains comme relati"ement rsistante au c*angement1 Les preu"es qui e0istent au3ourd*ui sur les diffrences entre lindi"idu et le groupe dans la perception du risque pro"iennent de sources "aries4 incluant les tudes ps&c*omtriques4 sociales4 ps&c*ologiques et cross6culturelles1 2ne des t*ories au centre des tudes sur la perception du risque est celle de lant*ropologue Jar& >ouglas et de ses coll'gues appele la t*orie culturelle du T grid and group U1 La principale re"endication de lapproc*e de la perception du risque par cette t*orie est que les attitudes *umaines face au0 dangers et au0 risques ne sont pas *omog'nes mais "arient s&stmatiquement selon des ,iais culturels4 attitudes et cro&ances partages par un groupe1 Lcole de la t*orie culturelle soutient quil e0iste un nom,re limit de ,iais culturels diffrents et contradictoires qui peu"ent 5tre identifis dans diffrents conte0tes et socits1 :lle soutient aussi4 contrairement au0 ides qui soul'"ent leffet dun conditionnement initial4 que les ,iais culturels et le st&le de "ie qui leur est associ4 sont / un certain degr plus c*oisis que prdtermins1 Le ,iais culturel dun indi"idu est li / deu0 lments ! le grid qui indique la mani're dont les interactions de la "ie sociale sont menes (selon des r'gles ou ngocies)4 et le group qui refl'te le ni"eau dintgration dans un groupe1 :n reliant le grid et le group quatre ,iais culturels prdominants peu"ent 5tre identifis ! Les *irarc*istes (fort grid V fort group)1 Les sectaires ou galitaires (fai,le grid V fort group)1 Les fatalistes (fort grid V fai,le group)1 Les indi"idualistes (fai,le grid V fai,le group)1 Les indi"idualistes consid'rent le risque et lopportunit comme allant de pair W les fatalistes ne prennent pas de risques en connaissance de cause mais acceptent ce qui leur est rser" W les *irarc*istes sont pr5ts / accepter des risques4 m5me le"s4 tant que les dcisions sont prises par des e0perts ou par des mo&ens approu"s socialement W mais les galitaires accentuent les risques des d"eloppements tec*nologiques et de la croissance conomique afin de dfendre leur propre mode de "ie et re3eter la faute sur les autres st&les1
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Les implications de cette approc*e pour la gestion du risque sont r"olutionnaires ! les indi"idus slectionneraient certains risques pour & porter leur attention afin de dfendre leur st&le de "ie prfr et en deu0i'me lieu4 re3eter la faute sur les autres groupes 1 Ainsi4 ce que la socit appelle T risqu U est largement dtermin par les facteurs sociau0 et culturels et non par la nature m5me de l"nement1 J5me si quelques am,iguXts demeurent4 le0istence apparente de ces

diffrences dans la perception du risque est importante car elle sugg're que les rsultats des tudes ps&c*omtriques ne peu"ent pas 5tre e0trapoles / la population comme formant un tout1 :t que la perception du risque est en partie dpendante des "aria,les indi"iduelles et de groupe4 ce qui e0plique la grande difficult d's quil sagit de communiquer en situation de risque1

Conclusion :
L"aluation du risque est sou"ent distincte de la communication du risque1 $omprendre le0clusion de lindi"idu dans la construction du risque est un grand pas en a"ant pour comprendre pourquoi tant de communications du risque ou de crise c*ouent1 Il e0iste de nom,reuses raisons pour lesquelles les informations sur le risque doi"ent 5tre communiques au pu,lic ! construire sa confiance4 rpondre au0 o,ligations lgales4 3ustifier dactions passes4 etc1 Lune des plus importantes consiste / aider les indi"idus / dcider quels dangers ils doi"ent accepter4 "iter ou rduire1 La communication du risque doit donc permettre au0 indi"idus de comprendre les dangers au0quels ils font face4 a"ec lespoir que cette compr*ension les conduira / prendre les meilleures dcisions1 La signification et la "aleur du risque dans une situation donne est donc fonction de multiples discours parfois opposs1 Il ne sagit pas seulement dune ngociation entre deu0 parties (le producteur du risque et laudience) mais dun rseau comple0e de positions et de partie prenantes qui contri,uent / la signification du risque dans une situation donne1 Lentreprise4 cest6/6 dire les managers du risque et les communicants4 doit identifier les diffrents pu,lics et prendre srieusement en compte les diffrences lies / la communaut dans laquelle l"nement se produit1 :n repla<ant le risque dans son conte0te4 lentreprise ne sattac*e alors plus seulement / lanal&se du risque o,3ectif tel quil est dfini par les e0perts4 mais plut=t / la perception du risque par les indi"idus1 $ela lui permettra de connaGtre les ,esoins dinformation des indi"idus W autrement dit4 ce quils "eulent ou ne "eulent pas sa"oir et dadapter ainsi au mieu0 sa communication afin de pr"enir4 "oire d"iter4 une crise potentielle1
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L4entreprise "ans la crise

6La communication outil "e solution7
La situation de crise se caractrise par lintrusion soudaine dun "'nement 6 a priori impr"isi,le 6 dans le c*amp dacti"it de lentreprise1 Le fait gnrateur 6 danger insoup<onn 6 surprend1 Les risques qui en dcoulent sont mal apprcis ou inapprcia,les dans limmdiat dans leur gra"it et leur importance1 Les dcideurs nont aucun rep're pour comprendre la situation ni aucun pro3et stratgique / mettre en oeu"re pour la maGtriser1 Limpro"isation rpond / limpuissance1 Les mcanismes managriau0 sem,allent nuisi,lement "ers la rec*erc*e de solutions e0ceptionnelles1 ?ur ,eaucoup daspects lart difficile de conduire une situation de crise sapparente / lart militaire tout fait de rfle0ion stratgique et de0cution manoeu"ri're1 Lentreprise dans la crise est une place forte assige W les assaillants ont pntr dans son prim'tre critique W ils

menacent ses produits4 ses ser"ices4 les lments de son acti"it et par dessus tout son image1 Les managers dau3ourd*ui peu"ent tirer le plus grand profit de lanal&se des grands principes de lart de la guerre1

)ntreprise en "anger :
Lentreprise en crise est une place assige et en danger1 :lle confie / la cellule de crise la mo,ilisation de toutes ses forces et la dfense de ses intr5ts "itau0 menacs1

La cellule "e crise mo ilise :

Par cellule de crise4 on entend un groupe limit de personnes c*oisies pour leurs qualits et places sous la conduite dun TmanagerU1 Les mem,res de lquipe doi"ent agir solidairement et s&nergiquement pour comprendre4 anal&ser les causes et les consquences de la crise et trou"er des solutions1 2ne crise se g're acti"ement et ne se su,it pas passi"ement1 La cellule de crise correspond / l:tat Ja3or dun corps dArme1 Le pou&oir "u manager : Le manager de lensem,le composant la cellule de crise doit rece"oir de la >irection Onrale ou linstance *irarc*ique suprieure de lentreprise un mandat lgitimant ses pou"oirs e0ceptionnels de dcision et daction et les mo&ens di"ers ncessaires / son acti"it W sauf si le >irecteur Onral est lui6m5me un mem,re actif de la cellule1 Le mandat pr"oit de qui le manager re<oit des ordres et / qui il rend compte (point dattac*e)1

Composition "e la cellule "e crise :

>ans le cas gnral4 le ,on fonctionnement et lefficacit de la cellule de crise impliquent que soient e0erces pleinement quatre fonctions places sous lautorit du manager1
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#)0S)I10)-)0/ Le titulaire de cette fonction informe en temps rel les mem,res de tout fait nou"eau quel quil soit4 doC quil "ienne4 et de l"olution des "'nements1 Il proc'de / lanal&se des "'nements du t*Ltre des oprations4 donne des a"is et propose des recommandations1 I0+O#-A/IO0 : - SCI)0/I+I23) - /)C(0I23) - /)C(0OLO1I23) $ette deu0i'me fonction est e0erce par un tec*nicien W la cellule de crise est informe de tous les lments scientifiques4 tec*niques et tec*nologiques concernant le produit suspect (conception4 fa,rication W contr=le) et les lments en constituant le dfaut rel ou allgu (origine et cause)1 Il identifie les lots concerns et ta,lit leur tra<a,ilit1 A'-I0IS/#A/I+ CO0/)0/I)38 $ette fonction est lourde et comple0e W elle prend en c*arge ! les rapports directs a"ec les assureurs4 partenaires o,ligs et utiles4 ou indirects par lintermdiaire du courtier W rapports a"ec les e0perts de la compagnie dassurances1 les rapports a"ec les 3uristes et les a"ocats de lentreprise et des assureurs dans le cas de procdures 3udiciaires ci"iles ou pnales1 les rapports "entuels a"ec les organismes sociau04 (c*=mage tec*nique) en relation a"ec la >(P ou la >irection du Personnel1 les pro,l'mes de nature 3uridique ou commerciale poss "entuellement par les ruptures de contrats (fournisseurs W clients W sous6traitants)1 $e poste est en relation troite et permanente a"ec les ser"ices commerciau0 et tous les ser"ices en rapport a"ec la client'le comme

la compta,ilit (refus de paiement 4 a"oirs 111)1 CO--30ICA/IO0 La quatri'me fonction est tenue par le Tc*arg de communicationU de la socit ou du groupe1 $ommunication e0terne multi6directionnelle1 (elation troite a"ec les ser"ices commerciau0 pour toute communication a"ec la client'le1 Limportance stratgique et tactique de la communication 6 / la fois science et art 6 e0ige4 le plus sou"ent4 le recours / un consultant spcialis1 Les fautes de communication sont irrattrapa,les1 -A0A1)# Il coordonne4 organise4 dcide4 ordonne W notamment il dfinit la stratgie / mettre en oeu"re compte tenu des circonstances connues de la con3oncture et en fonction des *&pot*'ses sur l"olution des "'nements (anticipation)1

Variantes :
?elon la gra"it de la crise et selon la dimension de lentreprise (P1J1:1 ou Oroupe Jultinational)1 Le manager peut prendre en c*arge les fonctions dun poste sil est tec*nicien4 le quatri'me poste du fait de son importance1 Le premier et le quatri'me poste peu"ent fusionner1

Les ser&ices commerciau9 :

Il nest pas recommand de faire figurer un responsa,le du ser"ice commercial dans la composition de la cellule de crise4 formation de com,at4 / laquelle re"iendra le de"oir de prendre des mesures mal per<ues ou mal acceptes par la client'le a"ec laquelle il pourrait connaGtre des situations plus ou moins conflictuelles1 Les ser"ices commerciau0 doi"ent 5tre tenus / lcart et rester en de*ors des conflits ns de la crise a"ec les clients1
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Il est *autement prfra,le de lui rser"er des tLc*es "alorisantes W la cellule de crise a pris la dcision dun retrait de produits4 dcision drangeante pour les clients qui les dtiennent W le ser"ice commercial inter"ient aussit=t pour complter les informations de la client'le et aider c*aque client / e0cuter le retrait o,lig1 Le r=le ma3eur des ser"ices commerciau0 6 notamment lorsque le fait gnrateur de la crise est un produit leader ou "edette 6 3ustifie son attac*ement troit a"ec la cellule de crise et son articulation directe a"ec le manager ou la cellule de crise1

)ffectif :
Leffectif de c*aque poste est adapt / la c*arge de tra"ail et / l"olution de cette c*arge au cours de la crise (fle0i,ilit ! adquation)1 La ncessit a,solue dune acti"it permanente et parfois de longue dure implique un effectif minimum permettant des roulements en rapport a"ec la fatiga,ilit des postes4 la tension ps&c*ologique4 la rglementation du tra"ail1 Lquipe peut 5tre renforce par un consultant e0trieur de toute discipline4 selon les ,esoins4 dont les conditions et les modalits de la prestation seront clairement dfinies1

Constitution "e la cellule "e crise :

Les mem,res de la cellule de crise seront c*oisis pour leur comptence et leur aptitude / sadapter / une situation impliquant des qualits personnelles1 $*aque mem,re doit 5tre totalement disponi,le et dune grande sta,ilit ps&c*ologique W le c*oi0 ira de prfrence "ers les *ommes ou les femmes calmes4 quili,rs4 dgale aptitude / la rfle0ion et / laction4 disciplins1 Le groupe sera co*rent4 solidaire4 confiant4 dtermin et totalement ad*rent au pro3et commun W la complmentarit des talents largit et renforce la capacit de lquipe / faire face

/ la di"ersit des situations1 Les femmes sont e0cellentes dans les situations de conflits4 de tensions antagonistes W mieu0 que les *ommes elles restent proc*es des donnes premi'res et concr'tes des situations W elles sa"ent garder la t5te froide et le coeur sensi,le et4 en situation de crise4 elles ne tom,ent pas plus que les *ommes dans lem,arras de la raison au0 prises a"ec les sentiments1 :lles leurs sont gnralement suprieures en instinct et pers"rance1 Le0prience sem,le montrer quil nest pas sou*aita,le4 pour de multiples et fortes raisons4 que le >irecteur Onral soit "isi,lement / la t5te de la cellule de crise (sil se0pose et a"ec lui est e0pose limage de lentreprise4 plus aucune "oie de recours)1 >e m5me4 les agents et responsa,les des ser"ices commerciau0 doi"ent se tenir / lcart des conflits ns de la crise a"ec la client'le1

Les esoins :
La cellule de crise doit disposer des mo&ens matriels et immatriels essentiels ncessaires / son acti"it1 -o$ens matriels : +ureau0 conforta,les4 isols4 inaccessi,les / dautres que les mem,res de lquipe1 7lp*ones et tlcopieurs indpendants1 ?ecrtariat particulier1 Jo&ens rpondant / des ,esoins p*&siologiques (soif4 repos4 dtente111)1
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-o$ens immatriels : financiers111 -o$ens rpon"ant : "es esoins ps$chologiques : ?e sentir soutenu4 approu"1 >isposer de confiance1 Lacti"it de la cellule de crise doit se drouler dans le secret1 $*aque mem,re sengagera / la plus totale discrtion1 Le risque e0iste tou3ours quun mem,re du personnel soit tent de se procurer un document ou une information pour la li"rer4 la marc*ander / le0trieur1

Stratgies :
11 La stratgie est lensem,le co*rent et coordonn des principes gnrau0 daction c*oisis et retenus par le strat'ge pour 6 compte tenu de la situation glo,ale4 relle ou pr"isi,le des "'nements 6 atteindre a"ec les mo&ens tactiques disponi,les les o,3ectifs qui sont assigns / la cellule de crise W r'gle des trois B ! Vision ! une "ue densem,le large4 compl'te4 prcise du panorama "nementiel1 Vise ! les o,3ectifs / atteindre4 dfinition4 priorit1 Vecteurs ! mo&ens matriels4 financiers4 organisationnels / mettre en oeu"re en rapport a"ec la situation et les o,3ectifs1 Les fautes de stratgies sont dfiniti"es1 21 >u strat'ge on e0igera ! imagination4 esprit de dcision rapide4 capacit danticipation4 aptitude forte / sadapter / l"olution de la situation et / la surprise des faits nou"eau0 ou inattendus4 sang froid communicatif4 forte implication4 art de trou"er des rponses pertinentes / des conditions nou"elles c*arges dincertitudes1 31 Lanal&se des crises rcentes r"'le ! la multiplicit et lim,rication des lments tec*niques4 ps&c*ologiques4 sociau04 conomiques4 administratifs4 politiques des crises actuelles (crise totale)1 Le0tension gograp*ique ! :urope111"oire mondiale (coca6cola)1 la ncessit4 en consquence4 daffiner plus que 3amais les stratgies pertinentes4 les situations de crise tant multiformes4 comple0es4 compliques par laffrontement dantagonistes et des manifestations de rapports de force quelquefois impito&a,les "oulant des "ainqueurs et des "aincus1

Stratgies non recomman"a les :

Stratgie "e l4&itement : (action de lentreprise qui croit / la cessation spontane et rapide de la crise W elle c*oisit de se soustraire au0 pressions e0trieures W elle simmerge1 Position dinertie impossi,le / maintenir W retour forc / la ralit W perte de crdit W mfiance dfiniti"e4 ds*onneur1 :tre inerte cest 5tre ,attu1
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Stratgie "e l4utilisation "ilatoire "u temps : Attitude de lentreprise qui consiste / se retranc*er a,usi"ement derri're des faits attendus4 "rais ou fau04 comme des rsultats danal&ses ou denqu5tes en cours ou da"is demands / des e0perts spcialistes1 Les difficults ne sont que diffres W lattente prolonge irrite les o,ser"ateurs a"ides dinformations1 Lentreprise affai,lit sa position1 Stratgie "e l4touffement : La communication immdiate de lentreprise est offensi"e W elle recourt / des procds malsains comme lamalgame4 lqui"oque4 la dissimulation pour crer la confusion et tenter dtouffer la crise dans loeuf W elle sortira ncessairement / son dtriment de lam,iguXt1 La r"lation de la "rit "aut mieu0 que le mensonge W un mensonge entraGne dautres mensonges W les faits dissimuls rattrapent leur auteur1 3ne stratgie pertinente : :lle repose sur quelques principes ! Naire face frontalement4 rsolument1 :ngagement affic* de communiquer clairement (transparence)1 Bolont dassumer les consquences de la crise1 Il faut sa"oir douter oC il faut4 assurer oC il faut4 se soumettre quand il faut1

Phase initiale "e la crise : ;, Communiquer &ite

?e placer dans un t*Ltre doprations ou"ert et insta,le1 $ommunication de diffusion ! on c*erc*era / porter le message aupr's du plus grand nom,re de rcepteurs4 effecti"ement ou potentiellement concerns (consommateurs W pu,lic111)1 Le premier message / faire passer doit tenir compte des limites des connaissances / disposition1 Le message ! lentreprise fait connaGtre sa "olont sinc're dassumer dans la clart les consquences4 de son fait4 de la crise ("iter le terme de responsa,ilit / connotation 3uridique) et elle fait un point sur la situation1 :ffet de sincrit ! on assure ce qui est sDr W ce qui est pro,a,le ou plausi,le est conditionnalis W rien nest ni catgoriquement qui ne peut l5tre1 Le discours est da,ord informatif4 fai,lement argumentatif4 nullement dfensif W on sen tient au0 faits ,ruts4 / des commentaires ,refs4 peu prospectifs W parler en termes rels et au prsent1 :ngagement dinformer rguli'rement le pu,lic par le mo&en des mdias ou par le truc*ement des associations de consommateurs ou par tout autre mo&en dinformation (communiqus de presse rguliers)1
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2, Agir &ite : "es actes concrets :

Naire des gestes1 (etrait du lot incrimin ou des lots suspects du produit concern W mesure rassurante surtout si le produit est diffrenci (nom de marque) et si les numros du lots sont prcis1 Il est prfra,le de retirer en une seule fois que de procder par annonce de retraits successifs de plusieurs lots1 Initiati"e "olontaire de multiples prl'"ements (& compris par *uissier) en tout lieu (usine W c*e; les dtenteurs) pour les ,esoins "entuels dun large programme doprations danal&se (pou"oir dmonstratif de lanal&se) et dans la perspecti"e

"entuelle de procdures amia,les et 3udiciaires +locage4 par prudence4 des stocHs de mati'res premi'res entrant dans la composition du produit concern et des produits finis en cours de production1 Jise / disposition du pu,lic dun numro "ert accessi,le / toute *eure1 9u"erture dun site Internet pour une communication entreprise 6 consommateurs ou autres1 %e pas donner limpression de calculer les mo&ens mis en oeu"re1 <, Les donnes premi'res et concr'tes de ces dmarc*es dinformation Ttout auditeurU seront rptes W une "rit qui ne dpasse pas un certain seuil de rptition nest pas reconnue comme telle1 Le discours restera consistant4 co*rent (continuit entre les lments des informations successi"es) et congruent (en adquation W en c*o a"ec le conte0te)1 =, )&iter : ce sta"e "e la crise : de se dfausser sur un tiers (fournisseur W distri,uteurs W consommateurs)4 tactique de lqui"oque W de se rfrer / des statistiques W largument statistique e0pose / des effets T,oomerangU W de se 3ustifier en affirmant le respect rigoureu0 des normes professionnelles ou rglementaires actuelles 4 sauf si les normes de lentreprise sont d3/ plus s"'res et rigoureuses que ces normes W de minimiser le risque dans les lments de sa frquence ou de sa gra"it (il n& a pas de mort4 <a ne peut pas 5tre gra"e K ce nest pas un sinistre ma3eur K) W duser de commentaires "alorisants m5me rels (leader sur le marc* W premier e0portateur W "entes en progression au produit concern4 etc111)1 La communication prendra toutefois en compte limage fa"ora,le du produit dans lopinion (produits anciens4 naturels W plaisir / le consommer ou / lemplo&er W utilit111) et le sentiment de s&mpat*ie au pu,lic pour lentreprise1
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>, Communication spcifique "irige &ers la client%le :

Prendre da,ord linitiati"e dinformer les clients dtenteurs du produit "is par le retrait des modalits du retrait et de ses consquences4 notamment quand le produit est mis sous squestre par ladministration (>io0ine)1 Aider les clients et les entreprises "entuellement dpositaires du produit4 / reprer le lot et / regrouper les produits1 Pr"oir et prparer 6 a"ec le c*arg de communication 6 les rponses au0 questions pr"isi,les des diffrents t&pe de clients W (rupture dappro"isionnement W coDt des oprations111)1 La client'le sera sensi,le au comportement de lentreprise pendant cette p*ase dsagra,le pour elle du retrait dun ou plusieurs lots du produits1 Les consquences commerciales de la crise dpendent de la mani're dont ces dmarc*es Tdaide et assistanceU / la client'le seront accomplies1 :lles impliquent la mo,ilisation et la moti"ation de toute la force de "ente1 Les modalits de0cution "arient selon le t&pe de client1 2ne crise de courte dure peut a"oir des consquences commerciales lointaines1 ?i on entend par T?er"ice6associU lensem,le des prestations capa,les de susciter des liens pri"ilgis a"ec le client et fa"oriser sa fidlisation4 le0istence et la qualit de ce ser"ice6associ sont de nature / modrer les effets ngatifs dune crise sur la client'le1 ?, Communication &ers l4amont : Nournisseurs W sous6traitants1 Information prompte des consquences de la crise pour c*acun deu01 9,tenir leur "entuelle participation et coopration / la rec*erc*e des causes du dfaut rel ou suppos de produit de lentreprise et faire "aloir lintr5t commun (les enqu5tes

administrati"es peu"ent remonter 3usqu/ eu0)1 >e"oir rciproque de solidarit1 :n principe4 les fournisseurs ou sous6traitants sont des allis W ren"ersement possi,le dalliance si les "nements "oluent et les intr5ts di"ergent1 @, Communication interne : $onfie en gnral au manager1 $omit dentreprise et s&ndicats1 9,tenir lad*sion de c*acun 6 dans lintr5t commun 6 au plan stratgique mis en oeu"re et la co*sion de lentreprise dans cette priode critique pour elle1 A, Communication a&ec les pou&oirs pu lics : Attitude cooprati"e 6 ni plus ni moins 6 a"ec les agents enqu5teurs des administrations rgionales ou nationales1
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9u"rir toutes les portes et tous les dossiers W ne pas sopposer / des saisies (factures) effectues dans les r'gles4 notamment les documents ! - ta,lissant la parfaite tra<a,ilit ascendante et descendante de c*aque lot W dmonstration cruciale4 - montrant le respect des procdures de qualit mises en oeu"re (I?9 9... W PA$$P (Pa;ard Anal&sis $ritical $ontrol Point) W ,onnes pratiques professionnelles de fa,rication (+PN)4 et ,onnes pratiques d*&gi'ne (+PP)1 :tre positif4 il est sou*aita,le4 si faire se peut ! - >e proposer la "isite des ateliers4 le0amen du matriel1 - >e faire constater que les installations et le matriel sont con<us4 construits4 entretenus et adapts de fa<on / con"enir constamment au0 oprations de fa,rication des produits concerns et que installations et matriels permettent un entretien et un netto&age efficace en "ue d"iter des contaminations croises et 5tre utilises de mani're / rduire le risque derreur1 - >e faire constater que le personnel est en nom,re suffisant et poss'de les comptences requises pour la fa,rication des produits concerns et que la personne responsa,le est qualifie pour diriger et contr=ler les tapes de la fa,rication et prendre toutes les mesures / caract're tec*nique ou organisationnel pour pr"enir les erreurs et les contaminations croises1 - >e faire constater que les diffrentes tapes de la production sont mises en oeu"re conformment / des procdures et des instructions crites "isant / dfinir4 "alider et contr=ler les points critiques des procds de fa,rication1 - Le rapport des enqu5teurs informera la *irarc*ie administrati"e de ces constatations W il peut en dpendre la rigueur des mesures de prcaution4 la srnit des 3ugements des enqu5teurs sur les responsa,les W il peut en rsulter une certaine ,ien"eillance des ser"ices rpressifs que sont4 dans ce conte0te4 les ser"ices "trinaires (,rigades "trinaire denqu5te) et le ser"ice des fraudes1 2ne parfaite tra<a,ilit et une maGtrise efficace de la qualit enl'"ent au0 mdias des arguments de critique4 de reproc*es sou"ent dnigrants1 - Pilotage de la "isite par le responsa,le tec*nique et de la communication1 B, Communication a&ec les s$n"icats et la fili%re : L4entreprise a le de"oir "entuel dinformer son s&ndicat professionnel et la fili're professionnelle de sa situation dans la crise1 S$n"icat : lentreprise doit e0plorer et connaGtre les intentions de son s&ndicat et doit 5tre informe de ses "entuelles initiati"es dont certaines peu"ent 5tre ,onnes pour le s&ndicat et nfastes pour lad*rent en difficult1 La communication a"ec le s&ndicat doit 5tre confiante et circonspecte (prsence de coll'gues concurrents dans le s&ndicat et / la direction du s&ndicat)1
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La fili%re : elle doit 5tre informe et mo,ilise autour de la notion concr'te dintr5t commun / prser"er ! - >onner au0 diffrents maillons de la fili're les plus e0poss4 indirectement et

par contrecoup4 les e0plications suffisantes pour leur compr*ension du pro,l'me et pour corriger et prciser "entuellement leur perception de laffaire re<ue des mdias1 - $on"aincre les dirigeants des s&ndicats des entreprises de la fili're4 sou*aitant ragir4 d"iter les messages argumentaires ,ass sur de simples affirmations4 sur des lments / caract're conomique (faillites) et sociau0 (c*=mage) sans aucune porte parce que corporatistes1 Au s&ndicat et / la fili're4 faire apparaGtre limprati"e ncessit ! >e dfinir les intr5ts communs4 les arguments de la communication commune4 et limage dinterprofession / donner1 A dfaut4 de soutien ou de solidarit4 do,tenir du milieu professionnel4 au moins4 la neutralit1

Phase ascen"ante et "4tat "e la crise :

;, Jaintien de toute la "igilance de la cellule de crise W le "rai danger nest pas dans la force des actions *ostiles / lentreprise mais dans ses propres fai,lesses1 2, $ontinuit et actualisation de la communication dirige "ers le pu,lic ! Poursui"re linformation W tout silence prolong ou rupture de communication / ce stade de la crise4 oC le pu,lic inform est le plus nom,reu04 aurait des effets ngatifs1 7ous les canau0 de communication restent ou"erts1 Onralement4 la cellule de crise est en contact a"ec les m5mes interlocuteurs notamment les m5mes 3ournalistes ou m5mes agents des pou"oirs pu,lics W la communication en est facilite1 Actualiser linformation ! Information diffuse de faits nou"eau0 o,3ectifs (rsultats denqu5tes W mesures nou"elles comme reprise des fa,rications ou le"e de squestres administratifs4 etc111)1 ?efforcer de garder la maGtrise de linformation111 ne pas 5tre le dernier / donner la nou"elle1 A ce stade de laffaire4 lentreprise dispose de donnes plus nom,reuses4 plus prcises et dune meilleure connaissance des acteurs et du t*Ltre des oprations1 :lle doit adapter "entuellement sa stratgie4 affiner son argumentation et donc adapter sa communication1 Largumentation centrale doit gagner en consistance ("aleur persuasi"e du contenu) en co*rence (non en opposition a"ec les prcdentes) en congruence (en c*o a"ec len"ironnement) et en efficacit W 3ouer sur le cla"ier des effets persuasifs !
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- :ffet de comptence1 - :ffet de mt*ode ! ordonner4 classer4 clarifier les faits1 - :ffet de rfrence (dans lordre des faits ta,lis4 des principes4 des "idences)1 ?a"oir que toute faute de communication / ce stade peut a"oir des effets dsastreu0 W "oire suicidaires ! :"iter la contradiction ! dans la socit contemporaine4 la contradiction apparaGt comme une fai,lesse ou une faute1 ?e mfier des incompati,ilits4 entre les actes et les dclarations1 Prendre en compte lauditoire W parler pour 5tre compris et per<u W carter les arguments qui drangent111 >istinguer argumentation et dmonstration W argumenter nest pas dmontrer1 Largumentation ne recourt pas au0 procds de la logique et du raisonnement formels W elle prend aussi en compte des composants e0tra6rationnels ! lincertitude4 le pr6suppos4 lintuitif W elle peut se c*arger dmoti"it1 %e pas scarter de la ralit o,3ecti"e de la situation1 7oute action de lesprit est aise si elle nest pas soumise au rel1

<, J5me effort soutenu de communication ci,le ! 9rganisations de consommateurs1 Pou"oirs pu,lics (maintenir un r&t*me de contact)1 ?&ndicat et fili're selon les positions prises par lun deu0 ou en commun1 =, $ommunication intensifie en"ers la client'le ! Le retrait ou la le"e de squestre des produits posent encore des pro,l'mes concrets / la client'le (sen proccuper)1 2ne action rflc*ie doit 5tre mise en oeu"re pour garder la confiance du client ou la restaurer W les mesures prises doi"ent satisfaire certains principes ! %e pas sen remettre qu/ des messages crits (lettres4 circulaires 111) dplorant les difficults4 sen e0cusant4 regrettant 111 $ontacts tlp*oniques pour senqurir des pro,l'mes W rpondre / lattente de ses clients1 Bisite des agents de la force de "ente1 La communication rapproc*e est suprieure / la communication / distance1 7oute inertie dans ce domaine constituerait une dfaillance fatale1
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Propositions de solutions concr'tes pour4 par e0emple4 dgager des stocHs encom,rants le client4 pour organiser le retour des produits / retirer1 Proposition pour "iter une rupture de "ente (li"raison de produits de remplacement)1 :ngagement de prendre en c*arge des frais dcoulant du retrait1 Pro3ets de dmarc*es pu,licitaires dans lapr's crise1 Informer les grossistes pour leur donner la possi,ilit dune information adquate de leurs clients1 La force de "ente doit 5tre mo,ilise4 prala,lement instruite de la situation et prpare / ces dmarc*es4 qui ne sont pas tou3ours concertati"es W inter"ention adquate de la *irarc*ie commerciale W emploi des talents de ngociateurs commerciau0 pour les cas difficiles111 >e la qualit de cette dmarc*e 6 dans sa mt*ode4 son organisation4 son e0cution 6 dpendent troitement les consquences de la crise sur la client'le (perte de clients4 de "ente111) et pour lentreprise (notorit4 image de marque111)1 A la sortie dune crise ,ien maGtrise limage de lentreprise peut se trou"er grandie1 >, ?ur"eiller la concurrence ! (arement les concurrents restent neutres W il con"ient de les sur"eiller afin d"entuellement ! >3ouer des comportements *&pocrites et relancer des actes dlictueu0 de concurrence dlo&ale1 >e dnigrement1 >e pu,licit comparati"e1 >e diffamation1 ?, (ec*erc*er des allis ! Plus la crise est gra"e4 plus lentreprise est menace4 plus le concours dallis est ncessaire et plus ils sont rares et moins ils sont sDrs1 Il est difficile de distinguer les "rais et les fau0 allis W les allis naturels W les allis de circonstances1 Les allis naturels sont ceu0 a"ec lesquels lentreprise a *a,ituellement des rapports de partenariat4 / gains partags4 de telle sorte que le dr'glement de lacti"it de lentreprise drglerait gra"ement la leur1 Les allis de circonstances sont ceu0 dont les produits sont identiques / ceu0 de lentreprise implique dans la crise et qui craignent une translation de la mfiance du pu,lic "ers leur propre production1

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@, :largissement de la communication ! Informer le Jaire de la commune oC est implant le si'ge de lusine de la socit1 :"entuellement les lus4 surtout si des rapports antrieurs e0istent a"ec eu0 W selon le cas ! le $onseiller Onral4 le >put4 le ?nateur4 le Prsident du $onseil Onral ou (gional1 >ans certaines affaires4 demande; un rende;6"ous au Prfet ou / ses ser"ices4 etc111 A, Participation "entuelle a des missions tl"ises rgionales ou nationales ! $*oi0 des reprsentants W dfinir a"ec eu0 la ligne argumentaire / tenir1 Pr"oir les questions difficiles et linter"ention dinterlocuteurs passionns4 impito&a,le4 de mau"aise foi1 La stratgie *a,ituellement recommande est la dfensi"eYoffensi"e1 9n prend loffensi"e pour des motifs dfensifs W la finalit tant plus de maintenir son argument de ,ase que demporter un a"antage nou"eau1 :"iter les erreurs frquentes ! %e 3amais perdre son calme et sa contenance W ne craindre ni pro"ocation4 ni intimidation4 ni menace111 ni la drision1 :"iter les arguments dautorit1 %e pas se laisser entraGner dans la polmique et laffrontement dialectique1 %e pas "ouloir placer son argument prfr ou ses arguments les plus forts / tout pri0 et / un moment non 3udicieu0 de la discussion1 (iposter nest pas rfuter1 >ans ce genre de d,at4 il n& a pas de "rit mais des circonstances (stratgie "nementielle)1 :"iter les contradictions en conditionnalisant le discours1 Attention au langage non "er,al (gestuel et comportemental)4 etc111 B, >sordres intrieurs ! A ce stade4 lentreprise peut connaGtre des dsordres pro"enant de ri"alits de personnes ou de ser"ices (tendance / se disculper ou / accuser) ou des mou"ements dopinion dans le personnel1 Les mou"ements dans le personnel doi"ent 5tre pr"enus et traits par une communication interne approprie1 Le discours doit se placer sous le signe de lintr5t commun et de limprati"e ncessit de la co*sion1
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Phase "escen"ante et terminale "e la crise :

;, La cellule "e crise poursuit son action "e communication : La communication diffusera les lments o,3ecti"ement rassurants4 les signes o,3ectifs du retour / la normale4 mais sans les prcder1 La cellule de crise restera attenti"e W des re,ondissements aussi spectaculaires que soudains sur"iennent sou"ent / ce stade des crises1 2, +aire le ilan C tirer les leDons : 2,; Les "ommages : :0pertise des dommages matriels (perte et destruction de marc*andises) et immatriels (pr3udice commercial4 financier4 perte dimages su,is par lentreprise4 etc111)1 :0pertise des dommages su,is par des tiers du faits de lentreprise (e0perts des assureurs en responsa,ilit ci"ile de lentreprise) W les clients peu"ent 5tre "ictimes de la procdure de retrait1 Jodalits dindemnisation des clients par les assureurs si la responsa,ilit ci"ile de la socit est engage1 Procdures de recours contre des tiers auteurs ou coauteurs et responsa,les ou coresponsa,les des dommages1

 Programme de lindemnisation "entuelle des clients (dommages non garantis par les assureurs)1 2,2 Consquences !u"iciaires : Lentreprise peut65tre appele4 en garantie par la "oie 3udiciaire4 par des "ictimes ("raies ou fausses)4 insatisfaites et dsireuse de "oir sa responsa,ilit ci"ile rec*erc*e par la "oie 3udiciaire1 ?es dirigeants peu"ent 5tre appels4 / tord ou / raison4 / rpondre de"ant les tri,unau0 correctionnels dinfractions / des rglementations di"erses1 Placs dans ces situations4 lentreprise doit recourir au0 prestations da"ocats et de0perts et dfendre opiniLtrement ses intr5ts lgitimes1 :lle na plus4 en face delle4 que des ad"ersaires / com,attre1 $es dmarc*es sont gnralement conduites 6 du fait de la clause de su,rogation 6 par les assureurs en responsa,ilit ci"ile1 Lentreprise se dfend seule dans les procdures pnales1 Les procdures 3udiciaires prolongent la crise4 quelquefois4 durant plusieurs annes1
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2,< )9amen critique "e l4acti&it in"ustrielle : Se conformer : ?e conformer troitement / toutes les rglementations applica,les au0 produits fa,riqus4 au0 processus de fa,rication4 au0 contr=les produits finis1 ?e conformer au0 procdures dassurance qualit d3/ mises en place W r"aluation des points de moins ,onne maGtrise de risques W re"oir le ni"eau de rigueur de le0cution des dispositions4 assurant ou garantissant la qualit1 T$e nest pas la r'gle qui doit nous garder mais nous qui de"ons garder la r'gleU1 S4amliorer : ("iser o,3ecti"ement4 corriger et amliorer les facteurs contri,uant / la pr"ention des risques (entretien du matriel W formation du personnel111)1 Procder / une tude des risques tec*nologiques qui est diffrente dune procdure "isant lo,tention de la qualit finale du produit ! facteur de la frquence4 facteur de la gra"it du risque1 La,sence de risque ne peut 5tre quun concept ngatif W il "aut mieu0 dire ! le plus ,as ni"eau de risque raisonna,lement ralisa,le quil est possi,le datteindre et de maintenir par lapplication de mesures appropries4 notamment ! - ("ision des ca*iers des c*arges a"ec fournisseurs1 - ("ision du plan de contr=le mati'res premi'res et produits finis1 - :0amen des tiquettes et des notices1 - ("ision de la notion de lot (1)1 - Brification de la solidit de ldifice de tra<a,ilit (le0prience de crises rcentes montrent quune tra<a,ilit parfaite constate par les agents des pou"oirs pu,lics limite toutes les consquences de la crise4 notamment la mfiance gnrale des enqu5teurs4 des 3ournalistes)1 Anticiper : Les le<ons tires de la crise passe sont mises en perspecti"e ! Pr"oir les risques "ita,les4 in*rents / lacti"it de lentreprise et leurs consquences1 :ta,lir une liste des causes ma3eures au0quelles lentreprise pourrait 5tre confronte1 >e"ancer "entuellement les mesures de ladministration nationale ou europenne notamment en mati're de normes1 >tecter les signau0 fai,les dli"rs par des pro,l'mes 111 non encore mergent qui seront les pro,l'mes de demain par opposition au0 pro,l'mes dau3ourd*ui (cellule de "eille)1
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Pr&enir les crises :

>es incidents tec*nologiques 6 *ier sans consquences gra"es 6 sont au3ourd*ui / lorigine de

situations mettant en pril les intr5ts "itau0 de lentreprise prsume responsa,le1 Pr"enir la crise doit 5tre une donne stratgique pour lentreprise moderne1 Jesures permanentes ! - :lles sappliquent quotidiennement1 - :lles l'"ent le ni"eau de rigueur de tra"ail de c*acun donc4 par consquent4 le ni"eau de qualit de lacti"it glo,ale de lentreprise1 - $es mesures consistent en des dmarc*es de qualit cest6/6dire dans la mise en oeu"re dun ensem,le co*rent de dispositions programmes destines / o,tenir la qualit requise des produits (1) et le plus *aut ni"eau possi,le des ser"ices associs1 Il ne suffit pas de dcrter ces mesures4 il faut les appliquer rigoureusement W elles sont ncessaires mais non suffisantes1 - La mise en oeu"re de ces mesures (certification I?9 9... W code des ,onnes pratiques111) ont contri,u efficacement / liminer ou rduire laction de facteurs de risques1 Jais l*a,itude affai,lit la rigueur1 Il en rsulte sou"ent un tragique sentiment de fausse scurit K - $es concepts dAssurance Iualit sont "olutifs et rapidement dcals par rapport / des inno"ations tec*nologiques ou / des mt*odes anal&tiques plus performantes1 - %e pas faire une confiance totale au0 dispositifs automatiques4 informatiques de contr=le de process de fa,rication W redonner / l*omme sa place sou"eraine4 irrempla<a,le en certaines circonstances1 - :tre irrproc*a,le en mati're de tra<a,ilit1 Limiter la taille des lots W la gra"it et le coDt dune crise a"ec retrait de produits est plus ou moins proportionnels a"ec limportance numrique du lot1 Adopter une politique de gestion des marques (segmentation)1 :tre e0igent a"ec les fournisseurs quels quils soient (ca*ier des c*arges4 audit)1 Normation et sensi,ilisation du personnel / la notion de risque W la pro,lmatique de crise doit entrer dans la culture de lentreprise1 $rer4 maintenir4 et d"elopper des rseau0 relationnels a"ec les ser"ices administratifs ou les organismes pu,lics ou non dpartementau0 ou rgionau0111 a"ec des 3ournalistes et a"ec des consultants "entuels1
(1)1 :nsem,le *omog'ne dun m5me produit conditionn de la m5me fa<on pro"enant dune seule origine (fournisseurs4 mati're premi're111) et identifi comme tel (AN%9()1 (1)1 PA$$P W I?9 9..1 W I?9 9..2 W I?9 ) .2111

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Au plus *aut ni"eau sui"re l"olution des tec*nologies4 des normes4 de rglementations et la transformation du marc* et les sou*aits du clients4 cest6/6dire du pa&sage de lentreprise1 Jaintenir une image positi"e de lentreprise dans lopinion (entreprise t*ique)1 Jise en place dune cellule de "eille ($1>1B1) forme rduite de la cellule de crise e0er<ant une "igilance permanente ou tat de "eille1 :coute acti"e des signau0 m5mes fai,les "enant directement ou indirectement de tous t&pes de clients (consommateurs et utilisateurs des produits4 distri,uteurs)1 :coute des signau0 pro"enant des administrations de tutelle4 de la fili're *ori;ontale ou trans"ersale1 :coute des mdias ! presse professionnelle4 presse crite4 les informations tl"ises1 :coute des signau0 pro"enant de lentreprise notamment "is / "is de certains t&pes de risque1 :n rsum ! - Beille tec*nologique1 - Beille rglementaire1 - Beille en"ironnementale1 >tection des signau0 fai,les mis par des pro,l'mes sous63acents non encore apparents

qui seront les pro,l'mes proc*ains1 >eu0 a0es de prcaution ! - Pr"oir les risques "ita,les in*rents / lacti"it de lentreprise et leurs consquences1 - Agir pour en rduire la pro,a,ilit de sur"enance1 - >clenc*er lalerte / lapproc*e ou face / la crise dclare pour mo,iliser la cellule de crise1 Lorganisation de la cellule de "eille et de la cellule de crise est conditionne par la structure de lentreprise notamment si elle comprend un ou plusieurs sites de production1 (egarder en perspecti"e ! - L"olution du consumrisme4 la mdiatisation *&pertrop*ique4 la 3udiciarisation outranci're4 linstantanit de linformation et la rapidit de sa diffusion4 lo,session du risque4 la"'nement du principe de prcaution modifient les comportements indi"iduels et la mentalit collecti"e1 Lentreprise doit se placer dans la perspecti"e de cette "olution1
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- >eu0 notions nou"elles mritent d5tre d3/ pris en considration ! Z l9%2 dfinit le d"eloppement dura,le comme tant T la capacit des gnrations prsentes / satisfaire leurs ,esoins sans compromettre laptitude des gnrations futures / satisfaire leurs propres ,esoins U1 Z Lentreprise t*ique est celle qui sengage dans une politique "olontaire et co*rente qui associe le d"eloppement conomique au d"eloppement social 6 norme ?A #... (social accounta,ilit&) 6 et / la protection de len"ironnement 6 norme internationale I?9 1 ...1 Z Lentreprise doit largir le prim'tre T colla,orateur6client6actionnaire U et trou"er une dimension socitale en prenant en compte des crit'res t*iques (sociau04 en"ironnementau04 morau0) dans la conduite de leurs affaires1 Les rec*erc*es [t*ique et profit ne sont pas incompati,les et sassocieront de plus en plus1
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La communication internationale
La communication internationale se ,ase sur la situation de l'entreprise et tout particuli'rement sur son degr d'internationalisation1 Naute de mo&ens financiers4 une PJ:YPJI ne peut se permettre de dfinir une stratgie de communication ,ase sur des tec*niques la,ores (spots pu,licitaires) comme celles qu'utilisent les firmes multinationales1 >e ce fait4 elle c*oisit de standardiser sa communication plut=t que de l'adapter au marc* tranger1 La standardisation consiste / utiliser dans les pa&s trangers4 les m5mes messages pu,licitaires et les m5mes arguments promotionnels que ceu0 utiliss sur le territoire national1 La standardisation a l'a"antage de rduire les coDts de cration et d'adaptation1 Le ,udget de communication des PJ:YPJI est sou"ent restreint4 "oire m5me ine0istant1 $es derni'res se dirigent donc "ers une communication *ors mdias4 dont les coDts sont moins importants4 et qui reste4 cependant efficace1 $elle6ci met / la disposition des entreprises de nom,reu0 outils pour communiquer / l'international1

La plaquette "'entreprise :
La plaquette correspond / la carte de "isite de l'entreprise1 :lle matrialise le premier contact a"ec les futurs clients trangers1 La conception de ce document doit 5tre tudie de mani're srieuse d'autant plus qu'elle sera diffuse en grande quantit1

Le contenu :

L'espace disponi,le tant limit4 les informations / faire apparaGtre doi"ent 5tre slectionnes de mani're rigoureuse1 L'entreprise doit mettre en "aleur les points forts de son acti"it tout en se dmarquant de la concurrence1 Les informations doi"ent 5tre s&nt*tiques et compl'tes / la fois1

La forme :
La plaquette d'entreprise doit attirer l'attention du client4 elle doit le mettre en confiance par rapport / "otre entreprise ou "os produits et surtout le pousser / la lire et / retenir les informations qui & figurent1 $oncernant sa conception matrielle4 la formule d'un dpliant en trois "olets est la plus sou"ent retenue par les entreprises1 Les te0tes doi"ent 5tre au minimum ,ilingues et de prfrence rdigs dans la langue du pa&s ci,l1 La plaquette est un outil essentiel d's le d,ut de la prospection et notamment des manifestations commerciales oC elle sera remise au0 clients potentiels1

Le catalogue in"ustriel :
Le catalogue produit est un outil commercial indispensa,le1 Il offre une prsentation dtaille des produits etYou des ser"ices de l'entreprise1 Le catalogue est le premier contact entre les prestations de la socit et les futurs clients1 Il a pour o,3ectif de recenser toutes les informations tec*niques et commerciales lies au0 produits etYou ser"ices1 Le catalogue doit rpondre au0 questions que se pose un client et susciter un intr5t spcial pour les prestations de la socit1
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Le contenu :
Le catalogue fait partie de la stratgie commerciale4 c'est pourquoi il doit 5tre ralis en fonction de la ci,le "ise1 A l'e0port4 il est recommand de faire appel / des professionnels4 notamment pour les pro,l'mes de traduction lis / la tec*nicit de certains termes1

La forme:
L'est*tique du catalogue influence la lecture des clients1 Les p*otograp*ies c*oisies doi"ent 5tre de qualit4 les sc*mas seront clairs et prcis et l'usage des couleurs ,ien tudi1 :n tout tat de cause4 le "isuel du catalogue respectera la c*arte grap*ique de la plaquette1 Pour plus de souplesse les pri0 ne doi"ent pas 5tre indiqus sur le catalogue4 mais dans un document 3oint1

Le catalogue collectif :
Le catalogue collectif ne remplace pas le catalogue personnel de l'entreprise1 Il permet de runir des socits par secteur1 Le catalogue collectif est tr's intressant pour les PJ:YPJI car il leur permet d'atteindre4 / moindre coDt4 un plus grand nom,re de clients1 Le catalogue collectif a pour ,ut de ren"o&er les professionnels au0 catalogues indi"iduels des entreprises1 Il peut faire l'o,3et

d'un support papier ou lectronique (ser"eur Internet4 $> (om)1

L'au"io&isuel "'entreprise :
L'audio"isuel est l'un des meilleurs outils de la communication internationale1 Le support audio"isuel est tr's efficace et met ,ien en "aleur le sa"oir6faire de l'entreprise1 La conception d'un support audio"isuel ncessite l'inter"ention de professionnels dont l'e0prience est d'une grande utilit surtout dans le cadre d'une action e0port1

Le contenu :
L'audio"isuel a pour ,ut de diffuser des informations gnrales sur l'entreprise et de promou"oir les produits etYou ser"ices de la socit1 $omme tous les autres outils de communication4 il est conseill d'adapter l'audio"isuel au0 ci,les "ises1 Il est conseill de limiter le montage / une dure de 5 / 1. minutes tout en faisant ressortir l'essentiel1 Le scnario doit 5tre rigoureu04 d&namique et d'une prcision irrproc*a,le1

La forme :
A l'international4 la cassette BP? sem,le 5tre le mo&en le plus adapt1 $ependant4 il faut "rifier l'adaptation des standards par rapport au0 pa&s "iss1 Par e0emple4 ?ecam est le standard pour la Nrance4 Pal pour l':urope et %7?$ pour les :tats62nis et le Sapon1
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La presse trang%re :
L'utilisation de cet outil de communication ncessite une ,onne connaissance des caractristiques du pa&s ci,l1 Le principe consiste / ac*eter de l'espace pu,licitaire pour ensuite diffuser son annonce1 L'entreprise qui c*oisit la presse trang're est o,liger de s'adapter au0 mt*odes de tra"ail du pa&s afin de garantir un rsultat satisfaisant1 Le pu,li6rdactionnel est la tec*nique de communication la mieu0 adapte au0 contraintes du marc* tranger1

Le contenu :
Le te0te doit 5tre ,ref4 clair et d'une grande prcision1 $oncernant le ton4 il est conseill de sui"re celui utilis par la re"ue1 La prsentation est tr's importante4 surtout lorsqu'on s'adresse / un pu,lic tranger1 Les prestataires de pu,li6rdactionnel trangers offrent diffrents ser"ices de traductions1 L'entreprise ,nficie de la notorit du support4 ce qui assure une grande crdi,ilit "is / "is des lecteurs1

La forme :
:n r'gle gnrale4 le coDt d'un pu,li6rdactionnel destin / l'tranger est relati"ement le"1 Le pri0 est calcul en fonction du coDt d'ac*at de l'espace et du coDt de la ralisation qui "arie sui"ant les diffrents ser"ices demands1 $e t&pe de communication touc*e un grand nom,re de lecteurs grLce / une large diffusion1

Les relations pu liques :

Il e0iste des agences de relations pu,liques spcialises par pa&s et par secteur1 A l'e0port4 les

agences de relations pu,liques 3ouent un r=le important1 :lles organisent des "nements commerciau0 (sminaires4 lancement de nou"eau0 produits) et qui attirent de nom,reu0 prospects trangers1 L'entreprise peut aussi a"oir recours / une socit de relation de presse1 $elle6ci met en oeu"re un communiqu ou un dossier de presse grLce au0 informations mises / sa disposition par l'entreprise1 Le dossier de presse a l'a"antage d'5tre tr's qualitatif4 tant par son contenu que par sa forme1
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Les hommes ne sont pas "es tlphones

Le sc*ma classique de la communication4 au3ourd*ui trop classique4 nous e0plique que la communication est amorce par un signal4 diffuse par un metteur4 re<ue par un rcepteur4 "*icule par un canal4 code par la langue des utilisateurs4 parasite par les in"ita,les interfrences1 7rop ,eau pour 5tre "rai1 :n fait4 ce sc*ma command par lentreprise +ell (les premiers tlp*ones) / un mat*maticien (?*annon) qui a"ait pour o,3ectif de t*oriser un pro,l'me tec*nique (celui de linformation quen"oie un poste metteur / un poste rcepteur / condition dutiliser un code commun et l/ apparaissent4 magie de la rec*erc*e4 la sonnerie du tlp*one (le signal) et encore plus magique4 les fritures sur la ligne (les parasites)1 ?i le sc*ma sem,le rendre compte du pro,l'me tec*nique4 il est totalement inoprant pour rsoudre un pro,l'me *umain1 :t l/4 on comprendra mieu0 pourquoi il a t difficile de mettre en place des intranets ou des sites @e, quand ils ont t confis au0 seuls informaticiens dont la culture est e0clusi"ement tec*nique1 Jonopolisant de par leur position lentretien des cL,les4 du ser"eur c*arg de grer linformation collecti"e4 des postes indi"iduels4 ils "ont rarement en de</ (a"ant le ser"eur4 lmetteur) ou au del/ (apr's les postes indi"iduels4 les rcepteurs)1 Les metteurs et les rcepteurs *umains ont un cer"eau qui est / lui seul un "rai ser"eur (pardon pour la mtap*ore e0tr5mement rductrice qui consiste / comparer lesprit *umain / un ordinateur)4 triant et interprtant linformation4 s&mpat*isant ou pas a"ec les outils4 capricieu0 ou "olontaire4 imperma,le au monde e0trieur ou disponi,le1 $est pourtant l/4 dans la ps&c* des utilisateurs4 que se situent les "rais en3eu01 :n amont4 il sagit de dfinir une "raie stratgie de communication qui permettra de dterminer les outils dont a ,esoin lentreprise4 le site @e, qui sadaptera au marc*4 au0 clients4 lintranet suscepti,le damliorer lefficacit du personnel4 la qualit de la communication interne4 le partage
:st pol&smique :st modifia,le Jessage Jais :st interprta,le :st *istorique

:metteur ?ignal Parasites Parasites (cepteur

Jais Jais $ode Beut con"aincre ?u,it le conte0te Beut sduire %est pas passif ?u,it le conte0te 7rie4 slectionne Peut 5tre confus ?ennuie
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des ressources1 :n a"al4 il sagit daccompagner les utilisateurs par des formations ou des dmarc*es de t&pe marHeting pour que soient adopts les outils tec*nologiques de linformation et de la communication1 Il sagit aussi dassurer lacti"it du ser"eur et du site4 lalimenter4 lactualiser4 lanimer1 9n a trop sou"ent tendance / ou,lier quun site nest quun support4 un mdia4 et que comme tout mdia il ne "it que par le contenu quil "*icule1 ?i informer est surtout du ressort de la tec*nique (que les 3ournalistes mditent l/ dessus)4 communiquer est da,ord un pro,l'me de relations *umaines4 on dira plut=t un pro,l'me li au0 relations interpersonnelles1 :t l/4 plus rien nest simple1 Lmetteur *umain nest 3amais neutre1 Il su,it le conte0te (il est malade4 amoureu04 confront / des pro,l'mes financiers\)1 Il peut aussi 5tre engag dans une stratgie de sduction ou il "eut con"aincre4 parfois m5me il manipule1 Iuoiquil en soit4 il a des intentions4 quelles soient personnelles4 conomiques4 religieuses4 politiques4 toutes ces intentions "ont modeler son discours4 ce qui lui =tera un peu plus de sa neutralit ou de sa sacro6sainte o,3ecti"it1 ?ans compter quil peut sem,rouiller lmetteur *umain4 c*oisir un mot plut=t quun autre4 complique / le0tr5me son discours4 se perdre dans linfini ddale de sa pense4 se perdre4 lui et son interlocuteur1 Le rcepteur *umain est dans la m5me position que lmetteur quant au conte0te (malade damour4 amoureu0 de son image4 financi'rement pertur,\)1 ?es stratgies dcoute sont loin d5tre idales et lmetteur en fait sou"ent les frais1 Le rcepteur peut sennu&er et ne pas ad*rer / lidologie de linformation1 Il est li,re et en Pomme li,re4 il peut c*oisir de c*oisir4 slectionner4 trier parmi ce qui lintresse4 semparer dune partie du message et dtruire (dc*irer) ce qui na pour lui aucun intr5t1 Le pau"re metteur qui cro&ait que son message atteindrait sans encom,re sa ci,le ou,lie que la ci,le est une personne doue de raisons4 de sentiments4 de structures ps&c*ologiques qui lui sont propres1 Le message est pol&smique1 Sean (icardou (un linguiste) dfinissait dans les annes ). le mot comme tant un noeud de significations1 Le seul mot ar,re dans une p*rase peut non seulement suggrer une infinit de sens4 mais aussi un nom,re tout aussi infini dimages1 Lmetteur (appelons le le destinateur) aura ,eau "ouloir donner un sens uni"oque / son message4 son interprtation ne lui appartiendra pas1 Le rcepteur en fera m5me a,solument ce quil "oudra1 Au d,ut de lanne4 >anone a ,eau communiqu sur la qualit de son plan social4 sur la ncessit

du plan social4 sur un plan social / "aleur *umaine4 il nen demeure pas moins "rai que le plan social est interprt dune mani're tr's ngati"e / lautre ,out de la c*aGne1 Jodifia,le et interprta,le4 le message est aussi / limage de l*istoire qui le produit1 Les codes sont eu0 aussi loin de permettre une ,onne communication4 du moins la communication idale que lon sou*aiterait tous1 $est que les ci,les ont clat en une infinit de ci,les (*&persegmentation)4 quune ci,le peut adopter des comportements selon les moments de la 3ourne4 de lanne4 de lpoque1 $*aque ci,le4 c*aque comportement4 aura ses propres codes1 >ans le m&t*e de +a,el4 alors que les Pommes "oulaient atteindre les appartements le"s de >ieu en construisant un gratte ciel4 le m5me >ieu fit e0ploser le gratte ciel et parpilla les infortuns ,Ltisseurs / c*aque coin de la plan'te4 donnant / c*aque groupe une langue particuli're pour que4 ne pou"ant plus communiquer entre eu04 ils ne puissent pas sallier pour reconstruire le plus *aut gratte ciel du monde1 >e nou"eau les Pommes "eulent atteindre >ieu (largent)4 ils ont un code commun (langlais)4 il & a fort / parier quen m5me temps la di"init fric dissmine les segments sur toute la plan'te1 Alors il & a ceu0 qui ne maGtrisent pas les codes de la post6modernit4 ceu0 qui estiment que les codes sont trop tec*niques et ceu0 qui recodent en permanence4 les mdias qui se font lc*o dun monde oC la seule finalit est conomique1
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Le sc*ma de la communication que nous continuons encore / pratiquer pour e0pliquer ce qui se passe entre les 5tres comprend galement le signal1 Impossi,le de communiquer a"ec lautre si on ne lui signale pas quon "eut entrer en relation a"ec lui (,on3our4 allo4 pardon4 un sourire4 une main tendue)1 :t quand tout se passe ,ien4 quon discute tranquillement4 les parasites entrent en sc'ne ! la friture sur la ligne4 la tondeuse / ga;on sous les fen5tres de la salle de runion4 le0tinction de "oi0 du directeur commercial1 Les parasites sont certainement ce quil & a de plus intressant dans une situation de communication4 car ils portent atteinte / la norme du langage1 ?oit on ne les maGtrise pas4 soit ils sont intentionnels ! pour rendre plus mou"ante lannonce dun drame4 on adopte un ton l&rique4 on emploie des images fortes4 une sonate particuli'rement pat*tique de $*opin accompagne les images dun enfant +oli"ien / qui on a arrac* les &eu01 ?il sagit de rendre compte du c*=mage4 on aura recours au c*amp smantique de la catastrop*e ! en priode de plan social il sera question du ra; de mare des licenciements4 de la temp5te sociale4 du flau du c*=mage et ce nest pas la pau"ret qui tue4 mais le froid4 raccourci asse; tonnant qui transforme l*i"er en pidmie alors que nous sommes des millions / en 5tre "accins par le simple fait da"oir un toit et des radiateurs en tat de marc*e\ Autant de parasites pour ne pas r"ler dune mani're crue la ralit des restructurations conomiques et du conte0te
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Dibliograp%ie
0de rec%erc%e1
La rec*erc*e des informations sest effectue / partir des sites ci6dessous indiqus1 ?ous c*aque article figure(ent) le(s) site(s)4 origine de la consultation1 Les informations recueillies ont fait lo,3et dun traitement documentaire fond sur la lecture4 la slection et ladaptation dapr's les te0tes dorigine1 $ette pu,lication ne prtend donc4 en aucun cas4 saccaparer les droits de production ou de pu,lication des auteurs de ces articles1 $es derniers sont destins / un usage e0clusi"ement interne / notre entreprise1

=. Place "e la communication interne au sein "4une organisation +aseur. ree. r:+aseur:communicationinterne.%tm U. La communication interne 6la communication "'entreprise7 %ttp$::OOO.vie,tes.org:leo:tc:comminter.%tml L. La communication interne fait toute la "iffrence OOO.lettrepme.be: pmeWmo:site.ns :7:G[Ub[=a7==GbGQ c=UG[d>G77Gb[6baE Q. #epenser la communication interne en situation "e risque OOO.cric- rance.com:activite:mani : niceU77=:com:t[:Drasseur.pd G. Les pratiques "e la communication interne OOO.asso=[.com:in opra:cominter.%tml [. 0ormalisation "u s$st%me "e communication perso.Oanadoo. r:nat%alie.diaP:%tml:communicaqual.%tm F. L4entreprise "ans la crise perso.Oanadoo. r:nat%alie.diaP:%tml:communicaqual.%tm 6. La communication internationale OOO.interex. r:J/"JS:interex:met%od=[.%tm >. Les hommes ne sont pas "e tlphones +aseur. ree. r:+aseur:communication.%tm =7. Intranet : sa&oir et faire sa&oir OOO.mtec%-industries. r:pages:in os:intranet.%tml OOO.online ormapro.com:espaces: commun:managem:abcUF.pd ==. Courrier lectronique et communication OOO.comu.ucl.ac.be:reco:grems:p%ilOeb:Siemens.%tm
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Dibliograp%ie
0pour complment d-in ormation1
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A1 Jucc*ielli4 Armand $olin4 :ditions ! :&rolles4 2..1

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S1+eal P1Lestocart4 :diteur ! >mos4 2..3

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P*ilippe >trie et $at*erine +ro&e;4 :ditions Liaisons4 2..1

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Pene4 :ditions ! +roc*4 2...