Educao e Pesquisa: a produo do conhecimento e a formao de pesquisadores Lins, 17 21 de outubro de 2011

III ENCONTRO CIENTFICO E SIMPSIO DE EDUCAO UNISALESIANO

GERENCIAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

Cristiane Escarpelini dos Santos - cristianne88@hotmail.com Ricardo dos Santos Gabriel de Jesus - rickccb@gmail.com Prof. M. Sc. Francisco Cezar Vendrame - fcvendrame@unisalesiano.edu.br RESUMO Muitas empresas encontram dificuldades de se manterem em atividade, correndo risco at mesmo de no sobreviverem, por no possurem um controle das entradas e sadas de valores financeiros do caixa. Uma administrao eficiente do fluxo de caixa permite empresa, atravs do seu administrador financeiro, negociar bons prazos de pagamento de fornecedores, aproveitar boas oportunidades de investimento e cumprir seus compromissos financeiros nos prazos corretos, evitando assim haver necessidade de buscar socorro em emprstimos bancrios e desconto de duplicatas, mantendo sob controle o ndice de endividamento da empresa. O administrador financeiro deve ter competncia para lidar com fatores extraordinrios, tanto internos como externos, que venham a afetar o fluxo de caixa, tomando medidas preventivas para minimizar os seus impactos na empresa. Palavras-chave: Fluxo de caixa. Administrador financeiro. Administrao eficiente.

INTRODUO

No cenrio econmico atual, uma das maiores preocupaes dos administradores financeiros est relacionada com o fluxo de caixa das empresas para as quais prestam servios, devido ao fato de que h uma grande concorrncia por melhores preos, melhores formas de pagamento, e se a empresa no tiver um controle de quanto possuir de saldo em caixa em determinados perodos, perder vrias oportunidades de bons negcios. O fluxo de caixa nada mais do que a movimentao dos valores que entram e saem do caixa da empresa. Atravs do controle do fluxo de caixa, o administrador financeiro consegue elaborar toda a programao de cumprimento dos compromissos financeiros da organizao, prevendo quanto a empresa vai dispor de recursos durante a semana, o ms ou at mesmo durante o ano. O objetivo deste artigo abordar sobre o gerenciamento do fluxo de caixa nas empresas, quais os fatores que podem interferir no planejamento do fluxo de caixa, os diferentes modelos de gerenciamento, e a relao entre o fluxo de caixa e o capital de giro. O mtodo utilizado foi o de reviso bibliogrfica, abordando os seguintes autores: Assaf Neto (2002); Koch (2009); Stvale Junior (2005); e Tfoli (2008).
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A pergunta problema que norteou o artigo foi: importante para a sade financeira de uma empresa o gerenciamento do fluxo de caixa? 2 2.1 REVISO BIBLIOGRFICA Fluxo de Caixa

Segundo Assaf Neto (2002), o fluxo de caixa pode ser definido como um instrumento que relaciona entradas e sada de recursos financeiros da empresa em um perodo de tempo, e partir de sua elaborao, pode-se prever sobra ou falta de recursos no caixa da empresa, permitindo assim a tomada de medidas para mantlo em equilbrio. Um gerenciamento correto do fluxo de caixa permite entradas de recursos financeiros mais rpidas do que as sadas, proporcionando otimizar a compatibilizao entre o que a empresa possui de disponibilidades financeiras e suas obrigaes a curto prazo. Tfoli (2008), afirma que fundamental que o administrador financeiro da empresa saiba conciliar os compromissos regulares da empresa e seus valores a receber, de maneira a saber se possuir caixa suficiente para cumpri-los. Normalmente dois fluxos de caixa so elaborados por perodo: a) fluxo de caixa planejado: Como o prprio nome j diz, consiste em projetar os fluxos monetrios da empresa em um determinado perodo futuro; b) fluxo de caixa real: Mostra a movimentao real de recursos financeiros na empresa. 2.2 Fatores que podem afetar o fluxo de caixa planejado

Segundo Tfoli (2008), o gestor de caixa deve analisar alguns fatores ao elaborar o planejamento do fluxo de caixa para o prximo perodo, os quais o afetam. So eles: a) b) c) d) e) f) g) h) compras extras; dilatao no prazo concedido aos clientes; elevao dos valores de folha de pagamento; altos custos financeiros; queda nas vendas; aumento na inadimplncia; aumento das vendas, exigindo mais capital de giro; destinao de saldos positivos para objetivos diferentes daqueles planejados; i) mau gerenciamento do ciclo operacional e financeiro, pela defasagem dos prazos concedidos aos clientes e recebidos dos fornecedores e/ou na demora de renovao dos estoques. Fatores internos

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De acordo com Stvale Junior (2005), alguns fatores internos podem afetar o fluxo de caixa da empresa. Por exemplo: a) capitalizao inadequada, com excessiva utilizao de capital de terceiros, o que aumenta o ndice de endividamento da empresa; b) distribuio de lucros incompatveis com a capacidade de gerao de caixa; c) projeo de vendas abaixo do volume de mercadorias compradas. 2.2.2 Fatores externos

Stvale Junior (2005), complementa com alguns fatores externos que tambm podem causar um desequilbrio no fluxo de caixa, so eles: a) reduo de vendas causadas por mercado retrado; b) entrada de novos concorrentes no mercado; c) aumento no pagamento de impostos sobre as vendas e sobre a importao de concorrentes; 2.3 Ciclo operacional e ciclo financeiro

Segundo Tfoli (2008), o ciclo operacional pode ser definido como o tempo decorrido desde o incio da produo at que a empresa receba o pagamento das mercadorias vendidas. Tfoli (2008), afirma que para calcul-lo, deve-se somar o prazo mdio de renovao de estoques ao prazo mdio de recebimento de vendas (PMRE + PMRV). Quanto maior for o ciclo operacional, pior para a empresa, pois ter que negociar prazos de pagamentos maiores tambm com os seus fornecedores. O autor complementa dizendo que o ciclo financeiro o perodo decorrido entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas, portanto quanto menor ele for, menos tempo a empresa ter que utilizar do capital de terceiros para manter as suas atividades. Abaixo dois exemplos de situaes possveis: a) fornecedores financiando totalmente os estoques e parte das vendas:

< - - - - - - - - - - - - - ciclo operacional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - > compra venda pagamento recebto | | | | | | . . . . . . . . . . . . | . . . . . . .pmrv . . . . . . . . . | |____ PMRE________ _ | ____________ | ____________________ | | _____PMPC ___________________ 0 25
Fonte: TFOLI, 2008 p. 72

| - - - ciclo financeiro - - -> | |############## | ou ciclo de caixa 45 85

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b)

fornecedores financiando somente parte do estoque:

< - - - - - - - - - -ciclo operacional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - > Compra pagamento venda recebto | | | | | ;;;;;;;;;;;;;;; pmre ;;;;;;;;;;;;;; | ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; | ..... pmrv ...............| | ____________________ | ____________________________ | | < - - - ciclo financeiro - - - - - - - - -> | | _______ PMPC _______ ############################## | ciclo de caixa 0 30 45 75
Fonte: TFOLI, 2008 p. 72

2.4

Administrao eficiente de caixa

Conforme Tfoli (2008), uma administrao eficiente do caixa da empresa est ligada a algumas estratgias bsicas que devem ser empregadas, como: a) retardar ao mximo possvel o pagamento de valores a pagar, sem que isso comprometa os conceitos de crditos da empresa, porm sempre observando oportunidades de descontos financeiros favorveis. No ato da compra importante e positivo negociar um bom prazo de pagamento; b) mximo de rapidez possvel no giro dos estoques, no permitindo porm a falta de mercadorias, que podem causar interrupo na linha de produo e/ou perdas de vendas; c) recebimento rpido das duplicatas a receber, mas sem excesso de rigidez nas cobranas, o que pode ocasionar perca de clientes. Pode-se aproveitar descontos financeiros, desde que justificveis economicamente. Tfoli (2008), ainda acrescenta que a empresa no deve pagar seus fornecedores antes do prazo de vencimento, a menos que isso resulte em descontos financeiros compensadores. Tambm salienta que a empresa no deve atrasar o pagamento de fornecedores onde um pequeno nmero de vendedores possui totalidade da oferta de mercado, distribuindo mercadorias a um elevado nmero de compradores. 2.5 Modelos de administrao de caixa

2.5.1 Modelo do Caixa Mnimo Operacional (CMO) Tfoli (2008), afirma que o modelo de caixa mnimo operacional, ou simplesmente caixa operacional, correspondente mdia mnima dos recursos necessrios para atender as despesas operacionais mensais. Determinar o caixa mnimo operacional importante e necessrio para se calcular o custo de oportunidade dos recursos necessrios s atividades operacionais. Segundo o autor, o custo de oportunidade baseia-se no fato em que a empresa poderia investir o saldo de caixa operacional disponvel a um determinado

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percentual (x%), ou amortizar dvidas custando x% ao ano, caso estivesse livre para utiliz-lo. O autor complementa dizendo que a empresa deixar de aproveitar diversas oportunidades de investimento ou de amortizar dvidas (custo de oportunidade) para manter saldo em caixa, por isso operar de modo a precisar de um valor mnimo de caixa deve ser o objetivo principal. O autor apresenta abaixo 3 equaes, onde pode-se visualizar o comportamento do fluxo de caixa anual. Giro de caixa = desembolsos operacionais anuais / caixa operacional Caixa operacional = desembolsos operacionais anuais / giro de caixa Giro de caixa = 360 / ciclo de caixa Pode-se visualizar pelas frmulas que: diminuindo o ciclo financeiro, aumenta-se o giro de caixa, e aumentando o giro de caixa, diminui o caixa operacional. (TFOLI, 2008) 2.5.2 Modelo de Baumol

Segundo Tfoli (2008), empresas que possuem recebimentos de caixa em fluxos regulares podem transform-los em diversos fluxos de caixa, atravs de investimentos a curto prazo no mercado financeiro. A administrao de caixa, nesse caso, segue o modelo de lote econmico, adotando-se, como em estoque, o saldo de caixa de segurana. Assaf Neto (2002), apresenta dois exemplos onde pode existir a aplicao do modelo de Baumol. a) oramento de uma famlia tpica, onde mensalmente me e/ou pai recebem um salrio, que ser consumido no decorrer do ms, de acordo com as necessidades de pagamentos; b) uma empresa de consultoria, onde os clientes concentrem os pagamentos em determinado dia do ms, apesar de a empresa possuir compromissos ao longo do ms. 2.5.3 Modelo de Miller e ORR

Tfoli (2008), afirma que este modelo de administrao de caixa, diferentemente dos modelos acima citados, trabalha com comportamentos de caixa imprevistos, sendo mais utilizado em situaes onde os fluxos de caixa so aleatrios. Assaf Neto (2002), diz que neste modelo procura-se determinar um saldo mnimo e um saldo mximo de caixa. Assim como no modelo de Baumol, este modelo utilizado partir da existncia de dois ativos: caixa e um investimento. Segundo o autor, quando o saldo de caixa estiver abaixo do limite inferior, necessitase fazer um resgate (transferncia de valores do investimento para o caixa) para restabelecer a liquidez da empresa, e quando o saldo de caixa estiver acima do limite mximo, faz-se ento uma aplicao de parte dos recursos, evitando um excesso de liquidez.

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Modelo de dia de semana

Segundo Tfoli (2008), este modelo utilizado em casos onde variveis sazonais afetam o fluxo de caixa. Indstrias de lazer, por exemplo, tem movimento concentrado aos finais de semana. Assaf Neto (2002) afirma que a utilizao deste modelo se d a partir da existncia de um determinado padro observado, havendo assim uma previso do comportamento do caixa. 2.6 Planilha do fluxo de caixa

Tfoli (2008), afirma que, periodicamente, deve ser elaborado um planejamento financeiro de curto prazo, detalhando por natureza os dficits e supervits decorrentes dos recebimentos e pagamentos. Dependendo do tamanho da empresa, de suas necessidades e interesses, pode-se elaborar um fluxo de caixa planejado em perodos anuais, mensais, quinzenais ou at mesmo semanais, lembrando que, elaborando em perodos mais curtos, menor a influncia sofrida por inflao, concorrentes ou alteraes em cronogramas de investimentos (TFOLI, 2008). Abaixo um exemplo de planilha do fluxo de caixa planejado para uma semana:

Empresa _________________________________________ perodo de __ / ___ / ___ Segunda- Tera- Quarta- Quinta- Sextafeira feira feira feira feira Sbado

Atividades Operacionais 1. saldo do dia anterior 2. vendas vista 3. recebimento de contas do credirio 3.1 idem de cartes 3.2 idem de duplicatas 3.3 idem de cheques pr 4. desconto de duplicatas/cheques 5. emprstimos obtidos 6. Recebimento de aluguel 7. outros 8. subtotal (soma de 1 a 7) 9. compras vista 10. pagamento emprstimos de duplicatas e

11. pagamento de servios 12. INSS/COFINS/IPVA/SEG. 13. Salrios 14. Encargos Sociais

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Capital de Giro

Segundo Koch (2009), o capital de giro composto por recursos que as empresas mantm em caixa para atender suas necessidades operacionais imediatas. Exemplo: a) negociar preos melhores com os fornecedores; b) aproveitar uma oportunidade de negcio vantajosa; c) pagar salrios e tarifas pblica. Recursos em caixa, aplicaes financeiras, estoques e duplicatas a receber compem o capital de giro bruto. 2.7.1 Conceitos

Tfoli (2008), afirma que a administrao do capital de giro tem relao com problemas na gesto dos Ativos e Passivos Circulantes, como pode ser visualizado no esquema abaixo: Capital de giro bruto = Ativo Circulante Capital de giro lquido = Ativo Circulante Passivo Circulante Segundo o autor, o capital de giro lquido, ou capital circulante lquido, corresponde margem do capital prprio e de terceiros (este somente o de longo prazo), que est aplicada no ativo circulante, conforme esquema abaixo: CGL = AC PC, ou CGL = (PL + ELP) (AP + RLP) 2.8 Capital de Giro Lquido x Liquidez

De acordo com Tfoli (2008), uma empresa com um capital de giro lquido alto corre menos risco de insolvncia, mas no est 100% livre, pois se o ativo circulante for composto por estoque de baixo giro, ou de clientes a longo prazo, a liquidez torna-se ilusria. Da mesma maneira, se os prazos dos compromissos a pagar forem menor

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do que o prazo dos valores a receber, a empresa ter que recorrer a emprstimos bancrios ou desconto de duplicatas para saldar seus compromissos. Segundo Assaf Neto (2002), pode-se encontrar empresas com CCL baixo, at mesmo negativo, mas que apresentem um bom fluxo de caixa. Em contrapartida, possvel encontrar empresas que apresentem CCL alto, porm, dificuldades em manter o fluxo de caixa equilibrado, possivelmente, devido falta de sincronia entre prazos de recebimento dos ativos e pagamentos dos passivos circulantes. O autor complementa afirmando que no possvel tirar concluses sobre a liquidez de uma empresa somente pelo crescimento do CCL. Para auxiliar na verificao da liquidez, existem os ndices financeiros. 2.8.1 Liquidez imediata

Segundo Assaf Neto (2002), este indicador mostra a quantidade (em percentual) das dvidas correntes que a empresa consegue liquidar imediatamente (com seu saldo disponvel). Disponvel___ Passivo Circulante 2.8.2 Liquidez Seca

Assaf Neto (2002), afirma que este ndice revela o percentual dos compromissos financeiros a curto prazo que a empresa consegue liquidar utilizando os recursos das disponibilidades e dos valores a receber. Ativo Circulante Estoques Despesas Antecipadas Passivo Circulante 2.8.3 Liquidez Corrente

Conforme Tfoli (2008), este indicador revela a relao entre o ativo circulante e o passivo circulante. Se maior que 100%, o CCL positivo; se igual a 100%, CCL nulo; menor que 100%, CCL negativo. Ativo Circulante Passivo Circulante CONCLUSO Atravs da pesquisa realizada, pode-se concluir que o gerenciamento correto do fluxo de caixa trs inmeros benefcios para a organizao, pois permite ao administrador financeiro, trabalhando em conjunto com os demais departamentos da empresa, saber quanto e quando entrar e sair dinheiro do caixa, possibilitando programar com antecedncia os pagamentos de suas obrigaes, garantindo assim, uma estabilidade financeira empresa, possibilitando aproveitar oportunidades de investimento, e at mesmo se prevenir quanto a fatores internos e externos imprevistos que obriguem uma sada de dinheiro extra do caixa.

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O administrador financeiro pode optar por um determinado modelo de administrao de caixa que melhor se adapte realidade da empresa, lembrando que, independentemente do modelo que esteja sendo utilizado, o sucesso do planejamento de fluxo de caixa depende de um acompanhamento constante da movimentao financeira da empresa (entradas e sadas de dinheiro do caixa), e da habilidade dele em trabalhar com situaes no planejadas, no permitindo que essas impactem com grande fora no planejamento de caixa da mesma. Portanto, o fluxo de caixa um instrumento gerencial que controla e informa todas as movimentaes financeiras (entradas e sadas de valores monetrios) de um dado perodo, seja este dirio, semanal, mensal, sendo composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldo de aplicaes, e todas as demais que representam as movimentaes de recursos financeiros disponveis da organizao. REFERNCIAS ASSAF NETO, A.; SILVA, C.A.T. Administrao do capital de giro / Alexandre Assaf Neto, Csar Augusto Tibrcio Silva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002 KOCH, A. Administrao do capital de giro. Artigonal diretrio de artigos gratuitos, 23jun. 2009, disponvel em:<http://www.artigonal.com/financas-artigos/administracao-do-capital-de-giro987773.html>, acesso em : 19 maio 2011; STVALE JNIOR, P. Fatores que afetam o fluxo de caixa. Portal de Sumar, 25jul. 2005, disponvel em:<http://www.sumare.com.br/noticias/noticia.jsp?id=5572>, acesso em: 13 maio 2011; TFOLI, I. Administrao financeira empresarial: uma tratativa prtica. / Irso Tfoli. Campinas: Arte Brasil Editora / UNISALESIANO Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium, 2008.

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