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Lean Management ?

G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Tlcom ParisTech

Le Projet Lean Entreprise


Cr en dcembre 2003 Objectifs du projet Participer la production de connaissances sur le lean Participer la structuration de la communaut lean en France

Partenaires et rseau Membres


- Tlcom ParisTech - France Tlcom, Faurecia, Fujitsu - ESG Consultants, AL Consulting

Partenariats internationaux
- LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.

1567 inscrits individuels


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Agenda
1.

Quelques lments de dfinition du lean 2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean 4. Dmarrer une dmarche lean

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Agenda
1.

Quelques lments de dfinition du lean 2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean 4. Dmarrer une dmarche lean

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Historique du lean

C. R. Allen, 1919

JIT Kaizen
TWI, 1940 TPS House, Cho, 70 70s T. Ohno S. Shingo

Mthodes japonaises

a k do i J

J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60 60s

S. Toyoda, 1890 1890s

Qu ali t
E. Deming

Lean

J. Juran
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Quatre cadres de pense lean


La recherche sur le lean depuis les annes 80 est sur la piste de lessence du lean. outils (70s) => systme (80s) mthode (90s) => attitude (00s) Notre tentative : dfinir le lean par quatre obsessions Focalisation sur la performance Attention aux problmes Structuration de la rsolution de problmes Dveloppement des employs par la rsolution de problmes

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Focalisation sur la performance Rduire cots et dlais


Une dfinition prcise de la performance 1. Amliorer le service au client en rduisant les dlais de livraison 2. Rduire les cots en liminant les gaspillages 3. Amliorer la qualit par le jidoka (right-first-time) La performance, ce nest pas simplement utiliser des outils lean. Formuler des objectifs oprationnels Mesurer le succs par rapport ces objectifs

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Attention aux problmes Dvelopper un esprit kaizen


The biggest problem is thinking you are okay. (Hayashi, 2002) apparatre les problmes au fur et mesure quon est capable de les grer le lac et les rochers : stock en production, itrations en dveloppement, etc. Ce processus na pas de fin, lamlioration est continue

Faire

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p Observation, exprimentation, vrification


Lanalyse des causes profondes du problme est au cur du lean Rsoudre sans comprendre, cest manquer une occasion dapprendre La rsolution du problme se fait par limination de la cause premire Pour ne pas empiler des couches de complexit dans les oprations Mthode scientifique pour lanalyse Observer, analyser, reproduire in vitro, exprimenter, innover, stabiliser

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Dveloppement des employs par la rsolution de problmes


Nous

sommes habitus penser que les problmes doivent tre rsolus par des experts dont le temps est prcieux. lean voit chaque problme comme une opportunit dapprentissage utiliser de manire maximiser les acquisitions de comptences dans lentreprise Exemple : la meule et le sensei transformation profonde du rle du management (Spear, 2004)
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Le

Une

Comment le lean fonctionne-t-il ?


Zro stock Standardized Work

Right First Time

Moyens R sultats

Qualit totale

Kaizen

Mise en flux

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Quelques lments de dfinition du lean 2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean 4. Dmarrer une dmarche lean

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Zro Stock sans Mise en flux


56

% des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock Mais seules 14 % des entreprises dclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. Les entreprises rduisent leur niveau de stock en agissant sur la qualit de leurs prvisions et non en rduisant la taille des lots.

Source : Enqute PLE/Oracle, 2006


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Qualit totale sans Right First Time


Toutes

les entreprises sont focalises sur la qualit 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopratif autour de la qualit 90% mettent en place un reporting QCD en dveloppement des produits 41% des entreprise ne disposent d'aucun systme d'alerte en cas de problme l'oprateur ne peut pas signaler le problme au moment o il se produit

Source : Enqute PLE/Oracle, 2006


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Kaizen sans Standardized Work


84% 62%

recueillent les suggestions des oprateurs

des entreprises associent les oprateurs ou les services supports la rsolution des problmes survenus des entreprises associent leur client au-del denqutes de satisfactions des entreprises dfinissent les standards de travail par lanalyse des pratiques de terrain des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problmes
Source : Enqute PLE/Oracle, 2006
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45%

45%

13%

Agenda
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La Question de la mise en uvre


Rotations de stocks dans lconomie Pourquoi un systme aux tats-Unis et en France (1992-2003) appliqu par Toyota depuis les annes 1950, +1,3% par an connu en Occident depuis les annes 1970, document par des centaines de livres et darticles, faisant lobjet de milliers de confrences et de formations chaque anne, et reconnu comme redoutablement efficace +1,4% par an reste-t-il matris par si peu de gens, et appliqu dans la dure dans si peu dentreprises ?

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2 Manires de passer au lean


Appliquer les outils du lean tous les processus ? SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc. Et, pour ce faire, crer une bureaucratie lean Ou crer un environnement dans lequel les gens doivent rflchir. (Minoura, 2003) Changer les processus de rflexion de chaque employ(e) Et, pour ce faire, en faire un systme de management

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Lapproche traditionnelle de lamlioration


Les fonctions dfinissent les modes de travail des oprationnels
Titre du diagramme CEO

Fonctions

Fonctions

ligne managriale

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Des problmes bien connus


Les complexits matricielles Des solutions souvent inadaptes, car loin des ralits du terrain Un court-circuitage de la ligne hirarchique, et donc des experts peu respects par les managers Des dbats incessants sur lapplication des recommandations chec de linstauration dune culture de lamlioration continue

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Approches de mise en oeuvre


Par

les chantiers Par les visites de site de sensei ( gemba walks ) Par les model lines Par les lean standards du lean office et la formation rapide de lean black belts Par nommer des responsables 5S en transversal Par lanimation des directeurs de site en communaut de pratique Par la formation des superviseur la stabilit ( wall to wall stability )
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La particularit de Toyota
Les fonctions coachent les responsables oprationnels aux outils Titre du diagramme De lamlioration continue
CEO

Fonctions

Fonctions

ligne managriale

Ce sont les managers oprationnels qui utilisent ces outils avec leurs quipes pour obtenir des rsultats et crer une culture de lamlioration continue
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Ceci est explicite dans le Toyota Way


La responsabilit des rsultats de lamlioration continue est dans les budgets du management, chaque niveau La formation aux outils de lamlioration continue est organise et prpare par les fonctions supports, mais dlivre par le management (n+2) Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents Le suivi des chantiers damlioration (ouverture, clture, rsultats) est fait par le management n+1 ou n+2

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Avec de trs forts avantages


Des rsultats spectaculaires : une rduction des cots de 10% chaque anne ! Une obsession de la satisfaction des clients Des ralisations fonctionnelles (informatique, formation, dveloppement) adaptes aux ralits du terrain Des experts fonctionnels de trs bon niveau, avec de plus petites quipes Des frais de structures plus faibles

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Mais pose des problmes dans les cultures traditionnelles


Le top management y trouve son compte par des rsultats consquents Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus dimplication et de reconnaissance

Mais :

Les hirarchies intermdiaires se sentent trs mises en cause et ont du mal sadapter leur nouveau rle Les ressources fonctionnelles doivent samliorer dans leur expertise technique dans leur relationnel aux oprationnels

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Comment mener une dmarche damlioration continue?


Donner des objectifs budgtaires aux responsables oprationnels en tenant compte des potentiels identifis par des activits damlioration Former des coachs experts dans les outils, les principes et lattitude sur le terrain pour dvelopper les responsables oprationnels, surtout aux premiers niveaux hirarchiques Apprendre aux responsables hirarchiques mieux manager leur performance grce ces outils Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, dvelopper

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Relecture de quelques outils lean dans cette optique


5S

: il ne sagit pas de tout ranger mais de faire rflchir les oprateurs sur lorganisation du lieu de travail : il ne sagit pas de rorganiser les flux mais de choisir spcifiquement les problmes de stagnation dinformations et de matires : il sagit de gnrer une rflexion immdiate chaque hoquet du flux de production

VSM/MIFA

1-Piece-Flow

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qui sadressent les outils ?


Gemba walks CEO, Directeurs de site

Communaut de pratique Management visuel Chantiers (hoshin, SMED, 5S, etc.) Stabilit Suggestions

Directeurs de site Comit de direction site Superviseurs Superviseurs Oprateurs

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Deux Facteurs clefs de succs

Lier

les activits lean des rsultats visibles au niveau des budgets oprationnels et dvelopper le management et les quipes dans les activits lean pour crer une vritable culture de lamlioration continue

Impliquer

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Agenda
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Quelques lments de dfinition du lean 2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean 4. Dmarrer une dmarche lean

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Par o ne pas commencer


Faire des Value Stream Mapping avant davoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process Faire faire des actions 5S sans bnfices conomiques vidents, avec des animateurs ddis certifier une arme de black belts avec quinze jours de formation en salle et les lcher sur le terrain sans sensei Dmarrer un programme de suggestions sans avoir form les superviseurs aux standards de travail Mettre en place une organisation de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tir Faire des chantiers damlioration de la valeur ajoute (rouge/vert) sans stre attaqu la variabilit dans les temps de cycles

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Par o commencer?

Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech: trouver un sensei avec qui on arrive travailler, et pousser le lean par lexemplarit du CEO et la ligne hirarchique

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Les gemba walks , visites dusine


Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la mthode dOhno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain regarder:

Les gaspillages Les surcharges de travail pour les oprateurs et les quipements Le stop-and-go dans lorganisation du travail et la logistique Et constamment se demander comment faire la mme opration avec moins de ressources

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Mettre en place le management visuel


Cest une action managriale simple et qui demande limplication de lquipe de direction pour suivre, lquipe: la qualit, la production horaire, la disponibilit des machines, le contrle des stocks

Pour commencer: les bacs rouges, visits heure fixe par une petite quipe: production, qualit, mthodes, maintenance 40 minutes pour regarder tous les bac rouge de lusine Poser deux questions loprateur: quel est le problme sur cette pice? Comment est-ce arriv? Rgler le plus vite possible tous les problmes qualit dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problmes inconnus

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Former les superviseurs la stabilit


Le TPS repose trs largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine :

La gestion visuelle de la performance (tableau dAnalyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock) Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S Encourager les suggestions des oprateurs Rgler les problmes personnels simples des oprateurs

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Apprendre tirer
Un travail faire avec la logistique de lusine sur quelques actions simples:
Un

challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations! les stocks au point de production

Replacer

Ne

fabriquer quen reconstitution de stock

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Agenda
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Quelques lments de dfinition du lean 2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean 4. Dmarrer une dmarche lean

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Conclusion : implications dune transformation lean pour le management


1.

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Mesurez les progrs par des indicateurs centrs sur la satisfaction du client, et non sur des indicateurs de dploiement doutils Commencez par les problmes les plus criants, et concentrez-vous sur un petit nombre de priorits Identifiez les problmes un par un et rsolvez-les de la bonne manire Faites rsoudre les problmes par des employs au lieu dappliquer des solutions toutes faites tablissez un systme de formation la rsolution de problme le long des lignes hirarchiques

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Pour aller plus loin


Le Kanban, outil de Kaizen , M. Ball, G. Beauvallet Des Outils Lean au Management Lean , J. Womack The Thinking Production System , M. Ball, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006. Disponibles sur www.lean.enst.fr Modle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006 godefroy.beauvallet@enst.fr

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Pour aller plus loin


www.lean.enst.fr www.institut-lean-france.fr godefroy.beauvallet@enst.fr

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