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Francesc Martnez Ridaura.

21/10/2013

Principales mtodos de mantenimiento y mejora de la calidad


Desde que por primera vez se empez a usar el trmino mantenimiento hacia mediados del siglo pasado, han ido surgiendo diferentes mtodos y/o estrategias destinadas a mejorar el mantenimiento en la empresa, y en consecuencia a mejorar la calidad de los productos y reducir los costes de produccin. Entre las principales estrategias, vamos a destacar las siguientes: el Crculo de Deming, Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls), Kaizen (del japons, traducible como mejora continua) y el mtodo de Las 5 S. El Crculo de Deming Tras conocer el trabajo de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming ide un ciclo de trabajo basado en cuatro procesos esenciales: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PDCA, por sus siglas en ingls, Plan, Do, Check, Act). Este ciclo es denominado bajo su nombre, Crculo de Deming. Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas la mejora integral de la competitividad, los productos y los servicios, mejorando de forma continua la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. Los cuatro procesos, o pasos, del Crculo de Deming son los siguientes: El primer paso, Planificar, se basa en: identificar el proceso a mejorar, recopilar datos del proceso, anlisis de los datos, establecer los objetivos de mejora y definir los procesos para conseguir dichos objetivos. El segundo, Hacer, est basado en la ejecucin de dichos procesos y la documentacin de las acciones realizadas. El siguiente paso, Verificar, se trata de hacer una recopilacin de los datos de control y analizarlos, para compararlos con los objetivos y evaluar si se ha conseguido la mejora esperada. Luego, se debe documentar las conclusiones. El ltimo paso, Actuar, consiste en modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos. Adems, se aplicarn nuevas mejoras, en el caso de haber detectado errores en la verificacin. Ya para terminar, se deber documentar el proceso realizado.

Tras su paso por Japn, Deming marc un antes y un despus en la filosofa del pas nipn en cuanto a calidad. Tanto es as, que en 1971 Seiichi Nakajiwa y el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) fueron los impulsores del Mantenimiento Productivo Total (TPM). El sistema tuvo sus inicios en la empresa Toyota Motors y fue

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expandindose en el sector de la automocin japons. Ms adelante se extendera a travs del resto del mundo.
Mantenimiento Productivo Total

Tambin denominado en ingls, Total Productive Maintenance (de ah las siglas TPM), es una metodologa que se centra en la eliminacin de prdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de producir y otras de reparar cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos. Su principal finalidad es el de mantener la eficiencia de las instalaciones y mquinas en el tiempo que establece el objetivo de mejorar la productividad, teniendo en cuenta las 5 M que significan: Mano de obra, Medio ambiente, Materia prima, Mtodos y Mquinas. Adems, el TPM se sustenta en sus ocho pilares bsicos, que son los siguientes:
Pilar 1: Mejora Focalizada o eliminar las grandes prdidas del proceso productivo.

El sistema TPM habla de 6 tipos de prdidas a eliminar de nuestros procesos productivos: o o o o o o Fallos en los equipos principales Cambios y ajustes no programados Ocio y paradas menores Reduccin de velocidad Defectos en el proceso Prdidas de arranque

Pilar 2: Mantenimiento autnomo o hacer partcipe al operario en la conservacin, mantenimiento y/o mejora de la mquina donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo las fallas potenciales. El mantenimiento autnomo puede prevenir la Contaminacin por

agentes externos, las Rupturas de ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la manipulacin con slo instruir al operario en Limpiar, Lubricar y Revisar.
Pilar 3: Mantenimiento planeado o lograr mantener el equipo y el proceso en estado ptimo por medio de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente. Se

trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente para facilitar la deteccin de la avera al personal de mantenimiento encargado de repararla.
Pilar 4: Capacitacin de los empleados, a ser posible entre el personal de la propia empresa. Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su

mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.

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Pilar 6: Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. Aqu la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a

los cero defectos de la mquina.


Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. En estos departamentos las siglas del TPM toman

estos significados T.- Total Participacin de sus miembros P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas) M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos
Pilar 8: Seguridad, higiene y medio ambiente o crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin. La contaminacin en el ambiente de

trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una mquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo. Con esto, la influencia de la filosofa japonesa de calidad llega hasta al punto de introducir una nueva palabra en el vocabulario del sector: kaizen. Kaizen () Del japons kai que significa cambio y zen, bueno (para mejor), el trmino se introduce en el castellano como mejora continua. El Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal que poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: o o o o o o Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos

Constituye toda una filosofa para conseguir mejoras y se lo suele asociar como parte del Lean Manufacturing1, siendo usado de dos maneras fundamentales: o Bsqueda de la perfeccin en todo lo que hacemos: se refiere al proceso de mejora continua, lo cual es bsico en todas las organizaciones que deseen lograr
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la perfeccin en sus procesos. Lograr la perfeccin permitir no solo producir ms sino que alcanzaremos as la satisfaccin de los requerimientos de los clientes, tanto externos como internos. o Identificacin de procesos que sistemticamente ocultan desperdicios y eliminarlos: cultural dentro de la organizacin apuntando a buscar la excelencia en todas las actividades, sin olvidarnos del respeto de los colaboradores u operadores, ya que son ellos los principales protagonistas. 1: Lean manufacturing (produccin ajustada o produccin limpia) es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en ingls). Siguiendo con la filosofa japonesa, en 1995 se present el libro 5 Pillars of the Visual Workplace (5Ss), de Hiroyuki Hirano, conocido popularmente como Las cinco eses, porque son las iniciales de cinco palabras japonesas que se corresponden con las cinco fases de las que consta un mtodo para lograr calidad en el lugar de trabajo. Las 5 S Pes a la fecha de publicacin del libro mencionado, fue mucho antes ya cuando se utilizaba este mtodo. Se inici en varias empresas japonesas, entre ellas Toyota, en los aos 60 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Seiri (Clasificacin): separar los innecesarios Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
o

o o o o o

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

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Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Seiton (Orden): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden:
o o o o o o

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo

Seis (Limpieza): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza:
o o o o

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

Seiketsu (Estandarizacin): sealizar anomalas Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. o Favorecer una gestin visual. o Estandarizar los mtodos operatorios. o Formar al personal en los estndares.
5 o

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Shitsuke (disciplina): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo. En definitiva, la metodologa pretende: o Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. o Reducir gastos de tiempo y energa. o Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. o Mejorar la calidad de la produccin. o Mejorar la seguridad en el trabajo. En conclusin, los mtodos de mejora de la calidad y del mantenimiento, los debemos gracias a la cultura y filosofa japonesa, destacando algunos nombres propios que hemos destacado anteriormente, como W. E. Deming o Hiroyuki Hirano.

Bibliografa:
http://www.slideshare.net/rodolfobarbera/mantenimiento-preventivo-y-5-s-5709687 http://ingenieriaymantenimiento.blogspot.com.es/2009/11/kaizen-entendiendo-que-es-y-en-donde-se.html http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml http://www.slideshare.net/pedrotriana1/kaizen-mantenimiento http://www.euskalit.net/gestion/?p=855 http://www.empresasandalucia.com/circulo-de-deming-pdca-plan-do-check-act-planificar-hacer-verificaractuar/ http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen http://es.wikipedia.org/wiki/5S http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing http://puigenginyindustrial.blogspot.com.es/2013/07/historia-del-mantenimiento-industrial.html