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Oum El Ghat EL ALJ Master Gestion et Informatique Universit Paris Dauphine Janvier 2006

Description dun plan qualit dtaill dun projet ERP : - Plan management : organisation, rles et responsabilits, comits, groupes de travail, - Plan de production : phases, activits, tches, planning type - Plan de risques

Plan qualit ERP

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Introduction

1. Plan de management
1-11-2Les objectifs du projet L'organisation de lquipe projet : Rles, missions, responsabilits et composition des acteurs ; runions (tableau) : a) Le comit de pilotage b) Le comit de projet (chef de projet) c) Les groupes de travail d) Sponsor e) Les informaticiens f) Le comit de la conduite du changement g) Les centres de comptences Les ressources (budget) Les procdures de management Les tableaux de bord et les rapports d'avancement

1-31-41-5-

2. Plan de production
2-12-2Phases, activits, tches Planning type (annexe 1)

3. Plan de risques
3-13-23-3Conclusion Bibliographie Annexes Quels risques ? valuation des risques Pilotage des risques

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Les ERP1 sont aujourdhui au cur des systmes dinformation de gestion qui quipent une large part des entreprises de tailles et de secteurs diffrents. Pour russir leur mise en place, il est ncessaire de respecter un certain formalisme afin de sassurer que le projet ERP est bien gr. Le plan qualit est la fondation de la gestion dun ERP. Cest un document volutif qui structure les objectifs du projet, les rles et responsabilits des acteurs et prcise, les activits et le planning. Ils sont communiqus tous les acteurs internes et externes du projet, tel est son principal objectif. Il permet ainsi de dfinir, de prparer, de cadrer, de mettre en uvre et enfin de contrler et de faire voluer lobjet du projet. Il est inclus dans ltude de cadrage Business Blueprint 2 du projet ERP. Cest le chef de projet qui ralise habituellement le plan qualit : Il est responsable du projet et assure le reporting. Il sengage en termes de qualit, de cots et de dlais. Il pilote de bout en bout en vrifiant la bonne formalisation du besoin, en donnant les ordres pour la ralisation, en organisant lhomologation et le dploiement. Par consquent, il est amen dcrire lorganisation et toutes les activits et tches pour piloter le projet qualit. Cette description du plan qualit fait lobjet de cette tude. Elle se dcoupe en deux chapitres : 1) Plan de management 2) Plan de production
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On dfinit par ERP (Enterprise Resource Planning), un sous- ensemble du systme dinformation capable de prendre en charge la gestion intgrale de lentreprise, incluant la gestion comptable et financire, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des achats. (Source : Manager les ERP de Jean-Louis Lequeux, publi aux ditions dorganisation en fvrier 1999. )
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Business Blueprint est une dmarche de modlisation. Elle fonctionne sur la base d'un langage commun pour tablir le plan et la maquette de chaque projet. Elle s'organise en quatre tapes grant l'valuation stratgique et l'identification des besoins, le processus de gestion des transactions, la conception des solutions informatiques et l'intgration des infrastructures. Cette dmarche permet d'acclrer le dveloppement de solutions et de constituer un capital intellectuel rutilisable. (Source : Interview Bernard Nivollet PDG d'Unisys France. Magazine 01net.fr du 05/07/2004) 2 Oum El Ghat EL ALJ

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Le plan de management permettra de rpondre la question : Comment sorganise-t-on pour grer le projet ? Qui fait quoi ? Pourquoi ? Quant au plan de production, il permettra de rpondre la question : Quest ce quil y a faire ? Par quoi commencer et par quoi terminer ? Pour complter ce dernier plan, un planning dtaill du suivi du projet ERP sera prsent en annexe.

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1. Plan de management
Pour russir le projet ERP, le rle du manager est essentiel. Il doit : Entretenir la dynamique du succs ! Sassurer que la politique, la stratgie et les objectifs sont bien intgrs ! Mettre disposition les moyens adapts ! Favoriser les sujets dquipe et dfinir les responsabilits ! valuer les progrs perus par les bnficiaires ! Planifier lamlioration des mthodes et documents Informer, communiquer ! valuer les rsultats de chaque action ! Les faire connatre lensemble des collaborateurs ! Dvelopper un climat favorable ! Diffuser le tableau de bord Valoriser rsultats et participants ! Mettre en avant les principales russites ! Encourager le changement de comportement ! Souligner lenrichissement individuel et collectif ! Tenir compte des chances de russite conditionne par lenvironnement ! Faire partager lavancement gnral Les diverses responsabilits dvolues aux acteurs d'un projet ERP (comit directeur, comit pilotage, comit projet, groupes de travail) sont dcrites dans le plan de management, qui, plus gnralement, fournit les rponses l'ensemble des exigences mentionnes lors de la spcification de rle du manager. Un Plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants : 1-1- Les objectifs du projet La dmarche de choix dun ERP est adapte un contexte. Principalement, lharmonisation et la modernisation des systmes dinformation de gestion pour rpondre aux besoins dvolution de lorganisation de lentreprise ou du groupe. Si ladoption dun ERP est toujours une rponse la volont de modernisation du systme dinformation, les contextes qui motivent les entreprises intgrer un ERP dans leur systme dinformation sont extrmement divers : " Faire face un contexte concurrentiel de plus en plus dur, " Crer de la valeur, " Transfrer un tiers comptent la charge de maintenance corrective et dvolution des applications de faon se focaliser sur les aspects mtiers de lentreprise. La dfinition des objectifs du projet doit rpondre la question : Quels besoins doit satisfaire le rsultat du projet ? . De la bonne dfinition de ces objectifs dpendra pour une large part la russite du projet. Les objectifs dun projet ERP peuvent tre de type mtiers, techniques ou financiers. o Objectifs mtiers Exemples : Amlioration du service clientle, diminution des dlais de gestion des commandes, amlioration des dlais de clture, amlioration des dlais de mise sur
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o Objectifs techniques Exemples : Standardisation de larchitecture technique, diminution du nombre de plateformes, diminution des interfaces, amlioration du service utilisateur : disponibilit, temps de rponse, interface Hommes / Machines, ... o Objectifs financiers Exemples : Diminution des cots dexploitation informatique, diminution des en-cours produits, amlioration de la productivit employs et diminution des cots salariaux, choix dun planning ni trop court (< 6 mois) ni trop long (> 2 ans). 1-2- L'organisation de lquipe projet Lidentification des acteurs du projet doit rpondre la question : Qui est concern par le projet ? . Ces acteurs ont des rles et des responsabilits qui doivent tres clairement prciss avant le dmarrage du projet. Une quipe projet ERP est gnralement constitue, au minima : " Dun comit de pilotage (direction gnrale), " Dun comit de projet (chef de projet), " De groupes de travail (organises par fonction : Achat, Finance, Vente, Informatique). En fonction de la taille de lentreprise, du manque de comptence en interne et/ou du niveau de complexit du projet, cette quipe est souvent complte par : " Le sponsor " Les informaticiens : paramtrage technique ERP et gestion de linterface ERP Existant " Le comit de la conduite du changement " Le support technique et administratif " Centres de comptences

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1-2-1- Rles, missions, responsabilits et composition des acteurs3 ; runions


Acteurs du projet Rles Il reprsente la direction gnrale dans le cadre du projet et rsout les lments hors primtre. Missions La cration des instances La dfinition des objectifs (exemple : Respect des dlais clients, productivit, Cot et dlai du projet), des instruments de mesure et des orientations gnrales qui devront tre respectes tout au long du projet. La constitution du planning ; Les runions du comit du pilotage devront tre prpares par les chefs de projets client et intgrateur (ordre du jour, tableaux de bord, compte rendu de runion) Affectation des ressources. Le comit de pilotage met en uvre les moyens financiers, matriels et humains ncessaires latteinte des objectifs du projet Le cadre de ltude pralable Dfinition des indicateurs associs chaque objectif, quantifiables et mesurables Dsignation du chef de projet client Suivi et contrle du projet. Le comit du pilotage se runit priodiquement pour analyser lavancement du projet et rsoudre les problmes ventuels. Responsabilits Ce nest pas ce comit qui gre le projet mais cest le chef de projet qui rapporte au comit de pilotage lavancement, les ventuels drapages et ltat du budget. -> il value et contrle le niveau davancement du projet, -> il approuve les choix des prestataires extrieurs et des rsultats finaux, -> il sassure de la fourniture des ressources ncessaires pour garantir lavance des travaux, selon le calendrier tabli, -> et tranche sur les dcisions pouvant affecter les dlais et les dpenses dfinis. Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de comptence,il le communique au DG Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit. Il rpond toutes les demandes des autres membres du CP. Il rpond tous les rapports du chef de

Comit de pilotage (CP)

Runions : tous les 1er lundis du mois de 8h 8h30 CP est compos de: Noms DSI Fonctions Contacts pw@xl.fr

Paul W. Bureau 420 0614654541

Il gre les lments hors primtre en matire SI

Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de son domaine.

DG

sl@xl.fr

Hors primtre en matire stratgique Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de son domaine et dirige le comit.

Samy L. Bureau 500 0615654548

Jean Z.

DAF

jz@xl.fr

Il ralise les missions dfinies ci dessus dans le cadre de son domaine

Les informations personnelles sont donnes titre purement illustratif dans le cadre du rapport ; Elles ne sont pas relles.

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Jean Z. Hors primtre en matire financire Bureau 430 0614654549

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projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de comptence il le communique au DG Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de comptence il le communique au DG Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de comptence il le communique au DG

D.Production

sr@xl.fr

Simo R. Bureau 440 0654875123

Hors primtre en matire production

Il ralise les missions dfinies ci dessus dans le cadre de son domaine.

D.Cial Tom L. Bureau 460

tl@xl.fr

0614654549

Hors primtre en matire commercial

Il ralise les missions dfinies ci dessus dans le cadre de son domaine.

Consultant externe 1 diteur /intgrateur 8 rue Fleur ms@sap.fr Hors primtre en matire diteur module finance

Manu S. 75012 Paris 0654875123

La prsentation de la mthodologie de mise en place de lERP - La dfinition du projet et le cadre de ltude pralable - La dfinition de la charte du projet et des procdures de fonctionnement - La prsentation du projet tous les intervenants (internes et externes) - Dfinir avec le client les dispositions qualit - Rdiger le Plan dassurance Qualit du projet - Valider avec le client le Plan dAssurance Qualit

Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit.

Consultant externe 2 diteur /intgrateur 8 rue Fleur js@sap.fr Jerry S. 75012 Paris 0654875123

Hors primtre en matire diteur module production Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de son domaine.

Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit.

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Consultant externe 3 diteur/intgrateur ec@sap.fr Elie C. 10 rue Troie 75008 Paris 0654875199

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Il rpond tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les drapages, communique les rsultats au reste du comit. Le chef de projet, cadre oprationnel ou fonctionnel, dtach plein temps ou temps partiel, pour toute la dure du projet, assure la coordination entre la matrise duvre (MOE) et la matrise douvrage (MOA).

Hors primtre diteur module Cial

Il ralise les missions dfinies ci dessus dans le cadre de son domaine

Comit de projet (CPJ)

Runions : tous les vendredis de 8h 9h

CPJ est compos de:

Il sagit de l tat-major du chef de projet CLIENT. Il a un rle de pilote du projet (ou chef dorchestre), et est souvent assist, pour les projets de taille importante, de directeurs de projets spcialiss par grands mtiers ou par modules.

- La dfinition des besoins fonctionnels de chaque service - La planification et la supervision de la mise en uvre et de la formation - La dfinition des procdures dutilisation et dexploitation - Lassistance aux utilisateurs dans la rsolution des problmes. - Prsentation du projet - tude et choix de scnarii - laboration du plan de ressources - Elaboration du planning - Confirmation du comit de direction

Noms Bob K.

Fonctions Chef de projet CLIENT

Contacts Bk@xl.com 0612546879 Il ralise les missions dfinies ci-dessus et dirige le comit. Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de son domaine. Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de son domaine. Responsable de la mise en uvre et doit reporter les rsultats au comit de pilotage. Ils dfinissent et coordonnent les tches ralises par les quipes projet de leurs fonctions respectives. Ils dfinissent les mthodes standard et outils de reporting. Il reporte au chef de projet et au comit de pilotage correspondant leurs fonctions respectives.

Bill.J Fred A. Ins Y.

Responsable Achat Responsable Production Responsable Vente

Bj@xl.com 0654218254 Fa@xl.com 0654215486 iy@xl.com

0654215486

Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de son domaine.

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Ils sont Ils ralisent les lots de travaux du projet. organiss par processus : Achat, Finance, Vente, Informatique Runions : en continu Leur rle est de participer aux GT sont composs de personnes internes ou ateliers de externes lentreprise: dfinition du projet et de former les utilisateurs finaux.

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Ils sont placs sous la responsabilit du chef de projet.

Groupes de travail (GT)

Equipes

Reprsentant Elsa A.

Contacts 0645213621 quipe fonctionnelle Achat qui doit tre compose d1 coordinateur, 3 fonctionnels, 2 informaticiens, 2 intgrateurs avec un ordre de mission prcis incluant le transfert de Mail groupe : comptences. equipHA@xl. Missions : - Ralise les tches du projet en mobilisant les ressources internes et fr externes en fonctions des mthodes dfinies par le chef de projet. -Reporte au chef de projet 0645213628 Mail groupe : equipeF@xl.f r 0645213628 Mail groupe : equipeV@xl.f r 0645213628 Il ralise les missions dfinies ci dessus dans le cadre de leurs domaines de Mail groupe : comptences. equipinfo@xl .FR 0645213628 -> Elle identifie et apporte les mthodes et outils appropris, -> Elle donne limpulsion et dynamise, -> Elle favorise lappropriation de la dmarche, -> Elle sassure de la cohrence de lensemble. quipe fonctionnelle Finance qui doit tre compose d1 coordinateur, 3 fonctionnels, 2 informaticiens, 2 intgrateurs avec un ordre de mission prcis incluant le transfert de comptences. Missions : - Ralise les tches du projet en mobilisant les ressources internes et externes en fonctions des mthodes dfinies par le chef de projet. -Reporte au chef de projet quipe fonctionnelle Vente qui doit tre compose d1 coordinateur, 3 fonctionnels, 2 informaticiens, 2 intgrateurs avec un ordre de mission prcis incluant le transfert de comptences. Missions : - Ralise les tches du projet en mobilisant les ressources internes et externes en fonctions des mthodes dfinies par le chef de projet. -Reporte au chef de projet

Equipe Achat

Effectif : 8

Eddy B. Equipe Finance Effectif : 7 Lina W. Equipe Vente

Effectif : 6

Serge P.
Equipe Informatique

Effectif : 10

Equipe support qualit

Seal O.

Elle assure le suivi Mail groupe : du plan qualit. equipequa@x l.FR

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Autres acteurs du projet Rles Missions Cest le parrain Il a la libert dengager le projet et les du projet auprs de dpenses relatives ce dernier. la direction gnrale. Il met disposition les ressources. le recours ultime si des rorientations ou des problmes majeurs devront avoir lieu.

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Responsabilits En gnral, le sponsor est un membre lev de la hirarchie

Sponsor

Runions avec comit de pilotage (tous les 1ers lundis du mois) Sponsor est compos de: Fonctions Contacts PDG MJ@xl.fr Rattachs au chef de - Installer le progiciel projet, les - Analyser le systme actuel et quantifier les charges sur les informaticiens points suivants : systme de la structure de donnes du interviennent au systme existant,dveloppements spcifiques et des niveau technique du interfaces, paramtrage. projet . Ils sont - dvelopper, amliorer des applications informatiques et des composs dacteurs architectures physiques. internes - Propose et ralise le scnario de reprise des donnes et teste (informaticiens la reprise des donnes. internes et - Dveloppe les spcifiques et ralise la documentation reprsentant) et technique externes - Met en place larchitecture cible (consultants)

Noms Mary J.

Informaticiens

Runions en continu avec groupes de travail

Informations est compos de: Noms Reprsentant Contacts 06452136 28 Lina W. Mail Equipe Il ralise les missions dfinies ci-dessus dans le cadre de leurs domaines de groupe : tech comptences. equiptech Effectif : 12 @xl.com

Conduite du changement
Runions A dterminer avec les acte Conduite du changement est compos de: Responsable Nom Contacts Equipe changement Greg.W Mail groupe :equipe ca@xl.com 0654215463

Laccompagnement du changement doit tre pris en compte en amont. Il ne doit pas se limiter au public interne lentreprise, il faut galement informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront sadapter au changement, notamment dans le cadre dchanges de donnes informatiques). Lquipe changement assure les actions de communication tout au long du projet. Elle doit tablir le plan dintgration en : # Identifiant les impacts sur les postes de travail # Identifiant les besoins en quipement # laborant le plan de support aux utilisateurs (formation, documentation) # laborant une stratgie daccompagnement

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Ils constituent un ple dexpertise technique pour tout ce qui Runions avec comit de pilotage (tous concerne les 1ers lundis du mois) lERP, que ce soit dans sa version actuelle ou dans les diffrentes volutions proposes par lditeur ou encore lintgration de lERP dans le reste du systme dinformation. Il a donc aussi bien un rle CC est compos de: oprationnel Noms Responsable Contacts que de veille Centre de Adil Q. 06542121 technologique. compten 52 ces mtier Effectif : 3 Mail 1 groupe :c 1@xl.com

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Garantir un niveau de service convenu, et mesur par des indicateurs, du systme ERP ; Mettre en place un schma gnral de dploiement, cest--dire grer une gamme de situations varies selon les diffrentes phases des projets : avant-projet, projets en cours de dcision, projets en cours de dveloppement ou encore projets dj oprationnels ; tudier et publier les faisabilits et non faisabilits pour les nouveaux besoins car ces derniers voluent au cours du temps ; Assurer la prennit du systme conformment la politique de lentreprise ( coller au standard) ; Conseiller les directions oprationnelles sur la meilleure utilisation des progiciels pour couvrir les besoins lors des nouveaux projets et des volutions ; Reprsenter la socit auprs des diteurs et des structures de type clubs utilisateurs . Le centre de comptences peut tre cr tout moment. La mise en place dun ou plusieurs centres de comptences ERP est une rponse au fait que lutilisation dun ERP soulve un grand nombre de problmes relevant autant des mtiers que des systmes informatiques. Des comptences particulires sont alors ncessaires leur rsolution. Ces comptences prcieuses doivent tre identifies, organises, gres et surtout capitalises.

Centres de comptences

Centre de compten ces 2

Maria S. Effectif : 4

06521245 21 Mail groupe :c 2@xl.com

1-3- Les ressources a) valuation du budget du projet

Ce budget comporte deux volets : le volet investissement et le volet fonctionnement. Le budget dinvestissement comprend : - Des cots diteur : licences, assistance, formation, - Des cots intgrateurs : assistance, conseil, formation, - Des cots dvolution des infrastructures techniques : serveurs, postes de travail, rseaux, postes dimpression, - Des cots internes : salaires des personnes mobilises pour le projet, formation interne, Le budget de fonctionnement comprend : - Des cots diteur, la maintenance - Des amortissements et les frais de maintenance des investissements raliss. b) Rentabilit du projet

En possession des gains esprs et des cots estims, le chef de projet et le comit de pilotage ont tous les lments pour calculer la rentabilit du projet. Si la rentabilit est juge suffisante,
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il est ncessaire de passer le plus rapidement possible la phase suivante de Conception Gnrale. Le projet est choisi de faon irrvocable et explicable. 1-4- Les procdures de management " " " " " " " " " " " " " " Le langage de travail La tenue de runion La passation des contrats L'organisation de revues Le contrle des cots et la comptabilit Le contrle des dlais et la planification La gestion de documentation (la description des procdures est sommaire ; si ncessaire, la gestion de documentation fait l'objet d'un plan) La gestion de configuration (la description des procdures est sommaire ; si ncessaire, la gestion de configuration fait l'objet d'un plan) L'assurance qualit (la description des procdures est sommaire ; si ncessaire, l'assurance qualit fait l'objet d'un plan) : L'intgration systme, notamment les rgles de traitement des changements et anomalies intervenant sur les produits. La gestion des interfaces La sret de fonctionnement (la description des procdures est sommaire ; si ncessaire, la sret de fonctionnement fait l'objet d'un plan) La maintenance (la description des procdures est sommaire ; si ncessaire, la maintenance fait l'objet d'un plan) La scurit

1-5- Les tableaux de bord et les rapports d'avancement " les plannings : estimation initiale des besoins (1re tape) et suivi du planning (2e tape), auxquels sont joints tous les commentaires utiles . " Le budget mis jour avec des remarques " Les comptes-rendus de runion

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4. Plan de production
Ce plan devra rpondre la question : Quest ce quil y a faire ? . 1) Phases, activits, tches Le projet va tre dcoup en 4 phases et chaque phase comprend un certain nombre de tches : - Ltude dopportunit a pour objet de prciser dans quelle mesure lERP est bien un lment de rponse aux problmatiques de lentreprise, et quel ERP est le mieux adapt. la fin de cette phase, le progiciel, lditeur et lintgrateur sont choisis par lentreprise. - La conception gnrale permet de dfinir le systme cible qui sera mis en place dans lentreprise, la dmarche suivre pour ce faire, et la stratgie de dmarrage. - La phase de paramtrage est celle qui permet de raliser le systme cible. - Quant la mise en place, elle a pour objet de fournir le systme en tat de marche ses utilisateurs de tous mtiers et nouveaux Ces quatres phases sont relativement squentielles, mme sil est possible danticiper certaines tapes (prototype non jetable, reprise des donnes). La phase daccompagnement du changement applicatif a pour objet de prparer lensemble des acteurs de lentreprise (informaticiens et utilisateurs) la prise en main du nouveau progiciel. La mise en place de linfrastructure technique vise fournir des installations bien dimensionnes et en parfait tat de marche. Ces deux phases doivent tre dmarres trs tt et poursuivies tout au long du projet pour ne pas retarder la mise en service.

Accompagnement du changement
Phase 1 tude dopportunit Phase 2 Conception gnrale Phase 3 Paramtrage Phase 4 Mise en place

T c h -e s

- Initialisation du projet et installation du projet - Management du projet - Formation aux concepts du produit - tude dtaille et choix dorientation - Formation dtaille du groupe du projet - Consulting fonctionnel

- Assistance - Ralisation des interfaces et intgration

- Reprise des donnes - Formation utilisateurs finaux

- Pilote - Dmarrage

Mise en place de linfrastructure technique


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De manire atteindre les objectifs fixs dans les meilleures conditions, il est souhaitable dintgrer une dmarche mthodologique et qualit lensemble de nos prestations. Lapproche qualit apparat dans toutes les phases du projet et au travers de toutes les interventions. Ces notions, ainsi que dans le cadre gnral de la dmarche mthodologique et qualit sont dcrits dans le document du plan dassurance qualit.

Schma de mise en uvre du projet

Phase 1 : tude dopportunit o tape 1 : Initialisation du projet et installation du produit Cette tape comprend pour le comit de pilotage : - La cration des instances - La dfinition des objectifs du projet et des instruments de mesure - La constitution du planning - Lallocation des ressources - Le cadre de ltude pralable Le consultant externe interviendra pour : - La prsentation de la mthodologie de mise en place de lERP - La dfinition du projet et le cadre de ltude pralable - La dfinition de la charte projet et des procdures de fonctionnement - La prsentation du projet tous les intervenants (internes et externes) - Dfinir avec le client les dispositions qualit - Rdiger le Plan dassurance Qualit du projet - Valider avec le client le Plan dAssurance Qualit

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Un ingnieur spcialis interviendra pour : - Installer lERP - Faire lanalyse du systme actuel et quantifier les charges sur les points : o Systme de la structure de donnes du systme existant o Dveloppements spcifiques o Dveloppements des interfaces o Faire le paramtrage systme ! De manire ce que lenvironnement de base soit prt pour les phases suivantes (en particulier pour les formations thmatiques et le maquettage). ! Lintgrateur profitera de cette opration dinstallation et de paramtrage systme pour former une ou deux personnes sur les aspects techniques de linstallation et du systme. Les rsultats de cette phase sont donc : La dfinition du projet (instances, objectifs, planning, ressources) : - Lanalyse pralable avec plan de charges complet - Le Plan dassurance Qualit - LERP est install o tape 2 : Management de projet Lditeur/intgrateur participera aux runions priodiques davancement du projet afin de valider lavancement par rapport au planning. Les rsultats de cette phase sont donc : - La ralisation des comptes-rendus davancement - La dfinition de plans daction - Laffectation des tches des plans daction des ressources et leur planification o tape 3 : Formation aux concepts du produit La formation des acteurs du projet doit tre dfinie en fonction : - De niveau de connaissance pour les personnes concernes par les concepts de gestion de production, de gestion financire et de distribution, - Du champ fonctionnel du projet (les modules de lERP choisi doivent tre utiliss), - De lorganisation du projet. Les rsultats de cette phase sont donc : Une quipe projet forme aux concepts de lERP choisi. o tape 4 : tude dtaille et choix dorientation Cest la phase cruciale du projet. Il est recommand que : - Le chef du projet soit affect au moins 50% de son temps pendant cette phase, - Les autres membres du groupe soient affects de 10 50%.
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Les principaux objectifs de cette tape sont : - La dfinition du systme cible, - La spcification fonctionnelle des dveloppements spcifiques et interfaces ncessaires, - La dfinition macroscopique du paramtrage, - La ralisation dun document de synthse de recensement des besoins et les choix pour les rsoudre (tude dadquation). Au cours de cette tape, chaque demande fonctionnelle ou technique sera examine et il sera dcid de lopportunit de raliser le dveloppement spcifique correspondant, en fonction de son cot et de sa ncessit (idem pour certaines interfaces). La contribution de lditeur/intgrateur pendant cette tape est dassister le client la ralisation de ltude. Les rsultats de cette tape sont donc : - Un document ralis par lquipe projet tude dtaille des choix dorientation , - Un systme cible dfini (paramtrage, procdures dutilisation), - Un cahier des charges des dveloppements spcifiques, - Un plan de mise en oeuvre dfini, - Un plan de reprise o tape 5 : Formation dtaille et paramtrage Les principaux objectifs de cette tape sont : - La formation dtaille sur lERP retenu, - La dfinition dtaille du paramtrage de fonctionnement de lERP choisi, - La rdaction des procdures dutilisation du nouveau systme dinformation, - La prparation du plan dtaill de mise en uvre, - La prparation de la reprise des donnes. La contribution de lditeur/intgrateur pendant cette tape est dcompose de la manire suivante : - Appui fonctionnel au groupe dutilisateurs par thme trait, - Appui mthodologique auprs du comit de pilotage, - Qualification des comptes-rendus de maquettage, - Assistance llaboration du plan de mise en uvre, - Assistance la mise au point des Cahiers des Charges concernant les spcifiques et les interfaces identifies, - Assistance au paramtrage et la personnalisation Les tches concernant la personnalisation des produits en terme de : - Personnalisation des menus, - Paramtrage des autorisations (mot de passe), - Paramtrage des touches de fonction, - Paramtrage des imprimantes, seront la charge du client du fait de la simplicit de leur mise en uvre. Lditeur/intgrateur assistera : - lanalyse du paramtrage fonctionnel - la dfinition du contexte utilisateur - la recette du paramtrage
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Les rsultats de cette phase sont donc : - Une analyse dtaille des dveloppements spcifiques, - Une quipe projet forme chaque grand domaine fonctionnel du progiciel permettant de raliser le paramtrage. Phase 2 : Conception gnrale o Activits de la phase 2 : o Reformuler prcisment les objectifs, en terme de business et les traduite en objectifs concrets des processus et, par consquent, du logiciel. Exemples : ! Rduire les stocks en x%, en volume, en valeur ! Rduire les cots de telle activit y% ! Mettre en place une application suite la nouvelle organisation de cette activit dans lentreprise o Dcrire les contraintes : ! Organisationnelles et humaines : disponibilit, degr de changement acceptable, consquence sur les postes et lemploi, ! Techniques : reprise des donnes, contraintes lies lexistant, interfaces, capacit mettre niveau linfrastructure technique. ! Temporelles : dates limites, vitesse de dploiement, exigences particulires de tel ou tel site ou de telle ou telle application, capacit taler le projet dans le temps (et risques associs). ! Budgtaires : budget global, plan de financement, ncessit dune implantation par phases. o Dcrire prcisment les orientations gnrales en termes de : ! Processus cibles (comment on veut travailler) : rgles de gestion, flux, postes de travail ! Adquation du progiciel la cible : modules mettre en place (tout lERP ? rien que lERP ?) ! Interfaces ! Dveloppements spcifiques (minimum conseill). o Dcrire larchitecture applicative cible ! Quest-ce qui sera commun tous ? :modules, interfaces utilisateurs, paramtrage, langue de travail. ! Quest ce qui peut etre propre certaines entits ?: sites, pays, modules applicatifs, interfaces particulires ! Architecture de donnes o Dcrire larchitecture technique cible ! Dimensionnement : ne pas sous-estimer les capacits ncessaires un fonctionnement acceptable par les utilisateurs ! Plan de monte en charge o Dcrire la stratgie dont on a opt pour le dmarrage en fonction de : ! Contraintes de lexistant, reprise des donnes ! Contexte : pays, sites, mtiers ! Charge de travail, priorits ! Risques ! Cot du projet Parmi les stratgies possibles, citons : ! Le dmarrage Big Bang : tous les modules, sur tous les sites, pour tous les mtiers en mme temps
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Le dmarrage progressif : par mtiers, par site ou groupes de sites, par pays, par module (ce dernier est de moins en moins utilis car peu compatible avec la modlisation transversale des flux dans lentreprise). ! Plus toutes les combinaisons possibles Il ny a pas de meilleure solution unique. Chaque entreprise doit dfinir la stratgie optimale pour elle. Ce choix conditionne ensuite la faon dont est conduit le paramtrage et dont va se drouler la suite du projet : communication, formation, accompagnement du changement applicatif, dploiement. o Planifier le projet ! Constitution des quipes et des sous-projets, ! Planification du processus dintgration des sous-projets, ! Planification du projet daccompagnement du changement applicatif : communication, formation, documentation Dans toute cette phase, il peut tre utile dutiliser le progiciel pour voir. Rappelons que la plupart des diteurs proposent des versions pr-paramtres, sous forme dentreprise virtuelle (SAP) ou dapplications verticalises par mtier. Le progiciel livr fonctionne et permet davoir une ide concernant par exemple lutilisation par lentreprise dun paramtrage standard. Il est galement possible de raliser des maquettes, mais attention la perte de temps et au risque de bouclage sur des dtails qui font perdre de vue les objectifs densemble. o tape 1 : Assistance aux dveloppements spcifiques Les dveloppements spcifiques retenus auront t identifis et dcrits par des cahiers des charges au niveau de ltude pralable. Ils ne sont donc pas intgrs dans la prsente proposition et feront lobjet dun ou plusieurs avenants qui seront tablis sur la base des tarifs journaliers prsents dans le paragraphe Proposition financire du prsent document. Les dveloppements informatiques des modules spcifiques et interfaces respectent une mthodologie rigoureuse. Cette mthodologie permet dassurer une compatibilit ascendante des ralisations avec les volutions futures du progiciel en minimisant les cots de chaque migration. o tape 2 : Ralisation des interfaces et intgration Les interfaces raliser seront identifies au niveau de ltude pralable et ralises selon les mmes conditions que les dveloppements spcifiques. Lditeur/intgrateur assurera les prestations suivantes : - Formation la reprise des donnes (en phase dtude pralable), - Assistance pour llaboration du plan de mise niveau des donnes, - Assistance pour llaboration du plan de reprise des donnes, - Soutien technique lors de lexecution de la reprise des donnes. Mais la reprise des donnes sera faite essentiellement par le client qui, en fonction des plans de mise niveau et de reprise des donnes dfinis avec lditeur /intgrateur, assurera : - la ralisation des programmes de mise au format et de gnration des fichiers sur
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Windows NT ou Unix. Lintgration de ces fichiers dans lERP avec le soutien technique de lditeur/intgrateur.

Remarque : Aprs analyse prcise du travail effectuer, issue de lanalyse pralable, cette tche pourra tre execute par les quipes techniques de lditeur /intgrateur, sous la responsabilit du client. Le rsultat de cette phase est donc : - Une base de donnes initialise avec les donnes reprises. Phase 3 : Paramtrage o Etape 1 : Formation des utilisateurs finaux A la fin de la phase de ralisation et dintgration, le systme cible de lERP, paramtr et adapt, a t recett par rapport aux spcifications et aux rsultats de ltude pralable. De plus, la reprise des donnes tant effectue, la base de donnes est initialise. Lenvironnement est donc prt pour cette phase qui consiste la formation des utilisateurs finaux. La formation est un lment dterminant pour la russite du projet. Lditeur /intgrateur retient comme principe la formation de formateurs internes dont la mission sera de former leur tour les utilisateurs finaux. Les formations seront organises par sessions et seront ralises dans les locaux du client dans le cadre de ce projet. La formation des utilisateurs finaux doit tre faite : - Le plus prs possible du dmarrage - Sur le progiciel personnalis - Avec les manuels utilisateurs dfinis pendant ltude pralable La formation des utilisateurs doit tre suivie dune priode dentranement sur une base dessai ddie : - Formation la reprise des donnes - Assistance la dfinition du plan de reprise des donnes Lditeur/intgrateur ninterviendra pas au cours de cette phase. Le rsultat de cette phase est donc : - lensemble des utilisateurs finaux forms lutilisation du progiciel, selon les procdures dfinies, dans le cadre de leur activit. Phase 4 : Mise en place o Etape 1 : Pilote Pendant cette phase, lancien systme est maintenue. Les utilisateurs slectionnent des cas rels et les traitent la fois sur le nouveau et lancien systme. Cette mthode entrane
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loprateur lutilisation du nouveau et systme, il apprhende ainsi le comportement des nouvelles fonctions. Cette phase est dlicate et en particulier sur les outils destins aux contrles et vrifications. Lditeur/intgrateur assure une permanence sous forme dun support technique et fonctionnel durant la mise en place du pilote. Les rsultats de cette phase sont donc : - des utilisateurs finaux entrans lutilisation du nouveau systme, - un nouveau systme globalement valid par une utilisation ventuellement en double pendant un mois. o tape 2 : Dmarrage Il sagit du dmarrage oprationnel sur lensemble des lignes de produit/sites de lentreprise. Lancien systme dinformation devient obsolte et est abandonn. Lintgrateur/diteur assure un soutien fonctionnel durant la gnralisation du dmarrage. Le rsultat de cette phase est donc : un nouveau systme oprationnel.
2) Planning type (cf annexe)

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III- Plan de risques


1) Quels risques ? Risque organisationnel : notamment la sous estimation de limpact organisationnel du projet, en terme de changement des pratiques des utilisateurs, de changement dorganisation du service informatique, de mise en oeuvre des rgles de gestion et dchanges sensiblement diffrents de ceux existants auparavant dans lentreprise : cest pourquoi la ncessit daccompagnement du changement est particulirement mise en vidence dans le plan de management. Risque li au management gnral : le risque majeur concerne larticulation du projet dans la politique gnrale de lentreprise ; les objectifs business sont peu ou mal dfinis, les indicateurs datteinte de ces objectifs sont inexistants ou trop vagues ( amliorer la performance tre plus comptitifs ). Risques lis lorganisation du projet : il faut accepter de perdre du temps au dbut du projet pour en gagner par la suite. Les phases dtude dopportunit et de conception gnrale sont primordiales, car cest ce niveau que se traite une grande partie de la complexit du projet ; il faut notamment valider avec le comit de pilotage et la direction gnrale, lorganisation globale et le choix des partenaires. Risques lis au pilotage du projet : ce sont en quelque sorte les risques classiques de tout projet ; ici, parmi les facteurs majeurs, il faut signaler la disponibilit des utilisateurs, la coordination des quipes, la gestion dun grand nombre dacteurs dorigine et de cultures diffrentes, la complexit de linfrastructure technique. Risque de sous-estimation de charge : cest souvent le cas notamment pour des parties comme la reprise des donnes, la mise en place de linfrastructure technique, la coordination et lintgration. Risque de sous-estimation des capacits dinfrastructure Tous ces risques (la liste nest pas exhaustive) ont un impact plus au moins important la fois sur les dlais et le budget du projet dune part, et sur le fonctionnement gnral de lentreprise dautre part. 2) Evaluation des risques Parmi tous ces lments, peu sont directement quantifiables en valeur absolue. Pour avoir quand mme une ide de limpact prcis sur le projet, il est bon, au moins, de faire une analyse de positionnement relatif de ces risques entre eux et par rapport au projet. On peut utiliser une mthode de reprsentation graphique comme celle propose ci-dessous :

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Un risque ayant une faible probabilit doccurrence fera lobjet dune veille de la part de lquipe projet. Un risque prsentant une forte probabilit doccurrence, et dun niveau dimpact autre que trs faible, devra faire lobjet dune procdure de pilotage. 3) Pilotage des risques Il ne suffit pas de faire une analyse de risques en amont du projet. Il est galement ncessaire dassurer un pilotage dynamique du risque tout au long du projet. Chaque revue de projet devra comporter une revue risques o sont mis en vidence lapparition ou la disparition de risques, les changements dimportance ou lvolution des probabilits doccurrence, la mise en uvre des procdures de pilotage pour les risques identifis comme relevant de ces procdures. Ignorer une revue de projet est la pire des choses, cest pourquoi il est ncessaire de mobiliser lensemble des comptences disponibles, en interne et chez les partenaires dans les phases didentification et dvaluation des risques et tout au long du projet pour un pilotage efficace.

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Aujourdhui, le systme dinformation de lentreprise se rvle tre un vecteur de performance essentiel. Les ERP deviennent quasi-obligatoires dans un monde de fusions/acquisitions o les grands groupes ne cessent de se transformer. Les entreprises ont beaucoup tirer de cet outil, car lERP nest quun outil, qui vient en support dune organisation ; mais il naidera lentreprise maintenir sa comptitivit que si son projet dimplantation est une russite. Do la ncessit de suivre une dmarche qualit du projet rigoureusement tout en restant raliste. En effet, nombreuses sont les entreprises qui nont pas atteint les objectifs escompts cause de difficults rencontres lors de la mise en uvre du systme. Ce type de projet impacte la plupart des domaines et amne repenser lorganisation existante, bien identifier les besoins et apporter la meilleure solution cible possible. En conclusion, pour leur projet dimplantation dERP, les grandes entreprises identifieront certainement les mmes facteurs cls de succs qui peuvent tre, entre autres : Un engagement de la part du top management actif, visible et fort, Une conduite du changement non nglige et, au contraire, plutt srieuse, Une gestion du planning et des tches raliser (et anticiper) rigoureuse, Un workflow de validation des prises de dcision acclr, Une motivation incitante de la part des quipes projet, Beaucoup de formations, de support et de communication, Intrt particulier sur lorganisation, les quipes et le primtre, Des Business Process Re-engineering non excessifs et seulement sur les cas ncessaires, Un Business Case du projet prsentant les bnfices tangibles et stratgiques, ainsi quune gestion de projet permettant de mesurer lavancement par rapport aux cibles fixes.

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Livres : Gestion dun projet systme dinformation - Principes, techniques, mise en uvre et outils Chantal Morley 3me dition DUNOD Management de projets - Du Savoir-Faire au Savoir Faire Faire Alain Amghar ditions J.C.I. inc Piloter un projet ERP - Transformer et dynamiser lentreprise par un systme dinformation intgr et orient mtier Jean-Luc Deixonne DUNOD Retour dexprience ERP - Septembre 1999 CIGREF

Internet : www.erp2002.org

www.cigref.fr www.sap.com www.journaldunet.fr


http://www.iso.org

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Annexe 1 : Planning dtaill Annexe 2 : Extrait du document officiel du Comit europen de normalisation sur la dmarche qualit ISO (mthodologie proche du plan qualit ERP)

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Plan qualit ERP Annexe 1 : Planning dtaill


PROJECT PREPARATION PHASE

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THEMIS University & self-training Fit-Gap Assessment


SOLUTION DELIVERY

Training materials translation General communication Prerequisites realisation planning and execution

Kick Off meetings


PROJECT MANAGEMENT

communication

Project rules, methods & tools definition and

Resources and training organisation

Define future local support organisat Planning creation and validation Budget assessment and validation

THEMIS CBU Steering Committee meetings preparation and follow up


M-5 Time January 2002 M-4 February M-3 March M-2 April M-1 May Project launch 10th June

to the project teams

Indicators and scorecards definition and update

IMPLEMENTATION PHASE
Core System enhancements

Workshops

Core System localisation

Integration tests

Simulation

Legacy systems adaptation Realisation of data conversion programs, conversion tests and execution First Line managers mobilisation Local authorisation profiles definition, tests and assignment to end users Training / Coaching planning, execution and follow up Specific communication actions Project environments administration Local technical architecture implementation

Impact analysis / Job matching Communication plan

Project Execution Phase Launch

Go Live support organisation

Go Live plan preparation and follow up Resources management Project documentation follow up Planning follow up Budget control Indicators and scorecards definition and update Status meetings preparation and follow up THEMIS CBU Steering Committee meetings preparation and follow up
M7 M3 September M4 October M5 November M6 December January 2003 Go Live M9 1st March February March M8

Project launch M1 10th JuneJune

M2 July & August

Ces plannings ne prsentent pas toutes les tches relatives la conduite du changement et la formation des utilisateurs.
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Workshops organisation / preparation


Project Execution Phase Launch
POST IMPLEMENTAT ION PHASE

Evaluation of the proper use of the new system, recurring issues analysis and action plan definition

Post Go-live support

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Lancement du projet Planification Analyse oprationnelle Formation des quipes projet Adquation et configuration Simulation taille relle Fermeture des trous fonctionnels Modifications spcifiques Documentation utilisateurs Formation des utilisateurs Mise en production Dploiement

...

...

Lunit de temps quil convient dutiliser dpend normment de lavancement du projet. En effet, au dbut du projet, o la visibilit nest pas trs bonne, on ne descendra pas en dessous du mois. Puis, plus on comprend le travail raliser, et plus on avance dans le projet, on va commencer utiliser la semaine, et mme le jour si la tche en cours le requiert. Cest le cas, par exemple, pendant la tche Workshops o les diffrents acteurs ont besoin dune structure et dun planning trs dtaill. Enfin, lemploi de lheure ne se rvlera pertinente que dans les tous derniers moments prcdant le big bang de mise en production. Dailleurs, un des lments cl du planning est la date choisie pour le lancement de la mise en production. Cette fameuse date, ancre dans les esprits de tous, est un lment motionnel dans limplantation de lERP car elle est, tout dabord, facile retenir de tous (et mme des personnes extrieures au projet), et ensuite elle concrtise laboutissement dun processus long et difficile pour tous les acteurs ainsi que pour lentreprise. Tout changement sur cette date (dhabitude un recul) gnre forcment des ractions ngatives : sur le management qui doute de la matrise du projet, sur lentreprise qui interprte ce recul par une augmentation du cot du projet, mais en revanche les acteurs du projet sen sentent en gnral soulags mme si cela reprsente pour eux plus defforts et de temps. Tout changement sur cette date doit donc tre ddramatis, afin de sen tenir uniquement aux faits, afin de rester rationnel pour pouvoir valuer les risques.

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Annexe 2 : Extrait du document du CEN, norme ISO. 4- SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE


4.1 EXIGENCES GNRALES L'organisme doit tablir, documenter, mettre en oeuvre et entretenir un systme de management de la qualit et en amliorer en permanence l'efficacit conformment aux exigences de la norme. Lorganisme doit : a) Identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application dans tout l'organisme. b) Dterminer la squence et l'interaction de ces processus c) Dterminer les critres et les mthodes pour assurer l'efficacit du fonctionnement et de la matrise de ces processus d) Assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus f) Mettre en oeuvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et l'amlioration continue de ces processus L'organisme doit grer ces processus conformment aux exigences de la norme. 4.2 EXIGENCES RELATIVES A LA DOCUMENTATION 4.2.1 Gnralits La documentation du Systme de management de la qualit doit comprendre : a) l'expression documente de la politique qualit et des objectifs qualit b) un manuel qualit c) les procdures documentes exiges par la norme d) les documents ncessaires l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la matrise efficaces de ses processus e) les enregistrements exigs par la norme 4.2.2 Manuel qualit L'organisme doit tablir et tenir jour un manuel qualit qui comprend a) le domaine d'application du systme de management de la qualit, y compris le dtail et la justification des exclusions b) les procdures documentes tablies pour le Systme de Management de la Qualit ou la rfrence celles-ci c) une description des interactions entre les processus du Systme de Management de la Qualit 4.2.3 Matrise des documents

Les documentations requis pour le Systme de Management de la Qualit doivent tre matriss. Les enregistrements sont des documents particuliers qui doivent tre matriss conformment aux exigences du paragraphe. Une procdure documente doit tre tablie pour : a) approuver les documents quant leur adquation avant diffusion b) revoir, mettre jour si ncessaire et approuver de nouveau c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifis Oum El Ghat EL ALJ 28

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d) assurer la disponibilit sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables e) assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables f) assurer que les documents d'origine extrieure sont identifis et que leur diffusion est matrise g) empcher toute utilisation non intentionnelle de documents prims et les identifier de manire adquate s'ils sont conservs dans un but quelconque 4.2.4 Matrise des enregistrements relatifs la qualit () 5 RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION Afin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise en oeuvre du Systme de Management de la Qualit ainsi qu' l'amlioration continue de son efficacit, la direction doit : a) communiquer au sein de l'organisme l'importance satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences rglementaires et lgales b) tablir la politique qualit c) assurer que les objectifs qualit sont tablis d) mener des revues de direction e) assurer la disponibilit des ressources 5.2 ECOUTE CLIENT La direction soit assurer que les exigences des clients sont dtermines et respectes afin d'accrotre la satisfaction des clients. 5.3 POLITIQUE QUALITE La direction doit assurer que la politique qualit : a) est adapte la finalit de l'organisme b) comprend l'engagement satisfaire aux exigences et amliorer en permanence l'efficacit du Systme de Management de la Qualit c) fournit le cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit d) est communique et comprise au sein de l'organisme e) est revue quant son adquation permanente 5.4 PLANIFICATION 5.4.1 Objectifs qualit La direction doit assurer que les objectifs qualit sont tablis aux fonctions et aux niveaux appropris au sein de l'organisme. Les objectifs qualits doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit. 5.4.2 Planification du systme de management de la qualit La direction doit s'assurer que : a) la planification du systme de management de la qualit est ralise dans le but de satisfaire les exigences gnrales ainsi que les objectifs qualit b) le systme de management de la qualit n'est pas affecte lorsque des modifications de management de la qualit sont mises en oeuvre. Oum El Ghat EL ALJ 29