Consiguiente el cambio de los mismos, y tomando la iniciativa de comunicar a la mayor brevedad posible a las secciones las divergencias ocurridas

tanto positivas como negativas.

K) INFORMES DE LAS VARIACIONES O DESVIACIONES EN EL COSTO

Suelen prepararse mensualmente, mostrando las variaciones y/o desviaciones, as como sus causas, igualmente permiten al dirigente de un departamento fijar la responsabilidad por las condiciones controlables que se apartan de la medida, lo cual facilita la administracin por excepciones.

A veces es conveniente analizar ms profundamente esas diferencias, tomando como base las controlables, con apoyo de otras que muestren el detalle y departamentalmente.

Es comn que un dirigente impreparado, por no entender estos informes, los guarde, cuando en verdad son de una importancia capital, pues mediante los mismos tiene conocimiento de cundo se est fallando, cunto, quin, y su importancia, siendo una verdadera llamada de atencin, as como base sobresaliente para tomar medidas correctivas y de decisin.

L) INFORMES SOBRE PRODUCCION

Generalmente son mensuales pero resultan recomendables por semana y hasta diarios, para controlar el desarrollo de la produccin, y los costos, quiz tambin resumindose mensualmente para toda la fbrica.

5. UTILIZACION POR LOS DISTINTOS DIRIGENTES

Al estudiar el empleo de los informes de todo tipo de costos, debern tenerse en cuenta de qu clase de dirigente se trata.

A) DE CATEGORIA MENOR

A un capataz, por ejemplo le interesa sobre todo el trabajo realizado por los individuos a sus rdenes y otras unidades bajo su control o concomitantes, es decir, resulta ser responsable de la ejecucin de las tareas especficas que le competen, procurando que trabajen fielmente, con eficiencia, y quiz con eficacia.

Para que sean efectivos los informes del trabajo realizado, la entrega a los capataces, deber ser diaria, resultando su contenido slo de hechos y cifras que le conciernan a cada uno, e igualmente que se refieran a lo sucedido el da anterior, no debindose emitir todos los informes diariamente, puesto que los correspondientes a eficiencia y desperdicio pueden ser semanales.

La naturaleza de la Entidad y la ndole del trabajo que se haga bajo la direccin de cada capataz, es lo que debe determinar el contenido de los informes que se preparen para su conocimiento, e igualmente la frecuencia depender de la clase de datos.

B) JEFES DE DEPARTAMENTO

Antiguamente el jefe de Departamento era un hombre prctico, no interesado en papeles, pero las necesidades actuales lo han obligado a comprender los informes de las actividades que desarrolla, para tener un mejor control sobre la fuerza del trabajo, sobre el equipo que tiene a su cargo, sobre los materiales que maneja, y los gastos inherentes.

Los jefes de departamento no tienen el control directivo de cada individuo y de cada mquina, es por ello que deben recibir los informes ms resumidos que los destinados a los jefes de menor categora. Estos dirigentes estn en intimo contacto con las erogaciones por sueldos y salarios, materiales y gastos generales; les concierne por lo tanto la vigilancia de sus departamentos y sus resultados globales, de tal manera que las operaciones internas de los mismos se desarrollen a la vez que en forma eficiente, en perfecta coordinacin con otros departamentos; para conseguir esos resultados realizan su labor por medio de los subordinados.

Los informes que se les envan a los jefes de departamento, adoptan la forma de resmenes semanales o mensuales, cuyos detalles se separan de acuerdo con las secciones que componen el departamento.

El contenido de dichos informes debe subrayar los puntos que requieren atencin, y proporcionar materia de discusin en las juntas que se celebran en el departamento, con asistencia del jefe del mismo y sus subalternos con jerarqua.

C) SUPERINTENDENTE DE LA FBRICA

El superintendente se interesa por las actividades de produccin de la fbrica con su conjunto, ejerciendo su autoridad a travs de los jefes de departamento. Los informes que se le entregan deben contener los detalles agrupados en totales, por departamentos; esos informes les permiten comprobar las actividades departamentales, existiendo adems otra clase de informes especiales que le proporcionan ideas para planear normas y polticas futuras de la entidad.

El superintendente es tambin responsable de todo el trabajo de conservacin y reparacin, que delega en un departamento, del cual recibe un informe mensual o semanal, analizando las reparaciones de mayor importancia, por departamento y comparando con lo presupuesto.

D) DIRECTORES

Los jefes superiores, que trazan los planes generales de la poltica de la Entidad, tienen que recibir informes, mismos que comprenden los datos totales de la empresa considerada como unidad, siendo stos el de Posicin Financiera, el Estado de Resultados, el Conjunto de Costo de Produccin y Costo de Produccin de lo Vendido, as como diversas comparaciones (de estado, de costos unitarios, etc.); a los mencionados estados se les suelen agregar los resmenes mensuales enviados al superintendente, y otros que se hayan proporcionado a los jefes que tengan a su cargo las finanzas, las ventas, el personal, y otras secciones fundamentales.

Otros informes sobresalientes son aquellos, que adems de los citados, conduzcan a la administracin por excepciones, como son los de las variaciones o desviaciones con comentarios perfectamente investigados.

Los informes a los Directores Generales, deben reunir, cuando menos, las siguientes condiciones: Ser oportunos Ser completos (sin demasa) Ser correctos, precisos y claros Conducir a tomar la decisin ms conveniente

Este ltimo aspecto esquiz la propiedad ms difcil de conseguir, pero indiscutiblemente supone la condicin ms importante, ya que es el verdadero fin u objetivo de dichos informes.

6. PRESENTACION GRAFICA DE LOS DATOS DE COSTOS

A menudo la relacin existente entre determinados datos puede observarse con mayor facilidad examinando grficas, y para que las mismas sean inteligibles, no deben exponerse demasiadas cosas en una misma, pues una multitud de lneas especialmente si se cruzan entre s, confunden al observador. La representacin grfica suplementa los datos numricos y matemticos, aun cuando no es un substituto de las cifras originales, pero si ms sencilla, enftica y quizs se comprenda ms fcilmente que la disposicin usual de las cifras, largas columnas, o tablas especiales tal vez por estas razones despierten el inters en hechos cuya importancia se podra ignorar o descuidar.

La presentacin es ms eficaz para exponer comparaciones, llamando la atencin la parte pictrica de la misma a los diferentes tipos de mentes.

Las peculiaridades del negocio, las polticas prescritas y las necesidades del Dirigente Principal, deciden en grado considerable cules sern los informes que se preparan, a quienes se entregaran, y si se suplementan con una presentacin grfica.

A) DE BARRAS

En ellas se usan columnas horizontales para presentar valores, indicndolos la longitud de la barra, si stas estn verticalmente se conocen como grficas de columnas o de barras, pero no presentan ms de un dato, se denominan grficas de barras sencillas, pero si, tienen varios datos en cada barra, por medio de colores o rayado, es grfica de barras compuesta. Si se usan dos o ms barras para un solo periodo, se le conoce como grfica de barras agrupadas.

Este tipo de grficas es muy til para presentar datos sencillos, pero no lo son tanto comparativos.

Las grficas de barras se han usado en la contabilidad de costos, para entre otras cosas:

a) Exponer los elementos del Costo para unidad o un periodo. b) Presentar las cifras de inventarios por clase de material, o sea, la cantidad en existencia, y la usada durante un tiempo. c) Mostrar la relacin entre el precio de venta y el Costo de Produccin de lo Vendido para unidad o un lapso.

B) DE CURVAS Se utilizan para presentar datos en una lnea continua uniendo los diferentes puntos sobre un papel cuadriculado, para indicar el factor de tiempo de una serie de datos comparativos.

Este tipo de grficas son las de uso ms generalizado para la exposicin de estadsticas mercantiles, adems de las de datos comparativos, indicando al mismo tiempo datos histricos y tendencias a largo plazo.

Con ellas se pueden plasmar adecuadamente casi todas las clases concebibles de datos de costos, pudiendo ser el intervalo variado: semanas, meses, aos, etc.

C) DE ESTRATOS

Son combinaciones de las grficas de curvas de reas, colorendose y sobreponindose el rea de diversas maneras, para mostrar las partes componentes.

Estas grficas son muy tiles para las comparaciones sobre un periodo largo, porque el sombreado o el color es ms eficaz que el uso de simples curvas acumulativas. En la contabilidad de costos resultan muy prcticas para mostrar en lapso largo las partes componentes de determinadas cifras, como el valor de los elementos del costo de los artculos producidos, durante cada mes o anlisis de las diferentes partidas de estados contables.

D) SEMI LOGARITMICA

Tambin a veces se le denomina Grfica de Coeficientes; es til cuando se desean exponer velocidades de cambio, ms bien que cambios absolutos, o cuando se desean presentar los datos de dos o ms graficas relacionadas, cuyas unidades cuantitativas son diferentes.

Este tipo de grficas es til para graficar la relacin comparativa de todos los datos de la Contabilidad de Costos, de un lapso, estn o no los datos en funcin de la unidad.

E) DE AREAS O VOLUMENES

En ellas se exponen los datos en una escala de dos dimensiones. Debido a los efectos ilusorios creados, se han descartado para los datos contables.

Podra ponerse en un crculo el precio de venta y los diferentes elementos divididos proporcionalmente; los del costo de produccin, los de venta, los administrativos, y los de resultados. Anlogamente se han usado figuras humanas, coches, y otras, para unidades y valores.

F) GRAFICAS ESPECIALES

Algunas empresas, han preparado este tipo de grficas para indicar las fases de la eficiencia de las operaciones. Una de estas grficas es la que se conoce como Grfica de Empate, por su medio pueden apreciar los dirigentes a qu capacidad deber trabajar la fbrica y vender para que los ingresos sean iguales a los costos totales.

Existe una segunda adaptacin de la Grfica de Empate, en los casos en que se proyectan las cifras de ventas y costos, para averiguar el aumento de las ventas que justificara una aplicacin de la fbrica, sin que disminuyan las ganancias

Es recomendable, que el Administrador o Directivo, con sus conocimientos y experiencias, sugiera sobre todo esto de los informes y grficas a quien los va a entregar, para que renan cuando menos los requisitos indispensables que desea.

III. UTILIDAD DEL COSTO UNITARIO

Un sistema de aplicacin de costos como cualquiera otra de la contabilidad, para ser practica debe desarrollar informacin oportuna y que reditu, cuando menos el gasto que ocasiona, si el sistema est bien diseado, la informacin que proporciona generalmente vale mucho ms.

A lo largo de todo el mecanismo de la contabilidad de costos, la estructura del mtodo de inventarios perpetuos, requiere que se determinen constantemente y a tiempo los costos unitarios, tanto para los elementos del costo, como de la produccin terminada y en proceso.

Un sistema de costos planeado adecuadamente, usando con propiedad y a tiempo, proporciona informacin base para los funcionarios, con diversos fines, principalmente para la toma de decisiones conscientemente y con sustentacin.

Los usos sobresalientes, a continuacin se exponen:

1. PARA EL CCONTROL Y DECISION DE VENTAS

Para la inteligente y eficaz direccin de las ventas de una empresa, as como de su poltica de distribucin y administracin, es indispensable el conocimiento de los costos referidos en unidades.

Por lo general una negociacin no puede establecer sus precios de venta slo con base en sus costos pero con los unitarios se pueden.