INNOVACIN Y LA CREACION DE EMPRESAS

Definicin de Innovacin y su Clasificacin El trmino innovar etimolgicamente proviene del latn innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (Medina Salgado y Espinosa Espndola). A su vez, en el lenguaje comn significa introducir un cambio. El diccionario de la Real Academia Espaola (1992) lo define como mudar o alterar las cosas introduciendo novedades (Castro Martnez y Fernndez de Lucio, 2001). Podemos definir de diferentes formas la innovacin algunos autores la definen como un conocimiento nuevo para ofrecer un nuevo producto o servicio que desean los clientes. Segn Porter, es Una nueva manera de hacer las cosas que se comercializa. Esta ltima palabra es importante cuando nos referimos a innovacin de tipo tecnolgica que es la que generalmente para algunos autores se refiere a innovacin de productos o innovacin en procesos. Es as, cuando nos referimos a innovacin tecnolgica estamos hablando de conocimiento de componentes, vinculacin entre componentes, mtodos, procesos y tcnicas que son parte de un producto o servicio. La innovacin tcnica o tecnolgica es sobre productos, servicios o procesos mejorados o completamente nuevos (Afuach, 1999). Para Schumpeter, la innovacin era definida como la introduccin comercial de un nuevo producto, proceso o mtodo de gestin (1957). Segn el Manual de Oslo (1992, 1996) OCDE Las innovaciones tecnolgicas hacen referencia tanto a los productos como los procesos, as como a las modificaciones tecnolgicas que afectan a los mismos. Considera que no existe innovacin hasta que no se haya introducido el producto en el mercado o hasta que no se haya implantado de forma efectiva la nueva idea o manera de hacer (cambios tecnolgicos, organizativos, financieros, comerciales). Peter Drucker, afirmaba que la innovacin es el esfuerzo de crear un cambio enfocado y con propsito con potencial econmico o social para una empresa (1985). El opinaba que tener ideas es sencillo, tener buenas ideas es ya complicado, ahora bien lo que verdaderamente constituye un reto estratgico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con xito comercial en el mercado (2003). La innovacin es la manera de hacer las cosas de manera diferente en el resto de los procesos de la empresa. Redefinir los procesos productivos puede servir para aumentar el valor del producto final gracias a un menor costo de fabricacin, menor tiempo de respuesta o calidad mas elevada. La innovacin Tecnolgica se produce gracias a la aplicacin industrial del conocimiento cientfico, es decir cuando se asocia casi exclusivamente a las actividades de I+D y a la incorporacin de conocimiento tecnolgico.

Definir los trminos de innovacin tecnolgica y no tecnolgica se refiere a dar diferentes tipos de innovacin que pueden ocurrir al interior de la organizacin de acuerdo a su tipo. Esta clasificacin divide a la innovacin tecnolgica en innovacin de producto o proceso. La innovacin no tcnica se refiere a la innovacin organizacional o administrativa, esta innovacin se da a nivel de las reas organizacionales o administrativas de la empresas es as como utilizar modelos de gestin nuevos, generacin de cambios organizacionales o la gestin de la organizacin de forma moderna se convierten en temas que en caso de ser exitoso son innovaciones en la organizacin. Existe una tercera clasificacin de acuerdo al tipo que puede ser incluida en los proceso o puede ser un modelo moderno de gestin. Este tipo se denomina innovacin de marketing y tiene que ver con todo lo relacionado con las nuevas formas de mercadeo para lograr un xito de la organizacin en le mercado. Otra forma de definir la innovacin es de acuerdo al efecto que produce en las capacidades de una organizacin es as como se puede decir que existe la innovacin radical o de ruptura que se da cuando el nuevo producto o servicio rompe de golpe con las pautas de consumo establecido y se incorpora de forma masiva, lo cual le confiere a la empresa promotora una ventaja sustancial frente a los competidores. Una innovacin n es radical si el conocimiento tecnolgico para explotarla es muy diferente del conocimiento existente y lo hace obsoleto. Un ejemplo de ello fueron los refrigeradores porque para fabricarlos fue necesario que las compaas integraran conocimiento en termodinmica, refrigerantes y motores elctricos, lo que era muy diferente del conocimiento de recolectar y transportar hielo. En este caso la innovacin radical se dio debido a que el producto resultante era tan superior (menor costo, mejores atributos o nuevos atributos) que el o los productos existentes se volvieron obsoletos. La innovacin radical en el sentido organizacional, los miembros de la organizacin tienen problemas para explotarla. Es posible que las capacidades existentes no solo sean intiles, sino que se constituyan en un obstculo para la introduccin y desarrollo de la innovacin. A una organizacin le es difcil romper con sus rutinas de trabajo, sus hbitos y su procedimiento establecidos para explotar el conocimiento antiguo. Por otra parte, existe la innovacin incremental se refiere a el conocimiento que se genera necesario para ofrecer un producto se basa en el conocimiento existente. Es decir, son aquellas mejoras de producto o servicio que suceden unas a otras y se acumulan a un producto ya existente que mejora progresivamente. Un ejemplo de ello son los refrescos dietticas y libres de cafena son innovaciones incrementales en el sentido econmico porque su introduccin permiti que los refrescos cola comunes continuaran siendo competitivos. Por ultimo, en la innovacin incremental los empleados de la organizacin tienden a dominar, puesto que el conocimiento necesario se basa en lo que ya tienen, pero los nuevos participantes tendran que crearlo de cero. Para diferentes autores existe una interrelacin entre los diferentes tipos de innovacin es as como se considera que la innovacin de producto puede resultar de cambios en la estructura organizacional de la compaa. La innovacin en productos puede estar asociada con cambios en los procesos. Innovacin en procesos incluye la adaptacin de las lneas de produccin existentes, de una nueva infraestructura y la implementacin de una nueva tecnologa. Pero la

innovacin en procesos requiere parte la reorganizacin de la compaa o por la explotacin de nuevos mercados. La innovacin organizacional esta relacionada con los cambios en marketing, compras y ventas, administracin, gerencia y polticas de staff (clarysse et al., 1998). Los estudios sobre innovacin organizacional son limitados, ha ganado importancia en todos los sectores industriales. La innovacin en mercados o de marketing es definida como la explotacin de nuevos mercados territoriales y la penetracin de nuevos segmentos de mercado cuando existen mercados (Avermaete T., Viaene J., Morgan E., and Crawford N, 2003). Grafica No. 1. Proceso de Interrelacin de la Innovacin en las Organizaciones

Interrelacin de la Innovacin
Product Innovation Good Service Idea Process Innovation Technology Infraestructure

Organisational Innovation Marketing Purchasing and sales Administration Staff policy

Market Innovation Exploitation of territorial areas Penetration of market segments

Fuente: Based on Clarysse et al. (1998) and Lundval (1992). Tipos de Innovacin Existen muchos tipos diferentes de innovacin que dan origen a tcnicas de gestin distintas. Generalmente, se conocen diversas clases y orgenes en cada innovacin tecnolgica concreta. La visin que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante modelos de innovacin que enmarquen la relacin entre los diferentes tipos de actividades ligadas a la innovacin. Se puede hablar de dos niveles diferentes: Modelos macro de los procesos de innovacin utilizados por instituciones y para orientar los sistemas nacionales de innovacin. De ello, se deriva el tipo de polticas de innovacin que se puede poner en marcha. El objetivo es conocer grandes tipos de actividades y las relaciones entre ellas para determinar las de apoyo necesarias.

Modelos micro adaptados a un proceso de innovacin concreto para una organizacin. En realidad de una determinada organizacin, los procesos innovadores siguen unas determinadas pautas partiendo de la experiencia y del proceso. El objetivo es determinar los procedimientos que debera poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos.

Segn el impacto de la innovacin Viene determinada por la relacin con la situacin anterior de las necesidades de innovacin Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificacin de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y equipos de calidad de acabados a precios reducidos. Ejemplo: electrnica de consumo japonesa. Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial depende de muchos factores pero uno es bsico: responder a necesidades insatisfecha humano en un momento histrico determinado que son repentinamente acerca de la mayora. Ejemplo: transistor frente a vlvula de vaco.

Segn el efecto de la innovacin Continuistas. Buscan mejor las prestaciones (reduciendo costes, incrementado su funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso de fabricacin, etc.) pero si alterar dos elementos bsicos: 1. El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades predefinidos). 2. La funcionalidad bsica de los productos se mantiene. Ejemplo: DRAM 64Mb (frente a RAM 4Mb). Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores, a corto plazo. Pero presentan otras caractersticas que los clientes por encima de los productos anteriores (ms barato, ms simple, ms pequeo y fcil de usar).

Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin Programa/proyecto/operacin Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio Sector/mercado Regional/nacional/mundial

Segn el origen de la innovacin Dirigida por la tecnologa Impulsada por el mercado

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/modelado/modelado.htm La Innovacin y la Evolucin de la Industria La relacin entre innovacin y los cambios en la industria es el eje fundamental del trabajo de Schumpeter. Su libro The Theory of Economic Development, Business Cycles, Capitalism Socialisms and Democracy plantea el inters en la innovacin como procesos de destruccin creativa o como procesos acumulacin de creatividad. Para Schumpeter la innovacin es un factor importante en la evolucin de industrias y dentro del proceso de transformacin econmica. Para l la innovacin esta muy estrechamente se unida a la emergencia, crecimiento y declive de industrias que histricamente han marcado el desarrollo de capitalismo. En trabajo realizado por Schumpeter se podra identificar varias lneas de investigacin que se han desarrollado en las dcadas siguientes : las innovaciones y su efecto histricamente como ha afectado las industrias especficas, el desarrollo industrial y la transformacin como asociado a la emergencia econmica y el crecimiento de sectores diferentes, competicin dinmica como el forcejeo entre nuevas empresas que introducen a las nuevas tecnologas y productos. Despus de la muerte de Schumpeter mucho de su mensaje central con respecto a la innovacin, se enfoco hacia el desarrollo industrial y la competicin dinmica al margen de la corriente principal la investigacin econmica. Haba un cambio de atencin fuera de la transformacin y la dinmica industrial y hacia la relacin entre la innovacin y tamao del mercado por una parte, y la innovacin y estructura del mercado por otra. Los estudiosos del tema llamaron a este campo de investigacin la prueba de las dos hiptesis schumpeteriana. Pero esta comprobacin no tena mucho en comn con el espritu original de trabajo del schumpeters en este problema. La investigacin que surgi y los prospero durante la 1950 y 1960 esttica tenida sazonan, como uno podra encontrar en la tradicin del estructura-conducta-actuacin el paradigma, y no prest atencin a la evolucin de industria y transformacin. Con el tiempo la teora, se enfoco hacia la estrategias de las empresas en Investigacin y Desarrollo. Pero tambin en este caso, el mensaje original del enfoque de schumpeter en la innovacin, la evolucin de industria y transformacin coincidieron desde el punto de vista de la organizacin. Desde 1970 y los tempranos 1980, sin embargo, una nueva escuela de investigacin emprica y terica en la innovacin y la evolucin de industrias ha surgido. Y la mayora de esta investigacin ha desarrollado el mensaje original de schumpeter en la innovacin, la evolucin de industrias y la transformacin estructural en varias direcciones. Claro, no todas estas investigaciones encajan en un de verdad de hecho el concepto y la teora acerca de algunas de estas contribuciones ha sido bastante diferente y eclctico. La mayora de ellas sin embargo presenta dos elementos comunes: el reconocimiento del papel importante de innovacin en los procesos econmicos y la necesidad de usar un anlisis dinmico.

Con la excepcin de los trabajos de Schumpeter, el pensamiento econmico estructurado hasta la dcada de los 70 era de corte "neoclsico", con un ejemplo claro en los trabajos de Solow. El crecimiento de la produccin nacional no poda explicarse exclusivamente por el crecimiento de los factores de produccin y se interpret considerando los efectos del cambio tecnolgico sobre la mejora de la productividad, demostrndose as su importancia sobre el crecimiento econmico. Los primeros modelos, entre los que se puede citar el de Nelson y Winter, inspiraron un nmero de modelos evolucionistas de segunda generacin (Silverberg y Verspagen, 1996) que difieren principalmente en las tecnologas disponibles y en los mtodos de bsqueda. Una caracterstica importante de la investigacin actual es la tendencia creciente hacia un enfoque sistmico o integral que considera la complejidad del sistema de innovacin, las fuertes interrelaciones entre sus componentes y las limitaciones que surgen al tratar de forma aislada cualquiera de sus partes, junto con la situacin de turbulencia actualmente muy alta, con periodo de cambios tecnolgicos radicales y poco uniformes y con una demanda voltil para una gama cambiante de productos. La Innovacin como Estrategia El papel que juega la innovacin como factor de primer orden en el desarrollo socioeconmico de las regiones es una prioridad en el mundo actual. La historia nos muestra como los territorios y las organizaciones industriales han ido definiendo estrategias hacia la bsqueda del desarrollo econmico y como el progreso tcnico ha sido la plataforma del desarrollo empresarial y por supuesto, del desarrollo econmico (Da Cuhna, 2004). La innovacin es una disciplina que han de practicar todas las empresas, independientemente de su dimensin y del sector en que compitan. El papel de la innovacin y el desarrollo tecnolgico sobre la productividad y la competitividad de las empresas, el bienestar de la sociedad y el progreso de los pases ha despertado el inters de muchos investigadores de diferentes mbitos que han realizado diferentes estudios sobre los factores que afectan la innovacin. El proceso de internacionalizacin de las economas, producto de los mercados globalizados realza la importancia de la productividad industrial. Para poder competir en mercados globalizados de una economa global se requiere un amplio conocimiento del entorno, de una ptima capacidad de gestin de la innovacin, de una adecuada infraestructura tecnolgica y de un talento humano capacitado. En la actualidad las empresas no pueden considerar la innovacin como un evento ocasional, si una empresa no es capaz de transformar sus productos, su forma de produccin, manejar modelos de gestin y estructuras flexibles en un contexto de incertidumbre no ser capaz de sobrevivir. Lograr el solo posicionamiento de las empresas no es garanta de xito en el futuro se hace necesario estrategias mas dinmicas como es la Innovacin. De acuerdo a un nuevo paradigma, los competidores pueden copiar fcilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja competitiva ser - en el mejor de los casos estrictamente transitoria (Porter, 1990). Por lo tanto la innovacin es uno de los principales factores en que residen las ventajas competitivas, o caractersticas distintivas de las empresas que resultan difciles de replicar por parte de los competidores.

Solo cuando la estrategia de innovacin se incorpora a la propia estrategia de la empresa, es posible su incorporacin en las tareas habituales y donde se puede obtener el mximo provecho de su gestin. La decisin de adoptar una innovacin en una empresa viene seguida de otras dos decisiones, primero es decidir si desarrolla internamente la innovacin o busca ayuda de afuera, y segundo cuando ponerla en practica. En esto ltimo la organizacin debe definir si va a ser una guia dentro del negocio o va a ser una seguidora. Innovacin, Productividad y Competitividad La profusin de estudios que se refieren a las relaciones entre innovacin y competitividad, con referencia a pases, regiones, industrias, empresas, tecnologas y organizaciones, es muy abundante y aunque no existe una nica teora que refleje claramente las relaciones entre innovacin y competitividad, s se clarifican los intrincados y complejos factores que afectan a la conducta innovadora y sus implicaciones en la competitividad de las empresas y de los sistemas econmicos. La innovacin se puede definir como la aplicacin de nuevos conocimientos y/o nuevas interpretaciones y combinaciones de conocimientos existentes a los procesos productivos (Jonson, 1992). El proceso de innovacin implica en un momento destruccin creativa del conocimiento y de competencias existentes, sobre todo cuando se trata de cambios radicales (Langlois;Robertson, 1995). Esto no significa romper con toda la memoria de la organizacin, sino con algunos de sus aspectos. Para que las innovaciones se traduzcan en mejoras sostenidas de productividad, las iniciativas innovadoras no deben limitarse a un solo campo. Estudios empricos han demostrado que para tener buen desempeo de la gran organizacin, se requiere ser buenos en muchos pequeos sistemas de la organizacin (Mash, 2001; Mertens, 1997). Las innovaciones tendrn que darse simultneamente en los mbitos de la tecnologa, la organizacin de los procesos, la organizacin del trabajo, sistemas de produccin, los subsistemas de recurso humano. Esto implica que poner en marcha un proyecto, se requerir construir la articulacin con los dems para poder lograr un impacto global en la organizacin. Una compaa se embarga sobre proyectos de innovacin para buscar una posicin en la arena competitiva. La competitividad se puede medir en trminos de mejora de las diferentes actuaciones del negocio (empresa), como son el retorno de la inversin, cuota de mercado (Porter, 1985). Existen situaciones en que la innovacin no tiene efectos positivos en la actuacin de los negocios, un ejemplo es cuando la innovacin es introducida pero no explotada por la compaa. En otras palabras no es suficiente con introducir la innovacin para una mejor resultado del negocio. La innovacin puede producir resultados positivos cuando disminuye los costos o mejora el servicio de los clientes (Gunn, 1987; Womack, 1990). Esto se puede obtener mediante un apalancamiento de innovacin Tecnolgica (de producto o proceso), informacin y comunicacin Tecnolgica; y cambio organizacional.

La innovacin (de procesos, de productos y organizacional) es un factor importante de competitividad. La innovacin de procesos aumenta la productividad de los factores de produccin al aumentar sta y/o disminuir los costes; permite la flexibilidad de los precios y proporciona un aumento de la calidad y de la fiabilidad de los productos y la bsqueda de una mayor productividad llega a ser una actividad constante. Los cambios radicales de procesos transforman completamente los mtodos de produccin y, algunas veces, preparan el camino a nuevos productos. La innovacin de productos (o servicios) favorece la diferenciacin mediante productos competitivos y reduce la competencia por precios o costes. Mediante la innovacin se puede conseguir ms calidad y un rendimiento ms alto, un mejor servicio, tiempos de respuesta ms cortos, funcionalidades ms adecuadas y mayor ergonoma, seguridad y fiabilidad. La innovacin radical de productos abre nuevos mercados y los productos protegidos de forma adecuada y explotados rpidamente otorgan, durante un tiempo, una ventaja competitiva al innovador. La innovacin organizacional y el aprovechamiento de los recursos humanos, junto con la capacidad de anticipar la demanda y las tendencias del mercado, son condiciones previas necesarias para asegurar el xito de otros tipos de innovacin (Larios 2003). La relacin entre innovacin y competitividad es ms fcil de entender en unas condiciones relativamente estables de oferta y demanda y mucho ms complicado en condiciones de turbulencias en las que existe una permanente necesidad de flexibilidad y ajustes en los procesos de produccin con continuas reestructuraciones y reorganizaciones tecnolgicas y organizativas. Muchos estudios reportado notables mejoras en los resultados de innovacin cuando se puede lograr una integracin Tecnolgica, es decir Innovacin Tecnolgica y la innovacin organizacional (Hayes, 1988; Scout Morton, 1991; De Toni, 1992). La Innovacin y La Creacin de Empresas A continuacin mencionamos algunos conceptos breves que relacionan en forma directa la innovacin y el empresarismo. La innovacin es aquella que contribuye al xito comercial y financiero de la empresa y al mismo tiempo tiene un impacto explicito en el capital tecnolgico acumulativo de la organizacin. (KUCZMARSKI, Thomas. Innovacin. Estrategias de liderazgo para mercados de alta competencia). La innovacin que opera sobre actos creativos en general, inventos o no, es el proceso mediante el cual esos prototipos o modelos o conceptos o ideas se integran al mercado y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los clientes. Es convertir una idea en un negocio. (RODRIGO VARELA. Innovacin Empresarial). La innovacin, consiste en lograr que el producto o servicio desarrollado llegue realmente al mercado y sea adquirido por el cliente. La innovacin es la caracterstica del empresario exitoso. En la mayora de los casos, el empresario combina viejas ideas con nuevas formas, junta tecnologa con mercados, hace

mejoras a productos o a servicios existentes. (Innovacin Empresarial, Rodrigo Varela). La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente () Es la accin de dotar a los recursos con 8una nueva capacidad de producir riqueza. La innovacin crea un recurso. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicacin de algo natural y entonces lo dota de valor econmico. (Peter Drucker, 1985). Innovacin es la produccin de un nuevo conocimiento tecnolgico, diferente de la invencin que es la creacin de alguna idea cientfica terica o concepto que pueda conducir a la innovacin cuando se aplica el proceso de produccin (Eser, 1992, citado por Verduzco Ros y Rojo Asenjo, 1994). La Creacin de Empresas con Caractersticas Innovadoras1 El proceso de creacin de empresas inicia con una idea de negocio. Esta idea debe ser una idea de negocio innovadora. En el inicio de la formulacin de la idea de negocio innovadora se debe tener en cuenta que cumpla con tres elementos importantes. Estos elementos son: Tecnologa. Nos referimos a que la idea de negocio debe ser viable desde el punto de vista que se pueda desarrollar o que exista un proceso productivo y/o de servicio que la pueda ser realidad. Nos referimos a que este proceso productivo de producto y/o servicio este validado como real. Mercado Potencial. Definitivamente para que sea una idea de negocio debe atender una necesidad y/o solucionar un problema. Es decir se tiene que ver la necesidad y/o solucin que atiende. Este mercado debe demostrarse con cifras tomadas de fuentes secundarias. Econmicamente Viable. Esto quiere decir que su desarrollo o puesta en marcha genere los ingresos necesarios que permitan obtener la utilidad necesaria para ser rentable. Si no se dan estos tres elementos podemos decir que no existe una idea de negocio como tal y all juega el factor creativo del emprendedor y/o su grupo de encontrar la viabilidad de la idea de negocio. Para formular una idea de negocio innovadora debemos tener cuenta varios elementos para formular ideas de negocio y as crear empresas innovadoras. En la idea de negocio deben sustentarse en dos premisas: 1. Su modelo de gestin y su lnea de bienes y servicios debe estar sustentado en nuevas tecnologas.

Adaptacin realizada del articulo Qu es una Empresa de Base Tecnolgica? De la Incubadora de Base Tecnolgica de Antioquia. http://www.incubadora.org

Es decir, tcnicas que con fundamento cientfico y parmetros universales mejoran sustancialmente la forma de hacer las cosas, satisfaciendo con efectividad necesidades evidentes, reales o potenciales de la humanidad. Su principal insumo en la composicin del valor o patrimonio empresarial, deber ser el conocimiento, tecnolgicamente manejado por los propietarios o promotores. 2. Sus estrategias de crecimiento debern estar sustentadas en la innovacin, que le permita una agregacin permanente de valor. El concepto de negocio debe estar definido de manera que en su formulacin permita una evolucin continua del negocio. Para ello el emprendedor debe poner en funcionamiento su capacidad innovadora. Caractersticas para Crear una Empresa Innovadora A continuacin se realiza un rpido recorrido por algunas de las caractersticas que Llevan y deben tener una Empresa Innovadora: 1. Empresa Innovadora en un concepto transversal: Una empresa innovadora no se reconoce por lo que hace, sino por la forma en que hace las cosas. La empresa innovadora sustenta sus estrategias de gestin y su lnea de procesos, productos y servicios en nuevas tecnologas e involucra los desarrollos administrativos, gerenciales, econmicos, financieros, de capacitacin e investigacin y desarrollo, de ltima generacin a sus operaciones. Es un concepto transversal que no se refiere nicamente a su resultado final que es un producto de alto valor agregado o de alta complejidad tecnolgica con capacidad de incorporarse a otras cadenas productivas, sino que inicia desde la incorporacin de conocimiento como "materia prima" fundamental para el logro de sus objetivos, hasta su posterior transformacin en el valor de la lnea principal de un producto concreto, transable. Es decir, el pensamiento de una empresa innovadora es una cultura que traspasa toda la cadena de valor de una corporacin. 2 Su funcin empresarial est definida en trminos de la necesidad que atiende: La funcin empresarial es una descripcin concisa que define ampliamente las prioridades de una empresa. Se trata de una articulacin de los principios que guan el pensamiento futuro de la organizacin. Para explicarlo de forma clara estudiemos los siguientes casos: El caso Varta: para una persona desprevenida, VARTA no es mas que una compaa multinacional de origen Alemn que se dedica a la fabricacin de Bateras. Afortunadamente los directivos de la compaa no piensan de esa manera, por que si lo hicieran VARTA tendra los das contados como organizacin. Cuando estamos lejos de casa y deseamos usar nuestro telfono celular nos interesa poco el tipo de dispositivo que provee la energa que lo hace funcionar, lo que queremos es hablar con nuestra oficina o con la familia, independiente de si nuestro telfono funciona con batera, o celda solar. Nuestra necesidad real no es la batera, es la ENERGA PORTTIL, esa que nos permite cada da encender el auto, hacer las presentaciones de nuestra compaa en el computador personal, escuchar msica en

el walkman, leer los mensajes de nuestro beeper. As lo ha entendido VARTA, en el futuro cercano la batera dejar de existir tal como la conocemos, pero eso no debe ser la razn por la cual VARTA deje de existir, ellos estn preparados para proveernos en cualquier momento, en cualquier lugar la energa porttil que hace que la vida sea ms cmoda. El caso Vick: Quin de nosotros en caso de resfriado no ha utilizado de ese ungento de fuerte olor mentolado que alivia la congestin nasal o disfrutado de esas pastillas que alivian el malestar de la garganta. Vick ha comprendido que su funcin empresarial no es la de desarrollar medicamentos, sino la de ayudar a las personas a respirar Mejor. El caso Xerox: Xerox es una empresa que ha aprendido la leccin: a partir de 1982 sufri un importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su "reestructuracin", en 1990 formul su intencin de liderar su industria y llegar a ser una compaa excelente en todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnolgica, su funcin no era la de ser la "empresa de las copiadoras" sino la "empresa del documento" (The Document Company). Un proceso de reflexin ha dado origen a la Declaracin Xerox 2005, cuya funcin empresarial declarada es "Xerox, The Document Company, ser la compaa del mercado global del documento, suministrando soluciones de Documento que mejoren la productividad de los negocios". Existe algo de comn en estas compaas: abandonaron su pensamiento rgido y centrado en el producto para mirar al futuro y darse cuenta que los productos cambian, mientras que las necesidades de personas y corporaciones se mantienen. El producto o servicio es tan solo la forma tangible o actual de llegar a un mercado, pero la evolucin tecnolgica debe ser capaz de responder con nuevos desarrollos para atender esas mismas necesidades actuales o potenciales. Aludiendo a la funcin de la empresa, esta debe expresarse forma concisa, esto es breve y clara y debe denotar y dejar la sensacin de futuro. Debe estar centrada en la necesidad que se va atender mas que en el producto. Debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y motivar. NO ES UN SLOGAN O JINGLE. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad e innovacin permanente, nuestros clientes sern cada vez ms competitivos. Observe: Funcin de VARTA: Generacin de energa porttil Funcin de Vick: Ayudar a respirar mejor Funcin Xerox: Compaa del documento 3. La tecnologa medular: Al interior de una compaa son muchos los conocimientos que se crean y acumulan, pero existe un conocimiento especial que se convierte en el eje conductor del desarrollo empresarial. La Funcin empresarial define la empresa, la tecnologa medular determina las

herramientas para lograr la funcin. Cuando en 1960 Theodore Maiman, basndose en estudios de Gordon Gould, invent el lser, la mayora de la comunidad cientfica dud que pudiera tener aplicaciones prcticas importantes. Sin embargo, 40 aos despus, el lser se ha convertido en uno de los elementos ms importantes del siglo en la generacin de innovaciones tecnolgicas o lo que es lo mismo, es hoy en da una importante tecnologa medular de gran diversidad de aplicaciones. Su desarrollo ha permitido la creacin de miles de productos, desde equipo mdico (lser quirrgico, tratamientos teraputicos, anlisis, ortodoncia. Etc.), hasta aplicaciones en telecomunicaciones (fibra ptica, lectores digitales y hologrficos y fotografa). La tecnologa medular es precisamente ese componente de conocimiento dominado por los emprendedores de la empresa y que se convierte en la fuente motora de innovaciones continuas. La empresa innovadora no se enfoca en el producto, se centra en la capacidad del equipo de trabajo de la empresa para generar nuevos desarrollos a partir de la tecnologa medular. Esto ltimo incluye la habilidad y la tarea de hacer la transferencia de tecnologa entre los miembros del equipo de trabajo y en general hacia clientes y proveedores. Cada vez ms un producto o servicio exige ms y detallada transferencia tecnolgica a clientes: Quin no reconoce que los manuales de operacin de aparatos electrnicos de hogar son en muchos casos ms voluminosos que la misma mquina? 4. La ausencia de tamao : En la economa del conocimiento el "tamao empresarial" no est definido por la cantidad de empleados de una empresa o por su nivel de facturacin, esa forma de medicin pertenece a otra poca empresarial. Las organizaciones en la poca del Gestin del Conocimiento las empresas innovadoras no se clasifican en grandes o pequeas, sino en lentas y rpidas. Abundan los ejemplos de compaas compuestas por no ms de 30 personas, pero que estn en capacidad de generar una operacin que muchas de las llamadas grandes corporaciones envidiaran. El tamao de las empresas tambin est referida a la capacidad de una compaa para crecer y decrecer sin afectar su estructura de eficiencia dependiendo de las condiciones cambiantes del mercado. 5. Las Tecnologas como medio para la Innovacin.: En la era del Conocimiento las empresas innovadoras comienzan a desarrollar una serie de relaciones con su entorno haciendo que la frmula tiempo, medio, lugar, tome otro significado. Tiempo: "Nunca cierran", permanecen dispuestas a atender sus clientes 24 horas del da, 7 das a la semana. Medio: no limitan al entorno en la forma de interaccin con la empresa. Este elemento no slo est disponible para el cliente, sino tambin para proveedores y aliados estratgicos.

Lugar: estn disponibles en cualquier lugar donde nos encontremos. Una empresa virtual es bsicamente una organizacin que se sirve de una combinacin de alta tecnologa y trabajadores entrenados y adaptables, para modificar su estructura, de acuerdo con el entorno en tiempo real. Esto significa un aplanamiento de la organizacin mediante la reduccin de mandos medios, los cuales se reemplazan con tecnologas de la informacin, bases de datos y amplios sistemas de informacin para la gerencia superior y empoderamiento de los trabajadores de lnea para la toma de decisiones. 6. Las nuevas formas del mercadeo: Estrategias orientadas al cliente. El beneficio al cliente o el valor al mismo es motor dinamizador del xito de una empresa innovadora. Las empresas de la nueva economa centran su estrategia de mercado en el enfoque del cliente: "Trate a clientes diferentes en forma diferente",. Es decir, la venta o transferencia de tecnologa exige una relacin personalizada de optimizacin del cliente. Las empresas innovadoras consideran los siguientes enfoques orientados al cliente: El tipo de cliente: cul es el perfil de un cliente tpico para la empresa?, Qu potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados como consumidores futuros de los productos o servicios ofrecidos por nuestra compaa?, Cmo se comparan nuestros clientes en trminos de gustos, ingresos y otros factores, con los de la competencia?, Cul es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado an?. Duracin del cliente: cunto se espera que sea la duracin de las relaciones con los clientes de la compaa? Papel y apoyo al cliente: cmo participar el cliente en el diseo y desarrollo del producto o servicio?, Qu programas, tecnologas de la informacin se van a implementar para asegurar un alto nivel de satisfaccin del cliente?. xito con el cliente: cmo se medir el ndice de satisfaccin del cliente? Las empresas de base tecnolgica se centran en el cliente, ms que en el producto. Enfoque Producto Los productos son estndar. Los productos son "personalizados en masa" Los clientes son intercambiables Cada cliente es tratado como individuo. En la nueva economa, la mxima ventaja competitiva real es el conocimiento que las empresas tienen de su cliente y que sus competidores no tienen." 7. La vigilancia tecnolgica y competitiva: En la nueva economa las empresas innovadoras se preocupan por la forma organizada, electiva y permanente de captar informacin del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para la toma de decisiones con menor tiempo y poder anticiparse a los cambios. Caso Whirpool Co: Vigilancia de sectores diferentes pero relacionados. Se escuchan rumores en la industria textil sobre innovaciones en tejidos sin necesidad de planchado a partir de un proceso de aplicacin de resinas con curado retardado. El conocimiento

de esta informacin y su confirmacin en los siguientes meses le permiti analizar el mercado potencial y formar a su personal sobre el nuevo desarrollo antes de su comercializacin. Meses despus sus tcnicos pudieron ver por primera vez las prendas en una fbrica de fibra larga. Luego se produjo el lanzamiento de las nuevas prendas y cuatro meses ms tarde Whirpool lanzaba la primera lavadora y secadora con ciclos para este nuevo tejido. Es importante resaltar como su esfuerzo de vigilancia le permiti a Whirpool adelantarse un ao a la competencia, ganar cuota de mercado y transformar una amenaza en un gran resultado comercial. Caso Hewlett Packard: HP detect a principios de los ochenta las nuevas aplicaciones electrnicas derivadas de la emergente tecnologa lser Canon. Despus de investigar a fondo, HP se movi rpidamente hasta lograr una alianza con Canon que le permiti utilizar la tecnologa de sta en sus nuevas impresoras Laserjet. La conciencia sobre la vigilancia tecnolgica, permite entre muchas funciones las siguientes: -Alertar sobre amenazas con repercusin en nuestro mercado desde sectores diferentes al de la empresa -Ayudar a decidir programas de I+D y su estrategia -Contribuir a abandonar a tiempo un proyecto de I+D -Detectar oportunidades de inversin y comercializacin -Facilitar la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios productos y procesos -Identificar socios adecuados en proyectos conjuntos de I+D ahorrando inversiones. 8. Direccin por procesos, no por tareas: Las organizaciones verticales (de antes) se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua, se disminuye al mximo el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos claves. Si los procesos se redisean de forma adecuada se mejoran los resultados y se generan las bases para la innovacin y mejora continuas. Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En la organizacin horizontal el mdulo organizacional bsico, es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo y no la realizacin de tareas por individuos. 9. El equipo de trabajo: Las empresas de base tecnolgica son ante todo equipos estratgicamente conformados en donde cada uno de los miembros realiza un aporte real al proceso. La mayora de los inversionistas especializados en empresas de base tecnolgica coinciden en esta afirmacin. Arthur Rock inversionista involucrado en la creacin de empresas como Apple e Intel dice: "yo invierto en personas, no en ideas". Las buenas ideas abundan, los buenos productos abundan, pero los buenos equipos de trabajo no abundan. Si una compaa

tiene un buen equipo de trabajo no puede perder. Si la estrategia no da resultados, pueden crear otra. Si viene un competidor invencible, puede dedicarse a otra cosa. 10. El Capital Intelectual: En la estructura empresarial actual, caracterizada por un progreso vertiginoso de la tecnologa, los activos ms valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos y habilidades para desarrollar innovacin, valores y actitudes de las personas que forman parte del ncleo estable de la empresa. A estos activos se les denomina Capital Intelectual. Comprende todos aquellos conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico para la empresa. Para valorar los activos de capital intelectual, primero debemos identificarlos. Estos, a pesar de que no pueden tocarse, si pueden clasificarse adecuadamente. Activos de competencia individual: Se refieren a la educacin, a la experiencia, know how, conocimientos, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina Capital Humano. Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura organizativa, formal e informal, a los mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de informacin de direccin y gestin y a la cultura de la empresa. Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Las empresas innovadoras estn estructuradas en gran medida alrededor de infraestructuras "Invisibles" encargadas de la generacin de valor empresarial. La labor del equipo humano debe estar centrada en identificar, clasificar, medir, valorar y gerenciar sus activos ms valiosos, que no son ms que el capital intelectual de la organizacin. 11. Transferencia y Apropiacin Tecnolgica. No existen iniciativas de Empresas Innovadoras, que no contemplen la transferencia y apropiacin tecnolgica, lo cual puede darse mediante alianzas preestablecidas con empresas o entidades lderes en el mundo, en la lnea de negocios de la propuesta. Cada EI es el ncleo de una gran red de trabajo conformada por proveedores, comercializadores, clientes, competidores y potenciales recursos. Todos se encuentran articulados por medio de sistemas de informacin y nuevas tecnologas y su funcionamiento se realiza en forma sincronizada a travs de toda la cadena de valor de la organizacin. Las empresas innovadoras son ante todo la forma ms evolucionada de cultura empresarial, donde confluyen la utilizacin de las nuevas tecnologas vinculadas a los modernos modelos de gestin para el logro de unos objetivos comerciales, que tienen al mundo como un escenario posible de actuacin.

Bibliografa AFUAH ALLAN La dinmica de la organizacin organizacional. Oxford. Ao 2000. Camisn C., Lapiedra R., Segarra M., & Boronat M. Analisis entre el Tamao de la Empresa y la Innovacin. Revista Madrid mas D. Ao 2003. MEDINA C., & ESPINOSA M. La Innovacin en las Organizaciones Modernas. Universidad Autnoma de Madrid. 2003. Manual de Innovacin. CIDEM. Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial. Generalidad de Catalua (Espaa). 2004. Oslo Manual. GuidelineFor Collenting and Interpreting Innovation Data. Tercera Edicion 2005. OECD. Sitios Web http://www.incubadora.org Incubadora de Antioquia http://www.madrimasd.org Revista Electrnica Madrid mas D.

Luis Carlos Arraut Camargo Especialista en Gerencia del Recurso Humano Universidad Tecnologica de Bolvar Doctorando de la Universidad de Mondragn (Espaa)