Autor: Martina Margarita Mara Ante Lpez. Asesor: Diego Echeverry Campos Agosto de 2001.

En general, los proveedores son considerados como el punto dbil de los procesos de produccin. Las compras de los proyectos de construccin representan cerca del 70% del costo del proyecto y la ineficiente integracin entre constructores y proveedores altera da a da la utilidad del constructor. El objetivo principal de la investigacin, es documentar un modelo de empresa que integre eficientemente la necesidad de insumos de los constructores con la capacidad de servicio de sus proveedores, en un ambiente de confianza y trabajo en equipo, para establecer relaciones a largo plazo. Finalmente, se presenta dicho modelo como un canal slido de distribucin, garantizado estabilidad en la calidad, precios, garantas, formas de pago y tiempos de entrega de los insumos al constructor; con el objetivo, de mejorar los procesos de compras y la productividad del proyecto. Palabras claves: proveedores, empresa.
 
  
   

En estos momentos, una de las principales causas del decrecimiento de la productividad en Proyectos de Construccin es la deficiente integracin entre constructores y proveedores. El problema es principalmente por carencia de comunicacin y de coordinacin en los procesos de compras del proyecto por parte del constructor, con la administracin de los pedidos de su proveedor. Lo anterior, tiene como resultado, diversas contradicciones en el desarrollo del proyecto que finalmente se traducen con el nombre de imprevistos y que afectan da a da la utilidad del constructor. Una de las mejores estrategias usadas por las compaas en otras partes del mundo para solucionar este problema, es unirse para precisar acuerdos que beneficien a constructores y proveedores al largo plazo y a su vez mejoren sus compaas internamente. Adicionalmente estas compaas, mejoran su ventaja competitiva en el mercado, implementando teoras como el Justo a tiempo (JAT) outsourcing, planeacin estratgica, control total de la calidad, reingeniera, etc. Infortunadamente, la industria colombiana sigue siendo tradicional, con un ambiente muy similar al de los aos 80, es decir, mucho papeleo, muchos controles y ningn valor agregado; no se tiene clara la importancia del trabajo en equipo la solucin a los problemas es ms curativa que preventiva, las estructuras organizacionales no son las mas adecuadas, la mayora de los constructores escogen al proveedor por el precio, usan demasiados proveedores, la tecnologa es pobre y lo que es mas importante: no existen acuerdos nacionales entre constructores y proveedores que estandaricen calidad, servicio, tiempos de entrega, precios, formas de pago, reajustes, descuentos y garantas sobre los insumos de la construccin, lo cual est generando un sobrecosto

cercano al 20% en el proceso de compras de las compaas constructoras. Adicionalmente, la compra de insumos de las compaas constructoras requieren la aprobacin de muchas personas, haciendo que el proceso sea ineficiente; sin embargo, certificarse con ISO 9000 ha convertido el departamento de compras, en un departamento autosuficiente, disminuyendo notablemente el procedimiento tradicional. En cuanto a las negociaciones, se puede decir que son 100% inciertas, algunas veces los proveedores tienen la capacidad de ofrecer grandes descuentos y la estructura financiera de los constructores les permite aprovecharlos, en otras ocasiones puede ocurrir totalmente lo contrario. Los sistemas de informacin de constructores y proveedores no estn al alcance de las necesidades del mercado y la inestabilidad de sus negocios les impide invertir en tecnologa sin asumir un alto porcentaje de riesgo. Por otro lado, las necesidades actuales de los constructores frente al servicio de sus proveedores, son bsicamente mejorar el cumplimiento de los tiempos de entrega, estabilizar los precios de los insumos mas representativos en cuanto a costos (concreto, ladrillo, hierro y PVC) al menos por un ao, tener mayor seguridad en el transporte, contar con una calidad concertada (el proveedor garantiza la calidad por lo que no es necesario verificarla en obra) y mejorar las garantas de los insumos. Lo mencionado hasta el momento, es la razn para crear un modelo empresarial atractivo para constructores y proveedores, capaz de integran eficientemente la necesidad de insumos de los constructores con la capacidad de servicio de sus proveedores, en relaciones a largo plazo. Para lograr documentar el objetivo propuesto, fue necesario identificar el problema por medio de encuestas a constructores y proveedores, cuya informacin se integr, luego se evalo y luego, se dio inicio a la creacin del modelo, que con la ayuda y retroalimentacin continua del asesor se obtuvo el modelo empresarial definitivo.

El objetivo principal del modelo propuesto, es ofrecer al constructor un servicio de total calidad en el suministro de insumos, en los tiempos de entrega de estos insumos, en el costo y seguridad de los mismos. La clave del modelo de sistema empresarial es involucrar al proveedor con las metas del proyecto de construccin; fundamentando todos lo procesos en Justo a tiempo, compromiso de total calidad e involucramiento total de las personas (JAT/CTC/ITP). El modelo empresarial est montado en una oficina principal (plaza), necesaria para su administracin, operacin y control. La operacin implica manejar por un lado, informacin sobre los insumos suministrados por los proveedores afiliados al modelo y por otro lado, informacin acerca de los cronogramas de compras de constructores; con esta informacin, los operadores del modelo de sistema empresarial pueden eficientemente los insumos de los proveedores con el proyecto de construccin que los requiera.
      

Para hacer posible la integracin mencionada, es necesario contar con procesos de produccin altamente flexibles. Recordando que para que exista un proceso es necesario tener entradas que se transforman a travs del proceso en las salidas esperadas por el cliente, estas se defines as: : Las entradas son por un lado, todos los insumos de los proveedores afiliados al sistema y por otro lado, las necesidades de compra de los constructores igualmente afiliados.
    

: Son todos los pasos (administrativos) que le agregan valor a los insumos de las entradas para la plena satisfaccin del cliente (constructor) y que son ejecutados por los operarios del modelo de sistema empresarial desde la oficina principal. De manera general, los pasos son: afiliacin de proveedores y constructores, programacin de las compras del constructor, orden de pedido al proveedor, entrega de insumos, pago y retroalimentacin del proceso. Las salidas son los insumos dispuestos al cliente (constructor) en el momento preciso y con las caractersticas fijadas en el contrato de afiliacin del constructor.
  

Como se puede observar en el cuadro No 3.1, el proceso es realmente sencillo. Los proveedores que deseen hacer parte del modelo empresarial deben pasar por un proceso de seleccin y no solo eso, sus productos tambin sern seleccionados teniendo en cuenta la calidad, el costo, garantas, entre otras; con el objetivo de contar con un rango de insumos amplio pero de buena calidad. Por el otro lado, se encuentran las necesidades de los constructores y son estas las que inician el proceso productivo del modelo empresarial. Es de aclarar, que el modelo empresarial trabaja

fundamentalmente con el cronograma de compras del constructor afiliado; sin embargo, para darle mayor flexibilidad, existe la posibilidad de hacer compras adicionales a este cronograma y compras de los constructores que estn en periodo de prueba (Tiempo que ofrece el modelo, para que el constructor verifique la calidad del servicio y decida afiliarse). Adicionalmente, el modelo empresarial cuenta con un sistema de informacin diseado exclusivamente para su operacin y control; que permite por medio de un cdigo personal, acceder en cualquier momento a la informacin que necesita un de la oficina principal, tienen operador, proveedor o constructor; los acceso a toda la informacin por ser los coordinadores e integradores del proceso; los , pueden conocer la lista de precios oficial, su programacin de pedidos y dems pedidos asignados por el sistema empresarial al grupo de proveedores, sin tienen especificar al proveedor seleccionado para evitar roces; los informacin acerca de la programacin de entregas (se indica el proyecto, insumos, cantidades y fechas), la programacin de los desembolsos y formas de pago estipuladas en su contrato de afiliacin y por su puesto, la lista de precios oficial. Para el constructor es indiferente conocer el nombre de su proveedor, ya que el modelo empresarial garantiza la calidad en el servicio y adems la distribucin de los pedidos esta a cargo de una firma especializada en esta labor.
               

Por otro lado, el modelo empresarial considera importante que las personas involucradas con todos los procesos sean retroalimentadas y estimuladas, por lo cual existe un sistema de calificacin diseado por los directivos de la organizacin capaz de evaluar el compromiso de estas personas frente a su labor especfica y frente al trabajo del grupo al cual pertenece. La calificacin tiene como resultado un acumulado en puntos que se van registrando en el sistema de informacin y que estas personas pueden cambiar por el incentivo que elijan dentro de los predeterminados por los directivos de la organizacin, dependiendo si es operador, proveedor o constructor. Al hablar de empresa es necesario tener en cuenta varios aspectos como el Legal, econmico, cultural y organizacional, sin dejar olvidar la misin y visin de la organizacin. Sin embargo se aclara que los tres primeros aspectos no se profundizan por estar al margen Al hablar de empresa es necesario tener en cuenta varios aspectos como el Legal, econmico, cultural y organizacional, sin dejar olvidar la misin y visin de la organizacin. Sin embargo se aclara que los tres primeros aspectos no se profundizan por estar al margen de la investigacin.

3.1 MISIN Suministrar a los constructores los insumos requeridos para el desarrollo de las actividades de obra, cumpliendo con los estndares calidad y con las condiciones econmicas mas favorables, de tal forma que sea posible establecer una relacin de confianza entre constructores y proveedores para el beneficio de la construccin, garantizando el crecimiento permanente de la imagen de calidad del modelo empresarial en el mercado.

3.2 VISION Por medio de alianzas estratgicas con proveedores, convertir el modelo empresarial en el sistema mas confiable de entrega de suministros a constructores a nivel nacional; con una gerencia capaz de proyectarlo al mercado internacional.

3.3 ASPECTO LEGAL Este aspecto se refiere a que el modelo empresarial cumplir con todos los requerimientos legales necesarios, una vez se decida implantar en el medio real. Adicionalmente, se propone que las autoridades competentes apoyen el desarrollo del modelo, especialmente para proyectos de viviendas de inters social (VIS) en los casos que se presenten problemas de violencia sobre las vas nacionales que alteren el funcionamiento normal del modelo.

3.4 ASPECTO ECONOMICO Este aspecto se refiere a que el modelo propuesto, es beneficioso para cada una de las partes. Los constructores pueden mejorar notablemente la productividad en obra y esto se traduce en ahorro; los proveedores podrn mejorar en tecnologa al incrementar y estabilizar su nivel de ventas y finalmente los tendrn como mnimo el porcentaje de rentabilidad presente en compaas similares del mercado colombiano.
                            

-B.C. Forbes

3.5 ASPECTO CULTURAL Cualquier empresa que quiera sobresalir en estos momentos debe tener claramente definidos los principios y polticas que garanticen transparencia y el correcto funcionamiento de la misma. Adicionalmente, es necesario fomentar el respeto entre los miembros del equipo, como la fidelidad de ellos hacia los principios de la organizacin. Los principios mnimos que se deben tener en cuenta para mantener cultura con calidad en la organizacin son:

Principio de servicio al cliente: Este principio se refiere a la calidad con que es atendido el cliente. Al cliente no le interesan las especificaciones, cuando el producto o el servicio no funciona como lo esperaba; por lo tanto es importante tener en cuenta que el y que se puede perder: (Normalmente cuando los clientes cliente es internos estn satisfechos, tambin lo estarn los clientes externos a la organizacin).
  

Principio de confianza y trabajo en equipo. Un equipo de trabajo sin confianza entre sus miembros, ya no es equipo. En el proceso de produccin, todas las partes deben creer en un principio sobre la calidad de servicio de su proveedor ya sea interno o externo.

Principio de excelencia Este principio esta enfocado a fomentar el espritu empresarial y trabajo en equipo en cada una de las partes que conforman el modelo empresarial. La excelencia se refiere a la calidad humana, a sus actitudes y comportamiento frente al desarrollo de los procesos dados en el sistema de aseguramiento de la calidad. El principio de excelencia tiene en cuenta que con calidad es fcil lograr nuestras metas, lograr que seamos los elegidos. Principio de mejoramiento continuo. El primer paso para mejorar un sistema es saber que est mal. Encontrar los errores en el momento que se presenten, aprender de ellos y corregirlos, implica que las personas tengan la suficiente sinceridad y humildad para reconocerlos y decirlos. El ambiente debe ser tal, que este espacio se d, y se eliminen los temores a los errores. (Carta metalrgica No 400, Pg. 21).

3.6 ASPECTO ORGANIZACIONAL La solidez de una empresa se debe en gran medida a la definicin adecuada de la estructura organizacional. Esta debe facilitar el manejo de la comunicacin, coordinacin, control e implementacin entre los distintos departamentos; por otro lado, debe integrar los objetivos, estratgicas, necesidades, misin, polticas, mercadeo, proceso productivo, compras, entre otros. El organigrama planteado se puede observa en la grafica 3.2 y est dividido encargado de llevar el rumbo bsicamente en tres niveles; del modelo y conformado por el gerente y junta directiva; , conformado por los departamentos mnimos necesarios para el funcionamiento del modelo (legal, financiero, mercadeo, administracin, investigacin y desarrollo, enfocado al desarrollo de servicio al cliente) y por ltimo el nivel los procesos de produccin conformado por los operadores, el sistema de transporte y el desarrollo del sistema de informacin.
                                    

3.6.1 Nivel superior: Este nivel es el que lleva el rumbo del modelo empresarial en el mercado, por lo cual es necesario que las personas a este nivel inviertan cerca del 60% de su tiempo en la definicin de estrategias, recomendando que no se estipulen mas de 5 objetivos por estrategia, con el nimo de evitar confusin entre los miembros del equipo. Adicionalmente deben garantizar el crecimiento sostenido del modelo y el entendimiento de la misin y visin de la organizacin a todos los niveles. Como se muestra en el organigrama, este nivel esta conformado por el gerente y por la junta directiva, siendo lo tres objetivos bsicos de la gerencia: crear valor, crecer solidamente y obtener satisfaccin y desarrollo personal. Adicionalmente las metas del gerente, en orden de importancia son: 1. Incremento de rentabilidad. 2. Incremento en la calidad del servicio 3. Reduccin de costos 4. Incremento en la satisfaccin del cliente (constructor). 5. Incremento de la productividad. (Mayor tecnologa). 6. Incremento en la participacin del mercado. Por otro lado, dentro de las funciones de la junta directiva se encuentran: Integrar las metas de cada departamento con la meta que persigue el modelo para ese periodo de tiempo. Verificar que los procesos de produccin cumplan con los objetivos de eficiencia y eficacia. Promover la elaboracin y actualizacin de los manuales de procesos de la organizacin

3.6.2 Nivel medio. En este nivel se encuentran todos los departamentos de la organizacin. ; son departamentos externos a la organizacin y se ejecutan por medio de asesora con la periodicidad que el nivel superior considere conveniente. El tiene por principal responsabilidad hacer el mantenimiento preventivo y no curativo de los equipos que manejan el sistema de informacin del modelo empresarial. El , cuenta con personal altamente capacitado para atender de manera continua a clientes internos y externos de la organizacin, con el nimo de mejorar continuamente y llegar ms a los clientes potenciales; adicionalmente ofrece asesora gratuita a constructores y proveedores afiliados para que mejoren la planeacin de sus propios negocios. Finalmente, el es el encargado de administrar efectiva y eficientemente al modelo
                                                                                 

empresarial por medio del sistema de informacin; las personas encargadas de este departamento, deben conocer perfectamente el funcionamiento de la empresa para ejercer un control minucioso sobre toda la informacin que alimenta al sistema (nuevas afiliaciones, ordenes de compra, retroalimentacin del constructor, observaciones de clientes internos y externos etc). Adicionalmente el departamento administrativo, es quien fija los precios, el porcentaje de la garanta base para todos los insumos y de garantas adicionales dependiendo del insumo, las fechas para hacer reajustes (la primera meta es no sobrepasar de 2 reajustes por ao), coordinar el sistema de trasporte, investigar nuevas maneras de generar afiliaciones de constructores y proveedores etc.

, quienes son Una de las partes de este nivel son expertos en el manejo del sistema de informacin. Estas personas se encargan de ingresar al sistema el cronograma de compras de los constructores (afiliados o en periodo de prueba), ordenes de compras adicionales y as poder programar los pedidos correspondientes seleccionando al proveedor adecuado y verificar el envo del pedido segn la retroalimentacin del constructor. En orden de importancia, se selecciona al proveedor segn las siguientes caractersticas: 1. Calidad. (especificaciones tcnicas) 2. 3. 4. 5. 6. Disponibilidad del proveedor para servir en ese periodo de tiempo. Calificacin a cumulada del proveedor Ubicacin del proyecto Oportunidades de descuento del proveedor Garantas adicionales del proveedor

Adicionalmente, para equilibrar el nivel de ventas entre los proveedores y evitar que unos se sientan discriminados por el modelo empresarial, es necesario fijar un mximo de ventas por mes que depende de la capacidad, especialidad y tamao del proveedor. , se puede decir que Manejar un sistema de En cuanto al transporte para todos los proveedores del modelo empresarial disminuye notablemente el riesgo en las entregas de los insumos requeridos por los constructores y garantiza la seguridad de los mismos. La industria del transporte, particularmente la carga por carretera, est respondiendo en forma dinmica al reto del sistema justo a tiempo. Las firmas de camiones estn aprendiendo cmo funciona el JAT o cmo se supone que funciona, y estn desarrollando equipos, procedimientos y sistemas para satisfacer sus necesidades (Oneal, Pg.244).
             

es la mas valiosa del modelo Finalmente, el empresarial; su funcin es apoyar la coordinacin de los procesos, agilizar trmites, ahorrar en papel, permitir comercio electrnico, llevar el registro de todos los movimientos del modelo empresarial y por supuesto generar confianza entre los miembros del equipo al ser un excelente canal de comunicacin.

Por medio del contrato de afiliacin de proveedores y constructores del modelo empresarial, se da claridad sobre las condiciones del juego y as evitar malos entendidos entre las partes. Adicionalmente la afiliacin les genera un cdigo de acceso al sistema de informacin para que obtengan la informacin que necesiten en el momento que la deseen.




Para mejorar la productividad de proyectos de construccin es necesario aumentar la eficiencia de todas las actividades; no solo de las internas, sino tambin de las actividades externas a la organizacin. Normalmente los constructores se enfocan a mejorar los procesos internos, pero este valioso esfuerzo pierde potencial, cuando no se tienen en cuenta las actividades de intercambio externo o relaciones con los proveedores. La investigacin presenta un modelo empresarial capaz de hacer congruente la estrategia comercial del constructor con la estrategia industrial del proveedor, con la finalidad de mejorar los procesos de compras en los proyectos de construccin. Es fundamental que constructores y proveedores se certifiquen con ISO 9000 e incrementen sus sistemas de informacin. Adicionalmente, deben promover acuerdos nacionales que estandaricen principalmente los precios, descuentos y formas de pago de los insumos mas representativos de construccin (concreto, hierro, ladrillo y PVC), y poder as establecer relaciones de confianza y largo plazo para una competencia mas equilibrada y justa entre el grupo de proveedores y el de constructores. El modelo empresarial propuesto es un canal slido de distribucin con las siguientes ventajas: -Elimina el tiempo invertido en control de calidad durante la recepcin de los insumos, porque la calidad es garantizada por el proveedor -Reduce el ndice de devoluciones, porque el servicio est diseado para la plena satisfaccin de las necesidades del cliente (constructor). -Reduce o anula el tiempo de almacenamiento de los insumos en obra, porque los insumos llegan en el momento preciso y en las cantidades exactas necesarias. (Mayor orden en obra). -Produce ahorro en obra por aumento de la productividad. El modelo empresarial se fundamenta en procesos sencillos y eficiente que permiten ofrecer flexibilidad a las partes involucradas (operarios, proveedores y constructores); un caso es el periodo de prueba que se le ofrece al constructor para verificar la calidad del servicio sin necesidad de presionarlo para que se afilie al modelo empresarial. Adems de ser flexible; el modelo empresarial mejora la planeacin del proyecto de construccin, al convertirse en el proveedor para el constructor. Aunque la experiencia de los que practican la compra justa a tiempo comprueba sus beneficios, este enfoque no esta libre de problemas (Oneal, Pg.. 125) Proponer un modelo de empresa que involucre proveedores, siendo estos el punto critico y ms complejo de la teora JAT, es un verdadero reto. La cultura colombiana no se adapta fcilmente a la teora JAT y existe resistencia para formalizar alianzas estratgicas; por lo cual crear confiabilidad en el modelo empresarial propuesto, es bastante difcil, especialmente en su inicio. Por otro lado, se debe ser consciente de que el cambio no sucede de la noche a la maana y que requiere del esfuerzo, cooperacin y capacitacin de muchas personas.
  

[Carta metalrgica-1998]

Carta metalrgica No 400 enero-marzo,1998

[Oneal-1990]

Oneal, Charles, Bertrand, Kate, Marketing Justo a tiempo, 1990.