El Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.

Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adem s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m s exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. !eneficios"###$. %efine objetivos b sicos de la empresa. &. %etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. '. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. (. )acilita el control de las actividades. *. Permite reali+ar un auto an lisis de cada periodo. ,. -os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. -imitaciones"###El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. . El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una /erramienta din mica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. . 0u 1xito depende del esfuer+o que se aplique a cada ec/o o actividad. . Es poner demasiado 1nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o for+arlos a /ec/os falsos. 1. Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adem s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m s exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las l2neas de actuacin que /an sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. -os pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un per2odo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo pla+o y la concrecin a corto pla+o que de los mismos se /a reali+ado3 este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente reali+adas. -a presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la 4nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podr2a denominar 5presupuestos intermedios5 que pueden agruparse en dos grandes reas" Presupuestos 6perativos, estos presupuestos /acen referencia, principalmente, al rea de comerciali+acin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico 7un ao8, si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como" trimestre, semestre, etc. -os elementos que integran estos presupuestos operativos son"

Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo Presupuesto de administracin.

Presupuestos de 9nversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estrat1gica. : partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurar n el presupuesto de tesorer2a, para formular al final del proceso el balance de la situacin. Beneficios:

%efine objetivos b sicos de la empresa. %etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. )acilita el control de las actividades. Permite reali+ar un auto an lisis de cada periodo. -os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una /erramienta din mica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. 0u 1xito depende del esfuer+o que se aplique a cada ec/o o actividad.

Es poner demasiado 1nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o for+arlos a /ec/os falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caracter2sticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y /asta cierto punto asegura el retorno de la inversin. 1. Presupuesto de Operacin

0on estimados que en forma directa tiene que ver con la parte ;eurolgica de la Empresa, desde la produccin misma /asta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro"

Presupuesto de <enta 7estimados producido y en proceso8 Presupuesto de produccin 7incluye gastos directos e indirectos8 Presupuesto de requerimiento de materiales 7=ateria prima, insumos, auto partes etc.8 Presupuesto mano de obra 7fuer+a bruta, calificada y especiali+ada8 Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin 7sin el margen de ganancia8 Presupuesto gasto de venta 7capacitacin, vendedores, publicidad8 Presupuesto gasto de administracin 7requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo8 1. Presupuesto de Ventas

0on estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las pol2ticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. -a responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede reali+arse en diferentes niveles de la compa2a. Anlisis de Tendencias: >ay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin"

Tendencias Seculares: 7a largo pla+o8 Pueden calcularse tra+ando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias !clicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. 0on importantes para las proyecciones de venta a largo pla+o.

Tendencias Estacinales: puede determinarse al tra+ar las ventas mensuales durante varios aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son pr cticamente in4tiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado est n cambiando r pidamente. -a probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El mayor beneficio que se puede derivar de una an lisis de tendencias de las ventas ocurre cuando 1ste se emplea conjuntamente con un an lisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc. "ndicadores Econmicos # Anlisis de orrelacin:

?n indicador econmico es un 2ndice estad2stico 7variable independiente8 estrec/amente correlacionado con otro 2ndice 7variable dependiente8 y que puede ser usado al predecir valores para 1ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cu les son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si est n sobre o por debajo de los 2ndices dependientes. -a relacin entre dos o m s 2ndices puede ser lineal o no. ?na relacin lineal existe cuando el 2ndice de cambio entre los dos 2ndices es esencialmente constante. ?na relacin curvil2nea ocurre cuando el 2ndice de cambio var2a en distintas magnitudes. -a l2nea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de l2nea de regresin. %esde un punto de vista matem tico, la cercan2a de correlacin entre una variable dependiente y una o m s variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. "n$esti%acin de Moti$acin: 0e /an elaborado t1cnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicolog2a, sociolog2a y antropolog2a. Estimacin de Vendedores: =uc/as compa2as requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. O&ser$aciones: -a base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dem s partes del

presupuesto maestro, es 1l pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muc/os m s confiables, por ejemplo" @l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de"

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

@l pronostico de venta empie+a con la preparacin de los estimados de venta, reali+ado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un b sico que tiene l2neas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. 1. Presupuesto de Produccin

0on estimados que se /allan estrec/amente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero /ay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso:

Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por l2nea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. 1. Presupuesto de Mano de O&ra 'PMO(

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor /umano capa+ de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. -a mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del $AAB de la capacidad de cada trabajador. omponentes:

Personal diverso Cantidad /oras requeridas Cantidad /oras trimestrales <alor por /ora unitaria

1.

Presupuesto de )asto de *a&ricacin

0on estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin:

>oras # /ombres requeridas. 6peratividad de maquinas y equipos. 0tocC de accesorios y lubricantes.

O&ser$aciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. 1. Presupuesto de osto de Produccin

0on estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de l2nea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. aracter!sticas:

%ebe considerarse solo los materiales que se requiere para cada l2nea o molde. %ebe estimarse el costo. ;o todos requiere los mismo materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin. 1. Presupuesto de +e,uerimiento de Materiales 'P+M( 0on estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produ+ca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un est ndar determinado para cada tipo de producto as2 como la cantidad presupuestada por cada l2nea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si /ubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as2 cubrir los requerimiento de produccin. -. Presupuesto de )asto de Ventas 'P)V(

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto )inanciero. 0e le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comerciali+acin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. aracter!sticas:

Comprende todo el =arCeting. Es base para calcular el =argen de ?tilidad. Es permanente y costoso. :segura la colocacin de un producto. :mplia mercado de consumidores. 0e reali+a a todo costo.

.es$enta/as:

;o genera rentabilidad. Puede ser mal utili+ado. 1. Presupuesto de )astos Administrati$os 'P)A(

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo3 son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. %ebe ser lo m s austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. aracter!sticas:

-as remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. 0on gastos indirectos. 0on gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

O&ser$aciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pa2s. 1. Presupuesto *inanciero

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende"

Presupuesto de ingresos 7el total bruto sin descontar gastos8. Presupuesto de egresos 7para determinar el liquido o neto8. )lujo neto 7diferencia entre ingreso y egreso8.

Caja final. Caja inicial. Caja m2nima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorer2a y el capital, tambi1n conocido como erogaciones de capitales. 1. Presupuesto de Tesorer!a 0e formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de f cil reali+acin. Dambi1n se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios 7ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.8 o con salida de fondos l2quidos ocasionados por la congelacin de deudas o amorti+aciones de cr1ditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. 0e formula en dos periodos cortos" meses o trimestres. -. Presupuesto de Ero%aciones apitali0a&les

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. 1. Se%2n en el Sector en el cual se 3tilicen 1. P2&licos 0on aquellos que reali+an los Gobiernos, Estados, Empresas %escentrali+adas, etc., para controlar las finan+as de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales. lasificacin: 1. .e los +ecursos '"n%resos( P2&licos:

0on las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos 7ingresos8 p4blicos, con la finalidad de reali+ar an lisis y proyecciones de tipo econmico y financiero que se requiere en un per2odo determinado. 0u clasificacin depende del tipo de an lisis o estudio que se desee reali+ar3 sin embargo, generalmente se utili+an tres clasificaciones que son"

%e acuerdo a su periodicidad Econmica

Por sectores de origen

.e acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el )isco los percibe. 0e clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. -os ingresos, extraordinarios por exclusin, ser2an los que no cumplen con estos requisitos. %e acuerdo al :rt2culo $( de -ey 6rg nica de E1gimen Presupuestario <ene+olano" 50on extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de cr1dito p4blico, de -eyes que originen ingresos de car cter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la venta de activos propiedad del Estado5. ;o obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambi1n como ingresos extraordinarios la existencia del Desoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utili+adas de acuerdo al art2culo $F de la misma -ey que al efecto establece" 5Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el art2culo 'G de la presente -ey, en el presupuesto de ingresos se podr incluir /asta la mitad de las existencias del Desoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de Presupuesto5. 5Esta fuente de financiamiento tendr car cter de ingreso extraordinario5. Econmica: seg4n esta clasificacin los ingresos p4blicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. -os ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. -os recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemni+acin por p1rdidas o daos a la propiedad, cobros de pr1stamos otorgados, disminucin de existencias, etc. -as fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros 7uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de pr1stamos, etc.8 y el incremento de pasivos 7obtencin de pr1stamos, incremento de cuentas por pagar, etc.8 Por Sectores de Ori%en: esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracteri+an la estructura econmica de <ene+uela, donde una elevada proporcin de productos se reali+an en actividades petroleras y de /ierro, lo cual implica que la mayor2a de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior.

%ic/a clasificacin presenta el esquema siguiente" 0ector Externo"

9ngresos Petroleros 9ngresos del >ierro ?tilidad Cambiaria Endeudamiento Externo

0ector 9nterno"

9mpuestos Dasas %ominio Derritorial Endeudamiento 9nterno 6tros 9ngresos 1. .e los E%resos P2&licos: ')astos P2&licos(

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos p4blicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de anali+arlos, proporcionando adem s informacin para el estudio general de la econom2a y de la pol2tica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno ;acional para un per2odo determinado. : continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso 7gasto8 p4blico previsto en el presupuesto" lasificacin "nstitucional: a trav1s de ella se ordenan los gastos p4blicos de las instituciones yHo dependencias a las cuales se asignan los cr1ditos presupuestarios, en un per2odo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos. lasificacin por 4aturale0a de )asto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistem tico y /omog1neo de 1stos y de las transferencias, mediante un orden sistem tico y /omog1neo de 1stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector p4blico aplica en el desarrollo de su proceso productivo. lasificacin Econmica: ordena los gastos p4blicos de acuerdo con la estructura b sica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones p4blicas con el sistema, adem s permite anali+ar los efectos de la actividad p4blica sobre la econom2a nacional. %escripcin de los principales rubros de la Clasificacin Econmica"

Gastos Corrientes" son los gastos de consumo yHo produccin, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar gastos de esas caracter2sticas. Gastos de Capital" son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de capital que se efect4an con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.

lasificacin Sectorial: 1sta presenta el gasto p4blico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. lasificacin por Pro%rama: 1sta presenta el gasto p4blico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. lasificacin +e%ional: permite ordenar el gasto seg4n el destino regional que se le da. Eefleja el sentido y alcance de las acciones que reali+a el sector p4blico, en el mbito regional. lasificacin Mi5ta: son combinaciones de los gastos p4blicos, que se elaboran con fines de an lisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inter1s, que posibilitan el estudio sistem tico del gasto p4blico y la determinacin de la Pol2tica Presupuestaria para un per2odo dado. -as siguientes son las clasificaciones mixtas m s usadas"

9nstitucional por Programa 9nstitucional por la ;aturale+a del Gasto 9nstitucional Econmico 9nstitucional 0ectorial Por objeto del Gasto Econmico 0ectorial Econmica Por Programa y por la ;aturale+a del Gasto 1. Pri$ados

0on los presupuestos que utili+an las empresas particulares como instrumento de su administracin. 6. Otras 1.

lasificaciones Por su ontenido

Principales" Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. :uxiliares" 0on aquellos que muestran en forma anal2tica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organi+acin de la empresa. 1. Por la T7cnica de Valuacin

Estimados" 0on los presupuestos que se formulan sobre bases emp2ricas3 sus cifras num1ricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad m s o menos ra+onable de que efectivamente suceda lo que se /a planeado. Est ndar" 0on aquellos que por ser formulados sobre bases cient2ficas o casi cient2ficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener. $. Por su +efle/o en los Estados *inancieros

%e Posicin )inanciera" Este tipo de presupuestos muestra la posicin est tica que tendr2a la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. 0e presenta por medio de lo que se conoce como Posicin )inanciera 7!alance General8 Presupuestada. %e Eesultados" Iue muestran las posibles utilidades a obtener en un per2odo futuro %e Costos" 0e preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un per2odo futuro, las erogaciones que se /ayan de efectuar por concepto del Costo Dotal o cualquiera de sus partes. 1. Por las *inalidades ,ue Pretende

%e Promocin" 0e presentan en forma de Proyecto )inanciero y de Expansin3 para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que /aya que efectuarse en el per2odo presupuestal. %e :plicacin" ;ormalmente se elaboran para solicitud de cr1ditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o /abr de contar la Empresa. %e )usin" 0e emplean para determinar anticipadamente las operaciones que /ayan de resultar de una conjuncin de entidades. 1. Por 8reas # 4i$eles de +esponsa&ilidad Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compa2a. -. Por Pro%ramas Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentrali+adas, patronatos, instituciones, etc. 0us cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe reali+ar para llevar a cabo los programas a su cargo.

9.

Base

ero

Es aquel que se reali+a sin tomar en consideracin las experiencias /abidas. Este presupuesto es 4til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actuali+acin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, b sicamente. Eesulta ser muy costoso y con informacin extempor nea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de an lisis de cada partida presupuestaria, comen+ando con el nivel actual de cada una de ellas, para despu1s justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es t2pico de una administracin p4blica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el P!C 7presupuesto base cero8 como t1cnica que sustenta el principio de que para el prximo per2odo el importe de cada partida es cero. =ientras un enfoque da por v lido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, anali+ando la relacin costo J beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas 7m1todo incremental8 modifica las partidas del per2odo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada per2odo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. -a aparicin del P!C constituy una reaccin al procedimiento del sector p4blico J fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo J que no slo no contribuye a un an lisis cr2tico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. 0u instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la m s relevante la de an lisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de 1sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El P!C resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los aos empiece de cero, como si su actividad nunca /ubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adem s la eval4e relacionando su costo con el beneficio. En un aut1ntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente anali+adas y evaluadas en orden a sus destinos. 0in embargo, se debe destacar que el presupuesto com4n no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El P!C consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.

;o importa que la actividad est1 desarroll ndose desde muc/o tiempo atr s, si no justifica su beneficio, debe eliminarse3 es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al an lisis costo J beneficio. Esta t1cnica no se aplica a ning4n elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos. S!ntomas para :ustificar su Empleo:

S!ntomas Administrati$os:

El presupuesto anual se /a convertido en una rutina para todo el personal. ;o existe una metodolog2a adecuada para que los integrantes de la organi+acin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. ;o existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades m s atractivas y rentables para la empresa. ;o existen /erramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organi+acin.

S!ntomas *inancieros:

!aja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organi+acin motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodolo%!a para Aplicar PB :

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. %eterminar las unidades o paquetes de decisin. :nali+ar las unidades de decisin. Kerarqui+ar estas unidades de decisin. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados. 1. .e Tra&a/o

Es el presupuesto com4n utili+ado por cualquier empresa3 su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras" $. &. '. PEE<909L; P-:;E:C9L; )6E=?-:C9L;

'.$ Presupuestos Parciales" 0e elaboran en forma anal2tica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa3 con base en ellos, se desarrollan los" '.& Presupuestos Previos" 0on los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a" (. :PE6!:C9L; -a formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al" *. PEE0?P?E0D6 %E)9;9D9<6

Es aqu1l que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el per2odo al cual se refiera.

El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las l2neas de actuacin que /an sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. -os pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empie+an con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un per2odo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo pla+o y la concrecin a corto pla+o que de los mismos se /a reali+ado3 este proceso culmina con la presentacin de los estados previsionales que van a recoger de manera global las estimaciones previamente reali+adas. -a presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la 4nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros previsionales deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podr2a denominar 5presupuestos intermedios5 que pueden agruparse en dos grandes reas" $.# Presupuestos operativos. Estos presupuestos /acen referencia, princi# palmente, al rea de comerciali+acin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico 7un ao8, si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como" trimestre, semestre, etc. -os elementos que integran estos presupuestos operativos son" M Presupuesto de ventas M Presupuesto de produccin M Presupuesto de compras M Presupuesto de gastos de venta M Presupuesto de publicidad M Presupuesto de investigacin y desarrollo M Presupuesto de administracin.

-os datos contenidos en estos presupuestos singulares permitir n formular la cuenta de Eesultados previsional. &.# Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planifi# cacin estrat1gica. : partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurar n el presupuesto de tesorer2a, para formular al final del proceso el balance de situacin previsional. 1.; Las t7cnicas de presupuestacin. A( El presupuesto r!%ido" El presupuesto r2gido o fijo consiste en la preparacin de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no reali+ ndose ning4n tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. 0uelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. -a presupuestacin fija es conveniente slo si se puede estimar con un estrec/o margen de oscilacin, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento f cilmente previsible. -os presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o reas de actividad, donde, a4n cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que aunque no se /a alcan+ado el plan, sin embargo, se deb2a /aber alcan+ado y en consecuencia debe responsabili+arse, no de las desviaciones que puedan presentarse en funcin del nivel real, sino en funcin del nivel estimado 7caso de que no sea el mercado el que /a provocado desviaciones en la produccin, sino deficiencias t1cnicas8. B( El presupuesto fle5i&le" ?n presupuesto flexible supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados 1stos como una serie de rangos alternativos de actividad, m s que como determinados vol4menes de produccin. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comporta# miento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmen# te, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar m s, o en su caso menos, que propor# cionalmente con dic/os niveles. El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comporta# miento de los costes en" fijos, variables, y mixtos. %ado que los costes fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto pla+o, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes" la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del componente fijo de los costes mixtos. -a segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que est integrado b sicamente por costes variables.

( El presupuesto por pro%ramas" El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyeccin anual de los planes a medio pla+o, acerca de los objetivos y l2neas prioritarias de actuacin de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dic/as actividades, los recursos a utili+ar en su ejecucin, y los indicadores que permitan anali+ar o apreciar el grado de reali+acin en su doble aspecto" f2sico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen t1rmino, es decir, los ejecutantes de los programas. Cualquier t1cnica presupuestaria debe ayudar a la adopcin de decisiones y el presupuesto por programas representa una base informativa que conjuga la teor2a del sistema, con el an lisis coste#beneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base del cumplimiento m ximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos. .( El presupuesto &ase cero" El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas reas de la empresa que generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir. En s2ntesis esta t1cnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, a4n cuando est1 desarroll ndose desde muc/o tiempo, si no justifica su beneficio3 esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar sometida al an lisis coste#beneficio. Esta /erramienta obliga a justificar, mediante un an lisis coste#beneficio, cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden de prelacin de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta t1cnica no suele aplicarse como medio de presupuestacin de los factores productivos, sino en las reas de" finan+as, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, etc. 6.; El control presupuestario. El control presupuestario, tal y como se concept4a en el %ocumento n$ &, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro3 para ello se establecen las comparaciones entre las reali+aciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. -a presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin 7medios8, mientras que la caracter2stica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debi1ndose reali+ar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. :dem s es necesaria la accin para poner en marc/a los planes y modificar las

actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va muc/o m s all de la mera locali+acin de una variacin. -a implantacin de un mecanismo de control a trav1s del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deber n anali+arse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control efica+ deben reali+arse las siguientes consideraciones" M M M M Dodo lo que /a sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Doda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que /ay que anali+ar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas ra+ones. Doda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un an lisis minucioso de dic/a desviacin. -as desviaciones pueden exigir medidas de correccin3 es decir, el fin 4ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino /acerles ver las deficiencias que se /an producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.