Durante estos escasos aos de lucha constante, de gratas vivencias, de momentos de xitos y tambin de angustias y desesperanza para poder

cumplir mis objetivos y as poder alcanzar uno de mis mas grandes anhelos, culminar mi carrera, los deseos de superarme y de lograr mi meta eran tan grandes que logre vencer todos los obstculos y es por ello que debo dedicar este triunfo a quienes en todo momento me llenaron de amor y apoyo, y por sobre todo me brindaron su amistad A Dios Todopoderoso por iluminarme el camino a seguir y que siempre est conmigo en los buenos y sobre todo en los malos momentos. A mis hermanos Y en especial a Daniela que por ser la mayor me dio el ejemplo de que lo t te propongas lo puedes lograr y que nunca es tarde para incentivar el deseo del sueo anhelado Este triunfo lo comparto con ustedes. A mis grandes amigos, que han sido ms que una familia para mi, con los cuales he compartido tantas momentos, y s que puedo contar con ellos al igual que ellos conmigo, aunque ya no estemos tan juntos como antes, siempre estarn en mi corazn y se, que sin su apoyo y compaa estos tres aos no hubiesen sido lo mismo. A mis padres: pilares fundamentales en mi vida, dignos de ejemplo de trabajo y constancia, quienes han brindado todo el apoyo necesario para a
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LA COMPETITIVIDAD Y LA MEJORA DE LA CALIDAD

Pg. Objetivo del Curso ....... ..9 Introduccin ....................................................................................................... 10

MDULO 1 MARCO TERICO CONCEPTUAL

1.1 La empresa ............................................................................................... 12 1.1.1 Definicin de empresa ..................................................................... 12 1.1.2 Objetivos .......................................................................................... 13 1.1.3 Clasificacin de las empresas.......................................................... 15

1.2. La Calidad como factor bsico en la competitividad .................................. 19 1.2.1 La competitividad ............................................................................. 20 1.2.2 Factores de la competitividad .......................................................... 23 1.2.3 Calidad y productividad .................................................................... 25 1.2.4 Medicin del desempeo de una empresa ...................................... 25

1.3 Mejora de procesos .................................................................................. 27 1.3.1 Definicin ......................................................................................... 27 1.3.2 Tcnicas de mejora .......................................................................... 27 1.3.2.1 Control total de calidad ........................................................ 27 1.3.2.2 Crculos de calidad .............................................................. 28 1.3.2.3 Cinco eses ........................................................................... 29 1.3.2.4 Mantenimiento total productivo ............................................ 30 1.3.2.5 Just in time ........................................................................... 32 1.3.2.6 Sistema de sugerencias ....................................................... 33 1.3.2.7 Controles visuales ................................................................ 33 1.3.2.8 Kanban ................................................................................ 34 1.3.2.9 Poka Yoke............................................................................ 35

MDULO 2 VINCULACIN TERICA- PRCTICA 2.1 Historia de la empresa ............................................................................ 38 2.2 Situacin actual de la empresa ............................................................... 39 2.4 Plan ......................................................................................................... 45 2.5 Resultados .............................................................................................. 50

Conclusiones ..................................................................................................... 66 Glosario ............................................................................................................. 65 Bibliografa ........................................................................................................ 72

Objetivo del curso: Que el alumno logre reconocer reas de oportunidad dentro de la empresa y proponga las acciones necesarias a fin de lograr la calidad en los procesos y por consiguiente la competitividad interna de la empresa.

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas buscan principalmente mantenerse en el mercado y para lograr esto es necesario ser competitivos, la competitividad es la capacidad de una empresa para generar valor para el cliente y sus proveedores de mejor manera que su competencia.

El tcnico en control de calidad posee los conocimientos y habilidades necesarias para detectar problemas, analizarlos, proponer soluciones y finalmente mantener las mejoras propuestas.

Identificar aquellas reas que requieren ser mejoradas. Para ello se analizaron diferentes tcnicas de mejora y se eligi la tcnica 5 S la cual est fundamentada por aspectos que son de suma importancia para la organizacin

A continuacin se exponen los elementos que integran el trabajo de la filosofa 5 S la cual fue realizada en el almacn la buscaba una mejora en esa rea. empresa MAYCO en el cual se

Esto les ayudara para que se desempeen mejor en su lugar de trabajo, esto generara adems que aumente el orden, la organizacin, la limpieza, la estandarizacin y por consecuencia ser ms rpida la localizacin de los materiales a encontrarse dentro del almacn.

1.1

LA EMPRESA

1.1.1 DEFINICIN DE EMPRESA Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

RECURSOS

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: 1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:

a. Instalaciones:

edificios,

maquinaria,

equipo,

oficinas,

terrenos,

instrumentos, herramientas, etc. (empresa) b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto)

2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, de calidad. b. Frmulas de los productos, patentes, marcas.

3. Recursos Humanos Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos dependen el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
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Sentimientos, valores. Experiencias, conocimientos, etc.

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.

4. Recursos Financieros Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (accionistas), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn presentados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).

1.1.2 OBJETIVOS

La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita plantearse un objetivo deseable que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son:

1. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

a. Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada. b. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos. c. Mantener el capital a valor presente. d. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas. e. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

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a. Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. b. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. c. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas tributarias. d. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. e. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

3. Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa

a. Utilizar los conocimientos ms recientes y aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. b. Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la ceracin de tecnologa nacional. c. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

1.1.3 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

Industriales: la actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: a. Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales ya sea renovables o no renovable. b. Manufacturera: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de tos tipos:

1. Empresas que producen bienes de consumo final. 2. Empresas que producen bienes de produccin.

Agropecuarias: como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. Comerciales: son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: 1. Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. 2. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea por su reventa para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Costco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. 3. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. 4. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

Servicios: como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

a. Servicios pblicos varias (comunicaciones, energa, agua)

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b. Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.). c. Transporte (colectivo o de mercancas) d. Turismo: Hoteles, restaurantes e. Instituciones financieras: Bancos, cajas populares f. Educacin: escuelas, universidades g. Salubridad (Hospitales) h. Finanzas y seguros: Bancos, aseguradoras

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: a. Publicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas publicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Republica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: las secretarias del estado, Nacional Financiera (Nafin). Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas del personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE, ISSSTE, Banco de Mxico. Estteles: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, DIF Estatal, ISSSTE Guanajuato.
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 Mixtas y Paraestatales: En estas existe la coparticipacin de estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objeto es que es estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos Y Puentes Federales.

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales: Cuando el capital es predominante (que tiene ms importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana, o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipio de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:

a. Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital b. Personal Ocupado: Este criterio establece que: a. Una empresa pequea es aquella que tiene entre 250 y 100 b. Y una grande es aquella que tiene ms de 1000 empleados. c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio: a. Una empresa es pequea cuando sus ventas son locales. b. Mediana cuando son nacionales. c. Y grande cuando son internacionales. d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de automatizacin que existe en el proceso de produccin; as que: a. Una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar

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mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. b. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. c. Por ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada. e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro.

OTROS CRITERIOS

A. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser: 1. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos (piratas) de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo. 2. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable. 3. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industria del pas. 4. Semibsicas: producen mercancas destinadas a satisfacer

directamente las necesidades vitales de poblacin.

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1.2

LA

CALIDAD

COMO

FACTOR

BSICO

EN

LA

COMPETITIVIDAD
1.2.1 La competitividad La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos representativos de la empresa que configuran la dinmica de la conducta de la organizacin, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.

Una empresa, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados a planeacin estratgica.

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de los departamentos que integran la empresa encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma. La competitividad externa est orientada a los logros de la organizacin en el contexto del mercado. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, esta debe considerar variables exgenas, como: o El grado de innovacin o El dinamismo de la industria

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o La estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

1.2.2 Factores de la competitividad La competitividad de una empresa y la satisfaccin del cliente estn determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, bajo precio y en el menor tiempo posible. A continuacin se muestran los aspectos para cada uno de los factores de la competitividad:

satisfaccin del cliente: Factores de competitvidad crticos

calidad del producto

calidad en el servicio

precio

Atributos Tecnologa funcionalidad

Tiempo de entrega Flexibilidad en la capacidad Actitud y conducta

Precio directo Descuentos/ventas Condiciones pago de

Durabilidad Confiabilidad

Respuesta a todos los problemas Asistencia tcnica

Costo del servicio Costos totales

Como se aprecia, uno de los componentes ms importantes de la calidad en el servicio es el tiempo de entrega de sus productos o servicios.

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El tiempo de entrega est relacionado con el tiempo de ciclo, que se entiende como el tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido el cual se transforma en rdenes de compra para proveedores, en rdenes de produccin de materiales, hasta que todo se convierte en un producto en las manos del cliente. De esta forma el tiempo de ciclo se refleja en la eficiencia y coordinacin que se da a lo largo del proceso, por lo que es un factor que influye en los costos de produccin y en los plazos de entrega. Algunas empresas siguen creyendo que mejorar la calidad implica un precio ms alto y mayor tiempo de elaboracin. Sin embargo hay cada da ms empresas en las que se sabe que la calidad en todas las reas y todas las actividades influyen de manera positiva en los tres factores. Cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades hay equivocaciones y fallas ms gastos y por consiguiente menos competitividad:

Fallas y deficiencias

Reprocesos, desperdicios y retrasos en la produccin, equivocaciones, paros, inspeccin excesiva, problemas con proveedores, y conflictos en el interior de la empresa

Ms gastos

Menos competitividad

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Concluimos que competitividad es la capacidad de una empresa para generar valor para el cliente y sus proveedores de mejor manera que su competencia. Esta capacidad se manifiesta por: Calidad y diferenciacin en sus productos y servicios Precio y condiciones de pago Calidad en la entrega que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso del producto

Se mejora todo

Disminuyen los costos porque hay menos Reprocesos, fallas y retrasos; as se utilizan mejor los materiales, maquinas, espacios, y recursos humanos

Mejora la productividad

Se es ms competitivo en calidad y precio

Hay ms trabajo

En este sentido, en el anlisis de la competitividad de una empresa se tendrn que comparar sus indicadores con los de otras empresas importantes del mismo ramo industrial, generalmente se toma en cuenta la opinin del cliente.
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De esta forma la empresa est en posicin de contestar: 1. Cmo es la calidad de su producto y servicio comparado con el de sus competidores? 2. En qu se diferencia su producto y servicio? 3. Cmo es el precio de sus productos y condiciones de pago para comprarlos con la competencia? 4. Tienen calidad y flexibilidad en sus entregas? 1.2.3 Calidad y productividad En este apartado analizaremos la relacin que tienen estos dos conceptos y como impactan en el resultado final de la empresa. Sabemos con respecto a la calidad que existen innumerables definiciones: Juran (1990): Es que un producto sea adecuado para su uso, as la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al cliente. ASQ (American Society for Quality: ES la totalidad de detalles de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos. Un concepto menos formal: Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con el cual un conjunto de caractersticas inherentes al producto cumplen con los requerimientos. En la siguiente definicin se enfoca a la empresa hacia los clientes:

La calidad como valor

Calidad es la creacin continua de valor para el cliente. Valor = atributos del producto + imagen+ relaciones/precio

Cabe destacar uno de los aspectos mencionado, las caractersticas del producto las cuales influyen en su funcionamiento y esttica, la imagen de la empresa es el prestigio actual esto segn la recepcin del cliente; las relaciones que se ven determinadas por la calidad en el servicio y en general por las relaciones que la
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empresa mantiene con los clientes, finalmente el precio el cual representa lo que el cliente paga por el producto el servicio. Conclusin: un mal producto afecta la imagen y las relaciones Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: 1. Reducir el precio del producto 2. Incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto 3. Mejorar la imagen de la empresa 4. Trabajar por un mejor servicio y en general por unas relaciones ms adecuadas. Estas lneas de accin se deben atender de manera simultneamente a fin de que el cliente perciba el valor. Las estrategias a seguir son: Mejorar la funcionalidad del sistema (mejorar la productividad) Utilizar la innovacin

Productividad: mejoramiento contino del sistema. Ms que producir rpido, es producir mejor.

Unidades producidas = tiempo til x unidades producidas Tiempo total tiempo total tiempo til

Eficiencia = 50% El 50% de tiempo se desperdicia en: Programacin Paros no programados Mantenimiento y reparaciones

Eficacia = 80 % De 100 Unidades, 80 estn libres de defectos, 20 tuvieron algn defecto

Nota: si multiplicas la eficacia por la eficiencia tendrs un 40% productividad promedio en la empresa, lo que indica el rea de oportunidad para mejorar el actual sistema de trabajo y de organizacin mediante programas de mejora continua.

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Productividad es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se incrementa mediante el mejoramiento continuo del actual sistema de produccin. En general la productividad se mide por los resultados logrados, los cuales pueden expresarse en unidades producidas, piezas vendidas o en utilidades. Mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, horas maquina etc. La productividad vista as tiene dos componentes: 1. La eficiencia (tiempo til y tiempo desperdiciado) 2. La eficacia (unidades producidas por hora trabajada)

La mejora de la eficacia, la cual busca mejorar la productividad del equipo, los materiales, los procesos y las personas mediante la disminucin de: a. Productos con defectos b. Las fallas en arranques y en la operacin de procesos c. Incrementar y mejorar las habilidades del persona d. Generar programas que le ayuden al personal a hacer mejor su trabajo.

1.2.4 Medicin del desempeo de una empresa En la bsqueda de mejorar la competitividad de una empresa, lo que es importante en los procesos que se quiere mejorar es medirlos. Claves para evaluar el desempeo de una empresa

Accionist as

Asociacion con proveedore s

Satisfacc in del cliente Desempeo de los trabajadore s

Satisfaccion de los empleados

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Algunos indicadores para medir el desempeo de la empresa: 1. Proveedores: a. Resultado de las auditoras b. ndices de calidad por mes c. Calidad d. Tiempo de entrega e. Precio 2. Empleados a. Tendencias de la produccin b. Actividades en equipos c. Estudios de satisfaccin laboral d. Crecimiento y desarrollo dentro de la empresa 3. Calidad en el proceso: a. Tiempo de ciclo b. Eficiencia c. Horas de trabajo d. Evaluacin de calidad: defectos, Reprocesos, desperdicios e. Proyecto de mejora 4. Clientes: a. Evaluaciones de calidad b. Quejas del cliente c. Calidad en la entrega d. Anlisis de la competitividad 5. Accionistas a. Utilidades b. Inversiones c. Costo del servicio posventa

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1.3

Mejora de procesos

1.3.1 Definicin El anlisis de procesos es una secuencia de procedimientos basados en hechos y datos que tiene como objetivo fundamental localizar la causa de los problemas y es utilizado para encontrar soluciones definitivas y mejora la calidad.

1.3.2 Tcnicas de Mejora Existen diversas tcnicas de mejora que son utilizadas para mantener y mejorar continuamente distintos procesos de produccin ya sean de transformacin o de servicio. Algunos ejemplos de estas tcnicas son las siguientes: Control total de calidad Crculos de calidad Cinco eses

1.3.2.1

Control Total de Calidad

Definicin El control total de la calidad es ms bien el control de administracin misma, esta fue originada por el Dr. Armand Feigenbaum el defini que es como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera integral en una organizacin con el fin de producir bienes y servicios con un nivel aceptable de economa y satisfaccin al cliente. Conceptos bsicos para un CTC. Mejoramiento contino. La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de una

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cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin.

Involucrar al empleado. Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad. 1.3.2.2 Crculos de Calidad

DEFINICIN Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.

Caractersticas de los Crculos de Calidad Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes: La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
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Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

El papel de los Crculos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin. 1.3.2.3 cinco eses

El mtodo de las 5S es una tcnica japonesa para gestionar de una forma adecuada. El nombre de 5S le viene por las iniciales de las 5 etapas que componen el mtodo. Las 5 S corresponden a las siguientes etapas de este mtodo: 1. Seiri: Separar innecesarios. Organizacin. La primera fase del mtodo de las 5s es Seiri (Organizacin) En esta fase hay que saber distinguir entre los materiales que son necesarios y los que no lo son. Una vez se tengan identificados los materiales, que haya que deshacerse de los materiales innecesarios. Buscando as un rea de trabajo donde solo este lo necesario. 2. Seiton: Situar correctamente los necesarios. Orden. En esta fase se busca organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. Buscando la mejor forma para ubicar los materiales necesarios. De tal forma que no se pierda ni tiempo ni esfuerzo para acceder a los mismos. 3. Seiso: Suprimir suciedad. Limpieza. Despus de tener el rea de trabajo libre de materiales y herramientas innecesarias (Seiri) y haber ordenado el lugar de trabajo (Seiton), la limpieza del mismo se convierte en una tarea mucho ms fcil.
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Para mantener el lugar de trabajo limpio es muy importante identificar la fuente de la suciedad. En caso de existir se debe eliminar las fuentes del mismo. As mismo es importante mantener la maquinaria limpia de esta forma evitaremos que estas funcionen de forma incorrecta. 4. Seiketsu: Sealar anomalas. Estandarizar. Orden y la limpieza de las anteriores fases se deben mantener, para ello hay que crear unos estndares de las acciones a realizar. Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo que se ha conseguido en las 3 fases anteriores. Porque si no se realizan acciones de mantenimiento se echaran a traste todos los logros obtenidos.

5. Shitsuke: Seguir con la mejora. Disciplina. En esta fase se busca la disciplina a la hora de trabajar, hacindolo siempre segn las normas que se han establecido. Para ello es necesario comprobar de una forma continuada que las 4 fases anteriores se aplican de forma adecuada. Se puede decir que esta es la "meta etapa" del mtodo de las cinco "S", ya que es en esta donde se controla si las anteriores etapas se aplican. Pero no solo eso, ya que a parte del mantenimiento de las normas tambin se busca la adaptacin y mejora de los estndares establecidos.

1.3.2.4

Mantenimiento Total Productivo

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.
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QUE ES EL TPM? ) Es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa. La nueva direccin en produccin. El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de

automatizacin, tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso sper preciso de artculos del tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologa actual. El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar las instalaciones de produccin sofisticadas. La meta dual del TPM es las cero averas y los cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran
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una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados precisables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM rentable 1.3.2.5 Just In Time

Definicin: El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Caractersticas: Minimizar tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparece cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Minimizar el stock Reducir el tamao del stock obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
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1.3.2.6

Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. 1.3.2.7 Controles visuales

Definicin: Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.

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Caractersticas: Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros siguientes temas: o Sitio donde se encuentran los elementoso Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo o Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo o Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos o Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados o Sentido de giro de motores-Conexiones elctricas-Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores o Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.

1.3.2.8

Kanban

Definicin: Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Significa en japons "etiqueta de instruccin". Contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Funciones: 1. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
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1.3.2.9 Poka Yoke Poka Yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el Poka Yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan Poka Yoke, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma.

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

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Actualmente los Poka Yoke suelen consistir en:

un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y

un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

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32

2.1 Historia de la empresa

MAYCO es una compaa especializada en calzado de caballero con ms de 10 aos de experiencia.Desde su inicio ha elaborado calzado de caballero de la ms alta calidad, misma que ha sido reconocida por sus clientes en Mxico. Comprometida a proveer el mejor servicio y calidad en sus productos. Pensando en sus clientes han dado a su empresa un enfoque de servicio total, ofreciendo todo tipo de opciones para satisfacer las necesidades de forma integral y personalizada. MAYCO se encuentra establecido en la ciudad de Len Guanajuato donde se fabrica el 90% de la de la produccin nacional.

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2.2 Situacin actual: En la empresa MAYCO se fabrica calzado de caballero se trabaja con un modelo de mejora continua. En los ltimos tres meses la organizacin presentaba una inestabilidad en el almacn de la empresa. Se decidi evaluar y se obtuvieron los siguientes resultados: reas obstruidas Espacios muy reducidos Material inservible Instalaciones en mal estado (estantera sucia) Desorganizacin del personal Indisciplinas del personal No todos aplican el mtodo correcto

A continuacin se presenta un formato de evaluacin diagnstica con el cual se detectaron las reas de mejor

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Formato De Evaluacin Diagnstica

Excelente

Empresa MAYCO
No aplica Regular

Observaciones

Bien

Seiri (organizacin)

Lo que no sirve que no estorbe Estn separados los artculos necesarios de los que no lo son? Existe una buena distribucin? Estn separados los artculos personales del rea de trabajo? Existe un lugar para los desperdicios? Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Los materiales tienen un lugar de ubicacin? Existe el equipo para ordenar los materiales? Se cuenta con el espacio para mantener el orden? Cuenta solo con los materiales utilizados? Ponga la mugre y la basura en su lugar Las reas de trabajo estn libres de suciedad? Equipo y maquinaria libres de suciedad? Hay cestos de basura? Al final de la jornada de trabajo se limpia esta? Saque , ordene y limpie Se vacan los cestos de basura? El personal se encuentra aseado? Las reas de trabajo se encuentran libres y despejadas? Automatizacin de la conducta El personal aplica las 5 S? El personal cumple con las reglas de 5 S? Hay evidencia de la aplicacin de las 5 s? * * * * * * * * * * * * * * *

Seiton (orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (estandarizar)

Shitsuke (autodisciplina)

Mal

* * *

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36

37

38

Las imgenes anteriores muestran las condiciones del almacn, como se aprecia existen materiales innecesarios, objetos fuera de lugar provocando desorden, prdida de tiempo y mayor fatiga del personal para ubicar algn elemento.

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2.3 Plan Objetivo: crear hbitos, una cultura y un ambiente de organizacin, orden,

limpieza, estandarizacin y autodisciplina para el logro de: reas de trabajo limpias Espacios amplios Organizacin y orden de material Organizacin del personal Equipo en buen estado Entre otros.

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Actividad Evaluacin diagnstica

PLAN DE IMPLEMENTACION 5 S EMPRESA MAYCO Descripcin Responsable Realizar una evaluacin diagnostica para saber cul es la Pineda Martnez Gerardo situacin actual de la empresa Rojas Vzquez Jaime

Formar equipos trabajo

Formar equipos de trabajo con los trabajadores de lvarez Padilla Edgar de almacn Rangel Camarillo Juan

Realizar sensibilizacin

Dar a conocer las 5 s a los trabajadores del almacn

Amaro Gallo Juan Pineda Martnez Gerardo

Recursos Hoja de evaluacin, cmara fotogrfica, Lista de trabajadores del almacn Hojas cartulinas Material didctico Hojas Pluma Cmara fotogrfica Cinta Cartulinas Cmara fotogrfica Hojas

Tiempo 10 de abril de 2010

13 abril de 2010

14 abril de 2010 15 de abril de 2010

Aplicar seiri Realizar un listado de todos los elementos que se lvarez Padilla Edgar (organizacin) encuentran en el almacn definir criterio de lo que sirve y Rangel Camarillo Juan lo que no Rojas Vzquez Jaime Aplicar seiton (orden) Definir un lugar para cada elemento dentro del almacn Amaro Gallo Juan determinando reas, volumen, para cada cosa Pineda Martnez Gerardo Rangel Camarillo Juan Pineda Martnez Gerardo lvarez Padilla Edgar

16 y17 de abril de 2010 17de abril de 2010

Realizar programa limpieza

un Realizar un cronograma para establecer actividades de de limpieza para los equipos de trabajo Documentar la metodologa de la organizacin, orden y limpieza. Aplicar seiso Una vez realizados las dos eses anteriores realizar el da (limpieza) de la gran limpieza

Pineda Martnez Gerardo Rojas Vzquez Jaime lvarez Padilla Edgar Rangel Camarillo Juan

Material de 17 abril limpieza de 2010 Cmara fotogrfica

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Amaro Gallo Juan Aplicar Seiketsu (estandarizar) Establecer reglas para mantener la organizacin, orden y Amaro Gallo Juan la limpieza del almacn Pineda Martnez Gerardo lvarez Padilla Edgar Hojas Pluma 17 de abril de 2010

Trabajar en Realizar una segunda evaluacin con el fin de verificar Rojas Vzquez Jaime Shitsuke que se cumplan las reglas y con esto se mantenga la lvarez Padilla Edgar (autodisciplina) filosofa de las 5 s Rangel Camarillo Juan Realizar auditoria Realizar auditoras de seguimiento para verificar que se Rojas Vzquez Jaime cumpla con las reglas y as se mantenga el almacn lvarez Padilla Edgar organizado, en orden y limpio. Rangel Camarillo Juan Amaro Gallo Juan

Hoja de 20 de abril evaluacin de 2010 Cmara fotogrfica Hojas de 20/05/10 evaluacin 20/08/10 (cada semana)

Publicacin de Publicar los resultados obtenidos en las evaluaciones los resultados de auditora de seguimiento Retroalimentar

Rojas Vzquez Jaime lvarez Padilla Edgar Rangel Camarillo Juan Amaro Gallo Juan

Tablero Cmara fotogrfica Tablero

20/05/10 20/08/10 (cada semana) 20/05/10 20/08/10 (cada semana) 20 agosto 2010

Retroalimentar con los resultados de las auditorias de Rojas Vzquez Jaime seguimiento definir reas de oportunidad lvarez Padilla Edgar Rangel Camarillo Juan Amaro Gallo Juan Agradecer la colaboracin a los trabajadores del almacn Pineda Martnez Gerardo a si como a la alta direccin de la empresa MAYCO Rojas Vzquez Jaime lvarez Padilla Edgar Rangel Camarillo Juan Amaro Gallo Juan

Agradecer

No aplica

de de

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Cronograma de actividades estado de la actividad Actividad Abril Mayo Junio Julio Agosto

10

13

14

15

16

17

20

15

22

29

12

19

26

10

17

24

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14

Evaluacin diagnostica Formar equipos de trabajo Realizar sensibilizacin Aplicar seiri (organizacin) Aplicar seiton (orden) Realizar un programa de limpieza Aplicar seiso (limpieza) Aplicar Seiketsu (estandarizar) Trabajar en Shitsuke (autodisciplina)

terminada terminada terminada terminada terminada terminada

terminada Iniciada Iniciada

20
43

Realizar auditoria Publicacin de los resultados de auditora de seguimiento Retroalimentar Agradecer

Iniciada Iniciada

Iniciada sin iniciar

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2.4 Resultados A continuacin se muestran los resultados obtenidos 1. Se aplic la evaluacin diagnstica utilizando un formato con el cual se determin la oportunidad de mejor. 2. Se solicit una lista de nombres de trabajadores al supervisor del almacn y con su ayuda elaboramos 3 equipos de trabajo y elegimos a un representante. Integrantes Juan Carlos Gutirrez Misael Jaramillo Luna Miguel ngel Herrera Juan Luis Granados Miguel Ramrez Jos Luis Sols 3 Equipo 1 1 2 2 Diego de Jess Bonilla Responsable Fernando Martnez Juan Pedro Hernndez rnelas

Snchez 3

3. Se dio a conocer la metodologa de las cinco eses como se estableci en el plan el da 14 de abril contando para ello con 35 minutos en los que se sensibiliz al personal de la importancia y los beneficios que conllevan la 5 eses a continuacin se muestra evidencia de la sensibilizacin

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46

4. Junto con los responsables de los equipos de trabajo se prosigui a realizar un listado de los elementos que eran necesarios y de los que no lo eran empleando los siguientes criterios: Frecuencia de uso de los materiales, herramienta y equipo de trabajo Importancia de los elementos Qu tan relevante es su uso? Pertenece al rea de trabajo en realidad son necesarios?

Se desecharon los elementos innecesarios.

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50

5. El orden se trabajo en conjunto con los empleados del ya que ellos conocen a la perfeccin el rea de trabajo utilizando control visual y un manual de ubicacin el cual contiene los siguientes datos artculo, ubicacin, cdigo, volumen, frecuencia de uso.

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52

6. Se realiz un manual de limpieza el cual contiene los siguientes elementos: . Metodologa de la organizacin

Objetos necesarios

Organizarlos

Objetos daados

Son tiles ? Repararlos

Objetos obsoletos Separarlos

Descartarlos

Son tiles para alguien ms? Objetos de ms

Forma de desecharlos

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 o o o o o o

Metodologa del orden Establecer un reglamento Mantener las reas de trabajo libres de objetos innecesarios Regresar materiales a su lugar despus de ser usados Mantener las reas de trabajo limpias Utilizar manual de ubicacin para buscar y ordenar materiales Tener siempre un listado de los materiales, equipos, herramientas y otros elementos que se encuentran en el almacn Trabajar en equipo e individualmente para lograr el objetivo de las 5 s Metodologa de la limpieza o Campaa, jornada o da de la gran limpieza o Planificar el mantenimiento de la limpieza o Preparar el manual de la limpieza o Preparar elementos para la limpieza o Implantacin de la limpieza

Equipo 1

Tiempo 10 antes

Materiales

Fechas 20de abril al 24 de abril 10 de mayo al 15 de mayo de 31 de junio al 5 de junio 21 de junio al 26 de junio 12 de julio al 17 de julio 2 de agosto al 7 de agosto

minutos Escoba de la Recogedor Bolsa basura

hora de salida

10 antes

minutos Escoba de la Recogedor Bolsa basura

25 de abril al 1 de mayo 17 de mayo al 22 de mayo de 7 de junio al 12 de junio 28 de junio al 3 de julio 19 de julio al 24 de julio 9 de agosto al 14 de agosto

hora de salida

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10 antes

minutos Escoba de la Recogedor Bolsa basura

3 de mayo al 8 de mayo 24 de mayo al 29 de mayo de 14 de junio al 19 de junio 5 de julio al 10 de julio 26 de julio a 31 de julio 16 de agosto al 21 de agosto

hora de salida

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7. Se realiz el da de la gran limpieza a continuacin se muestran unas fotografas:

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57

8. En la parte de la estandarizacin se trabaja de la siguiente manera: Aplicando el reglamento establecido Asegurando que los pasos de las S anteriores se estn realizando Verificando con ayuda de la auditoria que estos se estn cumpliendo.

9. En el aspecto de la disciplina se trabaja de la siguiente manera: Se motiva al personal dando reconocimientos al elemento ms disciplinado con lo cual se genera una competencia sana. Se les dio a conocer la importancia de la disciplina y los beneficios que esta conlleva. Los trabajadores conocen e implementan los pasos de organizacin, orden y limpieza con lo cual se mantiene el trabajo que hasta ahora se ha

realizado en conjunto. Esta metodologa est documentada en el manual de limpieza.

10. Las auditorias se realizan peridicamente utilizando el formato de evaluacin con el cual se detectan oportunidades de mejora y se analiza la evolucin de la metodologa 5 S estos resultados son documentados y publicados. A continuacin se muestra la ltima auditora realizada.

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Excelente

Formato De Evaluacin Diagnstica Fecha: 20/05/2010

Empresa MAYCO
No aplica Regular

Observaciones

Bien

Seiri (organizacin)

Lo que no sirve que no estorbe Estn separados los artculos necesarios de los que no lo son? Existe una buena distribucin? Estn separados los artculos personales del rea de trabajo? Existe un lugar para los desperdicios? Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Los materiales tienen un lugar de ubicacin? Existe el equipo para ordenar los materiales? Se cuenta con el espacio para mantener el orden? Cuenta solo con los materiales utilizados? Ponga la mugre y la basura en su lugar Las reas de trabajo estn libres de suciedad? Equipo y maquinaria libres de suciedad? Hay cestos de basura? Al final de la jornada de trabajo se limpia esta? Saque , ordene y limpie Se vacan los cestos de basura? El personal se encuentra aseado? Las reas de trabajo se encuentran libres y despejadas? Automatizacin de la conducta El personal aplica las 5 S? El personal cumple con las reglas de 5 S? Hay evidencia de la aplicacin de las 5 s? * * * * * * * * * * * * * * *

Seiton (orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (estandarizar)

Shitsuke (autodisciplina)

* * *

Mal

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11. La retroalimentacin se realiza, haciendo un comparativo de la auditoria actual con la anterior. Y se documentan las mejoras que se beben realizar. . La ltima auditora realizada el 20/05/2010 muestra un avance en los

aspectos que estn implementados al 100% y un avance significativo en los aspectos que aun no se implementan al 100% en comparacin de la ltima evaluacin la empresa muestra avances satisfactorios.

Resultados de la Excelente Bien primera evaluacin Organizacin Orden Limpieza Estandarizacin Disciplina

Regular

Mal

* * * * *

Resultados de la Excelente Bien ultima auditoria Organizacin * Orden * Limpieza * Estandarizacin Disciplina

Regular

Mal

* *

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Conclusiones
Al aplicar la metodologa 5 S estamos logrando crear hbitos de: Organizacin Orden Limpieza Estandarizacin Autodisciplina Los cuales han dado a la empresa beneficios, que a continuacin se enlistan: Un ambiente de trabajo agradable reas de trabajo libres Espacios amplios Organizacin del personal Disciplina del personal Esto est siendo logrado gracias al apoyo y participacin de los trabajadores que entienden la importancia de trabajar en un lugar limpio, ordenado y organizado. An falta trabajar en las dos ltimas eses que son de suma importancia actualmente estamos en un 30% de estas las cuales estn evolucionando

satisfactoriamente y esperamos tener resultados a largo plazo para el logr al 100% del objetivo.

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Glosario

A
Acreedor: Toda persona fsica o moral que en un negocio entrega valores, efectos, mercancas, derechos o bienes de cualquier clase y recibe en cambio una promesa de pago o un crdito que establezca o aumente un saldo a su favor Administracin: La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento Alumno: Persona que recibe enseanza respecto a su maestro, al centro al que acude para ello, a la materia que aprende, Etctera

C
Capacidad: aptitud o suficiencia para realizar una determinada actividad Capital: Total de recursos fsicos y financieros que posee un ente econmico, obtenidos mediante aportaciones de los socios o accionistas destinados a producir beneficios, utilidades o ganancias. Riqueza que se destina a la produccin. Cliente: persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios. Competitividad: la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Consumo: Consumo es el uso que hace el hombre de los bienes o servicios que estn a su disposicin con el fin de satisfacer sus necesidades.
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Criterio: Norma, regla o pauta para conocer la verdad o la falsedad de una cosa

D
Dficit: cuando el valor de las compras es superior al de las ventas (prdidas en ventas).

Dinamismo: Energa activa, vitalidad que estimula los cambios o el desarrollo

Directivos: Se aplica a la persona que forma parte de un conjunto de personas que gobiernan, mandan, rigen o guan un grupo o una cosa.

E
Empleado: Persona que desempea un trabajo a cambio de un salario.

G
Gestin: Conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto.

I
Indicadores: Los indicadores son, en definitiva, conceptos que se van a medir. Una vez se han definido los indicadores de un Sistema de Calidad particular, se deben definir valores objetivos para los mismos en un determinado periodo. Esto permitir, en primer lugar, establecer unos umbrales de Calidad que se deben alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hasta qu punto se alcanzan esos niveles.

Innovacin: El trmino innovacin refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prcticas a una determinada cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad.

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Inversionista: Persona natural o jurdica que invierte sus recursos en la adquisicin de acciones obligaciones u otro valor mobiliario, con el fin de lograr rentabilidad y liquidez, adems de obtener ganancias por medio de las transferencias de valores y especulaciones generadas con las alzas y bajas de las cotizaciones.

J
JIT (Justo a tiempo): Es un sistema de organizacin de la produccin que permite aumentar la productividad as como reducir el costo de gestin por prdidas en almacn o en otra rea.

K
KKaizen: Es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo. Funciona tanto a nivel personal como colectivo. Kanban: Son tarjetas para el control visual. Actan como testigos de produccin.

M
Manufactura: La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados.

Materia prima: Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboracin de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final

Mercado: el mercado es "donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.
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Mercanca: todo lo que se puede vender o comprar

N
Necesidades: una necesidad para una persona es una sensacin de carencia unida al deseo de satisfacerla. Un deseo es una necesidad que toma la forma de un producto, marca o empresa... Las necesidades no se crean, existen. Normas: Norma es un trmino que proviene del latn y significa escuadra. U na norma es una regla que debe ser respetada y que permite ajustar ciertas conductas o actividades

O
Objetivo: Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios determinados

Optimizacin: Optimizacin es la accin y efecto de optimizar. Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.

P
Producto: El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Segn un fabricante, el producto es un conjunto de elementos fsicos y qumicos engranados de tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilizacin.

Proveedores: Se aplica a la persona que provee o abastece a otra persona de lo necesario o conveniente para un fin determinado.

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R
Reparar: Accin tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilizacin prevista.

Reproceso: Procesar por segunda vez. Usar el material excedente, rebabas, piezas defectuosas, y coladas, para moldear otros productos aprovechando la cualidad termoplstica de muchos polmeros.

S
Sistema: Conjunto organizado de elementos, coordinados, interactuarte e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario para alcanzar unos objetivos. Seis Sigma: Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.

T
Tcnica: La tcnica requiere de destreza manual y/o intelectual, generalmente con el uso de herramientas. Las tcnicas suelen transmiten de persona a persona, y cada persona las adapta a sus gustos o necesidades y puede mejorarlas Tecnologa: Tecnologa es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que permiten disear y crear bienes o servicios que facilitan la adaptacin al medio y satisfacer las necesidades de las personas

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Bibliografa
Control Total de Calidad o http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/circulos-de-calidad.htm Crculos de Calidad o http://html.rincondelvago.com/control-de-calidad_6.html Cinco eses o http://www.5s.com.es/shitsuke-disciplina.php Mantenimiento Total Productivo o http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total Just In Time o http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo Sistema de Sugerencias o http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistemakaizen.shtml#SISSUGERENCIAS Controles Visuales o http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbeltacontrol_visual/12502-7 Kanban o http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/kanban.htm Poka Yoke o http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke

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