1.

- EL CONCEPTO DE GESTIN DE LA CALIDAD Y SU EVOLUCIN "La gestin de la calidad es una filosofa de gestin empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa, asegura eficacia mxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia, al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar esfuerzos", de acuerdo a la definicin que la British Quality Association (B.Q.A.) aport en 1989 respecto de las tcnicas comprendidas en el paradigma de Total Quality Managment (T.Q.M.). El concepto de calidad ha evolucionado hasta convertirse prcticamente en sinnimo de satisfaccin del cliente: la introduccin de un sistema de gestin de la calidad en una organizacin, pone al cliente como el foco de toda su actividad. Este concepto, por ejemplo, est en los orgenes de la "International Organization for Standarization" (I.S.O.) que define la calidad como el "grado en que un conjunto de caractersticas inherentes (a un producto o servicio) cumple con los requisitos", destacando que dentro de estos requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes cobran un rol fundamental. Es en torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la gestin de la calidad. Dicha gestin ha evolucionado mucho en los ltimos cincuenta aos. En un principio la lgica tayloriana aplica la inspeccin para medir la calidad del producto en la etapa final de su fabricacin, sin orientacin a clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspeccin de los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente surge el control estadstico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de normas internacionales como marco para la garanta de la calidad. Posteriormente se habla de calidad total. La Calidad Total es una filosofa de cultura empresarial que surge cuando se comprende la importancia de la calidad para el xito de los negocios.Hacia 1930 Shewart crea y aplica el Control Estadstico de Procesos (SPC) con objeto de reducir de forma sistemtica la variabilidad de los procesos fabriles y mejorar as la calidad. Con posterioridad un discpulo suyo, Deming, asumira y desarrollara los principios del SPC. Su objetivo bsico es la mejora de la gestin y los resultados de la organizacin en el ms amplio sentido del trmino. Al respecto, la calidad total asume todos los ingredientes de la gestin integral de la calidad y los ampla con los siguientes criterios: a) se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa; b) la calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que forman la empresa;

c) el factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total: tan slo con formacin, instalaciones y mquinas adecuadas, y motivacin es posible obtener los resultados de calidad; d) participacin, informacin y comunicacin son condiciones bsicas para alcanzar el objetivo de la calidad; e) la actitud de prevencin de errores tiene prioridad frente a la actitud de correccin cuando stos ya se han producido; f) hay que poner el nfasis en el cliente interno, que es la persona que en la empresa recibir el resultado de nuestro trabajo. Calidad Total equivale al conjunto de actividades para el logro de la calidad. Desde esta perspectiva cabe destacar las normas ISO 9000 del ao 2000, y en particular la norma ISO 9001:2000. La norma ahora es conocida como Requisitos de un Sistema de Gestin de la Calidad, y su enfoque es totalmente compatible con los criterios del Modelo EFQM de Excelencia, pudindose considerar un subconjunto del mismo. A lo largo de los ltimos 10 o 15 aos se han ido asumiendo ambos sistemas, mayoritariamente los sistemas de calidad ISO 9000. Puede afirmarse que aquellas organizaciones que han evolucionado hacia la calidad total, han tenido en general su inicio en las ISO 9000. Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratgico. Y es que la gestin de la calidad tiene impacto estratgico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial nfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. As, la gestin de la Calidad ya no es un mtodo para evitar reclamos de clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa. Cabe destacar que dicha evolucin de la gestin de la calidad contina, ya que se est pasando de un enfoque de calidad defensivo y tctico a otra aproximacin ofensiva y estratgica. Se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor estratgico, no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada. La razn est en que es necesario considerar la estrategia de la calidad como un plan, elaborado con anterioridad a la ejecucin de determinadas actuaciones y resultado de una accin consciente con un objetivo predeterminado. La calidad debe ser gestionada, lo que significa que la empresa trabaja para informarse, educarse y motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interacta con el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos y los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y el sistema al cual pertenece. (Anexo I)

2. EL FACTOR CLAVE DE LA CALIDAD: las personas Unas veces el trmino calidad se ha referido a los productos de la organizacin, otras a los procesos mediante los cuales se obtenan esos productos, otras a la vida de las personas que trabajaban en ella (ya referido a su vida de trabajo en la organizacin, ya a su vida en general) y, por fin, otras al funcionamiento y orientacin global de toda la organizacin. Todos estos significados a veces han adoptado un carcter ms esttico y otras veces ms dinmico. Pero los expertos en calidad descubrieron pronto que no era posible conseguir resultados excelentes en calidad si slo se aplicaban sus mtodos a los procesos productivos. Era necesario introducir estos mtodos en el departamento de recursos humanos, porque si no, era imposible hablar de una calidad total. Pues al fin y al cabo, el producto, el proceso est ntimamente relacionado con las personas que lo hacen. De este modo, la calidad total se extendi a toda la organizacin conformndose en tres dimensiones: una filosofa, una(s) tecnologa(s) y unos resultados buscados y conseguidos.

La filosofa se centraba fundamentalmente en un principio unificador que guiaba la estrategia, la planificacin y la actividad total de la empresa. La tecnologa inclua la utilizacin y la integracin de los numerosos mtodos, herramientas y tcnicas desarrolladas con anterioridad para el control de la calidad. Herramientas tradicionales y mtodos nuevos aplicados a los procesos productivos (como el just-in-time) o tomados del desarrollo organizacional y orientados a influir en el comportamiento de directivos y empleados respecto a la calidad (como la medicin del clima, el desarrollo del liderazgo, etc.). De esta filosofa y de estas tecnologas derivaban finalmente los resultados buscados: clientes fieles y constantes, reduccin de costes, mejora de los procesos productivos, reduccin del tiempo de respuesta a demandas o quejas de clientes, mejor comunicacin jefes-empleados, clima agradable, positivo y de apoyo a los trabajadores en su empeo por la calidad, sentido de compromiso y de orgullo por el trabajo y la organizacin, actitud de mejora continua, etc. Despus de varios aos en los que se han desarrollado los procesos que hemos descrito, finalmente la calidad ha llegado a ser un lugar comn para las organizaciones de nuestro mundo en el momento presente. Esta preocupacin internacional por la mejora de la calidad hall eco en la organizacin internacional de normalizacin ISO quien elabor una serie de normas con el objetivo de definir los elementos adecuados y necesarios para asegurar la gestin de cualquier organizacin bajo criterios de calidad. Independientemente de las normas ISO, y de sus certificaciones correspondientes, existen una serie de instituciones que velan por el impulso y la difusin de la filosofa y

la prctica de la calidad en todo el mundo. En Europa, desde 1988, existe la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM). La EFQM, al igual que todas las instituciones que en el mundo entero trabajan con la perspectiva de la calidad total, entiende sta como un proceso que afecta e implica a toda la organizacin. En consecuencia, tambin la EFQM elabor en 1991 un modelo de gestin considerado como modelo de excelencia. El modelo de la EFQM es muy semejante a los modelos de otros muchos pases que se refieren prcticamente a las mismas variables como el modelo Malcolm Baldridge, el japons, el iberoamericano, etc. En la lnea propuesta por estos modelos, la calidad referida a las personas que trabajan en la organizacin puede y debe indicar realmente tres cosas: (1) las caractersticas de la organizacin (estructura, polticas, sistemas de trabajo y de gestin, etc.) que resultan en una serie de prestaciones de que gozan los individuos en su vida laboral, y que hacen sta deseable y amable para quienes la viven (su salario, sus condiciones de trabajo, sus posibilidades de aprendizaje y desarrollo, su seguridad en el puesto de trabajo, el reconocimiento que reciben, etc.); (2) las caractersticas de las personas, que las hacen ms o menos potencialmente contribuidoras a la consecucin de los objetivos de la organizacin (sus conocimientos, sus habilidades, su motivacin, su compromiso con la organizacin, su activacin, etc.) y que, a su vez, las hacen deseables para las organizaciones que las contratan, quienes las consideran realmente su capital humano; y (3) el ajuste entre las expectativas de las personas (su deseo de calidad de vida laboral) y las de la organizacin (su deseo de tener personal competente y comprometido), de forma que unas y otras expectativas no se vean defraudadas sino confiablemente satisfechas. Por tanto, podemos resumir que la calidad en la empresa es consecuencia de dos factores fundamentales. La organizacin de la empresa en sentido amplio, es decir, la tecnologa, los medios de produccin, los procesos, las instalaciones, los mtodos de trabajo o los sistemas de informacin. Y los recursos humanos, es decir, las personas de la organizacin. De estos dos factores, el primero, la organizacin, es relativamente fcil de optimizar, pues en muchas ocasiones basta con tener los recursos financieros para adquirir una determinada tecnologa o establecer, a travs de expertos, los mejores sistemas de trabajo para tener unos medios ptimos y conseguir excelentes resultados de calidad. El segundo factor, los recursos humanos, es ms complejo de gestionar, por la propia complejidad de la naturaleza humana. Sin embargo, es el factor clave para la calidad.

3.- SISTEMA EFQM 2013: FUNDAMENTOS DEL MODELO El Modelo EFQM de Excelencia se basa en un conjunto de valores europeos plasmados por primera vez en la Convencin Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social Europea (revisada en 1996). Este tratado fue ratificado por los 47 estados miembros del Consejo de Europa, que incorporaron sus principios en su legislacin nacional. Los Conceptos Fundamentals de la Excelencia se fundamentan en estos derechos humanos bsicos, asumiendo que se aplican universalmente. El Pacto Mundial de la ONU (2000) se desarroll en reconocimiento al papel que juegan las organizaciones al apoyar los objetivos ms amplios de las Naciones Unidas. Esta iniciativa anima a las organizaciones a aplicar activamente estos valores (definidos como 10 principios) para lograr una actividad socialmente responsable y sostenida en todas sus operaciones. Mientras que a algunos de estos principios se refiere explcitamente el Modelo EFQM de Excelencia, otros (como los que hacen referencia a los derechos humanos, la corrupcin, el soborno o los trabajos forzados) estn implcitos al ser ya requisito legal en Europa. El Modelo EFQM de Excelencia da por sentado que toda organizacin excelente respeta y cumple los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU, independientemente de si est legalmente obligada a ello. 3.1.- Necesidad de un Modelo Para alcanzar el xito, las organizaciones (independientemente de su sector, tamao, estructura o madurez) necesitan establecer un sistema de gestin apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento prctico y no prescriptivo que permite a las organizaciones: Evaluar dnde se encuentran en su camino hacia la excelencia, ayudndoles a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con relacin a su Visin y Misin. Disponer de un nico lenguaje y modo de pensar sobre la organizacin, lo que facilita la eficaz comunicacin de ideas dentro y fuera de la misma. Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias. Disponer de una estructura bsica para el sistema de gestin. Si bien existen numerosas herramientas y tcnicas de gestin ampliamente utilizadas, el Modelo EFQM de Excelencia proporciona una visin global de la organizacin que permite determinar cmo encajan y se complementan estos distintos mtodos. As pues, el Modelo puede utilizarse junto a cualquiera de estas herramientas, con arreglo

a las necesidades y funcin de la organizacin, como un marco global que sirva para estructurar y desarrollar la excelencia sostenida. Las organizaciones excelentes logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de inters . Todas las organizaciones se esfuerzan por tener xito; algunas fracasan, otras logran perodos de xito y finalmente desaparecen, y unas pocas alcanzan un xito sostenido, obteniendo el merecido respeto y admiracin. La creacin de la Fundacin EFQM obedeci al deseo de reconocer y fomentar el xito sostenido y aportar directrices para quienes tratan de alcanzarlo. Esto se materializa mediante la integracin de tres componentes que dan lugar al Modelo EFOM de Excelencia: Conceptos Fundamentales de la Excelencia. Principios bsicos que constituyen los cimientos esenciales para que cualquier organizacin alcance una excelencia sostenida. Modelo EFQM de Excelencia: Marco conceptual que ayuda a hacer realidad en la prctica los Conceptos Fundamentales y el esquema lgico REDER. Esquema Lgico REDER: Herramienta poderosa de gestin y esquema dinmico de evaluacin que constituye la columna vertebral que permite a la organizacin afrontar los retos que debe superar para hacer realidad la excelencia sostenida. Gracias a estos tres componentes integrados, organizaciones de todos los tamaos y sectores pueden compararse con los atributos, cualidades y logros de las organizaciones sostenibles, al tiempo que pueden utilizados para desarrollar una cultura de excelencia, dar coherencia a su estilo de gestin, acceder a buenas prcticas, impulsar la innovacin y mejorar sus resultados. Utilizar adecuadamente el Modelo EFQM de Excelencia, el Esquema Lgico REDER y los Conceptos Fundamentales garantiza que las prcticas de gestin utilizadas forman un sistema coherente que se mejora de manera continua y que hace realidad la estrategia de la organizacin. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier organizacin alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse como base para describir los atributos de una cultura excelente. Asimismo, constituyen tambin un lenguaje comn para la alta direccin. El Modelo EFQM de Excelencia permite a los directivos/lderes comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organizacin hace y los resultados que alcanza. Con el apoyo del Esquema Lgico REDER es posible evaluar de manera slida el grado de excelencia de cualquier organizacin. El Esquema Lgico REDER proporciona un enfoque estructurado para analizar el rendimiento de cualquier organizacin. Tambin sirve de base al sistema de

puntuacin del Premio EFQM a la Excelencia, as como a otras iniciativas de reconocimiento o evaluacin, y puede ayudar a liderar el cambio y gestionar proyectos de mejora. 3.2.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

Aadir valor para los clientes Las organizaciones excelentes aaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades. En la prctica, las organizaciones excelentes: Saben quines son sus distintos grupos de clientes, tanto los que ya existen como los potenciales, y anticipan sus distintas necesidades y expectativas. Transforman las necesidades, expectativas y los potenciales requisitos en propuestas de valor atractivas y sostenibles para clientes actuales y potenciales. Establecen y mantienen un dilogo con los clientes basado en la franqueza y transparencia. Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes, implicndolos, cuando conviene, en el desarrollo de nuevos e innovadores productos, servicios y experiencias. Se aseguran de que las personas disponen de los recursos, competencias y grado de delegacin necesarios para que la experiencia del cliente sea mxima. Supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones de sus clientes y se aseguran de que los procesos estn alineados para responder de manera adecuada a cualquier informacin que stos les remitan.

 Comparan su rendimiento con referencias relevantes y aprenden de sus puntos fuertes y oportunidades de mejora para maximizar el valor generado para los clientes. Crear un futuro sostenible Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan tan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones econmicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto. En la prctica, las organizaciones excelentes: Aseguran el futuro de la organizacin al definir y comunicar su objeto fundamental, que constituye el fundamento de la Visin, Misin, valores, principios ticos y cultura. Comprenden sus competencias clave y cmo pueden generar valor compartido en beneficio de la sociedad en general. Integran los conceptos de sostenibilidad en su estrategia fundamental, cadena de valor y diseo de procesos, asignando los recursos necesarios a hacer realidad estos objetivos. Toman como referencia las tres dimensiones econmica, ambiental y social (Personas, Planeta y Beneficios) a la hora de equilibrar los imperativos (a veces en conflicto) que afrontan. Animan a sus grupos de inters a participar en actividades en beneficio de la sociedad en general. Asignan recursos segn las necesidades a largo plazo y no slo la rentabilidad a corto y, cuando la competitividad es relevante, asignan recursos para que la organizacin sea y se mantenga competitiva. Disean su cartera de productos y servicios y gestionan activamente todo el ciclo de vida de los productos de manera responsable. Demuestran que miden y optimizan el impacto de operaciones, servicios y ciclo de vida de productos sobre la salud pblica, la seguridad y el medio ambiente. Promueven activamente los estndares econmicos, ambientales y sociales en su sector. Desarrollar la capacidad de la organizacin Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas. En la prctica, las organizaciones excelentes:

 Analizan la tendencia de su rendimiento operativo para comprender sus capacidades actuales y potenciales e identificar qu es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos estratgicos. Desarrollan una cadena de valor eficaz y eficiente para garantizar que pueden hacer realidad su propuesta de valor de forma coherente. Desarrollan una cultura que busca continuamente mejorar en toda la cadena de valor la eficacia de la colaboracin y el trabajo en equipo. Se aseguran de disponer de recursos financieros, fsicos y tecnolgicos para apoyar el desarrollo de la organizacin. Establecen, una cultura de valores compartidos, responsabilidad, tica, confianza y transparencia en toda la cadena de valor. Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos y mayor valor para sus respectivos grupos de inters, apoyndose mutuamente con experiencias, recursos y conocimientos. Establecen redes adecuadas para identificar oportunidades potenciales de alianza que aumenten sus capacidades y su habilidad para generar valor adicional para los grupos de inters.

Aprovechar la creatividad y la innovacin Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a travs de a mejora continua y la innovacin sistemtica, aprovechando la creatividad de sus grupos de inters. En la prctica, las organizaciones excelentes: Desarrollan iniciativas para implicar a grupos de inters relevantes y utilizan su conocimiento colectivo en la generacin de ideas e innovacin. Establecen y gestionan redes de aprendizaje y oportunidades de creatividad, innovacin y mejora. colaboracin para identificar

Reconocen que la innovacin puede hacer referencia a productos, procesos, marketing, estructuras de la organizacin y modelos organizativos. Establecen metas y objetivos claros para la innovacin, basndose en el conocimiento del mercado y las oportunidades, y respaldndola con polticas y recursos adecuados. Utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar ideas creativas.

 Someten a prueba y perfeccionan las ideas ms prometedoras, asignando los recursos necesarios para hacerlas realidad en un plazo de tiempo adecuado. Hacen realidad las ideas en plazos. de tiempo que maximizan las ventajas a obtener. Liderar con visin, inspiracin e integridad Las organizaciones excelentes tienen lderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios ticos. En la prctica, las organizaciones excelentes tienen lderes que: Son referencia para las personas de la organizacin y generan a travs de sus acciones, comportamiento y experiencia, una cultura de implicacin y pertenencia, delegacin y asuncin de responsabilidades, mejora continua y responsabilidad ante los resultados. Promueven los valores de la organizacin y son modelo de referencia de integridad, responsabilidad social y comportamiento tico, tanto interna como externamente, para desarrollar e incrementar la reputacin de la organizacin. Establecen y comunican una clara direccin y orientacin estratgica; logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad la Misin, Visin y los objetivos de la organizacin. Son flexibles; demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basadas en la informacin disponible y su experiencia y conocimiento, y considerando su impacto potencial. Reconocen que la ventaja sostenida depende de su capacidad para aprender rpidamente y responder con prontitud cuando es necesario. Fomentan una cultura que apoya la generacin de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovacin y el desarrollo de la organizacin. Son transparentes, responden de su actuacin ante sus grupos de inters y la sociedad en general, y garantizan que sus colaboradores actan de manera tica, responsable e ntegra. Gestionar con agilidad Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas. En la prctica, las organizaciones excelentes:

 Utilizan mecanismos para identificar cambios en su entorno externo y traducirlos en potenciales escenarios futuros para la organizacin. Convierten sus estrategias en procesos, proyectos y estructuras organizativas alineados, asegurndose de que los cambios pueden implantarse con la velocidad adecuada alo largo de toda la cadena de valor. Desarrollan para sus procesos un conjunto significativo de indicadores de rendimiento y de medidas de resultados, permitiendo la revisin de la eficiencia y la eficacia de los procesos clave y de su contribucin a los objetivos estratgicos. Utilizan datos sobre el rendimiento y las capacidades actuales de sus procesos, as como indicadores de referencia adecuados, para impulsar la creatividad, innovacin y mejora. Gestionan eficazmente el cambio mediante una gestin estructurada de proyectos y una mejora de procesos focalizada. Adaptan rpidamente su estructura organizativa para apoyar el logro de los objetivos estratgicos. Evalan y desarrollan su cartera tecnolgica para mejorar la agilidad de procesos, proyectos y organizacin. Alcanzar el xito mediante el talento de las personas Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegacin y asuncin de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organizacin. En la prctica, las organizaciones excelentes: Definen las habilidades, competencias y niveles de rendimiento de las personas necesarios para alcanzar la Misin, Visin y objetivos estratgicos. Realizan una planificacin eficaz que atraiga, desarrolle y retenga el talento necesario para satisfacer sus necesidades. Alinean los objetivos personales y de equipo y facultan a las personas para que aflore todo su potencial en un clima de verdadera alianza. Aseguran un equilibrio saludable ente la vida personal y laboral, teniendo presente la conectividad permanente actual, la globalizacin creciente y las nuevas formas de trabajar. Respetan y acogen la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados a los que dan servicio. Desarrollan las habilidades y competencias de las personas para asegurar su futura movilidad y capacidad de empleo.

 Animan a las personas a ser embajadores de la imagen y reputacin de la organizacin. Motivan a las personas para que se impliquen en la mejora e innovacin y dan reconocimiento a sus esfuerzos y logros. Comprenden las necesidades de comunicacin de las personas y utilizan las estrategias y herramientas adecuadas para mantener un dilogo. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de inters, en el contexto de su entorno operativo. En la prctica, las organizaciones excelentes: Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de inters incorporndolas al desarrollo y revisin de su estrategia y polticas de apoyo, permaneciendo atentas a cualquier cambio. Identifican y comprenden los resultados clave necesarios para alcanzar su Misin y evalan el progreso hacia la Visin y los objetivos estratgicos. Definen y utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolucin de la gestin de la organizacin, cuentan con un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y gestionan las expectativas de los grupos de inters clave. Despliegan la estrategia y polticas de apoyo de forma sistemtica para alcanzar el conjunto de resultados deseado, definiendo claramente las relaciones causa-efecto. Establecen objetivos basndose en la comparacin de su rendimiento con el de otras organizaciones, su capacidad actual y potencial y los objetivos estratgicos. Evalan el conjunto de resultados alcanzados con el fin de mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a todos sus grupos de inters. Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de inters al adoptar mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar eficazmente riesgos estratgicos, operativos y financieros. Aseguran transparencia en la informacin financiera y no-financiera a los grupos de inters relevantes, incluidos los rganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas. Se aseguran de poner a disposicin de sus lderes una informacin precisa y suficiente que les sirva de apoyo para tomar decisiones de forma oportuna.

3.3.- CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia representado en el diagrama anterior, es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios. Cinco de ellos son Agentes Facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen referencia a Resultados tratan sobre lo que la organizacin logra y cmo lo logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores, y los Agentes Facilitadores se mejoran utilizando la informacin procedente de los Resultados. Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la innovacin ayudan a mejorar los Agentes Facilitadores que, a su vez, dan lugar a la mejora de los Resultados. Cada criterio tiene una definicin que explica su significado con carcter general. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno se apoya en un nmero variable de subcriterios. Estos subcriterios describen con ejemplos lo que habitualmente se observa en una Organizacin Excelente y, por tanto, debe considerarse durante una evaluacin. Finalmente, cada subcriterio incluye una relacin de elementos a considerar cuyo objetivo no es otro que aportar ejemplos que aclaren su significado. Muchos de estos elementos estn directamente relacionados con los Conceptos Fundamentales mencionados anteriormente. Sin embargo, no resulta obligatorio abordar todos los elementos a considerar que se detallan en cada subcriterio. 3.4.- ESQUEMA LGICO REDER El esquema lgico REDER es una poderosa herramienta de gestin y una manera estructurada de evaluar el rendimiento de una organizacin. Segn la lgica REDER, toda organizacin necesita: Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su estrategia.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar su implantacin. Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.

4.- CRITERIO 3: PERSONAS El modelo EFQM contempla la dimensin llamada hasta 1999 Gestin de personal y a partir de la revisin del 99 simplemente Personas. Este apartado se refiere a los procedimientos mediante los cuales la organizacin libera todo el potencial que tienen las personas que trabajan en ella. La versin actualizada insiste en la misma lnea pero subraya de forma particular algunos aspectos relevantes. En primer lugar incluye una descripcin, referida a lo que la organizacin hace para gestionar, desarrollar y aprovechar el potencial de su personal, y qu actividades planifica para conseguirlo. En segundo lugar incorpora especficamente el trmino conocimiento en clara referencia a los conceptos en boga hoy en da de capital intelectual y gestin del conocimiento. Se aade, adems, que por personas se entiende no solamente los individuos particulares sino tambin los grupos y el sistema entero. Adems de estas descripciones ms ricas sobre la forma cmo la organizacin consigue la implicacin de su personal, un trabajo de calidad y resultados efectivos del mismo, la EFQM incluye otra dimensin que abre una nueva perspectiva y da un paso adelante. Es la satisfaccin del personal que en la nueva versin se denomina resultados en las personas, y que constituye una de las cuatro dimensiones que conforman los resultados de la organizacin. Esta dimensin considera que el personal no es ya simplemente un recurso o instrumento a cuidar para conseguir resultados de negocio (productos de calidad, beneficios financieros, etc.), sino que l mismo es contemplado como un cliente interno de la organizacin y, por consiguiente, su satisfaccin se convierte en un criterio de excelencia, un objetivo a conseguir junto a la satisfaccin de los clientes externos, de la sociedad afectada por la actividad empresarial y de los accionistas que buscan legtimamente resultados econmicos. La satisfaccin del personal, ahora llamada resultados en las personas, contempla dos dimensiones: (1) percepcin que el personal tiene de la organizacin; y (2) indicadores de rendimiento relacionados con el comportamiento de las personas. La primera se refiere a la percepcin de los empleados sobre cuestiones como el ambiente de trabajo, la comunicacin, sus perspectivas profesionales, la direccin, el reconocimiento, los sistemas de evaluacin y valoracin, el sistema de formacin y las condiciones de empleo. Aun cuando el nombre inicial dado por la EFQM fuera el de satisfaccin, en realidad se est haciendo referencia a lo que, desde un punto de vista tcnico y cientfico, se conoce como el clima organizacional.

La segunda dimensin se refiere a indicadores de rendimiento. En realidad se refiere a la respuesta de comportamiento de los empleados que contribuye al funcionamiento global de la empresa. Se dan ejemplos tales como absentismo, enfermedad y rotacin del personal. Estos indicadores no son ni de satisfaccin ni de clima. Son en todo caso indicadores de rendimiento. Son comportamientos de los empleados que afectan a los resultados de negocio y a la vida de la organizacin. Son el resultado (variables dependientes, diramos) de los mltiples aspectos de la vida organizativa que influyen sobre los empleados, y en base a los cuales stos reaccionan no slo con esos comportamientos, sino con otros que igualmente afectan a la efectividad organizativa, como por ejemplo el trabajo bien hecho y los resultados conseguidos mediante l. Concretamente la norma EFQM dice: Criterio 3. Personas Definicin (modelo) Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organizacin de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organizacin, potencian la comunicacin interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organizacin y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Los sub criterios son: 3a. Los planes de gestin de las personas apoyan la estrategia de la organizacin. 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. 3c. Las personas estn alineadas con las necesidades de la organizacin, implicadas y asumen su responsabilidad. 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organizacin. 3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. 3a. Los planes de gestin de las personas apoyan la estrategia de la organizacin. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: Han definido claramente los diferentes niveles de resultados que deben alcanzar las personas para lograr los objetivos estratgicos. Alinean los planes de gestin de las personas con la estrategia y estructura de la organizacin, las nuevas tecnologas y los procesos clave.

 Adaptan rpidamente su estructura organizativa para apoyar el logro de los objetivos estratgicos. Implican a los empleados y sus representantes en el desarrollo y revisin de la estrategia, polticas y planes de gestin de las personas, adoptando enfoques creativos e innovadores, cuando resulta conveniente. Gestionan la seleccin, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesin, con apoyo de las polticas adecuadas, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades. Utilizan las encuestas de personal y otras fuentes objetivas de informacin procedente de los empleados para mejorar las estrategias, polticas y planes de gestin de personas. 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: Definen las habilidades, competencias y niveles de rendimiento de las personas necesarios para alcanzar la Misin, Visin y objetivos estratgicos. Realizan una planificacin eficaz que atraiga, desarrolle y retenga el talento necesario para satisfacer sus necesidades. Evalan y ayudan a las personas a mejorar sus resultados y compromiso. Desarrollan las habilidades y competencias de las personas para asegurar su futura movilidad y capacidad de empleo. Se aseguran de que las personas disponen de las competencias, recursos y oportunidades que necesitan para maximizar su contribucin. 3c. Las personas estn alineadas con las necesidades de la organizacin, implicadas y asumen su responsabilidad. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: Alinean los objetivos personales y de equipo y facultan a las personas para que aflore todo su potencial en un clima de verdadera alianza. Reconocen que la innovacin puede hacer referencia a productos, procesos, marketing, estructuras de la organizacin y modelos organizativos. Crean una cultura de creatividad e innovacin en toda la organizacin, asegurndose de que las personas tienen una mentalidad abierta y responden rpidamente a los retos que encuentran.

 Animan a las personas a ser embajadores de la imagen y reputacin de la organizacin. Promueven la participacin en actividades que contribuyen a la sociedad en general. 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organizacin. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: Comprenden las necesidades de comunicacin de las personas y utilizan las estrategias y herramientas adecuadas para mantener un dilogo. Comunican una clara direccin y orientacin estratgica asegurndose de que las personas comprenden y pueden demostrar su contribucin al xito continuado de la organizacin. Permiten y animan a compartir la informacin, el conocimiento y las mejores prcticas, logrando un dilogo en toda la organizacin. Desarrollan una cultura que busca continuamente mejorar en toda la cadena de valor la eficacia de la colaboracin y el trabajo en equipo. 3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: Alinean los temas de retribucin, beneficios, y asuntos laborales con unas estrategias y polticas transparentes. Motivan a las personas para que se impliquen en la mejora e innovacin y dan reconocimiento a sus esfuerzos y logros. Aseguran un equilibrio saludable entre la vida personal y laboral, teniendo presente la conectividad permanente actual, la globalizacin creciente y las nuevas formas de trabajar. Fomentan una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboracin entre individuos y entre equipos. Respetan y acogen la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados a los que dan servicio.

5.- CRITERIO 7: RESULTADO DE PERSONAS Unas correctas polticas de persona, unas correctas actuaciones en materia de personas (criterio 3) tienen que dar como consecuencia unos resultados referidos a los recursos humanos excelentes. Estos resultados son analizados en el criterio 7, que no sdice:: 7. Resultados en las Personas Definicin Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de las personas. En la prctica, las organizaciones excelentes: Utilizan un conjunto de medidas de percepcin y sus indicadores de rendimiento, basado en las necesidades y expectativas de las personas, para determinar el xito del despliegue de su estrategia y polticas de apoyo. Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relacin con las personas basndose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia escogida. Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de grupos especficos de personas de la organizacin. Demuestran Resultados positivos o sostenidos en las personas durante al menos 3 aos. Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento y resultados relacionados. Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que comprenden las relaciones causa-efecto que existen. Interpretan la comparacin de los resultados clave que guardan relacin con las personas con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos. 7a. Indicadores de Percepcin Son las percepciones que de la organizacin tienen las personas. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones estructuradas. Estas percepciones deben dejar claro qu opinan las personas sobre la eficacia del despliegue y los resultados de la estrategia de personas, sus polticas de apoyo y sus procesos.

LAS MEDIDAS PUEDEN INCLUIR PERCEPCIONES SOBRE: Satisfaccin, implicacin y compromiso. Motivacin y delegacin y asuncin responsabilidades. Liderazgo y gestin. Gestin de las competencias y del rendimiento. Formacin y desarrollo de carreras. Comunicacin eficaz. Condiciones de trabajo. 7b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas de la organizacin y predecir su impacto sobre las percepciones. Estos indicadores deben dar una idea clara del despliegue y el impacto de la estrategia de personas, sus polticas de apoyo y sus procesos. LAS MEDIDAS PUEDEN INCLUIR INDICADORES DE RENDIMIENTO SOBRE: Actividades de implicacin y compromiso. Actividades de gestin de las competencias y del rendimiento. Resultados de la gestin del liderazgo. Actividades de formacin y desarrollo de carreras. Comunicacin interna.

Enfoques de la calidad Definicin Prioridades Decisiones

Aseguramiento de la calidad Centrada en el producto nfasis en el coste y en los resultados nfasis en objetivos a corto plazo Detectar errores

ANEXO I Gestin de la Calidad Total (GCT) Centrada en el cliente nfasis en los resultados. La calidad es un medio Objetivos a corto plazo y a largo Prevenir errores

Objetivo La calidad incrementa los costos La calidad reduce los costos e incrementa la productividad

Costos

Errores debido a

Causas especiales resultantes de los Causas comunes resultantes de la errores e ineficiencias de los direccin ineficaz de la trabajadores direccin Todos los miembros de la organizacin estn implicados en la mejora a travs del trabajo en equipo

Centros de Inspeccin y Responsabilidad por la Departamento de Control de Calidad. calidad Los empleados pueden ser culpados de los fallos

Gestin Estratgica de la Calidad Total (GECT) Centrada en el cliente y en el entorno nfasis en la organizacin. La visin est orientada por los principios de la calidad Objetivos a corto plazo y a largo plazo que son sensibles y reconocidos Medioambientalmente Prevenir errores en productos y servicios y mantener una toma de decisiones socialmente responsable con repercusiones sensibles en el entorno La calidad reduce los costos, incrementa la productividad y mejora la imagen corporativa Causas especiales comunes y tambin la toma de decisiones irresponsable y la falta de compromiso con los aspectos sociales y del entorno Implica a todos los miembros de la organizacin, pero requiere el liderazgo de la direccin para asegurar la toma de decisiones

socialmente responsables y su implantacin dentro de la filosofa de la mejora continua De arriba abajo y viceversa, Aproximacin horizontal, provee Aproximacin horizontal y vertical, Estructura burocrtica, rgida, con estricciones al informacin en tiempo real, flexible participacin activa de diversos organizacional y flujo flujo de informacin grupos de inters en la de trabajo toma de decisiones relativas a la calidad De arriba abajo En equipos cuyos miembros son los En equipos de trabajo formados por empleados los empleados y personas Toma de decisiones pertenecientes a grupos importantes de inters.