Introduccin

Toda persona tiene en su interior sentimientos, que segn su personalidad puede manifestarlos de diferentes maneras. Muchas veces estas manifestaciones dependen de otros factores, segn el lugar fsico, sentimental y emocional, stos pueden influir positiva o negativamente en la formacin de la persona o sea en la Autoestima. Este tema lo desarrollaremos debido a que estamos en una etapa en la cual intentamos definir nuestra personalidad, tomando diferentes modelos ya que nos relacionamos en distintos mbitos. A dems nos interes ya que era un tema en el cual tenamos escasos conocimientos. Esto nos motiv a investigar a fondo el tema ya que lo consideramos importante para el desarrollo y la constitucin de una buena vida. El objetivo de esta investigacin cientfica, es responder a nuestras dudas planteadas como hiptesis:Qu sntomas manifiestan las personas que sufren un desfasaje en su autoestima? Cules son los factores que influyen en la persona que haces que exista este desfasaje? Cmo ayudar a la persona que posee baja autoestima?. Esperamos cumplir con nuestros objetivos y con las expectativas del trabajo, obteniendo un buen resultado del mismo.

Autoestima
La autoestima es un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera de ser y de comportarnos, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carcter. En resumen, es la percepcin evaluativa de uno mismo. La importancia de la autoestima estriba en que concierne a nuestro ser, a nuestra manera de ser y al sentido de nuestra vala personal. Por lo tanto, no puede menos de afectar a nuestra manera de estar y actuar en el mundo y de relacionarnos con los dems. Nada en nuestra manera de pensar, de sentir, de decidir y de actuar escapa a la influencia de la autoestima. Abraham Maslow, en su jerarqua de las necesidades humanas, describe la necesidad de aprecio, que se divide en dos aspectos, el aprecio que se tiene uno mismo (amor propio, confianza, pericia, suficiencia, etc.), y el respeto y estimacin que se recibe de otras personas (reconocimiento, aceptacin, etc.). La expresin de aprecio ms sana segn Maslow es la que se manifiesta en el respeto que le merecemos a otros, ms que el renombre, la celebridad y la adulacin. En virtud de este razonamiento, incluso los seres humanos ms viles merecen un trato humano y considerado. Esta actitud, no obstante, no busca entrar en conflicto con los mecanismos que la sociedad tenga a su disposicin para evitar que unos individuos causen dao a otros—sea del tipo que sea—. Desde el punto de vista del psicoanlisis, radicalmente opuesto, la autoestima est relacionada con el desarrollo del ego; por otro lado, el conductismo se centra en conceptos tales como estmulo, respuesta, refuerzo, aprendizaje, con lo cual el concepto holstico de autoestima no tiene sentido. La autoestima es adems un concepto que ha traspasado frecuentemente el mbito exclusivamente cientfico para formar parte dellenguaje popular. El budismo considera al ego una ilusin de la mente, de tal modo que la autoestima, e incluso el alma, son tambin ilusiones.

Como se forma el Autoestima

Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vnculo entre nuestros padres se consuma y las clulas sexuales masculina y femenina se funden para originarnos, ya comienza la carga de mensajes que recibimos, primero de manera energtica y luego psicolgica. Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de energa y en el organismo se presentan en forma de reacciones elctricas y qumicas, cada vez que una mujer embarazada piensa o siente algo con respecto al nio en formacin, su cerebro produce una serie de qumicos que se esparcen por todo su cuerpo y que la criatura recibe y graba en su naciente sistema nervioso, sin tener

la suficiente consciencia como para comprender o rechazar lo que recibe a travs de un lenguaje qumico intraorgnico. El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, asuma como un problema la llegada del nio, es captado por ste emocionalmente, y su efecto formar parte del archivo inconsciente del pequeo y tendr repercusiones ms adelante, cuando reaccione de diferentes formas y no logre comprender las causas generadoras de sus conflictos. Igualmente, cuando ya se ha producido el alumbramiento, todo estmulo externo influir en el recin nacido y le ir creando una impresin emocional que influir sus comportamientos futuros. Los padres y otras figuras de autoridad, sern piezas claves para el desarrollo de la Autoestima del nio, quien dependiendo de los mensajes recibidos, reflejar como espejo lo que piensan de l y se asumir como un ser apto, sano, atractivo, inteligente, valioso, capaz, digno, respetado, amado y apoyado o, por el contrario, como alguien enfermo, feo, ignorante, desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado, odiado y abandonado. La forma como nos tratan define la forma como nos trataremos, porque esa es la que consideraremos como la ms normal.

Por qu necesitamos Autoestima

La relacin social, generalmente signada por cambios rpidos y frecuentes, y por una elevada competitividad, nos obliga a permanentes readaptaciones. En ciertas circunstancias, nuestro sentido de valor personal y de confianza en las propias capacidades pueden verse lleva a dudar de nuestro poder creador, de la capacidad natural de restablecernos, y es entonces cuando optamos por crear y a veces sostener conductas autodestructivas, lejanas al bienestar generado por la Autoestima, es decir, por la consciencia, el amor incondicional y la confianza en uno mismo. Los seres humanos, somos "la nica especie capaz de traicionar y actuar contra nuestros medios de supervivencia". En estado de desequilibrio, el hombre opta por manejarse de formas diversas aunque nocivas y elige, generalmente, los siguientes caminos: NEGACIN. La impotencia induce un bloqueo perceptivo, un autoengao severo basado en el miedo al dolor. El adicto que asegura no tener adiccin, es una muestra de este mecanismo. EVASIN. Aqu la estrategia es hacer todo lo que nos impida ver la situacin a la cara. Se conoce su presencia pero se teme enfrentarla y se pospone. La diversin compulsiva es una forma de evasin bastante comn. ENFERMEDAD. Aunque cualquiera de las manifestaciones anteriores conduce, si se prolongan, a estados de desequilibrio orgnico, en ocasiones se toma el camino corto y la reaccin a la frustracin es violenta, y se manifiesta en forma de enfermedad. Todos estos modos de reaccin, de manejo inadecuado de la energa interior, reflejan ausencia de Autoestima, de conciencia de la capacidad para responder creativamente a las circunstancias.

afectados y hacernos creer que vivimos a merced de las contingencias. En esos momentos la confusin, la impotencia y la frustracin producidas por el no logro, nos

Fundamentos de la Autoestima
La capacidad de desarrollar una confianza y un respeto saludables por uno mismo [y por los dems] es propia de la naturaleza de los seres humanos, ya que el slo hecho de poder pensar constituye la base de su suficiencia, y el nico hecho de estar vivos es la base de su derecho a esforzarse por conseguir felicidad. As pues, el estado natural del ser humano debera corresponder a una autoestima alta. Sin embargo, la realidad es que existen muchas personas que, lo reconozcan o no, lo admitan o no, tienen un nivel de autoestima inferior al tericamente natural.4 Ello se debe a que, a lo largo del desarrollo, y a lo largo de la vida en s, las personas tienden a apartarse de la auto conceptualizacin [y conceptualizacin] positivas, o bien a no acercarse nunca a ellas. Los motivos por los que esto ocurre son diversos, y pueden encontrarse en la influencia negativa de otras personas, en un autocastigo por haber faltado a los valores propios [o a los valores de su grupo social], o en un dficit de comprensin o de compasin por las acciones que uno realiza4 [y, por extensin, de las acciones que realizan los dems].

Grado de Autoestima
Tener una autoestima alta equivale a sentirse confiadamente apto para la vida, o, usando los trminos de la definicin inicial, sentirse capaz y valioso; o sentirse acertado como persona.4 Tener una baja autoestima es cuando la persona no se siente en disposicin para la vida; sentirse equivocado como persona.4 Tener un trmino medio de autoestima es oscilar entre los dos estados anteriores, es decir, sentirse apto e intil, acertado y equivocado como persona, y manifestar estas incongruencias en la conducta actuar, unas veces, con sensatez, otras, con irreflexin, reforzando, as, la inseguridad. En la prctica, y segn la experiencia de Nathaniel Branden, todas las personas son capaces de desarrollar la autoestima positiva, al tiempo que nadie presenta una autoestima totalmente sin desarrollar. Cuanto ms flexible es la persona, tanto mejor resiste todo aquello que, de otra forma, la hara caer en la derrota o la desesperacin.

Conclusiones
La Autoestima se forma desde la gestacin, durante el perodo prenatal y en los aos que siguen el nacimiento del nio, quien aprender, de acuerdo con lo que perciba en su entorno, si es apto para lograr objetivos y ser feliz, o si debe resignarse a ser comn; uno ms en una sociedad en la que vivir posiblemente resentido, ansioso y funcionando muy por debajo de su verdadera capacidad. Los niveles de salud, xito econmico y calidad de relaciones, estn frecuentemente relacionadas con una Autoestima fuerte. El desequilibrio, el caos en estas reas, se puede vincular a una baja, dbil o escasamente desarrollada autoestima. La Autoestima es un recurso psicolgico que permite que las personas se orienten hacia el bienestar y no hacia la autodestruccin. Sin embargo de manera automtica y poco consciente, acostumbramos desarrollar comportamientos que afectan y reducen de manera significativa nuestra calidad de vida. Envidiar, criticar, maltratar, celar, quejarse, negarse a aceptar las cosas como son, evitar los cambios necesarios, trabajar compulsivamente, fumar o beber en exceso y actuar tmidamente o con apata, entre otras conductas frecuentes, revelan desamor por uno mismo, prdida del equilibrio de la mente y del cuerpo y, por consiguiente, la urgente necesidad de restablecer la Autoestima, que es la pieza clave para todo tipo de relacin en nuestras vidas: paternal, amorosa, de trabajo o simplemente social.

Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos5/autoest/autoest.shtml# http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima

Autor: Raffaele Antonio Fischietti Benavente Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos87/autoestimapsicologia/autoestima-psicologia.shtml#ixzz2sNOtJLZC

AUTOCONTROL
Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas Scrates. Quien se controla a s mismo, no tendr dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a s mismo, le resultar imposible ordenar la conducta de los dems Confucio. Despus del autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el autocontrol, autodominio, autorregulacin, como tambin les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qu hacemos lo que hacemos. Su supresin nos priva de esta informacin. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento. El control de las emociones es algo muy distinto de su supresin. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensin para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la autorregulacin (manejar impulsos y vrselas con las inquietudes)estn en el corazn de cinco aptitudes emocionales que son: 1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales. 2- Confiabilidad. 3- Escrupulosidad. obligaciones. 4- Adaptabilidad. Exhibir Responsabilidad Flexibilidad para honradez en el e integridad. de las

cumplimiento cambios y

manejar

desafos.

5- Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva informacin. Plantea que las personas que demuestran autodominio:

- Manejan bien perturbadoras.

los

sentimientos

impulsivos

las

emociones

- Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, an en momentos difciles. - Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin. Una paradoja de la vida laboral es que la misma situacin puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafo vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como un desafo y enfrentar con energa, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de funcin cerebral entre estrs bueno (los desafos que nos movilizan y motivan) y el estrs malo, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman. Las -Actan personas ticamente Inspiran y que estn por muestran encima por de ser confiabilidad: todo reproche. autnticas.

confianza

- Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica. - Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas. Los Cumplen Se hacen que con los muestran compromisos de satisfacer escrupulosidad: y los promesas. objetivos.

responsables

- Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empata ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de s mismos, pueden medir a otras personas segn sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado crticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar. Los - Manejan cambiantes. que con muestran desenvoltura exigencias adaptabilidad: mltiples, prioridades

- Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias cambiantes. - Son flexibles en su visin de los hechos. En Buscan Hallan cuanto ideas nuevas a de la muchas para ideas innovacin: fuentes los distintas. problemas. nuevas.

soluciones Generan

originales

- Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos. Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una organizacin se reinvente a s misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades bsicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con la introduccin de otras tcnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.

Componentes de nuestro sistema emocional. Cmo manejarlos Wesinger, antes de proponer herramientas de control emocional en el trabajo, retoma ideas que plante en la habilidad de autoconocimiento recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son: abNuestros Nuestros cambios pensamientos fisiolgicos o o respuestas valoraciones. emocionales.

c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos. Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra clera y, de hecho, todas las dems emociones, est en nuestras manos, y no en las de nuestro antiptico jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional. a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.

Una crtica de nuestro jefe en una reunin puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: Lo matara, S que la idea es buena. Escuchamos nuestros pensamientos al establecer dilogos interiores (como se plante en el autoconocimiento). Estas conversaciones interiores desempean un papel importante en la formacin de nuestras experiencias emocionales. Le matara, slo consigue mantener la ira. S que la idea es buena, puede conducirnos a decidir que maana hablar con mi jefe sobre esto, que puede reducirnos el enfado. A los pensamientos que surgen espontneamente (le matara) los denominan pensamientos automticos que tienen ciertas caractersticas. Son distintos a los dilogos interiores que, por lo general, suponen cierta deliberacin (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones. Weisinger recomienda detectar nuestros pensamientos automticos

que

generalmente

tienen

las

siguientes

caractersticas:

- Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jams la haramos). Puesto que son espontneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lgica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son vlidas. - Tendemos a darles crdito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos. - A menudo son crpticos. Se expresan como una especie de taquigrafa. (imbcil, mentiroso). - Suelen desencadenar otros pensamientos automticos. (Es tan egosta, nunca me escucha. Ojal lo despidan). Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que est decepcionado con la relacin poco satisfactoria que tenemos con un cliente. Pensamientos automticos que podra generarnos: Estoy metido en un lio, Me va a despedir, Lo perder todo. En este caso, la emocin que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro predecesor tambin tuvo problemas con ese cliente. Consejos para evitar No pensamientos distorsionados generalizar.

Afirmaciones como: Siempre me critica, o Nunca me escucha, se producen en situaciones especficas. Al generalizar, asumimos errneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es ms aconsejable decir a veces, que nunca o siempre. Evitar las calificaciones negativas.

Es un imbcil, es tan desconsiderado. Nuevamente se basan en

situaciones especficas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situacin no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto. Evitar leerles el pensamiento a los dems.

No siempre acertamos en la interpretacin del pensamiento, o sentimientos, de los dems. Lo ms conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: Parece que no ests complacido con mi trabajo en qu entiendes que debe mejorarse? - No pretender reglas sobre cmo deben actuar los dems.

Lo que Plutn llamaba el factor debera. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los dems. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los dems, nos alejamos automticamente de la palabra debe. No exagerar el significado de los acontecimientos.

Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envi a nuestro jefe. Es posible que nos digamos Esto es una catstrofe. Perderemos el caso. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incmodos. Transformar las consecuencias de un hecho en una catstrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar trminos como catstrofe, o desastre. Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:

a- Pensamientos automticos (espontneos y negativos, generadores de ira). Ejemplos: Fulano nunca me escucha. No me devuelve los documentos cuando se lo pido. Tomar conciencia de la emocin que nos genera, por ejemplo:Estoy furioso con Fulano.

b-

Dilogos

interiores

(deliberados

productivos).

No podemos decir que nunca nos escucha, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los documentos quizs es porque est ocupado en otros asuntos. Transformar la calificacin negativa, plantendonos, por ejemplo: Fulano acta de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien, quizs no estoy manejando bien mis relaciones con el). Nuestro dilogo interior podra ser: Por qu me irrito con Fulano y no con Jos que a menudo hace lo mismo? Tanto me afecta no tener los documentos? No ser que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubculo mejor? Otro tipo de dilogo interior es la afirmacin positiva, que nos gua a travs de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuacin hay algunos ejemplos). Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.

1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los prximos meses: evaluacin laboral, presentacin de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado. 2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad, vergenza, enojo). 3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones en estos casos. Algunos ejemplos, en una evaluacin laboral: -He hecho un buen trabajo. -No hay por qu ponerse a la defensiva. -No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control. -En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados. -Prestar atencin a las cosas positivas que dice, y no slo a las negativas.

Ejemplos referidos a la presentacin: -Me he preparado muy bien para esto. -Tengo todas mis notas a mano. -Estoy seguro de que mis ideas estn bien fundamentadas. -Hablar lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos. Ejemplos, para enfrentar una airada confrontacin. -Escuchar atentamente lo que tenga que decirme. -No interrumpir. -Hablar lenta y serenamente. -Tomar en cuenta las preocupaciones de la otra persona. -Har preguntas cuando no entienda algo. -Preguntar qu podemos hacer para resolver la situacin. b- Nuestros cambios fisiolgicos o respuestas emocionales

El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiolgicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cmo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las seales de cambios psicolgicos estn: incrementos del ritmo cardaco, presin arterial, ritmo de la respiracin e intensidad de la sudoracin. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que se est produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad. Percibir a tiempo los cambios psicolgicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Adems, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensin hasta el paro cardaco, seala Weisinger. Por qu tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situacin como si huimos, nuestro corazn se acelera y bombea ms sangre al cerebro y a los msculos de forma que tengan ms nutrientes y puedan responder mejor. Estas respuestas son muy tiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden

tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena prctica para proteger nuestra salud, adems de nuestras relaciones con los dems. Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad 1- Durante dos semanas, elijamos cada maana dos situaciones que solemos enfrentar durante la jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurmonos de que, antes y durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema cardaco (caf, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiolgicos a ellas asociados. 2- Mientras dure la situacin prestemos atencin a nuestra respiracin, ritmo cardaco y sudoracin. Esto es especialmente difcil en situaciones estresantes, ya que nuestra atencin est centrada en la situacin, pero debemos hacer un esfuerzo. 3- Inmediatamente despus anotemos los datos recogidos. Ejemplos: Situacin Redactar facturas Hablar reunin en Ritmo cardaco Lento Rpido Ritmo respiratorio Lento y regular Rpido e irregular Sudoracin Ninguna Gotas frente en la

Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo, estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.

El

uso

de

la

relajacin

para

disminuir

la

ansiedad

Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. Tan pronto la detectemos. La manera ms eficaz es mediante la relajacin, con lo cual moderamos nuestra respiracin y el bombeo de sangre devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando tiempo para optar por la accin ms aconsejable. Existen muchas maneras de aprender tcnicas de relajacin: la meditacin, el yoga, la auto hipnosis, y la retroalimentacin son algunas y no funcionan igual en todas las personas. La que propone Weinsinger es lo que denomina relajacin condicionada que consiste esencialmente en asociar la relajacin con imgenes y pensamientos especficos. Luego, cuando nos enfrentemos a una situacin estresante, convocamos esas imgenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales imgenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situacin estresante convocan esas imgenes y pensamientos, y nos relajamos automticamente. Para esto, propone el siguiente: Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajacin condicionada 1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser molestados o distrados. 2- Busquemos una posicin cmoda, podra ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al mximo la tensin muscular. 3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podramos sostener un dilogo interior de este tipo: Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las distracciones. 4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propsito y repitmoslo una y otra vez. Puede ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmacin (me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga sentir cmodos. Luego, imaginmoslo, digmoslo o pronuncimoslo repetidas veces. Esto nos ayudar a trasladar nuestra atencin del exterior al interior, de modo que los factores externos no nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al da,

concentrndonos profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al da, la mayora de la gente consigue desarrollar la respuesta de relajacin condicionada. Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajacin para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente. Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajacin condicionada 1- Elijamos una situacin estresante que se repita a diario y que produce una emocin especfica: ansiedad, ira, depresin. 2- Imaginmonos en esa situacin. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos que daramos en esa situacin e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones con que responderamos (pulso acelerado, respiracin entrecortada, discurso vacilante). 3- Introduzcamos el concepto en la situacin imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de los pasos del proceso y anticipamos la respuesta fsica o sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o afirmacin relajante. 4- Repitamos todo el proceso una vez al da durante varios das. Empleemos cada vez la misma situacin y la misma emocin (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado sta). Cuando seamos capaces de pasar, casi instantneamente, de las primeras seales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situacin) relajante, habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situacin estresante. 5- Introduzcamos el concepto relajante en la situacin real. Demos todos los pasos necesarios para reproducir en fro las situaciones estresantes. A la primera seal de un cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la imagen, el sonido o la afirmacin relajante. El objetivo final es hacer que estos ltimos acudan a nosotros antes de que se produzca algn cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Lo que estamos haciendo aqu es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cmo podemos hacernos con el control de nuestro comportamiento para alcanzar el mismo objetivo. Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento

Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situacin concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lpiz sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o sonremos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento est tan ligado a las emociones como los cambios fisiolgicos. De modo que, para manejar nuestras emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos. Algunos comportamientos estn asociados a emociones especficas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiolgicos, si no les ponemos freno perpetan las emociones. Si no utilizamos la relajacin para moderar el ritmo cardaco o respiratorio, prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitacin, no podemos reducir la ansiedad. Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos

1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegra, ansiedad, depresin, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustracin. 2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qu pautas de comportamiento las acompaan. Durante un perodo de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los comportamientos correspondientes. 3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta, pero tambin tenemos miedo de que un compaero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista como le dije fuimos a ver un partido de ftbol. Al considerar

nuestros comportamientos de respuesta a estas situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la gente que est relacionada con nuestro miedo. 4- Pedir su opinin a los dems. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compaero que nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cmo reaccionamos cuando estamos enfadados, ansiosos o deprimidos. Al cabo de dos semanas, deberamos empezar a tener una idea razonable de cmo actuamos ante determinadas emociones. Ahora veremos cmo podemos emplear esta informacin en nuestro beneficio. Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos 1Respiremos profundamente unas cuantas veces.

Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar, es una seal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atencin, contrlate, deja de hacer lo que ests haciendo. Por ltimo, nos desacelera. 2Iniciemos un dilogo interior constructivo.

Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cun tiles pueden ser para ayudarnos a aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de accin. Supongamos que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado y que identificamos el comportamiento que lo acompaa como acobardamiento. Preguntas que podemos hacernos Gano algo con este comportamiento?, Qu es lo que me convendra hacer? Adquirir la capacidad de resolver problemas

La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones problemticas se trata, por tanto, de determinar el mejor curso de accin para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas tcnicas

de resolucin de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas, plantea Weisinger. Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algn tipo de respuesta, entonces, ninguna situacin en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se nos pierde un documento, el problema no es la prdida del documento, sino nuestra incapacidad para encontrarlo. Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y as somos menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor forma es encontrando la mejor manera de resolver la situacin que gener el problema, eso es lo que se entiende por resolucin de problemas. El proceso y las tcnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos: abcIdentificar y definir la situacin problemtica. alternativas. estrategias.

Generar Definir las

soluciones mejores

d- Evaluar los resultados. Las tcnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre anlisis y solucin de problemas. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea. a- Identificar y definir la situacin problemtica

Cuando planteamos un problema de forma especfica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra atencin y nos obligamos a determinar qu es y qu no es relevante. Supongamos que nos planteamos la situacin problemtica de la siguiente manera: Mi trabajo me est sacando de quicio. Esta informacin abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situacin. En estos trminos es difcil de abordar el

problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la situacin problemtica es definir el elemento irritante, lo lgico es preguntarnos quin, qu, por qu, cundo, cmo. As podramos encontrar algunas de las respuestas al por qu nuestro trabajo nos est sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe est saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compaeros de trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situacin problemtica, podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepcin de la situacin. Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemticas es que solemos contemplarlas con estrechez de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una solucin. (Einstein dijo no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon). La reaccin ms habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas fuera de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en l (ella) todas nuestras crticas y de ser posible, nuestra lucha. Esta forma de reaccionar lo nico que hace es aumentar nuestro nivel de tensin, pero no resuelve el problema. En ltima instancia, los factores externos estn fuera de lo que los especialistas llaman nuestra rea de influencia. Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra rea de influencia. Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser: - El verdadero problema no es quin est implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la situacin. - El verdadero problema no es en qu trminos se plantea, sino cmo lo abordo yo. - El verdadero problema no es por qu sucede, sino por qu respondo de la manera que lo hago.

- El verdadero problema no son el jefe y mis compaeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las dificultades con que me encuentro. - El verdadero problema no es que un jefe me d ms y ms trabajo, sino que no he encontrado la manera de conseguir que me ayuden a hacerlo. - El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado, cansado, enfadado y deprimido. - El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado una manera eficaz de enfrentar la situacin. El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situacin problemtica, nos permite contemplar la situacin desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra rea de influencia y la solucin del problema es un desafo al que podemos encontrarle una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones. b- Generar soluciones alternativa

El mtodo que Weisinger considera ms til para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado, como sabemos, hace unas dcadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generacin de ideas creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus Consejos para realizar un brainstorming eficaz son: 1234Dejar Postergar Fomentar Buscar los detalles la emisin el de juicios de valor.

pensamiento la para ms

espontneo. cantidad. tarde.

5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (Fertilizar las ideas de otros, como le llamamos cuando utilizamos esta tcnica).

Algunas de las ideas que pueden surgir quizs sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras ms razonables. c- Definir las mejores estrategias. Evaluacin y seleccin de ideas Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos: 1Precisin de las ideas y reduccin del listado.

Consiste en esclarecer la formulacin de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares. 2- Determinacin de los criterios que debemos aplicar en la evaluacin y seleccin de las ideas. Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energas, etc.) de ponerla en prctica, efectos colaterales que pueden generarse. Algunas preguntas que podramos hacernos para evaluar las ideas: - Cmo afectara esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento? -Cmo -Cmo afectara afectar a a las la gente con la que en trabajo? mi vida?

personas

importantes

-Cules seran las consecuencias a corto y largo plazo? d- Evaluar los resultados

La ltima etapa consiste en evaluar los resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:

Estn Se

saliendo ajustan los

las

cosas a

como mis

esperaba? objetivos?

resultados

- Es esta solucin mejor que la primera? Tcnicas adicionales para controlar nuestras emociones

Otras tcnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones son: abUso Reorientacin del de sentido la del energa humor. emocional.

c- Tomarse un tiempo libre. a- Uso del sentido del humor

El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresin, la tristeza y la ansiedad. Existe una explicacin cientfica a este fenmeno. La risa, un derivado del humor, estimula la liberacin de unas sustancias protenicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro, se reduce la percepcin del dolor, tanto fsico como emocional. Un humorista cubano dice: Cuando usted se re, su alma est de vacaciones, cuando no se re, est de licencia sin sueldo. Weisinger dice: la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgsico. No es el nico beneficio de la risa: tambin sirve de distraccin, alejndonos al menos por unos instantes de las emociones estresantes que pudiramos estar experimentando. Es difcil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que nos remos. Tal momento puede sernos muy til, nos proporciona una pausa en la espiral de la tensin y nos posibilita revaluar la situacin y recuperar la capacidad de razonar. Weisinger propone los siguientes Consejos para generar humor.

1- Pongmonos unas imaginarias gafas de cmara oculta, tommonos 5-10 minutos e intentemos observar a nuestros compaeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ngulo absurdo, caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y sombra con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones contradictorias, irrisorias. No se trata de rernos de los dems, sino de tomar conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los acontecimientos. 2- Tommonos un descanso de meditacin humorstico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga rer, aunque sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los estmulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o pensemos en una ancdota graciosa del pasado. 3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tabln de anuncios en nuestro despacho para colocar tiras cmicas, chistes, fotos tontas. Mirmoslas cuando necesitemos desconectar. Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia. b- Reorientar nuestra energa emocional

Cada vez que experimentemos una emocin intensa, estamos empleando energa. Supongamos que estamos sumamente ansiosos por una evaluacin que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro pensando me van a despedir, no voy a pasar la prueba. En estas situaciones es recomendable redirigir la energa hacia alguna actividad que no est relacionada con lo que est ocurriendo. En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que slo incrementan nuestra ansiedad, es decir rumiando, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad. c- Tmese un tiempo de descanso

Tomarse un respiro en medio de una situacin emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro jefe, un receso en una discusin,

posponerla

para

otro

momento.

Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la nica manera de conservar nuestra dignidad es una franca retirada. La clera suele ser la emocin ms inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos. 1Hagamos saber que estamos enfadados.

2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situacin. Me gustara dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto. 3- Desconectemos de inmediato. A continuacin respiremos profundamente o hagmonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos. 4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupmonos con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajacin para calmarnos. Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunin se presenta un proyecto que nos entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos respirar profundo un par de veces y entablar un dilogo interno No te precipites, es una gran idea y me gustara llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilzate, no pierdas la cordura. Tambin podramos aplicar la tcnica de solucin de problemas: Este nuevo proyecto me podra dar prestigio y satisfaccin, pero me quitara mucho tiempo e interferira con mis otras responsabilidades. No me ofrecer para hacerlo; pero, si an no lo han empezado cuando termine con otras cosas, intentar hacerlo. Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los niveles de intensidad de tres emociones tpicas, en la toma de decisiones.

Emocin Nivel aceptable Alegra Miedo Ira

En exceso

Consecuencias Imprudencia Parlisis Reacciones irreflexivas, conflictos

Genera entusiasmo Euforia para la accin Genera energa para Incapacidad protegerse para actuar Genera energa para Descontrol responder

Otros

enfoques

El control de las emociones, o el control del estrs, tambin se abordan por especialistas de otros temas gerenciales, desde diferentes ngulos. Entre ellos se destacan los siguientes: - El control de las emociones en los procesos de negociacin. En S de acuerdo. Cmo negociar sin ceder de R. Fisher, W. Ury. El control de las emociones cuando escuchamos.

En Saber escuchar. Gua para tener xito en los Negocios de A. Robertson. El control del estrs como una habilidad gerencial.

En: Developing Management Skills de D. Whetten, K. Cameron. A continuacin, una sntesis de algunas de las propuestas que me han parecido ms interesantes en estos trabajos. El control de las emociones en los procesos de negociacin

En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se rompa, plantean Fisher y Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:

- Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos. Analice, durante la negociacin, Se siente nervioso? Siente ira hacia la otra parte? Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones. Puede ser til escribir cmo usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que est produciendo las emociones: Por qu est usted enojado? Por qu lo estn ellos? Estn reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza? Se estn transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los dems? - Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas. Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, despus no se respetar? Su propia gente tambin se siente as? Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarn mejor dispuestas a trabajar en la solucin del problema, plantean. Permita que la otra parte se desahogue.

Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustracin y otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polmicos o de abandonar la reunin, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques. No reaccione ante un estallido emocional.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reaccin desmedida, es decir, a una perturbacin del nimo. Esto puede generar la espiral del conflicto. Fisher-Ury informan de una tcnica que se aplic en un proceso de negociacin importante, en el que adoptaron la regla de que solamente una persona poda enojarse cada vez. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada. Tambin se lograba que fuera ms fcil desahogarse, justificando el estallido: Est bien, es su turno.

Use

gestos

simblicos.

Responder a un ataque de ira con un comportamiento suavizador puede restarle impacto a las emociones. Entiendo que tiene derecho a enojarse, puede explicarme que podemos hacer ambos para superarlo?. En muchas ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los nimos, an cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal. El control de las emociones cuando escuchamos

La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La expresin del filsofo y matemtico italiano Ren Descartes Definan bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la mitad de los sinsabores, constituye una enseanza para todos. El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que nos provoca una emocin intensa, desconectamos de lo que nos estn diciendo y empezamos a preparar nuestra rplica. Con esto, adems de perdernos una parte de lo que nos estn diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reaccin se limita a ripostar, o a defendernos, con lo cual lo nico que hacemos es estimular la espiral del conflicto, es decir el crculo: ataque-defensa-contraataque-contra defensa, que slo conduce a incrementar la intensidad del conflicto. Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es muy til, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales, adems de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad emocional. Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un captulo a El control de las emociones, en su interesante libro Saber Escuchar. Plantea que, los interlocutores eficaces saben controlar las emociones por lo menos en tres reas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestin, sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen. Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas en estos tres niveles: Qu pensamos de nuestro interlocutor?, Qu temas nos alteran? y Qu tipos de

comportamientos nos generan emociones fuertes? Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la conveniencia de que tengamos una especie de registro de los comportamientos que pueden alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros mismos. Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crtica. Por qu la respuesta a una crtica negativa suele ser la ira, la frustracin o la depresin? Una crtica, positiva o negativa, se puede manejar mejor mediante el uso de filtros, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes filtros: El filtro del estilo de comunicacin.

Segn investigaciones, la gente puede utilizar cinco estilos, o modelos diferentes de comportamientos, cuando estn bajo presin. Entienda e identifique estos estilos y dispondr del primer filtro para tamizar tanto la crtica positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos: - El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los dems en enfaden. - El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a exagerar sus afirmaciones. - El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarn expresiones de emocin cuando hacen una crtica. Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo. - El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente impulso de decir algo, lo hace. - El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo ms til para aceptar una crtica. Robertson propone que, cuando no est seguro de qu estilo debera usar para responder a una crtica, utilice el modo calculador. Controle sus emociones y sea lo ms objetivo posible. Despus, a medida que mantenga el equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionar una mayor objetividad a la hora de evaluar una crtica y le situar en mejor posicin para juzgar si necesita

o -

no El

buscar filtro de

ms la

informacin: verdad.

Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averige cul es su elemento central. Tal vez el meollo de la cuestin est oculto entre un montn de paja. Bsquelo, despus admita el elemento de razn en la crtica y agradzcala sinceramente, por la informacin que le transmite. El filtro emocional.

Separe la crtica del crtico. La crtica emocional puede tener sus races en las necesidades de quien critica. Al utilizar este filtro, usted reflexionar sobre la fuente y determinar hasta qu punto la crtica es apropiada. El filtro de la perspectiva.

Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crtica existe una suposicin no vlida, identifquela y rechcela como falsa. Robertson negativa. 1propone cuatro respuestas inmediatas a una crtica

Cortocircuitar

el

mensaje.

Crtico: (El jefe malhumorado): Todava no has terminado los informes?. Respuesta: 2(Sonriendo): Comunicar Buenos das, sus Pedro, cmo estas?.

sentimientos.

Respuesta: (Con calma): Pedro, no me ests ayudando. Me pones nervioso, por favor, djame solo y lo terminar. 3Ponerse en el que es que lugar importante. nadie del Puedes me crtico. ayudarme moleste.

Respuesta: Pedro, s asegurndote de

4Crtico: Tu

Pedir informe no

ms cumple los

informacin. requisitos.

Respuesta: Pedro, a qu requisitos te refieres?. Para aprovechar al mximo una crtica, al tiempo que se protege de ella, precisar disponer de una estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crtica. Merece su atencin?. Sopese los pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias: 1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cundo empezar. Asegrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe. 2- Decida qu cambios debe hacer y cules son los elementos o factores implicados en el cambio. Descompngalos en tareas realizables. 3- Introduzca estrategias de castigo en sus prcticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente ms cercana a usted le critique el mantenimiento de comportamientos que desea mejorar. 4- Piense en la recompensa que obtendr al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los dems. Ser ms probable que sus compaeros confen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones. Usted recibir crticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas tiles para el desarrollo personal. Lo importante no son las crticas que reciba sino cmo usted reaccione. Las emociones, como el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidir si desea calentarse o arder, al elegir cmo responde. Cuando se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Adems, aunque lo intente, no podr vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.

El

control

del

estrs

como

una

habilidad

gerencial

Whetten y Cameron incluye el Control del Estrs entre las principales habilidades gerenciales. Lo relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan trabajos de direccin. Plantean que las cuatro fuentes principales de estrs en el trabajo de direccin son: 1Presiones de tiempo.

Por falta de anticipacin, insuficiente planificacin, o deficiente control. 2Factores situacionales.

Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno. 3Surgimiento 4de Relaciones conflictos que se manejan interpersonales. adecuadamente. anticipadores.

Factores

Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.

Proponen un conjunto de procesos y tcnicas relacionadas con una administracin efectiva del tiempo y un manejo apropiado de la delegacin de tareas. Adems, para el mejoramiento de la planificacin personal del trabajo del dirigente, as como la eliminacin de factores estresores, mediante la restructuracin del trabajo, establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones ms agradables), tcnicas de relajacin (como las que propone Weisinger que se comentaron), entre otras. Las estrategias y tcnicas que proponen, estn dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos de planificacin, organizacin y control, en el trabajo de direccin. No plantean nada nuevo de lo que est

ampliamente explicitado en los textos de administracin o de organizacin del trabajo de direccin y, por tanto, no resulta necesario incluirlas en este material. Lo ms importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos obtener y, en funcin de esto, disear las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su cumplimiento. La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisacin en la cual, los acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrs que limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtencin de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los dems. Resumen y conclusiones

1- El autocontrol es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, implica identificar cmo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y valoraciones; los cambios fisiolgicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones a las que tendemos. 2- Para hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones se recomienda: determinar nuestros pensamientos automticos, as como nuestros pensamientos distorsionados. Para enfrentarlos se puede acudir a tcnicas como: los dilogos interiores, y la preparacin de afirmaciones positivas. 3- Para identificar los cambios fisiolgicos o respuestas emocionales que experimentamos debemos prestar atencin a indicadores como: alteraciones en el ritmo cardaco, presin arterial, ritmo de la respiracin, e intensidad de la sudoracin que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad. Percibir a

tiempo estas seales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas emocionales ante determinadas situaciones. Entre las tcnicas que se proponen est la llamada relajacin condicionada. 4- Para tomar el control de nuestros comportamientos y acciones, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un seguimiento de estos comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos permitir desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las tcnicas que se recomiendan para esto estn: la respiracin profunda reiterada y el inicio de un dilogo interno constructivo. 5- La solucin de problemas es una de las actividades ms importantes, y estresantes, que tienen que enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso que transite por los siguientes momentos: identificar y definir la situacin problemtica, generar alternativas de solucin, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados. Adems, debemos desechar la reaccin habitual de buscar sus causas fuera de nosotros, centrndonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra rea de influencia. 6- Otras tcnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el sentido del humor; reorientar nuestra energa emocional hacia la realizacin de tareas ms sencillas y agradables y; tomar un tiempo de descanso. 7- El control de las emociones tambin es abordado por otros especialistas del management. Entre los enfoques y propuestas ms interesantes estn: cmo manejar las emociones en los procesos de negociacin; el desarrollo de habilidades para saber escuchar; y el control del estrs, como una habilidad gerencial, que aborda los problemas de la organizacin personal del trabajo del que dirige, el establecimiento de prioridades, una delegacin efectiva, entre otros temas, incluidos en la denominada administracin efectiva del tiempo.

INTRODUCCION

Las tcnicas operantes han sido de las primeras que comenzaron a emplearse dentro de la Modificacin de Conducta siendo tambin las que se han aplicado con mayor frecuencia (Mndez y otros, 2001). Estas tcnicas se han originado a partir de los trabajos de aprendizaje animal realizados a finales del siglo XX por Thorndike (1898) y que constituyeron las bases del modelo del condicionamiento instrumental. Sin embargo, fue B. F. Skinner (1938), quien desarroll definitivamente este modelo, introduciendo por primera vez el trmino de condicionamiento operante.

COLEGIO PARTICULAR LICEO MINERVA

NOMBRES: ASBEL DE LEON EVELYN HERNANDEZ ODUVER GODINEZ ESTHER GODINEZ YOLANDA TEMA PATY LOPEZ

GRADO: SEXTO PERITO CONTADOR CON ORIENTACION EN COMPUTACION CURSO: SEMINARIO

TEMA: AUTOESTIMA Y AUTOCONTROL

CATEDRATICO: CARLOS EDUARDO VALLEJO

SAN PEDRO SACATEPQUEZ, FEBRERO DE 2014