Gestão & Produção - On The Use of The Earned Value Management System Approach For Complex Projects in The Brazilian Aircraft Industry

4/2/2014
Gesto & Produo - On the use of the earned value management system approach for complex projects in the brazilian aircraft industry
Aplicao do earned value em projetos complexos um estudo de caso na EMBRAER

On the use of the earned value management system approach for complex projects in the brazilian aircraft industry
Rogrio Abdala GiacomettiI; Carlos Eduardo Sanches da SilvaI; Helder Jos Celani de SouzaII; Fernando Augusto Silva MarinsII; Elizabete Ribeiro Sanches da SilvaIII
I Grupo de Pesquisa em Qualidade e Produto, Instituto de Engenharia de Produo e Gesto,
Universidade Federal de Itajub UNIFEI CEP 37500-903, Caixa Postal 150, Itajub, MG, Brasil, emails:giacometti@embraer.com.br; sanches@unifei.edu.br II Grupo de Otimizao e Logstica GOL, Departamento de Engenharia de Produo, Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista UNESP, SP, Brasil, emails: hcelani@uol.com.br; fmarins@feg.unesp.br III Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas, Caixa Postal 499, CEP 37504-066, Itajub, MG, Brasil, e-mail: beribeiro@uol.com.br
RESUMO O gerenciamento do Earned Value vem obtendo aceitao crescente nas empresas e entre profissionais tais como gerentes de projetos e funcionais, devido sua efetividade no controle dos resultados do projeto. Earned Value definido como uma ferramenta de controle que permite avaliar simultaneamente de maneira quantitativa como se encontram os custos e prazos em uma data de controle, permitindo tambm prever a data de trmino e o valor gasto (VARGAS, 2005). Este artigo avalia a aplicabilidade do earned value como ferramenta de controle de projetos aeronuticos na EMBRAER. Contribui tambm para a aplicao do earned value no controle de projetos complexos. Utilizam-se como tcnicas de coleta de dados: entrevistas, observaes e anlise documental. Conclui-se que o earned value utilizado apenas nos projetos da rea de aviao de defesa, por ser uma exigncia contratual. O uso do earned value nas reas de programas executivos e comerciais restringe-se s fases de definio conjunta, projeto detalhado e certificao, pois o escopo do projeto bem definido, o cronograma detalhado e os custos so previstos e obtidos com maior acuidade. Nas demais fases de desenvolvimento do produto, o uso do earned value restrito, devido principalmente s constantes alteraes de escopo do produto e do projeto. Palavras-chave: Projetos. Controle. Earned value. ABSTRACT Earned value management has been increasingly used by companies as well as by functional and project managers due to its effectiveness in controlling project results. It is defined as a control tool that enables a quantitative and simultaneous evaluation of the costs and process time within a pre-scheduled date as well as predicting the deadline and the total value spent (VARGAS, 2005).This study evaluates the earned value applicability as a tool to control aeronautical projects at EMBRAER, A Brazilian Aeronautical Company. It is also concerned with the application of earned value in the control of complex projects. The data were gathered through interviews, observations and document analysis. The results show that The Earned Value is used only in the defense aviation projects since it is a contractual obligation. Its use in executive and commercial
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2007000300013&script=sci_arttext 1/14
4/2/2014
areas is restricted to the combined definition stages, detailed project, and certification because the scope of the project is well defined, the schedule is detailed, and the costs are foreseen and fairly accurate. In the other stages of the product development, the use of earned value is restricted mainly because of the frequent changes of the scope of the product and project. Keywords: Project. Control. Earned value.
1 Contexto da pesquisa
Muitos executivos concordam que para solucionar a maioria dos problemas corporativos necessrio obter melhor controle e otimizar a alocao dos recursos existentes. Com o intuito de obter melhor desempenho na soluo destes novos problemas que vm surgindo, cada vez mais executivos procuram mecanismos que auxiliem no processo decisrio. Para isso, a gesto de projeto um dos meios a serem considerados (KERZNER, 2005). Define-se projeto como esforo temporrio empreendido para criar um nico produto, servio ou resultado (PMBOK, 2004). Cada produto ou servio diferente em alguma caracterstica dentre os vrios produtos e servios similares (ROZENES et al., 2004). Em relao aos negcios de uma organizao, dada importncia relativa ou predominncia de atividades rotineiras ou de projetos, as organizaes podem ser orientadas para a rotina, orientadas para projetos e para as hbridas. Deve-se, no entanto, considerar que haver, em todas as organizaes, a ocorrncia de operaes rotineiras e de projetos. Dependendo do tipo de negcio, as organizaes estabelecem estruturas organizacionais que determinam a forma de atuao e a disponibilidade de recursos alocados. As organizaes podem ter estruturas funcionais, por projetos e matriciais (GOMES, 2004). Independentemente do negcio e da estrutura organizacional, existem projetos e a necessidade de serem gerenciados e terem seu desempenho periodicamente avaliado. Bowman (2005) refora a necessidade de controle, citando que uma importante deciso, quando estamos gerenciando a execuo de um projeto, o controle das atividades e seus custos, que possuem durao especfica e custo especfico dentro do contexto do projeto. Gesto de Projetos deve direcionar as organizaes a utilizarem as melhores informaes disponveis por meio de ferramentas inovadoras e tcnicas que se adaptem s suas condies (KWAK; WATSON, 2004). O sucesso da gesto de um projeto acontece quando o projeto finalizado dentro do prazo, com o menor custo possvel, com a melhor qualidade, sem acidentes, etc. Em outras palavras, pode ser refletido por indicadores de custo, prazo, qualidade, produtividade, consumo de matria-prima, perdas, etc., numa condio tima. Um sistema de controle um importante elemento na gesto de projeto. Um sistema de controle permite encontrar discrepncias entre o planejado e o realizado e cabe ao gerente de projeto e sua equipe identificar as causa dos desvios e tomar decises para colocar o projeto dentro dos valores planejados (NAVON, 2005). A gesto de projetos engloba atividades complexas e dinmicas e envolve mltiplas variveis com relaes no lineares. Enquanto os problemas encontrados ao longo da execuo de um projeto forem tratados de maneira esttica, atrasos e custos no desejados ocorrero. Tal situao entra em contradio com equipamentos de alta tecnologia e tcnicas avanadas de gesto. Para evitar estes resultados indesejveis, enormes esforos vm sendo realizados no planejamento e controle de projetos (LEE et al., 2005). O earned value uma tcnica de controle que permite avaliar, em qualquer momento, a performance de prazos, custos e escopo do projeto: comparando os prazos planejados para o cumprimento de tarefas (work schedule) com as tarefas efetivamente realizadas (earned value) e tambm dentro da perspectiva de custos planejados x custos efetivamente incorridos (ROVAI; TOLEDO, 2002). Na literatura encontram-se outros nomes para a tcnica earned value, tais como earned value
4/2/2014
management system (ROVAI; TOLEDO, 2002), earned value management (KIM, 2000). Nesta pesquisa, adotaremos apenasearned value, por ser o nome mais difundido segundo Fleming e Koppelman (2000). A traduo do termo earned value tem sido equivocadamente escrita como "valor agregado" (OLIVEIRA, 2003; VARGAS, 2005). Vale destacar que o conceito de valor agregado engloba a lucratividade, o que no ocorre com o earned value. Willians (2002) diz que a anlise de earned value se baseia em parmetros empregados, usando somente mtodos tradicionais. Naturalmente, se o trabalho terminado tiver sido significativamente superestimado, ou se os processos estabelecidos no projeto gerarem um trabalho extrasignificativo, os clculos do earned value sero inteis ou pouco aproveitados. Assim, um projeto que faz o uso significativo de earned value pode ser ajudado fortemente se tiver disponvel um modelo que descreva os efeitos sistmicos. Um modelo sistmico pode dar estimativas de custo e de durao na concluso, podendo ser aplicada uma triangulao valiosa com a anlise deearned value, gerando uma diferena relevante ao tipo de modelo casual. De acordo com Vargas (2005), a Anlise de Earned Value apresenta um conjunto de recursos intrnsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeo de pagamentos e planejamento de resultados. Encontra-se, porm, notvel dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da gerao da informao. A utilizao do earned value como ferramenta de controle est ganhando aceitao elevada entre os gerentes snior e os gerentes de projeto, que vm percebendo que os problemas do earned value esto diminuindo e as utilidades esto melhorando. Esta aceitao elevada encontrada no setor pblico e privado, sugerindo que no apenas uma ferramenta para projetos grandes no setor pblico (KIM et al., 2003). Podem-se identificar vrias pesquisas que abordam o gerenciamento de projetos (KERZNER, 2005; ROZENES et al., 2004; KAWK; WATSON, 2004; NAVON, 2005; BOWMAN, 2005; LEE et al., 2005; VARGAS, 2005; KIM, 2003) e o controle de custos e prazos pelo earned value (KERZNER, 2005; MARTINS, 2001; WILLIANS, 2002; VARGAS, 2005). Conforme aumenta a complexidade de um projeto (por exemplo, uma aeronave) surge a necessidade de se avaliar o uso do earned value nas fases do programa de desenvolvimento de produtos (DIP). Shenhar e Wideman (2000) relatam em sua pesquisa, baseada em mais de 120 projetos, que com o aumento de incerteza se faz necessrio um aumento da administrao tcnica e, da mesma forma, com um aumento de complexidade se faz necessria maior nfase em gerenciamento de projetos (Figura 1).
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2007000300013&script=sci_arttext
3/14
4/2/2014
Para Maximiano (2002), a complexidade de uma situao medida pelo nmero de variveis que contm e, assim, um projeto complexo aquele que apresenta grande nmero de variveis a serem administradas. Complementa Oliveira (2003) que a complexidade de um projeto ligada ao seu porte, mas este no o nico fator determinante, podem existir outros fatores (por exemplo: a diversidade cultural entre os envolvidos no projeto, o nvel tecnolgico agregado ao projeto, o grau de inovao, restries, alteraes de escopo, prazos longos, nmero de especialidades envolvidas). Com o aumento da complexidade o sucesso depende do controle. Embora o gerenciamento de projetos possa ser usado em qualquer projeto, nos projetos complexos, alm da aplicabilidade, existe a real necessidade de um gerenciamento especfico. Existe uma quantidade muito grande de projetos que so finalizados com atrasos e sobre-custos, ou at mesmo no so finalizados (em geral pelos mesmos motivos). Uma alegao freqente por parte dos gestores a de que estes s conseguem perceber a magnitude real de tais problemas em estgios j avanados de progresso, quando, na maioria das vezes, j no conseguem tomar aes corretivas em tempo de evitar o fracasso do projeto. A importncia do earned value advm do fato de poder oferecer diagnstico preciso e completo dos prazos e custos em qualquer fase do projeto (OLIVEIRA, 2003). Vlimki (1995) e Fleming e Koppelman (2000) advogam que a verdadeira gesto de projetos obrigatriamente deve ter em seu mago os princpios do Earned Value, pois este o meio mais eficiente de se ter controle e visualizao sobre o progresso do projeto. Surge neste contexto a seguinte questo desta pesquisa: Como o earned value se aplica nas etapas do DIP como tcnica de controle de projetos complexos?
2 Earned value
Os projetos militares da Segunda Guerra Mundial avanaram no campo da gerncia de projeto. Em
4/2/2014
1967, o departamento de Defesa dos Estados Unidos liberou sua primeira lista oficial de critrios dos sistemas de controle (C/SCSC cost/schedule control systems criteria), sinalizando a iniciao formal da anlise de earned value, que representa ainda a melhor possibilidade de se "medir" projetos de uma maneira integrada (CIOFFI, 2006). Na poca de sua criao, o C/SCSC tornou-se obrigatrio para todos os contratos e projetos das foras armadas americanas. Isto, por um lado, ajudou a difundir o earned value, porm a sua imposio, aliada grande burocracia gerada, acabou estigmatizando o seu uso e fazendo com que o critrio fosse visto como um mero sistema de se reportar ao cliente e no como uma ferramenta til de controle (FLEMING; KOPPELMAN, 2000). No incio da dcada de 90, a anlise de earned value ressurgiu no ambiente administrativo com fora total, juntamente com o Gerenciamento de Projetos e, desde ento, muitos estudos vm sendo realizados a respeito desta tcnica, o que indica que ela permanecer por um bom tempo em voga nos meios acadmicos e profissionais (OLIVEIRA, 2003). Embora esteja enraizada dentro da rea de Gerenciamento de Custos, ela sofre ou exerce influncia em quase todas as reas da gesto do projeto, uma vez que seu princpio se baseia na inter-relao entre custos, prazos e escopo. Elementos que figuram em todas as reas de atuao do Gerente de Projetos (OLIVEIRA, 2003). Vargas (2005) descreve a sistemtica do earned value na Figura 2.
5/14
4/2/2014
Na Figura 2, tem-se a curva referente linha de base do oramento (BCWS) que percorre todo o perodo planejado do projeto, a curva dos custos reais incorridos (ACWP - actual cost of work performed) e a curva do valor que foi agregado at uma determinada data (BCWP - budget cost of work performed). Em um caso ideal, a curva de custos reais (ACWP) e a curva de earned value (BCWP) deveriam se sobrepor exatamente curva do oramento. Isto representaria um desempenho de custos e prazos 100% igual ao planejado para o projeto. Sabendo, entretanto, que isto muito difcil de ocorrer na realidade, a idia que se considere sempre a curva do oramento (BCWS) como uma referncia e um objetivo a ser perseguido, tanto em termos de custos como de prazos. A anlise crtica sobre o progresso e desempenho do projeto possvel pelas correlaes entre os parmetros citados, ao longo do perodo do projeto. a) CV (cost variance ou variao nos custos): a diferena entre o valor que foi fisicamente agregado (BCWP) e o custo real do projeto (ACWP), at uma determinada data. Se CV for positiva, a atividade estar com custo abaixo do valor previsto; se for negativa, a atividade ter ultrapassado o oramento, at a referida data.
b) SV (schedule variance ou variao no cronograma): a diferena, em termos de custo, entre oearned value (BCWP) e o valor planejado (BCWS). Se SV for positiva, o projeto est adiantado; se for negativa, o projeto est atrasado.
c) TV (time variance ou variao no tempo): a diferena, em termos de tempo, entre o earned value (BCWP) e o valor planejado (BCWS). encontrado graficamente pela projeo da curva de BCWP, encontrando a data em que o BCWS agrega o mesmo valor de BCWP. A diferena entre a data de referncia e a data em que BCWS agrega o mesmo valor que BCWP representa o atraso ou adiantamento do projeto. d) VAC (variation at completion ou variao final dos custos): a diferena entre o custo orado (BAC - budget at completion) e o custo projetado final (EAC - estimated at completion).
e) DAC (delay at completion ou variao final dos prazos): a diferena entre o trmino projetado (TAC - time at completion) do projeto e o Trmino Previsto Originalmente (PAC - planned at completion).
f) SPI (schedule performance index ou ndice de performance de cronograma): a relao entre oearned value (BCWP) e o valor planejado (BCWS) em uma determinada data. O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em earned value at a referida data.
Como exemplo, temos que um SPI = 0,80 indica que 80% do tempo previsto no oramento foi convertido em trabalho. Isto resulta em uma perda de 20% no tempo disponvel. Resumindo, podese generalizar que um SPI igual a 1 indica que o valor planejado foi integralmente agregado ao projeto. Se o SPI for menor que 1, o projeto est atrasado. Se o SPI for superior a 1, o projeto est adiantado. CPI (cost performance index ou ndice de performance de custo): a relao entre o earned value (BCWP) e o custo real do projeto (ACWP). O CPI mostra a taxa entre os valores reais consumidos e os valores agregados no mesmo perodo.
4/2/2014
Como exemplo, temos que um CPI = 0,80 indica que para $ 1 de capital consumido, apenas $ 0,80 esto sendo convertidos fisicamente em produto. A perda, portanto, de $ 0,20 por $1 gasto. Analogamente ao SPI, um CPI igual a 1 indica que o valor gasto pelo projeto foi integralmente agregado ao projeto (o projeto est dentro do oramento previsto). Se o CPI for menor que 1, o projeto est gastando mais do que o previsto (provavelmente haver sobre-custo ao final do projeto). Se o CPI superior a 1, o projeto est custando abaixo do oramento previsto. Pode-se observar que o planejamento de um projeto para a utilizao da anlise do earned value consiste na realizao de quatro passos (VARGAS, 2005): g) definir o escopo de projeto por meio de uma estrutura analtica do projeto (EAP) ou qualquer outro tipo de estrutura de modo a definir com preciso o trabalho a ser realizado; h) criar cronograma do projeto de modo a identificar a distribuio das atividades no tempo; i) alocar os recursos nas atividades e calcular o oramento de cada um dos pacotes de trabalho do projeto, com base na sua durao e carga de trabalho dos recursos atribudos; e j) estabelecer uma previso-base (baseline) de custos e prazos que constituir o conjunto de valores para o projeto (BCWS). O earned value tem demonstrado ser uma das mais eficazes ferramentas tcnicas utilizadas na gesto de projetos, sua grande virtude proporcionar ao gerente de projetos uma advertncia prvia acerca do desempenho do projeto. J na fase inicial do projeto, com aproximadamente 10 ou 15% de tarefas concludas, torna-se possvel avaliar se o projeto est cumprindo as tarefas do cronograma no prazo planejado, dentro do oramento aprovado e se no h nenhum desvio de escopo (ROVAI; TOLEDO, 2002). No que diz respeito ao valor da tcnica, os resultados encontrados para Anlise de earned value so enquadrados em uma faixa de pouco valor (Quadro 1), ficando abaixo de praticamente todas as tcnicas analisadas, o que sugere que a popularidade da tcnica no retrata sua aplicabilidade ou valor (THAMHAIN, 1998).
7/14
4/2/2014
Na tentativa de justificar o baixo valor, Thamhain (1998) afirma que a pouca aplicabilidade pode ser atribuda s diferentes barreiras, sejam elas internas ou do ambiente. So elas: falta de compreenso do funcionamento da tcnica; ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta; utilizao da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo tempo; ferramentas limitando a criatividade no uso das estratgias; inconsistncia da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negcios; mtodos de controle atuando como ameaadores, no que diz respeito liberdade da equipe; o propsito e seu benefcio muitas vezes so vagos e imprecisos; custo de sua implementao considerado elevado; o trabalho no conduzido em equipe; equipe sempre ocupada para aprender novas ferramentas; no atuando como ferramentas-controle e, sim, como ferramentas justificadoras de eventuais atrasos e desvios; experincia anterior fracassada na utilizao de outras tcnicas; e desconforto com a pouca familiaridade da tcnica. Os principais fatores para uma boa aceitao do earned value, segundo Kim et al. (2003), so: a aproximao da alta gerncia com a ferramenta; estabelecimento de uma cultura voltada para projeto por parte dos gerentes funcionais e suas lideranas subseqentes, para persuadir membros da equipe de projeto a usar o earned value; flexibilidade aos gerentes funcionais e de projeto e aos trabalhadores ou grupos para selecionar seu prprio formulrio do uso do earned value, dentro uma estrutura de diretrizes gerais; fornecer o treinamento para os usurios do earned value. Aps algum tempo, com a experincia adquirida na organizao, em combinao com o treinamento, a aceitao ser atingida. De acordo com Vargas (2005) a anlise de earned value apresenta um conjunto de recursos intrnsecos poderosos, abrangentes e variados, tais como projeo de pagamentos e previsibilidade. Porm, encontra-se notvel dificuldade, tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da gerao da informao. Complementa o autor, com certo exagero, que em mdia os custos de se implementar a Anlise de earned valuese situam em torno de 1% a 1,5% dos custos do projeto (VARGAS, 2005).
3 Estudo de caso EMBRAER

O universo de estudo escolhido para este trabalho foi a Empresa Brasileira de Aeronutica (EMBRAER) por possuir o desenvolvimento de projetos complexos, por utilizar a ferramenta de earned value e pela facilidade de acesso aos dados.
4/2/2014
A EMBRAER foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004. Atualmente sua fora de trabalho totaliza mais de 17.000 empregados, 85,9% baseados no Brasil e contribui para a gerao de mais de 5.000 empregos indiretos (EMBRAER, 2006). O desenvolvimento integrado do produto (DIP), conforme Sistema Normativo EMBRAER consiste em uma prtica de execuo de desenvolvimento de produtos que integra processos, planejamento integrado, organizao e o uso de ferramentas adequadas. Todas as decises tomadas pelos indivduos engajados no DIP devem ser fundamentadas nas virtudes que se desejam alcanar para o produto que est sendo desenvolvido, tais como custo, qualidade, cumprimento de prazos, logstica e meio ambiente. Dentro dos programas atuais, tem sido de extrema importncia a participao conjunta da EMBRAER e das companhias parceiras selecionadas para desenvolver os segmentos e sistemas da aeronave. Assim sendo, as companhias parceiras so responsveis por pacotes de trabalho, enquanto que a EMBRAER tecnicamente responsvel pelo avio como um todo, bem como pela integrao de todos os sistemas e segmentos da aeronave. Um Programa a viso EMBRAER do conjunto de fases do ciclo-de-vida do produto sobre domnio, responsabilidade e interesse da empresa. O programa representado em 5 fases: estudos de concepo e anteprojeto, definio conjunta, detalhamento e certificao, seriao e desativao (phase-out ), planejadas e conduzidas em estgios apropriados, com anlises crticas formais e documentadas, resultando em produtos especificados em cada uma delas. A EMBRAER divide seus programas em trs reas: a) aviao comercial: A EMBRAER continua a liderar o setor com suas inovadoras linhas de jatos regionais comerciais. Mais de 900 ERJs foram produzidos desde 1996 e entregues a mais de 30 companhias areas em 20 pases. Oferecendo um alto ndice de comunalidade entre os membros da famlia, os ERJ 135, ERJ 140 e ERJ 145, com disponibilidade para 37, 44 e 50 passageiros respectivamente, oferecem versatilidade nica para as empresas moldarem a capacidade das aeronaves com o tamanho do mercado. O jato de 70 assentos EMBRAER 170 o primeiro de uma famlia de quatro aeronaves de ltima gerao feitas para transportar entre 70 e 110 passageiros. O EMBRAER 175, de 78 lugares, fez seu vo inaugural em junho de 2003 e foi certificado no quarto trimestre de 2004, enquanto que a campanha de certificao do EMBRAER 190, de 100 assentos, foi concluda no terceiro trimestre de 2005. O EMBRAER 195, com 108 lugares, foi certificado em julho de 2006. Com comunalidade de at 95% dentro da famlia, essas aeronaves tm cabines espaosas, amplos compartimentos de bagagem e carga dianteiro e traseiro, alm de desempenho superior. b) aviao executiva: baseada na j testada plataforma do ERJ 135, a EMBRAER entrou no mercado da aviao executiva em dezembro de 2001 com a introduo do Legacy 600. A aeronave est disponvel nas verses executive e shuttle, que se adaptam a uma variedade de aplicaes mercadolgicas, inclusive ao segmento de transporte de autoridades. Em maio de 2005, a EMBRAER anunciou o lanamento de dois novos jatos, Phenom 100 e Phenom 300, nos segmentos very light elight . Alm disso, em maio de 2006 foi anunciado o lanamento do Lineage 1000, no segmento ultra-large. c) aviao defesa: a EMBRAER desempenha um papel estratgico no sistema de defesa brasileiro, tendo fornecido mais de 50% da frota da fora area brasileira. Cerca de 20 foras areas no exterior tambm operam os produtos EMBRAER. Uma linha de produtos de defesa baseados na plataforma do ERJ 145, tais como o EMB 145 AEW&C (airborne early warning and control), para alerta areo antecipado, o EMB 145 RS (remote sensing)/AGS (airborne ground surveillance), para sensoriamento remoto e o P-99, para patrulhamento martimo e guerra anti-submarino, apresentam excelente potencial de vendas no concorrido mercado de defesa internacional. A EMBRAER j entregou Fora Area Brasileira (FAB), as oito aeronaves contratadas para o sistema de vigilncia da amaznia, SIVAM. Outros produtos de sucesso destinados ao mercado incluem o Super Tucano, que em sua verso para a FAB, faz parte do Programa Sivam,
4/2/2014
sendo vetorado pelos EMB 145 AEW&C. A EMBRAER concluiu em janeiro de 2005 as atividades de modernizao do primeiro caa F-5 BR para a Fora Area Brasileira (FAB). De acordo com Yin (1994), um estudo de caso investigativo tem as seguintes caractersticas: lida com uma situao tcnica distinta, em que haver muitas mais variveis prticas do que base de dados e como resultado; confia em fontes mltiplas como evidncia; os dados necessitam convergir em uma forma de triangulao; benefcios do desenvolvimento prvio da proposio terica para guiar o levantamento de dados e a anlise. O presente trabalho se enquadra nestas caractersticas, pois a avaliao do earned value ser realizada por meio de processo investigativo com a realizao de entrevistas, coleta de informaes a partir de documentos e observaes. Fundamentado em uma proposio terica, previamente estabelecida, o presente trabalho pretende coletar diversas informaes por meio de entrevistas com os principais envolvidos no processo de gesto doearned value e tambm da controladoria, via documental por intermdio de normas vigentes e de observaes. Tal procedimento visa assegurar a confiabilidade dos dados coletados na avaliao de convergncia entre as fontes. Busca-se na abordagem de pesquisa do tipo Estudo de Caso, analisar profundamente um ou mais objetos (casos), fazendo uso de mltiplos instrumentos de coleta de dados e intensa interao do pesquisador com o objeto de pesquisa. Portanto, um estudo de caso contempla a utilizao conjunta de observao direta da realidade e lgica indutiva (BERTO; NAKANO, 1998). Foi elaborado um protocolo de pesquisa, sobre custos, prazo e earned value (Quadro 2).
10/14
4/2/2014
Alm disso, foi desenvolvido um roteiro de entrevista para direcionar a coleta de dados realizada com os responsveis, em cada Programa da EMBRAER, pela gesto do earned value. Com este roteiro pretende-se saber qual o conhecimento de cada um dos entrevistados sobre earned value, como eles aplicam a ferramenta, quais as possibilidades de melhoria e quais outras ferramentas de controle aplicadas. Pela anlise documental, identificaram-se as fases do Programa de Desenvolvimento de Produtos, planejadas e conduzidas em estgios apropriados, com anlises crticas formais e documentadas, resultando em produtos especificados em cada uma delas. As entrevistas foram realizadas durante 40 dias sem muita dificuldade, pois o pesquisador trabalha
4/2/2014
na empresa pesquisada. O tempo poderia ter sido ainda menor caso no fosse necessria reviso de algumas respostas junto aos entrevistados. Foi percebida muita ateno dos entrevistados, pois o tema era de muito interesse para eles e a vontade de utilizar a ferramenta de maneira mais aplicada muito grande. Os entrevistados foram selecionados pelos seguintes parmetros: ser o responsvel dentro do planejamento de cada programa pela organizao e disposio das informaes necessrias para o clculo do earned value e responder diretamente para as gerncias; ter no mnimo 4 anos de tempo de trabalho na empresa; ter no mnimo um ano de trabalho em planejamento; possuir formao acadmica com nvel superior (3 grau completo); ter conhecimentos em Gesto de Projetos, por meio de fontes formais (faculdades, instituies) ou informais (aprendizado em trabalho-"on job"). O Quadro 3 descreve o perfil dos entrevistados.
Todos os entrevistados atendem s caractersticas pr-definidas. Optou-se em utilizar um nmero limitado de entrevistados devido abordagem qualitativa da pesquisa, obtendo-se um elevado detalhamento das questes abordadas. As fases do Programa da EMBRAER consomem recursos que so alocados pelo sistema de custos. Considerando as classes de custos e buscando subsdios para a anlise de aplicao do earned value, verificou-se nas observaes, entrevistas e anlise documental, a distribuio das classes ao longo das fases do programa. A distribuio descrita no Quadro 4 foi validada pelo funcionrio entrevistado pela controladoria.
Verificou-se que o earned value utilizado apenas na rea de aviao militar, por ser uma exigncia contratual e ter seu escopo bem definido em contrato. Muitas prticas do DIP da EMBRAER so descritas em procedimentos especficos. Todas as informaes de custos esto alocadas no sistema de informao SAP que foi implantado em julho de 2006. O sistema SAP vem agregando todas as informaes da EMBRAER de maneira sistematizada, eliminando os sistemas perifricos e paralelos de controle. Pretende-se que todas as informaes da EMBRAER possam ser acessadas pelo SAP em suas bases de dados. Os resultados das entrevistas e suas respectivas anlises so sumarizados nos Quadros 5, 6 e 7.
4/2/2014
A anlise dos resultados (Quadro 4) permite identificar que a utilizao do earned value limitada devido grande variao do escopo e grande quantidade se fornecedores, com fluxos de caixa defasados (pagamentos em tempo diferente da execuo do trabalho). Dos dados coletados observou-se que os entrevistados das reas de trabalho (aviao de defesa, executiva ou comercial) possuem um bom nvel de conhecimento sobre o earned value. O entrevistado da rea de aviao de defesa fez alguns comentrios que acrescentaram ao trabalho: "Se o WBS for bem feito e o cronograma estiver em um nvel adequado com um custo planejado adequado, pode-se ter earned value" e "Se houver mudana de escopo, deve existir uma alterao da linha de base para no corromper as estimativas". As barreiras para aplicao do earned value foram analisadas conforme mostra o Quadro 6. Uma anlise geral do Quadro 6 permite identificar a aceitao por parte dos usurios e a necessidades de capacitao e adequao dos sistemas administrativos (SAP, apurao dos custos e prazos) para utilizao doearned value. Segundo os entrevistados: "...existe um interesse por parte da gerncia em utilizar o earned value, mas no chega a ser uma determinao..."; "...no sou incentivado a utilizar, apesar de conhecer a tcnica."; "Na aviao de defesa, incentivamos e cobramos o uso do earned value. Ela utilizada como uma ferramenta efetiva de gesto de projetos."; " uma ferramenta que deveria ser aplicada, mas exige ser incorporada no dia-a-dia e termos dados confiveis."; " uma ferramenta muito til, mas com pouca aplicabilidade na EMBRAER, pois nosso escopo tem muitas mudanas." O Quadro 7 analisa os fatores principais para a boa aceitao do earned value. O Quadro 7 identifica que existe aceitao para a utilizao do earned value, mas fazem-se necessrios mecanismos formais de disseminao e uso da tcnica.
4 Concluses e recomendaes
A utilizao do earned value como ferramenta de controle incipiente na EMBRAER, pois o software que permite a utilizao de maneira integrada da ferramenta ainda no foi totalmente implementado e devido tambm complexidade dos produtos desenvolvidos e durao dos
4/2/2014
programas que ultrapassam 20 anos. Pelo fato de o earned value no estar totalmente implantado, so baixas as exigncias para a utilizao da ferramenta e, como conseqncia, existem variaes no nvel de conhecimento dos entrevistados e pouco treinamento institucionalizado. Ficou evidente a grande utilizao da ferramenta nos programas de defesa, por ser exigido em contrato. Devido a este fato, necessrio um grande esforo na atualizao dos dados por meio de planilhas eletrnicas no integradas de maneira sistmica. Mas as lies aprendidas nos programas de defesa podem ser utilizadas para ampliar o uso do earned value nas outras reas. Devido s caractersticas dos projetos, principalmente executivos e comerciais, fica difcil empregar o earned value em todas as fases do projeto. A partir das evidncias obtidas nos dados coletados, identifica-se que o earned value uma ferramenta de controle que vem ganhando aceitao entre os entrevistados. A implementao do earned value no fcil e necessita do empenho da alta gerncia, investimentos em ferramentas de TI e treinamento. Para uma boa utilizao do earned value, fundamental se ter o escopo do projeto muito bem definido, um cronograma detalhado e custos previstos das atividades em um nvel adequado, para se medir o avano fsico e obter valores confiveis do earned value. Vale lembrar que as fases, nas quais a utilizao da ferramenta difcil, esto relacionadas aos processos da empresa e no da tcnica. Outro problema verificado foi que a atualizao dos dados no earned value s pode ser realizada uma vez por ms, por causa do ciclo contbil da empresa (fechamento mensal), pois as apuraes dos dados se tornam imprecisas quanto mais longe do fechamento contbil estiverem. Com relao a prazo, no existem muitos problemas, depende apenas da disposio das pessoas em atualizar os cronogramas. Ficou evidente que o earned value pode ser parcialmente aplicada e no necessariamente uma tcnica a ser utilizada ou no (questo binria), como abordado na literatura. A implantao do earned value seria de grande valia para a EMBRAER, pois contribui no controle do processo de desenvolvimento de produtos (definio conjunta, projeto detalhado, certificao e tambm nas modificaes) integrando as reas (engenharia, programa, contratos, suprimentos e produo) e auxiliando no cumprimento de prazos e custos, o que assegura o sucesso do projeto. possvel o uso do earned value na EMBRAER, porm necessrio: realizar treinamento macio para os usurios do earned value; obter envolvimento e suporte da alta gerncia, especialmente o fornecimento de recursos suficientes e a promoo de seu uso; fornecer capacitao tcnica e administrativa aos gerentes de projeto; utilizar a base de dados eletrnica, preferencialmente a j existente; propiciar e garantir o uso do earned valuecomo parte de um sistema de gerncia integrado de projeto; manter as aes de aperfeioamento da base de dados eletrnica; e criar uma equipe composta por membros de todos os programas com o intuito de disseminar as boas prticas e as troca de experincias. Como sugesto para a continuidade desta pesquisa, prope-se: desenvolver uma sistemtica para a consolidao do uso do earned value na EMBRAER; analisar a adequao dos sistemas de custeio em relao s necessidades de controle do gerenciamento de projetos complexos; analisar os sistemas de controle e gesto aplicados nos Programas de desenvolvimento de produtos na EMBRAER.
14/14

Gestão & Produção - On The Use of The Earned Value Management System Approach For Complex Projects in The Brazilian Aircraft Industry

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestão & Produção - On The Use of The Earned Value Management System Approach For Complex Projects in The Brazilian Aircraft Industry

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

4/2/2014

Aplicao do earned value em projetos complexos um estudo de caso na EMBRAER

3 Estudo de caso EMBRAER

Vous aimerez peut-être aussi