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Objetivos de aprendizaje
Al final de la jornada podremos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Entender los paradigmas y la necesidad del cambio Explicar el origen de Lean Manufacturing y Six Sigma Definir y diferenciar el Lean Manufacturing y el Six Sigma Entender la convergencia de los dos sistemas al LSS Comprender los cinco fundamentos del pensamiento Lean Conocer la aplicacin de los fundamentos del pensamiento Lean en los Procesos Productivos 7. Dominar las herramientas LSS para la mejora continua
5XQ 5S PDCA & DMAIC
Paradigmas
Historia
La reduccin de los costos por los volmenes (economas de escala) ya no son suficiente Los xitos del pasado no aseguran el xito futuro La Calidad es el eje primordial Nace la necesidad de eliminar todos los desperdicios
Contexto histrico
Finalizacin de la segunda guerra mundial. Predominio de enfoques fordista y taylorista (produccin en masa en prejuicio de la variedad y los desperdicios)
Estas tendencias se han mantenido desde 1989, cuando se reportaron estos datos en el libro The Machine That Changed The World
Paradigmas
Historia
Historia
Manejo de inventarios reducidos Eliminar etapas innecesarias Controlar actividades primarias Enfoque al cliente a travs de la cadena de valor (eliminar toda actividad que no genera valor) Relacionar los costos con todos los valores que percibe el cliente
Paradigmas
Historia
Historia
Paradigmas
Foco
Taller
Tareas Items aislados Dominio del taller Integracin (parte del taller) Personalizacin Maestros artesanos (Conducen la mejora continua)
Produccin en masa
Producto Lotes y colas Reducir costos y aumentar eficiencia
Pensamiento Lean
Cliente Sincronizacin de flujo con el pull Eliminar desperdicio y agregar valor
Historia
Inspeccin (una segunda Inclusin (se construye la etapa luego de la calidad durante la fabricacin) produccin de las partes) Economas de escalas y automatizacin Flexibilidad y adaptabilidad
Paradigmas
Historia
El pensamiento Lean es el proceso dinmico de manejo de conocimiento (enfocado al cliente) en donde todas las personas en una organizacin definida eliminan desperdicio y crea valor continuamente
El Six Sigma fue desarrollado por Motorola en 1980 para mejorar sistemticamente la calidad mediante la eliminacin de defectos
Historia
Six Sigma
Objetivo Teora Entregarle valor al cliente Reduce la variacin Problema enfocado Foco
Lean
Entregarle valor al cliente Reduce desperdicios Flujo enfocado Al eliminar los desperdicios se mejora la performance del negocio. Muchas mejoras pequeas son mejores que un anlisis del sistema.
Existe un problema Las figuras y los nmeros son valuados Suposiciones La salida del sistema mejora si la variacin en todos los procesos de entradas son reducidos.
El Six Sigma es una filosofa de manejo de datos y resultados de procesos sometida a una mejora dramtica en calidad de producto/servicio y satisfaccin al cliente
Historia
Paradigmas
Historia
http://leanroots.com
Qu es una Compaa?
Cliente / Usuario final
Paradigmas
Servicio post-venta
Historia
Desarrollo de producto
Cadena de Proveedores
Una o mas organizaciones teniendo relaciones mutuas, operaciones indefinidas, y objetivos de negocios en comn Blacks Law Dictionary - 1999
Cules son los lmites de una Compaa ? Los lmites de una Compaa/organizacin deben ser identificados y definidos en contexto. Centro organizacional: Entidades ntimamente integradas ya sea por acuerdos verticales u horizontales
Paradigmas
Historia
Organizacin extendida: Desde el cliente del cliente, hasta el proveedor del proveedor
Paradigmas
Socios /pares
Historia
Accionistas
Proveedores
Sindicatos Sociedad
Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los logros de los objetivos de la organizacin
Historia
Valorizacin: Cmo los diferentes actores encuentran valores particulares, utilidades, utilizacin, beneficio o premios a cambio de sus respectivas contribuciones a la compaa
Valor esperado de la compaa Valor contribuido a la compaa
Proveedores
Direccin corporativa
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Socios / Pares
Sociedad
Cliente
Historia
Una organizacin lean es una entidad integrada que crea valor eficientemente para sus mltiples actores, empleando los principios y las prcticas del lean
El Pensamiento Lean
Lgica y Conceptos Clave
Qu es un proceso?
Entradas (Inputs)
Salidas (Outputs)
Identificar al Cliente
Qu ocurre con los outputs de un proceso?
Clientes externos: son ajenos a la organizacin. Habitualmente se intercambia dinero con los clientes externos
Los consumidores finales son clientes que pagan por productos o servicios, ya sean operacionales o consumibles
Clientes internos: Pertenecen a la organizacin. Habitualmente no se intercambia dinero con los clientes externos Los clientes, a su vez, pueden manejar las entradas de los procesos mediante sus necesidades y requerimientos
Cadena de Valor
Flujo
s No se crea valor, pero no pueden ser eliminadas basados en la tecnologa, poltica o pensamientos actuales s Ejemplo: coordinacin de proyectos, marco regulatorio, leyes
Pull
Actividades de No-Valor Agregado Desperdicio Puro: s Se consumen recursos, pero no se crea valor para los ojos del cliente s Ejemplo: tiempos ociosos, esperas, inventarios, retrabajos
Perfeccin
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
Flujo
Pull
1h30
Perfeccin
3 min Tiempo
Qu es la Cadena de Valor?
Valor
La Cadena de Valor
Cadena de Valor
Son TODAS las actividades que crean valor Comienza con las materias primas o con la informacin inicial Finaliza con el consumidor/usuario final
Flujo
Necesidades/requerimientos del Cliente
Producto o servicio valorado por el Cliente
Pull
Materiales o Informacin o Personas
Perfeccin
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
Transporte Movimiento
Flujo
Pull
Perfeccin
Habilidad latente
Cadena de Valor
Conocer los tiempos Controlar los procesos Eliminar paradas y cuellos de botella Eliminar retrabajos no planeados
Flujo
Pull
Se debe enfocar en el producto o servicio que fluye a lo largo del proceso No se debe limitar a las fronteras organizativas o funcionales
Perfeccin
El Tiempo
Valor
El tiempo es un indicador esencial para la mejora lean Hay diferentes formas de medir el tiempo:
Tiempo de espera Tiempo de proceso Tiempo de ciclo Lead time
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Tiempo de Espera
Es el tiempo en el cual el WIP est inactivo: en las colas, en embotellamientos o en almacenamiento Otros nombres: Tiempo de cola, tiempo ocioso
Cadena de Valor
Tiempo de Proceso
El tiempo en que se llevan a cabo las actividades de WIP Puede consistir en actividades de Tiempo de Valor Agregado (TVA) y de Tiempo de No Valor Agregado (TNVA)
Flujo
Pull
Tiempo de espera TVA TNVA TVA Tiempo de espera
Perfeccin
Tiempo
Tiempo de Proceso
Tiempo de Ciclo
Valor
Cadena de Valor
Flujo
Tiempo de Ciclo
TVA TNVA TVA Tiempo de espera
Perfeccin
Tiempo
Tiempo de Proceso
Son mtodos utilizados para evitar errores y para prevenir que los errores que se han producido se mueva hacia adelante en un proceso Ejemplos:
Colocar pines en los dispositivos para prevenir montajes incorrectos Ensamblaje por coincidencia de colores Temporizadores de apagado automtico
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Qu es un sistema pull?
Valor
Cadena de Valor
Pull significa que nadie produce un bien o servicio o procesa material o informacin hasta que no sea solicitado por alguien posterior en el flujo
Flujo
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
Flujo
Takt-time Trabajo equilibrado Estndares de trabajo Flujo tenso o flujo continuo de piezas Sistemas Kanban Entrega justo a tiempo (JIT) de todos los materiales y/o informacin
Se comienza con el cliente y se trabaja hacia atrs a lo largo del sistema Si el tiempo de ciclo lead time, entonces el sistema pull puede aplicarse Si el tiempo de ciclo > lead time, entonces se deber contar con sotcks intermedios para poder satisfacer al cliente
Pull
Perfeccin
DELL slo permite la colocacin de pedidos (con sus diferentes opciones) en lnea o por telfono El N de tarjeta de crdito inicia el proceso pull Los proveedores estn en lnea con DELL: conocen en tiempo real los pedidos que se han realizado con la correspondiente configuracin del equipo Produccin de 27.000 computadoras por da
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
Flujo
Ejemplo: El tiempo disponible es de 235 das en el ao Hay 40 rdenes para este ao Cul es el takt-time?
Pull
Perfeccin
235/40 6 das
Trabajo equilibrado
Valor
Cadena de Valor
Para poder coincidir con el takt-time, un producto tiene que ser entregado cada 6 das. Si el tiempo de ciclo total para realizar el producto es de 30 das, cmo es posible cumplir con la demanda del cliente?
Tiempo de Ciclo 30 das Takttime 6 das Takttime 6 das
Flujo
Pull
Perfeccin
Estndares de trabajo
Valor
El estndar de trabajo es el mejor saber-hacer conocido, comprendido y utilizado hoy en da Maana deber ser mejor, basndonos en la filosofa de mejora continua Es la clave para lograr la repetitividad
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
A medida que una empresa reduce los desperdicios y aplica un flujo tenso de produccin, muchos otros beneficios aparecen. Algunos de estos incluyen:
Flujo
Pull
Mejora de calidad y minimizacin de defectos Minimizacin de inventarios (y de espacio) Permite una mayor flexibilidad de fabricacin Permite identificar de forma ms simple las posibles oportunidades de mejora Asegura un ambiente de trabajo ms seguro Mejora la moral de los empleados
Perfeccin
Kanban
Valor
KAN (tarjeta) + BAN (seal) Es una pequea tarjeta que es la llave de control de para la produccin JIT
Cadena de Valor
Flujo
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
El management visual permite identificar de un vistazo el estado de un proceso. Tiene dos objetivos fundamentales:
Flujo
Dar a conocer el estndar vigente en cada momento Facilitar la supervisin del cumplimiento del estndar
Pull
Perfeccin
Cadena de Valor
Flujo
El Andon es un dispositivo especfico de control visual.
Pull
Perfeccin
Perseguir la Perfeccin
Valor
Cadena de Valor
Como los cambios y las mejoras se realizan sobre una cadena de valor, la imagen de la perfeccin va cambiando
Flujo
No importa cuantas veces se mejore una determinada actividad para hacerla ms lean, siempre se podrn encontrar ms formas de eliminar desperdicios Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen de la perfeccin ofrece una inspiracin y una direccin esenciales para avanzar en el camino
Pull
Perfeccin
El Pensamiento Lean
Y su aplicacin al Proceso Productivo
Muri
Mura
Muda
Ampliamente relacionado a los cuellos de botella Eliminar las MURA lleva a mayor fluidez y
productividad en los procesos. Pasa a veces Pasa en algunos lugares Les pasa a algunas personas
Mura
Muda
3. 4. 5.
Mura
6.
Muda
7. 8.
Sobreproduccin Espera Transporte Sobreproceso Stock Movimientos innecesarios Produccin de defectos Capacidad humana latente
Sobreproduccin
Espera
Trabajo Humano Tiempo productivo Trabajo de maquina Tiempo en espera (TNVA)
Transporte
El transporte no aporta valor agregado. Cuando no es
posible eliminar el transporte inmediatamente, una buena solucin provisional consiste en agrupar los muda de transporte en una funcin de aprovisionamiento.
Sobreproceso
Debe ser tenido en cuenta por metodistas y tcnicos
a la hora de disear un puesto
Stock
Superficie del agua Cuando el nivel de stock disminuye
Operaciones anormales
Nivel de stock excesivo
Produccin de defectos
Puede ser de dos tipos: rechazos o susceptibles de re-trabajo
Por qu?: Se limpia muy seguido Por qu?: Siempre hay palomas encima Por qu?: Las palomas van al monumento para alimentarse de las araas Por qu?: Las araas estn ah porque van a alimentarse de los mosquitos Por qu?: Los mosquitos estn ah porque las luces estn prendidas todo el tiempo
Distinguir entre lo necesario y lo innecesario Guardar los elementos necesarios ordenados para que se puede acceder a ellos ms fcilmente (Eliminar las bsquedas)
SEITON = Ordenar
SEISO = Limpiar
Limpiar con regularidad para inspeccionar (Prevenir los problemas y eliminar las situaciones recurrentes)
Normalizar y formar al personal al estndar (Garantizar que todos estn en condiciones de respetarlo) Implicarse en el respeto de los estndares (Garantizar la conservacin del estado obtenido)
SEIKETSU = Estandarizar
SHITSUKE = Implicar
PDCA vs DMAIC
Lean: PDCA
Define
Barrera
Plan
Se detecta una anomala, rpidamente se hace una anlisis de rutas de causas, se trazan rutas de posibles causas y se toman acciones Se elige indicador de resultado, de contencin dirigidas a dichas parmetros de referencia, aplicacin causas de Pareto (identificar reas de oportunidad y conducir al por qu Analizar rutas de causas y testear hiptesis (espina de pescado, 5 por qu, etc) Brainstorm de soluciones, seleccionar las que aplican a los rutas de causa seleccionadas (a la espera de aprobacin para su aplicacin
Measure
Barrera
Analyze
Barrera
Do
Check Act
Se implementan las medidas de contencin y se verifica que las mismas traigan los resultados esperados Revisar los resultados
Improve
Barrera
Revisar y reportar resultados de las Ajustar las medidas de contencin acciones aplicadas, ajustndolas en el caso de ser necesario para dirigirlas a las rutas de causa
Control
Ingeniera
El valor es difcil de detectar y los objetivos van emergiendo constantemente Flujo de informacin y conocimientos Iteraciones planeadas (deben ser efectivas) conducido por las necesidades de la organizacin Los procesos permiten mejorar a la organizacin
Consultas va e-mail:
Ing. Federico Cristofani | federicocristofani@hotmail.com Ing. Ignacio Antonucci | ignacio_antonucci@yahoo.com