10 PRICIPLES OF CHANGE MANAGEMENT Cuando se les pregunta a los directores generales lo que ms le preocupa dentro de su organizacin, responden que

estn preocupados acerca de cmo la fuerza de trabajo va a reaccionar, cmo pueden conformar un equipo para trabajar juntos, y cmo va a ser capaz de liderar a su gente. Tambin les preocupa el cmo mantener los valores nicos de su empresa y el sentido de la identidad, adems de la creacin de una cultura de compromiso y rendimiento. Los equipos de liderazgo que no pueden planear pensando en el aspecto humano se preguntan por qu sus planes mejor trazados han salido de control. Ninguna metodologa encaja en cada empresa, pero hay una serie de prcticas, herramientas y tcnicas que se pueden adaptar a una variedad de situaciones. Utilizando los diez principios del cambio administrativo como marco sistemtico o general, los ejecutivos pueden entender qu esperar, cmo manejar su propio cambio personal, y cmo involucrar a toda la organizacin en el proceso.

1. Abordar el " lado humano " de manera sistemtica. Cualquier tipo de transformacin provoca reacciones de resistencia al cambio en las personas, un enfoque formal para la gestin del cambio comienza con la participacin de los lderes y jefes del equipo, es decir se transmiten las estrategias de cambio tempranamente a las personas que lideran a los equipos de trabajo, comenzando con el equipo de liderazgo y participacin de los interesados y dirigentes, un lder adaptado a menudo promueve que el cambio se mueva a travs de la organizacin. Esto exige un rediseo en la recoleccin de datos, el anlisis, la planificacin, la ejecucin y la disciplina de las estrategias , sistemas o procesos " . 2. Comience en la parte superior. Los propios lderes deben adoptar los nuevos enfoques en primer lugar, tanto para desafiar y motivar al resto de la institucin, tienen que hablar con una sola voz y modelar los comportamientos deseados. El equipo ejecutivo tambin tiene que entender que a pesar de su imagen pblica pueden propiciar la unidad, tambin hay que considerar que los directivos pueden ser personas que estn pasando por momentos de estrs y necesitan apoyo. Los equipos directivos deben trabajar juntos para delinear el cambio y promoverlo en toda la organizacin, tratando de genera una cultura que se identifique con los dems miembros del equipo, el equipo senior debe conformar un staff directivo el cual tenga las cualidades necesarias para liderar el cambio.

3. Involucrar a todas las capas. Los programas de transformacin deben abarcar desde la definicin de la estrategia y el establecimiento de objetivos para el diseo e implementacin, que afectan a los diferentes niveles de la organizacin, Se debe delegar responsabilidades a los directivos para que las polticas de cambio se vayan implantando en forma de cascada a travs de las diferentes capas de la organizacin, de esta manera los lideres sern capaces de entrenar y alinear a los miembros de la empresa con la visin y misin de la empresa, y crear las condiciones necesaria para que los cambios sucedan. La metodologa de cascada debe ser transmitida a cada equipo, y se debe procurar observar las cualidades de las personas del equipo para proponerlas como lderes de equipo a futuro.

4. Hacer el caso formalmente. Se trata de formalizar la estrategia siguiendo tres pasos: primeramente enfrentar la realidad y articular una necesidad convincente para el cambio, como segundo paso habr que demostrar confianza en que la empresa tiene un futuro viable y existe el liderazgo necesario para llegar all. Por ltimo, proporcionar una hoja de ruta para guiar el comportamiento y la toma de decisiones. Adems el control mediante auditoras internas, indicarn como avanza la implementacin del plan estratgico.

5. Crear sentido de pertenencia. La pertenencia es a menudo creada mediante la participacin de la gente en la identificacin de problemas y la elaboracin de soluciones. Esto se ve reforzado por los incentivos y recompensas. El sentido de pertenencia es la mejor alternativa para identificar problemas y crear soluciones, adems el estmulo que se adjudica por seguir el plan de cambio traer el desarrollo personal y financiero de las personas que estn involucradas en el equipo, para conseguir esto se debe delegar funciones a cada parte de la organizacin, siendo el departamento de recursos humanos el responsable de organizar y adjudicar la recompensa por logros en base al cumplimiento de objetivos.

6. Comunicar el mensaje.

Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes clave mediante el asesoramiento oportuno y peridico que es a la vez fuente de inspiracin y prctica. Las comunicaciones fluyen desde la parte inferior y de la parte superior , y estn dirigidos a proporcionar a los empleados la informacin correcta en el

momento adecuado y para solicitar su opinin y retroalimentacin. A menudo, esto requerir comunicacin global a travs de mltiples canales, redundantes.

7. Evaluar el panorama cultural. Un diagnstico cultural exhaustivo puede evaluar la disposicin institucional al cambio, traer grandes problemas a la superficie, identificar conflictos y definir los factores que pueden reconocer las fuentes de influencia de liderazgo y resistencia. Estos diagnsticos identifican los valores fundamentales, creencias, conductas y percepciones que deben ser tomados en cuenta para que el cambio tenga xito. Tambin sirven como lnea de base comn para el diseo de los elementos esenciales del cambio, tales como la nueva visin de la empresa, y la construccin de la infraestructura y los programas necesarios para impulsar el cambio.

8. Abordar explcitamente la cultura. La cultura de la empresa es una amalgama de historias compartidas, valores explcitos, creencias, actitudes y comportamientos comunes. Cambiar de programa puede implicar la creacin de una cultura (empresa nueva), la combinacin de las culturas (en las fusiones de grandes empresas), o reforzar las culturas. De esta manera la cultura empresarial ser comprendida como una forma de hacer negocios y de encontrar soluciones a los retos planteados. Hay que entender que todas las empresas tienen su cultura, donde se focaliza el pensamiento, la actividad y la influencia donde la gente se identifica, adems una forma efectiva para empezar y dar el salto al cambio.

9. Preprese para lo inesperado. La gestin eficaz del cambio requiere una reevaluacin continua de su impacto y la voluntad y la capacidad de adoptar la prxima ola de la transformacin de la organizacin. Las personas reacciona de manera inesperada y diferente ante los diversos cambios por eso hay que atiparse y tener planes de contingencia que hagan recuperar la confiabilidad, esto se logra recaudando la mayor cantidad de informacin en los diferentes campos de accin, dicha informacin debe ser respaldada y guardada para solidificar los procesos de decisin, los lderes de cambio realizarn los ajustes necesario para mantener los resultados, adems un diagnstico revelar los problemas estructurales y organizacionales cuando la compaa quiera implementar un nuevo modelo.

10. Hable con la persona. Los individuos (o grupos de individuos) necesitan saber cmo va a cambiar su trabajo, lo que se espera de ellos durante y despus del programa de cambio , cmo van a ser evaluados, y lo que el xito o el fracaso significar para ellos y los que les rodean. Los lderes de los equipos tienen la responsabilidad de comunicar por los medios pertinentes, y si es necesario se hablara personalmente con cada miembro de la empresa, todo esto con el objetivo de conocer las expectativas que la gente tiene sobre el cambio, explicando de la manera ms explcita y facilitando la comprensin de la estrategia ya que el cambio que pretende implementar la empresa debe llegar a todos sin excepcin y jams debe ser un misterio

La mayora de los lderes que contemplan el cambio saben que las personas importan. Es muy tentador, sin embargo, hacer hincapi en los planes y procesos, que no responden emocionalmente, en lugar de afrontar los problemas humanos ms difciles y ms importantes.