Courtney, H. (julio,2008). Escenarios orientados a la toma de decisiones para evaluar los cuatro niveles de incertidumbre.

Harvard Deusto Business Review (170) pp. 40-49. (AR27088)

Escenarios orientados a la toma de decisiones para evaluar los cuatro niveles de incertidumbre
Hugh Courtney
Profesor en la R.H. Smith School of Business de la University of Maryland y miembro del Mack Center for Technological Innovation de la Wharton School.

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Si emplea las tcnicas adecuadas y cuenta con las prcticas de apoyo adecuadas, sus iniciativas para crear escenarios tendrn mayores probabilidades de generar la valiosa previsin que conduce a visiones estratgicas ms claras y a mejores decisiones estratgicas.

a planificacin por escenarios podra parecer la herramienta perfecta para los directivos que tienen que tomar decisiones estratgicas en los turbulentos entornos de negocio de hoy da, poseedores de una elevada incertidumbre. Sin embargo, segn una encuesta de Bain & Company, cada vez menos directivos utilizan las herramientas de la planificacin por escenarios. Por qu tantas empresas han abandonado la planificacin por escenarios en un momento en el que se podra esperar que sera de gran utilidad? En demasiados casos, los escenarios se han diseado para explicar visiones a largo plazo, sin tener en cuenta las decisiones a corto. En consecuencia, los altos directivos y los mandos intermedios suelen descubrir que las iniciativas de planificacin por escenarios, que requieren mucho tiempo, son distracciones que proporcionan escasa informacin para las vitales decisiones estratgicas en cuestin. Con demasiada frecuencia, los planificadores de escenarios han dedicado demasiado tiempo a analizar aspectos que la mayor parte de la organizacin pensaba que no tenan la menor relevancia. Es probable que estos esfuerzos acaben fracasando porque existe una discrepancia fundamental entre lo que el equipo directivo esperaba lograr y aquello para lo que estaba diseado el proceso de planificacin por escenarios. Los directivos queran escenarios orientados a la toma de decisiones; sin embargo, el proceso estaba diseado para desarrollar escenarios orientados a la visin. Los escenarios orientados a la visin ayudan a los equipos de direccin a pensar fuera de la caja y a cuestionarse sus suposiciones sobre el futuro. Se emplean principalmente para generar nuevas opciones estratgicas, facilitar el aprendizaje y el dilogo a travs de una organizacin, y desarrollar un compromiso compartido sobre la necesidad del cambio. No obstante, este ti-

po de escenarios no estn normalmente vinculados a ninguna decisin estratgica a corto plazo. Los escenarios orientados a la toma de decisiones se utilizan para facilitar una eleccin estratgica bien especificada una eleccin en la cual la mejor opcin no

Los procesos de planificacin por escenarios orientados a la visin y los orientados a la toma de decisiones estn diseados para hacer frente a necesidades muy diferentes de la empresa
es evidente como consecuencia de la incertidumbre del impacto de dicha eleccin. Por ejemplo, los escenarios orientados a la toma de decisiones se han utilizado para ayudar a las empresas a decidir si deben sacar nuevos productos al mercado teniendo en cuenta la incierta demanda de los consumidores y si deben construir nuevas plantas teniendo en cuenta la incertidumbre con respecto a los planes de capacidad-expansin de sus competidores. En tales casos, los escenarios se utilizan para evaluar opciones estratgicas explcitas, determinando sus resultados a travs de diferentes escenarios y sus perfiles globales de riesgo-rendimiento. Tal como se resume en el cuadro 1, los procesos de planificacin por escenarios orientados a la visin y los orientados a la toma de decisiones estn diseados para hacer frente a necesidades muy diferentes de la empresa. Si se elige el proceso equivocado, no cabe duda de que se sentir decepcin por los resultados. El pri-

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CUADRO 1

Escenarios orientados a la visin frente a escenarios orientados a la toma de decisiones

Escenarios orientados a la visin Naturaleza de los escenarios nfasis en los factores de cambio amplios, macroeconmicos y globales. Largo plazo (cinco, diez, veinte o ms aos). nfasis en el pensamiento divergente y perspectivas amplias. Fuerte dependencia de expertos, consultores y coordinadores externos. Escenarios orientados a la toma de decisiones Centrados en las incertidumbres especficas que impulsan las decisiones. Por lo general, a corto plazo (a causa del tiempo necesario para evaluar los beneficios de la decisin). Analtico y orientado a los datos cuando sea posible. Fuerte dependencia de la especializacin interna y de los expertos del sector (salvo importantes inquietudes sobre la confidencialidad). Evaluar opciones para una decisin especfica frente al rango de resultados potenciales y desarrollar implicaciones sobre qu opcin elegir.

Naturaleza del proceso

Cmo se utilizan los escenarios

Generar nuevas ideas estratgicas. Desarrollar un sentimiento compartido de futuros posibles y la necesidad de cambio. Poner en marcha proyectos y anlisis continuados con el fin de desarrollar ms extensamente las implicaciones de los escenarios.

mer paso esencial en cualquier proceso de planificacin por escenarios de xito, entonces, es definir el objetivo del proceso, incluyendo el producto final que se espera. Estas expectativas determinarn cul de las dos tcnicas tan diferentes de planificacin por escenarios debe considerar. El cuadro 1 tambin sugiere que las tcnicas de escenarios orientados a la visin y las de escenarios

Para aqullos que se centran en las decisiones estratgicas a corto plazo, no existe ningn enfoque generalizado a la hora de desarrollar escenarios efectivos orientados a la toma de decisiones
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orientados a la toma de decisiones son ambas componentes esenciales del abanico de herramientas de estrategia de una empresa. Las empresas deberan utilizar escenarios concretos orientados a la toma de decisiones con el fin de realizar la adecuada inversin de capital, desarrollar la campaa de mrketing apropiada y adoptar otras decisiones estratgicas cuando la incertidumbre implica que no hay una respuesta obvia. Al mismo tiempo, las empresas que respaldan los ejercicios orientados a la visin cada uno-tres aos estarn mejor situadas para reconocer y aprovechar las nuevas oportunidades y gestionar los riesgos inherentes a los entornos de negocio actuales, continuamente cambiantes. Estos ejercicios contribuyen a establecer prioridades estratgicas y organizacionales de gran valor, y proporcionan el contexto necesario para todas las iniciativas de escenarios orientados a la toma de decisiones. Los ejercicios orientados a la visin y a la toma de decisiones se complementan mutuamente, y la tipologa que se muestra en el cuadro 1 nos dice cundo o cundo no aplicar cualquiera de ellos.

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Adaptar los escenarios orientados a la toma de decisiones a los cuatro niveles de incertidumbre
Para aqullos que se centran en las decisiones estratgicas a corto plazo, no existe ningn enfoque generalizado a la hora de desarrollar escenarios efectivos orientados a la toma de decisiones. En el caso de que tenga que construir este tipo de escenarios, cmo construirlos depende de a cul de los cuatro niveles de incertidumbre tiene que enfrentarse (vanse los cuadros 2 y 3). Nivel 1: un futuro bastante claro Quienes tienen que tomar las decisiones se enfrentan a la incertidumbre de nivel 1 cuando el rango de posibles resultados es lo suficientemente reducido como para que esta incertidumbre no sea importante para la deCUADRO 2

cisin en cuestin. Esto no implica que el futuro sea perfectamente predecible, sino ms bien que es lo suficientemente predecible para identificar una eleccin estratgica dominante como la mejor en el rango de resultados potenciales. Como puede que haya adivinado el lector, las personas encargadas de tomar las decisiones en los mercados bien consolidados que no son proclives a los shocks externos o las agitaciones internas son las que tienen ms probabilidades de enfrentarse a la incertidumbre de nivel 1. McDonalds, por ejemplo, se enfrenta por lo general a la incertidumbre de nivel 1 cuando toma decisiones sobre la ubicacin de sus restaurantes en Estados Unidos. Puede estudiar datos demogrficos de los clientes potenciales, el flujo de trfico, la logstica de abastecimiento y el alcance de la competencia en una determinada ubicacin, as como ofrecer una previsin razonablemente precisa de los beneficios del futuro restaurante.

Los cuatros niveles de incertidumbre

Nivel de incertidumbre Descripcin Un futuro bastante claro: se pueden definir predicciones puntuales que se aproximan bastante a la decisin en cuestin. Ejemplo de fuentes de incertidumbre Rentabilidad de las inversiones habituales en mercados maduros y estables. Reacciones de los clientes y los competidores a las estrategias que dan un nuevo enfoque a las marcas consolidadas. Potenciales cambios normativos, legislativos o judiciales. Movimientos imprevisibles de los competidores. Competencia del todo o nada en los estndares de la industria. Demanda de nuevos productos o servicios. Rendimiento de las nuevas tecnologas y tasas de aceptacin. Condiciones macroeconmicas inestables. Los resultados de importantes discontinuidades tecnolgicas, econmicas o sociales. Evolucin del mercado en mercados que estn empezando a formarse.

Futuros alternativos: se puede definir un conjunto limitado de posibles resultados futuros, uno de los cuales ocurrir.

Un intervalo de futuros: se puede definir un rango de posibles resultados futuros.

Verdadera ambigedad: no se puede definir incluso un rango de posibles resultados futuros.

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CUADRO 3

Una tipologa para la planificacin por escenarios orientados a la toma de decisiones

1
Naturaleza de los escenarios N.D.

2
Conjunto de escenarios mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos que describen cada resultado potencial.

3
Conjunto representativo de 3-5 escenarios que abarca ampliamente el rango de resultados potenciales.

4
Conjuntos integrados de supuestos sobre lo que uno tendra que creer con respecto al futuro para que respaldara diferentes opciones estratgicas propuestas. Trabajar de forma regresiva a partir de potenciales opciones estratgicas para definir escenarios que respaldaran tales opciones. Analizar la lgica, la probabilidad y la coherencia interna mediante analogas y casos de referencia.

Naturaleza de los procesos

Crear simulaciones del impacto de la incertidumbre mediante anlisis de sensibilidad.

Desarrollar implicaciones, financieras y de otro tipo, de cada resultado para la industria y la empresa. Asignar probabilidades a cada resultado, si es posible. Describir la trayectoria dinmica de cada resultado.

Elegir puntos representativos a lo largo del continuo de posibles resultados. Desarrollar implicaciones financieras y de otro tipo de estos resultados para la industria y la empresa. Describir la trayectoria dinmica de cada resultado. Evaluar los beneficios de cada opcin estratgica en cada escenario. Evaluar cmo puede influir opcin estratgica en la probabilidad de diferentes puntos a lo largo del continuo de resultados. Combinar estas valoraciones con la lgica y los anlisis de decisin cualitativos para elegir la opcin estratgica deseada.

Cmo se utilizan los escenarios

N.D.

Evaluar los beneficios de cada opcin estratgica en cada escenario. Evaluar cmo puede influir cada opcin estratgica en la probabilidad de cada escenario. Combinar estas valoraciones con tcnicas de anlisis de decisiones con el fin de elegir la opcin estratgica ptima.

Analizar los supuestos de los escenarios mediante la comparacin con analogas, casos de referencia y experiencias de los equipos directivos. Determinar el conjunto de supuestos (esto es, el escenario) con el que el equipo directivo se siente ms cmodo prestando su apoyo en este momento.

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Y, aunque tales previsiones distarn de ser perfectas, tendern a ser lo suficientemente predecibles como para tomar una decisin s/no dominante sobre la ubicacin potencial de cualquier restaurante en todo el pas. Por ejemplo, McDonalds no podr predecir una variable como el flujo de trfico con una certidumbre total, pero s podr llegar a la conclusin digamos con un 95% de seguridad de que el flujo de trfico respaldar (o no) un restaurante en una determinada ubicacin. Dado que la incertidumbre es tan baja y es posible identificar las elecciones estratgicas dominantes, los escenarios proporcionan una perspectiva limitada en las situaciones de nivel 1. En tales casos, son preferibles sencillas simulaciones y anlisis de sensibilidad a las iniciativas de planificacin por escenarios, las cuales requieren ms tiempo y dinero. McDonalds, por ejemplo, podra variar sus parmetros de flujo de trfico dentro del rango de posibles resultados con el fin de determinar el impacto de supuestos alternativos en los beneficios que se esperan de la ubicacin de una nueva franquicia. Este tipo de anlisis contribuira a cuantificar la incertidumbre de los beneficios (los beneficios definitivos de la decisin son inciertos) a pesar de que no hay incertidumbre estratgica (la incertidumbre de los beneficios es lo suficientemente reducida como para que no sea importante a la hora de tomar la decisin en cuestin). Los anlisis de sensibilidad son fciles de automatizar utilizando programas estndar de hojas de clculo y, por tanto, su implementacin casi no tiene coste alguno; sin embargo, proporcionan informacin de gran utilidad a efectos de la planificacin financiera. Los anlisis de sensibilidad son una alternativa ms rentable a las tcnicas de planificacin por escenarios en este tipo de situaciones relativamente predecibles de nivel 1. Nivel 2: futuros alternativos Las personas que toman las decisiones tienen que hacer frente a la incertidumbre de nivel 2 cuando pueden definir un conjunto limitado de posibles resultados futuros, uno de los cuales ocurrir, y cuando la mejor estrategia depende de qu resultado ocurre en ltima instancia. Por ejemplo, los inversores en bolsa de Estados Unidos se enfrentaron a una incertidumbre de nivel 2 a la hora de determinar la identidad del siguiente presidente de ese pas en el otoo de 2000. Haba un conjunto bien definido de posibles resultados, uno de los cuales ocurrira el siguiente presidente sera bien George W. Bush o Al Gore. Sin embargo, el da de las elecciones, e incluso semanas ms tarde, nadie poda afirmar con total seguridad quin haba ganado. Esta

incertidumbre era importante para los inversores, ya que los candidatos proponan polticas que podran tener efectos divergentes en la cotizacin de las acciones de las empresas de determinados sectores. La creencia general, por ejemplo, era que las compaas de seguros mdicos se beneficiaran de una victoria de Bush. Las organizaciones que tienen que enfrentarse a una incertidumbre de nivel 2 pueden definir un conjunto de posibles resultados mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. Uno y slo uno de esos resultados ocurrir de hecho. Potenciales cambios normativos, legislativos o judiciales son por lo general una fuente de incertidumbre de nivel 2. Se aprobar la propuesta de una legislacin medioambiental? Se impondrn nuevas normativas? Superar la fusin el examen antimonopolio o no? Igualmente, movimientos y contramovimientos imprevisibles por parte de un competidor dan lugar con frecuencia a una incertidumbre de nivel 2 para los estrategas empresariales. Construir un competidor una nueva planta? Entrar en un nuevo mercado? Las respuestas potenciales a todas estas preguntas definen por lo general un conjunto claro de

Dado que la incertidumbre es tan baja y es posible identificar las elecciones estratgicas dominantes, los escenarios proporcionan una perspectiva limitada en las situaciones de nivel 1
posibilidades mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas. Los ejercicios de planificacin por escenarios con una incertidumbre de nivel 2 deben definir detalladamente el conjunto de posibles resultados mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, as como especificar las implicaciones que cada resultado tiene para la decisin en cuestin. Por ejemplo, qu implicaciones tiene para la estructura de costes la propuesta de una nueva planta qumica si se aprueba una normativa medioambiental pendiente o si sta se rechaza? Qu implica esto para la decisin de construir o no la nueva planta? Los creadores de escenarios en este caso tambin deberan intentar determinar las relativas probabilidades

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de estos diferentes resultados y especificar la trayectoria dinmica de cada escenario. El cambio tendr lugar con rapidez, por ejemplo, tras una decisin normativa? O ser una evolucin gradual, como en el caso del establecimiento de nuevos estndares tecnolgicos? Esta informacin es importante en las situaciones de nivel 2, ya que determina qu variables del mercado se

Los movimientos y contramovimientos imprevisibles por parte de un competidor dan lugar con frecuencia a una incertidumbre de nivel 2 para los estrategas empresariales
deberan monitorizar ms de cerca. A medida que se desarrollan los acontecimientos y cambian las probabilidades percibidas de los escenarios alternativos, es probable que tambin cambie lo que uno considera que es la mejor estrategia. Por ejemplo, a medida que la empresa qumica recibe ms informacin sobre las probabilidades de que la aprobacin de la normativa medioambiental favorezca o no la construccin de una nueva planta, puede decidir acelerar, frenar o aparcar sus planes de construccin por completo. Una vez que se han definido los escenarios y sus probabilidades (o por lo menos un rango de probabilidades) y se han evaluado adecuadamente las estrategias a travs de cada uno de los escenarios, ha llegado el momento de tomar decisiones. Por definicin, en las situaciones de nivel 2 no ser posible hallar una estrategia que sea dominante (que tenga los mayores beneficios) a travs de todos los escenarios (las estrategias dominantes son una caracterstica de las situaciones de nivel 1, no de nivel 2). El estratega debe elegir entre opciones estratgicas con diferentes perfiles de riesgorendimiento a travs de los diferentes escenarios. Se pueden utilizar las herramientas de anlisis de decisin para facilitar la toma de decisiones cuando no hay una estrategia dominante. Teniendo en cuenta sus objetivos en particular, su predisposicin para aceptar el riesgo, las tcnicas de anlisis de decisin le permiten valorar opciones estratgicas que presentan diferentes perfiles de beneficios a travs de un conjunto de escenarios. Si usted, la persona encargada de to-

mar las decisiones, es neutral al riesgo, por ejemplo, deber elegir la estrategia con el mayor valor esperado a travs de los escenarios. En cambio, si es reacia a correr riesgos, preferir estrategias que ofrezcan los beneficios ms estables y decidir evitar estrategias con elevadas variaciones en los beneficios a travs de los diferentes escenarios. En cualquier caso, recuerde que las probabilidades de los diferentes escenarios pueden depender en gran medida de las elecciones estratgicas de una empresa. Por ejemplo, si uno se enfrenta a una incertidumbre de nivel 2 con respecto a si un competidor entrar o no en un mercado nuevo, es necesario tener en cuenta el hecho de que la probabilidad de cualquiera de los escenarios puede verse influida por la decisin de su propia compaa de entrar en el mercado o no. Por consiguiente, a la hora de evaluar los beneficios de diferentes estrategias a travs de escenarios, es necesario centrarse en dos cuestiones: 1. Cules son los beneficios de esta estrategia en cada uno de los escenarios? 2. De qu modo esta estrategia cambia las relativas probabilidades de cada uno de los escenarios? Nivel 3: un intervalo de futuros En algunos aspectos, la incertidumbre de nivel 3 es similar a la de nivel 2: es posible identificar el rango de posibles resultados futuros, pero no aparece ninguna prediccin concreta obvia. En ambos casos, este rango es lo suficientemente amplio como para que sea importante para la decisin en cuestin, pero hay una diferencia muy importante: los estrategas que se enfrentan a la incertidumbre de nivel 3 tan slo pueden delimitar el rango de resultados futuros no pueden identificar un conjunto limitado de resultados mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, uno de los cuales ocurrir. Por ejemplo, pueden llegar a la conclusin de que la tasa de penetracin en un mercado a cinco aos de un nuevo producto de electrnica de consumo se situar en cualquier punto entre el 5% y el 40%, pero no podrn llegar a la conclusin de si la tasa ser del 5%, del 30% o del 40%. Cualquier otra tasa entre el 5% y el 40% tambin es una posibilidad en este caso. La demanda por parte de los clientes de nuevos productos y servicios, el rendimiento de las nuevas tecnologas y las tasas de aceptacin son fuentes habituales de incertidumbre de nivel 3. Airbus, por ejemplo, tuvo que hacer frente a una incertidumbre de nivel 3 a la hora de decidir si construa o no su nuevo superjum-

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bo A380. Los clculos sobre el volumen de ventas de los superjumbo iban de los 350 a los 1.500 aviones, y Airbus saba que tena que vender aproximadamente 500 aviones para recuperar la inversin del A380. Unas condiciones macroeconmicas inestables tambin pueden dar lugar a que las personas que toman las decisiones se enfrenten a una incertidumbre de nivel 3. La inestabilidad macroeconmica en Argentina, por ejemplo, genera una incertidumbre de nivel 3 con respecto a la tasa de crecimiento de la demanda de nuevos servicios de telecomunicaciones en este pas, una variable clave que BellSouth debe tener en cuenta a la hora de realizar inversiones en infraestructuras en Sudamrica. Para ilustrar el enfoque preferido de los escenarios orientados a la toma de decisiones en las situaciones de nivel 3, volvamos al ejemplo del A380. Los estudios de mercado indican que la demanda de aviones superjumbo se situar entre los 350 y los 1.500 aviones. Significa esto que es necesario desarrollar diferentes escenarios para cada volumen de ventas entre 350 y 1.500 aviones, determinando las implicaciones que cada uno tendr para el lanzamiento y las estrategias de promocin del producto de Airbus? O se debera en cambio seleccionar simplemente un conjunto limitado de resultados posibles y representativos entre 350 y 1.500 aviones para desarrollarlo totalmente en escenarios? Y, si se elige esta va, cmo puede uno elegir los resultados a partir de los cuales construir los escenarios? No hay respuestas sencillas a estas preguntas, pero s hay algunas reglas generales que se pueden seguir. En primer lugar, desarrollar slo un nmero limitado de escenarios representativos; la complejidad de hacer malabarismos con ms de cuatro o cinco alternativas tiende a obstaculizar en lugar de facilitar la toma de decisiones sensatas. En segundo lugar, evitar desarrollar escenarios redundantes que carezcan de implicaciones exclusivas para la toma de decisiones estratgicas. Asegrese de que cada uno de los escenarios ofrece una perspectiva diferente del futuro. En tercer lugar, desarrollar un conjunto de escenarios que colectivamente representen por lo menos el rango de resultados probables, si no posibles. Algunas empresas prefieren desarrollar el mejor y el peor de los escenarios en los extremos del espectro de los resultados posibles, mientras que otras desarrollan el mejor y el peor de los escenarios que abarcan un rango ms reducido de resultados ms probables. Cualquiera de los enfoques puede funcionar bien siempre que los escenarios extremos no sean tan extremos que acaben perdiendo

credibilidad en el seno de la organizacin, y los escenarios probables no estn tan estrechamente ligados al statu quo que proporcionen un falso sentido de estabilidad y previsibilidad futura. Como sucede con las situaciones de nivel 2, una vez que se han definido los escenarios, los siguientes pasos son identificar las potenciales trayectorias dinmicas de cada resultado y evaluar cada una de las opciones estratgicas a travs de cada escenario. Sin embargo, asignar probabilidades a escenarios diferentes carece de sentido en las situaciones de nivel 3. A la hora de asignar probabilidades uno asume de forma implcita que ha identificado un conjunto colectivamente exhaustivo de escenarios, uno que incluye todos los resultados posibles. Sin embargo, en las situaciones de nivel 3, a diferencia de las de nivel 2, sus escenarios slo representarn un subconjunto de resultados posibles. Dado que las probabilidades no se pueden definir, es imposible calcular el valor esperado, la desviacin tpica y otras estadsticas clave que resumen las caractersticas de riesgo-rendimiento de una determinada opcin estratgica. No obstante, la lgica para evaluar las opciones estratgicas es muy similar en las situaciones de nivel 2 y de nivel 3. En cualquier caso, evaluar cada una de las opciones frente a cada escenario permite a los directivos determinar la solidez de las diferentes estrategias y evaluar las caractersticas globales de riesgo-rendimiento de estas estrategias. Y, en cualquier

En algunos aspectos, la incertidumbre de nivel 3 es similar a la de nivel 2: es posible identificar el rango de posibles resultados futuros, pero no aparece ninguna prediccin concreta obvia
caso, las empresas pueden evaluar qu escenarios pueden ser ms o menos probables basndose en sus propias elecciones estratgicas. La nica diferencia es que en las situaciones de nivel 3, en ausencia de probabilidades de escenarios, no es posible reducir estas evaluaciones a los sencillos indicadores de la toma de decisiones, como los valores esperados y otras estadsticas clave que son tan tiles para quienes tienen que tomar las decisiones en el nivel 2. Esto implica que,

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a pesar de que es aplicable la misma lgica rigurosa de los anlisis de decisiones tanto a las situaciones de nivel 2 como a las de nivel 3, los factores cualitativos de criterio empresarial desempearn forzosamente un papel ms destacado en la incertidumbre de nivel 3. Nivel 4: verdadera ambigedad Los resultados futuros de las incertidumbres de nivel 4 son tanto desconocidos como incognoscibles. Los anlisis no pueden siquiera identificar el rango de posibles resultados futuros con certidumbre o los escenarios ms probables dentro de ese rango. Las situaciones de nivel 4 son raras y tienden a degradarse con el tiempo hasta niveles ms bajos de incertidumbre. Es ms probable que ocurran en los mercados durante o inmediatamente despus de importantes discontinuidades tecnolgicas, econmicas o sociales, as como en mercados que estn empezando a

formarse. Por ejemplo, un directivo que intentara formular la estrategia de seguridad de United Airlines el 12 de septiembre de 2001 se enfrentaba a una incertidumbre de nivel 4. Tras el perodo que sigui al terrible ataque terrorista que tuvo lugar el 11 de septiembre, ni siquiera los expertos en seguridad ms clarividentes podan con total seguridad delimitar el rango de la futura actividad terrorista. En las condiciones de incertidumbre de nivel 2 y nivel 3, los estrategas analizan la situacin para delimitar el rango de posibles resultados futuros y, a continuacin, desarrollar escenarios que describan resultados alternativos dentro de ese rango. Dado que esto es imposible en las situaciones de nivel 4, la alternativa es trabajar de forma regresiva a partir de potenciales opciones estratgicas para definir lo que uno tendra que creer con respecto a un escenario futuro que respaldara esa opcin. Por ejemplo, un directivo no pudo delimitar el rango de estimacin de la demanda de una nueva terapia gnica, pero s pudo dar marcha atrs sobre qu niveles de demanda seran necesarios para respaldar la propuesta de inversin en investigacin y desarrollo que estaba considerando. Asimismo, el jefe de seguridad de United Airlines pudo trabajar de forma regresiva con el fin de identificar qu conjunto de supuestos sobre futuras amenazas terroristas haran que mereciera la pena proporcionar armas a los pilotos o formar a todos los asistentes de vuelo en artes marciales. En las situaciones de nivel 4, un escenario es, por tanto, un conjunto integrado de supuestos sobre el futuro que respalda una determinada opcin estratgica. No es posible realizar ningn anlisis para determinar de forma concluyente si alguno de tales escenarios es probable o no; sa es la definicin de la incertidumbre de nivel 4. No obstante, las analogas y los casos de referencia pueden ser de gran utilidad a la hora de evaluar la lgica, la probabilidad y la coherencia interna de los escenarios de nivel 4. Si una estrategia propuesta requiere tasas de aceptacin ms rpidas que las que se observan en el lanzamiento de cualquier producto similar, por ejemplo, probablemente tendr sentido descartar esta estrategia en favor de otra. Teniendo en cuenta las enormes diferencias que existen en los ejercicios de planificacin por escenarios en las situaciones de nivel 4, no debera resultar sorprendente que el modelo de toma de decisiones sea tambin nico. Las tcnicas de anlisis de las decisiones que favorecen las situaciones de nivel 2 y de nivel 3 son imposibles de implementar, ya que no es posible delimitar el rango de resultados. En cambio, una lista de control

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cualitativa, aunque sistemtica, de consideraciones clave debera impulsar la toma de decisiones: 1. Qu conjunto de supuestos integrados (esto es, escenarios) sobre el futuro parecen crebles teniendo en cuenta lo que podemos aprender de situaciones anlogas y de las experiencias de los equipos directivos? 2. De estos escenarios crebles, cul es el que respalda las opciones que tienen un menor riesgo negativo? La recompensa ms elevada? Cules son ms coherentes con nuestras capacidades organizacionales y los objetivos estratgicos a largo plazo? 3. Es probable que ofrezcan la ventaja de ser el primero o es posible organizar los compromisos con el tiempo? Qu opciones permiten tal progresin y cules requieren grandes inversiones iniciales? Al final, la toma de decisiones estratgicas en la incertidumbre de nivel 4 debera implicar sentirse cmodo con la lgica, la probabilidad y la coherencia inCUADRO 4

terna del futuro escenario, o conjunto de escenarios, que respalda la estrategia que se ha elegido.

Aprovechar al mximo las iniciativas de planificacin por escenarios

La tipologa que se resume en los cuadros 1 y 3 puede ser de gran ayuda a la hora de identificar la tcnica de planificacin por escenarios ms adecuada teniendo en cuenta los objetivos de su empresa y el nivel de incertidumbre al que se enfrenta. No obstante, identificar la

Claves para una planificacin por escenarios de xito independientemente de cul sea el enfoque que se adopte
Garantizar el patrocinio y la involucracin de los altos directivos. Recoger datos diversos (internos y, cuando sea apropiado, externos). Vincularlos explcitamente a los procesos de planificacin estratgica y asignacin de capital. Elaborar escenarios internamente coherentes, respaldado cada uno por una historia dinmica que tiene sentido. Basarse en debates basados en la lgica y los hechos y anlisis de apoyo. Evitar la tendencia a sentirse excesivamente seguro de la propia habilidad para predecir el futuro. Centrarse tanto en adaptarse a escenarios futuros como en crearlos. Mantener un proceso continuado para monitorizar y actualizar los escenarios con el paso del tiempo.

Teniendo en cuenta las enormes diferencias que existen en los ejercicios de planificacin por escenarios en las situaciones de nivel 4, no debera resultar sorprendente que el modelo de toma de decisiones sea tambin nico
herramienta adecuada para el trabajo no garantiza necesariamente el xito. Por suerte, tres dcadas de aplicaciones empresariales de planificacin por escenarios han identificado una serie de buenas prcticas que contribuyen a aumentar la probabilidad de xito independientemente de qu tcnica en particular decida seguir (vase el cuadro 4). Equipado con las tcnicas adecuadas y las prcticas de apoyo adecuadas, sus iniciativas para crear escenarios tendrn mayores probabilidades de generar la valiosa previsin que conduce a visiones estratgicas ms claras y mejores decisiones estratgicas.

Escenarios orientados a la toma de decisiones para evaluar los cuatro niveles de incertidumbre. Emerald Group Publishing Limited. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Strategy & Leadership con el ttulo Decision-driven scenarios for assessing four levels of uncertainty. Referencia n.O 3221.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 19481 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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