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Patrick LAGADEC

LA GESTION DES CRISES

OUTILS DE RFLEXION L'USAGE DES DCIDEURS

MCGRAW-HILL, MARS 1991

Du mme auteur

La Civilisation du risque Catastrophes technologiques et responsabilit sociale Le Seuil, coll. Science ouverte , Paris, 1981 La Civilizacion del riesgo. Catastrofes technologicas y responsabilitad social , Ed. Mapfre, Madrid, 1984. Das Grosse Risiko. Technische Katastrophen und gesellschaftlich Verantwortung, Greno, Nrdlingen, 1987

Le Risque technologique majeur Politique, risque et processus de dveloppement, Pergamon Press, Coll. Futuribles , Paris, 1981 Major Technological Risk. An Assessment of Industrial Disasters, Pergamon Press, Oxford, 1982.

Etats d'urgence Dfaillances technologiques et dstabilisation sociale Le Seuil, Coll. Science ouverte, Paris, 1988. States of Emergency - Technological Failures and Social Destabilization Butterworth-Heinemann, London, 1990

SOMMAIRE Remerciements Introduction : penser, prvenir et grer les crises Questionnement pralable : la demande et le projet

PREMIRE PARTIE

DYNAMIQUE DE CRISE Le tableau des difficults qui attendent le responsable

1. Normalit, perturbation, crise 2. L'vnement majeur, univers de la dmesure 3. Un phnomne de rsonance entre l'vnement et son contexte 4. La crise, ou la perte de l'univers de rfrence 1. La notion de crise : rsistance et richesse du concept 2. L'exprience de crise : quelques cls pour le responsable 5. Dynamique de crise : une reconnaissance des difficults 1. L'entre en crise : dstabilisation et dfaite inaugurale 2. Un renfort immdiat pour la crise : le pass prsente sa note 3. Les individus : projets au bord du gouffre 4. Les petits groupes : entre la cacophonie et la fermeture pathologique 5. Les organisations : des fonctionnements en limite de rupture 6. Les grands systmes : entre la complexit ingrable et la dsagrgation 7. L'expertise et les experts : ornires et fausses scurits 8. Face aux mdias : entre l'pouvante et la rvolte 9. Face aux personnes victimes de l'vnement : le risque de la paralysie et du mpris 10. Des acteurs sociaux en grand nombre 1. Les syndicats et les structures internes de l'organisation 2. Les populations : des mythes tenaces et dangereux 3. Associations, groupes mergents 4. Elus et autorits politiques 5. Un foisonnement d'acteurs sortis de nulle part 6. Un acteur souvent oubli : la justice 6. Le dsarroi du responsable : quels leviers ? quelles dcisions ? 1. Des mcanismes de prise de dcision trs affects et de toute manire insuffisants 2. Un systme qui ne rpond plus 2. Le trou noir

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DEUXIME PARTIE

ACTION STRATGIQUE 7. Eviter la disqualification immdiate 0. Une planification pralable de qualit 1. Capter. Alerter. Prendre en charge. 2. Dclencher interventions de sauvegarde et actions d'urgence pertinentes 3. Rechercher des informations 4. Etablir un livre de bord 5. Runir une quipe, isoler le traitement de la crise 6. Se garder de toute gesticulation aggravante 7. Prendre pied sur le terrain de la communication 8. L'amorce d'une dmarche intgratrice : commencer rflchir un plan d'action 9. En rsum : ne pas laisser un terrain ingrable 8. Des attitudes et des capacits pour avoir prise sur l'vnement 1. Se doter d'une forte capacit de recueil d'information 2. Ouvrir la rflexion : questionnement et distanciation 3. Ouvrir les rseaux, tisser une toile de fond 4. Prparer les conditions d'une capacit de dcision-animation 5. En appui gnral : un groupe d'intelligence critique 6. S'efforcer de dgager des logiques d'action 9. Conduire la crise : choix et accompagnement 1. L'acte fondateur : le positionnement 2. La conduite globale de l'ensemble de la rplique 3. Le pilotage direct : dispositifs gnraux, cellules de crise 4. Matriser la question de l'expertise 5. Conduire la communication 6. Conduire la crise dans la dure jusqu' son terme 7. Conduire aussi l'aprs-crise

TROISIME PARTIE

APPRENTISSAGE 10. Un socle de refus et le temps des questions 11. Engageret conduirel'apprentissage La perspective : un changement culturel des organisations 2. Des stratgies de changement Conclusion : face des crises indites, des tournants oprer Bibliographie 1.

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Index 1. Index des noms cits : 2. Index des cas cits :

Liste des planches :


Planche 1 : L'accident classique Planche 2 : L'vnement majeur Planche 3 : Des terrains de crise Planche 4 : Crise : un triple dfi Planche 5: Des processus de dcision en crise; l'preuve mdiatique Planche 6 : Eviter la disqualification immdiate Planche 7 : Pour avoir prise sur l'vnement Planche 8 : Conduire la crise

Remerciements Ce livre doit beaucoup de trs nombreuses personnes, quipes, organisations, en France, en Europe et dans le monde. Je ne pourrai malheureusement pas toutes les remercier ici. Grard Renon (secrtaire d'Etat la dfense, prcdemment en charge des Risques technologiques et naturels majeurs) ainsi que Claude Frantzen (directeur du service de la Formation aronautique et du Contrle technique la direction gnrale de l'aviation civile) m'invitrent crire une synthse but oprationnel pour des responsables confronts des crises : sans leur amicale insistance, je n'aurais sans doute pas tent l'aventure. Dans cette dcision, je dois aussi beaucoup aux encouragements d'Alain Nadaud (spcialiste en adaptatation audio-visuelle). William Dab (mdecin, professeur l'Ecole nationale de Sant publique, spcialiste en pidmiologie d'urgence), Claude Henry (professeur d'conomie publique l'Ecole polytechnique), Claude Gilbert (chercheur au CNRS, avec qui j'assume depuis peu la codirection du groupement de recherche cr sur ce domaine des crises et risques majeurs par le CNRS), Bernard Magnon (ingnieur Electricit de France), Maurice Sadoulet, m'apportrent leur soutien et leurs judicieux conseils des premires mises en forme la phase ultime du projet. Joseph Scanlon (professeur de journalisme l'universit Carleton d'Ottawa, directeur d'un centre de recherche sur la communication de crise, professeur au Collge canadien de la police), puis Enrico Quarantelli (fondateur du Disaster Research Center, le plus grand centre intellectuel au monde sur les questions de catastrophes) acceptrent de venir travailler en France sur les premires versions du manuscrit. Philippe Vesseron (directeur adjoint de l'Institut de protection et de sret nuclaire, ancien conseiller technique de Michel Crpeau et Huguette Bouchardeau au ministre de l'Environnement), Pter-J. Hargitay (prsident de Hargitay & Partners, Zrich) et Rolf Kaiser (expert auprs de l'OCDE Paris ces dernires annes), me furent aussi d'un prcieux appui. Je pus galement compter sur Philippe Dessaint (journaliste et consultant) avec qui j'ai anim de nombreux sminaires de formation et de simulation sur les situations de crise et leur pilotage. Pour traiter de la question des victimes, je reus l'aide efficace de Karine Robak (prsidente de l'Association de dfense des victimes des dioxines et des furannes); et de Franoise Rudetzki (prsidente de SOS-Attentats), ansi que de Claude Peyrat et Colette Bonnivard (victimes de l'attentats de la rue de Rennes, en 1986). Daniel Verpeaux (directeur gnral) et Bertrand Robert (responsable du secteur "crise") du groupe Francom m'associrent nombreux travaux en entreprise qui marquent cet crit. Je n'oublie pas non plus, parmi bien d'autres, des personnes qui m'ont apport leur support : Lucien Abenhaim (professeur l'universit McGill Montral); Robert Andurand (charg de mission auprs du directeur de la sret, Institut de protection et de sret nuclaire); Marie-Catherine Bovis (philosophe); Micheline Colin (mdecincommandant et mdecin-chef dpartemental adjoint du Service d'incendies et de secours du Rhne); Jean-Franois David (consultant Eurquip); Genevive Decrop (associe au GDR "crise"); Jean-Luc Delpeuch (ingnieur des mines, anciennement responsable de la division "Environnement" la DRIR de la rgion PACA); Thierry Dubuis (ingnieur la DRIR NordPas-de-Calais); Nicole Fabre (psychanalyste); Jean Fabre (ancien contrleur Gnral EDF, fondateurdirecteur du CEPRIG Centre d'tude et de perfectionnement pour la recherche industrielle et sa gestion); Jacques Fournier (reprsentant CFDT au Conseil suprieur des installations classes); Roger Grollier-Baron (conseiller "scuritfiabilit" auprs du directeur de l'Institut franais du ptrole); Philippe Legorjus (ancien commandant du GIGN, auteur du livre La morale et l'action); Joseph Moingt (thologien); Henri Ollagnon (ministre de l'Agriculture); Kim Ottavi (interprte); Franois Regnault (consultant, socit Alentour); Philippe Rocard (chef du service de l'Environnement industriel au ministre de l'Environnement); Philippe Roqueplo (directeur de recherche au CNRS); Monique et Raymond Sen (Groupement des scientifiques pour l'information sur l'nergie Nuclaire); Marie-Pierre Touron (associe au GDR "crise"); Lars Weisaeth (division de psychiatrie des catastrophes, facult de mdecine, universit d'Oslo). Franoise Ballanger, Armelle Buisine et Pascale Robert-Diard apportrent toute leur comptence la relecture du manuscrit. Je remercierai aussi Florence Fabre, Eliane Nitiga et Lucie Soquet pour leur aide matrielle, et n'oublierai pas l'hospitalit de Max et Fernande Dutillieux, qui m'offrirent le calme ncessaire aux premires critures. Bien entendu, je porte seul la responsabilit de l'ouvrage et de son contenu, de ses insuffisances et de ses erreurs ventuelles. Ce travail a pu bnficier d'un appui financier du service de l'environnement industriel (SEI) du ministre charg de l'Environnement. Il a t effectu dans le cadre du Laboratoire d'conomtrie l'Ecole polytechnique aujourd'hui dirig par Michel Balinski o je fus accueilli en 1977 par Claude Henry pour y mener des recherches multidisciplinaires sur le thme des grands risques contemporains.

Introduction : des outils pour penser, prvenir et grer les crises

Des crises et un contexte de crises Bhopal, Tchernobyl, Seveso, dcharges de dchets, Exxon-Valdez. Evacuations Nantes, inondations Nmes, arrt de l'alimentation en eau potable Tours 1. Dcouvertes de dfauts structurels dans la conception de tout un programme de HLM ou de btiments d'enseignement. Crises majeures de sant publique, qu'il s'agisse d'une lvation soudaine du taux de pollution atmosphrique menaant de bloquer la vie urbaine, d'pidmie de grippe, de pandmie de SIDA ou d'intoxication alimentaire Plus gnralement, nous voici face des installations fixes ou des vhicules gnrateurs de "risques majeurs" 2; face des rseaux de grande chelle (nergie, information, alimentation, etc.) devenus vitaux pour nombre de systmes qui ont perdu toute possibilit de survie sur d'autres modes en cas de panne un peu srieuse. Nous voil confronts des situations de tensions conomiques et sociales qui n'vitent le chaos que grce un rattrapage quotidien relevant dj du numro d'quilibrisme et qui peuvent tout instant, pour des causes aussi drisoires qu'alatoires, fuser en crise dbordant tous les acteurs. Et il faut encore compter, par exemple, avec les modifications (effectives ou perues) de notre environnement global (effets plantaires, question urbaine) qui, elles aussi, sont susceptibles de gnrer des crises fort dstabilisantes. Qu'on y ajoute le risque de malveillance et d'attentat, et le tableau commencera apparatre dans sa complexit. D'autant plus que tout vnement intervient dornavant dans un contexte d'une sensibilit extrme : des publics, trs attentifs aux questions de scurit et ressentant confusment que les systmes ne sont gure "tenus"; des mdias qui donnent toute information ou rumeur une rpercussion immdiate et une chelle sans prcdent. Il n'est de semaine qui ne soit marque par l'irruption brutale de pareilles situations, souvent explosives, toujours dlicates, exigeant des rponses prcises, mais en mme temps situes dans un contexte d'une complexit droutante o l'effet pervers semble roi. Que faire en plein cyclone, lorsque les boussoles s'affolent et que la turbulence mdiatique vient dramatiser encore cette situation trs vite insaisissable ? Telle est la question pressante que se posent bon nombre de dcideurs et d'organisations, alors que nos socits apparaissent, sinon plus dangereuses, du moins bien plus vulnrables et instables que par le pass. Sans attendre de dmonstration propre convaincre les plus sceptiques, on peut affirmer que nous sommes entrs dans une re de hautes turbulences et de crises inconnues auparavant mme si les "malheurs des temps" 3 ont toujours accompagn la vie des hommes. Nos objectifs Avec Etats d'urgence 4, nous avions mis disposition une somme de rflexions recueillies auprs d'intervenants cls lors de grandes crises rcentes du domaine post-accidentel. C'tait sans doute la premire fois qu'autant de responsables (europens et nord-amricains) et de participants ou
1 Claude Gilbert, 1990b. 2 Patrick Lagadec, 1981 a, 1981 b. 3 Jean Delumeau et Yves Lequin, 1987. 4 Patrick Lagadec, 1988.

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observateurs directs (victime, expert, journaliste, haut responsable politique, syndicaliste, conseil en organisation et en communication, chercheur spcialis, militant critique) acceptaient de revenir sur leur exprience souvent douloureuse de faon franche et dtaille. Mais cette srie de tmoignages n'a pas teint la qute de savoir, ni surtout de savoir-faire bien au contraire. Ds la publication de l'ouvrage, de nombreuses demandes nous sont parvenues pour que nous nous engagions rsolument dans la voie oprationnelle et que nous fournissions les rgles essentielles de la gestion d'une crise, qu'il s'agisse d'accident technologique ou, plus gnralement, de tout pisode de rupture venant menacer une organisation. Beaucoup de hauts responsables souffrent en effet, de faon souvent aigu, du manque d'outil d'aide la dcision pour ces circonstances exceptionnelles. Elles sont prcisment parmi les plus difficiles, les plus risques pour tous les investissements consentis par le pass et les plus engageantes pour l'avenir. Le prsent ouvrage vise prcisment rpondre cette attente. Tout en poursuivant le travail de comprhension en profondeur du phnomne de crise, indispensable toute construction stratgique, il est rsolument orient vers l'action. Il prend de front la question : que doit savoir un responsable confront une crise, comment peut-il apprhender pareille situation ? Les recherches lances sur le sujet, tant en France 1 qu' l'tranger, commencent apporter d'utiles appuis; les efforts de prvention et de prparation aux situations de crise, entrepris par quelques grandes organisations, constituent une premire base d'expriences, qui permettent d'avancer tout la fois dans les diagnostics et les propositions. Sur ce point d'ailleurs, il faut relever qu'une menace commence se faire jour : qui reste en dehors de ces efforts risque fort, en cas de situation dlicate, de ne pouvoir survivre bien longtemps la concurrence des acteurs mieux prpars. On constate en effet, en Europe comme en Amrique du Nord, que les meilleures organisations sur ces sujets sont en train de prendre une avance considrable, ce qui constitue un atout stratgique dcisif en cas de crise : matrise intellectuelle du sujet et adaptations fondamentales (qu'il s'agisse d'outils techniques, d'organisation ou, plus encore, de culture d'entreprise) pourront leur garantir une suprmatie immdiate et durable. Ceci ne fait que raviver la demande : comment donc prvenir, grer les crises ? Immdiatement, nous avons d faire un choix. Une premire voie s'offrait nous : celle de la rdaction d'un "guide", comme il en existe d'ailleurs quelques-uns 2, capable d'apporter au dcideur un certain nombre de rponses de base. Pour de multiples raisons, que nous explicitons au chapitre suivant, nous n'avons pas retenu cette formule. L'autre voie tait d'pouser aussi profondment que possible la complexit et l'ambigut des situations de crise, pour proposer des outils de rflexion, pour offrir des moyens de questionnement sans ngliger cependant de donner, avec toutes leurs limites, les rponses dj prouves sur les aspects les mieux connus du dossier. L'objectif est donc de s'adresser un dcideur aux prises avec une situation des plus difficiles, ncessitant au tout premier chef, non une trousse de secours, mais la meilleure facult de jugement.
1 Voir en particulier : Claude Gilbert, 1991. 2 Voir notamment : Dieudonne ten Berge, 1990; Steven Fink, 1986; Gerald C. Meyers with John Holusha, 1986; Michael

Regester, 1989; O.P. Kharbanda and E.A. Stallworthy, 1987.

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Cela implique non pas tant de fournir des rponses que d'ouvrir des questionnements, d'largir des horizons, tout en encadrant les rflexions pour aller au-del du simple constat des difficults. Alors, mais alors seulement, il devient possible de penser des rponses stratgiques aux ruptions que constituent les crises. Il ne s'agit donc pas de fournir quelque assurance tous risques, mais, tout la fois, d'oprer un travail de scurisation, grce la mise en place de repres essentiels, et de susciter un mouvement d'innovation marqu par la hardiesse et la crativit, individuelle et collective. Nous avons ainsi poursuivi simultanment trois objectifs difficilement sparables : un reprage des problmes fondamentaux qui marquent ce terrain des crises et de leur gestion; la construction d'un premier outil d'orientation stratgique pour la rponse en situation de crise; la formulation de propositions pour aider les responsables concevoir, lancer et organiser l'apprentissage dont on ne saurait faire l'conomie sur un terrain aussi neuf, marqu par des ruptures continuelles qui obligent un effort d'adaptation permanent. Organisation de l'ouvrage Le livre s'organise logiquement autour des trois objectifs indiqus. Il se compose de trois parties principales. 1) Qu'est-ce qu'une crise ? Cette premire partie donne les lments essentiels d'une dynamique de crise, des problmes majeurs auxquels sont confronts les responsables. Nommer ces difficults, situer le thtre gnral d'opration est en effet une base indispensable, directement utile en situation. 2) Comment conduire la crise ? C'est l le cur de l'ouvrage. La rflexion propose vise trois moments essentiels de la rponse la crise : le temps initial, o l'on risque la disqualification immdiate; le temps de la rflexion-mobilisation, qui doit permettre d'embrayer sur la nbuleuse qu'est la crise et d'accompagner la rponse jusqu' la fin de l'preuve; le temps de l'intervention stratgique, qui correspond, au moins dans l'acception la plus troite du terme, la conduite de la crise. 3) Comment dvelopper, dans un souci de prvention, un apprentissage des hommes, des quipes et des organisations ? Des repres seront donns pour engager et dvelopper le travail d'apprentissage qu'un nombre croissant d'institutions recherchent aujourd'hui en ce domaine. Un chapitre prliminaire est ajout cet ensemble. Il permettra de mieux situer le projet et la dmarche. Nous ne faisons ici qu'appliquer notre travail la rgle que nous identifierons comme une rgle essentielle pour le traitement d'une situation de crise : toujours prendre le temps de dfinir les problmes et leur contexte, toujours se contraindre au questionnement pralable et la distance critique avant de s'engouffrer dans l'action. Trois prcisions mritent d'tre donnes pour mieux cerner le projet. La premire porte sur le champ que nous allons couvrir. D'une part, nous avons choisi des phnomnes bien situs dans le temps : le modle type en est la dfaillance brutale, mme si ses effets se font sentir sur le long terme; nous traitons moins des "crises" qui s'talent sur une priode indfinie ("la crise de l'agriculture", "la crise conomique", etc.). D'autre part, nous sommes parti de notre terrain premier d'exprience, les crises lies des dfaillances technologiques, mais, dans cet ouvrage, nous avons largement ouvert le champ d'analyse. Cela dit, nous avons plutt cibl la rflexion sur les

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crises de nature non conflictuelle que sur celles de type "terrorisme", "guerre", "OPA", "lienciements collectifs" et autres fermetures de site Nous pensons que les diagnostics et propositions que nous formulons peuvent toutefois, dans une large mesure, tre utiles, sinon applicables, la conduite de ces crises plus conflictuelles. Nous ne ngligerons d'ailleurs pas, comme on le verra, d'emprunter ce dernier champ bien des rfrences et des propositions. La seconde concerne le type d'utilisation qui peut tre fait de cet ouvrage. Nous visons fournir tout la fois un outil de prparation et un support de rflexion en situation. Il faut cependant souligner que la rflexion au moment critique ne peut se dvelopper valablement s'il n'y a eu prparation profonde des systmes et des hommes. La toute premire vocation du livre est donc bien d'aider cet effort pralable d'acculturation gnrale l'univers tranger de la crise. Cela n'empchera pas, cependant, de trouver ici un outil d'aide au pilotage immdiat. En situation, on pourra se reporter la premire partie du livre pour se remettre en mmoire, si besoin est, les multiples difficults que l'on risque fort de voir surgir au cours de l'pisode; et on utilisera la seconde partie, non pour y trouver des "solutions" comme on l'a dit, mais pour enrichir des raisonnements toujours susceptibles de simplifications abusives en situation de bouleversements. La troisime remarque porte sur le public auquel nous destinons l'ouvrage. A l'vidence, il s'adresse d'abord au dcideur 1. C'est sur lui responsable du secteur priv ou du secteur public, l'chelon central ou rgional, au sein de l'administration publique ou la gestion municipale que chacun compte pour traiter ces situations de crise. S'il fait montre de trop grandes faiblesses, les souffrances de chacun en seront d'autant alourdies. Le livre est aussi crit l'usage de toutes les parties concernes par ces situations difficiles : victimes, journalistes, experts, conseils, employs, syndicalistes, responsables politiques, associations, simple citoyen individuel Tous ceux qui sont impliqus d'une manire ou d'une autre dans une crise peuvent en effet lgitimement s'intresser aux repres et techniques disponibles pour traiter au mieux ces situations; en outre, la bonne information des uns et des autres fussent-ils adversaires est une ncessit imprieuse pour viter des montes aux extrmes et des drapages que gnre la mconnaissance. Il est important que chacun puisse bien percevoir les difficults normales de ce type de situation, les modes d'approche et de traitement possibles; et aussi les perceptions que les autres peuvent avoir de lui-mme, puisque chacun est partie du jeu de la crise. Pour ces raisons, de nature purement oprationnelle, on ne saurait donc se contenter d'instruire les seuls dcideurs. En outre, chacun aura ses propres dcisions prendre, ses propres organisations piloter, des liens tablir et grer avec l'autorit responsable : la gestion de la crise n'est pas qu'une gestion au plus haut niveau, monopole de quelque gnral en chef. Plus profondment encore, la dmarche s'inscrit dans des perspectives qui ne relvent pas exclusivement du "management". Une foule de questions essentielles se prsentent immdiatement, et il n'est pas possible de les carter de la rflexion. Au cur de toute crise, on trouve la question du pouvoir et de son exercice. Traiter une crise, c'est avant tout oprer des jugements, redfinir des normes, poser des options, dfinir des stratgies,

1 Par convention de langage, on entendra par "dcideur" non un individu prcis mais celui ou ceux qui sont amens prendre des

dcisions en situation de crise.

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remodeler des rapports d'influence, sauvegarder des positions quand les cadres habituels s'avrent dpasss. En situation de crise, on engage lourdement l'avenir, et d'une faon ncessairement plus ferme qu' l'ordinaire. Pour prendre un exemple extrme, ce n'est pas lorsque le commandant de bord approche de la vitesse critique de dcollage (dite prcisment "vitesse de dcision") et qu'il constate une dfaillance de moteur qu'il ouvre de larges consultations et ngociations pour dcider de la poursuite de la manuvre ou du freinage d'urgence. Ce qui s'opre ce moment ne traduit cependant pas le seul bon vouloir instantan d'un individu : ce sont les prparations antrieures qui joueront ici, dans une trs large mesure. D'o la ncessit, prcisment, de rflexions pralables qui, elles, peuvent et doivent tre bien plus ouvertes. Ajoutons aussi qu'il existe de trs nombreuses situations moins extrmes, o les dcisions ne sont pas aussi concentres dans les mains d'un seul et o il est impratif au contraire d'ouvrir les processus de rflexion. On ne saurait donc traiter de la gestion des crises en oubliant les questions que l'exercice pose en termes de partage de pouvoir, de dmocratie. Comme on le voit, il n'y aura dcidment aucun circuit court pour traiter ce sujet. Qu'une assurance au moins conforte les plus patients : il n'y a point d'autre voie pour aborder les crises. Davantage : les crises se jouent des recettes promises pour les rduire elles savent mme s'en nourrir avec une application qui n'a d'gale que leur perversit.
Guide de lecture Le lecteur dsireux de mieux situer la dmarche dans les recherches gnrales en cours sur le sujet, de mieux comprendre les difficults sous-jacentes cet crit sur la gestion des crises, pourra lire le chapitre prliminaire de nature mthodologique. Le lecteur souhaitant en rester aux seuls rsultats plus oprationnels de la recherche se portera directement au dbut de la premire partie (il pourra aussi sauter le dbut du chapitre 4 explorant les significations de la notion de crise).

Questionnement pralable : la demande et le projet

Un besoin aigu, des connaissances encore clates Les annes 1960 ont t marques par le problme du "changement" : la stabilit fonctionnait de moins en moins comme possible rfrence dans un monde marqu par un rythme d'innovations technologiques jamais connu. Les annes 1990 semblent imposer un nouveau dfi : celui des crises. Accidents majeurs et menaces globales, ruptures organisationnelles, effondrements de systmes, clatements culturels, tendent chapper au monde de l'exceptionnel. Avec une rgularit qui commence jeter le trouble, ils viennent soumettre rude preuve tous les intresss, et en premier lieu les responsables. Bien sr, un certain quilibrisme a toujours marqu le pilotage des grands systmes; bien sr de grandes crises ont marqu le pass, et d'ailleurs l'tude des crises ne date pas d'aujourd'hui celle des missiles de Cuba, en 1962, fait souvent date dans l'histoire de la pense sur le sujet. On ne saurait oublier ni l'entre en guerre de 1914, ni la peste noire qui dcimrent l'Europe et bouleversrent le monde. Mais il semble que l'on atteigne aujourd'hui un degr de complexit dans la conduite des socits humaines propre faire douter de la possibilit mme d'une gestion stratgique. Dans un univers gnral d'incertitude et de vulnrabilit, un simple fait, une menace, une rumeur, et l'on se trouve brutalement projet dans ce qui apparat bien de "l'ingrable". Igor Ansoff, l'un des pres du "management stratgique", vient d'ailleurs de souligner la ncessit de repenser les concepts de base de la conduite des organisations. La vie des grands systmes, argumente-t-il, est de plus en plus dpendante de leur environnement gnral, qui connat des changements sans cesse plus complexes et plus radicaux. Il y a quelques dcennies, on pouvait se contenter d'un contrle posteriori tant le rythme du changement tait lent; ce rythme s'acclrant, il fallut bientt se livrer l'extrapolation, puis l'anticipation lorsque les discontinuits se firent plus franches. Mais la difficult s'accrot : on en est aujourd'hui la ncessit d'une rponse flexible et rapide, qu'il faut souvent activer sur la base de signaux de faible intensit, difficiles dcrypter; il faut s'intresser non seulement aux tendances mais encore aux vnements singuliers susceptibles de rorienter ces grandes tendances. Il ne suffit plus d'avoir des plans d'urgence permettant de relayer passagrement les grands plans long terme; il devient ncessaire de savoir affronter complexit et discontinuit tout la fois comme lois gnrales et comme dfis concentrs dans l'vnement singulier 1. On comprend l'intrt croissant des responsables trouver des modes de rponses ce dfi. Que faire ? Comment penser les nouveaux repres tablir ?

1 Igor Ansoff, Edward McDonnell, 1990, p. 3-25, 467-485.

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Pour trouver des rfrences utiles l'action, un premier mouvement consiste se tourner vers les responsables qui sont ou ont t directement en charge de ce type de phnomne. Leur exprience peut tre une source d'enseignements d'une richesse incomparable que nous avons d'ailleurs trs souvent privilgie nous-mme, et notamment pour le prsent travail. Leurs tmoignages prsentent aussi l'intrt de rappeler constamment la complexit des choses, la prudence avec laquelle il faut considrer tout modle. Mais ce recours "l'exprience" ne peut suffire. En effet, on se heurte souvent, de ce ct, plusieurs problmes dont il faut avoir bien conscience 1 : le praticien n'aura le plus souvent qu'un nombre limit d'expriences, d'o il risque pourtant de vouloir tirer des leons gnrales; il peut mme avoir tir de ses "faits d'armes" 2 des conclusions tout fait errones, auxquelles il se raccrochera avec une ferveur irraisonne; il ne pourra parler que d'un point de vue particulier le sien, qui ne recouvre d'ailleurs mme pas celui de son organisation dans son ensemble; il risque d'accentuer un risque constant, celui de rflchir dans les termes du pass, alors qu'une crise est bien souvent une confrontation de nouvelles ralits. Une autre voie est de se tourner vers le capital de connaissances scientifiques disposition sur le sujet; vers la recherche, qui a bien pour objet la mise en forme de savoirs plus gnraux, partir de l'observation d'une grande varit de situations. Cette seconde voie a elle aussi ses limites : une certaine parcellisation, l encore, cette fois entre disciplines; mais aussi et surtout, une divergence de perspective : les tudes disposition ont beaucoup plus t penses dans un souci de description, de mise en forme du champ que dans une optique oprationnelle. Or, s'interroger, mme en dtail, sur l'une des multiples facettes du phnomne de crise soigneusement dlimite est bien loign de ce qui est attendu du dcideur. Contrairement l'analyste, ce dernier doit en effet tenir tous les lments du systme, et assumer, dans la dure, les multiples consquences et effets pervers ventuels de son action. On trouve dj ici la diffrence qu'il y a entre l'expert et le dcideur : le premier peut se contenter de dresser des diagnostics bien circonscrits, le second doit se livrer des intgrations qui, prcisment, sont des plus dlicates en situation de crise. Quels sont ces divers courants d'expertise scientifique auxquels peut faire appel le dcideur ? Il n'est pas inutile de situer ce champ de l'expertise scientifique sur les crises, dans lequel nous inscrivons bien entendu notre propre rflexion. Il y a d'abord le domaine des risques technologiques : le courant gnral du "risk analysis" qui a permis les premires mises en forme de la discussion sociale sur les questions de risques; et, plus spcifiquement, celui du "risque technologique majeur" 3, concept que nous avons introduit la fin des annes 1970 pour signifier tout la fois la ncessit d'un rexamen fondamental des questions de scurit industrielle et, prcisment, l'anticipation du dfi de la crise post-accidentelle 4. Les rfrences sur ce domaine sont aujourd'hui en nombre croissant.

1 Voir notamment E. Quarantelli, 1988, p. 323-325. 2 Comme le note E. Quarantelli : "La stratgie militaire n'est pas fonde sur des souvenirs de guerre mais sur une analyse

systmatique des situations. C'est ici le mme problme : tout le monde peut penser des anecdotes, mais ce n'est pas la bonne mthode pour apprendre gagner des batailles." (Entretien.) 3 Patrick Lagadec, 1979 a et b. 4 Patrick Lagadec, 1981 a et b.

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Hors de ce champ particulier, il y a en tout premier lieu l'immense capital de connaissances accumul depuis une trentaines d'annes par les sociologues travaillant sur le comportement des individus, groupes et collectivits en situation post-catastrophique. Nous pensons ici surtout aux travaux mens depuis plus de trente ans par Enrico Quarantelli, Russel Dynes et leurs collgues du Disaster Research Center aux Etats-Unis le plus grand centre de recherche au monde sur ces sujets, fort de l'tude de plus de 500 catastrophes et accidents en tous genres, sur tous les continents; point central aussi d'un rseau de correspondants regroupant aussi bien l'Europe, le Japon, la Chine, l'Amrique du Sud, etc. 1. Dans cette mouvance, s'inscrivent de nombreux travaux de nature sociologique sur la communication en situation de crise, mens notamment par Joseph Scanlon l'Ecole de journalisme de l'universit Carleton Ottawa. A proximit immdiate, et se rapprochant d'ailleurs de plus en plus de cette ligne sociologique, on trouve le courant des gographes (lanc par Gilbert White au dbut des annes 1950 l'universit de Chicago et aujourd'hui repris par l'universit de Boulder, Colorado). Intresss au dbut par les aspects physiques des phnomnes (comme les inondations, thme de la thse de White), ces gographes se sont ensuite penchs sur les problmes situs en amont des catastrophes naturelles : la prvention, les efforts de limitation des dommages. Leurs travaux portent moins sur le moment paroxystique de la crise que sur l'avant-catastrophe, phase qui doit avoir toute sa place dans une planification globale applique aux questions de crise. Autre tradition ancienne, et dans un tout autre registre, celle des spcialistes des relations internationales. On leur doit tout particulirement les premires tentatives de thorisation du concept de crise (avec notamment l'article produit en 1968 par J. Robinson dans l'International Encyclopedia for Social Sciences 2) et de modlisation des processus de dcision en situation de crise. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Graham Allison (Harvard University) sur la crise des missiles de Cuba 3, et ceux de l'cole du Mershon Center de l'Ohio State University (Hermann, Robinson, Milburn auteurs auxquels nous ferons rfrence ultrieurement). Ces tudes se poursuivent aujourd'hui en des lieux trs divers, qu'il s'agisse d'universits, de centres d'analyse publics ou privs tels que la Rand Corporation, souvent en relation troite avec le dpartement amricain de la Dfense 4. Ils sont en mesure d'apporter une rflexion trs stimulante sur les dcisions en situation de crise enjeux extrmes, tels que peuvent en connatre les grands systmes complexes. Source trs ancienne galement, et bien spcifique : celle des psychologues intresss aux problmes de sant mentale en gnral, et plus prcisment d'interventions thrapeutiques sur des individus en situation de stress. Ces recherches ont t compltes par des tudes psycho-sociologiques sur les petits groupes. On ne saurait ngliger ces travaux tant l'individu et les petits groupes, nous le verrons, ont une place centrale dans la conduite des crises.

1 Voir E. Quarantelli, 1988, p. 323-337. 2 J. A. Robinson, 1968. 3 Graham Allison ,1971. 4 Yves Perez, 1988.

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Plus rcemment, les sciences de l'administration et de la gestion se sont aussi intresses ce domaine, comme on l'a not ds l'abord avec les remarques d'Igor Ansoff 1. Plus directement rattachs au "crisis managment", on peut citer les travaux d'Alexander Kouzmin (Professeur de gestion Camberra Australie) 2 ou ceux de Ian Mitroff (Directeur du Center for Crisis Management, Professeur de Gestion University of Southern California) et de Thierry Pauchant (Professeur aux HEC de Montral).3 Ce n'est l bien sr qu'un rapide survol. Dans de trs nombreuses disciplines aujourd'hui, on voit natre et se structurer des efforts de rflexion sur cette question de l'extrme. A moyen terme, on peut d'ailleurs attendre beaucoup du rapprochement de certains de ces domaines, souvent jaloux de leurs spcificits. Les gographes se rapprochent de plus en plus des sociologues. La science administrative dcouvre l'ampleur des travaux accumuls par les spcialistes du comportement collectif en situation de catastrophes. Par le pass, il y avait eu diverses tentatives de runir diffrents chercheurs de disciplines connexes sur le domaine ainsi en relations internationales autour de C. Hermann 4 ; ou en sciences sociales, autour d'Edgar Morin 5. Aujourd'hui, des ponts sont jets entre disciplines diffrentes. Ces toutes dernires annes, quipes et individus ont commenc se reconnatre, tisser des liens, se structurer, permettant de raliser de nombreux creusets de connaissance, d'exprience et d'expertise. C'est la fonction des confrences internationales organises par l'Industrial Crisis Institute New York sous l'impulsion de Paul Shrivastava (Professeur de Management et auteur d'une tude approfondie sur Bhopal 6), qui runit universitaires, consultants, gestionnaires publics et privs intresss par les situations exceptionnelles (catastrophes, ruptures financires, crises produits, etc.). C'est aussi le mrite d'Uriel Rosenthal et de son quipe aux Pays-Bas d'uvrer aujourd'hui pour que se rapprochent les multiples champs de savoir par del les barrires des disciplines, et d'avoir, dans un pass rcent, montr au chercheur scientifique combien la question des crises permettait de franchir deux types de fosss : entre disciplines, qui ont chacune leurs perspectives thoriques et de recherches, entre vie relle et exprimentations de laboratoire. 7 Il reste encore de grands pas accomplir pour que se rapprochent tous ceux qui uvrent sur l'une ou l'autre facette de la crise. On songe notamment aux mdecins de catastrophe, aux spcialistes de l'pidmiologie d'urgence qui ont souvent d'excellentes rfrences faire partager. Le prsent ouvrage s'inscrit dans cette mouvance gnrale. Nous avons puis chez les chercheurs comme chez les responsables, chez les consultants comme chez les journalistes, chez les experts comme chez les victimes, etc. Nous avons voulu interroger ce capital multiforme de savoir en nous efforant de tenir la fois deux rnes : approfondir sans cesse la comprhension de fond des phnomnes; entrer dans la logique intgratrice du dcideur qui, comme on l'a indiqu, a moins besoin de dissquer les ralits que d'agir sur elles, et de les faire.
1 Voir, par exemple : Tom Peters, 1989; Peter F. Drucker, 1980; Igor Ansoff, Edward McDonnell, 1990. 2 Alexander Kouzmin and Alan Jordan, 1989. 3 Ian Mitroff and R.H. Kilmann , 1984. Ian Mitroff, T.C. Pauchant and P. Shrivastava, 1988. 4 Ch. F. Herman (ed.), 1972.

5 Numro spcial de Communications, "La notion de crise", n 25, et notamment Edgar Morin, 1976. 6 Paul Shrivastava, 1987. 7 Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart (eds.), 1989, p. 6.

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Une demande appelant rflexion Mais, avant d'entrer dans cette rponse au dcideur, l'honntet veut que nous exposions nos motifs de prudence face l'exercice. Ds le dbut de nos travaux, une image s'est impose nous : la situation de crise emprunte largement au kalidoscope qui, la moindre variation, connat un bouleversement de ses structures. Par construction, elle rsiste la simplification. La crise suppose du jugement stratgique plus que des rponses tactiques dfinies a priori. Comment ds lors produire un guide de conduite s'inspirant des fiches-rflexes labores pour les spcialistes de l'urgence qui, eux, ont avant tout poser des gestes prcis, rapides et codifis ? L'outil serait mme dangereux pour qui chercherait, en situation dlicate, un recueil de rgles. Autre rserve : les crises tant toujours marques par une certaine opacit, est-il possible de songer en parler lorsque, dans une large mesure, on se situe en dehors des cercles de pouvoirs immdiatement en prise avec cette ralit ? N'y a-t-il pas parfois, dans cette demande, le secret espoir de contourner peu de frais un obstacle rel, qui mrite davantage qu'un rapide vade-mecum ? N'y a-t-il pas quelque supercherie vouloir trouver des rponses simples, claires et globales ces questions qui dstabilisent non seulement le dcideur mais aussi le thoricien ? Avant d'en arriver une brillante synthse, des investissements thoriques de grande ampleur seraient ncessaires : il s'agit en effet de reprendre nombre de disciplines ou approches thoriques (science politique, science de la dcision, science administrative, thorie des organisations, psychologie, sociologie, psycho-sociologie, droit, ergonomie mentale, sciences cognitives, etc.) pour voir ce qu'elles peuvent dire des situations limites, comment elles peuvent fonctionner ensemble sur ce terrain qui chappe toute approche partielle, comment aussi elles peuvent uvrer, chacune pour elle-mme et ensemble, dans l'urgence. Ensuite pourrait-on ventuellement songer des recommandations N'y-a-t-il pas non plus quelque raison de craindre de trop bons outils de "gestion de crise", qui conduiraient relcher les efforts, souvent insuffisants, en matire de prvention des risques, d'anticipation et de matrise des vulnrabilits ? Ne risque-t-on pas non plus de fournir des moyens dont la premire fonction serait d'aider enfouir et refouler les vritables questions dont les crises ne sont prcisment parfois que d'utiles symptmes ? Et bien sr, on ne saurait mconnatre le danger de donner, certains, des armes de combat pouvant renforcer encore, leur profit, les quilibres existants. Ces motifs ne sont pas gratuits. Nous avons vu, en raison de l'attente extrme de solutions de la part de responsables, les ravages que pourraient causer des messages insuffisamment conscients de leur limites. On l'a vu notamment dans le domaine du terrorisme : une thorie insuffisante, et ce peut tre la mort pour nombre de victimes ; une bonne thorie, mais apprise plus vite par les terroristes que par les responsables, et c'est encore l'chec. Cela n'est donc pas que rserve "d'intellectuel." De faon gnrale d'ailleurs, ceux avec qui nous intervenons en entreprise depuis plusieurs annes confessent galement une assurance dcroissante dans leurs propos. Ainsi par exemple des prceptes dsormais bien connus sur le thme : "savoir bien communiquer et rapidement en cas de crise". Des responsables se sont aperus leurs dpens qu'une

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"bonne" communication sur des cas de contamination alimentaire provoque, mme si ces contaminations taient en ralit imaginaires, conduisaient, dans la semaine, devoir faire face une dizaine de malveillances de ce type, et cette fois bien relles. Autre exemple : la diffusion des images grandioses auxquelles donnent lieu les feux de forts : images fascinantes qui veillent bien des vocations d'incendiaires. On ne fait l que retrouver un principe dj bien connu dans le domaine galement plein de surprises qu'est la guerre o, comme l'crit Sun Tzu, "il n'existe pas de rgles fixes. Ces rgles ne peuvent tre tablies que selon les circonstances 1." Bien des experts se gardent donc d'crire Cependant, comme on l'a annonc, des motifs plus forts emportent la dcision d'aller de l'avant. L'outil propos au dcideur peut trs bien ne pas s'inscrire dans la forme du mode d'emploi et donc viter le risque du simplisme dangereux. Il n'est pas certain que le responsable directement aux prises avec l'vnement soit le seul pouvoir formuler des propositions sur la question. Il manque d'ailleurs souvent de temps, de distance, d'intrt pour le faire. La position du chercheur-consultant peut, elle, tre excellente pour relever le dfi, condition naturellement que ce dernier puise autant dans ses expriences concrtes que dans ses rfrences thoriques, qu'il mette contribution ses rseaux d'intervenants directs autant que ses rseaux scientifiques. Il aura alors une base de travail infiniment plus large que ne pourrait en avoir un dcideur connaissant "tout" d'un secteur bien dtermin. Sur des sujets aussi vitaux bien souvent, il semble difficile, mme sur le plan thique, de s'en tenir un ajournement indfini, dans l'attente d'une bonne thorie gnrale, d'une prvention quasi parfaite des risques et vulnrabilits, d'une socit ce point quilibre que l'apport d'outil ne prsenterait plus aucun risque pour aucun acteur. Ce type d'argument finit mme par apparatre suspect : il satisfait si bien la tentation d'en rester aux modles suffisamment coups du rel pour ne jamais prsenter aucun risque, poser aucune question thique Enfin, les risques de diagnostic et surtout de recommandation ne peuvent interdire l'action. La ligne observer doit seulement tre celle d'une certaine sagesse, toujours conciente de ses limites. Mais il nous faut reconnatre clairement qu'on ne saurait ici liminer toute difficult. La crise est par nature le terrain de l'ambigut. Il n'y a pas de rponse qui pourrait rassurer une fois pour toutes : la vigilance sur les recherches et leur utilisation ne saurait aucun moment disparatre.

Un dfi intellectuel Face au phnomne de crise en premire approche : "une situation qui semble poser des problmes urgents et quasi insurmontables, ou tout au moins trs difficiles" le sentiment le plus immdiat est celui du malaise, et bien vite du vertige. Malaise devant ce sujet qui s'affiche d'abord par une cascade de traits ngatifs, bien rendus en langue anglaise par l'expression gnrique : "un-ness" "unpleasant, unexpected, unscheduled, unprecedented, and almost unmanageable". Comme le note Uriel Rosenthal 2, qui dcline ces

1 Sun Tzu, 1972, p. 131. 2. Uriel Uriel Rosenthal, 1989, p. 5.

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qualificatifs, le responsable se voit soudain extirp des rgularits journalires pour tre jet dans un univers o le succs mirifique ctoie de trs prs la faillite la plus cinglante. Malaise face cette ralit qui semble toujours chapper l'intelligence comme l'action. L'analyste doit d'abord constater son impuissance cerner intellectuellement le fait de l'extrme, du hors norme, de l'aberrant; quand il croit tenir le sujet par un bout il s'chappe par un autre, faute de comprhension thorique suffisante et sans doute mme pour un motif plus fondamental : ne pas se laisser circonscrire est un trait constitutif de la crise. Sollicite-t-on la connaissance ? Nous venons de souligner que la situation commenait changer et qu'aujourd'hui on pouvait mieux compter sur le savoir scientifique. Mais il reste encore, au moins au-del des cercles spcialiss, quelque inquitude ou blocage engendrant rserve et dsarroi, comme le souligne avec raison notre collgue nerlandais : "les scientifiques ne se sentent gure plus l'aise avec ces phnomnes qui semblent hors du champ des thories bien nettes et ciseles qu'ils ont dveloppes partir des circonstances et vnements inscrits dans la normalit. Les crises semblent tre en opposition absolue avec la base mme des sciences sociales modernes."1 Edgar Morin l'avait d'ailleurs soulign ds 1972 : "Il n'y a pas de science du singulier, il n'y a pas de science de l'vnement." 2 On ne peut donc s'appuyer sur un hritage solide de ce ct de la science (mme si l'on n'oublie pas certaines avances comme la thorie des catastrophes de Ren Thom ou la thorie du chaos dont il faut cependant reconnatre que l'utilisation oprationnelle est encore mal assure). Davantage : les analystes ne sont pas avares de mises en garde. On peut reprendre ici l'exprience prcieuse acquise sur le terrain particulier des crises internationales, et noter tout particulirement le propos d'un des spcialistes du champ, Coral Bell (University of Sussex). N'hsitons pas nous arrter sur ce message qui a une porte tout fait gnrale 3:
" Les crises internationales sont gnralement au confluent de nombreuses dcisions d'origines disparates; certaines d'entre elles sont aussi obscures et lointaines que des rivires souterraines qui ne parviennent la surface et n'acquirent de visibilit qu'au moment de la crise. Thoriser leur sujet, ou mme poser des questions leur propos, ne se fait pas sans risque de comparer des objets incomparables. Les vnements ne possdent pas de liens de symtrie, les processus de dcision sont difficilement cernables. Mme les notions de "dcision", de "dcideurs" se rvlent souvent des mirages lorsque l'on se rapproche de la ralit. Il y a l une leon de prudence tout fait essentielle, mettant en garde contre l'ide que la gestion de crise pourrait tre rduite une panoplie de rgles et de thormes pouvant tre enseigns aux dcideurs. Les facteurs de succs sont plutt l'imagination historique, la crativit intellectuelle et la capacit percevoir les signaux des partenaires. Ces aptitudes sont difficiles enseigner, et, assurment, la tendance fonder la rponse sur un systme de rgles, ellesmmes fondes sur des prcdents connus, peut avoir un effet trs contre-productif. La gestion de crise doit donc, sans aucun doute, tre enseigne comme un art ou un savoir-faire, non comme une science; comme pour les autres arts, le succs peut dpendre de la capacit s'carter des rgles et des prcdents. Il doit en rsulter une grande circonspection vis--vis de tout grand projet qui viserait atteindre un haut niveau d'abstraction dans l'analyse des crises. L'abstraction implique la simplification, ce qui conduit une certaine falsification. Comme l'a crit un jour le Dr. Kissinger, "l'Histoire est plus complexe que l'analyse de systme", et cela pourrait bien servir de leitmotiv au gestionnaire de crise. Et mme l'expression "gestion de crise" apparat-elle assez proccupante, en raison du mot "gestion" qui implique une activit rationnelle, dpassionne, marque par le calcul, bien balance, conduite avec jugement, un rythme normal, avec une attention au long terme par opposition aux considrations de court terme. Dans la ralit,

1 Ibidem, p. 5 2. Edgar Morin, 1972, p. 6. 3 Coral M. Bell, 1978, p. 51-52.

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la gestion de crise rpond des caractristiques toutes autres : elle est marque par l'improvisation, la pression du temps et des vnements, le travail dans le brouillard et l'ambigut. Il faudrait donc plutt parler de "marchandage de crise" ou de "diplomatie de crise", ces termes voquant moins l'ide d'un objet sous contrle. En dpit de toutes ces remarques, il n'en demeure pas moins que les responsables doivent se prparer ces pisodes de drapage ()"

Sollicite-t-on l'exprience ? Le malaise ne fait que dcupler. Des logiques qui ont donn ici de "bons" rsultats, semblent trs pnalisantes dans telle autre circonstance apparemment proche; des principes opposs ceux qui avaient produit de fcheuses consquences, sont tout autant porteurs d'chec. Et encore : comment rendre compte de la varit infinie des crises ? Crise post-accidentelle, crise sociale, crise financire, etc. A l'intrieur dj du seul champ de l'accident technologique, les difficults ne sont pas minces : le pige, le "contre-pied" semblent de rigueur, obligeant au moins l'humilit Les experts chimistes envisagent, au pire, l'accident srieux (quelques dizaines de victimes), et voici Bhopal : des milliers de morts, des dizaines de milliers de blesss graves. On vient peine de revoir les dispositions de scurit des centrales nuclaires, de reformuler les discours aprs Three Mile Island (1979), et voil Tchernobyl (1986) l'vnement qui dborde totalement les hypothses prises en compte. Mais attention : on craint le pire, et c'est le faux nuage toxique de Nantes (1987) qui survient, mis par une installation non rpertorie comme particulirement dangereuse, et qui conduit une vraie vacuation, la plus grande vacuation opre en France en temps de paix.1 On s'inquite des grands accidents, et l'on s'embourbe avec le pyralne dans une affaire comme celle de Reims (1985). S'apprte-on traiter une crise du domaine de la scurit ? Voici la fausse affaire Perrier (1990), vraie guerre conomique avec ses normes enjeux commerciaux, empruntant pour quelques semaines le terrain de la sant publique toujours dlicat mais ici sr comme jamais : le risque sant tait nul, fait rarissime. Dans la foule, avec l'affaire Katellroc en Bretagne (1990), c'est la mise en cause d'un laboratoire qui aurait injustement attaqu une petite entreprise rgionale d'eau minrale : examen fait, le laboratoire avait vu juste, et l'entreprise allait de toute faon dposer son bilan la crise n'tait pas l o on aurait pu la percevoir, et la crise perue n'tait peut-tre qu'un habile subterfuge. Veut-on perturber encore davantage? On peut rappeller le cas de cette annonce faite aux EtatsUnis selon laquelle un laboratoire franais a dcouvert un produit miracle contre le sida : la fausse bonne nouvelle se transforme vite en vraie crise pour le laboratoire. Ou la crise des pamplemousses en Italie au mois d'avril 1988
L'affaire des pamplemousses bleus (avril 1988) : le spectre de la contamination alimentaire provoque A la suite d'un appel au boycott lanc aux portes d'un grand magasin par quelques jeunes gens et visant les produits achets en Isral (des tracts furent distribus aux portes d'un super-march de la rgion de Rome qui prcisaient N'achetez pas de pamplemousses de Jaffa. Boycottez Isral ) on dcouvrit six pamplemousses teints : avec du bleu de mthylne? du cyanure ? Ils taient assurment nocifs : ils avaient tu cinq rats en laboratoires ! Et, fait aggravant, les analyses avaient t rvles avec six jours de retard La ville de Rome mettait sous squestre tous les pamplemousses de cette provenance; suivie par la rgion du Pimont, puis par la Lombardie. Le ministre italien de la Sant tendait la mesure l'ensemble du pays : 70 000 quintaux de pamplemousses taient bloqus. L'alerte remontait au niveau europen. Rflexion faite, il n'y avait pas matire sonner le tocsin aux quatre coins de l'Europe : il n'y avait pas d'empoisonnement massif, et si les malheureux cinq rats taient morts, c'est que les pamplemousses, mme
1. Claude Gilbert, 1988, 1991.

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comestibles, ont la proprit un peu vite oublie de tuer de toute faon les animaux en question lorsqu'ils en consomment jeun 1 Conclusion du Corriere della Sera : " La ballade des pamplemousses perd en chemin une grande partie de son caractre dramatique : plus question de complot international et mme plus question de poison peut-tre. Au maximum une substance modrment toxique, se hasardent dire aujourd'hui les experts. Gure plus qu'une plaisanterie stupide inflige au monde pas quatre extrmistes de banlieue. Mais comme le monde a les nerfs fragiles, ces six pamplemousse de Casalbrucciato faisaient hier parler d'eux sur une bonne partie de la terre de Tokyo New York". 2 S'apprte-t-on sourire et classer l'affaire ? Le journal rapporte sur la mme page deux terribles nouvelles : "A Florence, une femme boit un jus de fruit et se trouve mal" (elle est hospitalise) ; "un fruit suspect saisi Modne" (il est envoy en grandes pompes au laboratoire rgional d'analyses)

Vertige sur les faits, vertiges sur les rles aussi; comme pour ces responsables de communication, qui, toute leur vie, s'taient entrans donner les informations la presse, en temps opportun et aprs tri. Au pire moment de l'histoire de leur entreprise, les voici, comme pour Bhopal, alerts par la presse, totalement dpendants des journalistes, demandeurs leur gard comme ils ne l'ont jamais t.3 Malaise, vertige, inquitude face des questions qui ne semblent s'claircir que trop tard. Seveso : la crise technologique fondatrice en quelque sorte, propos de laquelle on se plat souligner qu'il n'y a eu aucune victime. Mais on le dit une dcennie aprs. Les responsables auraient t bien aises de sentir autour d'eux une telle assurance au moment des faits. Mais il y a plus perturbant encore. Pessimisme, optimisme supposeraient que l'on puisse parvenir une estimation juste, permettant de dfinir une ligne d'action dont il faudrait s'approcher. Les crises sont pourtant bien souvent loignes d'un pareil modle : elles sont marques par une volatilit et un alatoire qui peuvent faire clater cette ide sous-jacente d'optimisation ou d'quilibre rechercher. Porteur de leons, l encore, le domaine des crises internationales, dont la rfrence centrale est trs souvent la crise de Cuba, objet d'innombrables tudes: bien des auteurs et des tmoins en taient finalement arrivs, aprs des annes de travail, voir dans cette affaire un pisode dmesurment gonfl de pessimisme par la Maison Blanche jusqu' ce que l'ouverture des dossiers et les tmoignages, en Union sovitique, permettent de savoir que l'on tait effectivement pass trs prs d'une conflagration mondiale. Alors que des quipes de haute vole, instruites de leur fiasco dans la Baie des Cochons Cuba une anne auparavant, uvraient Washington pour traiter la crise avec le maximum de savoir-faire, un nouvel examen tend imposer une conclusion assez sombre : "Beaucoup tint la chance, au hasard, l'interprtation subjective". 4 La publication des lettres changes entre Khrouchtchev et Fidel Castro ne fait que renforcer cette ligne de la prudence inquite; comme le note Jacques Amalric dans Le Monde : "M.K. a intgr le concept de dissuasion en vertu duquel l'arme nuclaire n'est efficace qu' la condition de ne pas servir. Le dlire idologique et l'anti-amricanisme viscral de Castro [] lui interdisent une telle dmarche de bon sens et lui font accepter hroquement la perspective de l'apocalypse pour son peuple et pour bien d'autres".5 On peut ainsi craindre le verdict : point de thorie possible, tout au plus de l'empirisme au cas par cas, et de la rflexion sur le mode historique, bien aprs les faits, jamais pour l'action immdiate, et
1 Andr Vermont : "Italie : alerte aux pamplemousses empoisonns en provenance de Jaffa", Libration, avril 1988; entretien

complmentaire avec l'auteur. 2 Giuliano Gallo : "Pompelmi blu", Corriere della Sera, Giovedi 28 aprile 1988 (p. 7), traduction SGDN, " Une menace terroriste de contamination provoque, l'affaire des pamplemousses bleus" (extraits du Corriere della Sera, du 28 04 88" (non dat). 3 R. B. Irvine, 1987. 4. Raymond L. Garthoff, 1988, p. 77. 5 Jacques Amalric, 1990.

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encore bien alatoire puisque, mme sur les cas les mieux documents, on peut encore lourdement faire erreur. Enfin, aucune tude de crise ne se droule sans soubresaut imprvisible. Le terrain de l'analyse elle-mme est marqu par de sourdes et solides apprhensions. S'approcher des crises, tenter de les comprendre, conduit souvent mettre jour un non-dit, des quilibres obscurs ou se heurter au secret. Pas obligatoirement d'ailleurs par la volont condamnable de tenir cach, mais aussi parce qu'une certaine opacit est peut-tre la condition mme du fonctionnement des hommes et des institutions. Runir des donnes est donc toujours une aventure qui pourrait dcourager. Mais si l'on ne se mprend pas sur la perspective, c'est--dire que l'on respecte bien la complexit du champ, il est possible de faire des avances tout la fois pertinentes et utiles.

Relever le dfi : une aide au raisonnement stratgique Avec quelque malice on peut remarquer que nous venons simplement de dresser le tableau des difficults propres toute gestion de crise, ici intellectuelle : on connat mal le terrain, l'ambigut est forte, les rsultats sont inconnus et fortement marqus par l'alatoire Comme pour le traitement d'une crise, nous le verrons, il faut savoir prendre distance, poser des questions avant de passer l'action et continuer d'ailleurs cultiver cette distance critique tout au long de l'pisode. Nous l'avons fait ici en relisant Clausewitz 1, lui qui avait entrepris de thoriser la guerre et sa conduite. Il nous permet de mieux cadrer notre projet au plan thorique. Ses remarques mthodologiques sont centrales pour ce travail sur la conduite des crises, situation qui, elle aussi, est bien "une mer inexplore hrisse d'cueils", marque par "d'innombrables contingences secondaires", "le hasard", "l'incertitude sur toutes les donnes", "la friction qui rend difficile tout ce qui parat facile" Tout particulirement sa distinction entre thorie et mthode, jugement et doctrine est pour nous centrale 2 : " La thorie doit tre une observation, non une doctrine. () rien ne l'oblige tre forcment une doctrine positive, c'est--dire une mthode d'action". " Elle est destine duquer l'esprit du chef, disons plutt guider son auto-ducation et non l'accompagner sur le champ de bataille." "La mthode est d'un usage plus courant, plus indispensable lorsqu'on descend dans la hirarchie des grades; en montant cet usage s'amoindrit au contraire, pour finir par se perdre tout fait aux postes les plus levs. Aussi sa place est-elle plutt dans la tactique que dans la stratgie." Par contre, toute mthode qui dterminerait des plans de guerre ou de campagne et qui, telle une machine, les livrerait tout faits, doit tre rejete dlibrment." [Les principes, rgles, mthodes] sont l pour se prsenter en cas de besoin, quitte au jugement dcider s'ils sont appropris ou non. La critique ne devra jamais adopter ces rsultats de la thorie comme des lois propres servir d'talon ses normes, mais se contenter de les prendre pour ce qu'ils doivent tre pour la personne agissante, c'est--dire un point de repre destin tayer le jugement." Etayer le jugement : telle est la perspective fondamentale de cet ouvrage.
1 Carl von Clausewitz, 1955, p. 132; 130; 131; 165; 133. 2 Ibidem , p. 167; 168; 192; 193; 201-202.

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La lecture de l'autre grand classique sur l'Art de la guerre, Sun Tzu, invite la mme perspective
1:

"De mme que l'eau n'a pas de forme stable, il n'existe pas dans la guerre de conditions permanentes." "Un gnral value les changements de circonstances opportuns." L'objectif est de formuler des aides au raisonnement stratgique qui facilitent la construction de logiques de rponses et d'actions spcifiques. Lorsque cela est apparu possible cependant, avec les rserves identifies ici et qui valent pour l'ouvrage dans son ensemble, nous avons fourni au lecteur le point des connaissances et pratiques actuellement valides. 2 Nous avons ainsi tenu faire acte d'humilit ds l'entre en matire : nous livrons un ensemble de propositions articules qui restent confirmer et prciser. Le lecteur est donc tout moment renvoy son propre jugement. En raison de la nature du sujet, qui provoque d'irrpressibles besoins de scurisation, nous ne craignons pas de rpter le leitmotiv de ce livre : en crise, il ne s'agit pas de partir la recherche de recettes, appliquer sur fond de magie, les yeux bands, en y rflchissant le moins possible En crise, la premire urgence, c'est d'abord de penser. Toute l'ambition de ce livre est donc d'aider chacun, individuellement, en quipe et en rseau, exercer ses capacits d'intelligence critique.

1 Sun Tzu, 1972, p. 141; 155. 2 On trouvera d'autres rflexions dans les travaux en cours du GDR Crise et notamment dans Claude Gilbert, 1991.

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PREMIRE PARTIE

DYNAMIQUE DE CRISE
LE TABLEAU DES DIFFICULTS QUI ATTENDENT LE RESPONSABLE

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Les chemins normaux de l'aberrant


Cette premire partie vise cerner le phnomne de crise et les multiples difficults que trs normalement il tend gnrer. Reprer ainsi le terrain, l'avance et de faon systmatique, est indispensable pour redonner chacun des repres, alors prcisment que la situation de crise provoque une perte des cadres de rfrence. Connatre les problmes qui se posent de faon tout fait habituelle permet de minorer l'effet de surprise, donc de stress; rend possible l'anticipation des difficults probables ou possibles. Peut aider enfin, en priode calme, se prparer.

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1 Normalit, perturbation, crise

Ce chapitre rappelle les caractristiques d'une situation d'accident "classique", afin de : 1) permettre de mieux situer, par contraste, ce qu'est une crise; 2) rappeler au dcideur ce que sont ses cadres de pense habituels, inadapts au traitement d'une situation de crise.

Qu'est-ce qu'une crise ? Il nous faudra plusieurs chapitres pour rpondre la question. Des dfinitions seront proposes, bien entendu, mais ce n'est sans doute pas l l'outil le plus performant pour cerner la notion : elle est trop riche pour se laisser enfermer dans quelque proposition rdige selon le principe de concision du dictionnaire. Nous proposons donc ici un tout premier clairage, en distinguant trois modes de fonctionnement d'un systme : la marche normale; la situation perturbe; la dynamique de crise. La marche normale correspond un fonctionnement sans grands carts : un ensemble de rgulations permet au systme de conserver un quilibre gnral qui lui assure son rythme de croisire. Naturellement, ce contexte de rfrence peut-tre lui mme plus ou moins agit : calme ou dj au bord de la rupture. Mais, globalement, il "tient" l'intrieur d'un cadre encore reconnu. L'vnement accidentel porte atteinte cette "normalit" et entrane une situation perturbe. Dans ce cas, des fonctions spcialises sont mises en oeuvre pour aider au retour la normale. Mais ceci n'est valable que pour l'accident "classique", celui qui reste dans le champ de validit des capacits de rgulation d'urgence. Au-del de certaines limites, lorsque l'vnement initiateur devient ce que nous appelons "accident majeur"1, ou, comme on l'a mentionn, lorsque le systme ou son cadre gnral sont dj fortement marqus par le dsquilibre, on entre dans le domaine de la crise. A ce troisime palier, les fonctions spcialises ne suffisent plus assurer le retour la situation antrieure. Le tableau correspondant ce que nous nommons "accident classique" prsente les quelques caractristiques essentielles identifies dans la planche ci-aprs. Il s'agit d'une simple brche dans un fonctionnement gnral qui, globalement, n'est pas menac. Des spcialistes de l'urgence sont capables de rduire ou colmater cette brche sans trop de difficults et dans des dlais relativement brefs. Sollicits, ils arrivent rapidement face la difficult en sachant parfaitement ce qu'ils ont faire; ils peuvent immdiatement se mettre au travail; s'ils viennent d'organismes diffrents, ils restent peu nombreux et se connaissent bien personnellement ou connaissent bien leurs organisations respectives. Tout est affaire ici de promptitude, de dextrit, d'entranement. Quand l'incident crot en ampleur, des
1 Nous avons ici l'esprit le domaine de la scurit industrielle, mais il est clair que, par extension, on peut inclure sous le

terme "accident majeur" tout cart dstabilisant dans le fonctionnement d'un systme, quel que soit le domaine de rfrence.

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montes en puissance, des schmas organisationnels particuliers sont prvus, qui permettent de garder l'efficacit et la rigueur ncessaires. Si l'on veut ici un modle du genre (dans le domaine de la scurit des personnes et des biens), on peut se reporter la pratique et la doctrine d'intervention de la Brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris 1 ou au corps de doctrine et la pratique de la mdecine de catastrophe2 : des principes adapts l'vnement de grande ampleur permettent de faire face ce qui n'est plus un incident. On passe ainsi, par exemple, du soin individuel au "triage", de la conduite immdiate vers l'hpital le plus proche une rgulation mdicale permettant d'ajuster grande chelle la demande de soins l'offre hospitalire. Les rles de chacun sont clairs. Chacun connat la structure de responsabilit. Il n'y pas de conflits d'autorit (ils ont t perus et rgls auparavant), et s'il en reste, ils ne gnent pas outre mesure la conduite des oprations. L'pisode est apprhend par tous en interne et l'extrieur comme grable. S'il y a cependant des problmes d'intervention, au moins l'extrieur, chacun peroit la situation comme matrisable par les organismes en charge. On notera que la plupart des dfaillances rpondent ce tableau de l'accident classique : on doit viter en l'occurrence de nommer "crise" ce qui n'est que difficult ponctuelle. De mme, il faut bien garder l'esprit qu'un des objectifs des efforts raliss en matire de scurit des systmes est prcisment de relever les seuils partir desquels on sort de ce schma de rfrence : selon le degr de prparation et de comptence, on en restera une difficult bien circonscrite ou on plongera dans la dstabilisation. Et bien sr, ce qui est crise pour l'un peut tre simple difficult pour un autre, opportunit pour un troisime. La notion de crise est minemment relative. En d'autres termes, il faut se garder de compliquer avec une rflexion sur les crises tout ce qui relve de l'intervention classique. Comme nous le disait avec justesse un haut responsable du domaine des secours qui nous parlions d'ventuels problmes-limites : " nous ne sommes pas ici pour poser des problmes, mais pour les rsoudre". Cela prcis, un dcideur peut cependant tre confront une situation qu'il juge vritablement exceptionnelle. Il lui est alors toujours utile de connatre le tableau de rfrence propre la dfaillance banale, pour deux raisons. La premire est vidente : il s'agit de mieux percevoir les diffrences entre l'incident classique et la situation de risque ou de menace majeure qu'il va falloir affronter. La seconde l'est moins et son importance est souligne par l'exprience. Plac soudainement face une crise, le responsable va avoir tendance, d'emble, rechercher des marques sres : ce sera le plus souvent le repli sur le connu, d'autant plus aigu que la situation affronter sera plus perturbante. En d'autres termes, l'apprhension de la situation s'inscrira spontanment dans l'univers habituel de l'accident classique. Nous ne donnons donc pas seulement ici les caractristiques essentielles de l'univers le plus classique auquel il faut se rfrer pour traiter les perturbations communes : nous clarifions les rfrences gnralement retenues tort pour traiter les grandes perturbations qui relvent en ralit de ce que nous nommons l'accident majeur, la dynamique de crise.

1 Brigade des sapeurs-pompiers de Paris, 1983 : "Rglement sur l'organisation et le fonctionnement du service d'incendie et de

secours". 2 R. Noto, P. Huguenard, A. Larcan, 1987.

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Brutalement, ce responsable va alors dcouvrir un tout autre univers. Les rfrences rappeles cette toute premire tape, ses rfrences les plus habituelles, ne vont plus fonctionner : il ne s'agit plus d'une simple brche Voici l'univers de l'accident majeur.

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L'ACCIDENT CLASSIQUE ____________________

UN VNEMENT BIEN CONNU, D'AMPLEUR LIMITE

DES PROCDURES D'URGENCE CODIFIES

UN NOMBRE LIMIT D'INTERVENANTS

DES ORGANISATIONS QUI SE CONNAISSENT

DES RLES ET DES RESPONSABILITS CLAIRS

UNE STRUCTURE D'AUTORIT BIEN RECONNUE

UNE SITUATION PERUE COMME GRABLE

UNE DFAILLANCE RAPIDEMENT MAITRISE

une simple brche colmater

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2 L'vnement majeur, univers de la dmesure

Voici le dcideur face "quelque chose" qui ne ressemble plus au simple incident. Il est submerg; tous ses repres sont hors chelle; l'incertitude est omniprsente. Ce chapitre vise donner un tableau de bord des grands facteurs qui structurent habituellement pareille situation.

La "chose" est l, en vraie grandeur ou, pire encore peut-tre, l'tat de spectre sinistre. C'est immdiatement le choc et une sourde angoisse : que se passe-t-il donc ? On ne comprend pas, on reste incapable de nommer la difficult, de cerner le problme. De toute part, ce ne sont que menaces, replis, checs, mauvaises nouvelles, rebondissements aggravants; rien ne marche, tout se dtriore Une question semble bientt rsumer les sentiments des acteurs en premire ligne : "Mais qu'est-ce qui va encore nous tomber dessus ? ". A l'vidence, on ne se trouve pas face une dfaillance habituelle; il ne s'agit plus d'une simple brche. Le tableau de bord habituel apparat inoprant : aiguilles bloques au maximum sur maints cadrans, indications trompeuses, mesures sans signification. Trs vite, le dirigeant peroit que chacun se tourne vers lui : que faire ? Ou plutt : quel sens donner tout cela, quels nouveaux points de repre arrter pour l'action ? Comment lire la situation ? Avant de rechercher des rponses, au moins peut-on essayer de cerner les caractristiques possibles de ces vnements, initiateurs de fortes dstabilisations. Ce chapitre va nous permettre de dresser un premier tableau des facteurs structurants de la situation de crise. 1. Une dfaillance de grande ampleur C'est le paramtre le plus vident : l'normit du problme et de ses consquences immdiates. On se trouve face des difficults quantitatives qui sortent largement de tout ce qui avait t imagin.
Exemples : l'Amoco-Cadiz (16 mars 1978) et ses 230 000 tonnes de ptrole; l'Exxon-Valdez (24 mars 1989) et ses 1 600 km de ctes pollues; Bhopal (3 dcembre 1984) et ses milliers de morts, ses dizaines de milliers de blesss graves; la contamination possible de produits sur tout un rseau ncessitant, comme dans l'affaire du Tylenol (un mdicament de type "aspirine"), qui affecta la firme Johnson & Johnson en 1982, le rappel de 31 millions d'units; Tchernobyl (28 avril 1986) et son nuage qui fit le tour du globe; etc.

2. Une dfaillance qualitativement trs dstabilisante La qualit de l'preuve est un second paramtre que l'on peut essayer de clarifier ainsi. Le type de dfaillance n'tait pas envisag.

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Un mdicament (l'entrovioform) aurait ainsi caus 1 000 morts et 30 000 infirmes au Japon alors qu'il avait donn satisfaction partout o il avait t employ1. Ce peut tre aussi : un feu de fort en plein hiver; une inondation en plein t2; la perte brutale de l'tat-major de l'entreprise; la perte du sige de l'entreprise; la dcouverte que les champs lectriques pourraient ne pas prsenter l'inocuit qu'on leur prtait; la rumeur selon laquelle le rayonnement des crans cathodiques de certains matriels informatiques peut avoir des effets sur la sant, etc. 3

La dfaillance touche un nud d'importance vitale.


Exemples : un simple feu, mais qui commence par dtruire le standard tlphonique, point de passage du systme d'alerte (comme cela est arriv un grand hpital de Montral 4); une inondation, qui commence par frapper le centre de crise (comme Darwin 5, Australie). Un pont s'effondre entranant un arrt de la circulation automobile, mais aussi une rupture des rseaux lectriques et tlphoniques qui empruntaient ce pont (et de ce fait, l'alerte ne parvient que tardivement aux sapeurs-pompiers).

La dfaillance touche des rseaux d'importance vitale.


Hindsale, en mai 1988 6 L'incendie d'un central tlphonique dans la rgion de Chicago causa la dfaillance d'une partie du rseau d'Illinois Bell, ce qui priva 500 000 clients (personnes prives et entreprises) de leur tlphone e t de leur systme informatique. Le cot de l'pisode, qui dura entre deux jours et trois semaines selon les cas, a t valu 200-300 millions $. On vit alors les effets en chane entrans par la perte d'un rseau vital : banques incapables d'encaisser des chques ou de transfrer des fonds; paralysie des agences de voyages, des compagnies de vente par correspondance dont le sige tait Chicago; paralysie galement des radio-tlphones et autres systmes d'appels d'urgence (type euro-signal); coupures gnrales entre les activits internes la zone et les activits du reste du pays. Nombre d'entreprises notamment les banques dcouvrirent cette occasion qu'elles pouvaient connatre une crise majeure pour une cause qui leur tait totalement trangre, surtout si les deux rseaux tlphonique et informatique taient la fois dfaillants. Pareils cas sont dj survenus New York (1975), Lyon (1981), Tokyo (1984), Brooklyn (1987), Sydney (1987).

La dfaillance n'est pas unique mais se prsente comme une combinaison de problmes.
Ainsi : un feu et un systme informatique qui n'est pas encore au point (affaire Sandoz); un accident et une grve; un rappel de produit ncessaire suite une dfaillance et une dfaillance informatique qui interdit de savoir ce qui a t livr, o, par quel canal, etc.

Les problmes se prennent instantanment en masse.


Ce fut le thme d'un rcent exercice Washington : un sisme de grande ampleur dans le Missouri et ses consquences pour l'ensemble du pays. 7 Dans la zone, des centaines de milliers de sans-abris; la destruction d'infrastructures essentielles (routes, ponts, chemins de fer, aroports); la rupture des rseaux rgionaux de distribution d'lectricit, d'alimentation en eau, d'eaux uses, de tlcommunication. Au-del, la rupture de rseaux transcontinentaux d'oloducs, de gazoducs assurant l'approvisionnement de dizaines de millions d'habitants extrieurs la zone Un sisme majeur dans le Missouri et ce sont Chicago, Boston, New York ventuellement privs de flux vitaux pour deux mois. Ce sont immdiatement des problmes conomiques majeurs risquant de prcipiter le pays dans une crise conomique globale.

Cet effort d'analyse, comme le souligne Enrico Quarantelli, doit veiller s'ouvrir aux problmes qui ne sont encore qu'en gestation. Il y a par exemple la vulnrabilit croissante de tous les grands systmes en raison de l'outil informatique dont les dfaillances sont ici un facteur prendre en compte qui prsente des caractristiques nouvelles : risques de pannes totales; impossibilit pour les

1 F. Ngrier, 1979. 2 Joseph Scanlon a ainsi introduit le concept d'"unseasonal disasters". 3 Lucien Abenhaim, 1988, p. 262-263. 4 Entretien Joseph Scanlon. 5Joseph Scanlon, 1979.

6 Thierry Pauchant, Ian Mitroff and Gerald Ventolo, 1989. 7 Thme de l'exercice organis Washington le 8 dcembre 1990 par le Center For Strategic and International Studies.

31 "victimes" de contourner elles-mmes le problme en raison d'un niveau trs lev de dpendance; complexit telle que les rparations sont longues et dlicates; vulnrabilit au sabotage, etc.1. 3. L'urgence, face des situations de haute gravit et en aggravation exponentielle Il y a des situations prcises traiter en extrme urgence. Il y a aussi les vnements qui s'enchanent et font boule de neige. Le temps joue pour la crise, contre les responsables. On connat la loi chre aux Sapeurs-Pompiers, plus svre encore pour les crises : "une minute, un verre d'eau; dix minutes, un camion; une heure, une caserne". Elle s'applique plus encore en situation d'vnement majeur quels que soient les domaines. Tout retard conduit donc des aggravations insupportables, ce qui exacerbe les difficults immdiates comme le montre l'exemple suivant.
Michel Rocard face un effondrement de cours agricoles 2 "J'ai le souvenir d'un effondrement soudain des cours du porc sur les marchs, dont l'ampleur avait conduit des milliers d'agriculteurs manifester durement. Je disposais de vingt-quatre heures pour trouver un mcanisme susceptible de permettre une remonte des cours (stockage, prfinancement d'achat de collectivits, mise en place d'une garantie minimale rcuprable, ou tout autre); en assurer le financement (ngociation ardue avec le ministre des Finances); le faire accepter par la Communaut (double ngociation avec Bruxelles, directe avec la commission, indirecte avec notre ministre des Affaires trangres); maintenir l'ordre public en veillant cependant ce que jamais la rpression ncessaire des actes de violence ne prenne des formes telles qu'elles retournent l'opinion paysanne contre la puissance publique (sans avoir le commandement des personnels de maintien de l'ordre, en sachant au contraire que leurs motivations allaient plus au nettoyage des rues qu' l'apaisement des esprits). Ce n'tait qu'une petite crise. Elle m'a cependant dmontr qu'il faut dans ces cas-l savoir apprendre vite. "

4. Des procdures d'urgence "hors jeu" Face l'vnement, les moyens de raction ne sont pas la hauteur, ou sont inadquats. On manque des ressources ncessaires, notamment en matire d'expertise et de communication; on ne sait pas comment intgrer les diffrents plans d'urgence qui doivent tre mis en action dans des organisations trs diffrentes. Le pire des cas est celui dans lequel les protections en place ou l'application consciencieuse des modes d'intervention d'urgence habituels s'avrent contre-performantes.
Pemberton (Colombie britannique) 3 C'est le cas d'une ville canadienne bien protge des inondations par une digue rige en bordure du fleuve qui la traverse. En 1982, ce systme de protection est pris revers, au sens propre du terme. Les flots ne viennent pas de l'amont du fleuve mais des hauteurs montagneuses qui dominent la ville : l'eau descend perpendiculairement au fleuve. La digue retient l'eau et devient le principal facteur de la catastrophe. Crise boursire d'octobre 1987 4 L'emballement est dans une large mesure provoqu par les dispositifs de scurit informatique qui permettent de bonnes rgulations en temps normal. Contradictions lors de l'accident ferroviaire de Mississauga prs de Toronto en 1979 5 Surtout arroser les wagons pour viter des explosions de propane; surtout ne pas arroser pour viter la rupture de la couche de glace qui, l'intrieur du wagon de chlore renvers, empchait la vaporisation de ce gaz, l'tat liquide. Tempte dans le sud-ouest de la France en 1982 6

1 Tom Forester and Perry Morrison, 1990. 2 Michel Rocard, 1987, p. 89-90.

3 Joseph Scanlon, Daniel Colin, Andrew Duffy, Gillian Osborne and Jonathan Whitten, 1984. 4 Avner Arbel and Albert E. Kaff, 1989.

5 Patrick Lagadec, 1983. 6 Patrick Lagadec, mission d'expertise conjointe Dlgation aux Risques majeurs Ministre de l'Intrieur, la suite de la

tempte ayant affect 14 dpartements du sud-ouest de la France et la principaut d'Andorre, novembre 1982.

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La mto fait savoir par Bulletin mtorologique spcial [B M S ] que l'on s'attend des vents forts, ce qui signifie des vents de plus de 90 km/h. Les sapeurs-pompiers sont avertis : ils sont donc tout fait prts intervenir au premier appel, et pour un trs grand nombre de sollicitations. Mais ce sont des vents de 172 km/h qui vont souffler. Dans ce cas, il ne faut surtout pas envoyer les vhicules; nous sommes dans une situation de type cyclonique : si on intervient durant le phnomne, on perd tous ses moyens. Heureusement, le colonel des sapeurspompiers de l'Hrault, qui a eu une affectation outre-mer dans le pass (on voit dj l'intrt majeur d'une formation polyvalente pour traiter les crises), "sent" la situation. Il n'envoie pas ses moyens et il les sauve, ce qui lui permet d'intervenir juste aprs le passage de l'pisode de tempte.

Plus encore, il faut ici se tourner vers l'avenir et les risques en gestation. On peut par exemple s'interroger sur la tendance l'clatement 1 de fonctions vitales qui peut bouleverser le champ d'intervention en cas de problme. On commence notamment assister la redistribution des grandes fonctions de gestion l'chelle d'un continent, ce qui introduit des vulnrabilits indites : le sige dans telle zone, le systme de suivi des incidents dans une autre, le centre de crise dans une troisime tandis que chaque rgion est organise localement de faon spcifique, ce qui rend le pilotage extrieur plus que problmatique. 2
Sisme de San Francisco (17 octobre 1989) : une surprise de taille 3 Le monitoring de nombre d'alarmes incendie (dtecteurs de fumes) de grands tablissements de San Francisco tait effectu depuis Chicago. En temps normal, ce systme "rationalis" semble donner satisfaction; en situation d'urgence gnrale, le centre de surveillance dcouvre qu'il ne peut plus joindre les pompiers de la zone affecte : c'est toute la conception du systme qui s'effondre, pour un dtail le systme tlphonique est satur, on ne peut plus intervenir de l'extrieur.

5. Plus que l'incertitude : l'inconnu L'insuffisance d'information et de connaissance est une constante dans toutes les perturbations; mais ici, encore une fois, on sort des limites habituelles. On ne dispose ni d'estimations, ni de moyens de mesure, ni de base d'interprtation (physique, toxicologique, pidmiologique, etc.), qu'il s'agisse des causes, des effets immdiats, des effets long terme On ne sait pas comment on pourrait savoir. Plus que l'incertitude, on se heurte l'inconnu. Cet effet d'inconnu peut tre supportable s'il se limite aux premiers instants, il devient franchement perturbant s'il dure davantage. Il peut tre compens par une base de connaissances gnrales si on traite d'un sujet sur lequel on dispose de rfrences (par exemple, en cas de crash d'un avion dont le modle vole depuis de longues annes); la question devient autrement plus dlicate s'il s'agit d'un champ o l'on manque d'exprience (par exemple, le crash inexpliqu d'un avion de conception nouvelle).
Incendie de Saint-Basile-le-Grand prs de Montral, 23 aot 1988 4 Un entrept dont on suspecte qu'il contient des PCB est ravag par un incendie; le panache de fume touche trois municipalits et menace un moment Montral-Est. Plus de 6 000 personnes sont vacues en catastrophe, par crainte de contamination. Incertitude sur le contenu de l'entrept, le propritaire disparat en Floride, semble-t-il. Incertitude sur les techniques de lutte contre le sinistre, qui oppose partisans de la mousse et partisans de l'eau. Incertitude mtorologique. Incertitude aussi sur les responsabilits dans la prise en charge de la gestion de la crise. Incertitude

1 Il est vident que la classique centralisation des fonctions vitales prsente des inconvnients. Mais une dlocalisation

"sauvage", pense uniquement en termes d'efficacit technique et conomique et surtout pour les seules priodes "normales" prsente des risques srieux qu'il faut examiner surtout lorsqu'il s'agit prcisment de systmes de scurit, par construction appels fonctionner en situation perturbe, et mme en priode exceptionnelle. 2 Entretien avec E. Quarantelli. 3 John C. Scott and Jerry Freibaum, 1990, p. 4. 4 Hlne Denis, 1989.

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sur les risques : il faudra 17 jours pour que les experts se prononcent sur la toxicit des produits, soit le 10 septembre. L'vacuation aura ainsi dur 18 jours.

6. Au-del de l'urgence, la question plus globale du temps dimension cl de la crise Le temps de la crise est immdiatement aussi un paramtre droutant. Pour plusieurs motifs : La dure : de l'vnement initiateur, de la phase critique aigu, des effets. Hommes, mcaniques, organisations, sont soumis l'usure que provoque cette longue dure. Le spectre des effets durables, mais aussi, plus vicieux, des effets-retards, va s'inscrire dans le tableau post-accidentel (c'est par exemple le problme de l'extension inexorable des zones de contamination Tchernobyl). Le caractre volutif de la menace ou du problme : il ne s'agit plus en effet d'une difficult donne une fois pour toutes; on se trouve vritablement face une dynamique.
Crash d'avion Gander (Terre-Neuve, 12 dcembre 1985) 1 Il s'agit d'abord de traiter un problme classique de catastrophe arienne; le lendemain, le problme est devenu de traiter la contamination des eaux d'alimentation de la ville voisine, suite l'intervention contre l'incendie .

Le problme des rpliques : la crise sera trs gnralement une mosaque de problmes successifs dont un seul suffirait amplement perturber profondment les acteurs. Le rythme erratique du temps : des priodes "inertes" succdent des acclrations fulgurantes qui exigent des ractions extrmement vives alors que la priode prcdente imposait au contraire une retenue trs prouvante. Cette sinusode d'amplitude irrgulire et apparemment alatoire est trs difficile suivre et anticiper. 7. La multiplication des intervenants C'est peut-tre l'un des paramtres les plus marquants. Alors que, pour la dfaillance classique, l'intervention de quelques services spcialiss pouvait suffire, il faut ici faire appel un grand nombre d'organismes : 65 dans le cas de Gander que l'on vient de mentionner, tous ncessaires; le mme nombre dans l'affaire de l'incendie de millions de pneus au Canada en 1990.
Hagersville (Ontario), 12 fvrier 1990 2 : Un incendie clate dans un gigantesque dpt de pneus; 12 millions d'units sont concernes. Le sinistre va durer 18 jours. Plus de 60 organisations sont bientt mobilises sur le terrain entre autres : les sapeurs-pompiers : 26 casernes; le ministre de la Sant, en raison des problmes de sant publique (pollution de l'air et de l'eau); le ministre de l'Agriculture, en raison des problmes sur les rcoltes et le btail; le ministre de l'Environnement, en raison des pollutions et des menaces sur les nappes (500 000 litres d'hydrocarbures ayant t produits par la combustion des pneus); la police, en raison des questions criminelles lies au sinistre; la municipalit; la rgion; la province (4 directeurs d'administration centrale); le service des feux de forts, en raison de l'utilisation (ventuelle) de bombardiers d'eau; le service social, pour s'occuper des personnes vacues (1 000 personnes dans un rayon de 15 km); le service des ambulances, pour prendre en charge les sapeurs-pompiers blesss;
1Entretien avec Joseph Scanlon. 2 Nous devons cet exemple Joseph Scanlon, dont le groupe de recherche Ottawa a men une tude sur le cas (J. Scanlon et

Angela Prawzick paratre, Protection civile Canada). Nous avons galement consult l'excellent dossier de presse constitu par le service de presse du consulat gnral de France Qubec et Montral (Pierre Henry Guignard, qui nous avait dj aid quelques annes auparavant Mexico pour l'tude de la catastrophe de San Juan Ixhuatepec en 1984; et Herv Mignot, qui nous avait galement aid quelques annes auparavant pour une investigation au Venezuela).

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des entrepreneurs de travaux publics, pour obtenir certains engins indispensables (ainsi des camions-citernes pour vacuer les eaux contamines); les services du tlphone, pour la pose de nouvelles lignes; les services en charge de la distribution de l'lectricit; les services de la mto qui vont se heurter l'extrme difficult de prvoir les conditions atmosphriques chelle aussi rduite (il faut notamment dterminer si les bombardiers d'eau peuvent tre utiliss ou non, les risques tant trs levs si la temprature se rapproche de zro degr); les services de la voirie, en raison de la ncessit de construire une nouvelle route (et aussi d'un "pipe-line" sur lequel brancher des bouches incendie 1) pour le traitement de l'affaire; les hpitaux de la zone, mis en alerte en raison de forts dgagements de fumes (qui auraient pu obliger une vacuation); l'arme (organisme fdral) aurait pu tre implique, mais la province s'opposa son intervention, ce qui signifie mobilisation des instances politiques provinciales; etc.

Pour compliquer le tout, malgr cet afflux, il arrive souvent que l'on s'interroge : les agences qui se prsentent ne sont-elles pas toutes finalement assez "priphriques" ? On se demande avec inquitude s'il existe vritablement quelqu'un pour piloter l'pisode. Par exemple : quelqu'un est-il oui ou non en mesure de dire ce qu'il y a dans ce bateau, dans cette dcharge, pourquoi, comment ? Dans le mme temps, de tous cts, surgissent un nombre incalculable de conseils prts vendre leurs services, d'experts auto-dsigns, de bnvoles, d'observateurs, etc. En particulier les mdias ne tardent pas arriver. Exemples : Sandoz et la pollution du Rhin, 17 quipes de tlvision; la catastrophe de la Gare de Lyon, 14 quipes de tlvision; Three Mile Island : entre 1400 et 1500 journalistes. Tremblement de terre San Francisco : on assiste des "embouteillages ariens" en raison de l'affluence des hlicoptres de la presse. Il est clair que lorsqu'on passe un vnement du type de Three Mile Island, les rseaux d'acteurs intervenants sont encore singulirement complexifis. (Voir le diagramme ci-aprs.) 8. Des problmes critiques de communication Quatre dfis se lvent immdiatement : communiquer l'intrieur de chaque organisation, entre les intervenants, avec les mdias, avec les publics concerns. Et communiquer ne veut pas seulement dire tre capable de faire passer des messages, il faut aussi tre en mesure d'en recevoir. Des vides se creront ncessairement entranant mauvaise comprhension, conflits, rumeurs. Le cas suivant montre que, du simple point de vue technique, on peut avoir de terribles problmes, mme dans les zones les mieux quipes au monde.
Sisme San Francisco, 17 octobre 1989 2 Le systme tlphonique d'AT&T fut dfaillant pendant les premires heures, notamment en raison d'une saturation du rseau. Tout particulirement, les communications longue distance furent difficiles. Le service du 911, numro d'appel des secours aux Etats-Unis, fut inoprant de faon temporaire, et le demeura plusieurs jours en certaines zones. On recourut des tlphones cellulaires, mais l encore on mesura la vulnrabilit du systme (il suffisait que les relais soient atteints), et la saturation bloqua rgulirement ce rseau, notamment au centre de crise. Quand les lignes tlphoniques marchaient, on recourait la tlcopie; mais, en raison d'un recours massif ce mode de communication ou de pratiques mal adaptes (comme la transmission de documents de 10 15 pages), ce fut aussi la saturation de ce ct Les liaisons de mobile mobile posrent problme : dans tel cas, on en arriva recourir aux messages oraux, tout simplement.
1 Le Journal de Montral, 20 fvrier 1990. 2 John C. Scott and Jerry Freibaum, 1990.

35 9. Des enjeux colossaux Il ne s'agit pas, en effet, de savoir si on rembourse tel appareil, si on rtudie l'organisation de tel bureau ou mme de telle usine. Il s'agit d'enjeux considrables pour une masse d'individus, un grand nombre d'organisations, l'conomie du pays tout entier, etc. De ce fait, les "solutions videntes et radicales" sont le plus souvent peu acceptables (en particulier, il est trs difficile de "tout arrter" pour "voir", de tout dmanteler pour "supprimer le problme"). 10. Un vnement qui peut tenir largement de la perception que l'on en a Nous venons de dcrire les caractristiques intrinsques de l'vnement majeur. Au chapitre suivant nous soulignerons l'importance de la dimension contextuelle de cet vnement. Mais cette prsentation ncessaire pour la clart de l'expos pourrait se rvler trompeuse. En fait l'vnement majeur fait aussi corps avec la reprsentation que l'on en a. Qu'il touche une zone sensible de reprsentation (nuclaire, biotechnologie, etc. ) et les frontires entre le fait et sa perception seront vite effaces. Il faut souligner fortement ce dernier point : pour qu'il y ait dmarrage de crise, il n'est pas ncessaire que l'on soit en prsence d'un problme immdiat, tangible et indiscutable: il suffit qu'il soit peru comme tel par les acteurs internes ou externes. La simple rumeur ou hypothse peut se rvler dvastatrice. Surtout si le responsable ne sait pas lui-mme s'il y a menace ou non; ou si, bien qu'il soit convaincu de la faiblesse du risque, il est impossible de dmontrer l'inexistence du problme et il est souvent difficile de faire cette dmonstration-l, infiniment plus dlicate que la dmonstration inverse. Les situations o il est impossible de dmonter des allgations que l'on a toute raison de tenir pour infondes ne sont pas rares : elles semblent mme de plus en plus frquentes en raison de la complexit croissante du monde technique. En outre, il faut bien savoir qu'un problme "purement" subjectif peut rapidement devenir une ralit objective : la machine peut s'emballer sur une fausse information, mais l'emballement, lui, devient rel, et va bien crer une crise, tout fait relle. On mesure la diffrence de nature entre cette situation et celle du simple accident prcdemment examine. Ici, les problmes ne sont pas circonscrits : on n'a plus seulement affaire une brche particulire. Et chaque question tend ragir sur les autres : chaque organisation tend tre happe dans sa totalit par l'vnement; l'ensemble du systme entre en rsonance. Que ces difficults soient prsentes en masse ou seulement en partie, qu'elles frappent immdiatement ou restent l'tat de menace, elles sont hautement perturbantes. Rapidement ou inexorablement, le socle sur lequel reposent les organisations commence perdre sa robustesse. Aux postes de commande, le responsable prouve d'abord une sensation de dbordement et davantage : une sourde inquitude face ce terrain de rfrence qui se drobe sous ses pieds, face une situation que l'on peut qualifier de fuyante, face une ralit qui apparat de plus en plus comme pulvrise, prte tout instant se reconstituer brutalement selon des rgles apparemment sans logique. Et, selon la nature des crises, le choc personnel peut tre dramatis s'il n'y a pas seulement enjeu financier ou technologique, mais effets importants sur la sant publique, avec une dimension de vie et de mort, voire d'hcatombe.

36 Pour prsenter un grand nombre de ces cadrans de faon simultane, et non plus isolment comme nous venons de le faire pour la clart de la dmarche, nous proposerons un cas qui met en scne ces multiples dfis.
Illustration gnrale : la tornade d'Edmonton (Alberta), le 31 juillet 1987. 1 La tornade phnomne inhabituel dans la rgion a abord la ville par le sud, puis est remonte vers le nord sur sa bordure est; la dure de l'pisode a t d'une heure. Bilan : 27 morts et quelques centaines de blesss. Le cas illustre bien les points mentionns ci-dessus. En particulier, des effondrements par plaques successives de services essentiels, pourtant hautement comptents. On a vu ainsi pris revers un outil qui a dj donn ses preuves, savoir la mdecine de catastrophe (on en connat les principes essentiels : un contrle du site ou des sites affects, un triage sur place des victimes pour dterminer des priorits, une rgulation mdicale pour rpartir au mieux les blesss dans les diffrents hpitaux disponibles viter notamment que les blesss les plus lgers ne saturent rapidement les tablissements les plus proches , et pour avertir les centres hospitaliers de l'arrive des blesss et de leur condition). Avant mme que la tornade ne frappe, les mdias sur qui on compte beaucoup pour l'information des populations sont paralyss par une perte de courant lectrique. L'alerte parvient aux hpitaux 14 minutes aprs l'arrive de la tornade, souvent par des canaux non prvus (par exemple : une employe qui tlphone chez elle et qui est avertie de la catastrophe par sa fille). Des ambulances sont envoyes immdiatement : il leur faudra 22 minutes supplmentaires pour arriver sur place; ce moment-l de nombreuses victimes ont dj quitt les lieux pour se rendre dans divers hpitaux. Les deux hypothses stratgiques de la mdecine de catastrophe sont srieusement mises mal car on ne contrle ni la zone, ni la rgulation des flux de blesss sur les hpitaux. Contrairement la philosophie gnrale, il faudrait faire les tris l'hpital et non sur "le" site. Mais les personnels mdicaux en charge de cette fonction sont dans les ambulances, souvent bloques dans la ville en raison des dgts provoqus. Certes, un "tri" s'opre tout de mme aux portes des centres hospitaliers, mais, pour les personnels de scurit qui l'effectuent, il s'agit surtout de rguler le trafic : on tend "naturellement" laisser passer en priorit les vhicules officiels (ambulances, voitures de police, etc.); le tri s'opre donc en fonction du type de vhicule transportant les blesss et non de l'tat des victimes elles-mmes. Pendant ce temps, le phnomne continue voluer. Ce qui s'est pass au sud, et qui a mobilis les moyens, n'est pas l'pisode le plus grave de la tornade. Celle-ci remonte vers le nord, touche une zone industrielle (une pice de 36 tonnes est dplace par la violence des vents), sort de la ville, y revient, touche un parc de maisons prfabriques Rsultats : 14 fuites de produits chimiques; frayeur propos d'un camion-citerne de gaz happ par la tornade; dgts sur la voie de chemin de fer (qui traverse la ville d'est en ouest); rues obstrues contraignant les sauveteurs se dplacer pied; inondation des passages routiers en souterrain qui permettent de passer la voie de chemin de fer : la ville est ds lors divise par une barrire infranchissable Le systme tlphonique est satur; au nord, le central a t dtruit. Le systme radio de la police est satur. La plupart des voitures de police sont bloques dans les embouteillages. Le systme radio des pompiers est satur. Le systme radio du service des ambulances en charge de la coordination gnrale a t dtruit par la foudre, qui a mis l'ordinateur hors d'usage. L'lectricit est coupe. Le systme d'eaux uses a implos. Et, paradoxe, une large partie de la ville n'est pas touche : des habitants vont "voir" la tornade L'hpital central est priv d'alimentation lectrique. Un hpital est menac de devoir vacuer en raison de l'inondation, qui, entre autres, bloque l'entre des urgences. Pour les six hpitaux de la zone, la surprise est totale : ils ont bien des plans d'urgence, mais pas pour les tornades peu connues dans la rgion; et ces plans ne prennent pas en considration une combinaison de problmes : inondations, panne lectrique, dfaillance des communications, et au mme moment, afflux de blesss. Certains hpitaux connaissent aussi les problmes de rythme voqus prcdemment : calme total aprs l'alerte, puis soudain afflux massif de blesss arrivant par des moyens trs peu conventionnels. L'hpital le plus sollicit est le plus proche du site : un tablissement psychiatrique dont le seul plan d'urgence tait pens en fonction du problme des malades dangereux. C'est pourtant lui qui enverra son propre service de lutte contre l'incendie pour teindre les feux de gaz et assister les blesss du parc de maisons prfabriques.

1 Joseph Scanlon and Robert D. Hiscott, 1990.

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Certains hpitaux commencent ressentir quelque acrimonie du fait qu'on ne leur adresse pas les blesss, sans savoir qu'en ralit personne ne contrle vritablement la rgulation

38 Diagramme du rseau d'acteurs impliqus dans l'accident de Three Mile Island 1

1 D.W. Fisher , 1980.

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L'VNEMENT MAJEUR ___________________


QU'IL S'AGISSE DE PROBLEMES "RELS" OU "PERUS"

DIFFICULTS QUANTITATIVES NORMES DIFFICULTS QUALITATIVES * problmes indits * lments vitaux affects * combinaison de dfaillances L'URGENCE * urgence classique + effets boule de neige

PROCDURES D'URGENCE HORS JEU * insuffisantes; inadquates; contre-performantes; * totalement obsoltes PLUS QUE DES INCERTITUDES : L'INCONNU LA QUESTION DU TEMPS * longue dure * caractre volutif de la menace; rpliques * rythmes violemment contrasts MULTIPLICATION DES INTERVENANTS PROBLMES CRITIQUES DE COMMUNICATION * l'intrieur et entre les organisations responsables * avec les mdias; avec les publics concerns ENJEUX COLOSSAUX LE "SUBJECTIF" DEVIENT DE L'"OBJECTIF" des problmes et menaces non circonscrits

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3 Un phnomne de rsonance entre l'vnement et son contexte

Nous venons de reprer une srie de facteurs de crise lis aux caractristiques intrinsques de l'vnement. Mais voici que surgit un autre front : l'vnement entre en rsonance avec son contexte. Comme un cyclone qui dcuple sa puissance en tirant son nergie des mers qu'il franchit, il va se nourrir de tous les problmes, dsquilibres dj prsents dans le contexte o il se meut.

L'vnement majeur n'est donc pas une brche simple, franche et bien dlimite. Mais il y a plus perturbant encore : tout au long de ses ramifications, sur chacune de ses facettes, il va entrer en interaction avec son environnement. Ce contexte dans lequel il prend place va lui donner ses caractristiques ultimes, sa force globale de dstabilisation. Un certain nombre de paramtres contextuels sont prendre en compte si l'on veut comprendre, anticiper la propagation de l'onde de choc d'une forte dfaillance : facteurs gographiques, cognitifs, historiques, symboliques, politiques, culturels, etc. Tous ces facteurs "extrieurs" vont donner forme l'vnement. Ils peuvent se rvler comme des terrains de crise particulirement fertiles. Il est clair notamment qu'un accident intervenant aprs des dcennies de discours assurant l'impossibilit de dfaillance conduirait des fragilisations certaines, surtout si l'on doit bientt se rsoudre avouer son impuissance, son ignorance, son imprparation organisationnelle et politique. De mme, une dfaillance intervenant aprs la rdaction d'un rapport dnonant l'existence de risques inacceptables aurait immdiatement une force explosive certaine. Dans un autre registre, une perturbation de nature sociale intervenant dans un contexte de grande tension risquera fort, selon l'expression consacre, d'tre l'tincelle qui met le feu aux poudres. On pourrait allonger la liste des points appelant vigilance particulire. L'essentiel ici est de souligner la ncessit d'une attention forte tout ce qui, en dehors des caractristiques intrinsques la dfaillance (effective ou suppose), va contribuer construire l'vnement. Cela est bien sr d'autant plus ncessaire que l'on a affaire des dfaillances grande force symbolique, et que, plus globalement, le contexte est marqu par de profondes fragilits latentes. On peut alors assister, mme partir d'un "grain de sable", des phnomnes de rsonance de trs grande ampleur. Voici par exemple qu'un petit rejet de la crise porte atteinte un point dj problmatique du systme : c'est immdiatement le rebondissement, la crise qui reprend une ampleur nouvelle, change de trajectoire, tels ces cyclones capables de tromper toutes les prvisions. On sera surpris de constater qu'un vnement infiniment plus grave, dans un pass rcent, n'avait pas donn lieu moi particulier. Et c'est ce dernier avatar, auquel on ne prenait pas garde, qui enclenche la crise. Ces mises en mouvement de forces profondes et globales donnent toute son paisseur la dfaillance majeure. Se nouent alors des dynamiques complexes, dans lesquelles on ne peut plus sparer ce qui relve de l'vnement et ce qui tient son contexte. La dstabilisation initiale introduite

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par le choc de l'vnement va aiguiser des dsquilibres prexistants; va librer des possibilits d'expression pour ces problmes ordinairement contenus ou refouls surtout si l'branlement a port atteinte aux systmes gnraux de rgulation, de contrainte. Il faut bien mesurer d'ailleurs que les perceptions voluent, que les informations n'ont pas la mme valeur selon les priodes ce qui va encore tromper bien des prvisions (il est vident qu'une dfaillance intervenant le jour de l'ouverture du mur de Berlin aura toute chance de n'avoir gure d'impact; il en va diffremment d'une toute petite affaire survenant un week-end vide de toute actualit pointue). Apparat donc la profonde dualit du phnomne : une dynamique intrinsque; une ralit faite par ce qui lui est extrieur, la fois actuel et pralable. L'vnement est tout la fois fruit d'une maturation et origine du processus de rupture. On citera ce propos ces rflexions du psycho-sociologue Ren Kas; leur porte dpasse l'vidence le seul champ d'expertise de leur auteur : "La crise : dans la srnit de l'aprs-coup, nous feignons de croire que, surgissant d'une seule pice, elle nous a surpris. C'est une caractristique de toute crise que d'apparatre ainsi, inattendue et dans la massivit de l'unique. Ce n'est qu'irruption faite qu'elle se profile dans une histoire passe, et que les souvenirs reviennent, de ses causes, de ses origines, et dj, de ses solutions. On se souvient alors des grandes fractures qui ont entaill la surface rve sans ride du monde, des choses, de l'histoire, et que nous souffrons de maintes cicatrices () 1". On retiendra au moins de l'examen que l'on doit tout la fois prendre en considration la spcificit irrductible de l'vnement, et s'interroger sur ses racines les plus profondes, sur l'interaction multiforme entre le fait et son contexte. C'est pourquoi d'ailleurs des situations extrmement proccupantes peuvent ne pas donner lieu des crises : les explosions de gaz Mexico (San Juan Ixhuatepec, 19 novembre 1984) et leur millier de victimes ne donnrent lieu aucune turbulence significative; une pollution supplmentaire Cubatao, site chimique brsilien qui connat une pollution multiforme grave, pourrait passer inaperue (jusqu'au jour o ). Il en irait tout autrement dans la banlieue de Lyon ou de Frankfort. Un mort dans une centrale nuclaire aurait sans doute plus d'impact que dix morts dans une usine chimique; il dclencherait mme davantage d'moi qu'un bilan de 10 000 morts par an sur les routes de France. On retrouve ici, plus gnralement, la rflexion historique sur l'vnement. Comme l'crit Julien Freund : "Il y eut durant la vingtaine d'annes qui prcdrent la Premire Guerre mondiale de nombreux assassinats de chefs d'Etat et d'hommes politiques importants, mais seul l'assassinat de Sarajevo prcipita le monde dans le chaos 2 ". Nous parvenons ici une perspective plus globale : la crise peut tre troitement lie un vnement choc, mais elle peut correspondre aussi une volution gnrale qui, en elle-mme, conduit une rupture, ce que Julien Freund encore exprime trs clairement : "Il y a en gnral crise la suite de l'apparition d'une modification soudaine et inattendue qui trouble le droulement ordinaire, le plus souvent suscitant un tat de dsquilibre et d'incertitude. L'altration crisogne peut tre de deux sortes : ou bien elle est le rsultat de l'intervention d'un facteur extrieur et allogne dans le dveloppement, ou bien elle est produite par le dveloppement mme, sous l'effet d'une accumulation endogne qui, une fois dpass un certain seuil, cre un tat de rupture 3. "
1. Ren Kas, 1979, p. 1. 2 Julien Freund, 1976, p. 101. 3 Ibidem , p. 102.

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Dans ce livre cependant, nous mettrons davantage l'accent sur les crises lies des vnements initiateurs forts que sur les grandes tendances historiques aboutissant des ruptures que l'on peut aussi nommer crises.

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DES TERRAINS DE CRISE _____________________

LIEUX SYMBOLIQUES RFRENCES EXPLOSIVES ("nuclaire", "dioxine",) CIBLES SENSIBLES (enfants, femmes enceintes,) SPECTRE D'EFFETS NON CIRCONSCRITS (espace, temps) RPTITION DES DFAILLANCES (sries noires) ASSURANCES OFFICIELLES PRALABLES DMENTIES AVERTISSEMENTS NON PRIS EN COMPTE SCIENCE ET TECHNIQUE RESTENT IMPUISSANTES UN VIDE INSTITUTIONNEL CONTEXTE FRAGILE

L'vnement se nourrit de son milieu

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4 La crise, ou la perte de l'univers de rfrence

Nous venons d'ausculter l'exprience pour en tirer de premiers points de repre. Avant de poursuivre, il est bon de s'arrter un moment pour mieux ancrer la rflexion. Quelques cls essentielles doivent tre apportes : sur cette notion de crise, dont nous allons user tout au long de cet ouvrage; sur les structures profondes de l'exprience de crise telle qu'elle va se prsenter au responsable.

1. La notion de crise : rsistance et richesse du concept Toute tude sur les crises en vient buter sur un problme de dfinition et de comprhension fondamentale : qu'entend-on par "crise" ? La question est bien sr celle du thoricien, mais le responsable doit aussi s'y attarder, sous peine de voir trs rapidement limite sa capacit de rflexion, donc d'intervention. Ds qu'il y a crise, en effet, l'intelligence de la dynamique l'uvre est le facteur stratgique par excellence. Un grand chantier aussi pour le thoricien Confront aux difficults que l'on vient de reprer, le dcideur est naturellement port se retourner vers le thoricien : disposerait-il, lui au moins, d'un corps de doctrine assur ? Mais, l'analyste connat lui aussi un certain dsarroi : point de thorie bien assise, faute prcisment de concept clair comme le rappelle Wolf-Dieter Eberwein (universit de Bielefeld, RFA) qui, dans le domaine des crises internationales, a rclam une plus grande rigueur dans l'utilisation du terme de crise : "La formation des concepts est une base essentielle de la construction thorique; la prcision des termes est indispensable pour la dsignation des phnomnes que l'on souhaite dcrire et expliquer 1". Le thoricien devra avouer au dcideur qu'il est bien emptr dans cette notion la fois omniprsente et insaisissable, qui semble parfois relever davantage du mirage que de l'outil scientifique. James A. Robinson ouvre d'ailleurs par cette phrase l'article "Crisis" de l'International Encyclopedia for Social Sciences : " Crise est un terme d'usage courant, la recherche d'une signification scientifique 2".

1.Wolf-Dieter Eberwein , 1978, p. 126-127. 2. J. A. Robinson, 1968, p. 510.

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D'o ce recul frquent des analystes: sait-on vraiment de quoi on parle lorsque l'on emploie ce mot ? Ne souffre-t-on pas ici d'une dangereuse inflation ? Chacun se retrouve pour conforter la critique. Edgar Morin, qui a beaucoup uvr pour ouvrir une science des crises, note qu'on en arrive des retournements complets de sens. Ce qui dsignait l'origine "dcision, moment dcisif d'un processus incertain", en arrive pointer son contraire : "crise signifie indcision : c'est le moment o, en mme temps qu'une perturbation, surgissent les incertitudes 1". Davantage, plus qu' des retournements, on assiste une vritable dissolution de sens : "La notion de crise s'est rpandue au XX sicle tous les horizons de la conscience contemporaine. Il n'est pas de domaine qui ne soit hant par l'ide de crise []. Mais cette notion, en se gnralisant, s'est comme vide de l'intrieur 2". "Ce concept tend devenir une forme vide, un prt--porter strotyp qui ne constitue plus que l'ultime recours au lancinant dsarroi des diagnostics et des pronostics 3". A. Bolzinger, dans le champ mdical, pointe le mme danger : "Si l'on appelle crise toute priode de conflit et de mutation, avec ce qu'elle comporte de rsistances au changement et de tensions, on peut alors estimer que la vie tout entire est une crise La presse et la tlvision nous ont accoutums aux us et abus de ce diagnostic de crise. Quel vnement pourrait y chapper, ds lors qu'il met l'actualit en moi et suscite la crainte du lendemain 4 ?" En spcialiste mdical, il prcise: "On ne parle pas de crise propos de n'importe quel dsordre morbide; toute pathologie massive ou menaante ne mrite pas le nom de crise 5." L'historien Rodolph Starn est tout aussi svre : " Aprs tout, le vocable crise a une longue histoire et l'on ne peut s'attendre ce que, faisant l'objet d'utilisations si varies, il puisse tre dfini univoquement. Comme tout journaliste et tout homme politique le savent, voil un terme bien utile l'ge des mass mdia. Suggrant le drame ou la ncessit de dcision, il suscite l'motion sans requrir la rflexion, il magnifie les nonvnements comme les vnements, les coups d'Etat mais aussi de mineurs incidents []. Pour les historiens, le mot crise a souvent constitu un clich commode pour dsigner les processus et les points de pression historique dramatique; un sceptique dirait que cette seule commodit explique tout le succs de la notion. On a du mal rsister aux formules toutes faites; combien de fois le mot crise n'est-il pas apparu sous la plume des historiens ou ne s'est-il pas introduit dans les titres de leurs ouvrages, capricieusement, sans ncessit 6!" Il ne faut donc pas longtemps au dcideur pour convenir que les analystes, eux aussi, sont devant un grand chantier, qui requiert de srieux efforts. James Robinson conclut ainsi son article "Crisis" de l'International Encyclopedia for Social Sciences en prcisant que ce mot ne deviendra un concept utile que s'il arrive prendre place dans un vritable ensemble thorique. Edgar Morin se fait galement exigeant : "Il est de plus en plus trange que la crise, devenant une ralit de plus en plus intuitivement vidente, un terme de plus en plus multiplement employ, demeure un mot aussi grossier et creux, qu'au lieu d'veiller, il contribue endormir; ce terme diagnostic a perdu toute valeur explicative. Il s'agit aujourd'hui d'approfondir la crise de la conscience pour enfin faire merger la conscience de la crise. La crise du concept de crise est le dbut de la thorie de la crise 7."
1 Edgar Morin, 1976, p. 149. 2 Ibidem , p. 149.

3 Andr Bjin et Edgar Morin, 1976, p. 1. 4 A. Bolzinger, 1982, p. 475. 5 Ibidem , p. 476. 6 Randolf Starn, 1976, p. 13. 7 Edgar Morin , 1976, p. 163.

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Le dcideur laissera donc les thoriciens ce travail de fondation, en notant qu'ils ne semblent pas mieux pourvus que lui pour sortir rapidement de ce terrain difficile. Pourront-ils mme parvenir une construction thorique suffisamment solide, prcise, englobante ? Ne serait-ce pas un trait constitutif de la ralit de la crise que d'chapper toujours tant l'analyste qu'au dcideur? Randolf Starn signale ainsi qu'un lexicographe italien dplorait, dj, dans les annes 1860, l'abus du terme mdical de crise 1 Ce temps de rflexion avec le thoricien, s'il ne fournit donc pas de cls dfinitives, enseigne surtout l'humilit. La notion de crise, comme le note finalement R. Starn, est surtout riche de sa mallabilit, de son adquation la saisie des mouvements irrguliers de l'histoire, de sa capacit constituer un pont entre des disciplines varies 2. On ne peut manquer de revenir ici au responsable, avec la mme contrainte d'humilit: la crise exigera des rsolutions locales immdiates, permettra des actions dans des champs multiples, mais on ne saurait attendre la rsolution gnrale de toutes les contradictions sociales qu'elle signifie et dsigne. Comme le prcise avec une grande justesse Edgar Morin : "Le mot sert dsormais nommer l'innommable; il renvoie une double bance : bance de notre savoir (au cur mme du terme de crise); bance dans la ralit sociale elle-mme o apparat la crise 3.

mais d'utiles clairages Au lieu donc d'attendre du thoricien un "corps de doctrine achev", le dcideur peut plus judicieusement lui demander ce qu'est en mesure de lui apporter l'ensemble des travaux accumuls sur le terrain des crises. Lui demander des clairages, non des rponses totales. Mme si elle doit emprunter des chemins fort divers, cette qute est en mesure de fournir bien des enseignements. Il est tout d'abord utile de disposer quelques repres situant les origines et le dveloppement de la notion de crise. Andr Bjin et Edgar Morin ont propos ce balayage d'ensemble :
" Dans la langue religieuse de la Grce ancienne, le terme Krisis signifiait : interprtation (du vol des oiseaux, des songes), choix (des victimes sacrificielles); dans le vocabulaire juridique, il exprimait l'ide d'un jugement, d'une dcision ne rsultant pas mcaniquement des preuves. Rapport la tragdie grecque, le mot dsignait un vnement qui, tranchant et jugeant, impliquait, la fois, tout le pass et tout l'avenir de l'action dont il marquait le cours. Pour la mdecine hippocratique, le vocable dnotait un changement subit dans l'tat d'un malade, repr dans le temps (jours critiques ) et dans l'espace (modes de transport et d'vacuation de la matire morbifique ). Au XVII sicle et surtout partir du XVIII, la notion mdicale de crise fut importe dans les analyses de la socit; ce transfert, qui se traduisit par l'vacuation de tout un capital d'observations positives sur les maladies de l'organisme, eut pour effet un surcrot d'imprcision dans l'emploi du terme crise afin que celui-ci ft susceptible de convenir analogiquement l'apprhension d'une pathologie des organismes sociaux . Ds lors qu'il ne dsignait plus qu'un tat d'incertitude, un trouble grave, le vocable crise a pu, dans l'conomie politique du XIX sicle, s'inscrire dans des perspectives thoriques fort diverses mais qui se rejoignaient en cela qu'elles devenaient un paradigme volutionniste commun et qu'en outre elles mettaient en valeur l'aspect cyclique des phnomnes conomiques en procdant une quantification partielle de ceux-ci.

1 Randolf Starn, 1976, p. 7. 2 Ibidem , p. 18.

3 Edgar Morin, 1976, p. 149.

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A partir de la fin du XIX sicle, la notion a t utilise dans des analyses ambitieuses des grandes mutations culturelles (crise des valeurs, crise de civilisation, crise spirituelle ); de plus, elle a constitu un instrument thorique fructueux au sein de disciplines en expansion rapide (psychologie du dveloppement, voire thologie ) au moment o les rorganisations de certaines de ses matrices (mdecine, science conomique) contribuaient modifier considrablement ses acceptions 1.

Il suffit de suivre cette histoire pour reprer dj un bon nombre de significations du terme et dcouvrir sa richesse. Le langage des tribunaux a donc donn sa premire acception au terme : examiner, dcider, discriminer, trancher. C'tait "le moment du jugement, des dcisions prendre, un croisement qui imposait une option plus ou moins urgente sur la route suivre 2". A l'ide de discrimination s'ajoutait ainsi celle de tournant ou de bifurcation, que l'on doit d'abord aux mdecins grecs. A. Bolzinger permet de prciser davantage :
"Dans la mdecine hippocratique, le terme clinique de crise dsigne l'instant crucial o la maladie touche son terme, sa rsolution, pour le meilleur ou pour le pire; il signale l'exacerbation des troubles qui annonce le dnouement. () La crise est un paroxysme d'incertitude et d'angoisse o tout est en suspens () dans l'attente d'une rsolution prochaine de la maladie. Les maladies n'ont pas toujours une issue aussi tranche. Il en est o la rgression du phnomne morbide s'accomplit lentement et insensiblement. Le vocabulaire hippocratique distingue cet gard deux modes de terminaison : la crise (retour subit la sant) et la lyse (retour progressif la sant), sans oublier le troisime terme toujours possible, qui n'est ni une crise, ni une lyse, le dcs. Il appartient au clinicien de prvoir la venue des jours critiques, dates privilgies dans le calendrier d'une maladie o se produit un affrontement dcisif entre le processus pathogne et les dfenses de l'organisme. De mme, le clinicien guette l'apparition des symptmes critiques qui marquent la fin de l'pisode pathologique et bientt le dbut de la convalescence. Dans cette perspective, la crise n'est pas un signe de maladie, mais un signe de rsistance la maladie. Non pas une faillite, mais un sursaut. L'organisme n'est pas devenu incapable de se rgler lui-mme, mais il opte provisoirement pour un mode exceptionnel de rgulations vise dfensive. Il n'y a dans de telles crises ni dsordre ni anarchie, mais instauration d'un ordre spcial li l'urgence et au pril vital 3 ".

On peut poursuivre dans ce champ mdical pour voir introduire, bien plus prs de nous, une tout autre signification de la crise la crise comme pathologie , trs importante pour le dcideur :
" A cette version hippocratique de la crise, la pense mdicale du XIXme sicle ajoute un point de vue nouveau. Il y a certes des crises qui constituent l'apoge et le terme de la maladie, mais il y a aussi des crises inaugurales. [La crise] n'annonce aucun retour la sant. Elle n'est pas salutaire, elle est pathologique. Les ractions de dfense de l'organisme sont souvent inadaptes, excessives. Sans doute y a-t-il des fivres salutaires mais il y a aussi des fivres puisantes. La raction dmateuse dans une entorse est un exemple, parmi d'autres, de crise drgle o prolifrent de manire anarchique des ractions finalement nfastes. Dans ces reprsentations mdicales modernes, la crise est donc traumatisme inaugural. C'est de l que proviennent les lments lexicaux les plus rcents dans le vocabulaire mdical des crises : l'attaque, l'accident, le stress. Mais la notion de crise se trouve ici dpouille de ses vertus curatives et dplace dans la chronologie du processus morbide. La crise n'est plus terminale, rsolutive et salutaire; elle est inaugurale, elle est purement ractionnelle, sans intention de gurison, parfois elle devient mme pathogne lorsqu'elle dveloppe des mcanismes excessifs. Tout se passe comme si nous utilisions aujourd'hui, simultanment ou alternativement, ces deux concepts que la pense mdicale a progressivement labors : la crise-gurison et la crise-maladie 4".

Ajoutons un quatrime sens : R. Starn 5 indique que les situations de crise, au cur des tragdies grecques, "n'taient plus seulement des points cls dans des processus de changement, elles
1. Andr Bjin et Edgar Morin, 1976, p. 1-2. 2Jean Guillaumin, 1979, p. 222. 3 A. Bolzinger, 1982, p. 475-480. 4 Ibidem , p.476. 5 Randolf Starn, 1976, p. 5.

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devenaient des moments de vrit o s'clairait la signification des hommes et des vnements". Dans la tragdie, la crise est ce moment o, brutalement, clate tout le pass, dont la signification avait chapp aux acteurs. Comme le relve encore R. Starn, on retrouve cette acception de moment de vrit sous la plume d'un Tom Paine, exprime d'une faon que goteront tous ceux qui se sont confronts des crises difficiles : " Leur avantage spcifique est qu'elles sont les pierres de touche de la sincrit et qu'elles rvlent des choses et des individus qui, sans elles, seraient jamais rests dans l'ombre Elles passent au crible les penses des hommes et les rendent tous manifestes 1". Enfin, cinquime trait du concept, la crise est aussi opportunit : " Les crises dblaient le terrain. Elles nous dbarrassent tout d'abord d'une infinit de formes extrieures depuis longtemps dnues de vie, et qu'il aurait t impossible de faire disparatre cause de leur droit historique. Elles suppriment ensuite un certain nombre de pseudo-organismes qui n'ont jamais eu de droit d'existence et qui, incrusts fortement dans tous les domaines de la vie, sont les principaux responsables de notre prdilection pour la mdiocrit et de notre haine pour tout ce qui est exceptionnel 2". On peut ici rappeler cette acception chinoise bien connue de la notion, reprsente par un double idogramme signifiant tout la fois danger et opportunit. Dcision, bifurcation, pathologie, moment de vrit o le pass rclame son d, opportunit, se rejoignent donc pour constituer cette notion, riche, comme on l'a dit, de sa mallabilit. et d'intressantes tentatives de dfinition C'est sur ce point des dfinitions sans doute que l'on peut connatre le plus grand malaise face au foisonnement des propositions. On y trouve ple-mle 3 : des dfinitions trs abstraites, construites partir de disciplines spcifiques; ainsi cette proposition de l'analyse de systme : "Une crise est une situation qui cre un changement abrupt et soudain sur une ou plusieurs variable(s) cl(s) du systme" 4 ; des dfinitions faites de simples numrations, par listing de caractristiques plus ou moins systmatises; des typologies, qui permettent une premire mise en ordre : on introduit par exemple des dichotomies, en opposant "naturel" et "technologique", "conventionnel" et "nuclaire", li un "conflit" ou inscrit dans un contexte consensuel, etc. de simples descriptions de la crise comme processus voluant en diffrentes tapes; des constructions partir de facteurs connexes qui entrent dans la dynamique de crise : stress, conflit, tension, etc. Pour faciliter l'approche, James Robinson 5 propose avec juste raison un certain nombre de regroupements. Nous suivrons sa suggestion pour fournir ici un certain nombre d'lments susceptibles d'enrichir la base de reprage du dcideur.

1 The Complete Works of Thomas Paine (P.S. Foner ed), New York, 1945, t. I, p. 50-51, cit par Randolf Starn, 1976, p. 7. 2 J. Burckhardt, 1971, p. 216-217, cit par Randolf Starn, 1976, p. 9. 3 Wolf-Dieter Eberwein, 1978, p. 129. 4 Ch. F. Herman, 1972, p.11. 5 J. A. Robinson, 1968, p. 510.

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1. Les approches centres sur le contenu des crises Dans le domaine des crises internationales, c'est par exemple la proposition de Hermann Kahn 1 de distinguer 44 paliers dans l'escalade d'un conflit dbouchant sur un engagement nuclaire. Le responsable d'entreprise trouvera de semblables apports dans son propre champ. Ainsi, selon Gerald Meyers : " Il y a aujourd'hui neuf types distincts de crises dans le monde des affaires [la crise d'opinion; la rupture de march; la crise produit; la crise de succession; la crise de trsorerie; la crise sociale; l'OPA hostile; la crise politique (vnement international); la rgulation-drgulation]. Chacune a ses propres symptmes et traitements, et bien que chacune soit diffrente des autres, elles ont toutes quelques caractristiques communes 2." De faon moins rductrice, Ian Mitroff et Thierry Pauchant 3 ont propos le modle de reprage indiqu ci-dessous (figure 1) : sur l'un des axes est repr le caractre "interne" ou "externe" du facteur de crise; sur l'autre, la dimension "technique" ou "humaine".
FIGURE 1 : Diffrents types de crises organisationnelles Techniques/Economiques Dfauts de produit/service Accidents dans les installations Panne informatique Information errone, cache Faillite Interne Echec pour s'adapter/changer Dfaillance organisationnelle Mauvaises communications Sabotage Altration du produit en usine Rumeurs, diffamations Activits illgales Harclement sexuel Maladies du travail Destruction majeure de l'environnement/accidents Dfaillances du systme grande chelle Catastrophe naturelle OPA Crise gouvernementale Crise internationale Externe Projection symbolique Sabotage Terrorisme Enlvements de dirigeants Altration du produit hors usine Contrefaons Rumeurs, diffamations Grves Boycotts Humaines/Sociales/Organisationnelles

2. Les approches centres sur les manifestations caractristiques de la crise Pour cerner les crises et leurs manifestations, les auteurs ont repr des sries de points bien reprsentatifs de ces situations. Ainsi ces douze dimensions gnriques, dgages par Wiener et Kahn 4 : La crise est souvent un tournant dans un processus gnral d'vnements et d'actions. La crise est une situation dans laquelle la ncessit d'agir apparat de faon pressante. La crise est une menace pour les objectifs de ceux qui sont impliqus. La crise dbouche sur des effets qui remodleront l'univers des parties impliques. La crise est une convergence d'vnements dont la combinaison produit un nouvel univers. La crise est une priode pendant laquelle les incertitudes sont fortes sur l'valuation de la situation et les rponses apporter.

1 Herman Kahn, 1965, cit par J. A. Robinson, 1968, p. 510. 2. Gerald C. Meyers, John Holusha, 1986, p. 9.

3 Ian I Mitroff.,Terry C. Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86; voir aussi : Thierry Pauchant, 1989, p. 4-13. 4 Antony J. Wiener and Herman Kahn , 1962, cit par Ch. F. Herman, 1972, p. 21.

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La crise est une priode ou une situation durant laquelle la matrise des vnements et de leurs effets diminue. La crise est caractrise par un sens de l'urgence, qui produit souvent stress et anxit. La crise est une priode durant laquelle l'information disponible est particulirement inadquate. La crise est caractrise par un accroissement de la pression du temps. La crise est marque par des changements de relations entre les participants. La crise augmente les tensions entre les acteurs. Dans la mme veine, on trouve cet autre type de relev des caractristiques des crises telles qu'identifies cette fois par les tudes psychologiques et sociologiques 1 : Une situation de crise est plutt aigu que chronique, mme si sa dure n'est pas spcifie. La crise donne lieu des comportements frquemment "pathologiques", tels que l'inefficacit ou la recherche de bouc-missaires. La crise menace les buts des personnes impliques. La crise est relative : ce qui est crise pour une partie ou un participant peut ne pas l'tre pour les autres. La crise engendre des tensions au sein des entits concernes, y compris des tensions physiques et de l'anxit. Spcialiste des crises internationales, T. Milburn apporte des complments galement intressants sur ce qui constitue une crise et les ractions qu'elle appelle 2 : Menace sur des valeurs identifies comme essentielles par les responsables. Ncessit de dcision rapide. Dlais relativement courts pour la raction. Absence de mesures d'urgence disponibles, puisqu'il s'agit d'une situation non prvue. Ncessit d'innover dans la rsolution du problme, du fait de l'absence de dispositif prexistant. Surcharge d'information. Ambigut. Accroissement du nombre et de l'importance des exigences. Conflits internes. Fatigue considrable. Uriel Rosenthal et son quipe ont plus rcemment tenu corriger quelque peu ces rfrences classiques, qu'ils jugent trop troites, voire fausses. La menace peut tre une opportunit pour certains; l'incertitude peut tre volontairement entretenue par quelques-uns des acteurs; l'urgence est parfois fabrique par les responsables eux-mmes force de prcipitation; les oppositions entre "naturel" et "technologique" sont trop simplistes; de mme ne peut-on pas sparer de faon trop abrupte les "crises conflictuelles" et les autres : il y a toujours conflits d'intrts. Dans cette ligne, de nouveaux repres sont proposs 3 : La crise "inimaginable", exigeant que l'on s'interroge vraiment sur l'impensable (elle n'apparat pas trs frquente). La crise "nglige". La crise "quasi invitable", en dpit d'une action de prvention. La crise "compulsive", qui rsulte d'une sorte d'inaptitude congnitale faire de la bonne gestion (on s'y prend de telle manire que la crise survient). La crise voulue, recherche par certains acteurs (mais il ne faut pas restreindre la rflexion aux seuls terroristes; mme des responsables peuvent tre dans ce cas). La crise profondment dsire, par toutes les parties.
1 Kent Miller and Ira Iscoe , 1963 : "The Concept of Crisis : Current Status and Mental Health Implications", Human

Organization , 22, p. 195-201, cit par J. A. Robinson, 1968, p. 511. 2. Thomas Milburn, 1972, p. 262. 3. Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart, Alexander Kouzmin, Alan Jarman, 1989, p. 445-447.

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Pour cerner le phnomne de crise, on voit donc la ncessit de corriger constamment ce qu'une approche a ncessairement de rducteur. 3. Des tentatives de dfinitions synthtiques Certains auteurs cependant ont essay d'tablir des dfinitions plus ramasses. Celle propose par Hermann, spcialiste des crises internationales, a longtemps fait figure de rfrence : " Une crise est une situation qui menace les buts essentiels des units de prise de dcision, rduit le laps de temps disponible pour la prise de dcision, et dont l'occurrence surprend les responsables 1." Depuis, d'autres auteurs et notamment Uriel Rosenthal ont souhait une dfinition qui puisse s'appliquer des circonstances plus gnrales : ce ne sont pas seulement les buts qui sont menacs; il ne s'agit pas forcment de circonstances extrmes de survie, mais de "choix cruciaux"; quant la surprise, il faut lui prfrer un paramtre plus large : un haut degr d'incertitude pos comme lment cl des situations de crise. D'o la dfinition de Rosenthal : " Une crise est une menace srieuse affectant les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d'un systme social, qui en situation de forte pression et haute incertitude ncessite la prise de dcisions cruciales 2." Dans un registre plus sociologique qu'organisationnel, Julien Freund a apport un clairage fort intressant avec la dfinition suivante : " Considre du point de vue sociologique, la crise est une situation collective caractrise par des contradictions et ruptures, grosse de tensions et de dsaccords, qui rendent les individus et les groupes hsitants sur la ligne de conduite tenir, parce que les rgles et les institutions ordinaires restent en retrait ou sont mme parfois dphases par rapport aux possibilits nouvelles qu'offrent les intrts et les ides qui surgissent du changement, sans que l'on puisse cependant se prononcer clairement sur la justesse et l'efficacit des voies nouvelles 3." Mais, pour clairantes qu'elles soient, ces tentatives d'approches et de dfinitions ne sauraient suffire au dcideur. Il nous faut faire quelques pas de plus en direction des exigences oprationnelles. 2. L'exprience de crise : quelques cls pour le responsable Etant donn l'objectif de ce livre l'aide au responsable en charge de grandes organisations , il nous a sembl utile de quitter ici le panorama gnral pour concentrer l'examen sur quelques cls essentielles. Le monde de la crise; les temps de la crise Comme l'a indiqu Steven Fink, conseil en organisation, un certain nombre de difficults vont classiquement de pair avec les crises 4: "Pour les organisations, une crise est une situation comportant le risque de : connatre une escalade; attirer une attention trs forte des mdias et de l'administration;
1. Charles Herman, 1972, p.13. 2. Uriel Rosenthal, 1986, repris in Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart (Ed.), 1989, p 10. 3 Julien Freund, 1976, p. 103. 4 Steven Fink, 1986, p. 16.

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affecter la marche normale de l'entreprise; mettre en question l'image de la firme et de ses dirigeants; atteindre les fondements mmes de l'organisation." De faon tout aussi synthtique, Dieudonne ten Berge (conseillre en communication de crise) propose au dcideur le tableau suivant pour caractriser la crise 1 : le besoin de dcisions rapides; l'inaction a toute chance de produire des consquences indsirables; un nombre limit d'options; des dcisions inappropries peuvent avoir des implications de grande envergure; il faudra traiter avec des groupes ayant des objectifs conflictuels; le haut responsable est directement impliqu. Un reprage de nature chronologique est galement important, puisque, comme on l'a indiqu prcdemment, une crise est une dynamique. L'intervention doit donc reposer sur une lecture non statique du phnomne. Le droulement suivant est souvent propos : " Une crise comprend quatre phases : 1. La phase de pr-crise : celle des signes avant-coureurs. 2. La phase aigu : celle de l'ruption. 3. La phase chronique : la priode des enqutes, du doute, de l'auto-analyse des flicitations aussi, en cas de bonne conduite, lie une bonne prparation. Sans plan pralable, cette phase a toute chance de durer beaucoup plus longtemps. 4. La phase de rsolution 2. " Pour rendre compte des difficults immdiates du dcideur aux prises avec ce type de turbulence, nous avions propos en 1984 la dfinition suivante : "Crise : une situation o de multiples organisations, aux prises avec des problmes critiques, soumises de fortes pressions externes, d'pres tensions internes, se trouvent projetes brutalement et pour une longue dure sur le devant de la scne; projetes aussi les unes contre les autres le tout dans une socit de communication de masse, c'est--dire "en direct", avec l'assurance de faire la une des informations radiodiffuses, tlvises, crites, sur longue priode 3." Le vcu de la crise Il serait tentant d'en rester des approches purement fonctionnelles de la crise. Mais ce serait commettre un lourd contresens. Tous ceux qui ont t au cur de la tourmente mettent d'ailleurs en avant, et en priorit, la difficult stupfiante vivre la crise. Les tmoignages de responsables sont ici d'une remarquable rgularit : "Ce n'tait pas possible; que cela nous arrive, nous ! Nous faisions n'importe quoi, tout le monde faisait n'importe quoi, nous nous enferrions, nous tions les artisans de notre propre crise 4". Le dtour par la psychologie est indispensable. On peut le faire, avec A. Bolzinger, travers quelques mots cls 5 : "Soudainet : la crise est ressentie comme un vnement foudroyant qui fait irruption dans la vie du sujet, mme lorsqu'elle est progressive et s'installe en quelques jours.
1 Dieudonne ten Berge, 1990, p. 8. 2 Steven Fink, 1986, p. 20-25.

3Patrick Lagadec, 1984, p. 41-42. 4 Voir Patrick Lagadec, 1988, chapitre 3. 5 A. Bolzinger, 1982, p. 478.

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Incoercibilit : la crise s'impose jusque dans l'intimit du sujet, avec une actualit pressante et inluctable, sans trve ni repos. Incomprhensibilit : la crise est perue comme un trange concours de circonstances; mme si le sujet en crise adhre entirement la logique de la situation qui le saisit, il conserve nanmoins un fond de surprise et de bouleversement mystrieux. Facticit : la crise est, pour le sujet, comme une parenthse brusquement dtache du droulement habituel de son existence, un moment paroxystique qui est vcu comme une ralit objective mais spar de la ralit objective ." Et Bolzinger souligne : "Il n'y a pas de crise sans ce vcu de la crise dont la perception clinique suffit pour imposer le diagnostic 1". La crise tient peut-tre surtout ce bouleversement vcu par le sujet. Notons que ce qui est vrai l'chelle de l'individu l'est aussi celle de l'organisation tout entire. On retrouve ici des formules gnrales souvent employes en matire de diagnostic de crise : "les organisations sont en crise lorsqu'elles se peroivent dans cette situation"; "on est en crise lorsqu'on a dclench le plan de crise". Mais Bolzinger va encore plus loin : "L'exprience subjective devient ainsi condition ncessaire et suffisante pour cerner le concept de crise. Elle relgue au second plan toute apprhension objective, toute observation extrieure de la crise. Le concept de crise est insparable de son pivot subjectif 2." En d'autres termes, il nous faut inscrire de faon indlbile la dimension subjective dans toute analyse, dans toute gestion de crise. Rpondre une crise ne pourra jamais se limiter la mise en uvre en interne comme vers l'extrieur d'une srie de dispositifs techniques "purement rationnels". Un triple choc pour les organisations Les clairages fournis prcdemment sont utiles comme appuis la rflexion. Mais l'exprience indique que le premier besoin d'un responsable face une crise est de mettre de l'ordre dans les difficults auxquelles il est confront. Nous venons de souligner la dimension du vcu de la crise. Nous voudrions clarifier maintenant les grands types de dfis de nature plus stratgique qu'il va devoir affronter. Nous le ferons en nous inspirant de la contribution centrale d'Edgar Morin dj cite 3. Pour le responsable, trois difficults principales "font" la dynamique de crise. Elles tiennent en trois mots : Dferlement La crise c'est d'abord l'avalanche brutale d'un nombre impressionnant de problmes. Le signe le plus frquemment voqu de ce dferlement est la saturation des rseaux de communication, le blocage des standards tlphoniques, des contradictions tactiques extrmes que l'on ne trouve gure dans les simples accidents. En bref, la crise peut tre considre ici comme une situation d'urgence qui dborde les capacits de traitement habituelles. Drglement

1 Ibidem , p. 478. 2 Ibidem , p. 478-479. 3 Egard Morin, 1976.

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Alors prcisment qu'il faudrait faire montre de performances remarquables, la crise atteint un lieu essentiel : celui des rgulations gnrales du systme. Confront une trop forte perturbation (externe ou interne), l'organisation se dcouvre incapable de faire face sur la base de ses modes opratoires habituels. Paradoxes et effets pervers viennent contrecarrer les actions lances en vue de stabiliser la situation; les dispositifs de rponse se grippent; tout cart tend s'aggraver au lieu de dclencher des phnomnes d'auto-correction; les antagonismes virtuels deviennent manifestes; les complmentarits manifestes tendent se virtualiser; les alliances deviennent temporaires et alatoires; les conflits s'aggravent; les exigences contradictoires satisfaire simultanment se multiplient; on assiste au dploiement de processus magiques, et la fuite dans l'imaginaire. On recherche des hommes et des recettes miracles, on trouve des boucs missaires; on furte la recherche de quelque complot, de trucage (dont la probabilit, sans doute non nulle, est cependant bien moins forte que celle d'une incapacit des systmes concerns grer convenablement la situation 1). En bref, nous n'avons plus seulement affaire ici une "situation d'urgence" particulirement marque, mais une menace de dsagrgation du systme. Ceci dclenche d'ailleurs des phnomnes amplificateurs : l'angoisse face ces dysfonctionnements conduit des demandes fortes de scurisation, notamment une expertise d'autant plus sre et dfinitive que la situation est insaisissable et non stabilise. Le fait mdiatique vient exacerber toutes ces difficults.
Richard Thornburg, gouverneur de Pennsylvannie au moment de Three Mile Island 2 Par suite d'un embrouillamini entre organisations responsables, d'une mauvaise information interne entre les organismes locaux, fdraux et rgionaux, d'une communication mal conduite avec les mdias, R. Thornburg apprend par la presse qu'il a donn un ordre d'vacuation gnrale ordre qu'il n'a pas donn.

Rupture Les difficults se font blocages absolus. Les inflexions mineures deviennent des aiguillages irrversibles. Les perceptions et reprsentations s'oprent sur le seul mode du tout ou rien, travers des phnomnes de saturation rapide (prismes instantans). L'volution de la situation se joue bientt sur un mode binaire, d'une pauvret dsesprante. Le contexte se met en rsonance gnrale: tout le pass est rexamin, toutes les cicatrices sont rouvertes. On assiste une prise en masse des problmes, les situations de contradiction se multiplient et s'exacerbent. Les marges de libert tendent se rduire zro; c'est la situation de "no-win" : tout choix est porteur d'chec majeur, court ou long terme. L'ambigut est alors extrme car la rgnration indispensable emprunte des voies proches, en apparence tout au moins, de celles de la faillite. La crise (au moins en thorie) est bien tout la fois possibilit d'chec et opportunit. Mais, au coeur de l'action, rien de sr n'est inscrit. Tous les repres tant internes qu'externes s'vanouissent.

1 Cela ne veut pas dire qu'il faille totalement rejeter des interrogations de cette nature. On peut devoir faire face des situations

o, par exemple, l'attaque d'un groupe critique est soigneusement mise profit, voire stimule, par un acteur bien plus puissant (des firmes peuvent ainsi songer rgler leurs guerres commerciales via quelque groupe "opportunment" infiltr et utilis comme dclencheur de crise). L'important est que ce type d'explication n'envahisse pas le champ de la rflexion.
2 Richard Thornburgh, 1988.

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Dferlement et drglement entranent fragilisation et impuissance. Les mises en question fondamentales produisent de la dstabilisation, d'autant plus sensible que les deux premires atteintes ont dj branl le systme. La dynamique de crise est la rsultante de ces trois processus. La combinaison de tous ces phnomnes entrane un risque d'effondrement trs difficile matriser, surtout si les organisations ne sont prpares ni psychologiquement, ni par une relle pratique d'anticipation affronter ce type de forte turbulence. "Tout cela s'enchevtre, s'entre-croise, s'entre-combat, s'entre-combine", crit Edgar Morin qui souligne :"Le dveloppement, l'issue de la crise sont alatoires non seulement parce qu'il y a progression du dsordre, mais parce que toutes ces forces, ces processus, ces phnomnes extrmement riches s'entre-influent et s'entre-dtruisent dans le dsordre 1". La perception est ici non plus seulement celle de l'urgence, ni mme celle de la dgradation du systme. Valeurs et grands points de repre, tant internes qu'externes, apparaissent indtermins. Ce combat incertain, alatoire par maints aspects, entre forces de rgression et forces de rgnration inspire des angoisses aigus. Le cur des phnomnes de crise apparat alors : la menace de dsintgration de l'univers de rfrence. C'est ce qu'exprime la raction courante : "Personne n'y comprend plus rien; des gens se battent, mais ils ne savent mme plus pourquoi". L'effritement global peut alors donner toute son autonomie la dynamique de crise : dans les cas les plus proccupants, l'vnement initiateur n'est plus qu'un lment accessoire, bientt oubli. Son traitement n'est plus producteur de stabilisation. La crise se nourrit suffisamment de son milieu pour pouvoir dsormais se rgnrer sans problme. Tel un satellite mis sur orbite, elle a sa propre inertie; la fuse porteuse n'est qu'un lointain souvenir. La crise prend alors son autonomie L'ensemble des matriaux runis ce moment de la rflexion permet dj d'identifier, avec Rainer Muller 2, deux ornires videntes qui guettent le responsable : Les crises sont des ralits complexes, enracines dans un contexte lourd d'un pass et d'une complexit sociale qui ne se laisse pas aisment empaqueter. La tentation est certes forte de limiter l'action la correction des difficults superficielles, de prendre des mesures immdiates sans attention la profondeur et l'interrelation des problmes. Cette improvisation chouera le plus souvent. Il est tentant aussi de ne voir dans la gestion de crise qu'un problme "purement technique", ce qu'elle ne peut pas tre. La dimension politique de la gestion de crise ne saurait tre nglige. Comme c'est souvent le cas, la crise rvle des conflits de fond, qu'il est impossible de traiter "techniquement". Que faire ? Le risque pour le dirigeant et les organisations responsables est celui de la perte de crdit, de la perte de lgitimit, et mme, en raison d'un raidissement rflexe de leur part, de la perte de dignit. A ce stade, on voit aussi se prciser davantage la perspective de cet ouvrage. La conduite de crise, ce n'est pas le sauvetage dsespr, lorsqu'il n'y a plus rien faire, ou presque. C'est l'intervention sur

1. Edgar Morin, 1976, p.160. 2 Rainer Muller, 1985, p.38-39.

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un processus de menace en dveloppement l'objectif tant de prvenir la chute dans une spirale infernale devenue incontrlable. En ce sens, il traite dans une large mesure de prvention.

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CRISE : UN TRIPLE DFI __________________

1. DFERLEMENT Les difficults s'amoncellent et se croisent La logistique est impuissante, les protections sont illusoires La complexit et l'alatoire envahissent le champ Les exigences tactiques contradictoires se multiplient

Crise = situation d'urgence qui dborde les capacits

2. DRGLEMENT Nombre de structures se dsengagent Les rouages se distendent Les capacits d'auto-correction se perdent (tout cart se creuse) Les antagonismes virtuels deviennent manifestes Les alliances deviennent temporaires et alatoires On assiste une fuite dans l'imaginaire et les processus magiques

Crise = menace de dsagrgation du systme

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3. RUPTURE

Les difficults se font blocages absolus Les inflexions mineures se font aiguillages irrversibles Les reprsentations se figent instantanment et dfinitivement Le contexte entre en rsonance gnrale Tous les dossiers difficiles, passs et connexes, sont rouverts Les problmes se prennent en masse Les contradictions stratgiques s'exacerbent (situations de "no-win") Options et valeurs fondamentales sont dnonces L'ambigut impose partout sa marque La crise finit par prendre son autonomie

Crise = menace de dsintgration de l'univers de rfrence

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5 Dynamique de crise : une reconnaissance gnrale des difficults

Les structures fondamentales du phnomne de crise ont t repres. Mais le responsable susceptible de devoir conduire, et vivre, une crise a besoin d'une description moins "thorique" des problmes. Nous lui proposons ici de l'accompagner dans ce travail de reconnaissance dtaille d'un certain nombre de difficults classiques, hautement perturbantes, qui ne l'pargneront pas.

Le phnomne de crise tant un peu mieux cern, la question centrale ressurgit : que faire ? Mais imposons-nous encore une des rgles cls en gestion de crise : avant de rpondre, il faut s'atteler une patiente analyse pralable. Nous allons donc tenter de cerner un peu plus prcisment les problmes dans lesquels seront pris et ballotts acteurs et dcideurs. Le responsable entre souvent en crise en perdant pied; puis, sans attendre, tel un crancier privilgi, le pass prsente sa facture celle, souvent, de l'imprparation; et trs vite se profilent ou se manifestent nombre d'cueils et de complications qui vont de pair avec toute crise. Bien entendu, pour ce chapitre comme pour tous les autres de cet ouvrage, il faut souligner que l'crit contraint une prsentation squentielle. Dans la ralit, les points que nous allons prsenter les uns la suite des autres auraient toute chance d'apparatre simultanment, ou dans un ordre ne correspondant pas obligatoirement celui que nous avons retenu. Bien entendu aussi, nous ne visons pas l'exhaustivit : l'essentiel est de fournir des moyens de jugement et d'acculturation.

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1. L'entre en crise : dstabilisations et dfaites inaugurales

1.1. Le choc Un monde qui menace de s'crouler; l'annonce qu'il y a des victimes ou une menace d'hcatombes; des informations de tous cts, ou au contraire le vide. Tout va trop vite pour le cerveau. C'est le fait immdiat, massif et inacceptable; c'est la perspective d'un long combat. Et aussi, le risque d'un enchanement de crises aprs la perte d'une position que l'on pensait sre, ou qui tenait lieu de verrou de scurit.
La mare noire de l'Amoco-Cadiz "Il faut que tu rappelles d'urgence le Prfet, il y a un "ppin". L'norme ppin. Que faire une heure du matin? Mes premires interrogations portaient sur les personnes bord. [] Monsieur Becam, il faut que vous alliez sur place. Je vous dlgue tous mes pouvoirs. Vous avez les pouvoirs du Premier Ministre. Vous devez assurer la coordination des moyens de lutte. Ecoutez bon c'est d'accord, mais comment vais-je m'y prendre ? Je n'ai pas fait d'tudes spciales pour a. Je suis de formation ingnieur en agriculture, mais enfin bon, d'accord. Runion de coordination dans une heure et demie Matignon. 1" Henry Kissinger et le Watergate "Ce qu'il me rvla fit tout chanceler autour de moi. []J'tais atterr. En raison d'agissements dpourvus de sens, la discorde s'abattrait une fois de plus sur notre socit dj affaiblie par dix annes de chambardement. Je me sentais comme un nageur qui n'a survcu des courants dangereux que pour tre arrach l'apparente sret de la terre ferme par un raz de mare inattendu et encore plus violent, vers des mers inexplores. Comme je considrais ce que cela signifierait pour notre politique trangre, mon cur sombra 2."

1. 2. Une alerte tardive ou mal traite L'hypothse commune et trompeuse est ici la suivante : "La crise est prcde d'une alerte qui est reue avec un temps d'avance permettant le dclenchement et la mise en route des systmes de protection et d'intervention". Or, trs souvent, on connatra un tout autre mode d'entre dans la crise : il n'y a pas d'avertissement, les premiers signaux ne sont pas compris ou sont refuss pour ce qu'ils sont. La crise est un "dj-l" qui prend revers les esprits et les dispositifs de rplique. Le responsable va commencer traiter l'vnement avec un lourd handicap sur la crise : ce sont les mdias qui sonnent le tocsin, ce sont les associations de dfense qui, avec l'appui d'un grand laboratoire tranger, font valoir que la situation est bien plus proccupante que ne veulent bien l'admettre les autorits, etc. Souvent, lorsque l'organisation et ses dirigeants ont pu tre alerts, que les prises de conscience ont t opres, que les mobilisations ont pu s'oprer, il est bien tard

1 Marc Becam, 1988, p. 69, 71. 2 Henry Kissinger, 1982, tome 3, p. 96; 99.

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Deux scnarios peuvent conduire l'chec rapide : le dfaut de rponse appropri des vnements bien clairs; l'incapacit dcrypter la monte de la crise, notamment si cette dernire n'est pas lie un dclencheur bien identifiable. Pour les crises lentes ou sournoises notamment, le pige est celui du non dclenchement des capteurs d'anomalies : l'alerte n'est pas dclenche, les prises de conscience sont si longues que la crise est dj trs bien lance avant que la ncessit et l'urgence d'une raction aient t considres, la mobilisation ne s'effectue pas, personne ne prend en charge le problme. La crise se rend matresse du terrain, de faon sourde, et ne se rvle que lorsque tout ou presque est dj consomm. Naturellement, on peut panacher les types de dynamique : une crise lente et grave peut se dissimuler derrire un vnement bien clair qu'on lit spontanment comme un simple accident habituel.
Voici par exemple un accident de la circulation sur le priphrique de telle grande ville par temps de brouillard et une heure de pointe. Les pompiers risquent de mettre un dlai assez long avant de comprendre que, dans l'embouteillage, il y a un camion-citerne d'ammoniac et une fuite de gaz toxique; ce qui explique le calme trange qui rgne dans les voitures et la perte de contact radio avec la voiture de Police Secours qui devrait tre sur les lieux

Quel que soit le scnario, un certain nombre de facteurs peuvent intervenir pour gnrer ce phnomne de dcalage trs pnalisant. 1.2.1. Le caractre massif et fulgurant de l'preuve La crise s'impose sans le moindre pravis.
L'hpital est "prvenu" du fait que "quelque chose a bien d arriver" par une arrive spontane et massive de blesss. Autre exemple, la crue exceptionnelle Loire, 21 septembre 1980 1 Une voisine de la Loire : "A 11h30 tout est normal; midi, je me prcipite la fentre et j'ai une vision d'apocalypse : des caravanes passent les unes derrire les autres au milieu des flots noirs cumants, elles montent, elles descendent, on dirait un mange de dmons". Un autre tmoin raconte : 12 h il regarde la tlvision en famille; 12h15, le maire vient le prvenir d'une crue imminente; 12h30, il est sur le toit de sa villa et va y rester bloqu jusqu' 18h, regarder passer les camions sur la Loire.

1.2.2. Le caractre indit de l'vnement Les phnomnes sont trop nouveaux pour que l'on soit capable de les lire correctement.
L'explosion du navire Mont-Blanc Halifax le 7 dcembre 1917 2 Le navire tait en feu depuis 20 minutes lorsqu'il explosa. On ne se doutait pas du danger : chacun tait derrire sa fentre pour voir le spectale. Et c'est l'explosion qui cause prs de 2 000 morts et des milliers de blesss par clats de verre. Personne ne savait que le navire contenait des explosifs en grande quantit. Hiroshima : que craindre d'une seule bombe ? 3 "Lorsque la bombe explosa je ne sais pas d'ailleurs s'il y en eu une ou plusieurs je vis distinctement descendre deux parachutes. Il y avait ct de moi un groupe de 20 30 soldats qui regardaient eux aussi descendre les parachutes, mais ils applaudissaient tout rompre parce qu'ils croyaient que l'avion un B-29 avait t touch et que c'taient les pilotes qui cherchaient se sauver".

1 Nadge Bouquin, Genevive Decrop, Claude Gilbert, Marie Pierre Touron (avec la collaboration de Aline Cattan), 1990, p .

43. 2 Un quivalent d'un sixime de la puissance libre par le bombe d'Hiroshima. Voir : Joseph Scanlon, 1990a. 3 Nichihico Hachiya (directeur de l'hpital des communications Hiroshima), 1957, p. 187.

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1.2.3. Des insuffisances ou des dfaillances des systmes d'alerte Les surprises sont ici rgulires : les anecdotes ne manquent pas et l'on frise souvent la caricature.
Tlex ou tlcopie qui "se perdent" dans les bureaux; messages non transmis; impossibilit d'accs aux bureaux durant le week-end ; experts seuls capables d'intervenir bloqus par un cordon de police quelques centaines de mtres de l'usine en flamme; cadre ne sachant faire fonctionner ni son tlex ni son tlcopieur et restant paralys en l'absence de sa secrtaire; impossibilit de joindre un responsable qui est pourtant au sige : sur le livret qui indique les numros d'urgence, les numros de lignes directes ont t omis, et le standard est ferm aprs 18 heures Il y a aussi des phnomnes plus sophistiqus : un des responsables donne l'alerte aux pompiers en composant "naturellement" le 18 sur son radio-tlphone. Mais, la borne sur laquelle se branche son appareil, du lieu o il est, le conduit sur une autre caserne que celle qu'il connat bien et qui connat bien son usine; etc.

1.2.4. L'inertie individuelle; des blancs inexplicables dans le fonctionnement des organisations L'alerte passe, les perceptions ne "dclenchent" pas. On subit une sorte d'"absence" : personne ne ragit
La crue exceptionnelle de la Loire, 21 septembre 1980 1 Le maire d'une petite ville voisine du fleuve est alert de l'arrive d'une crue. Ce message, reu quatre heures avant l'arrive des eaux, ne dclenche rien : l'lu continue remplir ses obligations du jour. Seconde alerte, la sirne : il ne l'entend pas. 2 L'affaire du EC-121, ou la destruction d'un avion militaire amricain par la Core du Nord en 1969 : "A 2h17 Radio Pyongyang annona que la Core du Nord avait abattu un avion de reconnaissance amricain [] Mais, pour des raisons qui aujourd'hui m'chappent compltement, tout le monde dcida de faire comme si l'annonce n'avait pas exist. Sous prtexte que nous n'avions pas reu d'autre confirmation, l'incident tait toujours class comme non confirm 7h20 lorsque j'en informai Nixon. C'tait comme si quelqu'un, ayant appuy sur le bouton comment traiter la crise , avait reu la consigne indiffrence 3. "

1.2.5. La lourdeur de tout fonctionnement administratif Un vnement survient, confus, incertain, entrant mal dans le champ de responsabilit de tel ou tel service; il peut les concerner tous, ou aucun, ou "un certain nombre", selon l'angle sous lequel on l'apprcie. Rien n'est plus difficile traiter pour une organisation. Il faut dterminer qui est en charge, il faut trouver dans quel dossier on pourrait bien classer le nouvel vnement. Cette approche est ncessaire la bonne marche de l'ensemble : sans rigueur, on irait vite au chaos. Ce fonctionnement normal peut tre pouss la caricature : on s'aperoit alors que nombre de bureaucraties ont pour premier repre leur emprise sur un territoire, non leurs performances. Dans ce contexte, les organisations ne peuvent que rester paralyses face un vnement insaissisable travers leurs catgories. Il faudra en quelque sorte que la crise veuille bien afficher clairement sa nature, dans les catgories discriminantes pour les bureaucraties; alors seulement elle pourra tre considre, catgorise, puis prise en charge (un peu comme si on demandait des extraterrestres de choisir clairement entre le franais, l'anglais ou le chinois pour se prsenter, avant que l'on consente considrer leur prsence).
1 Nadge Bouquin, Genevive Decrop, Claude Gilbert, Marie Pierre Touron (avec la collaboration de Aline Cattan), 1990, p .

43. 2 Entretien avec Genevive Decrop et Marie Pierre Tournon. 3 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 328.

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De faon plus banale encore, chaque organisation a son mode de fonctionnement, qui est adapt pour une matrise globale des problmes, non pour le traitement en flash de quelques exceptions. Si l'extraordinaire n'est pas repr comme tel, il sera trait selon les rgles communes. L'information est donc "quelque part" dans le systme, mais ne parvient pas au dcideur. Cela a t bien analys dans un cas comme celui de la crise des missiles de Cuba, Kennedy ayant t inform avec retard de la situation : il fallut plus de dix jours pour que l 'information soit traite, vrifie, recoupe, convoye au plus haut niveau. 1 Mais il s'agit l d'une contrainte gnrale.
Henry Kissinger : "La lgende veut que les hauts fonctionnaires soient immdiatement mis au courant des vnements importants. Malheureusement, les informations officielles sont presque invitablement filtres par l'administration, ou incluses dans un rapport destin lier l'vnement en question au domaine d'activit d'un responsable particulier. Il est frquent trop frquent pour l'quilibre nerveux d'un Conseiller pour la scurit que le prsident lui-mme apprenne des journaux tel ou tel vnement important 2."

1.2.6. La saturation des oprateurs Le dirigeant et ses quipes sont dj saturs d'informations, de problmes rsoudre. Dans ces conditions, mme des avertissements aigus auront du mal tre entendus. Les systmes sont en effet calibrs pour pouvoir traiter une certaine quantit d'informations; au-del d'un certain seuil, les mcanismes ne rpondent plus. Jean-Claude Wanner, spcialiste de la scurit des systmes et des rapports hommes-machines, a trs bien mis en vidence ce type de difficult et ce qu'il dit de l'oprateur technique est reprendre pour les quipes de direction.
Jean-Claude Wanner : Accident de pilotage 3 " Si l'oprateur est satur par le nombre d'oprations raliser () il est illusoire de croire que l'on pourra lui faire absorber une information supplmentaire, par exemple en lui dlivrant un signal sonore sous prtexte que ses yeux sont trop occups. Mme un signal sonore intense peut tre ignor pour un oprateur satur, tmoin cette petite anecdote relle, survenue il y a quelques annes un pilote chevronn. L'alarme train non sorti en phase d'atterrissage se prsentait sous la forme d'un klaxon intense. Voici le dialogue pilote/tour de contrle : Charly Bravo Autoris vous poser. Ici Charly Bravo Dernier virage Train et volets sortis, verrouills, vrifis. Charly Bravo Remise de gaz Votre train n'est pas sorti. Ici Charly Bravo Rptez Je vous reois mal, il y a un klaxon qui gueule dans mes oreilles Et l'avion se pose !"

1.2.7. La faiblesse relative des signaux d'alerte Il faut en effet tenir compte des crises plus insidieuses, plus lentes, dont les signaux sont trs proches du bruit de fond normal du systme jusqu'au moment de "l'explosion". Le pige est alors celui de l'absence de raction des systmes d'alerte, non prvus pour se dclencher la rception de signaux de si faible intensit, ou non conus pour dcrypter les menaces en question. Love dans l'ambigut et le flou, la crise se rend matresse du terrain, de faon sourde, et ne se rvle que lorsque tout ou presque est dj consomm. Le cas type est le "non-vnement", considr comme tel par les spcialistes mais par eux seuls.
Philippe Vesseron : L'affaire des fts de Seveso 1

1 Jonathan Roberts,1988, p. 40-41. 2 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 191. 3 J.-L. Nicolet, A. Carnino, J.-C. Wanner, 1989, p. 59.

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"Assez curieusement, l'affaire commence par une priode trs sereine.[] [Certains lments] apparaissent dans les dpches des agences de presse franaises et trangres sans gure susciter les questions de bon sens auxquelles on s'attendrait face un tel clair-obscur. [Le ministre entreprend un certain nombre de vrifications, mais] personne ne nous pose les questions que nous voulions anticiper. A l'Assemble Nationale, (le ministre) n'aura t interrog que sur l'ancien projet d'limination en mer. Tout cela donne un sentiment de satisfaction. Le fait que la rponse la plus prcise soit celle d'Hoffmann-La Roche correspond bien l'ide qu'il incombe chaque industriel de justifier luimme les conditions dans lesquelles sont limins les dchets de ses usines. C'est de fait une priode o le dossier se dilue dans le fonctionnenent de l'administration.[] A partir du moment o un dossier n'est plus urgent et ne correspond pas exactement au dcoupage des attributions, l'information risque fort de ne pas tre exploite assez rapidement. A la fin du mois de dcembre, le snateur No [vient nous remettre une copie de l'attestation tablie par un notaire pour certifier que tout s'est trs bien pass]. La surprise est de constater que les termes sont quasi identiques ceux utiliss par Hoffmann-La Roche en octobre. C'est alors que l'on commence se poser la question troublante de dterminer qui sait quoi rellement".

1.2.8. Les ides prconues, les ides fixes, les grandes failles intellectuelles Deux phnomnes se conjuguent ici : l'ornire intellectuelle, l'ornire psychique. C'est ce que J.C. Wanner qualifie d'"erreurs de reprsentation". Elles interdisent toute analyse correcte de la situation : on sait tout, on ne comprend rien, ou plutt, on comprend de travers. C'est l un processus psychologique extrmement actif. Oprateurs et organisations, figs dans leurs habitudes, ne parviennent pas lire correctement les signaux reus. Tout est lu travers un prisme dformant qui permet de rduire l'anormal l'habituel. S'il le faut, tout est forc, jusqu' la caricature, dans les schmas tablis. Personne ne veut croire qu'il se passe vritablement quelque chose. Une sirne ? Rponse immdiate : "Ce doit tre le-premier-mercredi-du-mois" (A peine l'ide effleure-t-elle l'esprit qu'il n'est vraiment pas midi) La difficult se fait encore plus aigu lorsque le danger vient prcisment des dispositifs de scurit eux-mmes : lorsque, comme dans l'exemple cit prcdemment, il faut considrer une digue de protection contre l'inondation comme le facteur de la crise (puisqu'elle est devenue le facteur d'accumulation des eaux); lorsque, comme dans le cas Minamata, le fait de manger du poisson ce qui avait depuis toujours t considr par les populations de la zone comme le remde une mauvaise sant est la cause de la maladie : plus on est malade, plus on tente de retrouver des forces en consommant du pois(s)on Pareils mcanismes jouent l'chelle des grandes organisations.
Henry Kissinger : Faillite de tous les observateurs lors de la guerre de 1973 au Moyen-Orient "La veille du dclenchement de la guerre, la CIA rptait son apprciation [] : l'Egypte ne semblait pas se prparer entrer en guerre avec Isral. Manifestement, il y eut l un chec des services de renseignement, mais l'erreur de jugement n'tait pas le privilge des organismes spcialiss. Chaque responsable politique connaissait tous les faits.[] Le plan d'attaque gnral avait t assez bien compris tout particulirement celui des Syriens. Ce que personne n'avait saisi [], c'tait que les Arabes allaient mettre ce plan en uvre. La conception que nous avions de la rationalit nous empchait de prendre au srieux l'ide que quelqu'un allait dclencher une guerre impossible gagner, pour restaurer le respect de soi de son peuple. Nous n'avions pas les moyens de nous prmunir contre nos ides prconues ou celles de nos allis. Ce qui illustre notre ide fixe de faon spectaculaire, c'est le cours des vnements du 5 octobre [veille de la guerre]. Nous avions appris notre rveil, ce jour-l, que l'Union sovitique rapatriait depuis vingt-quatre heures, grce un pont arien, toutes les familles de ses ressortissants rsidant en Egypte et en Syrie. Seuls paraissaient pourtant demeurer sur place les conseillers techniques et militaires. Il est impossible aujourd'hui de comprendre
1 D'aprs : Philippe Vesseron , 1988, p. 140-144.

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pourquoi cette nouvelle fut si mal interprte.[] La faille tait d'ordre intellectuel; elle n'avait rien voir avec la bonne marche des services 1."

1.2.9. La lutte dsespre pour ne pas admettre l'inhabituel, qui va dranger Si l'on a des informations drangeantes, la perception intuitive et encore floue d'une menace qui pourrait tre srieuse se traduit souvent par le retrait ou le rejet : on carte de son champ de conscience ces donnes perturbantes. On peroit, mais sans s'autoriser une reprsentation claire de cette perception, que l'on est hors du champ habituel; la rponse est cependant : "Il ne se passe rien; tout est sous contrle; business as usual". On mesure aussi, intuitivement, que s'il fallait agir cela rclamerait des mises en cause, ne serait-ce qu'un changement d'emploi du temps, que l'on ne peut envisager sans agacement et inquitude. Et la double dynamique 'perception croissante rejet consolid' va se poursuivre. D'une part on accumule des donnes qu'il faut bien se rsoudre lire comme des signaux d'alerte, d'autre part on mesure ce que signifierait leur reconnaissance explicite comme signaux. Il y a la sourde perception que l'on serait fortement drang s'il y avait effectivement alarme. Il faudrait accepter l'ide d'une menace, prendre le risque d'tre accus d'avoir "paniqu pour rien". La lutte se fait plus pre : reconnatre la ralit de la situation exposerait devoir prendre des dispositions de plus en plus fortes. C'est pour ce type de raison que les acteurs les plus directement concerns sont parfois les derniers "comprendre" qu'il se passe quelque chose (ainsi cet exemple d'un hpital canadien dont tous les tages surent vacuer face un incendie mis part l'tage qui, prcisment, tait le lieu du sinistre). Souvent les alertes doivent tre donnes de l'extrieur, par des acteurs moins impliqus. Apparemment rien ne parvient entamer la surdit gnrale. Jusqu'au moment o le voile se dchire, o le carcan impos aux reprsentations cde brutalement. La crise rclame alors son d, avec une stupfiante brutalit.
Chacun peut reprendre ici des expriences personnelles, mme les plus banales. Voici par exemple des vents forts, dont la violence ne cadre dcidment pas avec les prvisions mto Immdiatement, le cerveau se mobilise : "Allons donc, il n'y a pas de cyclone dans nos pays !"; "Il serait difficle d'annuler des engagements pris de longue date, surtout pour un motif aussi futile"; "Non, dcidment, il ne se passe rien, ne soyons pas ridicule". Les signes se font-ils plus pressants ? Le vent redouble-t-il d'intensit ? La rflexion semble se scinder : d'un ct, on se cabre dans la rassurance : "Il ne se passe rien de spcial, ne cdons pas la panique!"; de l'autre, une sourde inquitude : "Et si je me trompais? ". Le combat s'enclenche entre ces deux lignes d'analyse dont on se garde bien d'expliciter les lments disposition. Jusqu'au moment o l'alerte se transforme en vnement massif qu'il faut bien lire comme vraiment anormal : par exemple, le spectacle d'une toiture arrache. Alors, brutalement, tout s'croule. Un coup d'Etat dans la reprsentation en quelque sorte : le message d'alerte est enfin pass. Et l'on se met courir la recherche d'un abri. Mais il est tard : on est dj en plein cyclone. Albert Camus : Il savait trs bien que c'tait la peste, mais "Le lendemain, grce une insistance juge dplace, Rieux obtenait la convocation la prfecture d'une commission sanitaire. [] La question, dit brutalement le vieux Castel, est de savoir s'il s'agit de la peste ou non. Deux ou trois mdecins s'exclamrent. Les autres semblaient hsiter. Quant au prfet, il sursauta et se retourna machinalement vers la porte, comme pour vrifier qu'elle avait bien empch cette normit de se rpandre dans les couloirs. Richard dclara qu' son avis, il ne fallait pas cder l'affolement : il s'agissait d'une fivre complications inguinales, c'tait tout ce qu'on pouvait dire, les hypothses, en science comme dans la vie, tant toujours
1 Henry Kissinger, 1982, tome 3, p. 530-538.

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dangereuses. Le vieux Castel [...] fit remarquer qu'il savait trs bien que c'tait la peste, mais que, bien entendu, le reconnatre officiellement obligerait prendre des mesures impitoyables. Il savait que c'tait, au fond, ce qui faisait reculer ses confrres et, partant, il voulait bien admettre pour leur tranquillit que ce ne ft pas la peste. [] Comme Rieux se taisait, on lui demanda son avis : [] A l'allure o la maladie se rpand, si elle n'est pas stoppe, elle risque de tuer la moiti de la ville avant deux mois. Par consquent, il importe peu que vous l'appeliez peste ou fivre de croissance. Il importe seulement que vous l'empchiez de tuer la moiti de la ville. Richard trouvait qu'il ne fallait rien pousser au noir et que la contagion d'ailleurs n'tait pas prouve [] Richard, cependant, pensait rsumer la situation en rappelant que pour arrter cette maladie, si elle ne s'arrtait pas d'elle-mme, il fallait appliquer les graves mesures de prophylaxie prvues par la loi; que, pour ce faire, il fallait reconnatre officiellement qu'il s'agissait de la peste; que la certitude n'tait pas absolue cet gard et qu'en consquence, cela demandait rflexion. La question, insista Rieux, n'est pas de savoir si les mesures prvues par la loi sont graves mais si elles sont ncessaires pour empcher la moiti de la ville d'tre tue. Le reste est affaire d'administration et, justement, nos institutions ont prvu un prfet pour rgler ces questions. Sans doute, dit le prfet, mais j'ai besoin que vous reconnaissiez officiellement qu'il s'agit d'une pidmie de peste. Si nous ne le reconnaissons pas, dit Rieux, elle risque quand mme de tuer la moiti de la ville. [] Richard hsita et regarda Rieux : Sincrement, dites-moi votre pense, avez-vous la certitude qu'il s'agit de la peste? Vous posez mal le problme. Ce n'est pas une question de vocabulaire, c'est une question de temps.1."

1. 3. Une mobilisation laborieuse Pour l'une ou l'autre des raisons identifies (qui peuvent d'ailleurs se conjuguer), l'avance de la crise s'effectue sans dfense de la part du systme affect; l'avance dans la crise se fait avec une (fausse) insouciance qui, posteriori, force l'tonnement. La phase initiale de la crise risque donc de ne susciter qu'attentisme. Cette drive est d'autant plus forte qu'elle peut se nourrir de solides justifications en termes organisationnels. La conduite des organisations repose en effet sur l'aptitude faire des tris entre alertes relles et bruits de fond : dclencher les systmes d'urgence la moindre suspicion aboutirait la paralysie gnrale. C'est l'adage bien connu : " force de crier au loup!" Mais ici l'argument sera utilis bien au-del de ses limites de validit. L'absence d'interrogation et de planification pralable vient conforter cette "sagesse" organisationnelle. Comme on n'a pas identifi priori les phnomnes significatifs suivre, les menaces potentielles dlicates reprer, on ne dispose pas de capteurs ad-hoc prts fonctionner. Pareille dynamique de marche prudente, on pourrait dire " reculons", marque les processus d'information interne. On observe souvent que, ds qu'il y a suspicion de crise, un certain vide tend se crer. Les informations remontent, mais trs lentement, chacun prouvant quelque gne transmettre des donnes peu claires, inquitantes, et qui ne relvent pas d'une responsabilit bien affiche et reconnue. Cette viscosit interne tend d'ailleurs tre d'autant plus marque que la situation est plus confuse et plus porteuse d'angoisse. Il faut alors d'autant plus vrifier chaque parcelle d'information. De la mme manire, on observe souvent la "disparition" d'un certain nombre de dcideurs cls, ou la difficult atteindre ces lieux de dcision. La sensation d'tre sur un terrain dangereux, la sensation de n'tre pas concern, le sentiment qu'il est souhaitable d'attendre d'y voir clair avant d'intervenir, et bien sr la peur, se conjuguent pour dterminer l encore retard et absence.

1 Albert Camus,1947 (extraits, p. 41-43).

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Ces deux tendances se confortent l'une l'autre : qui transmet une information vers le haut se satisfera vite de l'envoi du message et aura tendance ne pas s'assurer qu'il est bien arriv destination, qu'il a bien t relev par le destinataire, que les qualits de ce destinataire sont bien en rapport avec ce qu'exige la situation, etc. Ds lors, les responsables seront souvent informs bien tard, lorsque la crise a dj pris une ampleur significative. Une observation courante cet gard est que chaque chelon est saisi ou se saisit du dossier lorsqu'il n'a dj plus les moyens, son niveau, de traiter le problme. La crise tend alors rejouer la scne des Horace et des Curiace : par pans successifs, l'organisation se voit prive de sa capacit de rsistance et de rplique. Bref, il faut compter davantage avec une cascade de mcanismes de renvoi mutuel des responsabilits qu'avec des prises en charge rsolues. Telle est du moins la toile de fond "naturelle", qui s'impose sauf prparation spcifique des individus, des quipes et des organisations. C'est alors l'extrieur qui mne la danse. Les mdias bien sr, mais eux aussi peuvent tre en retard sur l'vnement; le rle moteur risque alors de revenir aux associations, aux victimes, avec toute la perspicacit et la fougue bien comprhensibles dont peuvent faire preuve ceux dont les intrts, et tout particulirement la sant, sont menacs (ou perus comme tels).

2. Un renfort immdiat pour la crise : le pass prsente sa note

C'est un leitmotiv : la capacit conduire une situation de crise dpend dans une trs large mesure de ce qui a t mis en place avant l'preuve. L'vnement prend des allures d'audit brutal et cruel. En un instant, tout ce qui n'a pas t prpar va donner lieu problme difficile, tout point faible va avoir tendance ressortir sur le champ. La brche ouverte par la crise fait en quelque sorte "appel d'air". 2.1. Une cascade de problmes techniques qui aggravent la dfaillance elle-mme C'est au moment de l'preuve que se rvlent nombre de faiblesses. Telle structure qui devait rsister au feu pendant 30 minutes clate en moins de cinq, parce que les plans n'ont pas t suivis et que les vrifications ncessaires n'avaient pas t ralises. Telle paroi de bton s'avre poreuse, quand sa fonction principale est l'isolation, le confinement. Bref, toutes les failles lies la mconnaissance, au laisser-aller, une gestion insuffisante d'une sous-traitance, viennent servir de combustible la crise. 2.2. Des problmes organisationnels qui entravent l'action d'urgence L'absence de prparation et l'insuffisance de rflexions pralables dramatisent le choc de l'preuve. Plusieurs difficults vont alors apparatre.

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2.2.1. L'absence d'interrogation pralable Fondamentalement, les acteurs sont pris au dpourvu : ils ne disposent mme pas des aptitudes mentales, des concepts pour penser la difficult. Et ce n'est pas en pleine tourmente que l'on parviendra laborer aisment les rfrences fondamentales qui font dfaut. 2.2.2. Des "blancs organisationnels" stupfiants On dcouvre, en situation, que personne ne se sent vritablement en charge du problme.
Henry Kissinger et la perce vers la Chine (1971), pays aux abonns absents pour le dpartement d'Etat 1 "Le problme [la lutte de l'Excutif contre sa bureaucratie inerte] tait encore aggrav par une anomalie : une rorganisation depuis longtemps oublie des Affaires trangres avait plac le sous-continent dans le bureau du Proche-Orient dont la juridiction s'arrtait la lisire orientale de celui-ci, excluant ainsi l'Extrme-Orient et la Chine. De ce fait, personne au ministre ne se sentait vraiment responsable du compte Chine et personne ne comprenait mme tout fait sa raison d'tre un des prix payer pour notre mthode peu orthodoxe d'administration."

2.2.3. L'absence de plans d'urgence L'absence de pareils plans, qui doivent prvoir moyens, schmas de fonctionnement, responsabilits et lignes d'autorit, laisse face un vide stratgique et une myriade de petits problmes tactiques dont l'accumulation abat les plus rsistants. Le plan est un outil indispensable car il fixe des rgles d'intervention et allge considrablement le travail "mcanique" au moment d'une crise (notamment la recherche de donnes lmentaires), ce qui laisse d'autant plus libre pour la rflexion sur les problmes spcifiques poss par l'vnement. Les plans d'urgence faisant dfaut, on assistera des chasses au trsor dsespres, qui puiseront bien vite les nergies, le temps, les canaux de communication interne d'autant plus que la logique de fond qui serait suivre manque elle aussi. 2.2.4. Des plans papier, des capacits mythiques Si des plans d'urgence existent, souvent, ils n'ont pas t tests : ce sont des "plans papier" (dont l'paisseur et le degr affich de confidentialit ne sont pas des garanties de pertinence). Le plan doit tre un outil vritablement oprationnel et non une rfrence dont le seul objet est de rassurer en temps de "paix"; il doit tre un processus continu, dont le document nomm "plan" n'est que la traduction crite. Ceci est valable pour les aspects techniques du plan, mais aussi, et peut-tre surtout, pour ses aspects relationnels : l'effort pralable de reprage et de connaissance mutuelle entre organisations impliques est une exigence de base. Si cette vritable planification pralable n'a pas t mene, les plans se rvlent bien vite pour ce qu'ils sont : des rfrences mythiques. Les consquences en sont connues. On s'aperoit, chaud, que l'on ne peut pas vritablement compter sur les moyens prvus, sur les experts prvus, sur les schmas arrts. On ne se repre que trs difficilement et on ne se comprend gure entre organisations alors que tout s'acclre et qu'on ne dispose plus du temps ncessaire aux rapprochements en profondeur. Autre limite courante : si l'on se connat entre quipes internes, entre partenaires d'organisations diverses, on s'est souvent content d'avoir affich entre soi des assurances, des capacits. Lorsqu'il s'agit de grer des crises, l'essentiel est
1 Henry Kissinger, 1979, tome 2, p. 919.

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pourtant d'avoir chang sur les vulnrabilits, les doutes, les situations "impensables" propres chacune des quipes et des organisations impliques. La crise viendra brutalement mettre terre ces runions pralables o chacun tenait se montrer sans faille, et surtout marquer son territoire. Et l encore c'est dans la tempte, dans un climat de suspicion et de crainte, qu'il faudra reconstruire de nouvelles bases o doivent prvaloir confiance et interactivit. Le plus souvent, l'preuve sera si difficile que l'on aboutira davantage la crispation et au blocage.
Maurice Grimaud et les plans d'urgence en mai 1968 "Dans nos runions du matin Matignon, je constatais avec surprise combien tous les grands services de l'Etat s'taient laiss prendre de court par les vnements et se trouvaient dsarms pour faire face aux difficults qui s'accumulaient. Ce n'est pas que l'on n'eut, de longue date, prvu de fort beaux plans pour assurer la marche des services en cas de troubles et de grve gnralise, mais c'tait qu'aucun de ces plans ne fonctionnait, et d'abord, parce que personne ne les avait jamais tests. Il y avait un plan pour assurer un service minimal des chemins de fer et un pour l'aviation civile, un autre pour les transports de carburant et un encore pour le ravitaillement des villes, et aussi pour la continuit de la radio, de la tlvision et des transmissions radiophoniques. Tous, d'ailleurs, supposaient que fonctionne le plan pour la bonne marche des centrales lectriques et la distribution du courant, car sans lectricit ni tlphone, tous les autres s'arrtaient. Ces plans avaient t tudis dans le dernier dtail par des tats-majors mixtes de fonctionnaires et de militaires. Ils reposaient en effet sur le concours de l'arme et la rquisition de certaines catgories d'agents des services publics. Mais, une fois paraphs et revtus de tous les cachets "Secrets", il semblait bien qu'on les avait enferms avec soin dans les coffres aux documents confidentiels de chaque ministre, et qu'ils y aient dormi jusqu' ce jour. Ce n'tait pas en vain qu'ils portaient gnralement des noms de code emprunts la mythologie; rarement organisation fut plus mythique que celle-ci 1."

2.2.5. Des infractions caractrises ou des comportements critiquables La crise sera bien plus complexe traiter si elle met jour non seulement des imprudences mais un comportement de non-coopration voire d'hostilit dans la phase pr-accidentelle.
L'incendie des 13 millions de pneus d'Hagersville (Ontario, fvrier 1990) Le journal La Presse 2 rappelle un certain nombre de faits qui ne peuvent que compliquer la gestion de la crise d'un industriel. "La Tyre King Recycling avait t enjointe par le gouvernement de l'Ontario, il y a trois ans, de procder des changements importants pour viter un dsastre majeur, et le ministre de l'Environnement, Jim Bradley, a vertement critiqu la compagnie hier pour avoir prfr lutter contre cette directive devant les tribunaux plutt que de prendre les mesures voulues pour rduire le danger. En janvier 1987, le gouvernement avait demand Edward Straza (le propritaire) d'amnager sur les lieux un rservoir pour faire face un incendie ventuel, et d'entreposer ses pneus par piles d'une centaine chacune, spares par des coupe-feu. Nous nous inquitions du danger d'incendie que reprsentait cet entrept, et nous avions demand au propritaire d'effectuer les changements ncessaires pour assurer la protection de l'environnement a prcis Mike Lewis, porte-parole du ministre. Toutefois, Straza porta l'injonction du ministre devant la Rgie d'appel de l'environnement, qui, en avril dernier, se pronona en faveur du gouvernement. Tyre King reprsente un danger srieux pour l'environnement, avait dclar la rgie, et pourrait provoquer un dsastre cologique majeur. Mme si le risque est faible, si un incendie se produisait malgr tout, ses consquences probables, savoir la dispersion de contaminants dans l'environnement, seraient trs graves. Straza porta cette dcision en appel, mais la cause n'avait pas encore t entendue lorsqu'clata l'incendie." Le Devoir 3 globalise : "Depuis des annes, les gouvernements savent que des montagnes de pneus, comme celle qui brle Hagersville en Ontario [], sont des bombes cologiques qui ne demandent qu' clater. Mais ils prfrent prparer des rglements qui ne rglent rien et que les pollueurs s'amusent contester en cour, en attendant que le feu prenne."

2.3. Un capital de dfiance


1 Maurice Grimaud, 1977, p. 206-207. 2 Jules Beliveau : "Catastrophe en Ontario : 13 millions de pneus brlent", La Presse, 13 fvrier 1990. 3 Jean-Claude Leclerc : "La montagne qui brle : quand le gouvernement met en jeu la scurit publique", Le Devoir, 22 fvrier

1990.

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La rserve vis--vis des autres organisations responsables peut se retrouver, mais de faon autrement plus marque, en ce qui concerne les liens avec le public et avec les mdias. Information pralable, confiance, crdibilit, lgitimit sont parfois un niveau bien faible. L'absence de relations pralables ou, pire, l'existence de fortes suspicions constituent une base de dpart bien ngative pour la suite de la crise. C'est ce que nous appelons l'hritage : qu'est-ce qui a t dit par le pass ? Qu'est-ce qui a t assur en termes de scurit, tout particulirement s'il y avait eu difficult pour faire accepter un projet ? Quels rapports ont t tisss au fil des ans ? Combien d'informations ont t tenues dans les coffres pour ne pas "inquiter inutilement" ?
Problmes de confiance autour de sites risque n'ayant pas bnfici d'informations suffisantes 1 Anne Lalo (professeur l'IUT de Grenoble) a ainsi montr dans une tude sur le dpartement des Bouches-duRhne que la confiance peut parfois tre faible. En l'occurrence, les acteurs auxquels on prtait le moins confiance priori (c'est--dire avant campagne d'information) taient, en ordre dcroissant : les industriels eux-mmes, les lus de la rgion, les journalistes. Quelques proccupations en matire nuclaire En cas de problmes, on pourrait voir revenir la surface tout un pass, fait d'lments comme les suivants (qui seraient sans doute attnus par les efforts faits depuis en matire de transparence) : Rvlations, comme celles produites au sujet de l'affaire de Windscale en Angleterre, tenue secrte par dcision du Premier ministre britannique : les rejets n'ont t reconnus que trente ans aprs les faits. Le traitement de l'affaire de Tchernobyl formerait sans doute la toile de fond la plus immdiatement utilise. L'chec fut svre si on retient la rponse de la presse aprs les "rvlations" du 10 mai 1986 sur TF 1. Libration : "Le mensonge radioactif" ; Le Matin : "Le mensonge radioactif"; Le Parisien : "Contamination radioactive en France : la Vrit"; L'Express : "Nuclaire : ce que les experts vous cachent" ; Le Nouvel Observateur : "Catastrophe nuclaire : ce que les experts vous cachent" ; VSD : "Le jour o la France a t irradie"; Le Monde : "Dsinformation nuclaire"; L'Evnement du Jeudi: "Nuclaire : SOS mensonges". Un chec qui se traduisit dans les sondages comme celui de Gallup publi dans L'Express du 24 octobre 1986: "Vous a-t-on dit la vrit?" : "Non", 79%. "Les techniciens disent-ils la vrit?" : "Non", 64 %. Avec au besoin en support l'affaire du Mont-Louis (navire transportant des fts d'hexafluorure d'uranium et qui coula fin aot 1985) qui, elle aussi, avait donn lieu chec mdiatique sdiment dans les esprits. Toute la presse avait dj titr sur la dissimulation : Le Monde (Editorial, 28/8): "Silence"; Libration (28/8): "Uranium: silence, on a coul"; VSD (30/8): "La loi du silence"; Le Quotidien de Paris (31/8): "Une cargaison plus dangereuse qu'on ne l'a dit"; L'Express (31/8) : "Un dossier entour d'une tonnante discrtion"; Le Point (3/9): "Les miasmes du secret" ; Le Canard enchan (5/9): "Le silence de la mer"; Le Journal du dimanche (16/9): "Ce que la France a cach", etc.

Le pass constitue un capital, positif ou ngatif, qui viendra rapidement structurer la dynamique de la crise (qui peut d'ailleurs tre diffrente l'chelon local, l'chelon national, et l'chelon international). Le point est essentiel : on peut aisment imaginer des situations pralables trop mal prpares pour que les meilleurs outils de gestion de crise puissent tre d'une quelconque utilit. 2.4. La mise jour de toutes les insuffisances ayant marqu la phase de prvention Tout ce qui peut tre signe (effectif ou suppos) de ngligence pr-accidentelle sera immdiatement mis jour pour observation hautement critique.
Three Mile Island 1:
1 Anne Lalo, 1988, p. 43.

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"Un ingnieur confirm de Babcock & Wilcox (les fabricants du systme) avait not dans un accident prcdent, qui prsente de fortes similarits avec l'accident de Three Mile Island, que les oprateurs avaient arrt par erreur le systme de refroidissement d'urgence. Il souligna qu'on fut bien chanceux de n'avoir pas connu alors d'accident grave et avertit qu'en d'autres circonstances (comme celles qui existrent ensuite Three Mile Island) un trs grave accident pourrait rsulter de pareille erreur. Il pressa, dans les termes les plus vifs, que l'on fasse passer des instructions claires aux oprateurs. Ce mmorandum fut crit 13 mois avant l'accident de Three Mile Island, mais aucune instruction ne suivit". Challenger (28 janvier 1986) 2: Les ingnieurs de Thiokol, le fabriquant du joint qui va tre l'origine du drame, avaient exprim la veille du lancement de srieuses rserves au lancement dans les conditions de tempratures qui prvaudraient le 27 janvier 1986. Cela vint rapidement envahir le dbat post-catastrophe. L'accident du DC-10 d'Ermenonville en 1974, 346 personnes tues 3: On rechercha tous les prcdents qui auraient pu donner l'alarme sur les dfaillances possibles de portes de soute, et l'on en trouva (12 juin 1972 Dtroit). On rechercha des mises en garde qui aurait pu tre donnes et auraient d attirer l'attention des responsables, et l'on en trouva. Suite l'accident vit de justesse Dtroit, le directeur d'tude travaillant sur la conception de la porte de soute (chez Convair) avait adress un mmorandum parfaitement explicite : Au cours des essais terre effectus en 1970, le bon fonctionnement de cet appareil nous est apparu menac quand le compartiment cargo tait soumis une dcompression trop rapide Il apparat invitable qu'au cours des vingt annes de vie du DC 10 une porte de soute s'ouvrira un jour ou l'autre; la dcompression se propagera alors l'intrieur de l'appareil, ce qui pourrait provoquer sa perte Je propose que des discussions au plus haut niveau soient engages avec la direction de Douglas afin de prendre des dcisions susceptibles de corriger cette dfaillance fondamentale dans la structure des soutes Rien ne fut fait. On rechercha donc des responsables. En l'occurrence, les administrations en charge de la scurit arienne, la FAA et le NSTB. Et l'on en vint mettre en cause, non seulement le "laxisme" de ces organisations, mais, plus grave, ce qui avait conduit au choix de leurs responsables : "En 1979, le prsident Nixon avait nomm directeur de la FAA John Hixon Shaffer qui avait pour qualit principale une loyaut toute preuve vis--vis du parti rpublicain. Son inexprience en matire d'aviation civile ne le qualifiait gure pour devenir le directeur de l'agence de rglementation aronautique la plus puissante et la plus influente du monde." " En mars 1971, Richard L. Spears fut nomm, sur recommandation de la Maison Blanche, directeur gnral de la NTSB. L'exprience ne le qualifiait pas particulirement pour occuper ce poste grassement pay. Il avait, c'est vrai, travaill pour une compagnie arienne, mais il ne possdait aucune des qualits techniques requises pour jouer ce rle. Il devait en fait sa nomination ses activits politiques au sein du Parti rpublicain."

L'impasse dnonce peut l'tre galement en termes d'information et de communication pralable sur le thme : "Si vous nous aviez informs, nous aurions pu nous sortir de cette situation bien plus aisment".
La catastrophe de la plateforme ptrolire Piper Alpha en mer du Nord, le 7 juillet 1988, 166 morts 4 Un syndicat met en cause l'administration au sujet d'un refus d'information sur la qualit des quipements de survie. Un rapport avait t tabli sur leurs qualits respectives mais il avait fallu se battre pour l'obtenir et apprendre que sur les 24 systmes existants, six seulement donnaient satisfaction. Il avait t impossible de savoir lesquels taient les bons Le Times annonce le fait en page 2 : "Le Dpartement de l'Energie a confirm hier que, pour ne pas porter atteinte au secret commercial, il avait retenu l'information qui, selon un syndicat, aurait pu sauver des vies []

1 J. Kemeny, 1979, p. 10. 2 J.-L. Nicolet, A. Carnino, J.-C. Wanner, 1989, p. 139. 3 P. Eddy, E. Potter, B. Page, 1976, p. 30-31, 168, 174.

4 Survival clothing 'secrecy' attacked, The Times, Saturday July 9, 1988, p. 2.

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Le Dpartement de l'Energie a dclar hier soir que le rapport sur les systmes de sauvetage serait bientt disponible."

On notera ici un pige frquent pour les responsables : lorsque le point soulev leur apparat vraiment trop "farfelu", ils auront tendance ne pas y prter attention. Il n'empche : l'hypothse, la "rvlation" risque d'tre bientt tenue pour fonde, surtout si on n'y a pas rpondu le silence valant reconnaissance "officielle". Il faut aussi savoir, de faon gnrale, que cette recherche dans le pass sera rarement sans rsultats pour les investigateurs critiques : aucun systme ne marche sans faille. La situation la plus inconfortable est celle dans laquelle un point qui avait fait l'objet d'une alerte qui n'avait pas t prise en considration est au centre de la dfaillance. Il se peut que le fait de ne pas avoir suivi les Cassandre ait t fond, et que seul un hasard extraordinaire ait conduit la dfaillance; il n'empche, il sera trs difficile de plaider un dossier o la culpabilit et l'incurie des responsables est apparemment aussi vidente. 2. 5. La remonte de l'obscur Comme souvent sur le terrain des crises, il faut compter avec un certain nombre de processus obscurs, qui vont fleurir avec d'autant plus de vigueur que l'on prouvera des difficults sur les points ci-dessus. Des rapports vont immanquablement sortir, tre "rvls". Il peut s'agir de documents judicieusement prmonitoires, de documents surtout alarmistes, ou mme de simples crits de couverture (certains acteurs peuvent avoir t tents de se couvrir avant l'vnement en signalant nombre de points noirs, sans s'interdire forcment d'ailleurs de signer d'autres documents assurant au contraire que tout va bien). Les rapports assurant que tout allait bien, resteront, eux, dans les archives. Et les crits seront sortis de leur contexte : ce qui tait une ngligence coupable apparatra comme telle, ce qui tait un risque faible deviendra une ngligence impardonnable.
Henry Kissinger 1 : "Aprs chaque crise, la presse publie quelque analyse ou rapport obscurs o il apparat clairement que les services de renseignements avaient prvu la crise en question mais que les responsables politiques en avaient inconsidrment fait fi. Ce que l'on oublie de rappeler, c'est qu' vouloir jouer trop souvent les oiseaux de malheur, on perd tout crdit. Lorsque l'attention des autorits suprieures n'est pas attire spcialement sur un rapport, celui-ci se perd dans les mandres de la bureaucratie, d'autant qu'un rapport contradictoire se trouve probablement aussi dans les archives."

3. Les individus : projets au bord du gouffre Face la crise, il faudrait pouvoir faire preuve d'une excellente condition physique, d'une grande stabilit psychique, d'une acuit intellectuelle son meilleur niveau ceci pour rflchir, anticiper, repenser les conditions d'intervention, poser des actes neufs capables de retourner les situations les plus inextricables Mais l'vnement majeur va fortement entamer ces aptitudes. 3. 1. Une preuve difficile
1Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 39-40.

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De faon gnrale, l'individu subit de plein fouet le choc initial, le sentiment d'impuissance, l'urgence, l'incertitude, les enjeux, la perte de l'univers de rfrence, la culpabilit Le responsable se trouve dans l'un des moments les plus difficiles de son histoire. Ici encore le pass affleure : le pathtique fait revivre les expriences traumatisantes subies prcdemment.
Robert Kennedy, le prsident Kennedy au bord du gouffre lors de la crise des missiles de Cuba (1962) "C'tait peu avant 10 h. Le ministre de la Dfense McNamara annona que deux bateaux russes taient quelques miles de notre ligne de blocus.[] Vint alors le rapport inquitant de la Marine selon lequel un sous-marin s'tait plac en position entre les deux bateaux. [] Je pense que ces quelques minutes furent le moment de la plus grande inquitude pour le prsident. Le monde tait-il au bord de l'holocauste ? Etait-ce d une erreur de notre part ? A une faute ? Aurait-il fallu faire quelque chose d'autre encore ? Ou quelque chose qu'il n'aurait pas fallu faire ? Sa main vint son visage et couvrit sa bouche. Il ouvrit et ferma le poing. Il avait les traits tirs, les yeux battus, presque teints. Pour quelques secondes, ce fut comme s'il n'y avait plus personne autour de lui et qu'il n'tait plus le prsident. De faon inexplicable, il me vint l'esprit plusieurs souvenirs : quand il fut malade et qu'il manqua presque de mourir; quand il perdit son enfant; quand il apprit que notre frre le plus g avait t tu. Me revenaient des moments personnels de peine et de douleur. Les voix continurent bourdonner autour de moi, mais je n'entendis plus rien jusqu' ces mots du prsident : N'y a-t-il aucun moyen d'viter d'avoir notre premier contact avec un sous-marin russe ne serait-ce que cela ? Non c'est trop dangereux pour nos btiments. Il n'y a pas d'alternative, dit McNamara". [] Nous en tions arrivs au moment de la dcision finale. [] Je sentis comme si nous tions au bord d'un prcipice, sans chappatoire. Cette fois, le moment tait venu pas la semaine prochaine pas demain, "et comme cela nous pourrons avoir une autre runion pour dcider"; pas dans huit heures, "et comme cela nous pouvons adresser un autre message Khrouchtchev pour que, peut-tre, il finisse par comprendre". Rien de tout cela n'tait possible. A un millier de miles d'ici, dans les vastes tendues de l'ocan Atlantique, la dcision finale allait intervenir dans les quelques minutes. Le prsident Kennedy avait lanc le cours des vnements, mais il n'avait plus de contrle sur eux. Il devrait attendre nous devrions attendre. Les minutes, dans le Cabinet Room, s'grnrent lentement. Que pouvions-nous dire maintenant que pouvions-nous faire 1 ? "

On peut prciser davantage, en identifiant aussi des problmes de nature plus directement organisationnelle qui viennent assaillir chaque participant 2 : L'vnement impose de longues heures de travail. Il faut compter avec l'absence ou l'indisponibilit de personnes cls. Il faut soudain travailler avec un grand nombre de personnes; on est constamment sollicit par tout le monde et n'importe qui. Souvent, ces personnes sont haut places : on ne les connat gure, ou pas du tout; on ne connat pas les codes, les besoins de ces mondes peu familiers. On ne sait donc pas interprter les messages reus, formuler les rponses demandes. On subit des pressions tout fait inhabituelles : par exemple des demandes directes de son prsident, qui ne suivent pas les cheminements hirarchiques ordinaires. En retour, on ne sait plus comment traiter les hirarchies habituelles. Oprer des courts-circuits dans les chanes tablies de commandement pose au moins deux types de difficults : risque de grincements dans la structure; risque de se mettre soi-mme en position difficile, immdiatement ou pour l'aprs-crise. Et toutes ces demandes sont ventuellement concurrentes. X reoit simultanment 3 appels : un d'un trs haut responsable qu'il n'a jamais rencontr; un second d'un autre responsable qu'il connat
1Robert Kennedy, 1971, p. 47-49. 2 Nous devons ces prcisions Joseph Scanlon (entretien).

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peine; un troisime de son suprieur hirarchique. Comment traiter ces sollicitations, qui, chacune, pose dj problme ? La pression des vnements conduit naturellement des conflits entre la vie de travail et la vie prive : on sera inquiet pour les siens s'ils sont, eux aussi, concerns par la crise; on sera plac dans de douloureux conflits de devoirs si, indpendamment de la crise, la vie personnelle rclame des attentions qui n'auraient pas pos de difficults en temps normal (on se serait absent de son travail pour accompagner une pouse ou un enfant l'hpital 1). La crise absorbe des tches particulires qui empchent de se consacrer d'autres tches que l'on sait urgentes et qui risquent, en cas de dlai, de crer de nouvelles crises. Certes, ces questions se voilent quelque peu, mais elles continuent peser. Et, bientt, comme le note Steven Fink2, il faut aussi compter avec la prise de conscience que tout est surdtermin : "Tout effet peut avoir cinq causes, toute cause peut avoir cinq effets"; avec la peur : "Quelle que soit la solution retenue, on ne pourra que perdre"; avec la crainte de perdre sa propre estime. Fink propose une image saisissante de la surcharge psychologique que subit le responsable : c'est comme comme s'il s'agissait de fuir un incendie, en courant en arrire, les yeux bands, et tout en jonglant avec des grenades dgoupilles. Veut-on se raccrocher des mthodes prouves de prise de dcision ? Voici qu'elles ne fonctionnent plus : isoler les problmes ne semble plus possible, tout rebondit sur tout; dcider "quand on sait" apparat de mme impossible : "quand on sait", il est trop tard. Il faut trancher dans l'incertitude et remplacer les calculs d'optimisation par des paris pour le moins audacieux. Bref, on dcouvre soudain que les mthodes de prise de dcision et plus gnralement toute la culture de prise de dcision s'avrent inadaptes pour le travail en univers clat. De surcrot, on ne dispose d'aucun rpit pour se livrer une recherche fondamentale sur les implications d'un tel tat de fait : l'urgence est souvent forte, mme si, trs souvent, comme nous allons le souligner, elle n'est pas aussi extrme qu'on le pense. Tout ceci engendre un haut degr de stress. Pour faire le lien avec le point prcdent, on peut souligner que le degr de prparation commande directement le niveau de stress : l'absence d'exprience, d'outils et d'entranement aiguise le stress, l'organisation n'ayant pas disposition de rpertoires de rponses ; moins l'vnement est familier et plus l'effort d'adaptation devra tre important .3 Tout cet ensemble fond sur l'individu. Son anxit ne peut qu'en tre exacerbe. Ce qui, en retour, porte encore atteinte ses capacits d'intervention. 3. 2. Le stress et ses consquences Les psychologues ont bien montr que le stress avait pour effet la fatigue physique et la perte de sommeil, l'irritabilit, la culpabilit, la honte, des ractions de type paranoaque, une tendance marque

1 Problme que dut par exemple affronter le directeur des secours Gander : cela n'a pas nui son action, mais gnre, on le

comprend, des tensions extrmes (entretien avec Joseph Scanlon). 2 Steven Fink, 1986, p. 144. 3Carolyne Smart, Ilan Vertinsky, 1977.

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la suspicion, l'hostilit, des attitudes dfensives accentues Les traits sont accuss, les flexibilits sont rduites, le champ de conscience se rtrcit, le traitement des donnes perd toute souplesse 1. Autant d'affects qui ne peuvent que perturber considrablement les capacits de rflexion et d'action; cela est dsormais bien document 2 : Tandis qu'un lger stress amliore souvent les performances, surtout si les rponses ne sont pas complexes ou si elles sont bien connues, l'augmentation du stress, par contre, a des consquences ngatives sur la performance. A niveau lev, une dsintgration totale de la performance peut mme survenir. Plus la tche est complexe, plus le stress aura tendance affecter ngativement les capacits. Une personne qui est dj en situation de stress lev sera svrement affecte par tout accroissement supplmentaire de stress. Or, on l'a dit prcdemment, les crises ne sont pas des preuves coup unique; bien au contraire, elles sont par nature des processus chocs multiples, des spirales d'aggravation continue. Un mcanisme de dtournement peut se mettre en place : la personne s'efforce d'viter de penser ou de parler du problme; la victime d'un grand choc peut aussi connatre un sentiment d'irralit, une sorte d'anesthsie mentale. L'apprentissage sous stress apparat trs difficile, sauf pour les actes dfensifs simples qui sont gnralement facilits par le stress. Or la situation de crise va prcisment exiger des apprentissages rapides. Le stress provoque une certaine rgression qui va faire disparatre les rponses complexes et laisser le champ libre des comportements de base. Cela se traduit notamment par un appauvrissement des processus de perception : un champ de perception rduit, tant du point de vue spatial que temporel; une capacit diminue oprer de fines discriminations. Les processus de rflexion se rigidifient, et l'on tend reprendre des modles utiliss par le pass, mme si la situation traiter n'est pas comparable. De hauts niveaux d'anxit affectent le jugement : on prte plus facilement foi des penses que l'on carterait en situation normale. Cela peut enclencher un cercle vicieux. Les individus vont voir leurs traits habituels s'exacerber : l'anxieux devient trs anxieux; les personnalits penchant rpressif vont devenir trs rpressives. Certains vont se sentir dans une situation si inconfortable qu'ils vont tre pris par un sentiment de panique, par une envie de s'chapper le plus vite possible de la situation. Les interactions entre les personnes sont aussi affectes. Ainsi, celui qui a tendance privilgier l'accomplissement des tches par rapport aux relations humaines, en arrivera ngliger compltement cette dernire dimension (et rciproquement). On note aussi le retrait de la vie sociale, prcisment au moment o il faudrait tisser des relations trs nouvelles avec son environnement. Des tendances dpressives se manifestent, avec la multiplication de penses ngatives qui viennent submerger la personne affecte.

1 Voir par exemple : Glennys Parry, 1990; Jean Rivolier, 1989. 2 Thomas Milburn, 1972, p. 264-266. Glennys Parry, 1990, p. 18-31.

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De faon plus directement oprationnelle, on peut relever les ornires suivantes, qui guettent le dcideur individuel 1 : La dngation pure et simple du danger, de la menace, de la crise. Une attitude d'assig : on se retire, on ne fait rien, on ne dit rien, on reste inerte. La "panique" : l'motion envahit tout, sans laisser aucune marge possible la rflexion. La recherche d'un bouc missaire : on veut pouvoir fixer un blme sur quelqu'un, sur quelque organisation. La recherche insuffisante des donnes ou la non-prise en compte de donnes disposition; en particulier, les simples indices ne sont pas relevs (alors prcisment que l'on ne dispose que de signaux de faible intensit). Le filtrage des donnes travers des prismes dformants : en particulier, un poids trop important est donn aux analogies historiques. Le pass est certes instructif, mais il ne faut pas en rester prisonnier, car c'est bien le prsent qu'il s'agit de traiter. On retrouve ici le point prcdemment soulign : le dcideur se ferme toutes les informations et alertes sur les risques courus, jusqu' la surdit. L'instabilit : le dcideur se range au dernier avis entendu. La dfensive : c'est le fameux "tout est sous contrle", que l'on brandit de faon rflexe. L'hypervigilance : le dcideur adopte un comportement de recherche frntique de solutions, passe de l'une l'autre, sans pouvoir se concentrer sur aucune; ou se raccroche n'importe laquelle sans examen critique. La restriction du champ cognitif : on limite le champ des alternatives considres; l'attention est force sur le seul court terme. Tout est class en "urgence absolue". La rigidit : c'est la polarisation des raisonnements (on voit tout en binaire, sans flexibilit), la faible capacit d'adaptation. L'arbitraire, et la non-considration des consquences de la dcision retenue. Le stress rduit aussi la capacit d'un individu pour le raisonnement abstrait et sa tolrance l'ambigut; il peut s'ensuivre une inaptitude identifier les consquences des options engages. Les raisonnements deviennent purement gocentriques : le dcideur s'isole et ne peut plus comprendre ni considrer les autres. Et l'on s'enferme dans la "rumination" et l'indcision, si la crise dure. En d'autres termes, "une crise grave tend rendre tout la fois plus ncessaire et plus improbable une approche stratgique crative 2". Et cette tendance se nourrit d'elle-mme : " Le processus de dcision cratif suppose l'apport d'ides d'une grande varit d'individus refltant une diversit d'expriences et d'expertises. Durant une crise, au contraire, on observe une tendance une contraction de l'autorit. Ce glissement vers le haut conduit une rduction du nombre des personnes impliques. Plus cette contraction s'opre, plus le niveau de stress augmente,

1 Voir notamment : Steven Fink, 1986, p. 145-146; Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977; Dieudonne ten Berge, 1990,

p. 13-16. 2 Ole Holsti, 1971, p. 62, cit par Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977, p. 642.

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chaque personne ressentant une responsabilit accrue en cas d'chec, et une plus grande pression pour un affichage d'autorit 1." Tous ces facteurs produisent gnralement des actions qui ne sont que des caricatures du comportement en situation normale. 3.3. Des coefficients individuels Le facteur individuel ne peut pas tre sous-estim en situation de crise. Comme l'a dit par exemple Robert Kennedy sur l'affaire de la crise des missiles de Cuba : "Les quatorze personnes impliques jourent un rle crucial Si six d'entre elles avaient t prsident des Etats-Unis, je pense que le monde aurait pu tre dtruit 2". Un dcideur projet dans une crise doit savoir que ces coefficients individuels vont jouer une part importante. Il existe d'ailleurs cet gard des rflexions utiles connatre pour prparer ses quipes et, comme nous le faisons ici, cerner rapidement les difficults que l'on est susceptible de rencontrer. Ansi ces quelques remarques de T. Milburn 3: Il faut viter de recruter des personnes ayant des tendances qui seront accentues par la situation de crise : personnalits dpendantes, anxieuses, impulsives, manquant d'imagination pour percevoir les consquences d'une ligne d'action. Comme la crise risque d'accrotre les ractions dfensives, il faut retenir plutt des personnes ouvertes et directes. Il est galement bon de travailler avec des gens qui ont une exprience large et directe des conflits sociaux, et qui se sont frotts des cultures multiples, ont connu une large gamme de situations, par opposition ceux qui ont eu une vie circonscrite un milieu bien particulier. Il est utile de pouvoir compter sur des personnes qui ont connu plusieurs crises passes de ce type et non pas une seule, pour viter toute gnralisation abusive partir d'un cas unique (que ces personnes aient d'ailleurs t en position de responsable ou d'assistant qui n'ont fait qu'observer les processus). L'essentiel est de retenir des personnes qui ont un mode d'apprhension complexe des phnomnes, et qui pensent dans la longue dure. Comme toutes ces qualits ne peuvent tre forcment runies par l'exprience, il faut recourir la formation par simulation. Il faut aussi savoir que chaque personne ragit diffremment au stress : il faut retenir celles qui sont davantage rsistantes ce phnomne, et chez qui, dans une certaine mesure, le stress est un facteur d'amlioration des performances. Mais, en contrepoint, nous avancerons ici quelques mises en garde : Il faut se garder d'une approche romantique de la gestion de crise, qui ne reposerait que sur un homme-hros ou des individus exceptionnels : la situation est trop complexe pour pouvoir tre dnoue par le seul gnie individuel; les difficults ne peuvent tre mises sur le seul compte de quelque individu jug mal adapt.

1 Carolyne Smart, Ilan Vertinsky, 1977, p. 642-643. 2 Richard Neustadt, Graham Allison, 1971, p. 128.

2 Theodore C. Sorensen, 1963, p. 76. 3 D'aprs Thomas Milburn, 1972, p. 267.

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Qui s'est rvl poustouflant sur telle crise peut fort bien faire naufrage sur telle autre crise. Davantage : qui se montre extraordinaire un jour peut commettre de srieuses erreurs le lendemain ou en fin de crise; mener l'ensemble de faon remarquable, mais buter sur un point dcisif et tout perdre d'un seul coup. Si des personnes peuvent en effet se rvler lors des crises, il vaut mieux compter sur un vivier de responsables bien forms qui, ensemble, feront face ; et non sur ces rvlations, qui, comme les miracles, ne peuvent constituer une ligne stratgique bien sre. Bref : l'approche individuelle est intgrer mais elle ne doit pas voiler toutes les autres dimensions de la situation. Il faut l'avoir l'esprit ds l'abord d'une crise; on devra s'en souvenir aussi dans les valuations, en s'abstenant d'accabler les seuls individus; on devra le prendre en compte dans la planification : certes, recruter des individus adapts, mais mettre aussi en place des quipes, des organisations capables de pallier les passages vide des individus. Il n'en reste pas moins que les personnalits jouent un rle crucial en pareille situation. C'est toute la capacit vivre en univers dstructur qui est ici mise l'preuve. Sont testes les forces dont s'est dot l'individu au travers des expriences prcdentes de crises personnelles profondes. D'o prcisment le caractre perturbant de la crise qui ravive d'autres confrontations au risque d'clatement, parfois trs archaques.
Henry Kissinger "C'est toujours l'occasion de crises que se rvlent les personnes solides, prtes assumer leurs responsabilits. Les autres les fuient et cherchent un bouc missaire pour parer l'chec ventuel. La plupart s'abritent derrire la dcision du plus grand nombre, ne s'y ralliant qu' contrecur. Enfin, il y a ceux qui soulvent un maximum d'objections pour tre srs d'avoir un alibi aprs coup. Les gens capables d'affronter n'importe quelle ventualit, on les reconnat leur calme, mme au cur de la tempte. Il y a de l'agitation tout autour d'eux, mais ils agissent seuls, avec une grande tranquillit qui se transforme, quand le dnouement approche, en puisement, en joie dbordante ou en dsespoir 1." Robert Kennedy "C'taient des hommes de la plus haute intelligence, travailleurs, courageux et dvous leur pays. Ce n'est pas leur manquer de respect que de dire qu'aucun d'entre eux ne conserva la mme opinion du dbut la fin. Ce type d'ouverture d'esprit, de libert de jugement tait essentiel. Pour certains, il n'y eut que de petits changements, qui purent n'tre qu'une variation de la mme ide. Chez d'autres, ce furent chaque jour des changements d'opinion continus; certains, en raison de la pression des vnements, semblrent mme avoir perdu leur facult de jugement et leur stabilit. La tension et les longues heures sans sommeil commenaient faire sentir leur effet. Cependant, mme des annes aprs, ces faiblesses humaines impatience, accs de colre sont comprhensibles. Chacun d'entre nous fut pri de produire une recommandation qui affecterait l'avenir de l'humanit tout entire, une recommandation, qui, si elle s'avrait mauvaise et si elle tait retenue, pouvait signifier la destruction de la race humaine. Ce genre de pression a d'tranges effets sur un tre humain, et mme sur des hommes brillants, solides, mrs, expriments. Pour certains, l'preuve rvla des traits et des forces qu'ils ignoraient peut-tre eux-mmes; pour d'autres la pression tait trop crasante 2." Th. Sorensen (Conseiller spcial de J. Kennedy la Maison Blanche)

1Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 621. 2 Robert Kennedy, 1971, p. 9, 22.

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"Durant ces longs jours et ces longues nuits de la crise de Cuba, je vis moi-mme, directement, comment la fatigue physique et mentale peut brutalement paralyser le bon sens et toutes les capacits de jugement d'hommes normalement sains d'esprit 1 ".

4. Les petits groupes : entre la cacophonie et la fermeture pathologique Entre l'individu et l'organisation en gnral, il y a les quipes et tout particulirement les groupes de crise. Ces petits groupes ont un rle trs important et il est indispensable de s'arrter aux problmes particuliers que pose leur fonctionnement. Bien sr, si on recourt ce mode de traitement collectif, c'est qu'il prsente des avantages : le groupe permet de runir plus de comptences, de ne pas rester bloqu par les perceptions d'une seule personne, de ne pas tout miser sur un individu qui peut succomber la peur, l'euphorie, la colre, etc. Mais la rponse par les groupes n'est pas exempte de difficults. On observe ici deux dangers majeurs, contradictoires. 4.1. La confusion, les conflits Le risque de confusion gnrale est le plus classique. Voici en effet que doivent travailler ensemble, sous pression, des personnes et des groupes venus d'univers diffrents, ayant des cultures du risque et de l'urgence trs diffrentes, des priori souvent trs loigns sur les menaces traiter, des objectifs, des intrts individuels et de corps portant mal aux collaborations les plus ouvertes. Sauf prparation, il faudra consacrer de prcieuses heures ou journes initales ajuster ces multiples intervenants; et ce travail d'ajustement sera une contrainte traiter tout au long de la crise. Une ligne de fracture est ainsi souvent observe entre ceux qui sont habitus travailler dans l'urgence et ceux qui n'ont pas du tout intgr les exigences de ce type de situation. Les seconds, par exemple, trouveront tout fait normal d'attendre le lundi matin avant de se mettre au travail ("nous ne travaillons pas le week-end"); cela dclenchera les plus grandes colres chez ceux qui sont rompus l'action immdiate. Mais il n'y pas pour autant alliance absolue des "urgentistes" : les conflits prexistants ne disparaissent pas du fait de la crise, bien au contraire. On signalera ici un autre danger, qui concerne surtout les groupes leur premire preuve, surtout d'ailleurs si chacun est prcisment en priode de formation sur ces thmes de gestion de crise. C'est le risque de voir bientt tout le monde se mettre en "observation", par surcrot d'intrt pour le "comment a se passe", et ce au dtriment de la prise en charge effective d'une situation qui n'a plus rien d'un cas d'cole.
Henry Kissinger : L'affaire du EC-121, premire crise aprs l'lection de R. Nixon 14 avril 1969) "Les runions du Conseil National de Scurit ne servaient qu' exposer les choix en nombre toujours plus grand, mais il n'en sortait aucune perspective ou ligne d'action quelconque. Les intresss taient tous tellement fascins par la manire dont se prenaient les dcisions qu'ils en oubliaient les objectifs au moment de fixer l'ordre de priorit des mesures prendre 2."

1 Theodore C. Sorensen, 1963, p. 76. 2Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 327.

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4.2. La fuite dans l'unanimisme : le problme du groupthink Le risque oppos est celui de la fermeture pathologique. Il s'agit de phnomnes "d'unanimisme de groupe" identifis et tudis par Irvin Janis1 sous le terme gnrique de groupthink. Ce risque mrite quelque dveloppement car il est infiniment moins connu et, mme s'il est moins frquent que son oppos, il peut tre trs dangereux d'autant plus qu'il est souvent trop sournois pour tre peru. C'est ici une trop forte cohsion entre les membres d'un groupe de crise qui va poser problme et conduire des dcisions funestes. La thse centrale de Janis est la suivante: " Plus un groupe est marqu par une certaine chaleur interne et par un esprit de corps, plus grand est le danger de voir ses facults de pense critique et indpendante laisser place de la pense de groupe, qui tend produire des actions irrationnelles et dshumanisantes diriges l'encontre des groupes extrieurs 2". Janis prcise : "Le terme groupthink sera utilis pour dsigner un mode de fonctionnement d'individus qui, profondment impliqus dans un groupe fortement marqu par la cohsion, dploient bien plus d'efforts pour assurer un unanimisme de groupe que pour parvenir un examen raliste des lignes d'action envisageables. Le terme renvoie une dtrioration de l'efficacit mentale, de la capacit tester la ralit, de l'aptitude au jugement moral dtrioration rsultant de pressions internes au groupe 3." La constatation que bien des fiascos, dans le domaine des crises internationales, ne pouvaient s'expliquer que par le fonctionnement des groupes de dcision a t l'origine de ces travaux sur le groupthink. "On ne pouvait qu'tre frapp, crit Janis, de voir quel point des hommes brillants, participant des groupes fortement marqus par une tendance la cohsion, pouvaient avoir produit des dcisions d'aussi mauvaise qualit 4." La situation classique est celle d'un groupe homogne de responsables de haut niveau, qui connat une forte cohsion et un leadership affirm; il vit une certaine coupure par rapport au reste de l'organisation : problmes graves traiter, sens aigu des responsabilits, confiance partage, appui mutuel certain aiguisent ce sentiment d'isolement et d'appartenance un groupe d'lite. Janis a avanc que l'on peut alors observer une dtrioration des capacits cognitives comme du sens moral. L'apparition du phnomne se traduit par huit symptmes que l'on peut regrouper sous trois titres principaux 5 : A La sur-valorisation du groupe 1. Les membres du groupe dveloppent une illusion d'invulnrabilit, qui gnre un optimisme excessif et encourage des dcisions extrmement risques. 2. Les membres du groupe dveloppent une foi sans borne en leur propre moralit, qui les pousse ignorer la signification morale de leurs dcisions. Un groupe confront de trs difficiles problmes moraux tendra ainsi rechercher une aide dans un unanimisme de groupe. On verra alors utilises des formules dont le vague ne fait que cacher les dilemmes ressentis par chacun; ainsi : "On ne fait pas d'omelette sans casser des oeufs".

1 Irving L. Janis, 1982. 2 Ibidem , p. 13. 3 Ibidem , p.9. 4 Ibidem , p. 10.

5 Ibidem , p. 175.

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B Une pense ferme 3. Des efforts collectifs de rationalisation sont dploys pour carter signaux d'alerte et retours d'information qui pourraient conduire faire reconsidrer les dcisions arrtes. Tout est fait pour rationaliser le statu quo. 4. Des vues strotypes de l'adversaire : ce dernier sera considr comme immoral et trop diabolique pour tout essai de ngociation; ou trop stupide et trop faible pour que l'on se soucie de prendre quelque contre-mesure que ce soit. C Des pressions l'uniformit 5. Les membres du groupe pratiquent l'auto-censure : par crainte de perdre l'approbation des autres participants, ils vitent toute dviation par rapport au consensus tabli, en choisissant de rester silencieux sur leurs doutes et leurs apprhensions. 6. On observe une illusion partage d'unanimit, alimente par l'auto-censure et par l'hypothse selon laquelle le silence signifie l'accord. 7. Des pressions directes s'exercent sur tout membre qui exprime des arguments allant l'encontre de quelque strotype, illusion, engagement du groupe Ce mcanisme tablit clairement que la dissension est contraire ce qui est attendu de tout partenaire loyal. Les consquences potentiellement ngatives d'une dcision ne sont jamais discutes. De la sorte, la recherche de consensus est renforce. 8. Le groupe gnre des "gardiens de la pense" du groupe ("mindguards", comme il y a des gardes du corps), auto-dsigns, qui protgent des informations dfavorables, des interprtations et prises de position perturbantes qui pourraient fler la satisfaction partage sur l'efficacit et la moralit des dcisions prises. Lorsque ce type de fonctionnement prdomine, les biais suivants sont considrablement renforcs1: 1. Un examen incomplet des variantes. 2. Une tude incomplte des objectifs. 3. Un dfaut d'examen des risques lis l'option prfre. 4. Un dfaut de rexamen des variantes rejetes initialement. 5. Une recherche d'information de pitre qualit. 6. Des biais slectifs dans le traitement de l'information disposition. 7. Une mise en uvre mal prpare, sans attention en particulier aux plans de secours dfinir au cas o l'option retenue chouerait. Janis illustre avec brio sa thorie en analysant un certain nombre de grands fiascos amricains. Il prend naturellement bien soin de souligner que, dans chaque cas, un grand nombre de facteurs politiques, bureaucratiques, techniques, etc. sont intervenus qui ont conduit ces fiascos; mais l'hypothse "groupthink" est ncessaire si l'on veut expliquer l'aveuglement souvent incomprhensible des groupes de dcision tout au long de l'pisode en question. Tout responsable devrait se reporter ce livre, essentiel pour une acculturation profonde aux questions de crise. Nous n'en retiendrons ici que quelques points trs brefs, qui illustrent, sur l'affaire de la Baie des Cochons 2, telle ou telle des

1Ibidem, p. 175. 2 Il s'agit, en bref, de la tentative de renversement du rgime castriste, lance le 17 avril 1961 avec le soutien massif des Etats-

Unis et qui se solda par une droute. J. Kennedy, qui venait de s'installer la Maison Blanche, ne crut pas opportun ou possible de stopper ce projet mont par l'quipe prcdente.

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propositions prcdentes (le phnomne, illustr sur des exemples amricains, peut bien videmment tre repr dans toute organisation.1)
I. Janis : La Baie des Cochons (1961) 2 : Le groupe autour de Kennedy connaissait une euphorie incontestable, sr de sa bonne toile, runi autour d'un homme porteur de tant de russites. "Rien ne pourrait nous arrter!" Ce sentiment est utile aux sportifs ou aux units militaires au combat : il est dangereux pour les quipes de direction, qui deviennent bientt sourdes aux signaux d'alarme. Pas de critiques. L'expression des rserves personnelles aurait bris le consensus suppos. Et il n'est pas ais de risquer ainsi de perdre l'approbation du groupe; face des militaires fiers de prsenter des perspectives "viriles", les autres membres du groupe n'osrent pas passer pour de doux idalistes. Lors d'une rception, Robert Kennedy prit Schlesinger [ historien rput de Harvard, membre du groupe de la prsidence] part et lui signifia que, mme s'il avait raison, il tait trop tard pour s'opposer la dcision : le temps tait venu de soutenir le prsident. De mme, Chester Bowles, le sous-secrtaire d'Etat, qui avait prpar un mmorandum muscl contre le projet, la suite d'une runion laquelle il avait t admis participer la Maison Blanche, et qui avait demand Dean Rusk [secrtaire d'Etat] l'autorisation de le prsenter au prsident, se vit rpondre que cela n'en valait pas la peine. Rusk garda le mmorandum dans les tiroirs du Dpartement d'Etat. Rusk agit de mme avec le responsable du service Information et recherche du dpartement d'Etat : il objecta des raisons de secret. Mais Rusk se garda de relayer lui-mme ces doutes et fermes objections des meilleurs spcialistes de l'administration. Le plan que les civils acceptaient des militaires ne devait tre critiqu par personne. Le prsident donna une place telle aux responsables de la CIA lors des runions qu'il tait impossible aux autres participants d'lever des objections. Si quelqu'un mettait un doute, le prsident permettait la CIA de rpliquer immdiatement sans demander si quelqu'un d'autre prouvait les mmes rserves ou voulait prolonger la rflexion. Exceptionnellement, le 4 avril, Kennedy accepta que le snateur Fulbright, grande figure qui ne cachait pas ses rserves, puisse venir s'exprimer au sein du groupe. Mais, aprs cette intervention juge tout fait intelligente et forte, il n'ouvrit pas la discussion. Et personne n'osa rclamer cet examen. Le prsident demanda chacun d'exprimer son choix final. Aprs avoir entendu les votes finaux de quelques leaders du type McNamara [secrtaire d'Etat la Dfense ] il devenait difficile d'exprimer des rserves. Pareils tours de table ou votes main leve sont des procdures bien connues qui poussent l'individu se conformer au groupe.

On retiendra encore de Janis les quelques points complmentaires suivants : 1. La seule fentre de lucidit est constitue par la plaisanterie, qui, comme le lapsus, est l'une des rares formes d'expression laisse au doute. On le remarque d'ailleurs de la mme manire en simulation : rires, caricatures, dclarations incongrues ou tranges au moment prcis o on vient de lever la sance sont souvent porteurs de bien des vrits sur les penses profondes du groupe. Se prter en commun au rire, l'humour noir ou l'ironie au sujet d'un danger, pour l'voquer derrire un voile protecteur, est un signal typique d'un possible processus de groupthink 3.
I. Janis : Pearl Harbor (7 dcembre 1941) 4 Le 1er dcembre, l'amiral Kimmel eut un bref change avec un officier sur le problme de la perte radio des porteavions japonais : "Alors, vous ne savez pas o sont les porte-avions? Voulez-vous dire qu'ils pourraient se trouver autour de Diamond Head ( Honolulu) et que vous ne le sauriez pas?" L'officier rpondit qu'il esprait bien que les porte-avions seraient reprs avant cela. (La plaisanterie rappelle celle d'un homme qui, quelques jours avant le dsastre, tait entr dans un bar avec un parachute en rponse une alerte mise par un ingnieur selon qui il fallait s'attendre la destruction de la ville.)

1 Des comptes-rendus comme le suivant semblent d'ailleurs inviter recourir son modle. "Au mpris de toutes les rgles de

scurit et de discrtion, c'est la totalit de l'quipe de Barril et de Pellegrini qui dbarque Gstaad, mettant en alerte les services suisses. La cellule lysenne vit alors dans une sorte de d'euphorie, se considrant comme une espce de bande part, directement inspire par la raison d'Etat, n'ayant de compte rendre qu' son chef", in : Philippe Legorjus, 1990, p. 124. 2D'aps Irving L. Janis, 1982, p. 37-43. 3 Ibidem, p. 87. 4 Ibidem, p. 87-88.

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On tait prvenu : l'amiral rirait de toute personne qui viendrait l'ide saugrenue d'une attaque de Pearl Harbor. Certes, l'officier aurait pu poursuivre la rflexion; mais s'il en avait eu la moindre envie, malgr ses doutes, il n'aurait gure t encourag par le comportement de l'amiral. Comme il le dit plus tard : "Je n'ai pas dit que les porte-avions japonais approchaient d'Honolulu avec silence radio; j'aurais bien voulu l'avoir dit". Ds lors il n'tait plus question d'envoyer ne serait-ce qu'un seul avion de reconnaissance. Il aurait fallu braver le ridicule. Dans l'atmosphre d'unanimit apparente, en l'absence d'alarme bien claire, le conseiller le plus consciencieux aurait trouv plus facile de risquer la trs faible probabilit d'une attaque ennemie que d'affronter, selon une forte probabilit, la menace d'une censure de groupe, choqu de voir ainsi mises en question les rcentes raffirmations du bien-fond de la ligne suivie. Cette pression de groupe ne pouvait laisser place la ncessaire vigilance. Il en rsulta des biais systmatiques dans le traitement de l'information.

2. Plus le temps passe, et plus il devient difficile de lever le voile : ce qui, au dbut, n'est qu'une mise en garde contre une erreur d'interprtation devient bientt mise en cause de toute une politique. La critique devient donc parfaitement intolrable. Ajoutons ici une remarque celles de Janis : comme dans une tragdie, chacun prfre encore suivre son destin, et courir un chec qu'il peroit confusment comme invitable. Alors, quoi bon s'arrter en chemin pour un instant de lucidit douloureuse ? Les phnomnes de groupes vont jouer ici plein : que le dirigeant commence se poser des questions, et il risque d'tre bientt "rassur" (remis dans le "droit chemin") par son entourage.
I. Janis : Pearl Harbor (7 dcembre 1941) 1 Plus le temps passait, et mme si on recevait davantage d'alarmes, plus il devenait difficile de plaider pour une rvision de la politique suivie. On en arrivait au point o reconnatre l'existence d'un problme signifiait tout simplement que le groupe avait failli sa mission fondamentale : assurer la scurit de Pearl Harbor, de Hawa, de la Flotte. L'amiral Kimmel Pearl Harbor pouvait encore le faire, le 6 dcembre aprs-midi. Et il le fit : lors de sa dernire runion avant le dsastre, Kimmel mit des doutes. Mais il fut immdiatement "rassur" par deux de ses adjoints : les Japonais ne pouvaient pas attaquer ici; rien de plus ne devait tre mis en place. Kimmel avait perdu l'ultime occasion de corriger la grossire imprparation de sa flotte.

3. Ce mcanisme peut s'incrire dans la dure et affecter toute une politique. C'est ce que l'on vit l'uvre, au long de l'escalade amricaine au Vietnam sur la priode 1964-1967.
I. Janis : Escalade au Vietnam 2 Toute personne des cercles de pouvoir qui mettait des doutes sur le processus d'escalade suscitait une remarque immdiate : "J'ai bien peur qu'il soit en train de perdre son efficacit". Cet "effectiveness trap", la menace d'tre rejet dans le camp des "has been", invitait l'intress taire promptement ses critiques. Il suffisait d'ailleurs d'une simple mimique pour que tout impertinent comprenne qu'il venait de commencer transgresser la norme commune. Toute personne commenant exprimer des doutes se voyait traite de faon standard. Elle tait bien traite, condition qu'elle respecte deux conditions : ne pas faire tat de ses doute l'extrieur; maintenir les critiques l'intrieur de limites raisonnables : il ne fallait pas remettre en cause les hypothses fondamentales sur lesquelles reposaient les engagements antrieurs du groupe. On construisait ainsi des "opposants domestiqus". Cette domestication douce peut fonctionner convenablement. Le non-conformiste conserve le sentiment d'tre un membre respect; il a l'illusion de toujours pouvoir parler librement; il ne risque que des remarques affectueuses lui indiquant qu'il irait trop loin s'il faisait un pas de plus. Le reste du groupe y trouve aussi son compte : on est satisfait de prter attention aux positions opposes; et on peut se fliciter d'tre aussi dmocrate, aussi tolrant envers

1 Ibidem, p. 88 et 77. 2 Ibidem, p. 114-118.

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une opposition ouverte. Nanmoins, le dviant se voit constamment rappel, qu'au del d'une petite marge, il ne saurait conserver sa place : il aurait perdu son "efficacit".

4. Il faut encore, considrer la possibilit d'une srie de phnomnes de Grouptink, affectant simultanment tous les groupes concerns, mme l'extrieur de la cellule de dcision centrale ce que l'on peut appeler avec Rolf Kaiser, qui a notamment travaill sur ces questions de crise dans le cadre de l'OCDE, un "mta-groupthink". Chaque agence, chaque groupe politique peut dvelopper ce phnomne chacun tant confort dans son attitude par les autres.
I. Janis : Pearl Harbor 1 Il y avait trois groupes interrelis dans cette affaire : la Marine Hawa, l'arme de Terre Hawa galement, le War Council Washington. Chaque groupe fit l'hypothse que la flotte US tait l'abri. A travers leurs messages, ces trois groupes se renforcrent mutuellement dans leur manque de vigilance, souvent d'ailleurs par ce qu'ils ne dirent pas. Ils n'eurent pas d'changes sur les prparations spcifiques mettre en place Hawa. La Marine ne dit rien l'arme de Terre sur les limites de ses stations radar ou de ses stations DCA. Elle ne souligna pas que sa seule prsence ne pouvait constituer une dissuasion totale (le seul risque rsiduel considr tait celui de sabotage). L'arme de Terre ngligea de faire savoir la Marine que ses installations radar, tout comme ses forces DCA, n'taient gure oprationnelles, en raison d'oprations d'entranement. Le War Council ne s'inquita pas des dispositifs d'alerte adopts Hawa, et le groupe naval n'informa personne de sa dcision de n'introduire aucun changement aprs rception des messages selon lesquels la guerre pouvait clater. Quand les membres de l'arme de Terre du War Council reurent un message de Hawa indiquant que les seules dispositions prises avaient trait au problme du sabotage, ils ne le remarqurent pas. Ainsi, les trois groupes se confortrent dans leur attitude de suffisance et prparrent la scne de cette incroyable imprparation de l'Amrique Pearl Harbor.

5. Nous ajouterons que mme un individu extrieur, pri de venir apporter son aide, peut tre pris dans le phnomne, et en perdre tout esprit critique. Nous devons seulement appeler quelque prudence : cette thorie du groupthink ne saurait tre applique aveuglment. Un certain nombre de conditions sont runir pour que l'on puisse songer y faire appel. Tout d'abord l'existence d'un groupe marqu par un haut degr de cohsion. Ensuite des problmes organisationnels bien typs : un fort isolement du groupe; un leadership de type charismatique suscitant davantage de ralliements que d'observations critiques; l'absence de normes exigeant des procdures adquates pour la prise de dcision (tablissement de bilans pour chacune des options en discussion, par exemple); une homognit du milieu de rfrence des membres du groupe (groupe social, idologie), qui risque, l encore, de conduire des consensus prmaturs. De faon gnrale, souligne fort bien Janis, seules les dcisions pour lesquelles le consensus d'un groupe interne joue un rle cl dans la dtermination de la politique choisie sont retenir pour examen de l'hypothse "pense de groupe". Bien d'autres causes peuvent en effet expliquer un chec: mise en application de mauvaise qualit par les intervenants extrieurs au groupe de dcision, accidents imprvus au-del du contrle des dcideurs, malchance 2

1 Ibidem, p. 95-96. 2 Ibidem , p.195.

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On retrouve nos avertissements pralables : en matire de crise, il faut toujours se garder de rflexion ferme. La thorie du groupthink est sduisante, il ne faut cependant pas s'y laisser emprisonner. Janis nous invite d'ailleurs cette souplesse lorsqu'il indique qu'il faut aussi envisager, par exemple, des processus de dsaffiliation brutale, lorsque les membres d'un groupe ressentent soudain un risque personnel non compens par une protection de groupe; il s'ensuit alors une logique de "sauve-qui-peut", comme on en vit dans l'affaire du Watergate. Apparaissent alors brutalement tous les aveuglements qui avaient permis de masquer les illusions du groupe. Le mme dsengagement s'opre lorsque le leader n'inspire plus suffisamment confiance. 1 Il ne faut cependant pas, l'inverse, carter trop htivement la possibilit de groupthink. Mme si un groupe fait montre l'origine d'une crise d'un trs faible degr de cohsion, la vigilance est de rigueur : le stress, la fatigue, le poids des vnements, le fait de rester ensemble isol durant de longs jours et de longues nuits, peut faire fleurir cette atmosphre de cohsion pathologique mme dans un groupe apparemment non candidat au groupthink au dpart. En rsum, le groupthink conduit un enfermement progressif qui rend de moins en moins apte traiter la crise. A la complexit et l'ambigut, on rpond ainsi par un simplisme rducteur sans cesse plus inadapt. Face une situation qui se caractrise d'abord par un foisonnement de difficults, les groupes, tout comme les individus, tendent rduire leurs aptitudes et mettre en uvre des capacits de traitement de qualit bien infrieures celles dont ils disposent habituellement pour traiter des pisodes infiniment plus simples.

5. Les organisations : des fonctionnements en limite de rupture

Toute crise est aussi crise organisationnelle : nous l'avons dj peru en traitant du retard de raction face la crise et ses signes avant-coureurs. Dans un cadre inquitant, y compris pour leur propre survie, les organisations se voient soudain confrontes de difficiles problmes de fonctionnement. Le dcideur doit les avoir l'esprit pour ne pas tre surpris de leur ventuelle apparition ( l'tat "pur" ou sous une forme drive et recombine). Pour la clart de l'expos, on peut distinguer les problmes propres chacune des organisations concernes, et ceux qui sont lis au fait d'une situation multi-acteurs. 5.1. Chaque organisation aux prises avec ses difficults 5.1.1. Des absences paralysantes, des carences dstabilisantes Lorsque la crise clate, il n'est pas rare de constater que l'on manque prcisment des personnes ou des moyens explicitement prvus ou implicitement escompts pour faire face l'vnement. Ce peut tre l'absence d'un responsable central (dans le coup d'Etat de Trinidad, en 1990, le Premier ministre est aux mains des insurgs), d'un expert cl, d'un quipement essentiel. La probabilit de ce
1 Ibidem , p. 253-254.

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type de dfaillance n'est pas infime dans la mesure o les crises clatent souvent des moments peu propices, comme le week-end, la nuit, en priode de vacances (prcisment d'ailleurs parce qu' ces instants les vulnrabilits sont plus fortes et que les incidents se transforment plus aisment en crises). C'est un choc de devoir constater que l'on ne pourra affronter la crise avec tous ses moyens. Des responsables risquent de rester paralyss face pareil tableau. Avec une obstination pathologique, certains vont s'vertuer tenter de retrouver les conditions de rfrence des plans d'urgence tablis. Ils en seront bientt rduits grer leur obsession de retrouver cet tat de rfrence plutt que la situation telle qu'elle se prsente 1. 5.1.2. La tendance au mouvement brownien instantan A la passivit initiale succde souvent le mouvement brownien. Cela correspond ventuellement des motifs profonds : se jeter dans le dsordre peut en effet jouer un rle similaire celui de la rserve prudente : dans les deux cas on se garde d'entrer vritablement dans l'vnement et son traitement (et d'ailleurs, l'agitation peut avoir pour fonction cache de "compenser" l'incapacit premire). Mais restons-en l'observation des phnomnes : en l'absence de planification et de procdures suffisamment dfinies et connues, tout le monde commence intervenir soudain dans tous les sens : la confusion se fait gnrale. Il en rsulte notamment une pression fort dommageable sur les moyens de communication et la disponibilit des dcideurs cls. L'exemple type est celui des appels tlphoniques internes : A appelle B pour avoir une information; B ne l'a pas et rpond qu'il va appeler C; B appelle C, mais A qui ne sait pas s'il peut vritablement compter sur B appelle aussi C; C doit encore consulter D et E, et ainsi de suite. Ce phnomne d'arborescence exponentielle, coupl une imprparation des acteurs travailler dans l'urgence sur des sujets inhabituels, aboutit trs rapidement au blocage et l'puisement gnral. Et le tout, pour la transmission de donnes qui ne sont pas obligatoirement vitales : la sous-information conduit en effet beaucoup d'intresss combler le vide toujours insupportable en se saisissant de donnes incorrectes ou non pertinentes, sans discrimination; et, pour se sentir "utiles", pour "montrer qu'ils existent", pour se rassurer "en faisant quelque chose", ils transmettent un peu partout ces "informations". L'organisation s'puise dans cette activit, qui se rvle vite d'un intrt limit, et surtout contre-productive. Ainsi, les dcideurs continuent-ils par exemple tre mieux informs par les mdias que par les canaux internes ce qui entame srieusement leur moral, paramtre pourtant essentiel en ce genre de circonstances. Ce colossal gaspillage d'nergie attriste et dcourage. 5.1.3. Viscosit, biais et saturation dans les processus d'information et de communication internes L'immense systme de filtrage que constitue ncessairement toute organisation semble oprer de bien mauvaise faon. On a vu prcdemment comment chaque individu pouvait, notamment en raison du stress, intgrer et transmettre les informations de faon biaise. Ces distorsions se multiplient tout au long des chanes et travers des rseaux de toute nature. La combinaison de tous ces filtrages

1 Claude Gilbert et Jean Paul Zuanon, 1990a. Voir aussi : Claude Gilbert, 1991.

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aboutit des distorsions importantes d'informations dans la remonte des donnes et la redescente des instructions. On peroit les problmes que cela peut poser lors des questionnements publics et mdiatiques qui ne manqueront pas de survenir : "Vous n'avez pas fait tat de telle information, qui existait pourtant dans vos services". Comment faire comprendre l'extrieur que l'information interne n'est pas automatiquement parfaite, et qu'une carence relve davantage d'une difficult naturelle que d'une volont dlibre de dissimulation ? Et encore : comment faire comprendre un dirigeant qu'une information cl, qu'il dcouvre un peu tard ne lui a pas coup sr t dlibrment cache ? Naturellement, puisque rien n'est jamais totalement blanc ou noir en situation de crise, il se peut aussi qu'il y ait eu ici ou l de la dissimulation, ce qui ne fera que compliquer la discussion. Pour faire face, les responsables vont avoir tendance cibler davantage leur attention, ce qui signifie : diminution du nombre des sources d'information et rduction du champ de perception 1. Les difficults organisationnelles risquent ainsi de gnrer des insuffisances dcisionnelles. En raction aux multiples problmes d'information ressentis, les hauts dirigeants vont tenter de savoir ce qui se passe "rellement". Ils vont intervenir directement, en brisant toutes les chanes intermdiaires. Ce faisant, ils vont perturber l'organisation, les individus. De la mme faon, chaque division, chaque responsable va peser sur les units en premire ligne. Le mouvement ne sera peut-tre plus brownien, mais il sera rapidement fatal la conduite des oprations. Les units au front seront assaillies de toute part.
Exemple : Soit une unit chimique d'un grand groupe connaissant une dfaillance majeure, dans un pays europen X. Immdiatement, chaque service de l'unit va vouloir appeler les principaux intervenants de l'entreprise pour avoir des informations; mais tous les services de l'chelon europen vont appeler ce mme service pour avoir de bonnes informations; et ce sera bientt au tour du niveau mondial d'entrer dans le cercle. A cela s'ajoutent toutes les demandes d'informations externes, aux trois chelons gographiques voqus. Il est rigoureusement impossible de faire face l'avalanche 2.

5.1.4 La dstabilisation s'il faut abandonner les procdures standards C. Smart et I. Vertinsky 3 relvent cette autre difficult : les organisations tablissent des procdures standards pour la vie au jour le jour; les situations nouvelles sont ignores ou forces dans le moule. Mais les situations de crise impliquent souvent des discontinuits franches qui exigent un ralignement des ressources, des rles, des fonctions. Pour fonctionner nouveau, il va falloir se livrer un "ds-apprentissage", trs difficile oprer en urgence les procdures tant profondment enracines dans la culture de l'organisation. En particulier, elles vont devoir agir selon des rgles de performance inhabituelles et notamment pour ce qui concerne l'urgence, la pertinence devenant plus essentielle que la rapidit. Le cas est bien connu en matire de "mdecine d'urgence" et de "mdecine de catastrophe"; mais ce type de diffrence existe en ralit, des degrs divers, pour toutes les fonctions. Comme le souligne fort justement E. Quarantelli, "le caractre appropri de la rponse est ici bien plus crucial que la rapidit

1Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977, p. 643. 2 C'est prcisment pour rpondre ce type de difficult qu'un groupe comme Dow Chemical a mis au point de nouvelles

dispositions organisationnelles, sur lesquelles nous reviendrons. 3 Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977, p. 646.

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de la raction 1". Or, les oprations de dsapprentissage-rapprentissage ne s'oprent pas en un tournemain, surtout en situation de haute perturbation.
San Francisco, sisme du 17 octobre 1989 "Un rapport de l'Etat de Californie a pu montrer que les attitudes, les habitudes et la rsistance au changement rendaient trs difficile l'introduction de nouveaux systmes de communication durant une crise. De ce fait, tout quipement nouveau, via satellite ou par voie terrestre, doit tre simple et ressembler, tre ressenti comme un tlphone classique ou une radio mobile bien connue 2. " Henry Kissinger : la crise bureaucratique que reprsenta le premier voyage en Chine de R. Nixon (1970) "Les problmes techniques furent rsolus aussi facilement que possible, compte tenu des obsessions du groupe des claireurs dont chaque membre ne voyait que son domaine propre. Le spcialiste des communications accoucha d'un plan ambitieux qui prvoyait un droit de premption sur toutes les lignes tlphoniques de Pkin; je dis Chou que quand nous en aurions fini, il pourrait srement appeler Washington, mais pour Chang-hai ce serait beaucoup moins certain. Le chef du dtachement de la Scurit se distingua en rclamant la liste des individus subversifs dans chaque localit que le prsident tait susceptible de visiter. Cela soulevait un problme intressant car, en Chine, les Rpublicains conservateurs seraient coup sr classs dans cette catgorie, et si nous demandions le nombre de sympathisants communistes, nous obtiendrions le chiffre troublant de 800 millions. Le mme expert s'opposait furieusement ce que le prsident monte bord d'un avion ou d'une automobile chinois dans son manuel, il n'y avait ni tranger, ni machine trangre qui on puisse se fier 3".

5.1.5. Le problme de la mise en uvre des dcisions prises Les organisations connaissent aussi des difficults dans la mise en oeuvre qui doit tre rapide des dcisions arrtes. On se heurte l, nouveau, au problme de la mobilisation d'un grand nombre d'units 4. Elles sont souvent peu motives pour agir en dehors des normes qu'elles ont toujours appliques (prcisment en matire de dlai); les canaux de communication souffrent de bruits et de procdures rigides qui peuvent retarder la rception des messages et le droulement de l'action; elles peuvent ne pas comprendre les ordres. Le changement des rgles normales de procdures (qui peut s'avrer indispensable : par exemple travailler un week-end) suscite gnralement de srieux blocages la crainte de voir son territoire affect de quelque manire tant toujours une terreur fondamentale des organisations. L'exposition diffrentielle la crise peut exacerber les diffrences de perception, de priorits entre les units ce qui risque de renforcer les conflits. Enfin, outre cette rsistance des units, on note que les systmes de contrle eux-mmes, qui devraient signaler rapidement aux units centrales ce qui appelle correction, souffrent souvent de rigidit dans leur programmation et, de ce fait, signalent mal les dfaillances de mise en oeuvre. 5.1.6. Les conflits, au sein mme des tats-majors La crise est une preuve difficile pour chaque individu, pour les groupes. Elle peut, comme on le voit souvent, souder les quipes, rapprocher les uns et les autres unis dans l'preuve. Mais elle peut aussi dclencher des conflits, graves et dstabilisants. Chacun est confront en effet la fatigue, l'angoisse, une situation incertaine, une sous-information trs difficile tolrer, des choix thiques qui peuvent contredire les siens propres sans oublier la perspective de consquences graves pour lui1 E. L. Quarantelli, 1982, p.13). 2 John C. Scott and Jerry Freibaum, 1990, p. 8. 3 Henry Kissinger, 1979, tome 2, p. 840.

4 Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977, p. 648.

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mme en fin d'pisode (le sentiment de reprsenter un "fusible" n'est pas l pour calmer les inquitudes). Dans ce contexte, il n'est pas surprenant non plus que tous les conflits potentiels prexistants, plus ou moins cicatriss, se rveillent nouveau. Bref, pour de multiples raisons, il faut aussi s'attendre des tensions internes importantes au sein des groupes de gestion de crise. Le fait mme de dcouvrir cette ralit sera perturbant, et culpabilisant. Car le modle admis est au contraire que "chacun se serre les coudes" en pareille situation.
Ph. Vesseron : Fts de Seveso (1982-1983) "La priode la plus difficile a t pour moi le moment o il est apparu qu'il y avait des conflits graves sur le dossier des fts l'intrieur de l'administration. Rien d'tonnant en ralit : il est classique dans toute crise de voir surgir l'intrieur des organisations des clivages, voire des initiatives parallles. Aprs tout, si la crise tournait mal, il faudrait bien recourir d'autres hommes ou d'autres stratgies. La difficult est que ces tensions internes peuvent en elles-mmes entraner l'chec ! Ce qui m'a rendu service ce moment-l, ce fut d'avoir appris au pralable que ce phnomne est parfaitement banal. Si l'on a intgr cette vidence dans sa culture personnelle, il est presque amusant d'en faire directement l'exprience. A dfaut, la dcouverte chaud de ce genre de tensions pourrait avoir des effets trs dstabilisateurs, notamment parce que chacun spontanment s'implique beaucoup dans une crise o il faut agir en permanence sur des fronts trs varis 1. " P. Rocolle : Dien Bien Phu (1954) "[Ce fut] le dbut d'une grave msentente entre le gnral Navarre et le gnral Cogny : le premier et souhait s'entretenir la nuit mme avec son subordonn []. Or le gnral Cogny se prsenta seulement au matin et les reproches que lui adressa le gnral Navarre, tout comme les rpliques du gnral Cogny, furent perus par leur entourage. Le gnral Navarre ne voulut pas ouvrir une vacance de commandement dans une priode critique et il ne demanda pas la relve du gnral Cogny. Mais celui-ci, sachant qu'il n'avait plus la confiance de son chef, raidit son attitude; il formula plus frquemment des objections ou des justifications crites et il s'astreignit l'excution plus littrale des intructions reues 2. "

5.2. Les problmes inter-organisationnels 5.2.1. Le dfi du nombre extraordinaire des organisations impliques La multitude d'intervenants, identifie au chapitre 2, est source de bien des difficults : Les organisations ont trs peu de temps pour tisser des liens avec un nombre lev d'autres organisations jusque-l inconnues d'elles; avec des types d'organismes qu'elles n'avaient jamais considrs comme pouvant tre de possibles partenaires (ainsi telle entreprise avec la bureaucratie de tel Etat trs lointain). Elles vont perdre une part certaine de leur autonomie d'action; des activits qui sont considres normales (comme entrer ou sortir de ses propres locaux) peuvent faire l'objet de restriction. 3 Elles vont avoir s'ajuster les unes aux autres, car elles n'ont pas les mmes approches, les mmes habitudes. Or, il va leur falloir le faire en trs peu de temps, et sur des questions qu'elles jugent souvent essentielles, comme la tactique d'intervention, la redfinition de frontires interorganisationnelles devenues trs confuses, le partage informel de personnel, de tches, de matriels 4.
Joseph Scanlon, deux agences, deux stratgies de lutte contre l'incendie 5
1 Philippe Vesseron , 1988, p. 149-150. 2 Pierre Rocolle, 1968, p. 428-429. 3 E. L. Quarantelli, 1982, p. 5-6. 4 Ibidem, p. 5-6. 5 Joseph Scanlon, 1990b, p. 10.

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En 1985, le Nouveau-Brunswick dut faire face 50 feux de forts la mme journe. Des feux atteignirent les zones rsidentielles, et cela rvla une diffrence d'attitude et de pratique entre les services d'incendie en charge de l'intervention en fort et les services urbains. Les premiers pensent en termes de direction imprimer au feu, les seconds pensent en termes d'extinction.

Elles vont perdre le fil de l'vnement et de la rponse en raison du double fonctionnement qui se met en place : d'une part les lourdeurs des circuits prvus par les textes, d'autre part les courtscircuits qui s'oprent en interne ou l'extrieur.
Cicuits longs et courts-circuits Typique par exemple, ce cas rencontr lors d'un rcent incident en zone transfrontalire (Alsace/Suisse). Le temps que l'alerte passe par tous les circuits officiels, le circuit court avait fonctionn : les intresss apprenaient par la sirne officielle qu'ils devaient se confiner domicile au moment o des informations directes leur apprenaient que l'alerte tait leve. En la circonstance, le dcalage pouvait ne prter qu' persiflage; en cas de problme grave et d'urgence extrme, il aurait pu signifier une catastrophe.

Elles vont souvent connatre des conflits, notamment, souligne J. Scanlon, lorsque les agences qui interviennent ont des plans d'action qui ne sont pas intgrs et qu'elles agissent de faon spare 1. Cela est frquent lors des crises qui sont souvent cheval sur plusieurs juridictions administratives. Ainsi, par exemple, lorsqu'il faut intervenir en limite d'aroport; dans une ambassade; sur une base militaire; dans une zone frontalire. De faon gnrale, la conduite de cet cheveau d'organisations, en situation de turbulence, est un dfi en soi. On risque rapidement la plus grande confusion : on ne sait plus qui est responsable de quoi, qui a fait quoi, etc. Le problme majeur est alors le suivant : les uns et les autres interviennent sur des bases diffrentes d'information. C'est l une des voies royales de la droute. Ces difficults seront d'autant plus accentues que les prparations pralables n'auront pas t ralises sur une base inter-organisationnelle : l encore, le pass prsente sa note 2. 5.2.2. Une raction rflexe peu opportune : le repli sur soi Confrontes tant de dfis, et notamment celui du grand nombre, les organisations en crise tendent prcisment perdre leur proprit essentielle de corps organis situ au sein de systmes de relations. Alors que, face un problme de nature "globale" qui dpasse telle comptence bien dlimite, il faudrait construire une rponse coordonne, on observe la drive exactement inverse : chaque entit tend s'isoler, se recroqueviller sur elle-mme. La crise se nourrira bien vite des vides, des contradictions, des retards exacerbs par cette dynamique d'isolement. Certes, l'lotage que l'on pratique comme dispositif de sauvegarde dans les grands rseaux a ses avantages et il ne s'agit pas de s'exposer inutilement. Mais le retrait rflexe, lorsque l'on est pourtant concern au premier chef, laisse simplement le champ libre la crise et ses complications. L'important est de mesurer que l'on est ici en prsence d'un comportement automatique, "naturel", l'image de celui de l'hutre qui se referme la moindre perturbation. Le rflexe d'isolement est immdiat et seul un entranement dcid permet de le contrer.

1 Ibidem, p. 10. 2 Joseph Scanlon and Angela Prawzick, 1986.

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Bientt, ce phnomne d'iltage se dveloppe aussi en interne : chaque dpartement, chaque service tend livrer "sa" bataille, en s'isolant des autres, en se coupant de ses partenaires; les petits groupes aussi subissent l'clatement; les individus eux-mmes peuvent connatre la difficult. On en arrive ainsi des contradictions insupportables qui dclenchent de nouveaux rebondissements. On a vu des responsables ne pouvant plus vivre le dcalage trop important qu'il y avait entre leurs convictions profondes et le discours "officiel" de leur "maison". Cela conduit de douloureuses preuves pour l'individu, des rumeurs sans fin si la personne s'exprime dans quelque "dner en ville", ou des clash dtonants si la dchirure s'exprime sur un plateau de tlvision. 5.2.3.Des systmes de commandement difficiles cerner Deux facteurs sont prendre en compte qui perturberont invitablement les organisations, habitues des dfinitions d'attributions univoques et claires (au moins dans les plans disposition). D'une faon gnrale, il y aura quelque flottement sur le point de savoir qui est en charge de quoi. La lecture des plans d'urgence pourra apporter quelque lumire, mais seulement dans le cas d'organismes bien rods travailler ensemble, pour lesquels la consultation du plan est tout au plus une vrification leur permettant de se recaler rapidement sur une ligne stratgique qui ne leur pose pas de problme. Dans le cas gnral, le systme souffre d'un dficit de leadership, tout au moins de leadership bien accept.
La mare noire de l'Amoco-Cadiz "Ce qui est en cause, c'est un systme compliqu o l'information est partage entre divers agents qui s'ignorent plus ou moins, o une information, qui est en quelque sorte coupe en morceaux, circule mal; une information qui engendre finalement et paradoxalement l'ignorance de l'autorit qui a comptence pour intervenir. Un systme o une administration qui a des pouvoirs mais pas de moyens est appele demander ceux-ci une autre administration qui apprcie l'opportunit de les lui accorder, et, inversement, une administration qui a des moyens mais ne dispose pas de l'information qui l'inciterait les mettre en oeuvre, ou du pouvoir de les utiliser. En somme, un systme parcellis, dpourvu de toute fonction de synthse 1."

La crise tant une ralit dynamique, les systmes de rponse ne peuvent rester statiques. Ils devront voluer, ce qui va encore poser problme aux organisations. On observe notamment qu'avec le temps et mesure que l'on dcouvre l'ampleur de l'affaire, on voit se renforcer les dispositifs et s'lever le niveau de dcision. Les tches essentielles accomplir sont aussi de nature volutive lors d'une crise : ce qui convient pour la priode d'extrme urgence, par exemple, n'est plus forcment judicieux lorsqu'il s'agit davantage de construire du consensus. De ce fait, il est illusoire de compter sur une dfinition claire et dfinitive de l'organisation du commandement.
Joseph Scanlon, Mississauga (10 novembre 1979) "Les premires dcisions furent prises par les premiers policiers et pompiers arrivs sur place. Le second ensemble de dcisions par des officiers de rang plus lev, principalement le chef de la police, en consultation avec le commandant des pompiers. Pendant un moment, lorsqu'il fut question d'vacuer l'hpital, le groupe de dcision fut un peu plus large puisqu'il s'ouvrit au maire et un responsable rgional. Bien que cela ft un arrangement spcifiques, qui ne figurait pas dans le plan, on restait encore entre gens habitus travailler ensemble, mme si ce n'tait pas durant des crises. Puis de nombreuses personnes arrivrent, les arrangements ad-hoc se multiplirent, jusqu' ce que la structure clate. Finalement, le ministre rgional dut s'imposer et crer une structure nouvelle 2 ."
1 A. Colin, 1978, p.223. 2 Joseph Scanlon, 1989a, p. 318.

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6. Les grands systmes : entre la complexit ingrable et la dsagrgation

Ds qu'une crise clate, chacun tend naturellement considrer les "grands acteurs" en prsence : on examine leurs objectifs essentiels pour comprendre la situation, identifier ses causes et anticiper ses dveloppements probables. Par cette voie, on pense pouvoir dgager de grandes lignes d'intervention et de dcision. Et pourtant, peu peu, c'est la dsillusion : les complications se multiplient, les rationalits admises fonctionnent apparemment de moins en moins bien. Il nous faut donc examiner ce volet de la dynamique de crise, qui posera rgulirement problme au responsable. Pour mieux identifier ces difficults, nous suivrons tout particulirement les modles d'analyse proposs par Graham Allison, analyste des crises internationales (universit de Harvard), qui a permis de remarquables avances sur ce terrain. Nous allons reprendre brivement l'essentiel de sa rflexion, en notant immdiatement qu'elle vaut bien au-del du domaine o elle a pris naissance : il suffit de se lancer dans l'analyse de n'importe quelle grande crise pour s'en rendre compte. Sur cette base, il sera ensuite possible de complter encore l'examen pour identifier de nouveaux pans de difficults. 6.1. Le responsable face diffrentes strates de difficults : trois modles d'analyse 6.1.1. Le modle de "l'acteur rationnel" et ses insuffisances L'analyse du comportement des grands systmes en situation de crise s'est traditionnellement inscrite dans ce premier type d'approche : l'examen porte sur le cadre global de l'action des acteurs cls, censs produire des dcisions et appliquer des comportements dcoulant directement de leurs buts stratgiques gnraux. C'est l bien sr un premier aspect du fonctionnement des organisations prendre en considration dans toute crise. Quels sont les problmes majeurs rsoudre, les grandes tensions existantes, les valeurs et rfrences de base de ces systmes ? Ces questions sont au cur des stratgies mises en uvre par les grands acteurs. Mais Allison a montr qu'il fallait mener deux autres types d'analyse. Il souligne en effet que la crise ne met pas seulement en jeu de grands systmes identifiables par leurs objectifs et valeurs essentiels (modle 1, ou modle de "l'acteur rationnel") : ces systmes sont aussi, et peut-tre surtout, composs d'organisations multiples, mus par des individus cls. 6.1.2. Le fonctionnement bureaucratique : le modle "organisationnel" Dans une large mesure, les dcisions sont le fruit de mcaniques complexes, de procdures, de programmes propres aux organisations concernes. On s'loigne ici des perceptions idales propres au modle de l'acteur rationnel : la dcision n'est plus le fait d'un groupe unifi ayant une perception univoque des problmes, matrisant ses choix, coordonnant bien les initiatives. Bien au contraire, ce modle met l'accent sur les routines bureaucratiques plutt que sur "un" choix central, "un" raisonnement, "une" mise en uvre. Dans cette seconde approche, ce qui advient est davantage le fruit des

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performances organisationnelles tout fait classiques (qui ont leurs contraintes, leurs limites de capacits, leurs habitudes et leurs temps de mise en uvre) que le rsultat de savants calculs stratgiques. Pour comprendre l'activit d'une organisation, il faut alors se poser des questions beaucoup plus prcises que dans le modle prcdent : Quelles sont les composantes de ce systme ? Quelles sont celles qui, traditionnellement, agissent sur le problme considr, et avec quelle influence relative ? Quels rpertoires, programmes, dispositifs ont ces organisations pour gnrer des variantes sur un problme de ce type ? Quels rpertoires, programmes, dispositifs ont ces organisations pour mettre en uvre des variantes d'action ? Quels conflits existent entre ces composantes du systme ? 6.1.3. Le jeu des individus : le modle "politique" L'accent est mis ici sur le jeu de multiples acteurs spcifiques, notamment sur les acteurs individuels qui ont chacun leurs motivations, leurs objectifs propres, leurs composantes personnelles. Les questions d'entre pour comprendre la dynamique de la crise sont alors du type : Quels sont les individus cls impliqus ? Comment les pressions lies au poste occup, les prises de position dans le pass, les coefficients personnels peuvent-ils affecter les dcisions des acteurs centraux ? 6.2. Des systmes crass en temps de crise, qui laissent peu de prises au dcideur Allison a appliqu sa triple approche l'analyse de la crise des missiles de Cuba. Il a notamment montr que les conclusions optimistes tires de la seule application du modle rationnel "les grands Etats sont suffisamment rationnels pour ne pas en arriver un change nuclaire" ne rsistaient pas l'examen approfondi men partir des deux autres modles. Le modle "organisationnel" oblige en effet la plus grande prudence : "Les responsables gouvernementaux ne surent contrler que trs peu les programmes organisationnels qui auraient pu conduire un dsastre. Dans bon nombre de cas, seule la chance intervint". La leon tire par Allison "les crises nuclaires entre des machineries aussi imposantes que les gouvernements des USA et de l'URSS sont d'un fonctionnement intrinsquement alatoire" peut, dans une large mesure, tre extrapole au fonctionnement de tout grand systme confront une crise grave. Nous devons ainsi intgrer l'examen de toute grande crise les points suivants : L'information, les estimations dont disposent les responsables sur la situation refltent les buts et les routines de leurs machineries organisationnelles tout autant que les faits. Les variantes proposes aux responsables sont bien plus troites qu'il ne serait souhaitable. L'excution des dcisions met jour des rigidits invitables dans les procdures et dispositifs. La coordination entre organisations est bien moins assure que ne le souhaitent les responsables. En temps de crise, on se demande rgulirement pourquoi les dcideurs ont si mal ragi, pourquoi ils ont pris des options aussi peu efficaces, quels calculs machiavliques peuvent expliquer telle attitude, etc. La plupart du temps, il faut rechercher les explications au niveau organisationnel : les bureaucraties (qu'elles soient publiques ou prives) sont des machineries lourdes, mal conues pour se mouvoir dans les contextes de crise. Les respecter dans leur mode de fonctionnement, c'est ncessairement s'exposer une forte inertie dcisionnelle; les violer dans leurs habitudes, leur imposer

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des rythmes diffrents, des changements de stratgie au cur de l'action (pour rester au contact de la crise), c'est s'exposer des implosions internes encore plus graves. Le modle "politique" renforce encore ce sentiment de fragilit : "Si cette affaire de Cuba n'avait pas t la seconde pour John Kennedy, Robert Kennedy et Sorensen n'auraient pas t membres du groupe de dcision, et l'attaque arienne aurait probablement t retenue (infiniment plus grave que le blocus qui fut la ligne choisie); si Kennedy avait dj prouv son courage sur le plan intrieur, l'action diplomatique aurait pu prvaloir". Les leons tires par Allison peuvent aussi tre gnralises : La dynamique de crise est obscure et terriblement risque. Les responsables risquent de retenir des actions comportant de srieux dangers d'aggravation. L'interaction des jeux internes dans les cercles de pouvoir, souvent trs mal compris, peut vraiment conduire aux extrmes. Les trois modles ne sont bien sr que des appuis la comprhension : tous ces niveaux de complexit jouent les uns sur les autres et l'analyse doit naturellement prendre en compte ces interactions. Prcisment, ces trois strates de problmes sont traiter en situation de crise. Par temps calme, des procdures de rgulation existent qui permettent de matriser (au moins en partie) ces jeux niveaux multiples. En crise, la pression du temps, les menaces fortes pesant sur les intrts fondamentaux mis en cause, la perte des rfrences, les facteurs individuels, crasent toutes ces strates complexes. Cela ne fait qu'exacerber les problmes se posant chacun des niveaux identifis, et les effets globaux. 6.3. Une ralit encore bien plus complexe, parfois clate voire pulvrise L'approche d'Allison est indispensable pour montrer que les "grands raisonnements" classiques, unidimensionnels, sont par trop simplistes. Mais, ce message entendu, il faut continuer l'exploration. La premire observation est qu'Allison est parti d'une ralit fortement structure : deux grands blocs (USA/URSS), de grandes bureaucraties (la Navy ou l'Air Force), des personnalits aux positions bien dfinies (prsident, conseillers, ministres). La rflexion sur les crises doit aussi prendre en considration des ralits moins bien dlimites. 6.3.1. Des systmes d'acteurs hyper-complexes Il faut entendre notamment les critiques d'un collgue d'Allison, Coral Bell, qui plaide pour que l'analyse des crises s'appuie sur des situations moins "idales" que la trop fameuse crise des missiles.
Coral Bell, le danger de la rfrence la crise des missiles de Cuba - un cas trop simple "Il est pour le moins malheureux que l'tude des crises internationales ait pris comme point d'appui la crise des missiles de Cuba en 1962, et surtout, en ralit, la perception que l'on en a eue en Occident et qui a constitu la base de nos rflexions en matire de gestion de crise. On a tir de l'pisode l'ide que les crises taient des jeux deux partenaires engags dans une partie d'checs diplomatiques. Cette crise fut pourtant trs atypique. Il serait plus pertinent de partir d'une crise comme celle de Chypre en 1974 1: on dcouvrirait alors que le modle utiliser est
1 Les difficults connues Chypre entre communauts grecque et turque s'exacerbent nouveau en juillet 1974. En butte des

complots incessants foments par la junte au pouvoir Athnes, l'archevque Makarios dcide d'engager le coup de force : le 2 juillet il demande au gouvernement d'Athnes de rapatrier les officiers grecs qui se trouvent Chypre et exige l'arrt des activits subversives diriges de la Grce. Les dictateurs grecs rpondent le 15 juillet par un coup d'Etat qui renverse Makarios.

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beaucoup moins celui du jeu d'checs que celui du poker, et encore dans sa tradition du Far West, chaque joueur tant prt dgainer, sa rapidit tirer tant plus dterminante que les cartes matresses dont il peut disposer. La crise de Chypre, prcisment, offre une bonne illustration de ce qui est au coeur d'une situation de crise : l'asymtrie dans les processus de dcision. Dans ce cas, six entits individus ou collectivits furent impliqus : l'Archevque ( l'origine des vnements), un leader anonyme qui tenta un coup de force contre ce dernier, une junte en dsintgration Athnes, la machinerie amricaine (comprenant le secrtaire d'Etat, ses fonctionnaires, l'ambassadeur Athnes, la CIA, le Pentagone), les dcideurs Ankara (systme lui-mme encore moins identifiable) 1."

Ces rflexions sont reprendre pour les grands systmes civils, d'une singulire complexit comme on le voit par exemple pour le systme nuclaire, les systmes urbains, les grands rseaux, les systmes scolaires, etc. Certains apparaissent parfois comme des mastodontes dont on voit mal comment ils ragiraient en situation de crise surtout si des expriences prcdentes ou l'intuition donnent croire quelques-uns de leurs membres que tel ou tel de leurs partenaires internes, de par leurs faibles capacits techniques ou leur culture (notamment en matire de communication publique), risqueraient de conduire rapidement l'ensemble de l'difice l'chec. 6.3.2. L'irruption de svres concurrences : un clatement des champs de pouvoir Nous n'avons encore voqu que les systmes pris l'intrieur de leurs contours habituels. Pareilles limites, en ralit, explosent vite en situation de crise : on en arrive des champs de pouvoirs vritablement clats. Les frontires, qui taient autant de protections pour l'autorit, ont montr qu'elles ne constituaient dsormais qu'un pitre rempart. Un gouvernement n'est plus entirement matre chez lui. Un laboratoire d'analyse, ft-il prestigieux, ne bnficie pas automatiquement du respect du public : ses rsultats sont immdiatement compars d'autres rsultats; s'il n'y a pas de comparaison possible, la suspicion est immdiate. De grandes firmes prives, par souci d'image l'extrieur, peuvent fort bien demander des contreexpertises des laboratoires trangers, publier leurs propres rsultats, arrter des dcisions contraires celles d'un pouvoir politique et introduire de ce fait de srieuses possibilits de dstabilisation. De grands groupes de presse peuvent galement prendre des initiatives dstabilisatrices tout en tant eux-mmes d'ailleurs en proie de rudes problmes de crdibilit (on se souvient que le sondage post-Tchernobyl prcdemment cit 2 indiqua que les mdias avaient des positions fragiles sur ce terrain; "Faites-vous confiance aux journalistes ? : "non", 61%). Pour voquer cet clatement du champ des pouvoirs, on peut rappeler quelques cas :
Aprs les menaces terroristes formules l'endroit des compagnies d'aviation amricaines suite l'attentat de Lockerbie (Vol Pan Am n103, 21 dcembre 1988), le systme officiel fit tat d'une vigilance toute particulire dsormais mise en oeuvre; mais que pouvait peser ce message "rassurant", ces images de fouilles fbriles aux embarquements, face cet autre message dont firent tat les mdias : "IBM interdit dsormais ses cadres de

Celui-ci russit s'chapper et quitter l'le. Il est remplac par un terroriste notoire partisan fanatique de l'unification avec la Grce. Ankara s'inquite pour la scurit de la communaut turque et redoute la proclamation du rattachement de l'le la Grce. Les forces turques dbarquent le 20 juillet. Le cessez-le-feu, demand par le Conseil de scurit des Nations-Unies intervient le 22 juillet aprs que les forces turques ont occup une bonne partie du nord de l'le. Le 24, le rgime militaire grec s'effondre. (D'aprs, Ali Kazancigil, La question chypriote, Encyclopedia Universalis, Corpus 5, p.785). 1Coral M. Bell, 1978, p. 50. 2 Sondage Gallup, L'Express, 24 octobre 1986.

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voyager sur compagnie amricaine" ? On imagine ce type de dcision pris par de grands groupes agroalimentaires, franais ou trangers, en cas d'incident nuclaire. Aprs les actions violentes commises dans les banlieues des grandes agglomrations, le groupe Leclerc annonce avec clat (novembre 1990) son intention de fermer nombre de ses magasins dans ces zones. Dans l'accident de pyralne qui eut lieu dans la banlieue lyonnaise en 1986, une usine locale de yaourt dcidait de dtruire sa production.

Autant d'initiatives qui peuvent compliquer considrablement la conduite d'une crise. Mais allons plus loin encore. 6.3.3. Un univers qui semble parfois clat Dans bien des domaines, le contexte gnral est aujourd'hui plus incertain encore on pourrait mme dire pulvris et il faut se mfier des rfrences tablies pour les contextes bien structurs. Quand personne ne semble vraiment savoir ce que l'on pourrait bien retenir comme objectifs globaux, peut-on encore parler de grands projets, de grandes options qui guideraient fondamentalement les acteurs principaux ? Quand aucune organisation ne semble vritablement prtendre la conduite des affaires, mme dans son propre domaine, peut-on encore penser en termes de grandes machineries, qui permettaient au moins Allison de fixer le jeu de quelques entits principales ? Quand les individus qui s'imposent semblent sortis de nulle part, peut-on privilgier l'tude de figures bien localises ? Le dirigeant qui n'aurait mdit que sur les grands classiques serait comme un dompteur de fauves livr la furie d'un essaim de gupes, peu soucieuses des "bonnes" rgles de rfrence

7. L'expertise et les experts : ornires et fausses scurits C'est l un problme particulirement dlicat, sur lequel on bute trs souvent en situation de crise 1. Les ides communes sur ce point sont gnralement trompeuses. Elles se rsument ainsi : "Il faudra obtenir un bon diagnostic des experts"; "malheureusement, il y a toujours querelle entre les spcialistes". Cette analyse de base du dcideur appelle approfondissement. 7.1. L'impossibilit de recevoir rapidement des analyses fiables La crise exige une mobilisation rapide de connaissances et d'experts. On rencontre sans tarder une premire srie de difficults : Le rflexe classique est de consulter la personne ou le service que l'on connat, ce qui prsente des avantages (on gagne du temps, on sait qui on s'adresse) mais aussi des risques : la personne ou le service n'a pas la comptence voulue (et ne le dira pas obligatoirement, ou n'en aura pas conscience); la personne ou le service prendront un poids considrable, d'autant plus inopportun que ses avis seront mal fonds.

1 Entretiens avec le Docteur William Dab, Philippe Vesseron, Joseph Scanlon, le Professeur Lucien Abenhaim, Universit

McGill, Montral, Monique et Raymond Sen (Collge de France-GSIEN).

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Autre scnario : l'vnement est si spcial qu'il ncessite le recours des experts avec lesquels on n'a pas l'habitude de travailler. Il va tout d'abord falloir les reprer. Il va falloir se faire une ide sur le crdit que l'on peut leur accorder, sur leur crdibilit vis--vis de leurs pairs et de l'extrieur. On va les rassembler, mais ils ne se connaissent pas obligatoirement : cela obligera des ajustements initiaux pour que le groupe puisse fonctionner. Mme avec ces experts, il se peut fort bien que l'on ne dispose toujours pas de connaissances suffisantes sur le domaine (ce fut le cas pour la dioxine Seveso; pour le PCB et autres produits dans une affaire comme celle de l'explosion d'un transformateur Reims).
Pierre Manire, prfet de la Marne : Quels taient les risques dans l'affaire du pyralne de Reims 1 ? Comme le souligne le prfet de la Marne qui eut suivre l'affaire : "Il y eut beaucoup de runions : on ne put jamais avoir de certitude sur les consquences ultimes de l'vnement. Les spcialistes restaient incapables de donner des avis sur le long terme, de se prononcer sur des seuils. Ils rpondaient : Les chiffres que l'on a peuvent signifier qu'il y a danger mais pas obligatoirement ."

Plus prcisment, on ne dispose pas des connaissances extrmement spcifiques qui seraient ncessaires pour traiter une crise. Par exemple, s'il s'agit de l'exposition d'une population une pollution, on manque de normes transitoires dj tablies. Or, la question va rapidement tre de savoir ce que l'on peut tolrer pour des pisodes de pointe qui ne vont pas durer. Appliquer ici des normes d'exposition chronique conduirait souvent dcider de mesures inappropries. Les experts ne peuvent produire des connaissances dans des laps de temps compatibles avec les exigences du dcideur. Tandis que les problmes s'aggravent et que l'impatience se dveloppe, les rponses n'arrivent pas.
Th. Sorensen, les inutiles analyses hors dlais "Le dsir de trouver davantage d'arguments et davantage de faits est toujours fort, mais un temps trop prolong de recherche de donnes et de dbat peut produire des rponses des questions qui n'existent dj plus. [] le futur devient rapidement le pass, et retarder les choses est en soi une dcision 2."

Le dcideur va recevoir des avis contradictoires.


E. Quarantelli, deux avis dramatiquemement contraires sur un risque de rupture imminente de barrage 3 Il y a une vingtaine d'annes, un responsable des services d'urgence d'une ville californienne reut quelques minutes d'intervalle l'avis d'une premire agence lui annonant que, suite au sisme qui venait de se produire, il fallait s'attendre une rupture imminente du barrage situ directement en amont de l'agglomration; puis l'avis oppos d'une autre agence, tout aussi officielle et srieusement quipe. En fait, il reut un troisime rapport, bien aprs l'pisode lui spcifiant que, s'il avait cd, le barrage ne se serait pas rompu brutalement et qu'il n'y aurait donc pas eu de vague monstrueuse comme on l'avait craint.

Le dcideur devra intgrer de multiples sources d'expertise, chacune marque par l'incertitude et insre dans un univers chaque fois trs spcifique.
Ainsi, un mdecin de famille sera trs soucieux de la sant de son patient; le toxicologue fera tat du risque li tel produit "trs dangereux"; l'pidmiologiste sera plus sensible au fait de la porte collective ou non de l'vnement; l'conomiste mettra l'accent sur le cot des mesures prises, qui ne sont pas non plus d'ailleurs sans effets sanitaires; etc.

Pour illustrer ces points, on peut prendre le cas de la dcision en matire de sant publique, sans doute l'un des domaines les plus difficiles, gnrateur des plus grandes tensions. Nous reprendrons ici quelques remarques importantes du Professeur Abenhaim 1 :
1 P. Lagadec, 1986b, p.163. 2Theodore C. Sorensen , 1963, p. 30. 3 Entretien avec E. Quarantelli. Le nom du barrage ne fut jamais rvl, par le DRC, pour une raison lie l'activit mdiatique

que nous examinons ci-aprs.

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De fortes incertitudes : " [] on ne connat pas bien l'ensemble des possibilits, ni leur probabilit de survenue, faute de donnes sur des vnements antrieurs." L'apprciation de la dangerosit des produits repose sur des extrapolations hasardeuses : " Mme pour des produits extrmement bien connus, dont les effets pathognes sont trs documents et pour lesquels on dispose la fois de donnes toxicologiques redondantes et d'informations d'origines pidmiologiques multiples, on va devoir effectuer une srie d'extrapolations qui, selon les modles utiliss et selon les expertises retenues, aboutiront des rsultats considrablement diffrents : extrapolation hautes doses/basses doses; extrapolation d'une population une autre; extrapolation de l'animal l'homme; extrapolation d'une condition d'exposition une autre. " Les analyses de laboratoires sont sources de problmes : " Le dlai d'obtention de rsultats fiables d'analyse de suies est de huit jours (c'est--dire huit jours de relation avec la presse sans donnes disponibles!); les erreurs d'analyse sont toujours possibles, et mme frquentes semble-t-il, si le laboratoire n'est pas extrmement bien qualifi; les laboratoires sont, simultanment, capables de dtecter des quantits extrmement faibles de substances et d'indiquer, aprs coup, que les suies non analyses ou analyses avec une limite de dtection donne, contenaient en fait les substances recherches." On va souvent pouvoir mettre en question les statistiques disposition : " La plupart des personnes observes ont t retires trop vite de l'exposition pour que celle-ci soit suffisante pour entraner des effets dtectables. Elles sont trop peu nombreuses pour que les statistiques sur l'absence d'effets soient probantes ( mme si, individuellement, tout effet dtectable peut tre cart). Les effets chroniques peuvent mettre plusieurs dizaines d'annes se manifester pour des substances cancrignes. Le "pire cas possible" ne s'est jamais prsent."

Aux oppositions scientifiques, qui sont dans la nature de l'exercice, peuvent venir s'ajouter des conflits individuels entre experts. Dans les cas les plus funestes, chaque expert dniera l'autre la qualit d'expert, fera de la crise l'occasion de continuer un combat antrieur avec son "cher confrre" sur ce nouveau terrain. Le conflit entre experts de grande renomme risque bientt de devenir la crise principale au plus grand dsarroi du dcideur, qui se verra de surcrot somm de choisir entre des positions radicalement incompatibles, fortement mdiatises, et sur lesquelles il n'a bien sr aucun moyen de porter une apprciation. 7.2. Des rapports dlicats entre l'expert et le dcideur Les difficults du travail entre experts se doublent de problmes d'interface avec les dcideurs, que l'on dcouvre souvent fort tard. Ceci est d'autant plus vrai que l'expert auquel on s'adresse est de culture universitaire. Tout d'abord, les experts auxquels on a recours n'ont pas toujours une habitude de la situation dans laquelle ils vont tre plongs : l'urgence, des enjeux de grande envergure, une forte visibilit mdiatique, un travail en relation directe avec de hauts responsables, etc. Ils sont souvent, culturellement, assez loin de ce monde de la dcision d'urgence et de ses exigences; ils sont galement plutt solitaires qu'habitus des travaux en quipes trs larges2.

1 D'aprs : Lucien Abenhaim, 1989, p. 831; 831; 837; 837-838. 2 On pourrait peut-tre mener sur l'expert trs pointu le mme type de rflexion que Philippe Legorjus entreprend sur les

sportifs de haut niveau appels rejoindre les groupes d'intervention : "Une forte proportion de sportifs de haut niveau ont en effet un gros dfaut : leur individualisme et leur incapacit vivre en collectivit. Beaucoup de candidats au groupe sont issus de l'athtltisme ou des sports de combat. Ce sont des athtltes dans toute leur splendeur, c'est dire trs narcissiques; ils ont trs souvent une tendance l'gocentrisme et ne sont pas trs attentifs aux autres". Philippe Legorjus, 1990, p. 176.

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Le dcideur, de son ct, a tendance rechercher des certitudes lorsqu'il sollicite l'expert. Or, la science vit de non-certitudes, et on ne saurait lui faire dire plus qu'elle ne peut dire. Quand on runit des scientifiques, on ne recueille que des paroles non dcisionnelles. Ce ne seront que des avis multiples, chacun sur un aspect limit du problme, et toujours profondment marqus par le doute. Le dcideur attend une parole discriminante, le scientifique va toujours rpondre "oui, mais, a dpend "
P. Sandman : Le mot du snateur Edmund Muskie 1 L'universitaire amricain Peter Sandman rapporte une anecdote fort vocatrice. C'est l'histoire du snateur Edmund Muskie qui se plaignait auprs de son assistant du fait que les experts ne pouvaient jamais mettre aucun avis sans les assortir de rserves, en recourant systmatiquement l'expression rituelle "on the other hand". Le Snateur finit par demander son assistant : "Trouvez moi un expert avec une seule main". Monique et Raymond Sen : Question du Prfet au scientifique pour le redmarrage d'une centrale "Le prfet : Est-ce que je peux, sans faire courir de risque la population, donner l'autorisation de redmarrer cette centrale ? Le scientifique : On ne peut pas rpondre une question ainsi formule. L'analyse que nous avons faite ne nous donne pas d'lments nous permettant de vous rpondre : oui, vous pouvez redmarrer, non, vous ne pouvez pas redmarrer. La seule chose que je puisse vous dire c'est : il reste suffisamment d'inconnues pour qu'il faille surveiller cette centrale 2 ."

Le dcideur risque fort d'exercer une pression insupportable sur l'expert pour obtenir ses rsultats le plus vite possible. On le comprend : il lui faut agir et annoncer quelque chose. La pression sera naturellement d'autant plus forte que la situation est difficile pour le dcideur et exige du temps et de la minutie dans l'analyse. On court droit l'erreur d'analyse, et aussi, car l'expert ne le supportera pas, de graves tensions entre l'expert et le dcideur. En cas de mconnaissance mutuelle, le dcideur risque mme d'avoir le sentiment que l'expert n'a pas intgr le fait de l'urgence dans son cadre de rfrence; si l'inquitude existe chez le dcideur que l'expert est seulement un scientifique soucieux de raliser une belle tude et peu proccup des chances et des enjeux, il ne pourra s'empcher d'exercer une pression considrable pour obtenir "ses" rsultats. Les tensions en seront d'autant plus fortes et pourront aller jusqu' des ruptures fracassantes, ayant les mdias pour tmoins ou, davantage encore, prenant la scne mdiatique comme terrain d'affrontement. Le dcideur doit savoir en outre que les experts livreront un diagnostic socialement situ. On fonctionne sur l'ide que l'expert est celui qui est en mesure de "lire dans le grand livre de la nature" et donc de donner des rponses non contingentes. La ralit est moins simple. L'expert fera ncessairement attention sa crdibilit; il sera sensible au fait que son estimation sera perue comme acceptable ou non, sera conteste ou non : par ses pairs, par le public, par les mdias, par les victimes, etc. Il peut aussi vouloir se "racheter" d'une intervention prcdente malheureuse qui a entam sa crdibilit. Il avait minor le risque lors d'une affaire antrieure, cette fois il s'en tient une majoration systmatique; l'inverse est galement possible. Fondamentalement, le dcideur doit bien comprendre que les experts scientifiques ne pourront pas lui apporter ce qu'il cherche vraiment. La science qu'il peut ainsi mobiliser ne saurait produire que des savoirs mono-disciplinaires juxtaposs. De par leur nature mme, les connaissances scientifi1 Peter Sandman, "Explaining Environmental Risk : Some Notes on Environmental Risk Communication", Rutgers, NJ,

Environmental Communication Research Program, Rutgers University, cit in E. L. Quarantelli, 1990, p. 19. 2 Entretien avec Monique Sen, Prsidente du GSIEN (Groupement de Scientiques pour l'Information sur l'Energie Nuclaire, chercheur au Collge de France), et de Raymond Sen (Chercheur au Collge de France).

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ques qui lui seront proposes resteront peu utilisables par lui. Il aura des avis produit par produit, institution par institution, milieu par milieu quand son problme est de nature globale. D'un ct, des savoirs non permables, de l'autre une ralit totale, et lui au milieu, dans le pire des cas invit par chaque expert suivre "son" diagnostic, et somm par les mdias d'appliquer la solution miracle prsente par un expert totalement inconnu. Entre le savoir mono-disciplinaire clat et le savoir oprationnel ncessaire, il y a un gouffre. Le dcideur ne devra donc jamais magnifier, trop attendre de ces spcialistes qui lui diront un peu sur quelques lments pars, jamais suffisamment sur l'ensemble de son systme. Le dcideur opre souvent, tort, une assimilation htive entre "expert" et "scientifique". Si l'on revient l'tymologie du mot, l'expert, c'est celui qui a prouv, qui a fait l'essai, qui a appris par exprience, qui a t mis l'preuve; comme le mot a aussi pour racine "periculum" on pourrait aussi, la limite, voquer le sens : "qui s'est sorti du danger". De l'expert choisi pour venir ses cts, le dcideur devrait pouvoir dire autre chose que ce que Sun Tzu fait dire de l'un de ses personnages : "Chao Kua ne sait que lire les livres []; il est absolument incapable d'tablir des corrlations entre les changements de circonstances 1". La tentation est forte aussi pour le dcideur de transfrer son rle sur l'expert en lui abandonnant la responsabilit de la dcision. Cela peut tre prsent de faon plus subtile : le dcideur fait semblant d'oublier que la dcision doit tre le rsultat de l'intgration d'un trs grand nombre de considrations (il est extrmement rare que seul un facteur puisse dicter une conduite); il en arrive lui demander brutalement : "Alors, docteur, est-ce que j'vacue ? " Press de se faire dcideur, l'expert prendra de fortes marges de scurit; une fois ajoutes toutes les marges de scurit donnes par tous les experts consults, le dcideur risque fort de se retrouver face un diagnostic tellement sombre que la consultation des experts ne lui apportera presque plus rien : seulement une description apocalyptique, pour laquelle il n'tait pas besoin de recourir un tel aropage. L'expertise n'est utile que si elle est respecte; la base de ce respect est que le dcideur ne se dfausse pas sur elle, ou ne donne pas le sentiment l'expert qu'il agit selon cette logique. Ce point demande explicitation claire ds l'abord, et pendant le traitement de l'affaire. Rciproquement, l'expert peut vouloir se faire dcideur. Il peut tre subjugu par la situation : il n'est pas dans ses habitudes de voir ses avis ce point attendus, de faire des apparitions dans les palais nationaux, d'tre le point de mire des mdias, etc. La drive de rle est d'autant plus "tentante" pour l'expert qu'il risque, au moins au dbut, de bnficier d'un crdit favorable, plus fort que celui des responsables; il peut mme avoir l'image du sauveur. L'expertise technique et scientifique risque donc de driver rapidement, de faon implicite ou non, vers le conseil "politique". On va l au-devant de dangers redoutables celui du mlange des rles notamment , sur lequel il faut avoir rflchi au pralable. A titre d'introduction l'examen, nous proposons ci-dessous quelques penses de Theodore Sorensen, qui fut conseiller de John Kennedy.
Th. Sorensen : l'expert et le politique "Les prsidents sont souvent critiqus pour la raison qu'ils ignorent les avis de leurs propres experts. La raison en est que la prcision mme de l'tude de l'expert peut empcher le prsident d'adopter une perspective plus large, plus

1 Sun Tzu, 1972, p. 118.

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adapte, qui doit gouverner toute politique publique. [] Trop d'experts manquent du sens des proportions, de la facult de s'adapter, de l'aptitude accepter les donnes qui n'entrent pas dans leurs cadres propres. Tous les experts ne sont pas prts admettre les limites de leur sens politique, et ils n'hsitent pas noncer, sur un air d'autorit, des recommandations politiques de porte gnrale, ceci dans leur domaine mais quelquefois aussi dans tous les domaines. Tout prsident sera impressionn par leur apparente matrise de la complexit; mais le bon sens du prsident, sa comprhension (du contexte politique), sa faon personnelle de juger des priorits, sa capacit analyser, gnraliser et simplifier, sont plus essentiels pour atteindre la bonne dcision que tout le jargon spcialis et les traditions institutionnalises de l'lite des experts. [] Essentielle la relation entre l'expert et le dcideur politique, il y donc la reconnaissance par chacun du rle de l'autre, et le refus de chacun d'assumer le rle de l'autre. L'expert ne doit ni substituer son jugement politique celui du dcideur, ni faire grief ce dernier d'exercer son rle; et le dcideur ne doit pas oublier lequel des deux est l'expert1."

H. Kissinger et Th. Sorensen ajoute quelques mises en garde utiles sur ce recours l'avis extrieur :
H. Kissinger : L'universitaire et l'action de crise "La plus grande utilit [des conseillers venus de l'extrieur], pour un homme politique, se situe dans un domaine intermdiaire entre les tactiques et les buts. Les premires dpendent en gnral si troitement de la situation immdiate que ceux qui n'ont pas accs aux dpches peuvent rarement apporter une contribution significative. Quant aux seconds, ils refltent des conceptions philosophiques et des ncessits politiques; si un conseiller peut apporter quelques clarts dans ce domaine, pour tre efficace il doit bien connatre les points de vue du responsable politique les changements de cap ncessitent de la confiance en soi plus que des connaissances spcialises. En fait, les avis de l'extrieur sont surtout utiles pour le moyen terme au-del de l'urgence, mais en de de l'ultime disons deux cinq ans. Malheureusement, c'est l le domaine habituel des universitaires qui s'intressent aux problmes politiques, et ils se sentent flous, privs de la griserie qu'engendre la proximit du pouvoir si on les appelle Washington pour faire ce qu'ils peuvent faire chez eux. Aussi, au lieu de se concentrer sur le moyen terme, ils ont tendance inonder l'homme politique de conseils tactiques redoutablement minutieux ou redoutablement stratgiques, jusqu' ce que le malheureux, l'il vitreux, en arrive prouver une affection tout fait inhabituelle pour ses services habituels 2." Th. Sorensen : l'expert et le politique "Les prdictions des experts sont souvent encore plus inconsistantes que la qualit de leur sens politique, tout particulirement une poque o seul l'imprvisible semble survenir. [Cela ne doit pas empcher le dcideur de leur prter attention. Les erreurs de prdictions] dmontrent seulement que les seuls experts infaillibles sont ceux dont les prvisions n'ont jamais t testes. Quelle qu'en soit la justification [indpendance, objectivit, lien plus direct avec le problme et les acteurs qu'il concerne, franchise], l'avis extrieur a ses propres limites. Comme les problmes deviennent plus complexes et interrelis, exigeant une connaissance de premire main en continu de donnes confidentielles et d'analyses d'experts, trs peu de personnes extrieures sont suffisamment informes. Le fait qu'une recommandation simple apparaisse plus frappante ou attirante que le rsultat compliqu de la rflexion de la bureaucratie n'en fait pas une recommandation plus pertinente. De plus, une fois que l'avis d'un citoyen distingu ou d'un comit a t demand et qu'il a t rendu public, son rejet peut ajouter aux difficults du prsident 3."

Nous mentionnerons enfin des situations limites, particulirement dlicates. Si l'expert a le sentiment qu'il se trouve dans un groupe de dcideurs particulirement branls ou ne disposant pas de l'habitude minimale pour traiter l'affaire, il risque sur le mode d'une "assistance collectivit en danger" de ressentir un devoir moral d'intervention directe. Mais il devient alors dcideur

1 Theodore C. Sorensen, 1963, p.65-67. Rappel : Sorensen fut conseiller spcial du Prsident Kennedy la Maison Blanche. 2 Henry Kissinger, 1979, tome 2, p. 769-770. 3 Theodore C. Sorensen, 1963, p.67-68, 73, 73.

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On peut aussi tre dans un cas o tel point particulier est tellement crasant d'importance que la parole de l'expert est de fait une parole dcisionnelle. Ainsi, aprs un sisme, un expert faisant tat d'un risque trs lev de rupture de barrage dans les vingt-quatre heures (mais non dans les trois minutes comme dans l'exemple donn prcdemment) sait bien que son avis balayera toute autre considration : il y aura vacuation. Il restera au dcideur cependant dterminer les modalits de sa mise en uvre, son extension, etc. 7.3. Un type d'expert quasi inexistant : l'expert en gestion de crise Lorsque l'on pense "experts" on pense surtout aux experts scientifiques, ou aux spcialistes bien au fait de telle situation kremlinologues, sinologues, etc. Il n'existe gure, sauf dans de rares entreprises conseils et encore souvent dans le seul domaine de la communication, d'experts de gestion de crise, bien au fait des difficults globales que rencontre le dcideur durant ce type d'pisode. Peu de personnes ont vcu suffisamment d'expriences de crise et les ont suffisamment analyses pour pouvoir offrir une aide vritablement efficace en situation. Davantage, l'expertise de crise ne saurait tre apporte que par de relles quipes interdisciplinaires, rompues intervenir ensemble, assez rodes pour fournir une aide prcieuse mais discrte, ne dbordant jamais de leur rle, constitues chaque fois en fonction du problme prcis qui se pose, et sur la base d'un rseau modulable, aisment mobilisable, etc. De vritables quipes d'experts en gestion de crise, rompues l'intgration rapide de savoirs clats, seraient de nature venir en aide au dcideur. Encore faudrait-il qu'elles existent, ce qui n'est pas le cas.

8. Face aux mdias : entre l'pouvante et la rvolte

Les points prcdents montrent combien le traitement "interne" de la crise est dj difficile. Une question majeure est prcisment la communication interne : souvent nglige, elle conduit des implosions mortelles pour les organisations. Mais nous allons nous arrter ici la communication mdiatique, souvent ressentie comme l'preuve la plus dstabilisante. Ce volet de la gestion de crise est certainement le plus en vogue actuellement. C'est en effet sur ce terrain de la communication que les responsables se sont sentis le plus dmunis; c'est sur cette ligne de front que se sont produits les chocs les plus rudes avec l'extrieur. Cela n'a d'ailleurs rien d'tonnant en raison de l'archasme qui a pu marquer la conception des communications. Tmoin ce souvenir d'un cadre dirigeant aujourd'hui convaincu de la ncessit d'une bonne communication : "Lorsque je suis entr dans l'entreprise, j'ai t reu par le directeur gnral qui m'a dit : Ici personne n'a le droit de parler l'extrieur sauf moi, et j'ai pour principe de ne rien

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dire"; ou encore cette boutade bien connue outre-Atlantique d'un capitaine d'industrie : "No comment, and that's off-the-record"1. Nous allons tenter d'entrer ici dans ce que la plupart des responsables vivent comme le parcours des horreurs, celui du monde mdiatique. Bien sr, cet univers n'est pas homogne : il n'y a rien de comparable entre le journaliste spcialis qui connat suffisamment bien le sujet et a l'habitude de recourir tout un rseau d'experts pour vrifier tel ou tel point technique qui a aussi une crdibilit durement acquise ne pas dilapider stupidement et le reporter d'un jour qui fera de telle nouvelle la chance de sa carrire; il n'y a rien de comparable entre le prsentateur d'un grand journal, qui ne peut se permettre d'avancer n'importe quelle "information", et le prsentateur d'une mission-spectacle prenant telle crise pour objet, comme une mission de music hall mettrait en scne la dernire vedette la mode. Mais le responsable a tout cela en tte lorsqu'il pense au monde mdiatique et un amalgame gnral lui fait vite perdre pied. Comme on va le voir en adoptant son regard , on peut le comprendre

8.1. Un tableau peru comme apocalyptique Voici donc que la pression des mdias vient s'exercer sur ces systmes dj en limite de rupture. Et quelle pression 2 ! 8.1.1. L'irruption des barbares A dessein nous n'organiserons pas ici la rflexion. Nous suivrons plutt l'ouragan qui emporte le responsable non averti lorsque, soudain, il "voit" les mdias forcer sa porte et violer son espace de rfrence. L'incroyable vient tout d'abord du droulement mme des vnements : "ce sont les mdias qui m'informent de ce qui se passe chez moi !".
Bhopal (1984) "A 4h30 du matin, le 3 dcembre 1984, CBS News appelle le sige de Union Carbide Danbury (Connecticut). Ils veulent parler quelqu'un au sujet d'un accident Bhopal. Le responsable des relations de presse est brutalement plong dans l'vnement mdiatique : "Ils avaient un rapport tlgraphique en provenance de l'Inde indiquant qu'il y avait eu une fuite de gaz et que quelques personnes avaient t tues. Sur le moment, le journaliste disait entre 30 et 35. Il commena me donner tous les dtails, y compris des nouvelles des vaches qui gisaient dans les rues. Et, tandis que nous parlions, il n'arrtait pas de recevoir de nouveaux rapports. A la fin de notre entretien tlphonique, le bilan des morts tait dj de 200 300 personnes 3." Three Mile Island (TMI, 1979) Ds 8h du matin, un journaliste qui suit au scanner les transmissions de la police et des pompiers identifie une activit particulire lie la centrale; aussitt prvenu, son directeur appelle TMI, est mis par erreur en relation avec la salle de contrle et s'entend rpondre : Je ne peux pas parler maintenant, nous avons un problme. La nouvelle est donne par cette radio de Harrisburg 8h25. A 9h06, l'Associated Press diffuse l'information 4.
1 Norman Draper, 1986, p. 30. 2. Tous ces points sont des reprises 1) de tmoignages recueillis lors de sminaires de formation, et notamment lors des

sances de rflexion sur les expriences mdiatiques de chacun; 2) de discussions multiples avec Philippe Dessaint, avec qui nous faisons quipe depuis plusieurs annes, lors de sminaires de formation. 3 R. B. Irvine, 1987 (p.vii). 4 J. Kemeny, 1979, p. 104.

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Gander (Terre-Neuve, 1985) Le Pentagone apprend la nouvelle du crash de l'avion et la mort des 248 militaires par Radio Canada 1. Une usine de l'est de la France C'est le cas de ce directeur d'usine qui, aprs avoir quitt son bureau et fait quelques courses, rentre son domicile, allume son poste de tlvision pour dcouvrir l'image de son usine en train de brler. 2

Il faut comprendre le choc que cela peut reprsenter pour un responsable. Il s'est toujours dit que rien de vraiment grave ne pouvait survenir; que, s'il y avait un problme, il dciderait, en commun accord avec l'quipe de direction, de ce qu'il convient de dire, quand, qui et sous quelle forme. Et voici que le monde chavire : ce sont les mdias qui l'informent, il en est rduit solliciter d'eux des informations. L'acte initial de son "entre en guerre" est en quelque sorte une humiliante capitulation. Mais ce premier choc ne laisse pas de rpit. En voici un second, qui n'annonce qu'une cascade d'preuves insoutenables C'est immdiatement ce qui veut dire en quelques minutes, ou tout au moins aprs un dlai dix fois moindre que celui auquel s'attend le dcideur l'irruption des mdias. Il y a tout d'abord le choc du nombre, de l'normit de la tche :
Challenger (1986) La responsable des relations publiques de la NASA observe : "Je ne sais pas comment tant de gens ont pu surgir de nulle part en si peu de temps; nous avions 400 500 journalistes accrdits pour le lancement. Pour le soir, 800 autres taient arrivs. Le lendemain, nous en avions entre 1400 et 1500" 3. Tylenol (1982) "Les appels de la presse arrivaient par grappes de 50 100. Quand nous avions 26 appels en attente, nous prenions le suivant de la "pile". Sur une priode de trois mois aprs l'incident, nous avons ainsi trait 2 500 appels de journalistes 4."

Il y a ensuite le fait de l'intrusion : les journalistes surgissent de partout. L'organisation concerne aura vite le sentiment d'tre "la proie de hordes au comportement inqualifiable", tenant la place pour un terrain conquis.
Ainsi pour Three Mile Island (TMI) A partir des numros d'immatriculation des vhicules en stationnement la centrale, des journalistes remontent aux employs et parviennent glaner des informations. Mieux : force de patience, un reporter finit par reprer la frquence radio utilise par les officiels : "Stationn sur l'autre rive du fleuve, il manipulait son scanner la recherche des transmissions tablies depuis la centrale. Rien sur la frquence de l'exploitant ni sur celle de la police. Il changea alors pour la frquence prsente dans son manuel comme celle rserve aux communications interministrielles en cas de guerre nuclaire. Et ils taient l 5 ".

Ce peut mme tre l'effraction pure et simple du photographe que l'industriel dcouvre dans son usine, aux abords du rservoir accident, s'apprtant prendre des photos au flash en atmosphre

1 Entretien avec Joseph Scanlon. Voir aussi : Joseph Scanlon, 1987. 2 Entretien avec Philippe Dessaint. 3 R. B. Irvine, 1987 (p. IX).

4 Robert V. Andrews (un des six chargs de presse de J&J), cit par Dieudonne ten Berge, 1990, p. 24. 5 P. Sandman and M. Paden, 1979: "At Three Mile Island", Columbia Journalism Review,

18 (7-8), cit in J. Scanlon and S. Alldred : "Media coverage of Disasters. The same old Story", Emergency Planning Digest, Emergency Canada, October-December 1982, p.43-58.

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explosive Ou l'hlicoptre qui vient prendre de belles photos juste au-dessus du camion de gaz qui fuit
Accident sur une bretelle de l'autoroute A 43 Lyon, le 10 avril 1985 Un camion de propane se renverse; une nappe de gaz se forme et se propage sur le parking d'un supermarch en contrebas. Par chance, des sapeurs-pompiers de retour d'intervention voient la scne et peuvent immdiatement arrter la circulation, donner l'alerte, intervenir. Le supermarch est vacu (un exercice de ce type venait d'tre fait peu de jours auparavant). Une interdiction de survol du site est demande et obtenue. Cela n'empchera pas un hlicoptre de presse de venir l'aplomb de l'accident et de descendre trs basse altitude, mettant en danger l'ensemble des intervenants (et l'hlicoptre lui-mme).

Sans dlai, voici la pression mdiatique maximum : il faut rpondre, de tout, tous, chacun quand on a bien d'autres choses faire : accessoirement sauver des vies humaines, viter que l'accident ne se transforme en norme catastrophe, etc. Rien n'y fait : l'extrieur exige de la "bonne communication", de la transparence instantane, alors que l'organisme vit l'une des preuves les plus difficiles de son histoire. On est somm de tout dire, et vite : donner un diagnostic prcis, assur et dfinitif de ce qui s'est pass; livrer un pronostic sans incertitude et sans erreur de ce qui va arriver; expliciter en public toutes les stratgies que l'on va appliquer; rendre des verdicts assurs en matire de responsabilit, de culpabilit, d'indemnisation; prendre des engagements solennels sur l'arrt dfinitif ou la transformation radicale des systmes concerns; et bien sr, exigence lmentaire, laisser aux mdias l'accs toutes les donnes, tous les lieux La presse rclame aussi, comme interlocuteur, le haut responsable, le spcialiste et refuse le charg des relations publiques : qui n'y est pas prpar se verra brutalement dstabilis. Les personnes cls n'ont gure le temps, et ne sont que rarement quipes pour l'aventure mdiatique. De mme, les organigrammes fixant les responsabilits ne sont pas opposables la presse : elle sait qui elle veut et ira directement chercher ces personnes. Autre surprise : la disparition des journalistes connus, de "ses" journalistes ceux que l'on avait pris un soin particulier connatre au fil des ans. La culture et les aptitudes de ce monde mdiatique vont aussi troubler profondment. Voici tout d'abord un partenaire tonnant par ses capacits : une dbrouillardise qui tranche avec les lourdeurs internes auxquelles se trouve confront tout responsable en priode de crise; une culture de l'exceptionnel, qui, fondamentalement, est le sel du mtier, et qui met le journaliste de plain-pied avec la situation hors norme; une matrise du temps et de l'espace grce des moyens techniques trs performants, aisment mobilisables; un recours possible des experts, qui viennent apporter aux mdias des lments techniques, des lments d'apprciation dont les responsables n'ont plus le monopole. Il y a les questions. Le responsable, le spcialiste sont soudainement confronts un mlange dtonant, chez ces journalistes, d'ignorance et de connaissances prcises obtenues on ne sait comment Que dire aussi de ces exigences d'information, de certitudes, de prises de position et d'engagements dfinitifs, d'autant plus fortes que la situation est incertaine, dlicate, explosive ? Il y a les rponses. Et leur retranscription. On dcouvre que l'on se bat armes ingales : le journaliste peut toujours se tromper alors que toute erreur du responsable sera rudement dnonce (sur le double thme de l'incapacit et de la volont de tromper). Suggrer une relecture d'un papier pour correction d'erreurs techniques est naturellement la dernire des provocations que pourrait

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commettre le responsable : la libert du journaliste serait bafoue. Ce que le responsable considre comme fondamental la rigueur des donnes livres au public a beaucoup moins de place dans l'chelle de valeurs de son partenaire. Comptent d'abord la rapidit et la libert absolue du rdacteur. Et si d'aventure la vrification souhaite des points techniques est accepte, il peut y avoir encore des surprises car le monde journalistique est souvent celui des "gnralistes" 1.
Le danger de retranscriptions non matrises 2 : Ainsi cette msaventure survenue Raymond Sen (chercheur au Collge de France et membre du GSIEN) sollicit sur une question nuclaire. Le journaliste avait bien vrifi par un appel tlphonique que son texte tait bon. Le scientifique n'avait rien redire ce qu'il avait entendu : "[] les barres de contrles tombent sous l'effet de la pesanteur". Quelle ne fut pas sa surprise de lire lendemain, entre guillemets bien sr, le propos qui lui tait attribu : "[] les barres de contrle tombent sous l'effet de l'a-pesanteur". Dans ce cas l'erreur tait si norme qu'elle fit rire tous les spcialistes, mais il pourrait y avoir plus pervers et surtout plus dangereux en situation de crise, lorsqu'une information donne est susceptible de saturer sur-le-champ toutes les capacits de rception et qu'il n'y a gure de correction possible.

Joue aussi toute la place sociale du journaliste de tlvision, qui a des liens d'intimit avec le public : il n'est pas ais de lui faire concurrence sur ce terrain. Ceci suffirait largement dsaronner les organisations les mieux prpares; que dire de celles, plus nombreuses, qui ne le sont pas ? Le rflexe naturel est alors le blocage, le refus de s'exposer ainsi, de se livrer ce qui est ressenti comme un exercice d'exhibitionnisme insoutenable, une activit d'une vacuit intolrable. Le tout tant, de surcrot, extrmement dangereux. Tout la fois pour l'organisation dans son ensemble et pour l'individu expos personnellement notamment lors des interviews tlvises , comme nous allons le voir tour tour. 8.1.2. L'chec des organisations Deux exemples suffisent brosser un tableau gnralisable. La gestion mdiatique de la crise par la NASA au moment de la catastrophe de Challenger tout d'abord, qui montre que la meilleure organisation au monde pour rpondre aux journalistes peut avoir les plus graves difficults au moment de la crise. Celle de Three Mile Island ensuite, qui est reste comme l'exprience traumatique de rfrence (nous reprendrons ici quelques points de l'tude de Sharon Friedman, qui fut consultant de la commission prsidentielle d'enqute sur cette affaire).
Challenger "Le vaisseau spatial explosa 11h40. Plus d'une heure aprs, la NASA annona qu'elle tiendrait une confrence de presse 15h. Celle-ci fut reporte deux reprises et, finalement, 4h40 le porte-parole ne fit que confirmer ce que des millions de gens avaient vu la tlvision cinq heures auparavant. Il aurait pu faire cette mme dclaration en s'abstenant cependant d'affirmer que l'quipage ne s'tait rendu compte de rien dans le dlai de 20 minutes prescrit par le plan d'urgence de l'agence. Par ce retard, la NASA montrait qu'elle avait perdu la matrise de la crise 3." "Shirley Green, nouvellement nomme directeur des relations publiques, est assise en silence avec tout le monde dans la salle de contrle. Tandis que les procdures d'urgence se mettent en route, elle appelle le bureau de l'administrateur Washington; puis elle rflchit la dclaration qui doit tre faite au public. Les dirigeants de la NASA ne sont pas joignables, tant absents ou affairs mettre en application le plan d'urgence. L'un des responsables du centre Kennedy dit qu'il va parler aux journalistes, mais il est sans cesse en runion, et n'arrte pas
1 De faon gnrale d'ailleurs chacun est toujours un "gnraliste" par rapport quelques spcialistes, et un spcialiste par

rapport un nombre important d'autres interlocuteurs. Et l'on est le plus souvent un "gnraliste" par rapport quelqu'un que l'on sollicite pour un diagnostic. 2 Entretien avec Raymond Sen. 3 R. B. Irvine, 1987, p. 347.

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de dire qu'il n'en aura que pour quelques minutes. Pendant ce temps, tous les tlphones du centre de presse de la NASA sont en train de sonner et les journalistes tournent en rond, la recherche de dtails, d'images, d'informations, d'interviews de n'importe quoi. Une runion de presse est programme, puis reporte plusieurs reprises. Le porteparole de la Maison Blanche Larry Speakes appelle : il veut savoir quand la NASA va se dcider dire quelque chose. Il reoit inlassablement la mme rponse : dans quelques minutes. Les heures passent. Lorsque la confrence de presse peut enfin avoir lieu, les ds ont dj t jets. Ces quatre heures et demie affectrent tellement les relations de la NASA avec la presse que ni Shirley Green ni personne d'autre ne sera en mesure de rtablir la situation dans les mois qui suivirent 1." S. Friedman : Three Mile Island 2 Metropolitan Edison (l'exploitant) et la NRC (l'administration) taient les principales sources d'informations pour les mdias, mais elles fournirent trs peu de donnes utiles dans les premiers jours. Met. Ed. publia des communiqus depuis trois lieux diffrents, tous disant quelque chose de diffrent. Le responsable rgional des relations publiques de la NRC n'tait lui-mme pas tenu inform. L'exploitant tenta tout d'abord de minimiser la quantit de radioactivit relche, ce que dnona le Lt. gouverneur au cours d'une confrence de presse. Puis il y eut la gaffe magistrale du vice-prsident en charge de la production chez Met. Ed., dclarant au milieu de la plus svre crise nuclaire jamais connue dans le pays qu'il ne voyait pas pourquoi il devrait dire aux journalistes tout ce que faisait Met. Ed. Cela fit perdre l'exploitant ce qui lui restait de crdibilit. La NRC quant elle parlait plusieurs voix, souvent contradictoires: la NRC rgionale, la NRC au centre fdral, la NRC la centrale, les administrateurs. Pendant les premiers jours, Met. Ed. comme la NRC ne fournirent quasiment pas d'aide organise aux journalistes. Met. Ed. ne mit sur pied un centre de presse que le troisime jour de l'accident et encore : 20 miles de la centrale, et pour les appels tlphoniques seulement. La NRC ne monta un centre de presse que six jours aprs l'accident. Il n'y avait donc pas de lieu central permettant aux journalistes de recueillir de l'information, pas de charg de relations publiques qui aurait pu leur apporter assistance, encore moins de spcialistes pouvant leur expliquer les aspects techniques de l'accident. La confusion s'amplifia. Elle devint totale, aprs un relchement qui conduisit une discussion sur une fusion possible du coeur et une vacuation gnrale. Le gouverneur de Pennsylvanie lui-mme recevait des rapports contradictoires de la NRC sur le danger et la ncessit ou non d'vacuer la population. Ce fut bientt le clash entre deux mondes diffrents, qui ne se connaissaient pas. "Les journalistes taient confronts des problmes complexes, un jargon difficile. Les ingnieurs s'irritrent de l'ignorance de la presse. Ils trouvrent tout particulirement gnant d'avoir donner des rponses courtes et simples des questions compliques, et d'avoir traiter de questions portant sur les scnarios possibles d'volution. Et les besoins des mdias apparurent aussi dconcertants aux ingnieurs que la technologie nuclaire l'tait pour les journalistes. Les ingnieurs ne ralisaient pas que les mdias ont besoin d'avoir de l'information sur une base rgulire : les journaux n'impriment pas des pages blanches, et les informations tlvises ne peuvent s'accommoder de 30 minutes de musique classique enregistre. Ils ne comprenaient pas non plus la question des dlais, ni le fait que les mdias avaient besoin d'informations renouveles. Les ingnieurs voulaient du temps pour rsoudre les problmes de racteur; les mdias et les citoyens taient proccups des dangers potentiels pour la sant et de la perspective d'une vacuation." Cela aboutit des ruptures parfois svres 3 : "A un moment donn, le prsident de GPU suggra que les journaux implants autour des centrales nuclaires devraient tre administrs par des journalistes familiers de l'nergie nuclaire. Le rdacteur en chef d'un journal d'Harrisburg rpliqua : Toutes les centrales nuclaires devraient employer des gens qui sont familiers de la vrit."

8.1.3. L'enfer pour les individus : l'preuve des camras L encore, le responsable dcouvre des problmes propres lui faire perdre ce qui lui reste de sagesse en temps de crise. On peut esquisser ainsi son parcours.

1 R. L. Dilenschneider, D. J. Forrestal, 1987, p. viii). 2 D'aprs Sharon M. Friedman, 1989. 3 Steven Fink, 1986, p. 110.

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Il sera contact par un monde journalistique tout aussi insaisissable que le sien propre l'est pour la presse (tout ce qui lui est reproch, lui responsable, semble trangement s'appliquer aux mdias). Il est approch par quelqu'un qui n'est pas son hte dans l'mission en question; le flou est soigneusement entretenu sur les questions qui seront poses. Au moins l'assure-t-on qu'il pourra s'entretenir avec l'interwiever avant l'mission. Qu'il veuille dans l'intervalle contacter ce journaliste et il mesurera l'irritation ressentie envers celui qui n'est jamais joignable. Faute d'avoir pu organiser un peu l'entretien avant son arrive dans les studios, il demandera voir le journaliste, comme promis. Surprise, cela est impossible : il s'affaire mettre la dernire main son journal. Notre responsable aura mme le sentiment qu'il subit une sorte de logique d'vitement de sa part. Vient le moment du maquillage, o il croise un instant son interlocuteur, tout sourire. Mais ne croit-il pas comprendre dans cette sympathie affiche une voix menaante qui lui dirait : "Ne vous inquitez pas, je vais vous descendre" ? Le voici priv de ses signes extrieurs de pouvoir, devant subir ce qui lui semble une inversion des rgles de protocole. Il sent qu'il va tre le jouet de dcisions unilatrales, celles du prsentateur. Et voici le studio, aussi engageant qu'une salle d'opration. L'clairage et la chaleur, et aussi le manque d'ombres, signe qu'ici tout est simple et direct : point de place pour la rserve, la nuance, la rflexion prudente, la pense complexe et contraste qui, prcisment, sont la base de toute son action en priode de crise. Un sentiment de solitude envahit le dcideur, invit malgr lui. Mais que fait-il donc ici ? O sont les autres responsables ? Retrouve-t-il un sentiment d'oral de concours, l'pisode de sa vie o il risqua galement beaucoup ? Il y a cependant de singulires diffrences. Ici, il va devoir rpondre par blocs de 10 30 secondes. Autres impratifs de base : construire son discours autour d'images et de clichs qui exprimeront des logiques fortes, mais sous des formes accessibles au plus grand nombre, donc toujours la limite du faux; ne pas se laisser garer par l'apparence de la situation : le dialogue n'est que feint, il s'exprime face des millions de personnes. Plus perturbant encore, le fait de l'image : la radio, le jeu reste encore domin par la mobilisation intellectuelle; ici, c'est toute la personnalit qui crve l'cran. La moiti du message est dj donne par la premire image de soi-mme avant que l'on ait ouvert la bouche, et une bonne part du reste est donne dans les silences, les hsitations. Prcisment, l'invit malgr lui ne devra jamais hsiter (sauf s'il s'agit de grand art, mais ce n'est pas donn l'amateur); une seconde de "blanc", et le message est pass : malaise, donc tout la fois incomptence et mensonge. Tout vide de son est extrmement charg de sens la tlvision : l'image, qui met des messages en permanence, prend alors une force extraordinaire et la gne visible qui accompagne l'hsitation se fait dvastatrice; en outre, un arrt de son dans un univers o tout n'est que bruit tend inspirer au tlspectateur une sensation d'effondrement assez dstabilisante. C'est le gladiateur bless, et le spectateur, depuis son fauteuil, ne sait plus s'il doit dcider de la mise mort ou se prendre d'une piti qui va le dranger dans son confort de consommateur d'images. Accepter pareil numro pour venir vanter un succs est dj difficile; tenir le dfi en situation de crise peut relever de l'impossible. Surtout prcisment que les difficults objectives s'accumulent :

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En situation de crise, on manque cruellement d'informations : on n'a donc pas les lments de rponse voulus, et ce pour la plupart des questions. De mme, il est impossible de rejeter les allgations avances, fussent-elles apparemment fantaisistes. Face aux camras, on manque toujours d'entranement relatif puisqu'il faut rpondre un journaliste qui fait l'exercice quotidiennement. De faon gnrale, on connat peu l'outil. On se fera piger en abordant l'exercice comme dialogue social normal : si on ne relve pas immdiatement une inexactitude, ou un sous-entendu dangereux, la fin de l'mission sera l avant que l'on ait pu revenir sur le sujet. Le temps de plateau est toujours incroyablement court et il est difficile de le bien grer (en fait, au regard du temps imparti l'interview, chaque phrase prononce correspond ce que serait, dans un livre, un chapitre ou mme une partie du moins si l'on en reste la tlvision europenne; aux Etats-Unis, les interviews ne durent pas plus de 20 secondes, souvent 10 : on a juste le temps d'noncer le titre du livre et les trois quarts d'une ide-force). Toute erreur sera immdiatement achemine plusieurs millions de destinataires et reprise, surtout si elle est grave, par la presse dans son ensemble. Les enjeux sont bien sr considrables : il n'est pas possible de rejeter toutes ces inquitudes avec dsinvolture. Il faut affronter de dlicats problmes de rle et de lgitimit : on ne peut rpondre la place d'un autre responsable. Mais il n'est pas non plus concevable de rpondre trop systmatiquement que le point soulev n'est pas de son ressort; or, dans une crise, les chevauchements de responsabilits sont la rgle. Autre dfi : comment parler la fois tous ces publics qui sont derrire la camra ? Les victimes ventuelles, le personnel de l'entreprise, les clients, le public en gnral, les concurrents, le pouvoir rglementaire, la justice, le monde politique, les acteurs trangers, etc. On risque souvent de se heurter de relles impossibilits. Comment, par exemple, en cas d'erreur humaine massive et manifeste, parvenir ne pas reconnatre ce fait parce que cela dclencherait sur l'heure une crise non matrisable en interne sans perdre tout crdit public et toute dignit vis--vis des victimes, peu proccupes par le climat social dans l'entreprise responsable de leur malheur ? Avec ce tableau pour dcor, il faut affronter les questions du journaliste. Questions couperets, droit de poursuite, piges, questions impossibles car trop marques par l'motion, ou contraignant, dans certains cas extrmes, mettre en danger des personnes; avec ce prsuppos, trop vident chez l'interviewer, que le responsable ne peut que lui cacher quelque chose, qu'il est doublement coupable d'incomptence et de dissimulation. Et peut aussi venir la question perue comme relevant de l'abomination. Ainsi cette personne reprsentant un grand groupe pharmaceutique lors de telle crise; on vient de dcouvrir que les transfusions sanguines jusque-l pratiques peuvent tre source de contamination du SIDA. Question du journaliste : "Alors, vous en avez achev combien ? 1" Il faut aussi compter avec les difficults de l'interviewer lui-mme qui, s'il est aussi le prsentateur d'un journal tlvis, doit matriser tout la fois le temps, des problmes techniques, une vingtaine de sujets trs diffrents Chaque journal est un exploit technique qui gnre de fortes
1 Entretien avec la personne porte-parole de sa socit.

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tensions, trs surprenantes pour l'interview, habituellement spectateur domicile accoutum une atmosphre tlvisuelle inspirant calme et volupt. Comment se concentrer dans ces moments ? Surtout si, brutalement, la rgie signale un problme insoluble, si un tl-prompteur 1 tombe en panne, si l'ordre des sujets n'est pas respect, etc. Comment garder un calme olympien quand autour de soi rgne la confusion, quand on se retrouve au milieu de conflits sur le plateau entre journalistes, entre techniciens ? Ou si le prsentateur lui-mme parat au bord de la rupture aprs plusieurs rats dans son journal ? Autre scnario, que l'on dcouvre naturellement la dernire minute : la solitude presque totale dans un studio, face une camra et un unique technicien L'interview s'est prpar un dialogue avec un journaliste et il connat la rgle de base: "ne pas regarder les camras!". Mais voici que l'interview est finalement ralise en duplex : changement total de rgle cette fois il faut fixer la camra, et surtout ne pas "dialoguer" avec l'image du journaliste sur l'cran de contrle Mais, plus profondment, et marquant tout l'exercice, un sentiment taraude l'interview : les rgles sont ingales. "Il peut m'accuser, moi pas". Et surtout : "Je suis le seul des deux qui aura des comptes rendre; si je fais une erreur, je dramatise les reportages de presse et j'aggrave la crise; si le journaliste fait une erreur, l'oubli viendra opportunment faire disparatre sa bvue tant au niveau de la chane que chez ses confrres, solidarit oblige." Le diffr comporte aussi ses surprises. Les coupes sont ici le point de discorde. La volont de dramatisation sera rgulirement dnonce par l'interview qui, souvent, ne se trompera gure puisque le journaliste doit fabriquer un produit court (lui aussi subit la tyrannie du temps mdiatique) et suffisamment fort pour viter un "zapping" prjudiciable l'audimat : la moindre baisse d'intensit dans le message, l'arrt un peu trop marqu sur la rflexion, et l'on perd quelques centaines de milliers d'auditeurs. Le montage ne fera donc pas dans la nuance. 8.1.4. La monte des rquisitoires Les preuves s'accumulent, les limites de tolrance sont atteintes. Et c'est ainsi que l'on en arrive de violents rquisitoires anti-presse, qui portent sur le comportement des journalistes et leurs "exploits" en priode de crise. Les thmes en sont connus : Le sensationnel : les responsables ont ici des collections d'exemples comme cette "dioxine qui avait fait 3000 morts Bhopal", cette "dioxine radioactive", ce titre fabuleux "Terreur sur le Tarn", aprs un petit incident. Le superficiel : "pas le temps de lire votre document, vite, deux ides choc pour mon papier"; "je ne connais rien au nuclaire, j'ai deux jours pour faire les commentaires, les tournages en province sont dj faits, qu'est-ce que je dnonce ?" Le faux : "On a retrouv la trace des fts de dioxine de Seveso : 41 fts de dioxine pure". L'insaisissable : ds que le coup est fait, le journaliste n'est plus joignable.

1 Le tl-prompteur est un outil qui fait apparatre et dfiler "sur" la camra que l'on fixe le texte que l'on dit. Il faut remarquer, l

encore, l'avantage considrable que l'outil donne au journaliste : ce dernier n'a plus s'inquiter du mot qui ne vient pas, de l'enchanement des ides ce qui lui permet de donner l'apparence de l'improvisation, de jouer plus aisment la sincrit. Et comme l'essentiel est du message est parfois dans l'apparence

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L'alatoire : une affaire est monte en pingle, telle autre, bien plus grave aux yeux du responsable tout au moins est passe sous silence. Les questions de dontologie : les exigences du journaliste sont souvent vcues de la faon suivante par le responsable : "vous devez tout me dire, sinon vous tes moralement condamn; vous ne devez rien me demander, sinon vous portez atteinte ma dontologie de journaliste". L'irresponsabilit : on publie, on fait entendre, on donne voir, quelles qu'en soient les consquences, y compris pour les victimes (nous reviendrons sur ce point ultrieurement). 8.1.5. Le blocage Faute de rgulation, une relation perverse s'tablit : "Je ne peux plus les supporter, mais je dois continuer paratre aimable, sinon ils ne vont pas me louper ". Derrire le masque d'amabilit force, la hargne est profonde, ancre dans la conviction que le thme de la dontologie a bon dos elle constitue un sauf-conduit bien lche , et que la virulence journalistique n'est en fait que compensation pour un manque de pouvoir la crise offrant pour un temps limit de remarquables opportunits cet gard tant donn l'embarras des responsables. Lorsque la porte de la critique est ainsi ouverte, la source ne se tarit plus. L'un fera tat de telle exprience qui l'a boulevers face au manque d'auto-considration de tel journaliste (d'un hebdomadaire spcialis de renomme nationale) qui lui dclara : "Si je fais une erreur, de toute manire ce n'est pas grave, le lecteur sait bien que c'est du journalisme : nous n'avons pas de crdibilit, et de toute manire tous les articles finissent la poubelle". L'autre soulignera toute l'ambigut de la presse, surtout en cas de crise : "Ce sont des guerres qui ne disent pas leur nom les organisations s'affrontent par mdias interposs, et bien des articles sont des papiers dicts : on n'est en rien dans l'ther de l'information pure". De tout cela se dgage un violent sentiment d'inacceptable : "On ne saurait comprendre de telles pratiques lorsque les enjeux sont aussi colossaux qu'en cas de crise". Bien sr, nous intressant ici aux difficults ressenties par le responsable peu habitu, soudain confront au monde mdiatique, nous avons adopt son regard. Il faut passer sur l'autre bord et voir aussi le journaliste qui se crispe, non sans raisons : fondamentalement, n'est-il pas de son devoir, malgr tous les risques, de faire la lumire sur les vnements (s'il ne le fait pas, les effets pervers de la situation seraient sans doute encore pires nous vivons dans une socit de communication) ? Seraitil charg de rgler toutes les contradictions sociales ? S'il est critiqu pour son manque de comptence, que dire des habitudes de non-information, de dissimulation des responsables ? Et si on lui facilitait le travail, peut-tre commettrait-il moins d'erreurs. Le sujet vaudrait d'tre approfondi, ce qui est rarement le cas, chacun tant crisp sur ses peurs, ses susceptibilits, et sur sa faible habitude de remise en question. Mais restons-en notre tableau, car le dcideur, en situation, n'est gure en position de s'interroger sur ces problmes fondamentaux de la socit mdiatique 8.2. Raction : l'anti-manuel

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Face cet ensemble de difficults, la raction la plus "normale" du responsable est alors la crispation, surtout si, comme c'est souvent le cas, il s'agit pour lui d'un baptme du feu (mdiatique). 8.2.1. Face l'investigation journalistique La crispation conduit tout droit ce que nous appelons "l'anti-manuel" : Le silence, jusqu' ce que la rserve ne soit plus tenable. La fermeture et les drobades, aussi longtemps que possible : les responsables sont "indisponibles". Le "no comment", qui laisse ouvertes toutes les interprtations. Les dmentis, qui ne trompent personne. Les prises de parole incertaines dans lesquelles on peroit d'abord l'embarras de l'organisation et son manque de prparation : ce ne sont jamais les mmes interlocuteurs et porte-parole; on a le sentiment que les hauts responsables se gardent bien d'aller au front; les interventions ne sont pas coordonnes, etc. C'est le royaume de la "langue de bois", traduction dans le discours d'une vanescence gnrale. Viennent alors les dclarations fermes, qui se veulent "rassurantes" : elles sont marques par l'obsession d'"viter la panique". Deux assurances constituent ici des leitmotiv : "tout est sous contrle" (qui est lu dsormais comme "sauve qui peut"); "on ne sait pas mais ce n'est pas grave". On y ajoute volontiers des complments peu opportuns, qui traduisent un manque total d'humilit : "Nous sommes les meilleurs, irrprochables", "Ceux qui contestent notre position ne sont pas des experts"; ou une tendance s'clipser un peu trop aisment : "moi, j'ai bien fait mon travail".1 Tout cela cache en fait une incapacit fournir de l'information sur l'vnement, son contexte, ses antcdents, etc. Le tableau peut s'aggraver singulirement si l'on passe la dissimulation, des manuvres visant par exemple attirer l'attention sur un problme pour en cacher un autre : la premire mise en cause documente, la crdibilit s'effondre. Que l'on mette alors des doutes sur ceux qui informent, que l'on manifeste de l'impatience ou de la hargne vis--vis des mdias, et l'on aura dfinitivement scell son sort : la bataille de la communication sera perdue. D'autres sources d'information vont s'exprimer les premires et feront prvaloir leurs propres vues; on entrera dans des logiques de rvlations et d'aveux, l'organisme incapable de communiquer devant peu peu, bientt le dos au mur, "reconnatre" les faits. Ce sera bien vite, quelquefois instantanment, la disqualification comme on a pu le voir dans l'affaire de Three Mile Island o la premire confrence de presse de l'exploitant nuclaire fut si dsastreuse qu'il fut ensuite condamn au silence par les autorits. Qui pche ainsi en matire de communication devient un bouc missaire idal, toujours recherch en cas de crise pour contrebalancer une complexit et une incertitude insoutenables. Ces attitudes de refus peuvent aussi engendrer des vocations de justiciers, toujours promptes se lever dans ces moments de vide et d'interrogation morale. Le risque est alors celui de la droute gnrale, bien au-del du seul aspect de la communication. Car il faut se souvenir ici des rgles suivantes dictes par Joseph Scanlon 2:

1. Philippe Dessaint,1988, p. 4-8. 2 J. Scanlon, 1982a et b, 1975.

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Toute crise est aussi une crise d'information. Le vide d'information devra tre combl. Qui ne matrise pas l'information ne matrisera pas non plus les aspects les plus strictement oprationnels de la crise. 8.2.2. Face aux victimes, en situation mdiatique Le dbat o l'on est confront des victimes reprsente un cran de plus dans la difficult. Rien dans son cursus n'a prpar le reponsable pareille preuve. Rien dans l'organisation n'a t prvu pour pareille aventure. "L'invit" se vit comme en service command pour son organisation. Se sent-il au moins soutenu par la maison qui l'emploie ? Le service juridique n'a pas t avare de mises en garde (le refus de se prsenter l'mission est gnralement la suggestion); ses collgues, qui souvent ont prfr lui laisser le privilge de l'invitation, n'ont pas manqu de lui faire connatre les multiples dangers qu'il allait faire courir l'organisation, et accessoirement, ceux qu'il va courir personnellement pour sa carrire Aucune marge de manuvre, aucune prparation "humaine" : face aux victimes, le sentiment de l'insupportable risque de dominer. La rponse est classique : le responsable va se recroqueviller dans sa technique, ses chiffres. Le message tient rapidement en un mot qui va achever de porter atteinte l'image de l'organisation : indcence. On peut entrer ici dans l'exprience concrte : la prparation d'une grande mission qui doit runir une organisation et des victimes, suite un accident grave. Voici le tmoignage de Philippe Dessaint, qui modlise une srie d'expriences.
Philippe Dessaint : la prparation d'une grande mission "Je suis appel pour donner mon sentiment : que faire face cette invitation participer un plateau de tlvision qui s'annonce difficile en raison de la prsence de victimes ? Je me tais et observe le groupe. Premire question aborde : faut-il accepter d'tre prsent sur ce plateau ou non sachant qu'il y aura des victimes prsentes et qu'on a toute chance de se faire mettre en pices ? Premire raction : on n'y va pas. Je pose la question : croyez-vous que ce soit la meilleure rponse apporter ? Le groupe recherche alors toutes les armures possibles. Tous les chiffres possibles. Toutes les notes juridiques possibles. Tous les arguments techniques possibles pour montrer que l'entreprise est sans faille. Aucune fente dans la cuirasse. Surtout aucune motion : si on commence, o cela pourrait-il s'arrter ? Et puis vient la question pouvantable : qui va y aller ? Un volontaire a t identifi. Qu'a-t-il reu comme message ? Attention, a va tre terriblement dangereux; la bote va tout risquer. Ne dites surtout pas cela. Voici des fiches sur les victimes; voici des prcisions techniques que vous pouvez donner. Ne vous laissez pas dmonter. Et attention aux journalistes. Attention aux avocats des victimes Le pauvre avoue qu'il n'a pas dormi depuis trois jours. Et le tournage a lieu demain. Il est mort de peur. Il n'existe plus en tant qu'individu : il n'est que le reprsentant sacrifi d'une bote qui l'envoie au massacre. Son cahier des charges est impossible tenir : ne laisser transparatre aucune motion, tre d'autant plus technique et prcis dans ses chiffres (chacun, une fois rassur sur le fait qu'il n'irait pas lui-mme, le bombarde de notes qu'il devra respecter la dcimale prs) alors qu'il s'agit en fait d'une rencontre avec des gens qui ont souffert, qui souffrent. Rien dans la culture de celui qui est dsign, rien dans la culture de son entreprise, rien dans la prparation ne lui permet de se montrer comme quelqu'un qui, lui aussi, a souffert terriblement d'ailleurs. Il sera un "vrai responsable" bloc de bton, srieux la cinquime dcimale. Le pige est vident : aller sur un plateau dans un tel tat d'esprit est impossible psychologiquement. La seule porte de sortie qui fonctionnera sur le plateau sera de verrouiller encore davantage le systme : l'individu se fera encore plus sr de lui, encore plus technique, encore plus arrogant. A l'chec technique, il joindra la droute civique.

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Cela est quelque peu peru par le groupe. Au bout d'une heure et demie, il revient la case dpart : Et si on n'y allait pas ? . Et l, ils vont tenter de me faire avaliser cette stratgie 1. Je ne dis rien. Ils se rvoltent. Je leur prcise qu'ils prennent mal le problme. Le volontaire dsign explose. Aprs tout, pourquoi ce serait lui d'y aller ? Il n'a pas vocation au martyr. On tourne en rond. Seul dblocage possible : que celui qui dcide d'y aller sache y aller sans l'habit de son organisation. Mais cela ne s'invente pas en quelques jours. Le groupe semble se demander si on ne pourrait pas aider le volontaire grace un entranement camra qui pourrait l'aider au moins donner le sentiment qu'il coute les victimes et prend en considration leur souffrance. Je fais comprendre immdiatement (cela n'est d'ailleurs possible qu' un consultant extrieur) que je ne suis absolument pas prt entrer dans ce type de manipulation. S'ils ne sentent pas d'eux-mmes ce que respect veut dire, je me refuse toute singerie de ce genre. Pour des raisons thiques; et d'ailleurs, ce ne serait pas efficace : il n'y a rien de pire et de plus visible qu'une fausse considration (du style : Et je me tourne maintenant vers les victimes pour leur dire ). La runion se termine dans la confusion et la peur 2."

8.3. Au-del de l'exprience immdiate, quelques repres sur le fonctionnement des mdias Les points prcdents peuvent clairer le responsable sur un certain nombre de difficults et d'ornires immdiates. Mais, pour ragir et arrter d'autres stratgies d'action ce qui sera l'objet de la seconde partie de cet ouvrage il convient de disposer d'une vue plus distancie du fonctionnement des mdias en situation de crise et des difficults qu'ils peuvent poser. Avant d'entamer l'examen, on notera cependant que, dans certains cas exceptionnels, il peut arriver que l'outil mdiatique vienne disparatre. Pour plusieurs motifs possibles : l'amont, la crise porte atteinte aux moyens physiques des mdias, leurs capacits d'accs au site concern; l'aval, ils ne peuvent plus mettre ou tre capts (panne lectrique supprimant le canal tlvisuel). Aprs tout ce qui vient d'tre dit, le dcideur pourrait s'en rjouir : il aurait tort. Car la disparition des mdias peut avoir des consquences trs ngatives : le responsable n'est plus en mesure d'alerter, de faire passer ses messages, de connatre les besoins et attentes du public. Il a perdu son premier outil de communication; il risque aussi d'avoir perdu une bonne source d'alerte : tre prvenu par les mdias est certes dsagrable, mais on gagne toutefois avoir t alert. Mais revenons au cas gnral : les mdias ne sont pas empchs. Comment vont-ils ragir, travailler ? Le dveloppement qui suit a prcisment pour objet de fournir une srie de points pouvant aider le responsable dans sa rflexion, sa prparation et son comportement 3. 8.3.1. Les mdias auront connaissance de l'vnement Le rflexe classique est d'assurer que l'on pourra toujours cacher la difficult, "comme cela a si souvent t le cas" C'est l une hypothse bien hasardeuse, puisque dsormais tout devient mdiatique; de plus, en cas de situation vraiment proccupante, c'est donner l un formidable moyen de pression ceux qui sont dj avertis, et il est rare qu'ils soient en tout petit nombre. Il faut savoir bien
1 On observe ici un phnomne intressant de Groupthink. 2 Entretien avec Philippe Dessaint qui exerce ici une fonction de conseil. 3 Nous nous sommes inscrit ici dans le modle propos par J. Scanlon et S. Alldred (1982, p. 13-19, que nous avons complt

par des tudes du Disaster Research Center (Dennis Wenger and E. L. Quarantelli , 1989; E. L. Quarantelli and Dennis Wenger, 1990); et par des entretiens, notamment avec Philippe Dessaint, Joseph Scanlon et Pter-J Hargitay.

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sr que si l'hypothse n'est pas satisfaite, l'entre en crise se fera sous le signe de la dissimulation, pch capital aujourd'hui. C'est ce qui s'est pass pour Tchernobyl : la nouvelle est venue de Sude, tout message ultrieur en provenance d'Union sovitique a t immdiatement mis de ct (ce fut le cas de ce bilan initial de 2 morts : le chiffre mille fois suprieur donn par une source amricaine mal identifie draina presque autant de convictions). 8.3.2. La crise est une bonne affaire pour les mdias, qui vont tout faire pour obtenir des informations "Bad news is good news." Voici une histoire qui est une bonne occasion d'oublier les grands problmes lancinants et infiniment moins palpitants (du type taux d'intrts, montants compensatoires, ngociations du GATT, etc.) qui ne laissent prise aucune image spectaculaire; voici " des pisodes parfaits pour la tlvision : ils sont dramatiques, mouvements et donnent une vritable histoire avec une introduction, un dveloppement et une fin 1". Les mdias vont donc se mobiliser. Ils utilisent pour ce faire toutes les sources et moyens imaginables, et ils le font avec une vitesse, avec une dbrouillardise stupfiantes. Ils consultent leurs archives pour complter leur information : de ce fait, s'il y a eu des erreurs dans le pass, elles ont toute chance de se retrouver dans la nouvelle couverture mdiatique; si l'organisation implique choisit le silence, les erreurs passes prendront d'autant plus de place dans les prsentations. Ils envoient des reporters sur les lieux, l aussi par tous les moyens, et en leur laissant un degr d'autonomie plus grand encore qu' l'ordinaire (un reporter a ainsi saut en parachute en plein Atlantique pour tre secouru par le navire qui transportait des ravisseurs 2). Ils vont exprimer des exigences en matire de moyens de communication, de transport et autres ressources. Cela va peser lourdement sur les moyens disposition pour traiter l'vnement : saturation des capacits tlphoniques; et mme, comme on l'a vu San Francisco lors du sisme de 1989, saturation de l'espace arien par le nombre d'hlicoptres en vol. Rpondre favorablement aux mdias risque de se faire au dtriment des victimes. Ils s'attendent gnralement ce que les responsables sachent exactement ce qui se passe, ce qui n'est pas le cas. La tentation est alors pour les responsables de rpondre qu'ils savent Mais il faut bien comprendre que, par construction, les mdias ressentiront quelque acrimonie devant la difficult d'obtenir des informations, mme si on ne "cache" rien. 8.3.3. Les informations reues seront diffuses au fur et mesure de leur recueil Les procdures normales de vrification (de la qualit des informations et des sources) seront gnralement allges; cela est d'autant plus marqu pour les mdias mettant en continu (radio, tlvision) qui, contrairement la presse crite (limite dans ses espaces rdactionnels), ont des heures de diffusion remplir. Les informations vont passer d'un mdia un autre.
1Philip Revzin : "A Reporter Looks at Media Role on Terror Threats", Wall Street Journal, 14 mars 1977, repris par Joseph

Scanlon, 1981, p. 142. 2 Cit par Joseph Scanlon, 1981, p. 154.

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Les mdias vont oprer selon un mode cyclique, fixant leur attention sur des points cls pour chercher ensuite les donnes moins dramatiques afin de remplir les vides dans les priodes de rpit. Si l'affaire s'avre finalement peu signicative, les journalistes devront cependant justifier leur dplacement et fournir des informations : il importe alors d'en trouver pour les satisfaire. A dfaut, les responsables risquent d'avoir des surprises 8.3.4. Les mdias vont tenter de rpondre des questions types Nombre de victimes, de sans-abris, cot, responsabilits, etc. Ils vont se battre avec acharnement pour obtenir ce type d'information, sans mesurer que les donnes correspondantes sont le plus souvent indisponibles immdiatement aprs un accident. Le responsable doit savoir que, gnralement, ce n'est pas ce type de donnes qu'il aura, lui, recueillies : de ce fait, il risque fort de ne rien avoir dire qui intressera les mdias. 8.3.5. Les mdias vont demander des confrences de presse Ces confrences leur sont utiles car les informations qui y seront obtenues permettront de donner corps aux donnes recueillies; des dclarations officielles pourront aussi y tre enregistres Les points de presse sont galement prcieux pour les mdias car ils les rassurent sur le point le plus critique pour eux : les diffrents journalistes ont la mme information (l'essentiel en effet, souligne J. Scanlon, n'est pas d'obtenir des scoops, mais de ne pas tre "scoop" par un collgue concurrent). 8.3.6. Chaque mdia prsentera l'information sous une forme refltant ses propres besoins Les diffrents mdias agiront diffremment : chacun a des demandes et des problmes logistiques spcifiques. La presse crite doit fournir davantage d'informations, veut davantage d'explications; la tlvision doit montrer des images, la radio veut des "images sonores", etc. D'o les diffrences entre la presse locale, nationale, internationale; entre les grandes agences, la tlvision, la radio, la presse crite; la presse spcialise, la grande presse, la presse sensation, etc. Il faut tre en mesure de leur rpondre de faon diffrencie. Dans un vnement vraiment majeur, les journalistes tabliront entre eux une certaine coopration sur le terrain. Mais la comptition est cependant de rgle dans la recherche d'images et entre journalistes d'un mme organe de presse, attachs des rubriques diffrentes. Les journalistes de la presse internationale forment souvent un groupe qui se connat et qui voyage de crise en crise; il s'agit pour ainsi dire d'un groupe d'associs, mme s'ils sont en rivalit. Ils pseront dans des directions semblables pour obtenir une mise en forme de l'vnement satisfaisant leurs attentes. Ceci peut conduire des conflits avec la presse locale, surtout si les responsables semblent impressionns par la venue de tnors de la presse nationale ou internationale. Le moment de la crise sera pour nombre de journalistes, et particulirement pour les plus jeunes, le jour le plus important de leur carrire en termes d'opportunit. On peroit l'extraordinaire diffrence d'tat d'esprit qui spare ainsi journalistes et responsables. Il faut naturellement distinguer les mdias sensation des autres. La presse scandale vit prcisment des scandales, rels ou construits (en feuilleton de prfrence). Mais, de faon gnrale, il faut aussi considrer que tout mdia a besoin de vendre.

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8.3.7. La ralit construite par les mdias deviendra bientt la ralit prise en compte, y compris haut niveau Cela est notamment vrai de l'histoire fabrique par la tlvision. Les mdias pourront aller jusqu' persuader les gens d'agir de telle sorte que les images donnes au public soient en conformit avec les vues des mdias sur la faon dont doit se drouler ce type d'affaire.
Three Mile Island " Des quipes de tlvision demandrent aux gens de rentrer chez eux pour qu'ils puissent montrer des rues dsertes 1."

Les mdias font circuler des images porteuses d'informations et qu'ils ne matrisent pas.
Joseph Scanlon, reportage sur l'affaire des Indiens et la "crise du golf" prs de Montral (t 1990) 2 Des images de tlvision montrrent des comportements diffrents entre rgiments francophones et anglophones; cela n'tait visible que par les tlspectateurs bien informs (notamment sur les uniformes). Le fait chappait aux mdias, mais pouvait engendrer des conflits dans les organisations directement concernes.

Peu importe si le reportage est exact, faux ou partiel, ce qui est montr devient l'objet sur lequel vont ragir l'opinion, les leaders politiques, et mme les responsables.
San Francisco, sisme du 17 octobre 1989 3 L'attention est attire par les incendies : c'est ce que filme la tlvision, car elle dispose de moyens pour le faire, et c'est l une image bien visible, surtout de nuit; des secteurs plus affects proccupent beaucoup moins. "La perception que les mdias taient plus intresss vendre les nouvelles plutt qu' apporter de l'assistance fut source d'animosit. Des informations inexactes ou des concurrences excessives peuvent par exemple conduire envoyer les mauvaises ressources de secours au mauvais endroit au mauvais moment."

Cela dterminera, parfois dans une trs large mesure, ce qui sera demand aux intervenants. A l'heure des reportages en continu, ce type de facteur peut changer considrablement la conduite des crises. On songe ici au poids que tend prendre un rseau comme CNN lors d'une affaire comme la crise du Moyen-Orient. On peut arriver une dynamique folle o l'on ne ragit plus qu' une reprsentation de la ralit, qui prend une autonomie extrmement dangereuse. Joseph Scanlon rapporte ainsi le cas d'un officier de police directeur des oprations lors d'une catastrophe qui rpondait une interview d'un journaliste au tlphone en se fondant sur les images qu'il recevait d'une autre chane sur son poste de tlvision A l'inverse, ce que les mdias choisissent de ne pas retransmettre risque de ne pas tre pris en considration, ou de ne pas l'tre avec l'attention voulue. Un vnement rel mais non "mdiatis" peut aujourd'hui de ne plus accder au rang de problme traiter.
Absence mdiatique, dficit de raction : le cas de la tornade en Bretagne, octobre 1987 Le dsastre ne retint pas l'attention des mdias nationaux "pas assez de morts", comme il fut rpondu ceux qui tentaient d'arracher quelque reportage. Pas de couverture mdiatique ? Le rsultat fut un "dficit d'motion nationale", selon le mot de Louis Le Pensec (dput breton), mot repris en titre par Ouest-France (24 octobre 1987).

8.3.8. La tlvision dispose dsormais des moyens techniques de l'instantanit

1Earnest Volkman : "How They Brought the News from Harrisburg to the World", Media People, November 1979, p. 80, cit

par Joseph Scanlon and Suzanne Alldred, 1982, p. 13-19. 2 Entretien avec Joseph Scanlon. 3 John C. Scott and Jerry Freibaum, 1990, p. 7.

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Elle connat depuis peu un changement substantiel de ses outils : c'est l'accs de plus en plus immdiat l'vnement, o qu'il se produise.
Philippe Dessaint "Nous sommes bien loin du film qu'il fallait dvelopper, et l'on va mme s'loigner de la cassette vido qu'il faut ramener en studio. La camra de direct, lgre, directement relie au satellite, va se gnraliser. Ce changement d'outil induit un formidable bouleversement : la tlvision s'loigne de plus en plus du travail classique de reportage : l'homme qui va enquter, revient, labore son rcit, et le livre. Dsormais, la camra dverse de l'histoire en direct mais sans distance, sans analyse. Avec l'ide implicite et cependant fausse que "l'image ne trompe pas". Et l'on assiste ces crises majeures qui se rpandent en direct dans chacun des foyers, journalistes et spcialistes en studio ne sachant que dire sur ces matriaux ainsi livrs aux sens de leur public1 ."

8.3.9. Dans un monde o tout devient mdiatique, la tlvision tend filmer ce qu'elle gnre C'est ici que l'on commence vraiment ressentir l'urgence d'une rflexion sur le statut de "l'observation" :
Phlippe Dessaint "L'histoire en arrive se constuire en fonction de l'outil mdiatique. Les acteurs prennent la prcaution de fabriquer des messages qui pourront passer par le filtre de la tlvision; des vnements se programment en fonction de la possibilit de passage l'antenne. Exemple : des manifestants agricoles en Picardie, il y a quelques annes, se prparaient monter une opration spectaculaire, de nuit. Appel la tlvision rgionale : "Nous faisons un coup cette nuit la prfecture". Nous rpondons prudemment : nous n'avons aucun moyen disponible cette nuit . Rponse : Ce n'est pas grave, nous oprerons demain soir 2."

De faon gnrale, on peut en arriver des situations o le construit mdiatique tend obrer dans une trs large mesure toute autre ralit.
Prdiction de sisme dans le Missouri (New Madrid), 3 dcembre 1990 La camra CBS News filme des personnes en train de filmer des personnes en train de filmer la mise en place de moyens d'intervention au cas o il y aurait vnement 3. Il n'est pas sr d'ailleurs que, dans cette affaire, la prdiction elle-mme n'ait pas t un coup mdiatique lanc par un scientifique connu pour ses positions iconoclastes; les mdias ont t critiqus par le Conseil national de l'valuation des prdictions de sisme (NEPEC) pour leur manque de discernement dans la publicit donne la prdiction. Des rapports journalistiques ont crdit la personne prdisant le tremblement de terre de prvisions justes dans nombre de dsastres prcdents, y compris celui qui frappa San Francisco en 1989. L'motion a t si forte localement (Missouri) que le NEPEC a d prendre avec srieux ce dossier jug vide d'un point de vue scientifique, mais nanmoins dlicat car la probabilit d'un sisme majeur dans cette rgion est leve. Pour s'assurer une bonne objectivit, les mdias eurent recours des scientifiques juges, l'un pour, l'autre contre. Le premier, pour affiner ce type de prvisions, avait dj us dans le pass de moyens relevant de la parapsychologie 4.

8.3.10. La publication ou la non-publication d'informations critiques Dans certains cas, les mdias pourront accepter de ne pas publier une information : ceci joue gnralement pour un enlvement, aussi longtemps que tous les mdias acceptent la rgle du silence. Mais il ne faut pas s'attendre trop de rserve sur le fait de donner de l'image. Nous rendrons compte au point suivant des observations des victimes ce sujet; coutons ici un journaliste.
Philippe Dessaint : L'accident de Beaune et ses images insoutenables "Je me souviens de la catastrophe de Beaune, cet accident d'autocar qui causa la mort de plus de cinquante enfants d'un mme village (Crpy-en-Valois). J'tais l'poque journaliste FR3 Picardie. Ce jour-l un officiel tait venu
1 Entretien avec Philippe Dessaint. 2 Entretien avec Philippe Dessaint. 3 CBS-News, diffus en France le 3 dcembre 1990 7 heures (aux Etats-Unis le 2 dcembre en soire). 4 Richard A., Kerr, 1990 : "Earthquake, or Earthquack ?", Research News, 26 October,

p. 511.

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avec une liste : comme s'il s'agissait de rsultats d'examen, il annonait aux familles les noms des dcds (il y avait parfois plusieurs enfants dcds par familles). Le camraman avait tourn : scnes insoutenables, que nous avons refus de passer l'antenne. Mais Paris a exig les images. Jeune journaliste, je n'ai pas pu m'y opposer. Aujourd'hui, j'aurais refus. Les tlvisions ont pass ces images et celles des petits corps calcins que l'on sortait de l'autocar On retrouve ce penchant chaque catastrophe : la diffusion des fragments de corps, des membres pars, des flaques de sang Un matriau audio-visuel insoutenable, qui n'apporte aucun lment informatif mais qui a surtout un ct insupportablement racoleur dans une mission grand public. Juste du voyeurisme. Juste de quoi arracher en coulisse un drisoire : Eh, bien coco, a c'est de la bonne image!. Il faudrait sans doute que, s'il y a des invits en plateau, ceux-ci osent se rvolter contre le fait qu'une chane se permette de diffuser des images aussi inutiles qu'indcentes. Mais je ne me fais aucune illusion. L'image chaud est la premire information dont on dispose; quand on n'a pas d'autre information, on la donne. On ne se donne gure le temps de la rflexion. C'est un exploit en soi de ramener des images le plus vite possible et de les mettre l'antenne sans se poser de questions. C'est presque un exercice qui a sa propre logique, au moins dans les premires heures. Il n'y a pas d'interrogations dontologiques. On ne se posera des questions qu'aprs si l'on s'en pose. Et on redonnera les mmes images motionnelles chaque reprise de l'affaire ou du thme notamment chaque anniversaire 1. "

Les mdias peuvent aussi faire montre d'une stupfiante irresponsabilit. Dans l'affaire du Tylenol, une chane de tlvision s'illustra ainsi en montrant l'antenne comment on pouvait s'y prendre pour contaminer des lots de mdicaments 2.Le cas extrme est celui de telle ou telle couverture d'actions terroristes 3 qui peut "surprendre" 4.
Le 22 novembre 1974, quatre pirates de l'air s'emparrent Dubai d'un VC10 de British Airways qui devait se rendre en Libye. Un change tait exig par les terroristes. Un avion suppos amener ces terroristes pour change arriva du Caire. A ce moment, un journaliste local rvla en direct qu'il n'y avait pas de terroristes bord de cet avion. On pense que l'assassinat d'un banquier allemand par les pirates de l'air fut directement li cette information. Dans l'affaire de Mogadiscio (1979), un radio amateur isralien intercepta un message entre l'avion transportant des forces d'intervention allemandes et sa base, et le passa l'AFP. La tlvision isralienne diffusa la nouvelle, bien que les Allemands l'aient supplie de ne pas bruiter le point. Deux journaux britanniques, le Times et le Daily Telegraph, aprs s'tre consults haut niveau, dcidrent galement de ne pas tenir compte des demandes allemandes et publirent l'information. En 1974, des terroristes s'emparrent d'otages dans le palais de justice de Washington. Ils gardaient leurs otages dans un local spar d'une autre pice par une glace sans tain. Si la vie des otages tait mise en danger, les policiers pouvaient tuer les terroristes travers la glace. Cet lment de scurit relative pour les otages fut perdu lorsque les mdias firent tat de la prsence de ce dispositif : les terroristes ordonnrent aux otages de placer une couverture sur le miroir. La chane de tlvision ITN dfia des instructions de la police en cachant une camra l'arrire de l'ambassade d'Iran Londres pendant une prise d'otages. La camra rvla la prsence de membres des SAS et montrait leur prparation, minute par minute, en vue de prendre d'assaut l'ambassade et de librer les otages. Les terroristes avaient un poste de tlvision. Par chance, le film fut diffus avec 4 minutes de retard, ce qui vita la mort aux otages et un certain nombre d'hommes des SAS. En juin 1985, des pirates s'emparrent d'un avion de la TWA Beyrouth. George Shultz, le secrtaire d'Etat amricain, critiqua svrement les mdias pour avoir inform sur le mouvement de la force Delta depuis sa base aux Etats-Unis, sur le mouvement de navires depuis Haifa et diffrents points de la cte libanaise.

1 Entretien avec Philippe Dessaint. 2 Dieudonne ten Berge, 1990, p. 29.

3 Les auteurs notent que de meilleures collaborations s'instaurent dans les affaires d'enlvement, en se demandant d'ailleurs

pourquoi ce qui prvaut sur ce terrain n'est pas suivi pour le champ du terrorisme. Joseph Scanlon, 1981, p. 154. 4 Sauf indication contraire, ces exemples sont tirs de Michael J. Kelly, 1989, p 122-123.

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Avril 1982, prise d'otages Edmonton (Canada); extrait d'missions de radio sur le moment de l'vnement : " "La police espre que nous ne fournirons pas trop de dtails sur ses tactiques, mais nous savons que les membres du groupe d'intervention sont posts diffrents points autour de la maison" 1. Autre prise d'otages au Canada, dialogue journaliste - preneur d'otages : Pourquoi demander si peu ? Ne serait-il pas aussi facile d'exiger 25 ou 30 000 $ ? (L'individu demandait une ranon de 10 000 $ ). C'est vrai. Peut-tre vais-je demander davantage. Vous venez de me donner une ide. Ce n'est pas ce que je voulais dire. On va s'en sortir. Pourquoi ne demanderions-nous pas le gros magot, tant qu' faire ? Quelque chose comme 150 000 $ ? Cela ferait plus srieux, non ? C'est une excellente ide ! 2

On peut examiner plus en dtail la couverture de la prise de l'ambassade de Turquie Ottawa au mois de mars 1985 3.
A 7h15 du matin, le 12 mars 1985, une agence de presse canadienne reut un appel tlphonique d'un homme annonant une prise d'otages pour faire payer la Turquie le gnocide armnien. L'attaque tait prcisment orchestre pour obtenir la publicit des mdias. Les terroristes entrrent dans l'ambassade avec un papier contenant les numros de tlphone des principales agences de presse. L'incident se termina au bout de trois heures, une fois le but de publicit atteint. Les mdias posrent un certain nombre de problmes caractristiques. Blocage de l'accs, trs pnalisant pour la police Un premier problme fut l'impossibilit pour la police, pendant plus de deux heures, de passer un seul appel tlphonique aux terroristes : la ligne tait constamment occupe par les mdias. Complication de la ngociation Certains journalistes s'engagrent dans des interviews. Tel reporter demanda aux terroristes quelles taient leurs exigences, s'ils ngociaient; ce qui se passerait si le gouvernement turc ne satisfaisait pas leurs exigences. Un journaliste de CBC fit le mme type d'interview, mais, ayant obtenu une rponse sur les exigences, poursuivit : "Ce sont l des exigences long terme. Avez-vous des exigences court terme pour rsoudre le problme immdiatement ? " Ceci provoqua un silence, le terroriste considrant l'ide, effectivement, d'introduire des exigences immdiates. Rvlation d'informations oprationnelles Cela eut lieu plusieurs reprises. Des journalistes spculrent en direct sur la conduite qu'allaient adopter les forces de l'ordre. Un reporter annona que les units spciales d'intervention taient en position. Pendant toute la matine, la tlvision montra les mouvements des tireurs d'lite et le dploiement des units d'intervention autour de l'ambassade. Or, un poste de TV tait allum dans l'ambassade fort heureusement, les terroristes taient occups surveiller leurs otages. A un moment donn, un policier qui tait en direct ce qui lui avait chapp prcisa que l'ambassadeur tait allong juste sous les fentres de l'ambassade, qu'il tait bless et ne pouvait tre dplac. Pareille prcision mettait la vie de l'ambassadeur en jeu. Le policier reconnut ensuite son erreur, mais il fit tat de la pression du moment, et du fait qu'il ignorait tre en direct. Pire, un journaliste de CBC annona l'antenne que la police allait utiliser un camion de l'arme pour aller dgager l'ambassadeur; il prcisa un autre moment que la police avait plac des explosifs l'arrire de l'ambassade, et avait l'intention de faire un trou pour avoir accs au btiment. Ce mme journaliste reut par la suite une distinction nationale pour sa couverture de l'affaire. Pression sur les gestionnaires de la crise La stratgie de base pour les autorits est d'viter les actes brusques, de calmer le jeu, de faire durer les choses pour arriver un rglement heureux. Les mdias, en mettant en scne des images extrmement fortes, des motions individuelles extrmes, cassent ce jeu. La question clate : pourquoi les autorits sont-elles si indcises, si lentes ? Cela joua aussi, de faon gnrale, lors de cet pisode.

Pareilles constatations sont de nature mouvoir. Des journalistes s'interrogent aussi :


"Les journalistes ne laissent ni les prsidents ni les membres du Congrs contrler les missions ou les crits des mdias; ils ne laissent pas les millionnaires les contrler; ils ne laisseraient certainement pas les terroristes les
1 Joseph Scanlon, 1984, p. 169-194. 2 Joseph Scanlon, 1981, p. 143. 3 Michael J. Kelly, 1989, p 124-127.

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contrler ou les manipuler. Nous ne voulons pas que notre administration nous dise comment couvrir une affaire, mais il y a des circonstances dans lesquelles, en fait, nous permettons aux terroristes de faire trs exactement cela
1."

Face de tels risques, il serait tentant, ici encore, de vouloir "simplifier" coup de dcisions strictes. Ainsi, la censure mdiatique. Cependant, comme toujours en matire de crise, rien n'est jamais rsolu par le simplisme. Un des grands praticiens le prcise :
Frantz Botz, police de New York 2 "Si vous ne donnez pas une couverture mdiatique ce que font les terroristes supposez que vous imposiez un blackout sur les informations ils vont faire quelque chose de si spectaculaire que vous serez contraint de lever votre censure"

8.4. Au cur des relations responsables-mdias : la contradiction On ne peut chapper au constat : au-del de telle ou telle difficult ou au contraire de bons exemples, l'univers mdiatique introduit des contradictions srieuses dans la conduite des dynamiques post-accidentelles. 8.4.1. Des modes de fonctionnement contradictoires En situation de turbulence, les responsables s'efforcent de contrer la confusion, la monte aux extrmes, la simplification abusive; de rabaisser le niveau d'angoisse; de montrer que les systmes fonctionnent; d'oprer des cicatrisations; de fabriquer de la cohrence; de trier l'essentiel et l'accessoire; de sparer l'actuel du pass; de se dgager de l'imaginaire et des fantasmes; de retrouver des mcanismes d'autocorrection et de retour l'quilibre, etc. Sur tous ces volets, le fonctionnement des mdias tend poser problme. Le systme mdiatique constitue en lui-mme une formidable caisse de rsonance, l'chelle nationale ou mondiale. Il peut d'ailleurs crer lui-mme de grands problmes de "convergence" en organisant des "aides" particulirement mal venues si elles ne sont pas parfaitement matrises l'amont (l'afflux de dons inutiles va lourdement peser ensuite sur les intervenants). Certaines spcificits des mdias posent de srieuses questions quand il faut rendre compte de phnomnes complexes, invitables dans toute crise technologique. Ainsi, "faire vite et court" : partir de quel seuil de dure minimale d'intervention n'est-il plus possible de faire passer un message compliqu? De mme, "faire simple" (le spot et la "petite phrase" sont les codes mdiatiques par excellence) n'est pas un moyen adapt pour traiter un sujet non simplifiable; puisqu'il faudra simplifier, quel cot cela pourra-t-il s'oprer ? En situation de crise, la communication suit des logiques peu propices la rduction de l'effervescence : par exemple, un message-choc va saturer sur le champ les capacits de rception de l'auditoire. Une fois l'information lance, le correctif devient quasiment impossible, il peut mme ne faire qu'aggraver la situation. Ds lors, quelle est la consquence de l'erreur, difficilement vitable en situation insaisissable ?
1P. J. Troustine, "We interrupt this program", More, p. 15, cit par Joseph Scanlon, 1989b, p.117. 2 Frank Boltz, cit par Joseph Scanlon, 1989b, p.129.

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L'erreur, prcisment, guette fortement les mdias : les officiels gardent souvent le silence, les experts ne peuvent encore se prononcer, les journalistes sont des gnralistes dans la plupart des cas : mais ils sont partie d'un systme qui exige des prises de parole instantanes. La presse pose encore nombre de difficults : par une sur-information, elle maintient l'esprit des administrs son plus haut niveau de tension; par maintes donnes, elle montre que les systmes sont mal matriss; elle exacerbe les oppositions entre personnes, entre organismes puisque la mise en contradiction est la voie royale de toute enqute; quand tout est fait du ct des responsables pour montrer qu'il existe des systmes organiss capables de faire face, la presse dverse en masse des contradictions, des images angoissantes, de l'inacceptable, des dclarations qui ne sont gure l'avantage de leurs auteurs; elle rouvre tous les dossiers du pass et ractive des discussions qui avaient conduit de difficiles quilibres (internes et externes) 8.4.2. Des principes de base, des cultures souvent contradictoires Pour viter tout espoir irraisonn, il faut prendre la mesure du foss qui spare les deux mondes en prsence. Le monde des mdias, tout au moins dans sa pratique, sinon dans ses convictions, fonctionne le plus souvent sur deux hypothses : 1. Un fait est un fait. 2. Tout fait vaut d'tre rapport si le journaliste le juge intressant. Sur les deux points, il y a conflit d'approche avec les responsables. Ce conflit est d'autant plus aigu en situation de crise. Pour le journaliste, les faits sont alors encore plus criants de vrit qu' l'ordinaire; et il est d'autant plus impratif de les rapporter. Pour le responsable, les faits de la crise sont au contraire encore plus surdtermins, et il est extrmement dangereux d'en faire une lecture au scalpel, avec projection publique immdiate sur grand ou petit cran. La rflexion scientifique ne peut suivre les principes journalistiques sur la question du fait. Le fait n'est pas "un-objet-criant-de-vrit-pourvu-qu'un-vaillant-investigateur-veuille-bien-se-donner-la peine-de-braver-dangers-et-dissimulations-pour-le-dcouvrir". Un fait sera de toute manire un objet construit. Il en va de mme pour l'histoire journalistique. Raconter, ce n'est pas "dire la vrit", c'est construire un rcit, partir de faits eux-mmes construits. Fabriquer un rcit, c'est "transformer des vnements en une histoire"; c'est "organiser dans une totalit intelligible une numration d'vnements". Comme le prcise encore Paul Ricur : "La mise en intrigue est l'opration qui tire d'une simple succession une configuration; [qui] compose un ensemble de facteurs aussi htrognes que des agents, des buts, des moyens, des interactions, des circonstances, des rsultats inattendus, etc.; [qui construit partir de cet ensemble] une totalit temporelle. " Bref, le rcit construit une "totalit signifiante" partir d'une simple succession d'vnements 1.

1Paul Ricur, 1983, p. 103; 105.

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Le journaliste est bien constructeur de rcit plutt que simple canal de transmission direct entre "la" ralit et le public 1. Ds lors, la rflexion sur le travail de journaliste est fonde, et n'est donc pas automatiquement une atteinte sa dontologie. Mais il y a l matire conflit, chaque occasion. Combien de journalistes, habitus aux reportages tlviss en "supersonique" sur les crises les plus complexes, souscriraient sans sourciller ces mots de Jean-Franois Kahn : "Le sens commun suggre volontiers que les faits parlent d'eux-mmes.[] Or les faits sont gnralement muets ou bgues. Ce ne sont pas eux qui parlent, c'est l'informateur qui les parle 2"? En tout cas, il en coterait cher un responsable de rappeler ces quelques phrases un prsentateur de grande missionspectacle monte l'occasion d'une crise. Ces rflexions sont quelque peu superflues s'il s'agit simplement de montrer, en passant, tel ou tel incident. Elles deviennent autrement plus importantes lorsque l'vnement devient crise. Que l'on considre par exemple le cas voqu prcdemment d'un barrage californien qui menaait de cder suite un sisme. Le chef de la police apprit que, dans les deux minutes, l'eau risquait de raser la ville. Il n'avait aucun temps pour entreprendre une quelconque action. Il prit tout de mme une dcision : il lana un appel radio ses cinq voitures en patrouille dans la zone concerne pour leur dire de s'en chapper au plus vite. De son point de vue, c'tait le seul geste humanitaire qu'il pouvait poser, et il devait le poser. C'tait aussi un geste oprationnel important : s'il y avait drame, il devait pouvoir encore intervenir dans la phase post-accidentelle. Mais, connu des mdias, ce geste aurait donn lieu, en premire page, des titres du genre : "Police : l'ignoble abandon"; "80 000 personnes abandonnes la mort par la police"; "Police : dlit de fuite". L'information sur ce point oprationnel interne ne fut pas donne par ceux qui en eurent connaissance, prcisment en raison de la construction qui en aurait t faite par le systme mdiatique 3. Cette tendance devient irrsistible si la crise devient "affaire" au sens de bourbier soigneusement aliment par des fuites obscures. La "ralit" devient alors un ensemble presque entirement construit, on ne sait d'ailleurs plus trs bien par qui
Henry Kissinger : Le bourbier du Watergate Les journalistes jouent un double rle [en matire de fuite] : ils sont simultanment les instruments neutres de la transmission et les juges qui tranchent; ils couvrent leurs informateurs sous prtexte de respecter le secret professionnel et dterminent souvent la dcision finale en mettant l'accent leur guise sur l'une ou l'autre des versions en prsence. Ils sont donc la fois spectateurs et acteurs. Le peuple peut bien avoir le droit de savoir mais seulement ce que la presse dcide de lui dire. Lors des luttes entre les diffrents services ministriels, le fait de garder secrte l'identit des auteurs de certaines fuites prive frquemment le lecteur de la partie la plus importante de l'histoire. Le journaliste peut bien s'efforcer de rester objectif, ses concurrents peuvent avoir de fort bonnes raisons de dmolir son article, mais les auteurs des fuites ont toujours la possibilit de monter une action dramatique dont l'lan se nourrit des ractions que l'on enregistre chez la victime comme chez les courtiers du pouvoir. Rarement, semble-til, se soucie-t-on des mobiles de l'informateur; pourtant il y aurait lieu de se poser quelques srieux problmes d'thique quand l'intrt que peut avoir le journaliste lancer un scoop concide avec l'intrt personnel de l'informateur, ce qui est le cas dans certaines enqutes journalistiques. Il devient alors difficile de dire qui se sert de qui 4."

1 On pourra se reporter ici aux travail d'Eliseo Veron, 1981, sur le fonctionnement mdiatique lors de l'accident de Three Mile

Island. 2 Jean-Franois Kahn, 1989, p. 22. 3 Entretien avec E. Quarantelli. 4 H. Kissinger, 1982, tome 3, p. 483-484.

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Avec E. Quarantelli, on peut largir ces premiers reprages sur les diffrences entre les deux mondes. Dans un texte rcent, l'ancien directeur du Disaster Research Center dresse un tableau plus dvelopp des diffrences de rfrences culturelles sparant scientifiques et hommes de mdias. On reprendra ici ses analyses 1, en notant que le dcideur appartient largement la culture scientifique, mme s'il y chappe parfois sur certains points 2 : 1. Le monde de la communication met l'accent sur ce qui est inhabituel ou diffrent. Comme le dit une vieille histoire, "il n'y a pas de nouvelle lorsqu'un chien mord un homme, mais seulement lorsqu'un homme mord un chien". Seule la dernire situation est intressante du point de vue mdiatique. A l'oppos, les scientifiques recherchent des rgularits, mme dans l'anormal. 2. Les scientifiques tentent d'enraciner tout ce qu'ils trouvent dans le contexte des connaissances dj tablies. Le monde de la communication isole ce qui est nouveau. 3. La science est un monde de spcialistes, qui se refusent s'aventurer sur des terrains qu'ils ne matrisent pas. Le journaliste part au contraire de l'ide qu'un gnraliste peut traiter de tout. 4. Les hommes de communication n'attendent pas de feed-back de leur public et ils sont les seuls juges de leur travail. Au contraire, le scientifique est dans un rapport constant d'valuation de la qualit de son travail par ses pairs, et cette valuation a pour lui de l'importance. 5. La conception de l'objectivit est diffrente pour les deux mondes. La communication de masse met l'accent sur l'quilibre respecter entre les points de vue; l'hypothse de base est qu'il y a sur toute question une vue oppose et qu'il faut en faire tat. Pour la science, l'accent est mis sur l'exactitude et la validit, non sur l'quilibre entre les points de vue, l'impartialit ou la neutralit. La science recherche la vrit, le journalisme recherche un quilibre entre des points de vue 3. 6. Les hommes de mdias jugent de l'information en fonction de leur exprience personnelle et de leur comprhension du phnomne : "Ils ont du nez pour les bonnes affaires". Les scientifiques au contraire examinent comment l'information a t produite (il s'agit par exemple de savoir si les bonnes techniques d'investigation ont t utilises) et si les rsultats ont quelque signification tant donn les connaissances disposition. 7. Les journalistes valorisent l'immdiat. Au contraire, la science valorise la pertinence de l'information; dans ce cadre, une information scientifique n'est jamais dfinitive, ne constitue jamais la preuve finale alors que le journaliste prsentera les donnes d'une manire qui suppose une certitude. 8. La communication de masse tente de personnaliser le plus possible les affaires. En science la dpersonnalisation est la norme. Pour le journaliste, la question n'est donc pas de savoir, par exemple, si l'tude de l'pidmiologiste montre qu'il y a peut-tre dans telle et telle hypothses un risque de telle ou telle amplitude pour telle ou telle catgorie de population mais de savoir si ce scientifique est prt

1 Il s'agit bien sr, comme dans toute modlisation, d'une vue quelque peu rigidifie comme le souligne bien videmment

Quarantelli : il y a des scientifiques qui travaillent comme les journalistes et rciproquement; mais elle a le grand intrt d'ouvrir la rflexion. 2 E. L. Quarantelli,1990. 3 Peter Sandman : "Explaining Environmental Risk : Some Notes on Environmental Risk Communication", Rutgers, NJ, Environmental Communication Research Program, Rutgers University, cit in E. L. Quarantelli, 1990, p. 11.

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venir habiter dans la zone avec sa famille. Le mot d'ordre du journaliste est de rendre vivante une histoire morte, de rendre concret ce qui est abstrait. 9. Les comptes rendus s'opposent galement. La communication de masse s'efforce la simplicit. La dmarche scientifique tend tre complexe; elle introduit tout moment des restrictions, des considrants qui viennent dtruire les conclusions simples. 10. L'hypothse centrale des mdias est que "les faits parlent d'eux-mmes", ce que n'acceptent pas les scientifiques. Pour les mdias, les scientifiques "produisent plus de thories que de faits". De tout cela, souligne Quarantelli, on peut tirer quelques conclusions fondamentales : 1. On ne pourra changer facilement les faons d'oprer des journalistes : ce qu'il font est profondment inscrit dans une culture. Les journalistes n'agiront diffremment que si cette culture est change par exemple dans les coles de journalisme. 2. Il est sans doute plus ais de changer les habitudes depuis l'autre bord. En incitant les organismes une meilleure communication avec les mdias (par exemple, un centre d'annonce des cyclones peut s'intresser la qualit de ses messages et ne pas en rester la seule ide que la population, sans doute trop stupide, ne suit pas ses conseils : un rapprochement avec les mdias s'est avr trs utile de ce point de vue aux Etats-Unis). Chaque service peut dj nouer des liens troits avec "ses" mdias, et notamment avec les journalistes spcialiss. Cependant, Quarantelli appelle des interrogations prospectives : l non plus, on ne saurait en rester aux problmes d'hier. Que se passera-t-il avec le dveloppement des nouveaux outils de communication de masse ? Il y l de srieuses interrogations. Comme le note un commentateur : "La direction fondamentale du changement, au moins depuis 1970, a t l'clatement des auditoires en sous-groupes et segments, chacun recevant une configuration diffrente de programmes et de messages, via la tlvision traditionnelle, les rseaux cbls, le satellite, et bientt des systmes hybrides de vido et d'ordinateur 1". 8.4.3. Des fonctions contradictoires jusqu'au point o l'nigme dissout les assurances De faon fondamentale, les oppositions identifies renvoient la contradiction de fonction sociale entre le dcideur et le journaliste. Comme l'crit le directeur de l'information de la tlvision danoise, Soren Elmquist 2:
" Les autorits ont pour fonction d'analyser la situation, de dfinir une stratgie pour traiter l'ensemble des problmes, prendre des dcisions et tenter d'obtenir des personnes impliques qu'elles ragissent de telle ou telle faon. Les mdias ont deux fonctions : informer la population dans le respect du droit l'information; couvrir journalistiquement le droulement des vnements, ce qui inclut l'exercice de ce que l'on appelle le quatrime pouvoir, le pouvoir de contrle, les mdias tant les reprsentants des citoyens. Cela cre une coupure ou mme presque automatiquement un conflit entre les autorits et le monde de la presse. Les deux parties ne peuvent pas collaborer tout simplement dans la conduite de la situation : les autorits doivent tout instant se sentir contrles par les mdias, et les mdias doivent chaque instant en plus de l'information des populations suivre avec soin et de faon critique ce que font les autorits. Qu'on le veuille ou non, il y a un
1Alvin Toffler : "Powershift as excerpted", Newsweek 116, October 15 1990,p. 86-92 (p. 92) cit par E. L. Quarantelli, 1990,

p. 18. 2Soren Elmquist, 1989, p. 6-7.

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antagonisme intrinsque dans la relation, qui conduit souvent la dfiance. Beaucoup de responsables percevront les journalistes comme des espions et seront de ce fait peu enclins leur faire confiance, et beaucoup de journalistes sont convaincus que mme la plus petite coopration avec les responsables est une menace pour leur intgrit".

Les rcriminations frquentes des responsables viennent donc buter sur ces oppositions de fond. Les mdias, certes, ont toujours pos question : le fait mme de l'observateur extrieur et du contre-pouvoir qu'il exerce constitue en soi un problme, mme si le principe de l'observation critique est voulu comme exigence de base pour toute socit dmocratique. Mais la difficult s'exacerbe en temps de crise : au moment o il est d'autant plus ncessaire que s'exercent observations critiques et contre-pouvoirs, on ressent avec plus d'acuit les difficults inhrentes l'exercice journalistique surtout l'heure des radios et des tlvisions. Notamment parce que, pour le responsable, nombre de problmes poss par les mdias ont peu voir avec une dfense de valeurs essentielles. Le responsable, tout comme le journaliste, pourra enfin s'arrter sur ces lignes d'Hubert BeuveMry et de Jean Lacouture qui constituent le cur de la rflexion sur la communication en temps de crise. Ce sont sans doute l, en quelques phrases, les difficults essentielles qu'ils devront affronter, chacun de leur ct.
Hubert Beuve-Mry "Dans un monde o la profusion des moyens d'information semble ne favoriser que le pullulement de l'erreur et du mensonge, il devient chaque jour un peu plus difficile d'tablir et de manifester la vrit 1." "En ralit, il y a des vrits qu'il convient de ne pas rvler, au moins pas tout de suite, ou pas sans prcautions de forme cause des consquences qui pourraient en rsulter. L encore, je pourrais multiplier les exemples. Il est des informations qui peuvent mettre en danger la vie d'un enfant kidnapp [] et plus forte raison quand l'information est instantane et livre au plus grand nombre, comme c'est le cas spcialement pour la radio et la tlvision 2." "[] il me semble qu'une certaine prudence j'oserais presque dire une certaine timidit devrait toujours s'imposer eux [les journalistes]. Sauf dans le cas o il s'agit de l'essentiel, et o, l au contraire, il vaut mieux tout risquer, et tout prendre contre-courant. C'est le drame et la noblesse de notre mtier que les deux rgles paraissent galement vraies ! La rserve pour la vie courante, et l'obligation essentielle imprieuse de s'engager fond quand l'essentiel est en jeu 3." Jean Lacouture "Nul n'a le droit de tracer son usage personnel les frontires entre les vrits publiables et les indicibles. Ces frontires existent pourtant, s'agissant de la survie de telle personne, de telle collectivit. Mais o les situer ? C'est l une des nigmes que le Sphinx pose au journaliste 4."

Ces rflexions sont capitales. Mais elles ne permettent pas de refermer la brche : rien ne semble permettre de dpasser ce stade de l'nigme prcisment. Que l'on s'aventure par exemple rechercher un message prcis et dfinitif chez l'un ou l'autre de ces matres : on ne trouvera, notamment dans les ouvrages que l'on vient de citer en rfrence, que des propos ouvrant sur l'incertitude et l'indtermination, sur fond d'inquitude tourmente qui force le respect. A quelques pages de distance, c'est mme la contradiction. Aprs une vigoureuse plaidoirie en faveur du "tout dire", c'est la rflexion
1 Le Temps, 30 novembre 1937, cit par Laurent Greilsamer, 1990, p. 104. 2 Confrence de presse d'Hubert Beuve-Mry du 30 novembre 1969, reprise dans L'Echo de la presse du 22 dcembre 1969, cit

par Laurent Greilsamer, 1990, p. 563. 3Entretien de Hubert Beuve-Mry avec Pierre Desgraupes paru dans Le Point du 25 fvrier 1974, cit par Laurent Greilsamer, 1990, p. 563. 4 Jean Lacouture, 1989, p. 213.

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approfondie sur la formidable erreur que serait l'absence de discernement du journaliste, puis l'autoaccusation de n'avoir pas "tout" rvl. C'est le combat titanesque lorsque la crise exacerbe ambiguts, risques et contradictions entre d'un ct cette "faute professionnelle" que constitue l'abstention, et de l'autre l'irresponsabilit chre aux "pharisiens de la vrit totale" 1. 8.5. Un retour sur les cueils majeurs pour le dcideur : le danger du surf dsabus Nous venons de voir les problmes dlicats qui se posent aux journalistes, car le dcideur doit les connatre. Mais il nous faut attirer l'attention du dirigeant sur l'ornire stratgique qui le guette, lui. Ce dossier mdiatique tant parcouru comme on vient de le faire, l'ide (qui est dans l'air du temps) pourrait tre de se plier ces nouvelles exigences sans le moindre esprit critique. S'il faut se faire clown mdiatique, eh bien, soyons-le ! L'ornire, c'est ainsi la dmission du politique. Et chacun dcideur compris de se retrouver derrire la camra en train de filmer non l'vnement et son traitement mais sa mise en scne
Michel Rocard "Ne plus travailler que pour l'information veut dire ne travailler que pour ce qui fait vnement; l'acteur politique prend parfois cela un plaisir coupable, quand cela lui permet, sans remords de conscience, d'chapper l'tude de dossiers arides Mais les rsultats sont dvastateurs. Tout pousse au recrutement d'un personnel politique dont la qualification dominante soit l'art de communiquer plutt que celui de commander ou de grer. On peut ds lors dfinir la fonction de l'homme politique au temps de la communication gnralise. Cette fonction n'est plus tout fait, et parfois plus du tout, de grer ou de gouverner. Le prix pay est un profond affaiblissement de la fonction gouvernementale. Or, nos dmocraties ont tout de mme besoin de continuer tre gouvernes. Je suis mme port penser qu'en ces temps difficiles, la premire condition pour surmonter les crises est une amlioration de la qualit du service rendu par les gouvernants leur nation 2."

8.6. Le mdia insaisissable : la rumeur


" Le mouvement est sa vie et la marche accrot ses forces. Humble et craintive sa naissance, elle s'lve bientt dans les airs. Ses pieds sont sur le sol et sa tte se cache au milieu des nues. La nuit, elle se dresse entre le ciel et la terre, dans l'ombre, stridente; et jamais le doux sommeil n'abaisse ses paupires. Le jour, elle demeure en observation assise sur le fate des maisons ou sur les tours des palais, et elle pouvante les vastes cits, messagre aussi attache au mensonge et la calomnie qu' la vrit 3. "

Les crises sont un moment et un terrain de choix pour la prolifration des rumeurs, dfinies par Jean-Nol Kapferer comme "l'mergence et la circulation dans le corps social d'informations soit encore non confirmes publiquement par les sources officielles soit dmenties par celles-ci 4 ". Tous les ingrdients sont en effet runis pour que se dveloppe ce phnomne fuyant. Un dclencheur : l'vnement initiateur, rel ou suppos. Un problme d'importance. Une situation ptrie d'incertitude, d'ambigut, d'inconnu. Une inquitude, productrice de besoin irrpressible d'expression et d'information.

1 Ibidem, 1989, p. 179. 2 Michel Rocard, 1987, p. 138, 140, 171-172, 172. 3 Virgile, l'Enide, IV, v. 173-188, cit par Bertrand Robert, Les Stratgies anti-rumeurs, Francom, 1989. 4 Jean-Nol Kapferer, 1987, p. 25.

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Les ractions des sources officielles sont gnralement des additifs de qualit dans le dveloppement du phnomne : le silence; le dmenti sans informations satisfaisantes l'appui; des paroles d'autorit invitant de faon expresse n'couter que l'information officielle, seule lgitime et laissant entendre que toute autre interprtation des faits serait "irrationnelle", etc. Le droulement de la crise conforte encore le processus dans la mesure o nombre d'informations circuleront de faon informelle avant d'tre confirmes "officiellement"; certaines informations dmenties seront ensuite "reconnues" pour vraies. Il devient alors "lgitime" de devancer l'information officielle, de ne pas en dpendre, etc. Que l'autorit soit vraiment dfaillante, et chacun concluera qu'il serait mme irresponsable de ne pas tre attentif toutes les autres informations, surtout si elles contredisent les messages de l'autorit. De surcrot, par altruisme, pour trouver quelque exutoire son inquitude, pour s'assurer la meilleure considration aux yeux de ses relations, chacun veillera bien faire profiter le plus grand nombre de ses "bons tuyaux". Les ractions la rumeur restent souvent impuissantes; pire, elles peuvent ne faire qu'aggraver la situation 1 : Le silence En situation de crise, il peut tre dangereux d'attendre que le processus s'teigne de lui-mme. Le silence peut justifier toutes les rumeurs. Il peut tre mal ressenti en interne. Il peut tre peru comme marque de ddain, alors mme que la rumeur signifie aussi un manque de communication. Le dmenti En premier lieu, ce n'est pas une arme trs puissante en matire de communication : il ne constitue pas une nouvelle forte, il ne dsamorce pas l'imaginaire. Il risque en outre d'tre une arme effet boomerang : il porte l'affaire la connaissance de tous, ce qui n'tait pas forcment le cas; il donne rflchir ceux qui ne s'taient pas encore interrogs; les rcepteurs non attentifs (la majorit, si l'on songe au tlspectateur) risquent de construire un amalgame douteux entre l'affaire et le dmenti. Il peut tre difficile aussi de manipuler une arme au caractre binaire sur des sujets marqus par la complexit, l'incertain, l'importance cruciale de la source du message (peut-tre plus encore que son contenu), et aussi les aspects non "rationnels" de toute rumeur. La rponse ferme du dmenti n'aura pas rpondu la fonction motrice de la rumeur voque ci-dessus et qui trouve son origine dans une insuffisance de communication. Enfin, le dmenti est en lui-mme un acte ngatif, qui peut renforcer le sentiment que la personne ou l'organisation vise n'est pas bien sre de son fait.
L'affaire Procter et Gamble, 1981-1985 2 C'est l'exemple d'une crise construite uniquement sur une rumeur. Durant l't 1981, ce groupe amricain de produits de grande consommation fut l'objet d'une attaque peu banale. En raison de son emblme cr en 1882, et qui contenait plusieurs "symboles sataniques" (l'emblme reprsentait un cercle avec le visage de Jupiter et 13 toiles) il fut accus d'avoir pass un pacte avec le diable. Avec de l'imagination, on pouvait lire trois 6 sur cet emblme, et y trouver un lien avec le nombre 666 dsignant Satan dans la Bible. Comme la reprsentation stylise de la barbe de Jupiter pouvait laisser lire trois autres 6 il n'y avait aucun doute Une premire rumeur laissa entendre que l'entreprise versait 10% de ses profits une secte satanique, en change de gains financiers substantiels. Puis la rumeur assura que la firme tait en ralit proprit d'une secte. Le mal s'tendit dans les Etats du sud; des organisations religieuses appelrent au boycott des produits de Procter & Gamble.
1 D'aprs Bertrand Robert, Les Stratgies anti-rumeurs, Francom, 1989; Jean-Nol Kapferer, Seuil, 1987, p. 272-286. 2 D'aprs Jean-Nol Kapferer, 1987, p. 265-269; Dieudonne ten Berge, 1990, p. 124-126.

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Tout d'abord, la firme dcida de jouer profil bas. Comment dmentir pareille rumeur, assurer que l'on n'a pas pass de pacte avec le diable ? Mais, lorsque Procter & Gamble ralisa qu'il y avait l une vraie crise, l'affaire tait dj fort dveloppe. La voie judiciaire n'aurait gure t efficace. L'option choisie fut alors de tenter d'expliquer et d'informer, pour rfuter. En rponse aux appels tlphoniques reus, les oprateurs tentrent d'expliquer l'histoire et la signification de l'emblme de l'entreprise, de clarifier le secteur propre l'entreprise, son mode de gestion, etc. La rumeur s'apaisa, pour renatre la fin de 1981 : Procter & Gamble tait un groupe possd du dmon. Ce fut un torrent d'appels tlphoniques : 15 000 entre dcembre 1981 et juin 1982. Le groupe cibla alors son action sur 67 leaders religieux, et adressa un dossier 48 000 organisations religieuses travers le pays. Un an aprs le dbut de l'affaire, les rumeurs persistant, l'entreprise s'adressa aux journalistes, les invitant visiter l'entreprise. Des numros verts spciaux furent installs. Six personnes furent traduites devant les tribunaux : deux d'entre elles n'avaient aucun lien avec des groupes religieux; elles travaillaient pour des concurrents. Les rumeurs ne s'teignant pas, en 1985, le groupe prit la dcision d'abandonner dfinitivement l'emblme source de ses malheurs, celui-l mme qui avait t en usage pendant un sicle. Toute cette affaire put trouver en Procter & Gamble une proie de qualit : l'entreprise avait toujours gard le secret sur ses activits; elle ne communiquait pas avec ses publics extrieurs par crainte que cela ne serve ses concurrents qui auraient pu ainsi analyser ses produits et ses techniques de marketing. L'image gnrale de secret et de non-communication fut prcisment le terrain qui permit la victoire de la rumeur.

9. Face aux personnes victimes : le risque de la paralysie et du mpris

La crise va devenir une preuve terrible si elle n'est pas "que" financire, mais qu'elle frappe des personnes dans leur sant, leur corps, leur vie. C'est le dfi le plus bouleversant pour un responsable : la confrontation directe avec des personnes qui souffrent, avec des morts, ventuellement avec l'hcatombe. On peut songer ici aux mots de Warren Anderson, Chairman de Union Carbide au lendemain de Bhopal dclarant qu'il porterait ce drame tout le reste de sa vie. Nous adopterons ici une approche centre sur les personnes, en laissant pour la section suivante la question de la prise en charge des populations confrontes une large catastrophe. Sur ces deux plans, les responsables connaissent de difficiles problmes; mais celui des personnes, prcisment, est sans doute le plus dstabilisant. 9.1. Le dirigeant, entre le dsarroi et la fuite Voici la souffrance en direct. Il ne s'agit plus d'organisation gnrale, de stratgie de gestion; il n'y a plus l'cran des systmes et des organisations. Il n'y a plus cette justification si opportunment fonde, faisant valoir que la place la plus judicieuse pour le dirigeant n'est pas le front mais la salle de crise. Ici, une personne, qui a dans ses caractristiques professionnelles d'tre en position de responsabilit, est confronte la douleur ou l'horreur d'autres personnes. La ligne de plus grande pente est de considrer que le Samu et les pompiers ont fait leur travail, que "ces gens" sont donc pris en charge. La culpabilit est l, trs souvent : " comment ai-je pu laisser se faire une chose pareille ?" Il n'en rsulte pas une attitude des plus ouvertes vis--vis de ces gens dans le malheur.

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Le dirigeant n'chappe pas non plus cette loi gnrale des tres humains : le malheur, les ennuis font fuir; parce qu'ils drangent, qu'ils pouvantent. Pareille situation fait sans doute ressurgir une pense magique : quand on s'approche du malheur, ne risque-t-on pas d'en tre la proie prochaine ? Voici encore, de surcrot, l'image, sourde et angoissante, de sa propre mort; et ces blessures passes qui reviennent comme autant de menaces psychologiques profondes (comme on l'a vu dans le tmoignage de Robert Kennedy lors de la crise de Cuba, lorsqu'il regarde son frre face une terrible dcision). On se dfend : la victime, n'a-t-elle vraiment rien fait pour se mettre dans cette situation ? Ne serait-ce pas un peu de sa faute ? Et d'ailleurs, la culpabilit que ressent toute victime, ne vient-elle pas justement conforter les bribes de rflexion du responsable ? La honte que son malheur lui fera ressentir d'elle-mme, ne va-t-elle pas aiguiser ce dsir de fuite chez le dcideur ? Tout est "naturellement" en place pour la fuite. Le responsable se laissera absorber par "autre chose" : la rsolution technique de la crise, le face face mdiatique, les discours, et mme, sublime trouvaille, les crmonies officielles organiser pour les victimes, etc. Confortant tout cela, il y a les craintes d'ordre juridique, ventuellement soutenues par les services en question, qui laissent entendre que tout geste humain vaudrait immdiatement reconnaissance de responsabilit, tout contact reprsenterait un risque grave d'engrenage : "les victimes vont nous mettre en pices". Et pourtant, vis--vis de ces personnes, et de leurs familles, le dirigeant a bien une responsabilit. Notre but est de montrer que le dirigeant doit accepter de reconnatre ses difficults sur ce terrain, pour mieux pouvoir les assumer, et remplir ses devoirs. Il semble que l'on soit souvent bloqu sur ces questions : notre propos est d'ouvrir quelque marge de manuvre Nous soulignerons d'entre que le responsable n'est pas seul vivre ce type de difficults. Ne dit-on pas que le mdecin lui-mme se protge parfois en voyant un "cas", l o il a un patient en face de lui ? Les victimes vont lui demander de quitter son armure le fait d'tre toujours en "reprsentation"; elles demandent aussi parfois au mdecin de quitter sa blouse blanche Alors, franchissons le foss qui tout la fois "protge" et paralyse. Nous prsentons ci-dessous quelques points de rflexion repris des tmoignages de Franoise Rudetzki, Claude Peyrat et Colette Bonnivard, victimes d'attentats; et de Karine Robak, victime d'un d'un accident technologique. Franoise Rudetzki 1 a cr l'association SOS-Attentats, et Karine Robak l'Association de dfense des victimes des dioxines et des furannes 2. 9.2. Des personnes, qui subissent rejet et abandon

1 Toutes les citations apparaissant sous le titre "Franoise Rudetzki, l'attentat" sont reprises d'un entretien avec la Prsidente

de SOS-Attentats. Franoise Rudetzki fut victime d'un attentat, le 23 dcembre 1985 au restaurant Le Grand Vefour Paris, et les obstacles qu'elle rencontra alors, notamment sur le plan juridique, la conduisit crr cette association d'aide aux victimes d'attentats qui a obtenu ces dernires annes de grands progrs lgislatifs en matire d'indemnisation. Nous nous sommes aussi appuy sur l'entretien que nous avons eu avec Claude Peyrat, dont l'pouse trouva la mort rue de Rennes, le 17 septembre 1986, attentat au cours duquel sa fille Julie fut blesse; et sur le livre de Colette Bonnivard (1987). 2 Les citations apparaissant sous le titre "Accident technologique" sont extraites de : K. Robak,1988 et d'une contribution complmentaire tablie au mois de dcembre 1990 pour les besoins de cet ouvrage. Karine Robak tait propritaire d'un appartement situ dans l'immeuble de la rue de la Magdeleine Reims, qui fut contamin la suite de l'explosion d'un transformateur au pyralne en sous-sol du batiment. Avec Arlette Botella, autre co-propritaires, elle fonda l' association de dfense indique et en assure la prsidence.

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9.2.1. L'agression
Franoise Rudetzki, l'attentat "La personne a tout d'abord t violemment agresse par l'vnement. Des services d'urgence comptents l'auront prise en charge et mene l'hpital; elle sera souvent trs reconnaissante ces sauveteurs initiaux, qui auront eu des gestes humains, et qui elle doit ventuellement la vie. Mais, bien videmment, quel que soit le travail remarquable des sauveteurs, il reste le choc de l'vnement, qui produira des effets vie. Il faut souligner nanmoins que, trs souvent, la victime, ne recevra pas d'attention psychologique immdiate. Or, attendre sur ce point c'est la probabilit de voir apparatre des troubles plus difficiles rduire dans un futur proche ou lointain. Plus gnralement d'ailleurs, la gestion psychologique de l'preuve est mal assure. Ainsi dans l'affaire du DC-10 qui explosa en vol le 19 septembre 1989 suite un attentat, l'attente des familles Roissy tait absolument angoissante. Sur place, des psychologues auraient t utiles (on peut annoncer les choses de plusieurs faons). Il y a eu de l'nervement. Un responsable a menac de faire expulser toutes les familles du local o elles se trouvaient. Si les dcideurs perdent eux-mmes leur sang-froid face des personnes qui ont le droit, elles, de perdre leur calme, c'est grave. Il faudrait qu'ils apprennent se contrler devant des familles de victimes." En cas d'hospitalisation, un certificat mdical initial doit tre tabli avec soin, faute de quoi la victime se trouvera confronte des tracasseries sans fin face aux assurances et aux organismes d'indemnisation. Karine Robak, l'accident technologique "Dans notre cas, ce fut l'enchanement suivant : une violente explosion qui branle l'immeuble; la coupure d'lectricit qui nous plonge dans le noir (il est 7h40 et nous sommes en janvier); une paisse fume et des suies qui envahissent tout (par les vide-ordures, les gaines, les portes d'appartement brusquement ouvertes) : on suffoque et on se rfugie sur les balcons o certains d'entre nous vont devoir attendre entre une et deux heures alors qu'il fait 20; un incendie vite matris qui se dclare en sous-sol; des pompiers qui nous dlivrent enfin, et nous font respirer un peu d'oxygne avant de nous conduire l'hpital pour une visite de contrle En fin de soire, nous revenons sur les lieux : les appartements sont totalement recouverts de suies grasses. Un spectacle horrible! Premire constatation : la victime est fortement dstabilise par cette perte brutale de son cadre de vie. C'est l'abattement profond, le sentiment d'injustice. La toute premire raction est d'effacer les traces de l'agression. Chacun est pris par une frnsie de nettoyage, de remise en ordre. C'est le rflexe animal : il s'agit de refaire son "nid". Aucun temps pour se poser des questions : on s'active l'eau de Javel ! Et puis, il y a les dmarches puisantes faire : discussions avec le syndic, avec les entreprises de nettoyage, avec les assurances et les experts sans oublier la difficult du camping sur place ou de l'hbergement chez des amis. Seconde observation : il n'est pas ais c'est mme presque impossible de convaincre les victimes qu'il faut se proccuper srieusement de la situation. Chacun souhaite qu'on le laisse nettoyer en paix. Et si on insiste, la raction obtenue est du type : "S'il y avait un risque, les responsables nous le diraient"."

9.2.2. Le vide, le parcours du combattant La victime va ressentir immdiatement une forte angoisse, qui appelle lien et prsence avec d'autres personnes, avec des institutions. Or, ce sera ici le sentiment d'abandon, qui correspond un vide objectif qui se fait rapidement autour d'elle. Les familles : ni prvenues, ni visites
Franoise Rudetzki, l'attentat "Mon mari et moi tions tous les deux l'hpital. Personne ne s'est inquit de savoir s'il n'y avait pas un enfant seul notre domicile. Les services sociaux devraient visiter les familles : on ne manque pas de moyens en France pour ce faire. Mais il apparat que l'nergie est d'abord utilise traiter les biens matriels dtruits tandis que le sort des victimes reste secondaire. Lorsqu'il s'agit d'effacer promptement les traces matrielles de l'vnement, on fait preuve de remarquables capacits : la suite de l'attentat dans un grand magasin (7 dcembre 1985), 120 personnes ont

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travaill tout un week-end afin que toute trace matrielle soit efface ds le lundi matin. L'tablissement o je fus blesse tait assur pour les dommages matriels; la Ville et l'Etat aidrent reconstruire les lieux. Mais les dommages corporels taient exclus du contrat d'assurances. "A l'occasion de la libration d'Anis Naccache (27 juillet 1990), les victimes et leurs familles n'ont pas t prvenues. Certes, le droit de grce est un droit rgalien. Les services de communication officiels n'ont pas jou leur rle car les victimes et les familles ont appris la libration de leur bourreau par les mdias."

Des comportements de rejet, dsesprants de manque de tact


Franoise Rudetzki, l'attentat " Le responsable de l'tablissement ne s'est jamais manifest. J'ai toujours dit que je n'aurais peut-tre jamais entrepris mon combat si le groupe Taittinger, propritaire du restaurant, m'avait envoy un bouquet de fleurs ou une caisse de champagne. Face au silence et au mpris de tous, j'ai voulu me battre pour les autres. Les pouvoirs publics taient l dans le quart d'heure qui a suivi (il y avait les tlvisions); le ministre dlgu la scurit est venu sur les lieux mmes de l'attentat; il a promis la vrit. Ni lui ni ses services n'ont jamais pris contact avec moi. Et rien n'a t clairci Suite l'attentat d'Orly (15 juillet 1983) et aux attentats de 1986, des personnalits ont effectu des visites dans les hpitaux, avec envoi de corbeilles de fruits. Quand les blesss sont dans des services de soins intensifs ou en ranimation, les fruits, fussent-ils de luxe, sont drisoires. Ces personnes, qui se retrouvent du jour au lendemain l'hpital, ont besoin de savon, d'affaires de toilettes, de pyjamas; elles ont plus besoin d'une prsence que d'une corbeille de fruits Et que dire des visites o l'officiel entour d'une meute de journalistes, cameramen et photographes se contente de faire sa tourne en la mdiatisant c'est trs mal vcu, car la victime ressent trs bien en voyant les journalistes que l'homme politique fait sa visite pour son propre profit. Dans aucun attentat, les victimes n'ont reu de lettre de condolances au nom de la Nation. " Karine Robak, l'accident technologique "Les victimes se retrouvent rapidement en position de suspects, de coupables ayant l'impudence de se dresser contre l'Ordre Public, la Raison d'Etat. Il ne leur est pas pardonn d'avoir voulu comprendre, faire exister le citoyen, refuser la soumission en qumandant quelque indemnit bienveillante. Il leur faut alors supporter erreurs, contradictions, attitudes incorrectes, franche provocation, mdisances, insinuations sur la vie prive et professionnelle; et encore : les amis qui fuient, les mains qui ne se tendent plus de peur d'tre contamines, les regards entendus : alors, a rapporte Les victimes attendent une parole rconfortante, un geste. Il n'y eut pas un mot d'excuse de la part des responsables, pas de rponse la lettre d'une petite fille qui avait exprim sa peine; mais il y eut, au sein de l'entreprise la source du dommage, l'humour douteux de collgues offrant du Chateau Magdeleine1 leur suprieur mut. Peu peu, la victime ne voit vraiment plus d'issue son problme. Est-elle devenue folle ? On le lui suggre. Notre seul vritable appui fut Jacqueline Denis Lempereur de Science et Vie. "

Abandon tous azimuts


Franoise Rudetzki, l'attentat "Une victime est une personne sous le choc, qui a besoin d'informations, de communication. Celle qui, dans son malheur, n'a pas "la chance" d'avoir une famille ou des amis proches aura l'impression, quand elle rentrera chez elle, d'tre abandonne. Nul ne lui a demand ses coordonnes. Nul ne lui a donn de coordonnes. Elle ne recevra pas de lettre, de quiconque. Elle n'a rien ni personne qui se raccrocher. Personne qui tlphoner pour dire son angoisse. Une victime peut aussi vouloir de l'information sur ce qui lui est arriv. On lui en donne rarement. Trop souvent dans les affaires de terrorisme la raison d'Etat est invoque afin de masquer la vrit. Difficults financires; perte ventuelle de poste chez son employeur la victime aura un sentiment de total abandon. Si elle prsente des nvroses post-traumatiques, son entourage peut aussi la lcher : ses voisins, ses amis, le mari ou la femme la cellule familiale risque de se dtruire.

1 L'immeuble contamin tait au 21 rue de la Magdeleine.

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La victime pourra prendre contact avec une association, mais, faute d'information, elle ne le fera que bien tard, lorsque les difficults psychologiques sont dj implantes; elle aura d'abord essay vainement de se dbrouiller toute seule. Avant de pouvoir enfin se faire aider, elle aura d subir un vrai parcours du combattant. Elle aura perdu son nergie dans un labyrinthe de difficults, de mauvaises informations. Au dbut de mon combat, Jean-Pierre Elkabbach m'avait invite c'tait l'automne 1985. Il avait aussi invit le ministre de la Justice venir dbattre avec moi du vide juridique auquel se trouvaient confrontes les victimes du terrorisme. Une demi-heure avant l'mission (Dcouverte), le ministre de la Justice a fait savoir qu'il n'y aurait pas de reprsentant de son ministre. J'ai eu une demi-heure de micro pour moi seule. J'aurais prfr avoir un interlocuteur L'exprience s'est renouvele Amiens quelque temps plus tard, lors d'un colloque organis par des avocats : il n'y avait aucun reprsentant de la Chancellerie, pourtant invite encore une fois; je me suis retrouve seule. Nous avons obtenu des rsultats en utilisant la campagne lectorale de 1986 : nous avons pos des questions aux partis en prcisant que leurs rponses seraient publies" Karine Robak, l'accident technologique Du ct de l'industriel, c'est le mur. Mais il y a tous les autres fronts. Face l'accident, personne ne tient se mettre en avant, afficher un doute sur les thses officielles, avoir des ennuis. Chacun pense sa respectabilit, aux risques qu'il y aurait s'avancer sur un dossier peu sr Dans ce genre d'affaire, on a trs rapidement tout un rseau de gens qui ne veulent pas d'ennuis. Aussi bien les "politiques", les fonctionnaires (qui peuvent toujours se rfugier derrire le manque de texte, ce qui est frquent pour les situations de crise), les associations professionnelles, les experts, les assureurs, les entreprises... Tout ce monde se serre les coudes ! Pour nous, c'est donc rapidement la sensation d'tre encercls par du vide. Aucun responsable ; seulement des officiels insaisissables. Davantage : d'autres rseaux viennent consolider cet effet de paralysie. Nombre de ces responsables sont d'minents membres de cercles comme le Rotary Club, un parti politique, l'tat-major de campagne de tel lu local. Bref, de toute part, c'est le mur. Impossible de passer. Les seuls qui nous ont au moins couts c'est l'Environnement Paris et Chlons, mais ils ont si peu de pouvoir Bref, il faut avoir une nergie ou une inconscience du diable pour s'en sortir. Il faut aussi pouvoir rsister aux attitudes de mpris. Mpris pour celui qui "pose problme"; mpris pour des femmes qui posent trop de questions, surtout s'il s'agit de questions techniques et scientifiques ("une femme, ce n'est pas fait pour a"). Ce que l'on attendait de nous, en fait, c'tait que nous "craquions".

La question mdiatique : agression en cas d'images, indiffrence s'il n'y pas d'images
Franoise Rudetzki, l'attentat "Dans les cas favorables, les mdias jouent un rle tout fait positif : alerte opportune du public, alerte des responsables sur des dossiers non traits, aides diverses aux victimes, etc. Mais, en cas d'vnement spectaculaire, ce sera le rgne du sensationnel. Les tlvisions montreront des images de victimes dans le sang qui n'apportent rien. Nous avons toutes les peines demander aux photographes, par exemple, de ne pas marcher sur les victimes pour pouvoir faire l'image-choc " Ensuite, il y a l'image rcurrente, ressortie chaque occasion. Ainsi sur la rue de Rennes, c'est toujours la mme image, celle de Colette [Bonnivard]. C'est trs dur vivre. Toute la rcupration d'une victime, la fois physique et psychologique, a pour but d'loigner l'vnement et d'essayer de l'intgrer dans son vcu. Revoir cette image interrompt le processus de rcupration. Ne serait-ce d'ailleurs que de revoir l'endroit, le lieu o je me trouvais au moment de l'explosion c'est trs pnible. C'est un peu comme si un oeil extrieur vous avait pi tout au long de la soire. La mise en scne mdiatique donne aussi l'impression que la catastrophe est encore plus grave que ce que l'on a vcu soi-mme. Ces images sont trs dstabilisantes. En fait chaque mot compte ici, tant pour les victimes que pour leur famille. On annonce qu'il n'y a "que" des "blesss lgers". Cela ne veut rien dire "blesss lgers" : ce seront des personnes handicapes vie. L'expression se veut rassurante mais elle est mal perue. Derrire chaque bless, il y a un tre humain, une vie qui peut basculer, un tissu de vie qui peut tre dchir. " Karine Robak, l'accident technologique

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"A part Jacqueline Denis Lempereur qui nous a donn l'impression de prendre les choses au srieux, les autres journalistes furent des interlocuteurs difficiles. Dans un premier temps, il n'est pas ais de les approcher, eux non plus. On se fait rembarrer, renvoyer... Ils sont difficiles convaincre parce qu'il faut aussi leur expliquer ce qui se passe et ils ne sont gnralement pas des scientifiques. Ils sont aussi sensibles aux assurances qu'ils reoivent par ailleurs sur l'absence de risques. Il faut donc les duquer, mais surtout leur donner de l'image. C'est l le point essentiel : de l'image, du titre. Des victimes qui s'interrogent et qui racontent des choses compliques... cela ne fait pas beaucoup d'images donc pas d'audience. Une victime n'a de chance de se faire entendre par la presse que si elle crve l'cran. Il faut bien comprendre que nous vivons dans une socit d'images instantanes : tant que a reste dans le domaine de la probabilit, tant qu'il n'y a pas 200 personnes par terre, ce n'est pas grave ! On est reconnu comme victime partir du moment o on apporte de l'image. Quand les meubles ont t enlevs de nos appartements, un moment, une des femmes s'accrochait au mur... c'est l une image trs forte et ils l'ont prise. Les journalistes ne sont pas des allis faciles. Un sujet poussant l'autre, ils sont donc trs infidles. Il faut sans arrt les motiver, les intresser au problme et leur prouver que cela peut leur rapporter quelque chose. Ce sont des gens qui ne font pas a par pur sentiment de bont l'gard des victimes. Nous risquons d'tre frapps par la maladie aprs un certain laps de temps, alors nous n'intressons personne. Il faudrait des cadavres tout de suite pour attirer l'attention. "

La lourdeur des institutions


Franoise Rudetzki, l'attentat "Les otages du Koweit : lorsque la dcision a t prise de prendre en charge les familles travers le Fonds de Garantie contre les Actes de Terrorisme, la cellule de crise au Quai d'Orsay n'avait que les numros de tlphones des familles. Il aurait t plus simple de leur demander les adresses ds le dbut puisque de nombreux contacts tlphoniques existaient entre la cellule et ces familles. Il a fallu trois mois pour que l'information circule. Pendant la vague d'attentats en 1986, j'tais submerge d'appels de personnes qui voulaient se renseigner, depuis toutes les rgions de France. J'ai alors tlphon aux services de la Ville de Paris pour leur demander d'intervenir. Ils m'ont propos de m'installer des lignes de tlphone supplmentaires Je leur ai suggr la cration d'un bureau d'accueil, ce qui a t ralis par la suite." Karine Robak, l'accident technologique "Alors que je runissais trs vite documents et avis techiques, madame Botella tlphonait partout, notamment la mairie, au laboratoire municipal, au sous-prfet, au prfet, la DRIR Tous s'accordaient dire : Il s'agit d'une affaire prive, voyez avec EDF. Tous ont reu notre courrier du 31 mai 1985 relatant la situation et sollicitant une intervention. Personne ne rpondait. Tous attendaient le verdict du pollueur. Un seul concept primait : la Raison d'Etat; on ignorait celui de Service Public. Toujours le mme leitmotiv : C'est priv. Il a fallu attendre trois mois pour qu' la demande du ministre de l'Environnement, le prfet demande au maire de fermer l'immeuble."

9.2.3. Ractions de victimes


Franoise Rudetzki, l'attentat " Certaines personnes peuvent et veulent se battre. Souvent le combat des victimes est un combat pour leurs droits; mais lorsqu'il y a dcs d'un enfant, ce combat exprime la volont de perptuer la mmoire de celui qui a disparu. Cela donne une raison de vivre aux parents. Pour eux, c'est leur seule faon de survivre et d'tre fidles la mmoire de leur enfant. Ainsi, Toulon, suite l'explosion qui souffla un immeuble le 15 fvrier 1989 (13 morts), les victimes se sont regroupes tout de suite en association. Mais, en cas de nvroses post-traumatiques, il est courant qu'un sentiment de culpabilit se dveloppe et que toute volont de se battre soit annihile. Et on ne peut jeter la pierre ceux qui ne se battent pas. Certains estiment, et on ne saurait les condamner, surtout en matire de terrorisme o la responsabilit de l'Etat est en cause, qu'ils n'ont pas rclamer, mendier, qumander. La victime qui se bat pour une juste reconnaissance de ses droits, celle qui attend parce que c'est sa personnalit. Il faut respecter chacun et savoir aider ceux qui n'ont pas la capacit ou la force de se battre. "

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Karine Robak, l'accident technologique "Il y a un enseignement central : sauf circonstances exceptionnelles (maladresses extrmes de la part des responsables, runion de forces peu communes du ct des sinistrs), les victimes ont peu de chance de pouvoir faire face. Il suffit de considrer le parcours d'obstacles rencontr pour mobiliser des gens qui viennent d'tre touchs par un accident : 1) Il faut les sortir de l'abattement et de l'activit fbrile qui ne leur laisse aucune nergie ni disponibilit pour rflchir. 2) Il faut les informer avec des mots simples, et c'est trs dur de les convaincre lorsque le danger n'est pas visible. 3) Les victimes sont intimement persuades que "s'il y avait quelque chose de grave, les responsables auraient pris des mesures". 4) Si tout cela finit par tre acquis, on se heurte encore au dfaitisme : "On ne se bat pas contre une grande entreprise". La notion de combat perdu d'avance fait partie de la culture de la victime. Il y a ainsi beaucoup de victimes-nes. Il suffit donc l'entreprise de se montrer avenante et d'aider les gens se refaire un cadre de vie scurisant : ils ne se poseront pas de questions. Si, dans notre cas, ce jeu avait t jou ("coutez, on vous a caus du tort, on rpare tout trs rapidement, vous allez vous retrouver chez vous, a va recommencer comme avant"), je crois que personne ne m'aurait suivie. Je ne sais vraiment pas comment ils peuvent s'en sortir; je ne sais plus quel conseil donner En fait, je crois que je n'en donnerais pas, mais je leur dirais : "Vous avez devant vous des institutions, des entreprises, des experts, tout un tas de gens Ces personnes n'ont que l'autorit et la reconnaissance que vous voulez bien leur donner". C'est ce que nous avons fait Reims; on leur a toujours oppos un comportement qui leur disait : "On ne vous donne pas de pouvoir". On martelait nos messages: "On ne vous reconnat pas ce savoir que vous prtendez avoir, mme si on sait que vous n'tes pas btes; vous nous affirmez ceci et cela, mais l, sur ce point prcis, vous nous mentez". Cette approche les faisait descendre de leur pidestal : ils n'avaient plus que la forme de leur autorit. Cela gnre naturellement une norme agressivit. Mais je retiens surtout que, fort naturellement, notre principale difficult c'est la passivit entretenue de la victime. C'est cela le plus grave. Les dmarches, c'est puisant. Mais il y a plus proccupant : mme si on parvient gagner (nous avons tout de mme fait avancer le cas lui-mme et les rglementations en gnral), tout est encore vcu comme un chec par bon nombre de victimes ("a n'a rien chang"). Il y a l une attitude de fond. Certains prfrent se dire que cela ne sert rien sinon il leur faudrait s'avouer des choses graves : que le citoyen ne peut se comporter en aveugle vis--vis des grandes institutions ; qu'il lui faut exercer ses responsabilits. Il est possible de conseiller aux grandes entreprises de recruter des psycho-sociologues et de continuer... Tous les lments sont dans leur camp. Mais un grain de sable, une conjonction de hasards heureux peu probables " Mme Misseri, incendie de pneus Hagersville au Canada 1 : "Comme dans bien d'autres cas, les personnes lses se constituent en comit, et elles ne sont pas prtes accepter n'importe quelle parole visant "apaiser les esprits" : Mme Miseri a affirm que le comit poursuivra ses activits longtemps aprs que le nettoyage des lieux ait t termin. Il n'est pas question que l'on nous dise que nous n'avons plus rien craindre et que l'on s'attende ce que nous nous calmions a-t-elle soulign."

9.2.4. Attentes vis--vis des responsables Un lien, des ractions humaines


Franoise Rudetzki, l'attentat "L'essentiel est de ne pas perdre le contact avec les victimes, de ne pas les abandonner. Lorsque l'on rend visite l'hpital, ce qui est une bonne initiative, il faut venir sans journalistes, sans photographes, ne pas venir pour sa propre publicit mais pour les personnes que l'on va visiter. Le message du
1"Les effets sur la sant de leurs enfants inquitent les rsidents d'Hagersville", La Presse, 3 mars 1990.

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responsable ? : Nous sommes l; voici nos coordonnes, une ligne directe, n'hsitez pas nous contacter en cas de besoin. Remettre une carte de visite, c'est offrir un lien. Et en plus, la personne qui aurait une carte l'en-tte du responsable se sentirait "reconnue" et mieux arme si elle avait ensuite des difficults avec les services sociaux et administratifs. Si la visite a un but uniquement de propagande, il vaut mieux qu'elle n'ait pas lieu. Le simple fait de tendre la main est en soi un lan d'humanit, or il est trop souvent peru par les dcideurs comme une une reconnaissance de responsabilit. A partir du moment o l'on aura adopt le principe du dialogue, de l'information, d'un contact permanent, on aura avanc d'une faon extraordinaire. La personne a une voie de recours, un interlocuteur. A la limite, l'entreprise peut mme viter ainsi de voir les victimes se retourner contre elle Si les dirigeants apprenaient ne serait-ce qu' tre l'coute, ce serait un grand progrs. Mais les responsables restent toujours en reprsentation. Qu'ils laissent revenir eux le sentiment qu'ils sont aussi des personnes humaines. Les responsables s'imaginent toujours que nous leur demandons d'apporter des rponses immdiates; je crois qu'ils font erreur d'o leur peur. Nous comprenons qu'ils ne peuvent rsoudre toutes les difficults. Si un responsable arrivait sur un plateau de tlvision en disant : Je ne connais pas le dossier, je suis l pour vous couter, je prends des notes, nous nous retrouverons dans huit jours, dans un mois selon les cas, je crois qu'il y aurait dj un grand progrs. Mais un responsable sera-t-il un jour capable d'avoir une telle attitude ? Ce serait extraordinaire. Malheureusement, je n'ai jamais entendu cette rponse. Or, ce comportement serait peut-tre la seule faon d'adapter les rponses aux besoins." Claude Peyrat, l'attentat "Si j'ai continu vivre, c'est parce que des gens se sont approchs de moi; notamment dans mon entreprise, dans l'association. Ils ont t formidables. Je ne pouvais pas, en retour, abandonner la lutte. Le lien que l'on jette une victime, c'est le fil de la vie". Colette Bonnivard, l'attentat 1 Un responsable de la protection civile, qui aidera Colette au milieu de ce drame, se souvient : Elle avait des yeux qui exprimaient un appel d'une force tonnante. Elle tait assoiffe d'aide, semblait se demander dans quel monde elle tait tombe. Elle ne prononait pas la moindre parole, mais son visage exprimait avec une tonnante prcision tout ce qu'elle aurait pu dire. Je regardai sa fiche d'vacuation. Elle portait le numro 12. Colette aussi se souvient : Lorsqu'il me parle d'une voix pose, douce, paisible, rconfortante et ce sentiment d'intimit profonde entre nous m'aide rassembler ce qu'il me reste de forces chaque fois que je suis sur le point de sombrer. Je suis au bord de la mort et il est tout ce qui me raccroche la vie. Voil sans doute un cas exemplaire d'aide psychologique fondamentale apporte par celui qui est prsent sur les lieux de l'attentat face la victime. Plus tard, l'hpital, Colette dira encore : Dans les moments de dcouragement, d'envie d'en finir avec cet effort continu, quand je suis prs de tout lcher, d'abandonner, de me laisser emporter, je sens toutes ces mains qui me retiennent, me ramnent la vie avec une force irrsistible. Leurs regards m'interdisent de mourir. Plusieurs fois aussi, j'ai tent de rconforter un peu ceux qui m'aimaient. Karine Robak, l'accident technologique "La victime, seule face son angoisse, a peur : peur de savoir qu'elle a des produits toxiques dans ses cellules alors que personne ne peut se prononcer sur son avenir ; peur en lisant les tudes contradictoires des chercheurs; peur en se rendant compte que ne sont retenues que les consquences sur lesquelles il y a consensus gnral. Est-ce dire que ce qui est constat seulement par l'un ou l'autre est faux ?
1Colette Bonnivard, 1987, p. 25, 28, 38, 40, 177.

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Elle a tout perdu et a le sentiment de n'avoir plus de pass; elle n'est pas certaine d'avoir un avenir. Compltement dsempare, elle attend un mot, un geste, une aide psychologique, un peu de compassion. Elle s'entend dire qu'elle aura moins de boutons lorsqu'elle sera indemnise"

Des ractions comptentes


Franoise Rudetzki, l'attentat " Pour ragir, un responsable d'entreprise pourrait se faire assister par un psychologue et se faire accompagner d'une personne proche de la victime, au sein de l'entreprise. Les gestionnaires devraient tre en mesure d'orienter les victimes vers des structures, notamment des associations, plus adaptes aux besoins. Encore faut-il connatre ces structures, les localiser, mesurer leur comptence et leur srieux afin de ne pas risquer une mauvaise orientation. Des bureaux d'aide aux victimes ont t crs dans toute la France mais le mouvement associatif doit garder son indpendance face au pouvoir politique. En outre, il ne faut pas oublier ceux qui n'ont pas t atteints physiquement mais qui, prsents sur les lieux de la catastrophe, sont en tat de choc et devraient tre pris en charge immdiatement. Dans le cas de l'accident de la gare de Lyon, de nombreux voyageurs effectuant ce trajet chaque jour auraient d recevoir une aide psychologique afin de les aider surmonter ces visions d'horreur. De mme, ceux qui retournent travailler sur les lieux de l'attentat devraient bnficier, dans la mesure du possible, d'amnagements de conditions de travail car retourner chaque jour sur les lieux peut constituer une preuve insupportable. En bref, face aux catastrophes de toute nature, des quipes polyvalentes et mobiles devraient tre immdiatement associes aux quipes d'urgence et de scurit afin de mettre en place des aides aux victimes, aux familles de victime et aux personnes ayant vcu la situation de crise. Chaque quipe pourrait tre compose d'un mdecin, d'un psychologue, d'un "technicien" spcialiste du domaine en cause, et de membres d'associations concernes. Cette quipe aurait pour vocation d'tre l'coute, d'informer, d'accompagner les personnes dans leurs dmarches administratives et sociales et proposerait un suivi psychologique." Karine Robak, l'accident technologique " Au cours de cette affaire, nous n'aurons rencontr que des personnes faisant preuve d'incapacit prendre des dcisions cohrentes. Nous ne sommes pas comptents tait leur refrain prfr. Elles avaient dcid qu'il n'y avait pas de problme; il n'y avait donc aucune place pour l'interrogation. Toute leur activit tait consacre vouloir dmontrer leur thorie de dpart, mouiller d'autres responsables; tout le monde se liguait pour se taire. Certains s'abritaient derrire des notes sans analyser les choses, les vnements, sans faire d'enqute. D'autres se proclamaient experts. Les expertises n'taient pratiques que pour obtenir le silence des victimes et non pour connatre une ralit. Nous avons affaire des personnes broyes par des systmes qui finissaient par dire : Nous avons agi sur ordre . Il faudra bien qu'un jour les responsables comprennent que les victimes ne sauraient se satisfaire de la langue de bois officielle, accepter les arguments d'autorit, les dfauts de cohrence, le manque d'ouverture.

Nous mentionnerons enfin, en complment ces aspects essentiels de la reconnaissance des personnes, de l'aide multiforme apporter, l'importante question de l'indemnisation des victimes 1. Pour les victimes de la violence, avant 1985, l'indemnisation tait accorde sous des conditions restrictives, selon des procdures juridiques complexes et les sommes verses taient plafonnes 250 000 F. Fin 1985, les victimes du terrorisme, regroupes au sein de l'association SOS-Attentats, ont men un combat afin d'obtenir une indemnisation intgrale de tous leurs prjudices corporels (loi du 9 septembre 1986). Dsormais, un Fonds de garantie, aliment par une contribution de solidarit nationale, prend en charge les vitimes (pour les actes commis partir du 1er janvier 1985). Il verse des provisions sous un mois. Cet organisme dtermine, aprs expertise, le montant
1 Nous remercions ici Franoise Rudetzki pour une note de synthse sur cette question.

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des indemnisations. Il est, avec la Scurit Sociale, le seul interlocuteur de la victime, qui le saisit directement. Lorsque le caractre terroriste d'un acte est incontestable, il se saisit lui-mme. Quant aux dommages matriels, ils sont pris en charge par les assurances. Pour les prjudices corporels subis par les victimes, dans le domaine des infractions dont l'auteur est inconnu ou insolvable, les montants sont fixes par des Commissions d'indemnisation (CIVI) qui sigent auprs des tribunaux de grande instance. Depuis le 1er janvier 1991 (loi du 6 juillet 1990), cette indemnisation est devenue intgrale. Les magistrats en fixent le montant et le Fonds de garantie des victimes des actes de terrorisme et d'autres infractions est l'organisme payeur. Les victimes d'accidents technologiques sont, la plupart du temps, obliges d'introduire un rfr judiciaire pour obtenir des compagnies d'assurances le versement d'une provision au titre des dommages corporels et matriels subis, en attendant les rsultats des enqutes techniques qui dtermineront les responsabilits. Les indemnisations dfinitives peuvent tre verses plusieurs annes aprs l'accident. Les pertes matrielles, en particulier la valeur des immeubles, sont frquemment sous-values et les difficults de relogement sont souvent insurmontables. Un certain nombre de conventions internationales existent. Elles prvoient des mcanismes d'indemnisation en cas de catastrophe, mais il faut remarquer, avec Christian Huglo 1, un clatement du droit applicable selon les domaines (alors "qu'il est indiffrent une victime d'tre blesse ou tue par des radiations ou un gaz toxique"); et, d'une faon gnrale, une disparit importante dans les modalits de rglement : rapidit dans un cas comme celui de Sandoz, dlais et complications dans une affaire comme celle de Bhopal 2. En ce qui concerne les catastrophes naturelles, les dommages matriels qu'elles provoquent sont rembourss par les assurances avec toutes les difficults d'valuation inhrentes (loi du 13 juillet 1982). Quant aux dommages corporels, aucun texte ne prvoit leur prise en charge

10. Des acteurs sociaux en grand nombre 10.1. En interne : les syndicats et les structures internes de l'organisation Une crise, surtout si elle est lie une dfaillance technique, va avoir des rpercussions profondes sur les organisations directement concernes. Des membres du personnel peuvent compter au nombre des victimes; il peut y avoir eu "erreur humaine"; l'avenir de l'organisation peut tre mis en danger; etc. Immdiatement, le dirigeant de l'entreprise ou de l'administration en question se verra confront la question de l'information et du dialogue interne. Les syndicats, les structures de dialogue comit d'tablissement (et comit de groupe pour les grandes entreprises), dlgus du personnel, comits d'hygine et de scurit et des conditions de Travail (CHS-CT) ne resteront pas insensibles l'affaire.
1 Christian Huglo, 1990, p. 75. 2 Pour une tude plus approfondie on se reportera la contribution cite de Christian Huglo ainsi qu'aux travaux de Henri Smets

(par exemple, 1985, en collaboration avec Philippe Rocard, 1990), de A. Kiss, 1979, de Martine Rmond-Gouilloud, 1989 (p. 169 et suivantes).

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Quelles difficults doit-on attendre de ce ct ? Elles sont aussi diverses que les situations mais on peut sans doute ouvrir quelques pistes de rflexion 1.

10.1.1. Le risque majeur : l'implosion Nous l'avons vu de faon plus gnrale auparavant : toute insuffisance d'information en interne, et c'est le risque d'implosion. Comme l'extrieur, les rumeurs combleront les vides, et cela s'oprera trs haute vitesse. 10.1.2. Le risque de se priver d'informations qui iront l'extrieur Les syndicats et le personnel peuvent tre dtenteurs d'informations cls sur ce qui s'est pass. Que le dirigeant n'ouvre pas de canal de communication, et il se privera d'une bonne source d'informations; en outre, qui est exclu sera tent de parler l'extrieur. 10.1.3. Pas de communication de crise s'il n'y pas eu communication au pralable La manire dont sera aborde et vcue la crise en interne sera trs dpendante de la faon dont ont t vcues les relations sociales avant l'vnement. Quel degr de dialogue et de reconnaissance pralable ? Quelle pratique de discussion ? 10.1.4. Une question haut potentiel de sur-aggravation : "l'erreur humaine" Cela dpend aussi beaucoup de la faon dont on aura abord auparavant les questions de "facteur humain" : Si on en est rest la "faute humaine", il y a tout lieu de craindre que les syndicats se raidiront immdiatement, face la crainte de voir mis en cause tel ou tel agent. Si on a dj une pratique d'analyse reposant sur les conceptions modernes en termes de "facteur humain", de "facteur organisationnel", les syndicats pourront au contraire prter main forte pour tenter de comprendre mieux et plus vite les raisons plus profondes ayant conduit telle ou telle dfaillance. 10.1.5. Des situations fort variables Dans certaines entreprises, le climat pralable permettra d'ouvrir la conduite de la crise sans grand danger de compliquer davantage la situation, bien au contraire. D'autant plus que personnels et syndicats seront intresss sauver leur entreprise. Il est mme possible d'ailleurs que la direction dcouvre ses partenaires les plus virulents en temps ordinaire comme les plus dcids faire corps avec elle (ce qui se traduira cependant par quelques rengociations aprs la crise). Dans d'autres entreprises, plus archaques, tenter une ouverture au seul moment de la crise sera trs mal vcu par ces non-partenaires sociaux : les mmes jeux de confrontation ferme qu' l'ordinaire seront repris de part et d'autre.

1 Nous nous appuyons ici notamment sur un entretien avec Jacques Fournier, reprsentant CFDT au Conseil suprieur des

Installations classes.

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10.1.6. La qualit des relations sociales, indicateur de la qualit des relations extrieures Comme le remarque Jacques Fournier : " De faon gnrale, la qualit des relations sociales l'intrieur d'une entreprise indique aussi, dans une large mesure, la qualit plus gnrale des relations que l'entreprise tablit avec son environnement : qui n'a pas de bonnes relations en interne, n'en aura pas avec l'extrieur. Globalement, c'est toute la culture de l'entreprise qui va gouverner cette capacit de communication, tant en interne que vers l'extrieur 1".

10. 2. Les populations : des mythes tenaces et dangereux Nous nous arrterons ici aux grandes rfrences qui, en matire de crise, font partie du bagage culturel commun et qui, nous allons le souligner, doivent tre prises avec la plus grande prudence. Au centre de cet quipement culturel il y a la conviction selon laquelle le premier problme en cas de crise est celui de la panique. On doit aux travaux du Disaster Research Center 2 d'avoir plus prcisment mis en vidence les ides prconues qui marquent immdiatement les esprits ds que l'on fait mention d'une catastrophe :
"Dans une catastrophe, les victimes sont en tat de choc, totalement hagardes, incapables de rien faire. Les gens succombent la panique. Ils se livrent au pillage, des comportements anti-sociaux. Choqus par la situation, les responsables intermdiaires vont quitter leur poste pour aller se mettre l'abri, s'occuper de leur famille, etc. Seules les organisations extrieures, peuvent faire quelque chose. Il est inutile, voire dangereux, de compter sur les victimes et les principaux intresss."

Pareilles convictions peuvent trouver des appuis chez des thoriciens. Jean-Pierre Dupuy 3 a ainsi mis en vidence un contraste de tonalit entre une "cole franaise", bien plus attache reconnatre le danger de panique, et "l'cole amricaine" qui rcuse cette approche avec la dernire nergie. L'cole franaise s'inscrit "dans la pure tradition de la "psychologie des foules" pour reprendre le titre de l'ouvrage clbre de Gustave Le Bon. L'"tat mental de la panique" (Croq et Douteau, 1988 4) se caractrise par une dissolution des consciences individuelles dans un grand tout, l'"me collective de la foule", selon l'expression de Le Bon. Cette fusion entrane une perte de tout sens critique, un effondrement des capacits de jugement, de raisonnement et de prise de dcision, ainsi qu'une disparition des dispositions affectives (sympathie, solidarit, amour). Collectivement, ces rgressions individuelles se composent selon le tableau clinique bien connu que la psychologie des masses a donn, non pas de la panique proprement dite (il faut le souligner), mais de la foule en gnral : grgarisme, infantilisme, anonymat irresponsable, propension la violence, sentiment illimit de puissance, etc.5 Ces lments sont intressants connatre pour les cas o il y a effectivement panique. Mais, pour le Disaster Research Center, qui s'appuie sur des centaines d'tudes de cas travers le monde, la
1 Entretien avec Jacques Fournier, reprsentant CFDT au Conseil suprieur des Installations classes. 2 E. L. Quarantelli, 1982, 1986. 3 Jean-Pierre Dupuy, 1990, p. 11. 4 L. Croq et C. Douteau, 1988. 5 Ibidem.

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panique est d'abord un mythe la fois tenace et dangereux. Il n'y a panique que dans des situations rarissimes. L'examen prcis montre en effet les ralits suivantes, qui forment le cas gnral : 1) Contrairement aux craintes des autorits, la panique, le pillage ne sont en rien des flaux automatiques contre lesquels il serait indispensable de s'armer au plus vite. Bien au contraire, ces phnomnes n'apparaissent que dans des situations trs prcises et rares : une catastrophe d'une ampleur extrme; la disparition totale des grands systmes de rgulation sociale et de maintien de l'ordre; un tat de tension et violence antrieur au drame, les pillages post-accidentels n'tant que la poursuite d'activits habituelles, sur une autre chelle. Les tudes montrent mme que la scurit est gnralement meilleure en situation post-accidentelle. 2) Fondamentalement, l'individu ragit bien aux grandes catastrophes. Ce sont les premiers concerns qui posent souvent les premiers gestes positifs. Il faut davantage concevoir l'action postcatastrophe en relation avec eux, de manire augmenter encore leur efficacit, que contre eux, et sur la base d'une forte suspicion. Les tudes montrent encore que nombre des problmes post-catastrophes sont poss par les organisations mobilises par les secours, incapables de se coordonner, de faire usage des ressources disponibles, d'viter d'inutiles convergences sur le site. En d'autres termes, on doit planifier l'action sur une base de confiance, non de dfiance gnrale. 3) Dans la mme ligne, de nombreuses tudes montrent aussi que les intervenants, tout niveau, ne fuient pas leurs missions : ils restent leur poste et accomplissent leur devoir. Certes, ils peuvent subir de terribles tensions en raison de conflits de devoirs, mais, le plus souvent, ils resteront leur poste. Il y a de l'absentisme, note Enrico Quarantelli 1, mais il concerne ceux qui le pratiquent de toute faon! C'est plutt l'inverse qui se produit : les responsables absents de leur poste au moment de la crise font tout pour rejoindre leur travail sauf ceux qui savent qu'ils ne pourraient en rien tre utiles, et ils ont alors raison de ne pas venir encombrer les services. E. Quarantelli souligne aussi la ncessit de vrifications prcises en pareil domaine : son arrive sur un site de dsastre, l'analyste sera le plus souvent abreuv d'histoires de pillages et de paniques. Il lui faut vrifier prcisment : souvent, ce sont des reconstructions qui ne rsistent pas l'examen prcis. Dans la mme ligne, il ne faut pas qualifier de "panique" le fait de courir : c'est parfois une dmarche tout fait judicieuse; ou de "pillage" le fait de se servir dans un magasin dtruit si c'est la seule manire de survivre, et que cela se fait d'ailleurs en accord avec les responsables (ce qui n'est pas "dit" par les images de la tlvision). Bien sr, aucune srie d'tudes ne saurait apporter des garanties dfinitives un responsable, toujours confront une situation particulire. Nous voulons seulement ici ouvrir les raisonnements en soulignant que l'on s'enferme gnralement dans des conceptions qui s'avrent souvent presque toujours diraient les spcialistes du DRC errones. Que fait-on alors ? On ne donne pas l'alerte temps, on n'informe pas de peur de "dclencher la panique". On consacre d'importantes ressources, un moment o elles sont limites, pour maintenir un ordre qui ne pose aucun problme; ou on sur-dimensionne les dispositifs de scurit : par exemple en envoyant des soldats en armes, l o la police suffirait.
1 E.L. Quarantelli, 1988, p. 329.

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On carte les victimes, on submerge les collectivits touches d'intervenants extrieurs, on les dplace, on les fait crouler sous des avalanches de dons inutiles, on bouleverse leurs structures sociales essentielles, ce qui revient surimposer une seconde catastrophe la premire Il est trs difficile, souligne le DRC, de combattre de tels mythes. La presse s'y engouffre souvent sans recul : ainsi lors de l'vacuation de 30 000 personnes Nantes, France-Soir titre la "une" : "Scnes de pillages Nantes"; et en page 2 : " Des militaires en armes patrouillent". Sur place, comme on l'avait dj not lors de la grande vacuation de Mississauga, exemple parmi d'autres, la scurit n'a jamais t aussi bonne. Plus pernicieux encore, les tudes ont not que les victimes ellesmmes, aprs avoir expriment directement les situations en question, tendaient les dcrire ensuite en les forant dans ce cadre ngatif de reprsentation. Certes, comme on l'a mentionn, les observations ont aussi montr qu'il y avait des cas o ces principes ne s'appliquaient pas notamment lorsque la collectivit concerne est profondment marque, avant l'vnement, par de graves conflits. 1 Et l'on pourrait aussi arguer il ne faut jamais s'enfermer en matire de crise que les tudes amricaines n'ont pas port sur des catastrophes trs pernicieuses comme le serait une contamination nuclaire grave ou, pire, bactriologique, dans laquelle les individus seraient privs de moyens directs de comprhension et d'action; o les rumeurs seraient bien plus dangereuses car invrifiables; o les intresss auraient la sensation, mme dans une ville, d'tre dans un lieu ferm (rput plus propice aux paniques). Nos collgues nord-amricains assurent que, l encore, il n'y a pas matire dsordre social gnralis. Nous voudrions au moins souligner ici que, le plus souvent, on aura tort de s'engouffrer dans ces mythes. Et que si on les retient comme valables, en une circonstance juge comme drogeant la rgle commune, il faudrait le faire avec la plus grande vigilance. Cela dit, E. Quarantelli se fait aussi politique : puisque les mythes de panique et de pillages sont si forts, puisqu'ils seront ractivs par la presse et mme par ceux qui ne paniquent pas et ne voient aucun indice de pillages autour d'eux (ils inventeront des histoires de pillages pour rentrer dans la ligne "normale" de pense en pareille situation) , les autorits peuvent avoir intrt "faire comme si", au moins dans leur gestion symbolique de l'affaire. Par exemple : on montrera un minimum de forces de police, aux endroits les plus visibles, et on fera connatre leur prsence "pour le cas o il y aurait des dsordres". Pareille intervention, toujours mene avec doigt, permettra de rassurer les gens, et de faciliter au besoin une opration d'vacuation (mais cela aura par contre l'inconvnient, pour la suite, de renforcer encore la conviction que les catastrophes engendrent de la panique) 2. En illustration cette discussion, nous proposons ces quelques observations d'un tmoin actif du terrible sisme qui frappa Mexico le 19 septembre 1985. Gustavo Esteva uvra l'autoorganisation des sinistrs. Ces lignes sont aussi destines renforcer, si besoin tait, l'humilit du responsable, et donc aussi rduire son anxit : il n'est pas obligatoirement seul pouvoir "faire quelque chose".

1 E. Quarantelli termine d'ailleurs actuellement une tude sur un cas o il y eut des pillages trs importants. C'tait aprs le

passage du cyclone Hugo (septembre 1989) sur l'ile de Sainte-Croix dans les Iles Vierges. Dans ce cas prcisment, les critres de dclenchement de la panique et des pillages taient runis : 90% des btiments dtruits, disparition de toute structure sociale et notamment des instances de maintien de l'ordre, situation sociale extrmement tendue avant mme l'vnement. 2 Entretien avec E. Quarantelli.

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Gustavo Esteva, sisme majeur Mexico 1 "Ce qui nous a impressionns le plus ce moment-l, ce ne fut pas tellement l'hrosme ou la solidarit, mais la dmonstration extraordinaire des capacits d'organisation de ces gens : ce n'tait pas une horde, une foule en panique, mais une socit organise." "On pense gnralement que, dans une ville de cette taille, les gens sont devenus totalement dpendants des institutions. Le tremblement de terre nous a dmontr que cela n'tait pas vrai, que dans cette ville il y avait encore une capacit de convivialit, de solidarit, d'auto-organisation extraordinairement vivace." "Au dbut, nous fmes surtout dsesprs de constater quel point nous tions limits. Mais nous pmes rapidement nous rendre utiles sur un autre plan : l'organisation des sinistrs (problmes de construction d'abri, d'alimentation). Au quatrime jour, certains d'entre nous ont commenc changer des informations au sujet de groupes qui avaient travaill auparavant avec des marginaux et qui essayaient maintenant d'uvrer d'une manire organise avec les sinistrs. C'est ce moment que l'ide surgit de monter une coordination. "L'exprience [la catastrophe de San Juanico, explosions de gaz du 19 octobre 1984) avait dmontr qu'il n'tait pas utile d'attendre que quelqu'un de l'extrieur vienne prendre en charge les problmes. Il est sr que cette constatation s'inscrivit dans la mmoire collective. Oui, les populations taient aptes faire quelque chose ce qui contredisait tout ce qui avait t inculqu depuis des dizaines d'annes, savoir l'inaptitude fondamentale des gens faire quoi que ce soit en pareille circonstance". "L'pisode constitua une dmonstration spectaculaire des aptitudes, de la capacit organisationnelle des administrs. Il suggre que les autorits devraient concevoir leur politique de manire consolider les activits des gens : l'ide cl est celle de la complmentarit, non celle de substitution. Le deuxime enseignement vient quelque peu minorer le premier : laisss eux-mmes, les gens ne peuvent s'en sortir. En situation difficile, marqus par nombre d'agressions post-accidentelles, les gens ont besoin d'allis extrieurs. Mais il faut que cet extrieur respecte leur autonomie et en mme temps appuie leur initiative".

10.3. Associations, groupes mergents Les populations vont trouver dans les associations des mdiateurs possibles. Quels types de difficults vont-elles reprsenter pour les responsables ? Le tableau peut tre esquiss grands traits. De faon gnrale, tous les griefs du "temps de paix" ressortiront l'occasion de la crise, sur le mode : "On vous l'avait bien dit!", "Si vous nous aviez entendus !" La crise commence donc par une condamnation. Ces groupes auront donc pour eux, par construction, le bon sens et la moralit. Ce ne sont pas eux qui ont faut; depuis des annes, ils ont mis en garde, sans succs, jusqu' ce que l'inacceptable survienne. Le dcideur, dj atteint et culpabilis par la crise, vivra trs mal ces attaques, qui seront souvent portes sur un mode personnel. Son rflexe immdiat sera de se raidir face ces attaques, ce qui en fera dcupler la virulence. 10.3.1. Une distinction entre les groupes Assez rapidement, deux types d'associations pourront tre distingus, si toutefois on est dans le cas d'une crise ayant une traduction gographique prcise. Les groupes locaux

1 D'aprs : Gustavo Esteva, 1988, p. 311, 314, 312, 312, 314, 317, 322.

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Ils ont un intrt direct dans la crise : rsoudre un problme local immdiat. Ils parlent de telle usine concrte, de telle dcharge prcise, etc. Ils seront en conflit avec les responsables, mais, au moins, ils reconnatront ces derniers, ne serait-ce qu'en les sommant de rsoudre le problme. La confrontation sera dure, trs personnelle, du type : "Nous, nous sommes directement concerns pas vous. Vous prtendez qu'il n'y pas de problme. Viendriez-vous habiter ici avec votre famille ? Oui ? Eh bien, je vous en prie, je vous laisse les cls de mon appartement 1" Les groupes extrieurs Pour eux, la crise est en quelque sorte une victoire, un grand jour, une occasion. "Nous vous l'avions bien dit" est la base de tout leur discours. Ils parlent des usines en gnral, des dchets dans le pays et la socit industrielle dans sa globalit, etc. Le conflit avec les responsables est ici davantage de nature idologique. Le message est du type : "Donnez-moi toutes les informations, mais, de toute manire je ne vous crois pas, et, aprs tout ce qui est arriv, votre position est indfendable : nous ne vous reconnaissons pas". Des groupes ventuellement en conflit Trs rapidement, il peut y avoir conflits entre les groupes locaux et les groupes extrieurs, ces derniers tant perus comme venant en quelque sorte profiter de la situation, en faire un cas de blocage exemplaire. Rgler le problme suppose en effet de passer par quelque compromis, que l'association nationale aura tendance rejeter. Pour les groupes locaux, ce qui importe, c'est le prix des maisons, le prix des terrains, la fermeture des installations dans les cas graves, etc. Ceci fut net dans le cas de Three Mile Island. 2 Des diffrences qui peuvent voluer dans le temps L'chelon local sera peut-tre plus ais grer au dbut, car il lui importe de trouver des solutions immdiates, quand le niveau national cherche surtout le cas exemplaire. Mais, aprs un certain dlai, les difficults risquent de se renverser. L'association nationale sera sur d'autres dossiers et sera plus porte oublier. Au niveau local par contre, on sera devenu extrmement ferme : il s'agit de rgler sans retard des problmes comme la perte de la valeur des maisons et des terrains. Contradictions l'intrieur des groupes Il faut s'attendre aussi des tensions internes : dans tout groupe critique il y a des partisans du compromis, des partisans de la lutte radicale. 10.3.2. Un dialogue difficile

1Voir K. Robak, 1988. 2 E. Quarantelli, entretien.

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Ces groupes vont travailler surtout sur le symbolique; ils ne rpugneront pas recourir l'imagination. Ils seront ventuellement bien renseigns. Et surtout, ils seront difficiles satisfaire; convaincre. 1) Des approches souvent radicales Une premire ligne d'exigences portera sur l'limination de "la" cause de la crise : "Aprs l'chec grave que l'on vient de connatre, on ne peut plus vous faire confiance pour accepter le moindre risque; nous voulons une scurit 100%, et, s'il vous plat, aprs avoir fait souffrir ces gens, ne lsinez pas sur les moyens." Cela peut d'ailleurs tre un bon moyen de pression : exiger un tel niveau de rparation que l'on montre, par l'absurde, la fragilit du systme, l'inanit de l'option qui avait t retenue et qui a gnr la crise. Une seconde ligne portera directement sur la politique d'intervention d'urgence : on exigera l'application de normes encore plus svres que celles habituellement retenues (et non des normes transitoires plus souples en raison de la dure limite de l'pisode dans les cas o elle est limite bien sr). Cela conduira des blocages, qui pourront constituer autant d'arguments pour l'association critique : "On voit bien que le choix tait absurde!" Les discussions seront engages sur un mode trs simplifi, du tout ou rien, du noir et blanc. "Vous tes pour, ou vous tes contre. Vous tes pour les criminels ou pour les victimes!" 2) Des positions plus faciles tenir que celles des responsables Certaines organisations critiques parleront comme des groupes qui n'ont pas grand pouvoir, mais qui souhaiteraient en avoir tout en ne prenant pas forcment les moyens de parvenir cet objectif, ressenti aussi comme suspect; ils peuvent aussi faire montre d'une certaine attirance jouer les martyrs sur tous les dossiers. L'argument sera constamment du type : "On n'a pas de pouvoir!" Argument imparable, car celui qui le profre aura toujours moins de pouvoir que celui qui a pour cela une dlgation ou une responsabilit particulire. Ces groupes vont mettre l'accent sur tout ce qui ne marche pas dans les systmes; il leur suffit de dtecter des exceptions, alors que le responsable, lui, est davantage proccup par le fonctionnement global des systmes, qui, quoi que l'on fasse, ne saurait donner satisfaction 100%, ni d'un point de vue technique, ni d'un point de vue organisationnel. Travaillant directement sur l'motion et des arguments simples, le message des groupes critiques passera mieux la tlvision. Tandis que le dcideur tentera laborieusement d'expliquer pourquoi les derniers calculs permettent de penser qu'en toute probabilit il n'y a pas s'inquiter les opposants, eux, crveront l'cran en s'exprimant sur tous les registres de l'motion. Ils auront aussi, souvent, un chapelet d'anecdotes sur l'accueil reu auprs des services officiels, la pauvret des rponses obtenues. Ils feront ventuellement tat de propos franchement inacceptables de la part de tel ou tel responsable, de rumeurs de mauvais got, lancs pour discrditer les critiques et qui reviendront comme autant de boomerangs dans le camp des officiels. En tant que "reprsentants" des victimes, pourvoyeurs d'une bonne histoire mdiatique, ils recevront un accueil des mdias qui sera souvent meilleur que celui rserv aux autorits.

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Il peut aussi arriver que ces groupes soient davantage fminiss que les groupes d'officiels; le langage sera plus personnel, ce qui dstabilisera souvent les dcideurs, habitus des cercles masculins, loin (mme en 1990) des problmes familiaux. La raction de blocage des responsables au front peut alors tre extrmement vive (ainsi Reims, il fallut bientt faire face un ministre femme, une journaliste, une femme mdecin, une inspectrice du travail prsidente de l'association de dfense des victimes, une chimiste, etc. qui, malgr les distances qui les sparaient, furent sans doute perues comme ligues dans une machination infernale1). Il suffit aux opposants de dnoncer le fait qu'il demeure des risques inconnus, donc graves ("Assurez-nous qu' aucun moment depuis 30 ans, personne n'a jamais dvers une cuillere de produit dangereux dans cette dcharge de 10 hectares"). Les dcideurs, eux, sont rapidement condamns (notamment en raison de leur intransigeance et de leurs propos assurs) devoir dmontrer une absence totale de risque, ce qui va s'avrer une tche impossible. 10.3.3. La question cl : la qualit du dialogue avant la crise Comme pour tous les autres acteurs, la qualit des relations pralables sera le facteur dcisif des rapports responsables-groupes d'intrts lors de la crise. Une relation difficile avant l'vnement deviendra excrable le temps de la crise; une relation tablie deviendra tendue pendant l'pisode. De faon gnrale, certains pays semblent avoir plus de mal que d'autres s'assurer de bons rapports entre autorits et citoyens. Cela interviendra ncessairement comme fond culturel en temps de crise. Il y a une rgle de base : force de ne pas dire la vrit, on finit par ne plus tre cru du tout, et il est trs difficile de regagner la confiance. On pourra mditer ces lignes de Tocqueville (dont il est plaisant de mentionner qu'elles ont t cites notamment dans un rapport datant de 1976 rapport Delmon : "La participation des Franais l'amlioration de leur cadre de vie" qui ne fut pas publi) : "Ce qui caractrise dj l'Administration en France, c'est la haine violente que lui inspirent indistinctement tous ceux, nobles ou bourgeois, qui veulent s'occuper d'affaires publiques en dehors d'elle. Le moindre corps indpendant qui semble vouloir se former sans son concours lui fait peur; la plus petite association libre, quel qu'en soit l'objet, l'importune; elle ne laisse subsister que celles qu'elle a composes arbitrairement et qu'elle prside." (Alexis de Tocqueville : L'Ancien Rgime et la Rvolution.)

10.4. Elus, autorits politiques Bien des directeurs de crise sont confronts au problme de l'arrive massive de responsables politiques. Ces derniers ont naturellement un rle symbolique majeur jouer; et de hautes autorits sont souvent les seules pouvoir dbloquer des impossibilits bureaucratiques. Il n'en reste pas moins que, l encore, rien ne va sans contrepartie. On pointera ici quelques difficults classiques.

1 Voir K. Robak, 1988.

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1. Il y a les lus qui viennent s'informer mais n'ont aucune envie de s'impliquer dans une crise risquant de prsenter quelque danger pour eux en termes d'image. Il sera difficile de s'appuyer sur eux en cas de besoin. 2. Il y a ceux qui cherchent avant tout une publicit mdiatique. Cela risque d'irriter les intervenants rels qui, eux, prennent tous les risques. 3. Il y a ceux qui, comme les mdias, vont obliger divertir des moyens dj insuffisants, pour leur faire visiter le site, les accompagner ici et l. 4. Il y a le risque de l'envahissement des salles de crise. 5. Il y a les interfrences avec la gestion de la crise. Un haut responsable risque de faire des interventions ventuellement peu judicieuses. Ainsi, face la douleur de populations vacues : "je vous le promets, vous serez chez vous ce soir". Il peut y avoir aussi des cafouillages dont on se passerait bien.
Visite du prsident Lyndon Johnson la Nouvelle-Orlans en 1965 aprs le passage du cyclone Betsy 1 Le prsident fut invit visiter un centre d'hbergement mis en place par la Croix-Rouge. Mais, par une aberration dont personne ne s'expliqua les raisons, on lui fit visiter, non le centre officiel gr par une Croix-Rouge hautement comptente, mais un centre "sauvage", situ de l'autre ct de la rue. Ce btiment ne comportait aucune des facilits de base. Le prsident fit alors des dclarations peu amnes sur l'incapacit des services prendre convenablement en charge ces gens qui avaient tout perdu. Visite du prsident Carter Three Mile Island (1er avril 1979) 2 Ce dplacement du prsident (accompagn de sa femme et de sa fille) fut judicieux comme geste symbolique, mais laissa quelque problme derrire lui : lors de sa confrence de presse, les journalistes accrdits par la Maison Blanche reurent les meilleures places, et la presse locale fut dlaisse, en fond de salle.

6. Il y a les risques du site proprement dit. Risques physiques et mdiatiques.


Port Edouard Herriot Lyon (mai 1987) Ainsi, lors de l'incendie du port Edouard Herriot Lyon (mai 1987), peu avant 19h, sur Europe1, put-on entendre ce reportage avort : " Le ministre de l'Environnement est sur place, le sinistre semble maintenant matris Mais je vois des explosions, les officiels se mettent courir, le ministre court vous le studio !". Accident sur une bretelle de l'autoroute A 43 Lyon, le 10 avril 1985 3 Comme on l'a dj indiqu, un camion de gaz se renverse; une nappe de gaz se forme. Il semble que l'on ait eu dplorer ici l'arrive d'un lu qui, au volant de sa voiture, n'hsita pas franchir un barrage de scurit. Le problme est ici celui d'une augmentation directe des risques par une intrusion "officielle" peu opportune. On peut d'ailleurs relever que cet pisode se prsente comme un cas d'cole assez intressant: un hlicoptre de la presse, comme on l'a vu prcdemment, qui ne respecte pas l'interdiction de survol; un lu, qui ne respecte pas les exigences de scurit; et aussi : un vhicule d'un service public qui, pour s'assurer que l'autoroute est bien barre en amont et en aval, n'hsite pas traverser la nappe de gaz la stupfaction des sapeurs-pompiers (on a ici sans doute un problme d'erreur de reprsentation : un vhicule "officiel" est "prioritaire"). Mais, bien sr, ce qui est vrai en matire de texte et d'organisation, ne l'est plus en matire de physique : la nappe de gaz ne distingue pas les "vhicules officiels". Ce ne fut pas tout : un autre vhicule de service public tenta de sortir du parking vacu; surprise : il fut impossible de mettre le moteur en route. Explication : l'atmosphre tait trop riche en gaz.

1Entretien avec E. Quarantelli. 2 Entretien avec J. Scanlon.

3 D'aprs une enqute personnelle Lyon peu aprs l'vnement et divers entretiens plus rcents.

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10.5. Un foisonnement d'acteurs sortis de nulle part Le responsable doit s'attendre tout en la matire. Ce peut tre l'homme miracle qui assure tout savoir du problme et surtout tre en mesure de rgler l'affaire en un tournemain, pour peu qu'on lui donne le commandement gnral des oprations. Ce peut tre, non pas le phnomne bien connu du bouc-missaire mais celui, plus surprenant, du bouc missaire auto-dsign qui va se rpandre sur les misres que lui font les autorits. Ce peut tre l'action de groupes religieux ou culturels, auxquels on ne s'attendait vraiment pas. Ou le parachutage d'un problme pos par l'tranger. Ce peut tre l'action de services internes qui jouent une partition trs particulire avec certains acteurs extrieurs. Il peut aussi y avoir de surprenantes concidences : le missile dfaillant qui a la fcheuse ide de tomber dans la proprit du Premier ministre; la fille du procureur de la Rpublique qui est l'amie du journaliste le plus attentif de la rgion; le maire de la petite commune concerne qui se trouve tre une figure mondialement connue et rpute pour ses capacits mdiatiques, etc. Bref, tout est ici possible : nous avons vu prcdemment ces 15 000 appels reus en six mois par un grand groupe industriel, pris pour cible par des sectes (et des concurrents sachant utiliser ces dernires) l'accusant de pacte avec le diable

10.6. Un acteur souvent oubli : la justice Le dcideur tente de faire face l'avalanche de problmes dont on vient de tenter un reprage. Il risque souvent d'oublier un acteur, qui va se rappeler lui : la justice. L encore, les surprises et les difficults ne manqueront pas, surtout s'il y a des victimes physiques. Il peut y avoir mise sous scells des installations concernes. Le responsable n'a plus accs au site, ce qui le gnera dans ses investigations ou la remise en route de ses activits. Et la paralysie peut durer un temps indfini (les installations du port Edouard Herriot 1 qui ont brl au mois de juin 1987 sont toujours sous scells trois ans et demi aprs les faits). On mesure aussi les difficults que reprsente cette mise sous scells dans la bataille mdiatique : tre priv de source d'information est immdiatement synonyme de dfaite. Il y aura ensuite expertise judiciaire, qui risque de durer des annes et qui va passer au peigne fin tout ce qu'a fait et crit l'entreprise. Davantage, c'est la vie de l'organisation dans son ensemble qui sera ausculte : les procdures autant que les pratiques de formation ou le partage des responsabilits. L'analyse risque de se rvler extraordinairement complexe si le systme concern est dj en temps ordinaire trs enchevtr (entits juridiques diffrentes travaillant sur un mme site, sur la base de responsabilits peu claires, avec des personnels mis disposition, des sous-traitants, etc.). L'expertise judiciaire connatra aussi certains des problmes identifis prcdemment, notamment le dcalage qu'il

1 Voir : Gilbert Carrre,1988.

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peut y avoir entre une connaissance thorique (un "chimiste" par exemple) et la connaissance ncessaire des problmes d'exploitation industrielle. Vient ensuite la question de l'inculpation. La justice, pour avoir le maximum d'informations, pourra choisir "d'inculper largement". Cela sera dstabilisant pour les personnes concernes, qui vont se trouver dans une procdure visant des individus, l o il y a le plus souvent problme organisationnel gnral. Et bien sr, l'inculpation donnera lieu campagne mdiatique au sein de laquelle, en dpit des prcautions ventuellement prises par le journaliste, inculpation sera entendue comme condamnation (le procs interviendra bien plus tard, un moment o l'affaire intressera beaucoup moins le monde de l'information). On voit l s'entrechoquer des mondes aux cultures trs loignes : l'industrie, la justice, les mdias. S'opposent un mode d'approche marqu par l'ide d'une faute individuelle, caractrise et dlibre, et une conception plus en phase avec le monde des technologies et des organisations complexes o l'erreur est plus frquente que la faute, et o la dfaillance est moins celle d'un individu isol que celle d'un systme global. Entrent en concurrence le verdict mdiatique, immdiat et aux consquences ventuellement dfinitives (sans appel), et le verdict judiciaire, srieux mais intervenant hors dlai de pertinence pour les reprsentations sociales et donc les batailles d'images. Nous sommes l en fait sur un sujet que les professionnels commencent explorer et qui ne manque pas, aujourd'hui, de poser problme dans toute conduite de crise 1. Trs concrtement, on peut connatre des situations comme la suivante, qui n'est pas imaginaire : suite un accident, la technologie que l'industriel dveloppe est mise en accusation par la presse; cet industriel n'a pas accs au site parce que la justice l'interdit; le site en question est de surcrot en territoire tranger; on sait en outre que les concurrents ont tout gagner de la paralysie dans laquelle il se trouve; il est lui-mme inculp

1 Un groupe de travail, anim par M. Grollier-Baron, travaille sur ce sujet ("Facteur humain et responsabilit") au sein de

l'Institut Europen de Cyndiniques.

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DES DIFFICULTES A ATTENDRE


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1. UNE ENTREE EN CRISE EPROUVANTE un choc initial une dfaillance des systmes d'alerte une mobilisation laborieuse 2. UN RETOUR DU PASSE des systmes de protection moins performants que prvu des systmes d'urgence insuffisants des organisations qui ne se connaissent pas un capital de dfiance 3. DES INDIVIDUS VULNERABLES dstabiliss par l'vnement mins par le stress aux ractions peu prvisibles susceptibles d'efficacit trs variable dans la dure 4. DES PETITS GROUPES : ENTRE DEUX PATHOLOGIES l'clatement, la confusion, les conflits la fuite dans un unanimisme qui conduit au fiasco 5. DES ORGANISATIONS EN LIMITE DE RUPTURE en interne : carence, confusion, biais, paralysie, conflits entre organisations : le danger du repli sur soi

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6. LES GRANDS SYSTEMES : COMPLEXITE, ECLATEMENT de grandes machineries trs rigides une dynamique gnrale marque par le risque et l'alatoire l'irruption de nouveaux acteurs la fragmentation des systmes habituels 7. L'EXPERTISE ET LES EXPERTS : PROBLEMES EN PLUS une expertise trop tardive pour la dcision une expertise peu fiable des querelles d'experts l'utilit limite des savoirs parcellaires la ncessit d'intgrer de multiples savoirs clats la tentation : faire de l'expert un dcideur 8. LES MEDIAS : LE PIEGE INFERNAL Une srie de chocs Le risque de l'anti-manuel, et du fiasco mdiatique

9. LES VICTIMES : LE RESPONSABLE DESTABILISE rflexe de fuite message d'abandon et de mpris adress aux victimes 10. LE TOURBILLON DES ACTEURS 1) Syndicats et instances de dialogue : le risque du blocage 2) Populations : le danger des mythes tablis 3) Goupes mergents : de nouveaux conflits 4) lus, autorits politiques : le risque d'interfrences 5) La possibilit de l'irruption d'une foule d'acteurs imprvus 6) La justice : des contradictions supplmentaires

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6 Le dsarroi du responsable : quels leviers, quelles dcisions ?

D'un seul coup ou par pans successifs mais de faon inexorable, les difficults identifies s'abattent sur le responsable. Tous les plans, tous les textes, tous les dires lui avaient assur qu'en situation de crise il aurait des pouvoirs clairs et fermes Il dcouvre que ce n'est pas le cas : les processus de dcision sont trs affects; le systme ne rpond plus. Pire : il ne voit pas quelle dcision il pourrait bien prendre, ce qu'il pourrait bien faire

1. Des mcanismes de prise de dcision trs affects et de toute manire insuffisants Il faudrait pouvoir compter sur des capacits bien plus fortes qu' l'ordinaire, ce qui n'est pas le cas : comme on l'a vu, individus et groupes sont trs gnralement moins performants en situation de crise 1. On pourrait naturellement penser que les cellules de crise spcialises permettent aisment de pallier ces difficults. Pour l'heure, il faut rester prudent : elles n'ont pas toujours les capacits qu'on leur prte spontanment, mme lorsqu'il s'agit des instances les plus prestigieuses.
Gestion de crise au Conseil National de Scurit "De l'avis d'un trs grand nombre de membres actuels et passs du National Safety Council, une large part de l'information disponible lors d'une crise est soit inutile soit errone; les dcideurs n'ont qu'une petite exprience ou pas d'exprience du tout en matire de gestion de crise; la planification dans le domaine est inadquate." Dans le mme article, Richard Beal alors directeur des systmes de gestion de crise et de la planification la Maison Blanche tait cit pour indiquer ainsi : "L'expression crisis management est une dsignation bien flatteuse pour dcrire la pratique amricaine en la matire. Ce que nous avons en ralit, c'est tout au plus une adaptation aux situations de crise : on parvient seulement s'en tirer " 2.

2. Un systme qui ne rpond plus Dj en temps normal, le concept d'ordre donn et appliqu est largement trompeur : tout n'est souvent que ngociation. On fait cependant l'hypothse qu'au moins au moment de l'preuve un ordre plus "militaire" pourra tre assur. Rien n'est moins sr, car c'est prcisment en ces temps de hauts risques que chacun et que chaque organisation a le sentiment de jouer gros : les dfenses et inerties risquent alors d'tre considrablement renforces.

1 On trouvera en fin de chapitre une planche reprenant de faon synthtique les facteurs qui affectent ngativement les

processus de dcision en situation de crise. 2 "Crisis Management under Strain", Science, 31 August 1984, Vol. 225, n 4665, p. 907909 (p. 907).

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Le responsable est d'abord aux prises avec son cercle le plus proche. Ce qu'exprime par exemple un prsident comme Roosevelt est sans doute une rgle de base pour toute grande organisation.
Franklin D. Roosevelt "La moiti des suggestions du prsident, qui, thoriquement ont valeur d'ordres, peuvent tre oublies sans problmes par ses collaborateurs. Si le prsident s'enquiert de l'une de ces suggestions une seconde fois, on peut lui rpondre que la question est l'tude. S'il pose la question une troisime fois, un collaborateur avis lui donnera au moins une partie de ce qu'il demande. Mais, sauf pour les sujets d'importance exceptionnelle, le prsident reviendra rarement une troisime fois sur le sujet 1."

Faire bouger les grands services est une entreprise plus difficile encore. Le texte suivant montre que la tche est rude, mme pour quelqu'un qui a prtendment tout pouvoir; un prfet, un dirigeant d'entreprise rencontreront des difficults analogues.
Franklin D. Roosevelt "Le Trsor est une si grande administration, si enserre dans ses habitudes que je trouve presque impossible d'en obtenir l'action et les rsultats que je souhaite. Mais le Trsor n'est rien compar au Dpartement d'Etat. Tentez donc d'obtenir quelque changement dans l'approche, la politique, et l'action des diplomates de carrire, et alors vous saurez ce qu'est vritablement un problme. Mais le Trsor et le Dpartement d'Etat ne sont rien ensemble compars la Na-a-vy. Les amiraux, a c'est quelque chose Changer quoi que ce soit dans la Na-a-vy, c'est comme frapper dans un dredon plumes. Vous le boxez du droit, vous le boxez du gauche jusqu' ce que vous soyez totalement puis; et alors vous retrouvez cet dredon de malheur exactement dans l'tat o il tait quand vous avez commenc le boxer 2."

Face aux crises, la rponse classique est pourtant d'affirmer toujours le principe d'une autorit unique. La perspective est bien sr attrayante, du moins sur le papier : "un objectif, un chef, une stratgie, des moyens". L'argument a la force du bon sens : "Pour faire face la complexit, il faut mettre un peu d'ordre et de rigueur; mettre les rcalcitrants au pas". Par derrire se profile le mythe militaire : une arme marchant au pas, capable de terrasser l'ennemi. Certaines situations ne pourront que renforcer le dirigeant dans cette volont d'en finir avec les rsistances de tous bords : elles sont absolument intolrables en temps de crise non seulement au regard des textes bien sr, mais d'abord et avant tout pour les nerfs du responsable. A ce sujet, le politologue Richard Neustadt (universit de Harvard) souligne opportunment que l'on se rfre toujours une "sparation des pouvoirs"; en ralit, il faut bien comprendre que le modle est diffrent : on est en prsence d'institutions spares, qui se partagent les pouvoirs. D'o une suite sans fin de conflits et de rsistances y compris (surtout ?) en situation de crise.
Exemples : Au moment de la mare noire de l'Amoco-Cadiz, le responsable de la scurit civile demanda des zodiacs au sudFinistre; il se vit rpondre qu'il tait strictement impossible de les faire monter sur la cte nord de la Bretagne: "S'il y avait une seconde mare noire, cette fois dans le sud du dpartement, il serait dsastreux de s'en tre priv". Dans une autre affaire, qui devait tre rgle avec la plus extrme rapidit, le gardien refusait obstinment d'ouvrir la porte d'un laboratoire indispensable pour une analyse post-accidentelle absolument critique. La demande venait pourtant du sommet de la hirarchie. Le haut responsable de la conduite de la crise dut ngocier un temps interminable et dployer des trsors de diplomatie avant d'obtenir une ouverture Il avait sur une ligne ce gardien refusant de donner la cl, et sur l'autre de hauts responsables du pays se dbattant, sur le site, dans une situation qui pouvait devenir gravissime.

1 Cit in Richard E. Neustadt , 1980, p. 32. Dans cette ligne, on lira avec le plus grand intrt, les deux ouvrages pleins

d'humour et de sagacit crits par deux anciens hauts fonctionnaires britanniques sur le pouvoir ministriel : Jonathan Lynn and Antony Jay : "Yes Minister" puis "Yes Prime Minister", BBC Books, 1989. 2 Cit in Richard E. Neustadt, 1980, p. 33.

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Certes, dans le cours de la crise, il sera ncessaire de faire preuve d'autorit au sens le plus troit du terme et cela pourra parfois donner les rsultats escompts. Certes, il est indispensable de clarifier les responsabilits pour stabiliser un systme qui partirait la drive s'il n'avait ni ossature bien dfinie, ni cl de vote et cela pourra aider. Mais il faut bien raliser que, globalement, face aux crises complexes, mettant en scne de multiples organisations, le modle de l'ordre mcanique n'est pas le plus pertinent. La crise va gnralement mettre aux prises de trs nombreux centres de pouvoir, tant l'intrieur qu' l'extrieur de l'organisation, qui seront jaloux de leur indpendance. A l'extrieur de sa propre organisation, on peut rarement donner des ordres. Plus on cherchera imposer un mode de fonctionnement fait d'obissance stricte et de commandement unique, plus on lvera de rsistances. Chaque acteur rpondra bientt par une liste d'impossibilits techniques sur lesquelles le responsable n'aura aucune prise.
Un prfet interdira-t-il un prsident de Conseil gnral de s'exprimer la tlvision ? Interdira-t-il un grand groupe industriel, soucieux de son image, de dtruire une production saine, au motif que cela risque de renforcer les rumeurs ? Un ministre interdira-t-il un collgue tranger de s'exprimer ? Un colonel de sapeur-pompiers donnera-til des ordres au patron d'un SAMU, et rciproquement ? Une grande agence publique donnera-t-elle l'ordre un laboratoire indpendant de ne pas publier des analyses d'chantillon ? Interdira-t-elle l'accs au pays des quipes de scientifiques trangers ?

L'image de rfrence ne peut tre celle d'une mcanique bien huile obissant "au doigt et l'oeil". Lorsqu'il faut mobiliser de trs nombreuses organisations, surtout si elles n'ont entre elles aucune relation de dpendance hirarchique, le seul mot cl est celui de coopration. Il en va de mme en interne : chaque organisation est aussi constitue d'une mosaque d'organisations. Ce systme fonctionne galement sur la base d'quilibres constamment ngocis. La coopration y est de loin la voie la plus efficace. Le passage en force sera peut-tre dans telle ou telle situation la seule manire d'agir, mais ce sera alors par impossibilit de faire autre chose de plus pertinent : il faut s'attendre ce qu'il s'accompagne de pertes en ligne considrables avec application consciencieusement perverse des ordres les plus stupides, car mal clairs. Le plus souvent d'ailleurs le service central a bien du mal rdiger l'ordre : il n'a pas les informations, les connaissances lui permettant de dicter une conduite prcise. Face pareille difficult, la raction est souvent de regretter que l'on n'applique pas enfin, et une fois pour toutes le modle militaire : une hirarchie stricte, des ordres stricts, des mises en uvre ne souffrant pas de biais, des units ne connaissant pas d'tats d'me. Bref, mettons les civils au pas, et la crise sera jugule. Las! Comme le savent bien les militaires, qui s'essayent rgulirement le faire comprendre leurs admirateurs, les choses sont moins paradisiaques au royaume des armes. Des tudes ont d'ailleurs montr que, ds que les systmes deviennent complexes, comme sur un porteavions moderne 1, le systme hirarchique ancestral doit laisser place des configurations organisationnelles beaucoup plus labores. Les ordres ne vont pas, directs et purs, de la passerelle de commandement aux tages oprationnels : chaque strate, l aussi, il y a ngociation et jeu subtil.
La gestion d'un systme militaire complexe : les porte-avions modernes

1 Entretien avec E. Quarantelli.

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"Notre groupe d'tude a not avec quelque surprise l'adaptabilit et la flexibilit de ce qui est, aprs tout, une organisation militaire []. Sur le papier, le btiment est organis de faon formelle travers une hirarchie stricte, avec des chanes de commandement et des moyens pour assurer l'autorit qui vont bien au-del de ce qui existe dans une organisation civile. Nous supposions que tout cela fonctionnerait la lettre, avec des sries constantes d'ordres formels, de saluts, de "oui-mon-commandant". Il en est souvent ainsi, mais les oprations de vol ne sont pas menes de cette faon. [] Les vnements sur le pont, par exemple, peuvent survenir trop rapidement pour permettre une remonte travers une chane de commandement. Mme le moins grad des intervenants a non seulement l'autorit mais encore l'obligation de suspendre immdiatement les oprations de vol s'il le juge appropri et cela sans rechercher d'autorisation auprs de ses suprieurs. [] La planification coordonne des oprations exige un ensemble de compromis entre les exigences lies la mission remplir et les impratifs de formation, de temps de vol, de maintenance, de manutention des appareils. Tout cela se fait largement travers un processus continu de ngociation-confrontation entre le personnel de nombreuses units, qui n'est rgl par des ordres formels que dans le cas rare d'impasses exigeant intervention suprieure. Le degr remarquable de flexibilit personnelle et organisationnelle est essentiel pour l'accomplissement des tches qui continuent se complexifier avec les progrs technologiques 1."

Et pour achever de perturber le responsable, il lui faut encore compter, mme lorsque les conflits ont pu tre aplanis, avec des gaffes magistrales de l'un ou de l'autre. Rien n'est jamais acquis lorsque l'on tente de diriger, haute vitesse, des mastodontes organisationnels. L'erreur, dsesprante, va user le systme, mais, plus grave encore, tant donn le contexte que l'on vient d'voquer, elle risque de nourrir les craintes qui existent toujours, selon lesquelles certains ont des comportements machiavliques, qu'il y a des manuvres de l'ombre; cela produira en retour autant de processus pervers
Henry Kissinger : Crise de Cienfuegos (Cuba, 1970), gaffe du ministre de la Dfense "Le 24 septembre, je convoquai une runion du WSAG 2 dans la salle oprationnelle. La discussion porta uniquement sur les informations qu'il conviendrait de fournir la presse si l'opinion publique apprenait que les Russes construisaient une base sous-marine Cienfuegos pendant que le prsident tait en Europe. Il fut dcid que, si cela se produisait, la Dfense publierait un compte rendu des faits bruts, sans commentaire. Les Affaires trangres dclareraient que l'introduction d'armes offensives Cuba constituait un important sujet de proccupation et la Maison Blanche ferait savoir que le prsident, mis au courant, suivait avec attention le cours des vnements. Les chargs de presse des ministres reurent un tat dtaill des faits fournir la presse, mais pour leur information personnelle, avec embargo sur la publication. Mais tout cela fut rduit nant la suite d'un cafouillage bureaucratique monumental. [] Lorsque je retournai mon bureau, c'tait le chaos. La matine avait commenc par la publication dans le New York Times d'un article [] dnonant l'tablissement possible d'une base sovitique de sous-marins Cienfuegos. Contrairement la tactique soigneusement labore au sujet de la presse, le porte-parole du ministre de la Dfense avait fourni jusqu'au moindre dtail tout ce qu'il avait expos, lors de sa confrence de presse du matin. Le porteparole du Pentagone avait bien vu les informations concernant les diffrentes ventualits mais n'avait pas compris qu'il ne devait en faire tat qu'en dernire extrmit. Il dit donc spontanment tout ce qu'il savait, fournissant le compte rendu dtaill de l'avancement des travaux de construction de la base sovitique et des mouvements de bateaux russes observs au cours des derniers mois. Il tait inconcevable que le prsident puisse quitter le pays deux jours aprs sans que la Maison Blanche ait fait la moindre dclaration sur la nouvelle crise. Bien que [le ministre de la Dfense ait appel] pour s'excuser de la boulette commise par le porte-parole du Pentagone, le mal tait fait 3. "

1 Gene I. Rochlin, Todd R. La Porte and Karlene H. Roberts, 1987, p. 83-84, 87. 2 Groupe d'Action Spciale, cellule interministrielle de gestion de crise cre, aprs l'affaire de l'avion amricain abattu par la

Core du Nord en 1969, pour doter l'Excutif d'un vritable groupe de crise. 3 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 667-668.

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Bref, en crise, les dcideurs risquent souvent de se trouver confronts des machineries qui ne rpondent plus. D'o ce sentiment d'impuissance et d'extrme danger ressenti par le responsable : toute intervention, ft-elle mineure, sur un systme aussi sensible, o tout est interactif, peut avoir des effets aussi dramatiques qu'inattendus. Lorsque l'on agit, on ne sait plus bien quel levier on actionne. Et sait-on encore ce que l'on veut faire ? 3. La plus difficile preuve pour le dirigeant : le trou noir 3.1. Une attente forte La question majeure qui est pose au dirigeant est celle de la dcision. De la bonne option prendre, alors qu'il ne dispose que d'informations trs limites, d'une vision peu claire sur les orientations possibles Mme si chacun est prt rsister, chacun se retourne aussi vers le responsable : qu'il veuille bien donner un sens tout cela, des directions, des instructions. A dfaut, on n'entendra qu'une cacophonie gnrale qui ne mnera nulle part.
H.Kissinger : l'affaire du EC-121 (avion abattu par la Core du Nord), chec du systme de dcision " Ce n'est pas notre dcision de ne pas ragir qui fut particulirement remarquable. Ce qu'elle mit en lumire, avant tout, ce furent les grandes imperfections qui existaient dans notre systme de prise de dcision. Au lieu de procder une analyse stratgique de la situation, nous avions fait assaut d'expdients techniques. Aucune autorit puissante ne venait de la Maison Blanche. Pour rsoudre efficacement une crise, il faut que les ministres et autres services connaissent les intentions du prsident. Par ailleurs, ils doivent tre troitement contrls pour que l'on soit sr que les dcisions forment un tout cohrent. En l'occurrence, c'taient aussi bien les moyens que les ides qui nous avaient fait dfaut. La coordination au sein du gouvernement laissait galement dsirer. Quant au prsident, il n'avait jamais vraiment pris position 1."

La complexit risque vite de conduire une perte des repres opratoires. On souhaiterait alors, prendre du champ, attendre, faire savoir que le dirigeant n'est pas en mesure d'apporter les rponses qu'on le somme de fournir. Mais l'urgence est l, effective ou construite (par l'opinion, les mdias, les partenaires, les intrts de toute sorte). De surcrot, la difficult est exacerbe pour deux motifs : en raison de la performance des moyens de communication, il est possible au dirigeant, s'il le souhaite, d'tre directement en relation avec le "front" ( la limite, pour prendre une image, la Maison Blanche est directement relie au pilote de l'avion qui remplit une mission critique); en second lieu, il sait que les moyens techniques utiliss, en raison de leurs performances, risquent d'tre porteurs, qu'il le veuille ou non, d'un message politique. Il se trouve ainsi de plus en plus en premire ligne, sans la distance qui permet la rflexion. 2. Le dsarroi face l'inconnu La difficult fondamentale pour le dirigeant a t mise en vidence de faon lumineuse par Yehezel Dror (professeur aux Etats-Unis et Jerusalem). Nous sommes ici confronts ce que l'on peut appeler des dcisions fatales au sens tymologique du terme : des dcisions qui vont entraner une destine.

1 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 333-334.

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La problmatique de ces dcisions fatales, crit Y. Dror, est illustre par un mot de Sun-Tzu : " Chang Yu, pleurant la croise des chemins, dit : N'est-ce pas ici que si on fait un demi-pas dans la mauvaise direction on se rveille des milliers de kilomtres ? 1" La rflexion de Karl Jaspers, qui rflchissait partir du problme pos par la bombe atomique, est ici clairante, mme en dehors de son champ particulier. Aux situations limites, explique Jaspers, c'est la totalit qui est en jeu et non un lment marginal du systme. De ce fait, la pense cloisonne n'est plus opratoire; le "bon sens", galement, peut mener la droute dans la mesure o les grandes rgles de rfrence ne peuvent plus s'appliquer. Les "ralistes", les "spcialistes", les "scrupuleux de jurisprudence" seront alors pris de court par l'vnement. Les grandes organisations, soucieuses de rgularits bien ordonnes, buteront le plus souvent sur la situation limite, par nature indite. Aux situations limites, le politique ne saurait cder l'illusion d'un ncessaire retour l'quilibre : il y a des situations de relles ruptures 2. Ces dcisions directement productrices de destines apparaissent, explique Dror, beaucoup mieux isoles que les dcisions courantes (plus enserres dans des chanes complexes). On est donc de ce fait plus directement impliqu, personnellement. Mais si la responsabilit est plus directe, la difficult est galement sans commune mesure avec ce qui est exig par le quotidien. On est confront ici l'inconnu. Et il faut prendre toute la mesure de cette affirmation : ce n'est pas, comme on le conoit gnralement, que "je ne sache pas"; je dois savoir surtout que "je ne peux pas savoir" 3. Le problme n'est pas une insuffisance des prvisions, que l'on pourrait amliorer par des approximations quantitatives affines; le problme est que l'on bute sur la difficult d'tablir ne serait-ce que des esquisses qualitatives du futur que, dans une large mesure, on va enclencher. Le propre d'un vrai tournant est qu'on ne peut savoir ce qu'il cache. Ce futur est fait de trois facteurs : la ncessit, la chance et le choix 4. Le mlange entre les trois sera fonction des circonstances. Dror prcise : "A un niveau fondamental, la reconnaissance que les rsultats des dcisions fatales dpendent de faon significative, et souvent dans une large mesure, de facteurs de chance entame notre confiance dans l'aptitude des socits humaines prendre en charge leur avenir. Il en rsulte une sensation d'inscurit qui peut motiver les dcideurs rechercher des supports mystiques leurs dcisions, tels que l'astrologie ce qui peut miner la cosmologie naturelle sur laquelle reposent en partie la culture occidentale en gnral et la dmocratie humaniste en particulier 5." La tentation du dirigeant peut tre alors la fuite en avant : pourquoi ne pas jouer la roulette russe ? A l'inverse, ce peut tre l'attentisme. Ou encore le seul traitement des symptmes, pour viter tout risque de drapage grave. On se cale alors sur un objectif minimum : en plein brouillard, sur sa route verglace qui semble changer de configuration au fur et mesure que l'on avance, surtout, ne pas
1 Yehezel Dror, 1990, p. 1). 2 Karl Jaspers, 1963.

3 Yehezel Dror, 1990, p. 5. 4 Y. Dror renvoie ici Gerd Gigerenzer et al. , The Empire of Chance : How Probability Changes Science and Everyday Life,

Cambridge, Cambridge University Press, 1989. 5 Yehezel Dror, 1990, p. 7.

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aggraver la situation. Ne toucher rien. La tentation est forte d'abandonner toute gestion "rigoureuse", avec ses modles savants, ses outils sophistiqus, ressentis comme dsesprment inutiles. Pour donner le change, on risque de plonger dans la gesticulation symbolique. Tout le pari de cet ouvrage est qu'il est possible de fournir au moins quelques repres pour rpondre aux problmes du dcideur pour conduire le moins mal possible la situation d'inconnu. Toutes les situations ne sont pas aussi extrmes que celles que l'on vient d'voquer et il est alors utile de ne pas les aggraver par des rponses inappropries. Et si l'on se trouve vritablement au bord du gouffre, la rflexion pralable peut au moins prparer mieux tirer parti des quelques miettes de chance qui seraient laisses au dcideur.

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LE DSARROI DU DCIDEUR _________________________________

1. DES PROCESSUS DE DCISION TRS AFFECTS Recherche d'informations pauvre et biaise Perception fausse d'urgence et de contraintes absolues Enfermement dans les modles du pass tude incomplte des objectifs Recherche de variantes bloque Recherche frntique d'une "solution" Enfermement dans la justification de cette solution Pas d'examen des risques lis l'option prfre Engagement dans une voie irrversible

2. UN SYSTME QUI NE RPOND PLUS Inertie, manque de coopration Ngociations ncessaires tout niveau, pour tout Gaffes magistrales de ses propres services

3. QUELLE ORIENTATION ? LE TROU NOIR Face l'inconnu Des dcisions aux consquences incalculables

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DEUXIEME PARTIE

ACTION STRATGIQUE

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Les chemins difficiles de l'action


Cette seconde partie vise fournir au dcideur un tableau de bord pour l'laboration et la conduite de son action stratgique. Rappelons que nous visons apporter des outils de rflexion, non des solutions cls en main. Les lments fournis ne sont bien sr ni exhaustifs, ni exactement adapts tout cas spcifique (il faut notamment distinguer entre crises dynamique rapide et celles plus lentes se dvelopper). Un travail d'quipe est ici encore ncessaire. Les multiples fonctions que nous allons suggrer de prendre en charge ne pourront l'tre par un seul responsable; il convient donc de se prparer la crise en rseau, et d'y rpondre sur le mme mode. Il faut aussi noter que toute forme de prsentation a ses limites, surtout lorsque l'objet dont on traite est le phnomne de crise. On trouvera ainsi dans les trois chapitres qui composent cette partie une succession de points organiss sur un mode squentiel; il est vident que, dans la ralit, ce caractre sriel des vnements est infiniment moins assur : toutes les squences peuvent tre bouleverses, tout joue sur tout, etc. Davantage : si le premier temps que nous avons distingu est l'vidence celui de l'entre en crise, les deux autres sont, dans une large mesure, mener en parallle et en interaction. Pour les besoins de la prsentation, nous avons distingu : La phase rflexe, lors de l'entre en crise, capitale car elle peut, sur-le-champ, disqualifier le responsable. C'est le temps classique de l'urgence, compliqu pourtant par le fait que l'on se situe en contexte de crise, infiniment plus confus et instable que si l'on tait dans l'univers habituel de l'incident limit. La phase de construction et de mise en uvre de la stratgie de rponse, qui se compose de deux volets : celui de la rflexion distancie, souvent nglig par des dirigeants qui s'engouffrent et s'embourbent htivement dans l'action; celui de la conduite proprement dite, qui exige des choix prcis et un accompagnement gnral du systme dont on a la charge. Ce dernier point est dlicat : il ne s'agit pas seulement de sparer le temps de la rflexion pralable de celui de l'action. Certes, la rflexion doit prcder l'engagement des moyens, surtout lorsqu'il s'agit de crise, phnomne qui, tel un nuage, ne se laisse ni saisir, ni circonscrire, ni attaquer de faon simple. Mais, durant toute la conduite de la crise, il faudra dvelopper cet effort de distanciation critique, d'ouverture des raisonnements et des rseaux, sans lequel on risque en permanence de perdre les repres stratgiques indispensables une action cohrente.

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7 Eviter la disqualification immdiate

Pour un responsable, le premier danger d'une gestion de crise est celui de la disqualification quasi instantane. Ce sera souvent la consquence d'une entre en scne de pitre qualit. Pour viter une figuration aussi phmre, un certain nombre d'actes immdiats sont poser. Ce chapitre a pour but d'en faire le reprage.

Le risque est grand, en situation de crise, de perdre sur-le-champ une large part sinon la totalit de ses capacits et marges de manuvre. En quelques heures, en quelques jours, un faux pas, une absence, une incapacit, une lenteur ou une prcipitation, une dclaration particulirement inopportune et l'on risque la disqualification, qu'aucun arsenal ne pourra ensuite compenser. On voit ainsi souvent le tableau d'ouverture des crises domin par l'effondrement de bon nombre d'acteurs, par des dgradations d'image qui vont ensuite considrablement gner pour le reste de la crise. Combien de responsables ont ainsi t trs rapidement, et pour longtemps, ceux qui, de toute faon, "avaient menti ds le premier jour", "avaient t compltement dpasss", "avaient fait n'importe quoi" Pour chapper au scnario de disparition prcoce, il convient de s'arrter aux exigences minimales respecter, aux grandes erreurs viter sur la ligne de dpart. De faon gnrale d'ailleurs, dans le traitement des crises, la connaissance des ornires viter est souvent plus importante que le reprage des "bonnes mthodes". Une vigilance particulire doit tre porte un ensemble de points que nous traiterons successivement, en oubliant pas qu'une solide prparation aura d intervenir avant la crise.

Une planification pralable de qualit En exergue toutes nos rflexions, il faut inscrire la ncessit absolue d'une solide prparation des systmes et des personnes : ce sera l d'ailleurs un leitmotiv des chapitres qui vont suivre. Lorsque la crise clate, il est naturellement trop tard pour construire les capacits voulues. A titre d'illustration, on citera ici deux cas de secteurs, parmi d'autres, qui ont dvelopp ce type de prparation.
Claude Frantzen, Laurent du Boullay : Le cas de la scurit arienne "La gestion d'une crise est fantastiquement lie ce qu'on a fait avant la crise; pour tudier et autoriser le matriel, les procdures. Nous avons en permanence l'quivalent de 200 experts et techniciens qui s'occupent de scurit arienne en France, sans parler des contrleurs; tout fait en amont, on certifie les quipements, on tudie la maintenance, on examine ce que font les compagnies, on contrle l'organisation des ateliers. Nous avons donc, prexistant toute crise, un rseau d'information, certes imparfait, mais au moment o il y a une crise on va pouvoir s'appuyer sur lui pour raisonner et tenter d'ancrer la crise dans le canevas prexistant. Fort de cette base, on

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pourra foncer sur tel ou tel secteur qui parat plus particulirement en cause dans la crise. Si on partait de zro, comme c'est apparemment le cas pour certains risques technologiques, ce serait une autre histoire! On voit alors un responsable crer des espces de commissions au moment de la catastrophe : du vent. Il n'a rien sur quoi s'appuyer. Et notre systme soutient la comparaison internationale : mmes concepts intellectuels, mmes approches. Notre systme n'est pas isol de l'extrieur. En outre, il faut bien mesurer que nous avons des "mini-crises" en permanence : l'architecture est sollicite tous les jours. Des actes rglementaires prconisant des inspections des machines, nous en prenons des centaines par an dans cette maison, plus d'un par jour ouvrable. On a donc des concepts vivants et une pratique sur lesquels on peut vritablement s'appuyer quand on passe en super-crise 1." Scurit de l'alimentation en eau 2 En cas de pollution, il est vident que la rplique sera d'autant plus prompte que les grands centres de distribution d'eau potable ont dj rpertori les types de produits stocks en amont de leurs prises d'eau; face un vnement soudain et grave, il est plus facile de ragir si l'on est en mesure de cerner immdiatement les causes les plus probables du problme et leur localisation. Si ces donnes ont t pralablement recueillies, informatises, de nombreux vnements pourront tre rduits avant qu'ils ne deviennent de vritables crises.

Ce sont l des prparations dans le domaine technique et organisationnel. Les mmes dmarches pralables sont faire en matire d'information, notamment vis--vis des publics prioritaires. Par exemple, ce qui se fait actuellement en France, dans le cadre de la directive Seveso, en matire d'information des populations autour des sites risque est d'une importance capitale. Sous l'impulsion des DRIR (Directions rgionales de l'industrie et de la recherche) le plus souvent, en association avec les industriels, les lus, les sapeurs-pompiers, les campagnes d'information dj ralises ou en cours (Bouches-du-Rhne, Isre, Rhne, etc.) constituent des appuis d'un intrt incomparable en cas de crise ultrieure. Ces points rappels, reprenons la chronologie telle qu'elle se prsente pour un acteur confront l'vnement (ou au "non-vnement"), qui peut gnrer une crise.

1. Capter. Alerter. Prendre en charge La premire exigence est simple noncer : ne pas tre le dernier connatre l'existence de l'vnement perturbateur et prendre en charge la crise. Bien sr, quelque retard sera souvent tolrable; mais, au-del de certaines limites et sur des sujets haut potentiel d'inquitude, un trop grand dcalage risque fort d'amorcer ou de prcipiter le processus de disqualification. La question qui se pose est donc de savoir comment alerter et mobiliser de la faon la plus efficace. Comme souvent sur le terrain des crises, il faut pouvoir compter ici sur trois genres d'aptitudes : des moyens techniques; des capacits organisationnelles; des aptitudes plus profondes que, pour faire bref, on peut qualifier de "culturelles". Cela est valable pour tout type de crise; cependant, la crise sans dclencheur clair va poser des problmes supplmentaires : comme elle ne se laisse pas capter

1. Claude Frantzen et Laurent du Boullay, 1988, p. 206-207. 2 M. Dutang, P. Musquere, Y. Retkowsky, 1983. Voir aussi : P. Lagadec, 1986a.

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aisment, c'est tout le systme dcrit ci-dessous qui risque de rester inactif : nous examinerons donc ce cas de la crise insidieuse sous un titre spcifique. 1.1. Trois types d'aptitudes : techniques, organisationnelles, culturelles 1.1.1. Des moyens techniques pour l'alerte Des moyens modernes peuvent apporter ici un appui dcisif. On peut brivement voquer les moyens suivants 1. Il s'agit notamment des systmes de liaison du type "Eurosignal", "Oprator TDF", "Radiotlphone" (dont on attend souvent d'ailleurs une capacit, une fiabilit et une commodit d'utilisation renforces). Certains exemples, comme celui du sisme de San Francisco (17 octobre 1989), ont montr que seul un systme satellite permettrait de gagner de faon sensible 2 (quoique non totale) en robustesse; cela est encore plus vrai pour toute organisation ayant tisser des relations avec des zones ne possdant pas de liaisons aises (ainsi de nombreux sites qui pourraient devoir tre joints par une compagnie arienne suite une catastrophe). Des dispositifs d'alerte automatise peuvent aussi tre d'un grand secours. Ainsi le systme du "bouton-poussoir" coupl un serveur informatique central 3.
Depuis n'importe quel lieu quip, il suffit d'un simple coup de poing sur un bouton (il peut y en avoir plusieurs par usine, il peut y en avoir sur des vhicules) pour transmettre l'information d'urgence (ainsi pousser tel bouton signifie "alerte chlore") et dclencher instantanment, via un ordinateur central, une mobilisation bien cible : des dizaines d'appels tlphoniques sont simultanment lancs par l'ordinateur pour localiser et runir les personnes cls (qui ont fait enregistrer auparavant tous leurs numros d'appel bureau, voiture, domicile, localisation en cas de dplacement, etc). Trs rapidement, prs d'une dizaine de responsables peuvent tre en confrence tlphonique. Ce systme automatique permet un gain de temps et d'nergie considrable; en outre, comme l'ordinateur est situ trs loin du site concern, on s'expose d'autant moins une saturation des rseaux tlphoniques locaux (ce qui ne garantit naturellement pas un risque nul 4(on doit naturellement tre capable de reprendre la main en manuel en cas de dfaillance informatique). Pareil dispositif est particulirement utile pour des organisations aux implantations trs disperses le cas le plus extrme tant celui des transports (qui pose toujours de redoutables problmes d'alerte, rgulirement dplors par les sapeurs-pompiers : il faut souvent des dlais inacceptables pour joindre les responsables et experts voulus).

Autres outils : la "vitrine vocale", qui permet de passer des messages pr-enregistrs une large population (notamment en interne); les "turbo-fax" et "turbo-phone" 5, qui permettent de travailler en parallle un moment o le mode squentiel propre aux appareils classiques est source de dlais l encore incompatibles avec la gestion d'une crise. 1.1.2. Des dispositifs organisationnels pour la mobilisation

1 C'est l un secteur en volution constante; un point de la panoplie des moyens d'urgence a t fait rcemment par le Groupe

Francom : "Suivi des systmes de communication pour les temps de crise", document en mise jour constante. 2 John C. Scott and Jerry Freibaum, 1990, p. 5. 3 Systme de la socit TIS adopt par exemple par ICI France ou EDF. 4 Le cas indiqu prcdemment des systmes d'urgence bass Chicago pour intervention San Francisco invite la rflexion sur les modles les plus sduisants de la modernit. 5 Marque dpose Framacom - Turbocommunication.

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Ces dispositifs obissent trois principes de rfrence : simplicit, rapidit, fiabilit. Quant aux modalits prcises, elles sont mettre au point dans chaque cas; titre d'illustration on peut citer les exemples suivants : La dfinition pralable de schmas d'alerte connus de tous, permettant de mobiliser immdiatement les acteurs indispensables. Par exemple, pour l'interne : les responsables techniques directement impliqus, les responsables de la fonction scurit, les responsables de la communication; pour l'externe : les services de secours, les services de police; la Prfecture, etc. Ceci suppose l'tablissement de dispositifs d'astreinte, en n'oubliant pas de faire participer les directions communication et les directions gnrales. L'installation d'une permanence centrale dote d'un numro de tlphone unique pour la rception des appels d'alerte. Les rcepteurs de l'alerte enregistrent le message et dclenchent les mobilisations essentielles. Le "prformatage des messages" : l'exprience a montr que les tout premiers messages sont difficiles mettre au point par celui qui est pris dans une urgence. Pour viter oubli et confusion, un guide de base est fourni aux agents : il leur suffit de remplir les blancs pour transmettre un message de qualit. Ce dispositif peut aussi tre intgr au systme informatique de l'organisation (avec une scurit particulire : si les cases correspondantes n'ont pas t correctement remplies, le message est refus par l'ordinateur, qui le fait savoir). A titre d'illustration nous donnons en fin de chapitre le type de message prformat arrt par le groupe Rhne-Poulenc. L'outil n'est pas rserver aux entreprises, comme le montrent ces prcisions apportes par un haut responsable administratif d'une grande ville franaise :
Les services municipaux (voirie, eau et assainissement, propret urbaine, chauffage, gaz, transport,) ont une assez longue pratique de l'astreinte. Mais il faut savoir que cette "culture" tait tout de mme oriente sur l'incident ou l'accident et non l'vnement majeur. Il ne suffit pas d'avoir des techniciens immdiatement oprationnels : encore faut-il, surtout pour les vnement de grande ampleur, pouvoir compter sur une prsence de l'encadrement de haut niveau. Depuis maintenant deux ans, les responsables scurit ont obtenu qu'un ingnieur et deux cadres suprieurs (au niveau des secrtaires gnraux adjoints) soient d'astreinte le week-end (en plus de la semaine). Le point fort est que ces gens de haut niveau se connaissent entre eux, et qu'ils connaissent, en raison de leur exprience passe dans des services d'urgence, le problme des situations de crise 1."

1.1.3. Des aptitudes plus profondes pour la prise en charge Arsenal logistique et organisations d'urgence ne sont cependant que des ossatures permettant d'aider les responsables mieux clarifier la situation et dompter la confusion. Outre le suivi de la fiabilit de ces systmes (bonnes rponses techniques, articulations organisationnelles performantes), il reste un problme gnral de vrification de l'adhsion des personnels ces schmas, d'interrogation en profondeur sur le fonctionnement effectif de l'ensemble en situation perturbe. En appui, il faut donc avoir dvelopp au pralable une forte responsabilisation chaque niveau dans l'organisation, des habitudes de communication fluide, une flexibilit et un sens de l'initiative qui ne sont pas "donns". La capacit des personnes concernes "prendre en charge" les problmes est en effet un impratif de base. Il se peut que le premier connatre l'alerte ne soit en rien responsable

1 Entretien avec le Secrtaire Gnral (qui n'a pas souhait mention plus prcise sur les avances intressantes de sa ville).

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des mesures prendre : il est nanmoins de son devoir de se considrer totalement en charge aussi longtemps qu'une autre personne ne s'est pas saisie du problme. Cela suppose que l'on se porte spontanment en premire ligne, que l'on sache exercer un suivi rigoureux des prises en charges indispensables. Il faut pour l'obtenir une culture d'organisation o l'on s'expose, o les dirigeants se mettent eux-mmes en avant pour dfinir des conduites en situation difficile et incertaine, o la prise de risque est valorise (non pas suspecte et rprime), o la nonprise de risque est sanctionne. Il faut des personnes et des systmes ouverts l'ide de crise potentielle, c'est--dire des phnomnes pouvant sortir de cadres sectoriels, bien dfinis l'avance. Pour toute transmission d'information d'urgence, on devra notamment exercer un suivi prcis de la circulation effective des messages, vrifier leur bon acheminement (jusqu'aux personnes ellesmmes et pas seulement jusqu'au seuil de l'organisation ou des services), s'interroger sur la qualit des destinataires, veiller ce que les mobilisations s'effectuent vritablement. On se rappellera que des messages importants se perdent malgr l'existence de solides dispositifs d'alerte : tel organisme essentiel est alert selon les procdures prvues, mais le message ne parvient pas au destinataire d'o l'importance d'une interrogation sur le thme : que veut dire : avoir inform ? On s'est aussi rendu compte de biais importants en interne : telle personne est suppose prvenir le sige en cas de problme; ne trouvant pas son "patron" immdiat, elle ne cherche pas aller au-del et attend D'o le principe suivant qui doit animer la prparation pralable : partir non des plans types, mais de la question : Comment les gens vont-ils travailler? Quels biais de nature plus culturelle que technique risquent d'influer sur la mobilisation de l'organisation ? Bref, une bonne capacit de mobilisation suppose davantage qu'une dfinition de procdures et des achats de matriels. On mentionnera enfin l'accent mettre sur la dimension individuelle. Il y a une exigence pour tous, commencer par les dirigeants : traiter son stress pour ne pas tre gr par lui. Comme cela a t dit sous forme de maxime : "Commencez par vous-mme et retrouvez d'abord confiance en vousmme" 1. Le support de personnes de confiance, extrieures ou non l'organisation, est souvent ici extrmement utile. Elles seront capitales en cas de crise longue, grave, fortement dstabilisatrice. Chaque dirigeant devrait se poser la question de savoir quelles personnes prcises il pourrait faire appel, en dehors de son organisation de rfrence, pour trouver appui et force en cas de situation gravissime. Il doit pouvoir voquer avec eux angoisses et incertitudes, problmes techniques et thiques qui ne manqueront pas de se poser lui. L encore, le soutien en question ne sera pertinent que s'il n'est pas improvis.

1.2. Des exigences supplmentaires pour les crises sans dclencheur clair Les systmes que l'on vient d'voquer fonctionnent beaucoup plus laborieusement encore pour les situations floues, ambigus, cintique lente qui ne sont pas annonces par un coup de tonnerre inaugural. Le pige le plus classique est celui des pisodes qui tiennent leur potentiel de dstabilisa-

1 Jane G. Bensahel, 1980, p. 24.

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tion davantage des reprsentations qu'ils dclenchent que de leur ralit "objective". Le cas type est le "non-vnement", considr comme tel par les spcialistes mais par eux seuls. Pour ce type de crise, il faut davantage encore pouvoir compter sur une grande capacit d'attention, d'ouverture et d'initiative des personnes et des systmes. Cette condition de base tant acquise (au moins un certain degr, qu'il faut toujours amliorer) on peut avancer sur le terrain immdiatement oprationnel, en tentant de rpondre deux questions cls. 1.2.1. A quels signes une organisation peut-elle reprer une situation de crise potentielle ? La vigilance mrite d'tre renforce ds lors que l'on commence percevoir ou observer sur un dossier certains des lments suivants : Un trange flottement : une question pose ne semble dcidment pas pouvoir tre prise en compte l'intrieur des cadres existants; il y a quelque chose qui "ne colle pas" et on reste incapable de dire pourquoi. Un niveau d'incertitude et d'ambigut qui engendre un malaise peu habituel. L'absence prolonge d'interlocuteurs que l'on s'attendrait voir intervenir. Une inadquation entre les vnements et les valeurs explicites ou implicites qui semblent rgir le traitement de l'affaire. Une rsistance de la part de l'organisation considrer un problme, plus forte que ne le laisseraient attendre les lments apparents du dossier : c'est l une manire de prendre la crise par ses effets (les peurs diffuses qu'elle suscite avant mme d'avoir t reconnue) plutt que par ses causes, qui peuvent n'apparatre que plus tard. Des carts qui se creusent inexorablement, et qui sont susceptibles de se combiner; des relations entre acteurs qui se dgradent de faon continue. Le risque d'un problme symbolique d'importance, mme partir d'un vnement mineur (par exemple, une dfaillance de vigilance non dramatique, mais survenant dans un secteur d'activit considr comme devant tre irrprochable en matire de scurit). Une unanimit trange, quelque peu force. Des expressions bizarres, en opposition avec les discours communs, affleurant travers les canaux "protgs" que sont le rire, les plaisanteries, les caricatures, etc.
Henry Kissinger : Un chec, le cas du Watergate "Avec le recul, il apparat clairement que quelque chose aurait d m'alerter ds le dbut de 1973. C'tait le comportement de Nixon lui-mme. Je trouvais difficile dsormais de l'intresser la politique trangre, un point qui aurait d m'inquiter. Par le pass, mme au cours des priodes de calme, il s'tait plong dans la politique trangre pour agrmenter son travail la tte du gouvernement, qui finalement l'ennuyait. Or, il tait devenu difficile d'obtenir de lui qu'il se pencht sur mes notes de service. Elles me revenaient sans la dbauche habituelle d'annotations marginales qui prouvait avec quel soin elles avaient t lues 1". Une perception subtile : un rapport du commandant amricain Berlin la veille de la crise de 1948 "Ces dernires semaines, j'ai senti un subtil changement dans l'attitude sovitique; je ne peux pas le dfinir mais cela me donne l'impression que la guerre peut venir avec une extraordinaire soudainet. Je ne suis pas en mesure d'tayer par quelque donne ou preuve quelconque ce changement dans ma manire de voir les choses; tout au plus
1 H. Kissinger, 1982, (tome 3), p. 101.

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puis-je faire tat d'une sensation de tension nouvelle chez chaque Sovitique avec qui nous avons des relations. Je suis incapable de soumettre aucun rapport officiel, en l'absence de donnes qui permettraient d'appuyer cette vue, mais ma sensation est bien relle. Vous pouvez mettre au courant le chef d'tat-major si vous le pensez opportun 1." Une russite : le cas du tylenol 2 Le 30 septembre 1982, le directeur des relations publiques du groupe Johnson & Johnson s'entretint avec un membre de son quipe qui venait de recevoir un appel tlphonique trange d'un journaliste du Chicago Tribune. Le journaliste lui avait d'abord pos des questions de base sur le tylenol, J&J, les relations de J&J et sa filiale McNeil Consumer Products Company. La communication avait laiss une impression de malaise chez l'employ. Le directeur rappela le journaliste et demanda savoir ce qui se passait. Rponse : le journaliste enqutait sur la suspicion d'un mdecin de Chicago un lien entre le tylenol et une mort rcente. Le directeur des relations publiques appela son patron, le vice-prsident du groupe pour les relations publiques. Sans attendre, ce dernier alerta son propre suprieur, le prsident de J&J. La premire ide du vice-prsident tait qu'il y avait eu quelque problme dans une usine, et il esprait bien qu'il ne s'agissait que d'une erreur. Le prsident runit son tat-major. L'affaire semblait grossir. Mais tout ce que savait ce groupe de dirigeants, c'tait qu'une rumeur circulait Chicago qui tablissait un lien entre un produit de J&J et la mort. La mort alors que tout l'univers de J&J est prcisment la sant. Ce fut un branlement pour les responsables. Le prsident ne perdit pas de temps : il annona au vice-prsident du comit excutif et au directeur des relations publiques qu'un hlicoptre les attendait pour les emmener immdiatement au sige de McNeil en Pennsylvanie, non loin du sige de J&J dans le New Jersey. Le prsident s'adressa sans dtour son vice prsident : "A vous de jouer" ("Take charge"). 90 minutes plus tard les deux hommes taient pied d'oeuvre.

Pareilles capacits d'coute et de perception peuvent tre appuyes par des dispositifs organisationnels structurs : on ne saurait compter seulement sur le flair comme dans l'affaire J&J, mme si cette aptitude restera toujours indispensable. 1.2.2. Quels dispositifs peuvent permettre une meilleure raction aux crises trs incertaines ? La question de fond est la capacit dtecter des signaux faible intensit, sachant que toute organisation a naturellement des bruits de fond levs. La rponse est de disposer de capteurs sensibles et de mcanismes de traitement flexibles capables de reprer et prendre en charge pour analyse et suivi les signaux incertains mais sans dclencher de mobilisation gnrale intempestive. Diffrents concepts, outils et dispositifs ont t introduits qui peuvent donner de bonnes pistes de travail ou de bons supports. Ils sont articuls aux ides gnrales de veille active, de mobilisation par palier. En d'autres termes, on n'attend pas l'explosion franche pour s'interroger; mais on ne se met pas dans un schma de "tout ou rien" (calme/crise) qui risque de se rvler trs vite inoprant ou paralysant. Reprage pralable : en univers flou et faiblement contrast, on ne peut dcrypter que ce que l'on a dj quelque peu rpertori, ou tout au moins souponn de quelque manire. C'est notamment pourquoi un certain nombre d'entreprises ont mis en place des mcanismes de suivi des accidents bien sr, mais aussi des "incidents invoqus" ("alleged incidents") et des risques d'opinion ("issues" pour les anglo-saxons). Certains groupes veillent ainsi en permanence sur plusieurs
1 General Clay, 5 mars 1948 (la crise dura du 20 mars 1948 mai 1949). Cit par J.E. Smith : The Defense of Berlin ,

Baltimore, Maryland, Johns Hopkins University Press, 1963, p. 101-102, et repris par Jonathan Roberts,1988 (p. 51). 2 D'aprs Steven Fink, 1986, p. 204-206.

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dizaines de sujets pouvant donner lieu crise d'opinion, les suivis se faisant parfois l'chelle mondiale1. Telle grande entreprise 2 organise des runions bi-mensuelles au cours desquelles sont systmatiquement examins les cas de crises effectives ou potentielles qui se sont prsents. Des dispositifs de mmorisation : avoir accs des cas dj analyss peut grandement aider trouver quelques points de repre initiaux. Tel grand groupe mondial s'est ainsi dot d'une "bibliothque" de rfrence (sur ordinateur); mise en mmoire comme consultation peuvent s'effectuer depuis de trs nombreux points dans le monde; la consultation est immdiate, la procdure de mise en mmoire ne demande pas vingt minutes pour tre ralise. Des groupes d'experts prts se muer en cellules de crise : les problmes potentiels sont suivis par des comits d'experts, aptes se mobiliser si un problme devient une crise effective. Le suivi de crises "trangres" : une interrogation continue sur les crises et difficults ne touchant pas directement l'organisme mais qui peuvent lui donner des motifs de rflexion est encore un bon moyen mettre en place. La mobilisation possible de groupes "htrognes" : c'est l un moyen de suivre les problmes de faon ouverte; la perspective de recourir des observateurs extrieurs l'entreprise est parfois retenue et pratique 3. La mobilisation par palier : la dfinition de la notion de pr-alerte, par exemple, et son inscription dans les schmas de crise, est ici une avance intressante. Elle permet de mettre en veille active un certain nombre de responsables d'un niveau hirarchique suprieur ceux qui suffisent l'instant considr pour traiter d'un problme; d'enclencher ainsi une prparation, sans qu'il y ait pour autant de mobilisation sur-dimensionne. Au fur et mesure de l'analyse et de l'volution des vnements, on pourra lever cet tat de pr-alerte (sans que l'pisode ait t trop perturbant), le maintenir ou au contraire passer un stade plus lev dans la mobilisation sans qu'aucun niveau ne soit brutalement plong dans la difficult 4.
A titre d'illustration, on peut citer le schma retenu en France par le secteur des produits alimentaires grande consommation, qui prvoit une mobilisation trois degrs : la veille active, en cas de problme potentiel peru : elle se traduit par un intense change d'informations dans le but d'une valuation prcise de la situation ; l'alerte srieuse, si le risque se prcise; elle dclenche une srie de prparations : construction de l'historique du problme en question, rappel des rgles dontologiques, construction d'un argumentaire, validation externe de l'argumentaire, renforcement des mesures de scurit, sensibilisation des professions tant en amont qu'en aval; le risque grave et imminent, qui, sur dcision "politique" (directeurs gnraux et non plus seulement comit d'experts techniques), entrane la runion d'un comit de crise et engage considrer des dcisions stratgiques (comme le retrait ou la modification d'un produit par exemple).

Tout cet ensemble apporte l'organisation une plus grande sensibilit son environnement, une plus grande flexibilit dans ses modes de rponse. Il apporte aussi une meilleure scurisation de l'organisme et des individus : on ne passe pas brutalement de la routine la crise dj bien avance; les responsables savent que des mcanismes fonctionnent permettant une remonte matrise des problmes (ils risquent moins de s'interroger sur le thme "on m'a encore cach quelque chose!").
1 Exemple : dans le domaine de l'agro-alimentaire. 2 Groupe du secteur de la grande distribution.

3 Edf; Groupe Sandoz, etc. 4 EDF notamment a mis en place une telle approche pour ses centrales nuclaires.

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Il est vident que les organisations dotes de ces dispositifs de monitoring pour leurs oprations quotidiennes, rompues la surveillance des anomalies, seront les premires mobilises. Claude Gilbert, dans son analyse de la crise de Nmes, a ainsi mis en vidence le fait que les grands rseaux nationaux (Electricit, Tlcommunications) taient dj mobiliss, y compris l'chelle nationale, tandis que bon nombre d'autres acteurs n'avaient pas encore perus que le problme de Nmes, en ce lundi matin 3 octobre 1988, n'tait pas des pluies un peu fortes, mais une vritable catastrophe 1.

2. Dclencher interventions de sauvegarde et actions d'urgence pertinentes A l'intrieur du phnomne crise, on trouve des zones o les rgles classiques de l'urgence peuvent et doivent tre appliques : un certain nombre de mesures rflexes sont prendre pour limiter les effets de l'vnement initiateur. On lancera donc les mcanismes d'intervention d'urgence pertinents; nous songeons ici naturellement des services de secours en cas de catastrophes, mais, le point est plus gnral : toute activit (commerciale, financire, informatique, etc.) a ses scurits qu'il faut tre en mesure d'activer. Sur un vnement majeur, tout flottement des services d'urgence sera d'ailleurs vite dnonc comme inacceptable, sur le mode : "Si les responsables taient ce point incapables de faire face, ils n'taient pas lgitimes dans leurs options; on ne peut les laisser poursuivre leur activit". On notera d'ailleurs que certaines crises peuvent n'avoir t cres que par l'incapacit de raction ou le cafouillage des services d'urgence qui ne sont pas l'abri, eux non plus, de dfaillances 2. Dans certains cas, l'action immdiate permettra mme de bloquer, de "tuer dans l'uf" le processus de crise (ce qui peut d'ailleurs ne faire que gnrer des crises plus graves long terme si on se limite une victoire sur les symptmes en ignorant les problmes de fond). On tentera au moins, si on le peut, de circonscrire au plus vite l'vnement, d'viter son extension.
Par exemple : ne pas expdier davantage de produits dans les rseaux s'il y a contamination grave; ne pas laisser un libre accs un immeuble suspect d'tre contamin; ne pas continuer acheminer des touristes par vagues entires dans des valles alpines dj satures en raison d'une grve paralysante des chauffeurs routiers

Pour les vnements porteurs de menaces l'extrieur d'une installation, l'alerte des populations doit tre donne avec clrit et comptence. Quatre exigences peuvent tre soulignes. 1) Une alerte ne peut tre perue qu' condition de spcifier trs clairement 3 : quel est le problme, ce qu'il faut faire, qui prcisment est concern; 2) Le message d'alerte doit en outre tre renouvel.
1 Claude Gilbert et Jean Paul Zuanon, 1990. 2 On peut se rappeler ici des discussions autour de l'Amoco-Cadiz ou de l'Exxon-Valdez; de l'affaire Vincendon et Henry (secours

en montagne), etc. 3 Nous devons cette mise en forme prcise Joseph Scanlon.

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3) L'alerte ne peut tre suivie d'effet adapt que si elle s'inscrit dans un contexte favorable : crdibilit et information pralable (allant bien au-del de la simple distribution de plaquettes) sont des impratifs. Cela suppose des travaux et des sensibilisations prparatoires extrmement srieux.
Exemple 1: En cas d'accident sur la centrale nuclaire situe sur les rives de la baie de Fundy au Canada (Nouveau-Brunswick), le principal problme serait d'alerter les pcheurs; l'tude a permis de voir que l'information pourrait fort bien se faire par le canal des radios de marine qu'coutent les intresss. Il vaut mieux ne pas dcouvrir ce genre de difficult au moment critique.

4) En cas de mesures svres de scurit civile, comme par exemple un confinement, la voie de l'interdiction abrupte est sans doute viter dans la majorit des cas. Une "interdiction de sortir de la zone", par exemple, serait perue comme une rduction des populations une quarantaine inacceptable : sentiment d'tre un pestifr pris au pige, sacrifi pour sauver les personnes extrieures, etc. En ce domaine, emporter des convictions et des adhsions sera incomparablement meilleur que la voie de la coercition. On prfrera donc la suggestion forte l'interdiction pure et simple. Mais, sur des crises complexes, l'urgence n'est pas le tout du problme traiter. On soulignera donc les points suivants : 1) L'activit d'urgence peut, elle aussi, tre marque par l'ambigut. Comme indiqu prcdemment, il va falloir affronter un phnomne de haute complexit et on risque sur bien des points d'tre pris contre-pied par la crise d'o la ncessit de bien peser les ractions avant d'agir. Mme des services de secours doivent faire preuve de distance critique.
C'est toute la rflexion par exemple sur la mdecine de catastrophe, qui peut elle-mme tre revoir en certaines circonstances2. On l'a vu dans le cas d'Edmonton (chapitre 2), les schmas classiques de la mdecine de de catastrophe supposent un bon contrle du site, ncessaire pour une bonne rgulation gnrale des flux de blesss sur les hpitaux. Si le site ne peut tre contrl et que les victimes affluent en grand nombre, par leurs propres moyens, et selon leurs propres choix dans les hpitaux, le concept mme de triage perd de sa pertinence.

2) On peut aussi tre dstabilis par des situations o il n'y a apparemment rien faire; o les services d'urgence classiques ne sont d'aucun secours, par exemple, si l'on est en face d'une grave menace qui ncessite avant tout de bonnes capacits d'intervention pidmiologique d'urgence. Et il sera d'ailleurs trop tard pour constituer des capacits nationales sur le problme.
L'pisode de l'intoxication l'huile frelate Madrid (mai-aot 1981) 3 La question primordiale tait d'identifier la cause de la maladie pulmonaire pidmique, et notamment de faire la distinction entre une origine infectieuse et une origine toxique. Les pidmiologistes espagnols sont assez vite arrivs la conclusion d'une origine toxique alimentaire probable, mais il fallut l'intervention des pidmiologistes amricains pour que ce rsultat soit considr comme crdible et donc pour que l'on mette en place des rponses adaptes ce qui tait bien le problme : on compta 12 000 personnes hospitalises, plus de 300 dcs.

3) Le cas est frquent o l'on constate que l'on a perdu les moyens prvus pour l'intervention. La tendance naturelle est alors d'attendre d'avoir nouveau sa disposition tous ses moyens logistiques, toutes ses forces pour intervenir et appliquer les schmas prvus. Une autre logique doit

1 D'o par exemple l'importance capitale des efforts d'information dploys dans le cadre de la directive Seveso autour des sites

risque. Voir ce sujet, par exemple, les ralisations autour de l'tang de Berre. Anne Lalo, 1990. 2 Entretien avec Joseph Scanlon, qui a notamment travaill sur les limites des schmas classiques lors de manifestations de masse (course automobile, venue du Pape, etc. ) 3 Entretien avec le Docteur William Dab.

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prvaloir : il s'agit de reconstituer rapidement une capacit minimale d'action, sans carter le mode du "bricolage" 1. Ces problmes indiquent une exigence qui se fera rgulirement jour : faire preuve de grandes capacits d'initiatives, d'adaptabilit, de crativit Il faudra bien souvent poser des actes "incroyables".
Le contre-exemple : l'observation prudente des normes relles ou supposes C'est le cas de ces collaborateurs d'une entreprise qui, devant intervenir de toute urgence, se rendirent sur les lieux en vitant les autoroutes : ils n'taient pas certains de pouvoir se faire rembourser les pages. L'acharnement : Pter-J. Hargitay et Bhopal Venant d'apprendre qu'il va devoir prendre en charge la communication de Union Carbide Europe, ce qui suppose des moyens de liaison de grande efficacit entre ses bureaux de Zurich et les bureaux du groupe chimique Genve, Pter Hargitay exige des tlcommunications suisses une ligne directe entre les deux bureaux, et cela dans la demiheure. Pour appuyer la demande, quelque peu ahurissante pour un oprationnel non habitu aux crises, il avertit qu'il runira une confrence de presse immdiatement pour dnoncer le peu d'empressement mis le satisfaire en une circonstance aussi exceptionnellement grave si la mise en place de ce moyen essentiel n'est pas effectivement ralise sur-le-champ. "La crise oblige faire des choses inoues : il faut oser; et il y faut du courage 2". La mobilisation totale : Henry Kissinger rveill guerre au Moyen-Orient dans 90 minutes "A 6h15 du matin, le samedi 6 octobre 1973, j'tais profondment endormi dans mon appartement New York. Soudain mon nergique collaborateur se prcipita dans ma chambre. Pendant que je m'efforais de me rveiller, j'entendais la voix rauque de Sisco me crier qu'Isral et deux Etats arabes, l'Egypte et la Syrie, taient sur le point d'entrer en guerre. Rien moins. Quand Sisco m'veilla, il n'y en avait plus que pour quatre vingt-dix-minutes de paix au Moyen-Orient. Je plongeai alors dans une phase d'activit diplomatique intense pour viter le choc []. A 6h40 du matin, j'appelai l'ambassadeur d'Union Sovitique, Anatoly Dobrynine, son ambassade Washington. Tir du lit, il tait mal rveill et ahuri (ou faisait semblant de l'tre). A 6h55, j'appelai Mordechai Shalev, le charg d'affaires l'ambassade d'Isral []. A 7 heures du matin, je tlphonai au ministre gyptien des Affaires trangres qui assistait l'Assemble gnrale des Nations unies 3[]." Johnson & Johnson et l'affaire Tylenol 4 : La plupart des responsables de J&J pensent que la reconqute n'aurait pas t possible si le groupe n'avait pas ragi rapidement et pris une srie de mesures critiques pour le maintien de la confiance du public. A l'poque, J&J ne disposait pas de plan de crise. Le groupe n'avait pas non plus envisag ce type de crise d la malveillance. En une heure trente, J&J sut pourtant : dcrypter la crise; alerter; mobiliser, en amenant la crise au niveau du prsident. Ce dernier sut : nommer un haut responsable pour prendre la crise en charge; donner instruction au responsable de se rendre sur les lieux; donner instruction un professionnel des relations publiques d'accompagner le gestionnaire de crise; demander d'tre lui-mme inform. J&J prit une srie de mesures immdiates : alerte du public via les mdias;
1 Voir Claude Gilbert, Patrick Lagadec, 1989; et aussi l'analyse de Claude Gilbert sur l'affaire de Nmes o l'on a vu certains

services travailler effectivement avec "trois bouts de ficelles" et se redonner trs rapidement des capacits oprationnelles; tandis que d'autres, soucieux de retrouver leurs moyens plus habituels, ne parvenaient pas se raccrocher l'vnement. Claude Gilbert et Jean Paul Zuanon, 1990; Claude Gilbert, 1991. 2 Entretien avec Pter-J. Hargitay. 3 D'aprs : H. Kissinger , 1982, (tome 3), p. 526. 4 Johnson & Johnson, 1982; Dieudonne ten Berge, 1990, p. 25-26; Steven Fink, 1986, p. 203-218.

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alerte de la communaut mdicale; retrait du produit dans la rgion de Chicago; concertation avec l'administration; arrt de toute publicit pour le produit; offre de rcompense de 100 000 $ pour tout renseignement sur les auteurs de la contamination; runion d'une quipe de crise de 7 personnes travaillant sur la base de deux questions : "comment protgeons-nous les consommateurs? comment sauvons-nous le produit ?"; inspection de millions de capsules dans les bureaux de J&J et dans les bureaux rgionaux de l'administration; retrait gnral du produit aprs dcouverte de la vulnrabilit de la capsule (et de deux flacons contamins supplmentaires dans des magasins de Chicago); publicit pour bien faire passer l'information et faire savoir que l'on peut changer les capsules contre des tablettes, autre forme du mme produit; destruction de tout le stock, pour ne prendre aucun risque; mise en place d'un numro vert pour traiter les inquitudes du public; formation d'employs pour recevoir les appels (il y en aura 30 000 dans le mois suivant).

3. Rechercher des informations La crise est crise de l'information. On ne sait presque rien; on manque d'lments pour comprendre; ou, inversement, mais le rsultat est identique, on est submerg de donnes peu signifiantes, inintressantes ou simplement non analyses. Un acte poser trs rapidement est donc le recueil d'informations pertinentes, qui passera de prfrence par le recours des systmes prtablis de recherche et d'analyse, ou, dfaut, la mise en place de telles capacits. Trs vite, cette recherche devra se structurer, en partant bien du principe selon lequel l'vnement n'est pas la crise : le problme est de comprendre la dynamique gnrale qui se met en place, et non seulement telle ou telle de ses manifestations particulires. Nous retrouverons cette fonction de collecte systmatique d'information aux stades ultrieurs de la gestion de la crise; pour le moment, il s'agit au moins de runir quelques lments sur l'vnement en cours.
C'est la situation dans laquelle, on l'a vu, se trouve le prsident de Johnson & Johnson lorsqu'il apprend que des gens sont morts, sont peut-tre en train de mourir, Chicago ou ailleurs, cause, dit-on, du tylenol Premire urgence : obtenir quelques informations. Il dpche sur place une premire quipe.

S'il n'est pas possible de cerner prcisment les difficults, on pourra suivre une approche par la ngative : tenter de dterminer ce qui n'est pas touch par le phnomne. Si on signale un problme en tel point du rseau, on se posera la question : "Est-ce un fait isol ou non ?", et on dclenchera rapidement des vrifications. Cela permet de mettre en place des mesures de protection capables de bloquer ou de retarder l'extension de la crise; de limiter les drives de reprsentation (sources de confusion, de dmoralisation et d'erreurs) consistant voir la crise dj matresse de tous les terrains potentiellement concerns.

4. Etablir un livre de bord

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Les vnements vont se prcipiter. Il faut au plus vite coucher par crit les lments d'information que l'on obtient, les dmarches que l'on entreprend, les mesures que l'on arrte dj. Cela devra tre fait trs rapidement au niveau de l'organisation, mais doit constituer aussi un rflexe personnel : chacun doit crire ce qu'il fait, o il en est. Le point peut paratre annexe. Il ne l'est pas : Si ce livre de bord n'est pas tenu, au bout de quelques heures on ne sera plus en mesure de savoir ce qui se passe, comment se sont monts les processus, qui a dit quoi, qui a fait quoi, etc. Ecrire c'est se donner la possibilit de l'action cohrente sur longue priode.
Philippe Vesseron "Les vnements qui prennent des tournures paroxystiques se dveloppent souvent dans la dure. Si l'on ne s'astreint pas crire les faits, les informations, les dcisions, on perd trs vite le moyen de rvaluer les situations lorsqu'il apparat que la crise se prolonge : il faut pourtant rester en mesure de retrouver les faits rels derrire l'interprtation qui a pu en tre donne un certain moment. Mais personne ne s'attache spontanment constituer ds le dpart cette mmoire vrifiable des vnements 1. "

Ecrire est en outre une trs bonne discipline : cela oblige clarifier le bourbier mental dans lequel on se dbat 2. Cela contraint aussi introduire une distance entre soi et son action, et c'est dans cet cart que va pouvoir se dvelopper une rflexion critique. On sait aussi que l'crit est une forme d'intervention finalement stabilisante lors de situations de stress en raison du processus d'objectivation laquelle elle oblige 3. Un livre de bord permet de se passer des informations entre personnes, entre quipes. Or une crise risque de durer longtemps, ce qui va ncessiter des relves. Sans livre de bord, ce mcanisme indispensable de la relve sera bien plus difficile assurer. On notera ici un dtail important : la mobilisation et l'ouverture du livre de bord s'effectuant ncessairement avec un certain retard, il faudra s'efforcer de reconstituer rapidement ce qui s'est pass et ce que l'on a fait jusqu' ce moment de la crise o l'on commence crire. Mais noter l'importance de cette mmoire crite ne suffit pas : il faut reprendre la remarque prcdente sur l'absence de motivation en matire de livre de bord et la prolonger en soulignant que l'on prouvera en fait de fortes rticences tenir ce registre. La tche peut tre ressentie comme secondaire : "La question est d'abord de sauver des vies, non de gratter du papier". Elle peut aussi tre vcue comme subalterne (c'est encore une fois l'image du "gratte-papier"). Chacun prfre sans doute "tre dans l'action" qu'au porte-plume. Plus profondment, crire revient expliciter toutes les difficults, ce qui, dans un tout premier temps, renforce d'une certaine faon le stress. Ecrire, clarifier, c'est aussi se mettre en position de pouvoir rpondre la crise, ce qui n'est pas forcment souhait. Rester dans le flou, rester distance intellectuelle des vnements permet de se soustraire plus aisment au devoir de rponse : on se met dans l'impossibilit effective de grer quoi que ce soit (cela est bien connu : qui ne prend pas de note au cours d'une runion ne se verra pas demander d'en faire le compte rendu).
1Philippe Vesseron, 1988, p. 146. 2 Steven Fink, 1986, p. 146. 3Glennys Parry, 1990.

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D'o ce refus naturel de l'crit, contre lequel il faudra lutter, par exemple en explicitant l'avance cette fonction d'"historien" dans un groupe de crise (dans l'arme prussienne, c'tait l une tche que l'on confiait un officier de haut rang, jusqu'au grade de colonel 1). On fera savoir aussi, pour motiver cette fonction, que l'crit peut tre trs utile lorsqu'il faudra, aprs la crise, replacer telle ou telle action dans son contexte, donner des claircissements, se justifier. Le document sera essentiel aussi pour retrouver (par exemple pour suivi d'information) tous ceux avec lesquels on a t en relation au cours de l'pisode; et aussi surtout peut-tre comme outil d'une formation ultrieure : sans livre de bord, le retour d'exprience restera trs approximatif.

5. Runir une quipe, isoler le traitement de la crise Il faut, le plus rapidement possible, runir un premier noyau capable de faire front, de rsister le temps que soient mises en uvre toutes les structures prvues. La runion de cette quipe permettra de surcrot d'chapper une ornire classique, laquelle il faudra porter une attention spcifique. La tendance naturelle est en effet de voir chacun venir participer une agitation gnrale autour du problme, non dfini. Il faut absolument viter que "tout le monde" vienne "grer" la crise. Cela comporte en effet de graves inconvnients : Le surnombre rend impossible tout travail efficace en cellule de crise. Bien des personnes vont se sentir inutiles, ce qui ne fera que gnrer frustration et dmoralisation. Prsentes sur les lieux, ou au centre des oprations, les personnes sont absentes de leur poste et laissent sans ressources et sans direction tous les secteurs non touchs par la crise qui trouvera l autant de terrains de choix pour s'tendre et dcupler ses forces. Parfois mme, une attention exclusive de chacun au secteur en crise conduit des dfaillances sur d'autres points, qui vont donner lieu nouvelles crises, bien plus difficiles conduire ("Vous nous aviez assur que le reste tait sous contrle, et voil un nouvel accident!") 2. Sachant que l'organisation n'est pas livre au chaos dans tous les secteurs, l'quipe de crise sera d'autant moins stresse. Celui qui intervient sur la crise doit ainsi savoir que sa fonction habituelle est bien assure par quelqu'un d'autre et qu'il peut donc se consacrer sans trop de souci la crise. Chacun doit donc tre bien inform de la composition de l'quipe de crise : on sait ainsi, par dduction, qui n'y participe pas. Bien sr, pareil mcanisme oprera d'autant mieux qu'il sera connu l'avance, aura t test; que les intresss auront t dans une large mesure pr-dsigns, etc. En bref, il est capital que chacun puisse bien mesurer que tout ne part pas la drive, happ peu peu dans la trane de la crise

1 Entretien avec Rolf Kaiser. 2 Pter-J Hargitay appuie ce point qu'il souligne comme capital par l'illustration de l'accident d'Institute (usine sur de celle de

Bhopal aux Etats-Unis), et qui connut, au mois d'aot 1985, un accident avec chappe de gaz toxique l'extrieur. Chacun ne pensait plus qu' l'Inde

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6. Se garder de toute gesticulation aggravante Une mention spciale doit tre faite de ce problme de l'aggravation que l'on provoque soi-mme et qui guette tout dcideur en situation de crise. On devra tout d'abord, en permanence, faire le tri entre ce qui ne peut attendre et ce qui n'appelle aucune mesure d'urgence absolue : on se rappelle en effet que tout va contribuer rduire l'horizon temporel des acteurs impliqus dans une crise, ce qui peut contribuer une agitation infonde en matire d'urgence. Mais il y a bien plus proccupant. S'il n'y prend garde, le dcideur sera naturellement amen agir, intervenir "en grand", en pensant davantage l'urgence absolue qu' la pertinence de ses interventions. Pour de multiples raisons : parce qu'arrter le fonctionnement du systme dans son ensemble apparatra souvent comme "la" bonne ide, dicte par le bon sens et l'vidence; parce que cela permet de balayer d'un coup l'ambigut, qui est bien le fardeau le plus lourd en crise; parce que cela permet d'apparatre comme "faisant quelque chose", ce qui soulage tout le monde, commencer par le responsable lui-mme; parce que l'action permettra, ce qui est toujours fort tentant, d'utiliser les ressources disposition, mme si elles ne sont pas trs adquates ("Je dcide d'une grande vacuation parce que j'ai les moyens pour le faire"); parce que l'action permet de souder les quipes, d'viter ou de masquer les conflits; parce que cela apporte une popularit immdiate; parce que l'attrait thique de cette stratgie n'est pas ngligeable, notamment en matire de risque technologique : "Veut-on faire courir encore le moindre risque supplmentaire des populations qui n'y sont pour rien ? Au profit de qui ? Et si a cote cher, les fauteurs de trouble seront peuttre plus attentifs la prvention la prochaine fois" Mais l'action l'emporte-pice pourra cependant tre catastrophique dans bien des cas, grosse d'effets pervers qui vont se rvler peu peu. On peut en donner quelques illustrations.
Evacuations sauvages : Il est plus dangereux qu'indispensable d'vacuer en pleine nuit et dans l'extrme urgence une population risquant de subir pendant quelques minutes une exposition un produit thoriquement cancrogne lorsqu'il est ingr sur plusieurs mois (en matire de sant publique, la distinction entre affection aigu et exposition chronique est essentielle). "Tout le monde l'hpital!" : Cette raction conduit submerger l'hpital de personnes ne prsentant aucun problme; on effectue des analyses qui ne peuvent de toute manire rien donner puisque les protocoles n'ont pas t dfinis; on va mettre en vidence une foule de problmes prexistants, n'ayant aucun rapport avec la crise, mais qu'il va falloir traiter aussi dans l'urgence. Et les vrais problmes urgents qui vont se manifester ne pourront plus tre pris en charge les capacits d'intervention tant satures 1. Arrt d'un grand systme d'alimentation en eau sans diagnostic prcis : La dcision apparat courageuse "enfin un dcideur qui prend ses responsabilits!". Et puis les difficults apparaissent On a par exemple coup un rseau d'alimentation en eau mais, en mme temps, le systme de lutte
1 Entretien avec le Pr. Lucien Abenhaim et le Dr. William Dab.

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contre l'incendie; on alimente les populations par un systme de substitution qui, s'il faisait l'objet d'analyses, ferait frmir les hyginistes; et lorsque le systme est remis en route (sur quel critre ? ) des analyses montreraient que l'eau offerte la consommation n'est pas potable, peut-tre d'ailleurs encore moins recommandable que l'eau coupe l'origine Retrait gnral de produit : Impressionns par la dextrit de Johnson & Johnson qui, en 1982, avait retir de la vente 31 millions de flacons de tylenol, certains se sont parfois livrs des imitations dangereuses. Il faut savoir qu'un retrait suivi d'une remise sur le march du produit l'identique peut s'avrer catastrophique : J & J avait entirement redfini l'emballage de protection de ses flacons avant rintroduction sur le march. Telle firme de bire au Canada conduisit la dmarche avec plus d'approximation : le produit, aprs retrait, s'avra ne poser finalement aucun problme majeur et fut rintroduit sans changement. La raction du public fut la suivante : "S'ils ont retir le produit, c'est qu'il y avait des risques; ils le remettent sur le march sans changement : ils sont criminels". Et l'entreprise fit faillite 1. La fausse crise, dont la gestion aboutit une vraie crise : L'exemple suivant relve de la caricature et illustre bien une aberration dont il vaut mieux se garder. L'pisode eut lieu il y a quelques annes au Canada 2. Un individu (qui n'a jamais t retrouv) a un jour adress un journaliste une lettre faisant tat de menaces d'empoisonnement de pommes en provenance d'Afrique du Sud. L'adresse indique sur l'enveloppe tant inexacte, la lettre arriva fort tard son destinataire aprs la date indique comme fatidique par le signataire. Comme il ne s'tait l'vidence rien pass, le journaliste prit l'envoi pour ce qu'il tait : une mauvaise plaisanterie. Il remit tout de mme la lettre la police en indiquant qu'il tenait la menace pour infonde : "Je n'y crois pas, mais je pense que vous devez tre mis au courant". La police aussi vit dans la lettre une mauvaise plaisanterie. Pour information, elle montra la lettre au ministre de la Sant, toujours sur le mme registre : "Nous n'y croyons pas, mais nous pensons que vous devez tre tenu inform". Le dpartement de la Sant prvint l'association des distributeurs : "Nous pensons que c'est une plaisanterie ". Les grossistes avertirent les supermarchs. C'est alors que l'un d'eux, au Qubec, se dit qu'il serait bien avis, "par prcaution", de retirer de ses talages toutes les pommes en provenance d'Afrique du Sud. Ce simple geste fit office de catalyseur gnral : les mdias accordrent une trs large place l'affaire, qui devint effectivement une vraie affaire

Tous les cas ne sont malheureusement pas aussi simples. Notons seulement qu'une certaine rserve doit tre observe pour viter de tomber trop directement dans la dcision non rflchie. Quoi qu'il en soit, le message d'accompagnement de la mesure est important. Arrter "parce qu'il y a un risque", sans autre prcision, a toute chance de conduire la paralysie : le message initial laisse entendre en effet que la remise en marche interviendra "lorsqu'il n'y aura plus de risque". Or, s'il est ais de ne pas exclure l'existence d'un risque, il est trs difficile, sinon impossible (on songe ici aux dbats sur les faibles doses), de prouver qu'il n'y a pas ou qu'il n'y a plus de risque. On ne saurait arrter un systme sans avoir prcis pourquoi on le fait (il est tout fait diffrent de le faire pour des raisons psychologiques ou "parce que c'est dangereux") et selon quel critre on le remettra en marche.
Saint-Basile-le-Grand , 10 septembre 1988 3 Une difficult est apparue au moment du retour dans la zone vacue, 18 jours aprs l'incendie. Le comit scientifique venait de prciser que l'on pouvait considrer la zone comme exempte de risques justifiant un maintien de l'vacuation. A ce moment prcisment, le ministre de l'Agriculture faisait savoir que les rcoltes locales seraient dtruites en raison des risques de contamination ce qui tait en contradiction totale avec les affirmations des experts scientifiques et mdicaux. Ces derniers risquaient mme de perdre leur crdibilit dans l'pisode. Faisant valoir leur tonnement de la faon la plus directe au ministre de l'Agriculture, ils se virent rpondre que la mesure tait prise pour des motifs conomico-psychologiques : l'Ontario risquait de refuser tous les produits d'une large
1 Entretien avec Joseph Scanlon. 2 Nous devons l'exemple Joseph Scanlon et E. Quarantelli. 3 Entretien avec le Professeur Lucien Abenhaim (membre du comit scientifique international)

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zone; en consquence, il avait t dcid de "faire la part du feu". Mais, comme on avait omis d'expliciter ces raisons, le message entendu tait qu'il restait des risques dans la zone, contrairement aux affirmations du comit scientifique

L'ambigut ne doit cependant pas tre carte par cet autre biais que serait le refus systmatique de l'action d'urgence grande chelle. L aussi, le dilemme technique peut se compliquer d'un non-dit assez lourd : volont de ne pas donner de visibilit un problme dlicat, crainte d'engager des frais, de susciter des conflits (surtout si on manque de preuves absolues) 1, ou tout simplement conviction qu'il n'y a vraiment pas de problme "rel", etc. Mais le refus d'agir dans l'urgence, y compris grande chelle et de faon draconienne, lorsqu'il y a effectivement menace imminente, peut conduire des situations proccupantes, ventuellement aussi des sur-ractions.
L'affaire de la dcharge de Montchanin (Sane-et-Loire) 2 Pendant longtemps, l'affirmation de l'absence de problmes a cr une situation conflictuelle entre les discours officiels et la perception de la population ce qui a finalement conduit le ministre de l'Intrieur fermer totalement cette dcharge industrielle (alors qu'on peut penser qu'au prix de quelques amnagements celle-ci aurait pu continuer fonctionner sans danger). On sait d'ailleurs depuis, grce l'tude pidmiologique mene par l'quipe grenobloise du docteur Zmirou, que la situation sanitaire tait loin d'tre aussi satisfaisante que ne l'affirmaient les responsables.

Attentisme catastrophique, gesticulation aggravante Plus une crise est complexe et plus la dimension rflexe de l'action doit intgrer la distance critique, se librer des rgles simples. Comme on l'a indiqu ds le dbut de l'ouvrage tout sera gnralement affaire de jugement : on peut aisment sur-ragir un risque lev touchant un petit nombre de personnes (envoyer deux hlicoptres pour sauver une vie humaine quand c'est la seule demande satisfaire); cela devient plus que problmatique lorsqu'il faut traiter un risque non certain pouvant ventuellement affecter un million de personnes. Nous y reviendrons. Nous avons surtout voulu souligner ici qu'il ne fallait pas s'aligner systmatiquement sur les mesures les plus radicales et les plus gnralises. Aucune dcision n'est exempte de risques et peu d'interventions peuvent tre dcides sans faire de balance de risques. C'est ce que l'on oublie souvent en gestion de crise le fait de dcider et d'agir tant spontanment peru comme bnfique. "Faire la part du feu", dans une crise, peut conduire prcisment passer d'un simple feu une crise gnrale.

7. Prendre pied sur le terrain de la communication Nous avons dj mentionn les problmes de l'alerte. Nous voulons voquer un autre problme : la communication avec les publics prioritaires mais non exposs (tout au moins de faon imminente) suite un accident. Nous traiterons ici surtout de communication publique, qui semble souvent poser le plus de difficults. Mais nous n'oublierons pas qu'une communication interne rapide est essentielle,

1 Songeons par exemple aux conflits que ne peut manquer de susciter la dclaration d'insalubrit d'une zone de production

ostricole la veille de Nol. 2 Entretien avec le Docteur Dab.

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si l'on veut viter une implosion de sa propre organisation. Il y a l un oubli frquent, surtout une poque o les mdias semblent faire l'objet de toutes les attentions. Bien sr, la gestion de la crise va exiger que l'on dploie une activit importante de communication et tout ne peut tre fait immdiatement. Nous relevons ci-dessous les quelques actes poser au moment de l'entre en crise. 7.1. Prvenir les familles des victimes L'exigence lmentaire est naturellement que les familles soient prvenues avant les mdias, ce qui n'est pas toujours ais assurer, notamment dans les cas o les journalistes sont les premiers dtenteurs de l'information. Cette dmarche recouvre en fait un impratif plus fondamental : il s'agit de reconnatre les victimes comme des personnes qui, plus encore que les autres, ont besoin d'information, de lien, de respect. Une fois encore, cela ne s'improvise pas. Si des procdures n'ont pas t arrtes, si aucune prparation n'existe dans l'organisation, on risque fort, en situation, de connatre des impossibilits techniques, organisationnelles et surtout culturelles. Ce sera la fuite, ressentie l'intrieur de l'organisation comme dgradante et l'extrieur comme insoutenable. Parole ou silence, prsence ou absence, geste ou ignorance exprimeront ici, quelles que soient les intentions, la diffrence qu'il y a entre dcence et indcence, humanit et mpris. Que l'on se reporte aux paroles des victimes transcrites en premire partie : ce qu'elles expriment c'est le droit d'tre inform, l'exigence lmentaire de respect, et l'attente d'une offre de lien matriel et humain dans une priode o tout n'est pour elles que perte et abandon. 7.1.2. Communiquer avec tous ses publics, en commenant par l'interne On veillera ce que les informations essentielles soient bien rpercutes au sein de la structure, et l'on commencera s'interroger sur les initiatives prendre pour assurer le fonctionnement des structures de concertation prvues. Au-del, les diffrents publics ont immdiatement un immense besoin d'information; ne pas rpondre ce besoin, c'est s'exposer voir "exploser" le systme.
Dieudonne ten Berge introduit ici une distinction intressante entre quatre grands types de publics : les publics exerant un rle de contrle (administrations, actionnaires, conseil d'administration, autorits diverses); les publics fonctionnels (employs, syndicats, fournisseurs, clients); les publics ayant des liens gnraux avec l'organisation concerne (syndicats professionnels, socits savantes, etc.); les publics diffus (mdias, environnementalistes, rsidents, minorits, etc.) 1.

7.1.3. Exister sur la scne mdiatique On l'a vu, le rflexe premier est ici le silence. Il faut absolument s'en convaincre : communiquer sera le fruit d'une contre-raction volontaire, indispensable mais difficile. Tout pousse en effet se taire : Le "bon sens" : "Les gens srieux doivent avoir des donnes sres, prcises, vrifies et indiscutables avant de s'exprimer"; "Plus c'est grave, plus il faut tre sr de soi avant de parler".

1 Dieudonne ten Berge, 1990, p. 50-52.

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Le sens de son devoir de responsable : "On ne risque pas la lgre l'image de son organisation : on parle lorsque l'on est dment mandat pour le faire, sur la base d'un texte approuv par la direction gnrale, le service juridique, la direction de la communication," Il n'est jamais plaisant d'aller faire tat d'un problme grave ou potentiellement grave. Expliciter un problme potentiellement srieux aiguise la sensation personnelle de dstabilisation : exprimer en public un risque lui donne pour soi-mme une ralit plus immdiate et plus inquitante. Faire savoir angoisse toujours l'metteur, hant par le mythe de la panique : "Attendons donc d'tre sr avant d'affoler tout le monde". Parler suppose une dmarche mettant un individu en avant, alors que le silence ne sera que l'chec d'une structure. Et l'on peut toujours esprer que "rien ne transpirera l'extrieur" On attend donc. On attend de "tout savoir avant de parler", on attend des autorisations avant de donner ne serait-ce que quelques donnes factuelles sur l'vnement Pour tre sr de ne pas avoir prendre trop de risques, on peut mme solliciter d'impossibles instructions : le "responsable modle" pourra ainsi se soustraire avec le sentiment du devoir accompli toutes les exigences de la situation. Et pourtant, de faon gnrale, le fait de communiquer sans dlai est capital. On l'a vu prcdemment : Tout vide d'information sera combl par un autre acteur; celui-ci n'est pas forcment le mieux plac pour donner de la bonne information, et peut surtout songer promouvoir ses propres intrts. Un "prisme" est immdiatement install en matire de confiance dans la communication : une insuffisance initiale marquera l'ensemble de la crise; celui qui garde le silence sera peru sur le champ comme coupable de tous les maux. "Une certitude, souligne sans quivoque Edgar Fasel, directeur de la communication du groupe Sandoz : le dcor est plant ds les premires heures, les premires 48 heures; c'est dans ce dcor que se joueront les semaines et les mois qui suivront : il sera pratiquement impossible de le modifier 1." Ajoutons mme, en contrepoint de ce qui a t nonc ci-dessus dans la liste des remarques de "bon sens" : plus c'est grave et plus l'attente d'information sera forte; le silence sera combl par n'importe quoi de disponible et prioritairement par les rumeurs les plus folles (on peut d'ailleurs songer un fonctionnement assez subtil de la part de ceux qui sont exposs et privs d'information : "Emettons les pires rumeurs, cela finira bien par les arracher de leur silence; force de concessions et de dmentis, on obtiendra ainsi, peu peu, une approximation de la situation"). Et puis, comme on l'a vu prcdemment, la question du silence ou de l'annonce de la nouvelle est le plus souvent hors de propos : l'information est dj dans les rdactions, dj publique, alors que l'on en est encore se demander s'il ne vaut pas mieux se taire Posons donc avec force le principe suivant : l'initiative immdiate, en matire de communication, est une des cls de la survie de l'organisation en cas de crise 2. "Tell it and tell it fast", dit la formule amricaine.

1 Edgar Fasel, 1988, p.132. 2 Entretiens Pter-J Hargitay, Joseph Scanlon.

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Ce principe glace d'effroi : mais que dire ? Avant tout, il faut avoir bien compris que le fait de ne pas savoir n'est pas un mal en soi, mais une condition normale en situation de crise. Ce qui ne sera pas accept en revanche, c'est l'absence, le refus de parole, le dsintrt apparent (peru comme "manifeste"), l'incapacit de raction, aussi bien technique que civique et humaine. Trois messages peuvent structurer la communication initiale : 1) Nous sommes avertis du problme et nous l'avons pris en charge, dans toutes ses dimensions, tant techniques qu'organisationnelles, humaines et sociales; 2) De nombreuses inconnues subsistent mais tout est mis en uvre pour runir des informations complmentaires, et traiter la situation : "Les plans d'urgence ont t activs, et voici prcisment comment ils fonctionnent". 3) Des informations seront donnes ds que l'on en apprendra davantage. Cela suppose naturellement quelque comptence, notamment sur le point prcdemment tudi de l'alerte, de la mobilisation et de la prise en charge. Pour compter en matire de communication publique, il faut tre l'une des meilleures sources d'informations. Ce qui veut dire, l'amont : tre en mesure de collecter ces informations de qualit. On ne fait pas ici de numro d'illusionniste pour le public, qui s'empressera, comme les mdias, de recouper les informations reues pour juger du srieux des diffrents acteurs. Les jugements sont ici rapides, la mesure du choc ou de l'angoisse ressentis. Cela suppose tout autant, et c'est souvent l que le bt blesse, une culture d'ouverture de l'organisation y compris dans les moments difficiles. On vitera bien sr, ce qui est toujours tentant, la litanie des affirmations-rflexes en pareille circonstance : "Il ne se passe rien", "Tout est sous contrle", alors que l'on est trs mal renseign, que l'vnement est en pleine volution. "Les systmes ne pouvaient souffrir d'aucune dfaillance", "Tout avait certainement t bien fait" alors qu'aucun systme n'est jamais parfait (on rpte d'ailleurs chaque instant que "le risque nul n'existe pas" ) et que, prcisment, on vient de dmontrer qu'ils taient faillibles. "Nous avons le meilleur systme au monde, il n'y a qu' voir nos statistiques", alors qu'il y a plusieurs dizaines de morts. "Il n'y a que des blesss", phrase qui sera reue comme une preuve dfinitive de monstruosit par les blesss en question dont toute la vie va tre bouleverse par l'vnement. "Ce sera rgl demain soir", alors que la dure se profile dj comme une dimension de l'pisode. De la mme manire, on vitera les dclarations tonitruantes qui vont rapidement constituer des impasses.
Ainsi, dans une affaire comme celle des fts de Seveso, le ministre franais de l'Environnement prend bien garde ne pas partir en guerre clair contre "toute importation de dchet". Thme propre calmer l'moi, mais dcision dont il importe au moins de peser les consquences.

Dans cette ligne et de faon plus gnrale, soulignons que communiquer ne signifie pas "dire n'importe quoi". Il est important de le noter car, lorsque l'on abandonne ses rfrences culturelles (ici le silence), on risque souvent, par dpit, de montrer, suicide l'appui, que ces nouvelles normes sont ncessairement absurdes et dangereuses. Ce risque guette particulirement ceux qui n'auraient aucune

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prparation culturelle l'ouverture et qui se verraient somms de la pratiquer en situation de haute turbulence 1. Enfin, on insistera sur quelques aspects fondamentaux de la communication de crise souvent passs sous silence. Dans ces situations, on pense surtout aux mots employs. Il faut pourtant se rappeler que la communication n'est pas uniquement verbale; elle se fait aussi par les gestes poss, les attitudes de fond, la prsence physique. En pareilles circonstances, souvent dramatiques, la perturbation psychologique ressentie conduit le responsable trouver refuge dans des cadres bien stricts : le jargon technique, le carcan juridique Il vacue de sa communication toute sensibilit personnelle aux vnements, alors que (souvent 2) c'est bien cette sensibilit extrme qui est au cur de son attitude de repli et de raidissement. La fermeture rflexe est ressentie comme une provocation l'extrieur, et notamment de la part des victimes; cela va entraner d'autant plus d'acrimonie, qui, en retour, produira davantage de malaise, et, de ce fait, plus encore de raideur chez le responsable. Dans cette mme ligne, on soulignera que les dirigeants ne devront laisser aucune prise l'ide que les victimes sont avant tout des gneurs rduire. Mais bien sr, pour que les apparences ne traduisent pas ces sentiments l'extrieur, il est ncessaire qu'elles ne recouvrent pas la ralit Ici d'ailleurs la vrit transparat rapidement : on ne triche pas face des victimes; et toute tricherie (par exemple un "bon petit discours" appris en training camra) aura un effet dvastateur qui tera sur-lechamp toute dignit celui qui le tient. La "guerre" risque alors rapidement de remplacer ce qui n'tait que crise. Pour viter de sombrer dans la navet ou dans une drive suspecte de la "communication pour la communication", nous ajouterons une rserve tous ces plaidoyers pour l'ouverture : en cas de difficult n'ayant caus aucun dgt et ne prsentant aucun risque imminent, le plus urgent est sans quivoque de s'employer remdier la situation, et non d'en assurer une grande promotion mdiatique Il ne faut pas confondre communication post-accidentelle rapide et auto-flagellation publique systmatique. Beaucoup de responsables notent avec raison l'importance de ce point : si rien ne se passe, on se prpare communiquer au cas o mais on ne se prcipite pas sur la place publique. N'vacuons cependant pas trop rapidement l'ambigut : les mmes soulignent aussi, avec juste raison, que l'on se porte souvent beaucoup mieux d'avoir soulev l'avance l'ventualit de tel problme; les mmes regrettent parfois de n'avoir pas dlibrment insist sur une information dj publique mais insuffisamment reprise par la presse : quelques mois aprs, le cas ressortait, sous le label "d'affaire honteusement dissimule" On ne saurait donc venir aisment mettre un ordre dfinitif dans ces complications : contradictions et ambigut qui marquent le terrain des crises rsistent tout mme au thme de la "navet". En crise, et quels que soient les volets, on ne peut se passer de la capacit d'apprciation et de jugement.
1 Nous nous souvenons ici d'un exercice de simulation men avec Philippe Dessaint dans lequel un premier responsable avait

adopt la ligne classique de fermeture : "il n'y a aucun danger; ne cdons pas la panique". Le fiasco auquel conduisait cette politique d'information ayant t observ, le responsable en charge du cas suivant adopta la ligne oppose : " La situation n'est contrle par personne; mais sachez bien qu'il n'y a pas que cela : en fait rien ne fonctionne et il faudrait tout arrter, tous les grands systmes, et pas seulement celui qui connat une dfaillance aujourd'hui Je rajouterais mme " 2 C'est du moins notre exprience; certains consultants n'ont pas une opinion aussi positive.

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Enfin, on ne peut exclure que, dans certains cas de menaces (et non de risques imminents), notamment terroristes la communication immdiate puisse avoir des consquences ngatives. Il faut aussi mentionner tous les cas de perturbation clairement analyss comme de fausses alertes destines dsorganiser un systme. Les points de repre suivants semblent se dgager pour traiter cette question difficile : Le silence est une stratgie de communication : la non-information doit dcouler d'une analyse prcise des risques courus et des risques vits, et non du classique rflexe de dissimulation. La non-information doit tre perue comme drogeant clairement la rgle de base et devant donc tre justifie par des raisons particulirement fortes. Le fait que l'on n'ait pas communiqu doit tre considr comme susceptible de publicit tout moment : il faut donc tre en mesure de donner des explications convaincantes de cette option du silence, tant sur un plan technique que sur un plan thique.

8. L'amorce d'une dmarche intgratrice : commencer rflchir un plan d'action Tout au long d'une crise, les deux dmarches action prcise, conduite globale sont ncessaires. En fin de cette premire tape d'action minimale, un certain nombre de vrifications sont souhaitables. Chacun aura pu fabriquer des check-lists d'appui spcifique ses situations de crises potentielles. On aura prpar un certain nombre de donnes cls : noms, numros de tlphone, attributions, etc. Avec ces prcisions, on vrifiera la prise en charge effective de chaque volet d'action immdiat : Alertes essentielles effectues, schmas d'urgence mis en uvre. Actions de sauvegarde dclenches. Recherche active d'information lance. Livre de bord ouvert. Crise isole, au moins dans sa gestion. Pas de dcision grandiose prise l'emporte-pice. Communication active dclenche destination des victimes, du personnel, des mdias. Mais, comme on vient de le dire, outre ces actions spcifiques, il faut aussi commencer donner place, ds le dbut, l'autre forme d'activit : la synthse, la coordination gnrale des actions. Mme s'il est trop tt pour fixer un plan gnral d'intervention, on veillera, ds cette phase, rflchir un premier schma d'organisation. On commencera se demander qui devra faire quoi, avec qui, et selon quelle chronologie; comment on va utiliser ses ressources; qui on va demander quoi, etc.
Philippe Legorjus : un plan d'action Commandant du GIGN, il vient d'arriver sur le site d'une prise d'otages; il a repr les lieux, not l'agitation et la confusion gnrale; avant toute action, il passe l'tape intellectuelle suivante : l'articulation globale de l'action.

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" Tout en retournant l'extrieur [de la prison], je commence tablir un plan d'organisation dans ma tte. Avant tout, il faut unifier le commandement : plusieurs officiels, de nombreux grads sont sur place, les pompiers, les journalistes il faut mettre un peu d'ordre dans tout cela 1." Pter-J. Hargitay, auprs de Union Carbide pour l'Europe lors de la catastrophe de Bhopal "Les premires heures furent dcisives : nomination des porte-parole ; choix du local de crise ; politique de communication ; information des mdias ; information interne. Une des dcisions immdiates fut de nommer quatre porte-parole. Pourquoi quatre personnes? Il y avait un problme de langue, et un problme d'expertise. Il faut bien voir qu'il y a 20 nations en Europe, donc 20 langues On nomma donc deux gnralistes : un vice-prsident, qui parlait parfaitement l'anglais et le franais, et moi-mme pour les autres langues (j'en parle sept). Pour les questions techniques, il y avait deux experts chimistes de haut niveau, qui connaissaient le processus de production de MIC (le produit en cause dans la catastrophe). Ds 8h le lendemain matin, nous avons choisi notre salle de crise, une pice centrale de l'immeuble (pour faciliter les alles et venues). On y a plac un tableau, o j'ai commenc par crire les rgles que nous allions scrupuleusement observer dans les rponses nos interlocuteurs : 1. Aucune contradiction entre les porte-parole. 2. Aucune question sans rponse; si on manque d'lment, on assure que l'on va rechercher l'information et qu'on rappellera la personne et on le fait. 3. Les porte-parole gnralistes ne rpondent jamais une question technique. 4. Politesse de rigueur avec tout interlocuteur. La premire mesure vers l'extrieur fut d'adresser un tlex quelque 800 mdias europens afin de les informer que nous nous tenions leur disposition, que les portes taient ouvertes, que nous ne pourrions toutefois pas donner toujours de rponses leurs questions, mais que nous esprions satisfaire leurs demandes d'informations. Cette premire raction fut accueillie de manire trs positive. Pour la communication interne, et bien que nous n'ayons ce moment-l encore aucun dtail sur l'accident, notre premier souci a t d'informer rgulirement les collaborateurs de Union Carbide : nous leur faisions parvenir deux fois par jour un "rapport interne d'information". On a fait afficher des informations sur le droulement des vnements dans les cantines. La leon est capitale : la priorit ne doit pas tre la presse mais les employs; sinon, on court tout simplement le risque d'implosion. Pour accompagner l'information externe, nous avons tabli, ds le premier tlex, un "livre de bord" sur lequel nous avons enregistr chaque appel tlphonique, chaque demande et chaque interview, minute par minute. Nous avons nomm deux personnes un chimiste et une secrtaire de direction qui ne faisaient rien d'autre que de noter sur ce livre de bord des informations sur tous les appels reus : moment de l'appel, coordonnes de la personne, contenu de la rponse, etc. A long terme, ce document de 300 pages allait se rvler d'un intrt exceptionnel : nous y avions tous les noms des mdias intresss, critiques ou positifs; nous avons pu poursuivre notre effort d'information sans interruption, deux annes durant la fin d'ailleurs, les journalistes nous demandaient mme de stopper ce flux d'informations (il pourrait y avoir l une pratique de sur-information assez cynique mais telle n'tait pas notre attitude). Pour l'immdiat, il nous permit d'analyser, au jour le jour, les erreurs que nous avions commises, la liste de ceux auxquels nous n'avions pas encore pu tlphoner, de ceux que nous n'avions pas pu rappeler et des points sur lesquels nous manquions d'informations. La constitution de ce livre de bord nous a pousss aviser Danbury plusieurs fois par jour des sujets sur lesquels les informations nous faisaient dfaut 2." Henry Kissinger : guerre au Moyen-Orient dans 90 minutes premires mesures d'organisation "[] Ma tche suivante tait de donner Scowcroft des instructions pour la runion du WSAG [cellule de crise]. De New York je lui demandai d'obtenir, avant midi, d'abord un plan pour le transfert de la VIme flotte amricaine alors disperse dans divers ports espagnols et grecs en Mditerranne orientale; ensuite, des plans pour le renforcement de notre prsence navale en Mditerranne, si cela devenait ncessaire. Aucun mouvement de troupes ne devait avoir lieu, mais l'tat de prparation des units devait tre avanc. Aucun ministre ne devait plus mettre de dclaration de son propre chef. S'il y avait quelque chose dire, seuls Al Haig [conseiller la prsidence] et moi

1 Philippe Legorjus, 1990, p. 87. 2 Voir Pter-J. Hargitay, 1988, p. 116-117.

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pourrions donner l'autorisation ncessaire. Le prsident ou Haig dcideraient si la Maison Blanche ou un autre organisme procderait la divulgation 1.

9. En rsum : ne pas laisser un terrain ingrable La question de l'action initiale se pose souvent en ces termes : sachant qu'au dbut d'une crise on travaille sur un objet non dfini (par manque d'informations), et dans une large mesure impossible dfinir (la crise n'a pas encore "choisi" sa trajectoire), sachant aussi que les premiers intervenants ne peuvent pas avoir tous les moyens voulus leur disposition, que faire, que ne pas faire ? Rponse : au minimum, ne pas laisser un terrain ingrable pour la suite. Des hpitaux saturs, un champ d'opration ce point engorg et confus qu'il faut un temps considrable ensuite pour agir, des crdibilits srieusement compromises, etc.
Exemple : dans une affaire comme celle du pyralne Reims, on ne saurait demander chacun d'avoir une connaissance approfondie des risques ou des non-risques lis ce type de situation. Mais les problmes auraient t infiniment moins difficiles pour les spcialistes si, lorsqu'ils furent appels, ils n'avaient eu examiner qu'une dizaine de personnes et non prs de 400. 2

Nous proposerons une autre illustration, sur un autre terrain. Philippe Legorjus fait en effet les mmes rflexions en matire de traitement d'une prise d'otages.
Philippe Legorjus : se garder de gnrer folie et confusion gnrale "Il est peine dix-neuf heures trente lorsque nous arrivons Saint-Maur []. Les voitures des journalistes, des radios et des tlvisions sont gares n'importe o. Un barrage a t dress sur la route prs de la centrale, mais les photographes passent travers champs. Une grande agitation rgne aux abords de la prison, des voitures officielles encombrent le chemin, des uniformes s'agitent un peu partout []. La situation est compltement folle. La plus grande confusion rgne dans ce coin de campagne bretonne et les quelques renseignements qu'on m'a fournis mon arrive ne sont pas pour me rassurer. Tous les voisins n'ont pas t vacus. Le primtre n'est pas totalement contrl par les gendarmes mobiles qui, au lieu de se dployer en profondeur, sont alls au contact de la ferme. Enfin, pour tout arranger, j'apprends que mes hommes ne seront pas l avant une trentaine de minutes []. Il faut geler la situation avant leur arrive. (Nous) dcidons d'observer attentivement les lieux." Ce qui m'a toujours frapp en arrivant sur les lieux [d'une prise d'otages], c'est la dilution de l'autorit, l'absence de prise en compte globale du problme, le repltrage au gr des vnements. Il existe pourtant des plans de crise prvus pour ces circonstances, mais leur linarit, leur aspect procdural et la dsorganisation orchestre par l'adversaire les rendent caducs. Aussi, ma premire attitude consiste ne pas m'occuper directement de la prise d'otages, mais plutt des conditions de son traitement. Il faut runir les autorits dans un seul lieu, l'abri des clameurs, y prvoir des moyens de communication et d'information, et surtout le hirarchiser, afin que seuls les vritables dcideurs y aient accs. Ici, le GIGN avait t mis en action beaucoup trop tard, quand la situation avait dj bascul dans une guerre de tranche; il ne fallait pas attendre qu'il y ait deux civils et cinq gendarmes blesss pour nous appeler ! Depuis dix ans pourtant, chaque anne nous runissons les futurs commandants "en dpartementale" pour leur expliquer le rle qu'ils doivent tenir avant chaque intervention du GIGN. Nous demandons tout d'abord qu'on instaure systmatiquement le primtre de scurit, ce qui implique l'vacuation de toutes les habitations situes proximit du Fort Chabrol. Ensuite, nous voulons que des mesures conservatoires soient prises pour empcher toute monte de tension intempestive et qu'une observation permanente des lieux soit organise. Enfin, les officiers doivent avoir la matrise totale de l'ouverture du feu 3. "

1 D'aprs : H. Kissinger, 1982, (tome 3), p. 526. 2 Voir Patrick Lagadec, 1988, p. 224-252.

3 Philippe Legorjus, 1990, p. 85-86, 155, 87, 160.

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Face une crise, la sagesse est prfrable la fougue. Il s'agit avant tout d'viter de faire les lourdes erreurs que pousse naturellement commettre toute situation de forte perturbation. Comme le dit Jane Bensahel : "N'engagez pas l'avenir; ne mettez en uvre que les mesures de sauvegarde immdiatement ncessaires 1". Cela ne veut pas dire forcment rserve et abstention. Il y a parfois des absences d'actes qui mnent droit l'impasse.
Kissinger et le dbut de la crise de Cienfuegos (Cuba, 1970) "J'tais partisan de relever immdiatement le dfi de crainte de voir les Russes se mprendre sur la mollesse de notre raction et aller de l'avant jusqu'au moment o seule une crise majeure pourrait librer la base. J'tais oppos tout atermoiement. Attendre un mois la conversation entre Gromyko et Rogers ? Les Russes savaient parfaitement que nous prenions tous les jours des photos de Cienfuegos; si nous ne faisions rien, ils conclueraient que nous acceptions le fait accompli. Mais si nous tardions, ils n'auraient plus de marge de manuvre et la crise serait d'autant plus grave qu'ils pourraient nous accuser d'avoir maniganc toute l'affaire dans le seul but de les humilier. Or nous attendions d'un jour l'autre la rponse notre proposition d'une rencontre au Sommet. Si la rponse tait positive, nous nous trouverions en face d'un sujet de dsaccord supplmentaire et un niveau dangereux pour le prestige de chacun des deux leaders, ce qui rendrait encore plus difficile la matrise de la crise 2."

Toute cette premire phase rflexe a permis au moins de placer un certain nombre de barrires et de retardants minimum. Il s'agit maintenant de passer l'laboration d'une vritable action stratgique laboration, et non immdiatement engagement oprationnel. Ce sera prcisment l'objet principal de la seconde phase que de dployer tous les moyens possibles de la rflexion pour penser, prparer et accompagner ensuite cette action en profondeur.

1Jane G. Bensahel, 1980, p. 25. 2 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 664.

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VITER LA DISQUALIFICATION IMMDIATE _______________________________

PERCEVOIR L'EXISTENCE DU PROBLME

ALERTER, MOBILISER L'ORGANISATION DCLENCHER SAUVEGARDES ET ACTIONS D'URGENCE RECHERCHER DES INFORMATIONS ETABLIR UN LIVRE DE BORD RUNIR UNE QUIPE, ISOLER LA GESTION DE LA CRISE SE GARDER DE TOUTE GESTICULATION INTEMPESTIVE PRENDRE PIED SUR LE TERRAIN DE LA COMMUNICATION COMMENCER A SONGER A UN PLAN D'ACTION

ne pas laisser un terrain ingrable

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Illustration : le prformatage des messages chez Rhne-Poulenc 1 Cet outil s'inscrit dans un dispositif gnral d'urgence, mis en place en 1987, et qui s'applique toutes les implantations du groupe dans le monde. Son principe de base est le suivant : tout vnement pouvant mettre en cause directement ou indirectement Rhne-Poulenc (notamment un accident se produisant sur un site R.P. et pouvant avoir une retombe extrieure) o que ce soit dans le monde, doit faire l'objet d'une communication au sige et d'une information immdiate des autorits et des mdias. Deux guides ont t prpars. Ils fixent d'une part les grands points du message transmettre au poste de garde du sige, d'autre part la forme du communiqu transmettre aux mdias par le reprsentant local de Rhne-Poulenc. Message au poste de garde Le mot cl : "information d'urgence" met en relation l'metteur avec le service de scurit. Le message doit tre dlivr dans l'ordre suivant : A. B. C. D. Heure de diffusion du message. Identification prcise de la personne qui transmet l'information : nom, fonction, Heure de l'vnement. Description du type d'vnement (accident de personnes, incendie, explosion, mission toxique ou pollution, menace d'attentat, catastrophe naturelle, accident de transport, etc. ). E. Localisation de l'vnement (lieu, numro ou nom de l'installation, ). F. Premire valuation des consquences : * personnes blesses : nombre et nature priori des blessures, * dgts matriels, * risques G. Situation prcise au moment de l'appel tlphonique : * incendie matris, en cours, * blesss transports l'hpital, H Lancement ou non du plan d'urgence ou POI (Plan d'opration interne). I. Probabilit de dclenchement du PPI (Plan particulier d'intervention). J. Le cas chant, prciser si les mdias sont dj intervenus. K Terminer en indiquant (2 fois de suite) le numro de tlphone auquel joindre le correspondant. Ds le message termin, le service de scurit en accuse rception. Message aux mdias "A l'initiative du directeur de l'tablissement ou du reprsentant local de Rhne-Poulenc, et dans tous les cas lorsque le plan d'urgence ou POI est dclench, il est prescrit d'envoyer immdiatement un communiqu aux mdias locaux donnant une information prcise, limite aux faits. Il est trs important que l'information soit donne trs rapidement par ceux qui connaissent les faits afin de ne pas laisser se dvelopper la rumeur. Cette information doit tre ractualise rgulirement jusqu' la fin de la crise. Le premier point du communiqu est l'identification de l'metteur : "Rhne-Poulenc, tablissement de communique : " " Le contenu du communiqu reprend les paragraphes B, C, D, E, du message interne (voir ci-dessus). " Le communiqu conclut par la phrase suivante: Nous vous communiquerons une information complmentaire ds qu'un fait nouveau interviendra. Pour tout renseignement complmentaire s'adresser M. (tel : )".
1 Rhne-Poulenc, Direction de la Communication Groupe : Consignes pour la permanence du plan d'information d'urgence, 19.

08. 87. Pour une description plus complte, voir : P. Lagadec, 1990.

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8 Des attitudes et des capacits pour avoir prise sur l'vnement

Le volet "urgence" de la crise a t pris en charge; la situation a t, autant que faire se peut, stabilise et contenue. Peut-on passer "l'offensive" ? Il convient auparavant de se doter de moyens d'analyse et d'intervention en profondeur, de s'assurer une capacit de distance critique qu'il faudra d'ailleurs maintenir et dvelopper en permanence tout au long de la crise. Sans cette prparation et ce suivi critique permanent, l'intervention n'a aucune chance de "mordre" sur la crise, phnomne insaisissable qui ne laisse aucune prise aux traitements de surface.

On a pris soin de ragir l'extrme urgence, tout en vitant d'aggraver la situation par des gesticulations intempestives. A nouveau revient la tentation de se jeter dans l'action. Tout va d'ailleurs conduire pareille attitude : l'angoisse, l'insupportable inactivit, des ressources disposition qu'il est bien tentant d'engager sur le terrain Et pourtant, avant de plonger dans les mille et un mandres de la crise, il faut marquer un temps d'arrt : pour prendre la mesure du problme auquel on est confront. Il s'agit en effet de s'attaquer la crise dans toute sa profondeur et non ses manifestations les plus superficielles, de construire les conditions de la rplique et non d'engager ses moyens de faon dsordonne. Plus globalement d'ailleurs, cet effort de distanciation critique devra ponctuer la gestion de la crise, jusqu' la fin de l'pisode. Tenter de s'pargner ce temps de prparation et cet effort constant de rflexion distancie, c'est courir le risque de ne jamais pouvoir se saisir du problme pos, par nature fuyant, effervescent; de connatre un dcalage constant entre les faits et leur lecture, un retard systmatique sur la dynamique de l'vnement, un aveuglement sur les enjeux fondamentaux. Si l'on souffre trop d'impatience, on se rappellera ces mots de Sun Tzu propos de la guerre, et qui s'appliquent aussi la crise : "Ceux qui sont experts dans l'art de la guerre soumettent l'arme ennemie sans combat. Ils prennent les villes sans donner l'assaut 1" Le pige de la crise peut tre de ne proposer aucune bataille, ou de faux terrains d'affrontement. La mobilisation intellectuelle et le rassemblement de toutes ses capacits sont donc impratifs, si l'on veut s'attaquer au cur vritable de la crise, ce que Sun Tzu appelait dans son domaine "la stratgie de l'ennemi 2 ". Il s'agit moins ici de mettre en uvre des rponses prtes l'emploi que de formuler des questionnements pertinents; moins de trouver "le" dcideur unique, l'expert unique, que de tisser rapidement une srie de "toiles" qui permettront de circonscrire les problmes poss. Toute la difficult en effet est de pouvoir envelopper ce nuage incertain qu'est la crise. Il ne servirait rien de s'puiser contrecarrer l'une ou l'autre de ses manifestations locales, peu dterminante finalement sur la dynamique d'ensemble.

1Sun Tzu, 1972, p. 114. 2 Ibidem , p. 112.

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Bien entendu, cette prparation en profondeur doit recevoir une attention en rapport avec la gravit de la crise : plus celle-ci est grave, complexe et profonde, plus ce temps "d'arrt" devra gagner en importance qu'il s'agisse de dure, ou d'intensit.

1. Se doter d'une capacit autonome de recueil d'information Face l'inconnu, la premire exigence est de se doter des moyens de collecte systmatique des donnes. Comme le dit fort justement et avec une concision ingalable une formule amricaine : "Knowledge is power". Nous avons prcdemment not la ncessit de prter une attention toute particulire au recueil d'informations ds les premiers instants, pour faire face au vide d'information. Il s'agit maintenant de structurer cet effort pour affronter non plus l'vnement initiateur, mais la dynamique de crise. Comme l'avait crit Yves Stourdz, "la crise catastrophique se traduit par une fantastique augmentation de la masse d'informations produites, elle en dmultiplie les vitesses d'mission et de propagation 1". On conoit qu'il faille des aptitudes trs performantes pour se mesurer pareil dfi. Plusieurs types d'informations sont recueillir : 1) Des donnes complmentaires sur l'vnement initiateur : il importe notamment de savoir au plus vite s'il peut s'agir d'une menace gnrique ou si l'vnement est limit au point qui pose immdiatement problme (on poursuit ici la tche d'isolement de la crise). 2) Des donnes sur les effets de l'vnement et l'volution de ces effets. 3) Des donnes sur les capacits de raction dont on dispose. 4) Des donnes sur l'volution de la dynamique gnrale de la crise : sa reprsentation, ce qu'elle dclenche comme ractions. 5) Les rumeurs qui se forment (la gestion de la communication en particulier ne pouvant faire l'conomie de ces informations). 6) Des informations qui ne sont peut-tre pas directement utiles pour l'action technique du dcideur, mais qui permettront de rpondre aux besoins des mdias diffrents de ceux des oprationnels. Ce point vaut d'tre fortement soulign 2 : la tendance sera de ngliger ces "dtails inutiles", essentiels pourtant la conduite de l'information. Il en dcoule que l'quipe de recueil d'informations ne doit pas tre compose seulement de spcialistes oprationnels mais aussi de personnes connaissant les mdias et leurs besoins. On prendra la prcaution de puiser ses renseignements plusieurs sources, en ne ngligeant pas les canaux non officiels, souvent plus rapides, plus prompts aussi saisir des variables trangres aux schmas classiques de rfrence. On pourra notamment considrer utile de solliciter les mdias ou des groupes ou rseaux "indpendants" souvent trs rapidement aliments en informations et en rumeurs grce des tmoins ou des correspondants trs attentifs toute anomalie (ces correspondants, en gnral mal branchs sur les systmes officiels, sont plus ports informer les mdias (on appelle plus volontiers le tlphone rouge d'Europe 1 ou France-Info que la prfecture) ou les groupes connus
1 Yves Stourdz, 1979, p. 126-130. 2 Entretien avec Joseph Scanlon.

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pour leur action indpendante. L encore, la dmarche n'est en rien naturelle : pareille suggestion, en situation, pourra souvent tre reue comme une aberration, voire comme une vritable provocation ("Aller chercher ses renseignements chez l'ennemi !"). Mais tout est l encore affaire d'apprciation; il importe au moins de ne pas rester prisonnier, dans la conduite des organisations, du modle de la "forteresse assige". Soulignons ici un point de mthode : il est essentiel que cette capacit d'information soit trs clairement distingue de la fonction de dcision proprement dite sinon, les informations sur lesquelles il semble trop difficile de ragir risquent d'tre bientt passes sous silence. En d'autres termes, le mandat de l'quipe "recueil d'informations" est de fournir les meilleures donnes, non de trouver des rponses ces donnes. Son rle n'est pas non plus d'valuer ces informations : on ne lui demande pas de jugement de valeur, ni d'ailleurs d'apprciations particulires. Il lui faut clairer le dcideur sur ce qui se passe, ce qui se fait, ce qui se dit, et notamment sur les rumeurs. On notera encore que, pour tre efficace dans sa recherche, l'quipe de collecte d'informations doit bien connatre les problmes qui se posent au dcideur. Le lien entre rflexion de fond sur la crise et recherche d'lments d'information doit donc tre parfaitement assur 1. Ouvrons enfin une question qu'il serait suspect de laisser dans l'ombre : la recherche d'informations dans les crises de type conflictuel pourra poser des problmes thiques. Jusqu'o aller dans les moyens employer pour connatre, par exemple, les stratgies des autres acteurs ? On rencontre l un problme gnral : la question thique porte sur bien des volets de la gestion de crise. A ce propos, on notera deux conceptions radicalement opposes de la conduite de crise : "La crise, ce n'est pas la guerre 2"; et l'opinion strictement inverse, exprime ou non, de nombre d'intervenants. A chacun, au moins, de fixer ses valeurs, et d'tre prt en rendre compte 3; "au moins", disons-nous, car on peut se demander si, au-del de choix individuels, une entreprise, et, plus gnralement une socit dmocratique, peut se dispenser d'une rflexion collective sur ce sujet.

2. Ouvrir la rflexion : questionnement et distanciation Alors que tout porte rechercher des solutions rapides, il est ncessaire d'ouvrir la rflexion sans doute faudrait-il mme dire "forcer" la rflexion.
Philippe Legorjus : en pleine opration, les moyens de la rflexion "Quant moi, ma tche principale est de ramener le calme dans les esprits, tout en jaugeant qui, parmi les dcisionnaires, est susceptible d'apporter ultrieurement une aide concrte, la ngociation par exemple. Et surtout de ne pas perdre de vue que grer une crise, c'est avant tout se donner, mme en cours d'action, les moyens de la rflexion 4. "

1 Nous devons cette mise en garde particulire Joseph Scanlon, qui a notamment travaill ces questions avec Angela Prawzick

au Canada. 2 Position fortement dfendue par Dominique Coujard (Secrtaire Gnral du Collge de la Prvention des Risques Majeurs), notamment au Sminaire organis par Claude Gilbert avec le concours du CNRS : "Catastrophe et Gestion de crise Rle de l'Etat et des collectivits locales", 7-8 dcembre 1989, Chteau de Sassenage, Grenoble. 3 A ce propos, le tmoignage de Philippe Legorjus, prsent dans son livre La Morale et l'action , est d'un intrt exceptionnel (1990). 4 Philippe Legorjus, 1990, p. 91, soulign par nous.

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Henry Kissinger : l'chec du fait d'un questionnement insuffisant (guerre au Moyen-Orient, 6 octobre 1973) "Le 5 octobre au plus tard, lorsque nous fmes avertis du fait que l'Union sovitique vacuait ses ressortissants rsidant au Moyen-Orient, nous aurions d savoir que de grands vnements taient imminents. Nous avions accept sans esprit critique les apprciations israliennes selon lesquelles il s'agissait soit d'une crise dans les relations entre l'Egypte et la Syrie, soit d'une estimation des Sovitiques sur la possibilit de l'ouverture d'hostilits au MoyenOrient. Mais le seul danger d'hostilits prvu par nous rsidait dans le cycle des actions et des reprsailles, chacun craignant que l'adversaire ne soit sur le point de passer l'attaque. Certes, il y avait des questions qui ne demandaient qu' tre poses pour nous conduire au cur du sujet. Mais personne ne les posa, pas mme moi, et c'est ce qui semble rtrospectivement inexplicable. Quelle crise pouvait survenir dans les relations sovito-arabes impliquant simultanment l'Egypte et la Syrie ? Pourquoi les Sovitiques vacuaient-ils les familles, mais non les conseillers, si la crise tait politique ? Pourquoi avaient-ils organis un pont arien s'ils n'taient pas limits par le temps ? Et cette limite pouvait-elle tre autre chose que la date limite fixe pour le dbut des hostilits ? L'hypothse des Israliens, selon laquelle les Sovitiques redoutaient peut-tre le dclenchement d'une guerre, aurait d arrter notre regard. Car, en y rflchissant, il nous serait apparu clairement que les Sovitiques ne pourraient craindre une attaque isralienne. Si cela avait t le cas, ils auraient pouss des hauts cris Washington pour obtenir que nous dissuadions Isral d'agir, et ils y auraient peut-tre ajout des menaces publiques. Si les Sovitiques vacuaient les familles parce qu'ils craignaient une guerre, ils devaient bien se douter que celle-ci serait dclenche par les Arabes. Les responsables politiques ne peuvent s'abriter derrire leurs analystes quand ils n'ont pas compris l'essentiel d'une affaire. Ils ne peuvent jamais avoir tous les faits en leur possession, mais ils ont le devoir de poser les questions adquates. Tel fut notre vritable chec, en cette vieille guerre au Moyen-Orient. Nous en tions venus trop de complaisance envers nos propres prsomptions. Nous savions tout, mais nous ne comprenions pas suffisamment les faits. Et c'est aux plus hautes autorits y compris moi-mme qu'incombe la responsabilit de cette erreur 1."

Le questionnement est pourtant la dernire des exigences que le responsable pris dans l'action sera dispos respecter. L'incertain, la complexit, le danger, l'urgence portent la fermeture. Or, on ne pourra rien faire de pertinent en crise sans comprhension des ressorts profonds de la dynamique des vnements. Il faut s'interroger sur sa vritable identit, sur ce qu'elle peut rserver comme surprises. Quelles sont les lames de fond successives qui risquent de venir se jeter sur nos dfenses ? Quels phnomnes peuvent brutalement se cristalliser et accentuer cette dynamique de crise ? Quels piges peuvent se refermer sur nous ? Dans quelles impasses risquons-nous de nous enfermer ? Mais il y a quelque chose de tragique dans cette exigence de questionnement. Pourquoi ne pas en rester aux apparences ? Pourquoi ne pas accepter de se laisser rassurer ou emporter par les pripties sans poser encore et toujours des questions prouvantes ?
Henry Kissinger, abasourdi : l'affrontement tourne mal pour Isral (9 octobre 1973) " Au soir du troisime jour de la guerre nous allmes nous coucher en esprant une rdition de la guerre des Six Jours de 1967. Mais les dieux prennent ombrage de la suffisance des hommes. Ils s'estiment offenss quand on tient pour acquis de grands vnements. Les changements historiques comme ceux que nous recherchions ne peuvent tre le fait de la seule virtuosit. Ils doivent reflter une ralit sous-jacente. Et cette ralit nous atteignit de plein fouet au milieu de la nuit. Dinitz [ambassadeur d'Isral Washington] m'appela par tlphone 1h45 du matin, alors que je venais de m'endormir. Il me rveilla avec une question stupfiante : que pouvions-nous faire en matire d'approvisionnement ? J'tais abasourdi. Selon le pronostic qu'il avait mis peine quelques heures plus tt, la bataille devait tre en train de tourner la victoire totale en ce moment mme. Quel tait donc le hic ? [] Je dis Dinitz que nous en parlerions ds le rveil le lendemain matin, et je me recouchai.

1 H. Kissinger, 1982, p. 538.

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A 3 heures du matin, Dinitz m'appela de nouveau pour me dire peu prs la mme chose. A moins de vouloir prouver au cabinet isralien qu'il pouvait me faire sortir du lit volont, il devait y avoir quelque chose de cass 1."

La crise, brche fondamentale dans le systme, ne se laissera rsoudre par aucun artifice. L'action tactique de surface peut tout au plus la contourner; mme si, pour des raisons imprieuses, on est amen choisir cette forme de non-traitement par l'esquive, il faut au moins s'tre interrog au pralable. L'ide directrice est la suivante : il ne s'agit pas de tout prvoir, mais d'tre capable de disposer de capteurs et de grilles d'analyses d'une extrme adaptabilit l'inattendu. Plusieurs lignes de travail sont considrer. 2.1. Cerner le contexte immdiat Une premire question porte sur les capacits de rsistance court et moyen terme dont on dispose face l'preuve. De quelle prparation disposent les organisations directement responsables, en matire d'urgence, et de crise? Quelle est la qualit des plans d'urgence existants ? Est-on fort d'une pratique inter-organisationnelle dveloppe en cette matire ? Des relations de confiance ont-elles t noues avec l'extrieur ? Journalistes, experts, leaders d'opinion, responsables politiques et administratifs, opposants, sont-ils pour les organisations impliques des interlocuteurs connus, ou bien va-t-on dcouvrir la plupart des acteurs l'occasion de cette crise? Une seconde ligne de rflexion consiste dresser une carte stratgique du contexte de la crise. En s'inspirant des modles d'Allison, on se posera au moins les trois questions suivantes : 1) Quels sont les objectifs essentiels des grands acteurs concerns ? 2) Comment fonctionnent les grandes machineries qui vont tre intresses par la crise : leur procdures, leurs capacits, leurs limites, leurs inter-relations ? 3) Quelles sont les coefficients personnels des leaders qui vont compter ? Responsables aux commandes, dans les diffrents organismes concerns par la crise; personnalits extrieures; experts; boucs missaires potentiels; bouc missaires auto-dsigns; etc. ? On se donnera aussi la possibilit de rflchir en dehors de ces cadres : surgissement d'acteurs totalement trangers au champ classique de rfrence (un expert surgi de l'autre bout du monde, une grande figure charismatique, par exemple); mouvement social sans leader; etc. Il est clair que toute organisation devrait avoir largement dvelopp l'avance ce type d'interrogation. 2.2. Briser le carcan des reprsentations immdiates En rponse l'vnement et au vide qu'il cre, des "bouffes" de rponses, de sens, d'explications sont immdiatement fournies aux responsables. Prcisment pour combler tout prix les vides, sources d'angoisses individuelles et de dstabilisation organisationnelle. Les individus ont besoin d'allger le fardeau psychologique que la crise fait peser sur eux. Le moyen le plus sr est de parvenir se convaincre que, finalement, "ce n'est pas si grave" : "Il y a eu plus de peur que de mal"; "On s'est affol pour rien".
1 H. Kissinger, 1982, tome 3, p. 567.

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Les organisations ont peur du vide mais surtout ne peuvent tolrer une perte de consistance de leurs repres frontires, attributions, pouvoirs, fonctions, objectifs. En portant atteinte ces repres, la crise attaque les fondements de leur identit. Les organisations feront tout pour masquer ces menaces insoutenables. Ds lors, individus et organisations vont faire remonter nombre d'informations et d'interprtations "optimistes"; elles peuvent traduire leur conviction profonde, ou avoir comme premier motif d'viter une mise en cause des quilibres, des intrts, des systmes de pense existants. Le responsable devra faire ici preuve de vigilance tenace et de hardiesse. Il lui faut en effet refuser ces rflexions et ces "preuves" si tentantes, qui l'arrangeraient tant, lui et tous ses partenaires, et qui permettraient au systme de se rassurer. Il lui faut faire comprendre qu'il refuse ces donnes ds lors qu'elles semblent trop arranger tout le monde. Une phrase cl serait ici : "Tout ce qui arrange est suspect". Si, dans un second temps, aprs nouvelle analyse, ces donnes favorables sont confirmes, alors le refus de principe pourra se muer en simple vigilance. C'est le message central du directeur des secours lors de la catastrophe de Mississauga.
Chief Burrows, Mississauga (10 novembre 1979) "Une chose que l'on ne doit jamais faire, c'est de se fonder sur des hypothses non vrifies. Si, pour Mississauga, j'avais cru comme on me le disait que le wagon de chlore n'tait pas dans la partie draille, un vritable dsastre aurait pu s'ensuivre. Quand vous arrivez sur les lieux d'un accident, ne faites jamais l'hypothse que ce que l'on vous dit est exact. Vrifiez toujours les faits autant que possible, puis prenez vos propres dcisions 1."

Mais une prcision de taille doit tre ajoute : s'il faut s'efforcer de traiter et faire traiter l'vnement tel qu'il est (et non sa reprsentation "embellie"), il faut y parvenir sans "casser" son organisaion. La remise en cause permanente peut en effet conduire la limite du supportable. La distance critique systmatique peut reprsenter une preuve allant bien au-del des forces de chacun et de tous. Pter-J. Hargitay le dit clairement :
"Il est impossible de mesurer avec quelle frnsie ceux qui sont noys dans une crise et qui reoivent en continu des vagues de mauvaises nouvelles vont se raccrocher la moindre parcelle d'espoir On va se jeter sur toute miette d'information rassurante, qui deviendra aliment de survie. On mourrait pour avoir de bonnes informations. D'un point de vue psychologique, on a besoin d'y croire. On est dans un ocan de ngativit. On a un besoin vital de bonne information. D'o le danger, c'est vrai, que cela rende aveugle 2."

Il faut donc savoir que, en cas de forte perturbation, le dirigeant va tre soumis des pressions considrables, par le truchement de donnes "indiscutables", pour que l'ensemble du systme puisse retrouver tout prix ses assurances. Il revient au responsable de traiter cette tendance naturelle comme l'un des avatars de la crise, et d'viter le pige. Rien ne lui sera pargn : des donnes biaises ou tout au moins insuffisamment vrifies en provenance du site; des modles d'interprtation fonds sur des expriences passes qui "arrangent" bon compte.
"La situation de crise, souligne Th. Milburn, tend favoriser la construction d'ensembles de croyances et reprsentations qui vont diminuer la possibilit d'aboutir des solutions adaptatives; une trop grande part faite l'exprience passe conduit prcisment ce type d'enfermement. Il faut donc se montrer sceptique propos des "solutions" transfres partir de situations autres, pour la seule raison que ces solutions auraient donn satisfaction

1 Douglas K. Burrows, 1988, p. 108. 2 Entretien avec Pter-J Hargitay.

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dans ces autres cas. On observera donc la plus grande prudence envers les "faits" qui semblent suggrer que la situation passe tait exactement semblable la prsente 1."

des mots de "bon sens" difficiles mettre en question; l'ide pernicieuse, comme on l'a vu avec Janis, que toute personne qui mettrait en cause ce "bon sens" ne serait plus digne d'appartenir une quipe qui doit faire preuve d'un esprit positif, et de la volont de vaincre Un questionnement capital ne doit pas tre oubli dans l'urgence : c'est celui qui porte sur le temps dans la crise, les dlais qu'elle impose rellement, ou seulement en apparence. L'interrogation devra souvent commencer par une remise en cause de la perception des dlais minimaux dont on dispose : on l'a vu prcdemment, tout va concourir en effet rduire le temps peru. On examinera donc de faon trs prcise si l'on doit intervenir dans l'heure, dans la journe, dans la semaine, dans le mois, etc. Trs souvent, il s'agira de montrer que l'on a une journe pour prendre une dcision et non deux heures, une semaine et non une journe Pour assurer ce travail de questionnement, le dirigeant doit faire preuve de grande capacit personnelle de leadership 2. Ce que le groupe ne peut pas laisser expliciter, il devra au moins l'intgrer pour lui-mme, et agir en consquence. Par exemple, tout en exigeant des recoupements d'informations pour accrotre la fiabilit de ces dernires, il dynamisera ses quipes en montrant le chemin parcouru, en fixant des tapes et en pointant peu peu les "victoires" partielles remportes sur la crise 3. En outre, comme nous le verrons au dernier point de ce chapitre, il peut s'appuyer sur un groupe d'analyse ("intelligence") ayant prcisment pour seule mission d'ouvrir constamment des interrogations difficiles trop prouvantes pour ceux qui sont directement aux prises avec l'vnement. 2. 3. S'interroger sur l'hritage et le contexte gnral Surtout dans les crises trs complexes, il faut s'interroger : qu'est-ce qui risque de "remonter la surface" l'occasion de cet pisode ? que peut-il soudain cristalliser ? En ce qui concerne le secteur lui-mme et notamment son pass, les questions sont multiples, et le responsable ne doit pas tre le dernier les identifier. 1) Quelle est la lgitimit des choix oprs dans le secteur concern ? Quelles sont les grandes rfrences et images qui s'y rattachent ? 2) Quels sont les prcdents, les discours prononcs antrieurement sur le sujet, les assurances qui ont pu tre donnes quant la scurit du domaine ? Toute affirmation sur une absence de risque sera une mine retardement qu'il faut s'attendre voir sauter assez rapidement, conduisant une perte brutale de crdibilit des responsables. 3) De quelles aptitudes a-t-on fait preuve par le pass, en positif ou en ngatif, sur des pisodes de ce type ? Pour ce qui a trait au contexte gnral, il convient de s'interroger sur toutes les lignes de faille proches ou loignes : toute crise, comme on l'a dit, aura tendance s'en nourrir. Il faut donc les identifier.
1 Thomas Milburn 1972, p. 262. 2 Entretien avec Pter-J Hargitay.

3 Voir R. L. Dilenschneider, 1988, p. 281.

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En d'autres termes, il s'agit d'introduire sans retard un questionnement dpassant les simples aspects techniques et logistiques de l'intervention pour prendre en compte l'univers global de la crise. 2.4. Anticiper Le dirigeant devra se poser en permanence la question : que peut-il se passer d'autre ? que peutil se passer demain, aprs-demain, la semaine prochaine, le mois prochain ? Mais cela est peu naturel. Comme le rappelle Thomas Milburn : "Plus une crise est grave, plus le dcideur tend restreindre son champ temporel de perception. Il faut donc tout faire pour voir audel de la crise; anticiper les consquences long terme; viter la contraction du temps, et la survaluation de ce qui devrait survenir dans le futur immdiat 1." Plusieurs motifs concourent, on l'a vu, bloquer cet largissement du temps de rfrence : Les problmes urgents saturent les capacits de rflexion. S'interroger sur des dveloppements possibles est peu apprci par le groupe ou les groupes l'uvre car l'heure est plutt tenter de se rassurer, non compliquer davantage et jouer les Cassandre (on retrouve les mmes motifs que ceux voqus plus haut concernant la transmission de donnes "optimistes"). Chacun est habitu traiter des accidents plutt que des crises; ce sont davantage ici les trajectoires qui importent, non les difficults immdiatement visibles. Anticiper la nature et le cadre des engagements qui devront tre mens est l'une des fonctions stratgiques essentielles. A dfaut, on risque de ne jamais traiter que l'ombre de la crise, ses effets; chaque jour, comme on l'observe souvent en crise, on ne fait que s'attaquer aux problmes de la veille, dont la trace est visible aujourd'hui. On peut donner quelques illustrations de cette difficult anticiper, et des questions se poser malgr tout :
Naufrage du Mont-Louis (25 aot 1985) 2 Le navire coule au large d'Ostende, transportant des fts d'hexafluorure d'uranium. Question anticipatrice : "Ne serait-il pas judicieux de se rapprocher des Belges au plus vite ?" Rponse rflexe du groupe de crise : "Nous avons dj suffisamment de problmes avec les organisations franaises " Rsultat : quelques heures plus tard, le ministre belge charg de l'Environnement dclare en substance sur RTL : "C'est du nuclaire, les Franais ne me disent rien, comme d'habitude; mais je peux vous rassurer, ce n'est pas dangereux". On retrouve l d'ailleurs l'un des rflexes identifis prcdemment : "Je ne sais rien, mais rassurez-vous, ce n'est pas grave". L'affaire des fts de Seveso (1982-1983) 3 Que fera-t-on lorsque nous aurons retrouv les fts de Seveso, o qu'ils soient? Au moment o les fts sont introuvables et qu'on les recherche avec frnsie, la question peut sembler incongrue : elle est pourtant essentielle, et il est capital de ne pas tarder se la poser car certains, sans trop y penser vraisemblablement, songent semble-t-il les rcuprer en secret pour les acheminer en un lieu discret. Rflexion : ce mode de traitement est trs exactement celui qu'il convient d'carter tout prix on n'a vraiment pas besoin de secret dans cette affaire dont le seul moteur est prcisment le secret, alimentant rumeurs et fantasmes. Ce dont on a besoin, l'inverse, ce sont de procdures parfaitement transparentes, permettant de dgonfler les fantasmes et de restabiliser un systme mis mal les dchets sont prendre en charge par l'industriel producteur, sous le contrle de l'Etat. Le problme du ft de Lindane, perdu en Manche le 13 mars 1989 suite au naufrage du Prentis
1 Thomas Milburn, 1972, p. 274. 2 Patrick Lagadec, 1988, p. 52-54.

3 D'aprs Philippe Vesseron , 1988, p. 152.

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Question, alors que l'on s'acharne rechercher le ft : "Et si on ne le retrouvait pas, quelle politique ? ".

2. 5. Construire un point zro du systme Afin de disposer de bases d'valuation pour la suite notamment l'valuation des carts il est souvent judicieux de faire un reprage immdiat de l'tat du systme avant que tout se mette voluer. On se souvient par exemple que, dans le cas de la mare noire de l'Amoco Cadiz, les scientifiques regrettrent amrement de ne pas avoir eu leur disposition de donnes suffisantes permettant d'tablir des diagnostics. Bien sr, il est fort tard, au moment de la crise, pour tablir ces "points zros"; si cela n'a pas t fait auparavant, il reste au moins rechercher les donnes immdiatement disponibles et, si la crise n'est pas trop rapide, lancer les investigations compatibles avec les dlais dont on dispose. Joseph Scanlon 1 souligne notamment combien il est important de disposer de "points zros" de l'tat de l'opinion, et d'tudes rapides au moment de la crise. La rflexion est la suivante : il est capital pour un responsable de ne pas dpendre uniquement de la reprsentation de l'opinion qu'en donnent les mdias; le dcideur doit avoir ses propres instruments de mesure. Si des tudes ont dj t ralises avant l'vnement, les gros carts ceux qui importent peuvent tre reprs en vingtquatre heures et sur la base d'un tout petit chantillon; en quarante-huit heures, on peut avoir une vue plus prcise de l'volution des perceptions. C'est l un outil indispensable pour rejeter, si c'est le cas, une exagration dans les commentaires sur le traumatisme qu'aurait caus l'vnement (cela suppose un travail pralable avec un institut spcialis, des chantillons prpars, des questionnaires dj utiliss, etc.)
Johnson & Johnson, l'affaire du tylenol "Les responsables de J&J ne se firent pas uniquement leur instinct pour leurs dcisions. Ds le premier jour, ils commandrent des tudes pour obtenir un feed-back concret et utile sur les actions menes par le groupe, et un suivi en profondeur des attitudes du public vis--vis du produit. J&J utilisa les services d'organisations de recherche indpendantes pour conduire des sondages quotidiens, tout particulirement orients vers la connaissance de ce que pensaient les consommateurs. [Cela] servit tout d'abord valuer l'ampleur du problme; plus tard, ce fut pour estimer dans quelle mesure le public voudrait bien utiliser nouveau des capsules de tylenol dans un emballage plus sr. Ces donnes sur l'opinion du public taient analyses tous les jours. Rapidement, il apparut que la plupart des gens faisait confiance la compagnie et au produit 2."

3. Ouvrir les rseaux, tisser une toile de fond Face au choc, le rflexe naturel, on l'a vu, est le repli de chacun sur lui-mme. La voie suivre est trs exactement inverse. Il faut construire des capacits de raction largies. Et le faire avant que cela ne devienne une urgence absolue, laquelle on ne peut plus chapper. Ouvrir trs l'avance des canaux d'change doit tre une proccupation forte dans la conduite de la crise.
Exemple : crash d'un Airbus A-320 Habsheim (dimanche 26 juin 1988)
1 Entretien. 2 Robert V. Andrews, cit par Dieudonne ten Berge, 1990, p. 25-26.

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Nous avons pu observer de prs les ractions d'un responsable de la direction gnrale de l'aviation civile membre de la cellule de crise de la DGAC. Avant de quitter son domicile, il avait dj mobilis les personnels d'urgence devant intervenir au sein du systme aronautique. Ds son arrive la DGAC, en parallle aux autres tches de la gestion de la crise, il commence ouvrir ses canaux d'changes : appel des autres responsables des services aronautiques europens et amricains (c'est alors qu'une excellente connaissance des rseaux est prcieuse : on peut joindre chez lui, un dimanche, un homologue amricain), appel aussi des syndicats de pilotes. Thme de l'change : "Nous n'avons pas encore beaucoup d'informations, voici ce que nous savons; nous ne venons bien videmment pas peser sur vos ractions, nous voulons seulement tre en mesure de pouvoir vous parler rapidement si ncessaire; nous vous tiendrons au courant ds qu'il y aura du nouveau, mais comment pouvons-nous rester en contact dans les heures et les jours venir (aujourd'hui nous avons un accident, demain nous aurons peut-tre une crise) ? Voici toutes mes coordonnes en cas de besoin". La dmarche ayant t renouvele destination de plusieurs interlocuteurs, le responsable put bientt compter sur un point : "J'ai maintenant ma toile, sur laquelle je vais pouvoir travailler si la situation l'exige"1.

Il faut bien mesurer qu'une telle attitude d'ouverture de rseau n'est pas "naturelle" : sur l'instant, il est plus confortable d'attendre d'avoir des certitudes, des informations "rassurantes" avant d'avertir, de s'exposer. Et pourtant, agir comme on vient de l'illustrer, est l'attitude positive. Il y a des piges classiques en ce domaine : On hsite mobiliser de hauts responsables : le rflexe d'abstention est ici souvent trs fort, sur le mode : "un lieutenant ne rveille pas un gnral". Le cas chant, surtout lorsque l'on traite avec une organisation que l'on ne connat pas, il ne faut pas hsiter vrifier la place de son interlocuteur, savoir en changer, et passer au niveau suprieur si ncessaire.
Philippe Vesseron : erreurs dans la conduite de l'affaire des fts de Seveso "La premire erreur a t de conserver chez Hoffmann-La Roche l'interlocuteur de dpart, sans s'interroger sur sa position dans l'entreprise. Les grandes entreprises, comme les grandes bureaucraties, sont ncessairement des systmes complexes, avec leurs problmes internes. Les vnements auraient certainement volu diffremment si nous avions veill ce que le prsident d'Hoffmann-La Roche s'y implique ds dcembre 1982 2."

A l'inverse, on tient souvent pour acquis qu'une structure est mobilise parce que l'on s'est entretenu avec ses responsables ou que l'on "arrangera cela aprs". Il faut se rappeler le "modle organisationnel" d'Allison : les organisations ont leur vie propre et complexe; ce genre d'assurance risque de se rvler non fonde. Pire : vouloir "passer par le haut" peut engendrer des crises immdiates, dont on sort difficilement. De faon gnrale, il s'agit d'ouvrir les rseaux de tous les acteurs essentiels au traitement de la situation et de ses dveloppements possibles. Sans oublier victimes, syndicats, journalistes, etc. Avec cette obsession : ouvrir ces canaux d'change avant d'tre condamn devoir le faire. Cela, naturellement, peut poser de redoutables problmes de tri. La leon est claire : il faut avoir repr l'avance tous ceux qui ont de grandes chances de peser en pareille situation, et avoir tiss des relations pralables avec eux. En situation, il ne restera plus qu' faire un effort d'imagination pour dterminer les acteurs supplmentaires, ventuellement "aberrants", qu'il importe d'intgrer dans sa toile.
1 Ce cas, et la faon dont il a volu depuis, montre bien l'extraordinaire difficult de la matrise d'une crise : on rique tout

moment d'oublier un lment qui va se rvler ensuite critique alors qu'au dpart il y en avait des dizaines d'autres tout aussi importants. Il suffit que vienne manquer un acteur dans la toile (ici la Justice); il suffit d'oublier un point dans le dispositif (faire rentrer les botes noires par le premier avion disponible sans les faire accompagner par des reprsentants de la Justice) pour connatre des difficults. Sur ces points d'ancrage viendront ensuite se greffer tout un ensemble de problmes (rels ou supposs, actuels ou accumuls) qui viendront faire boule de neige. [Il n'est videmment pas dans notre intention de donner un diagnostic gnral sur l'affaire, ici voque pour certains aspects utiles la rflexion sur la conduite des crises]. 2 Philippe Vesseron 1988, p. 147.

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Comme on l'a vu dans l'exemple propos ci-dessus, l'esprit de la dmarche n'est pas de "mettre la main" sur ces rseaux. Il s'agit, fondamentalement, de se reconnatre comme partenaire dans la situation base qui, seule, permet ensuite d'ouvrir des espaces de ngociation, des dispositifs de concertation et d'change d'information. L'initiative, si elle est entreprise sans dlai, sera de nature renforcer considrablement la qualit des relations entre acteurs, la confiance, la volont de collaboration ou, dans le pire des cas, sauvegarder un minimum de possibilit d'change. Alors que la tendance naturelle est de ragir la crise et ses menaces par une suspicion l'endroit des autres, des rapprochements prcoces sont tablir pour viter cette drive qui risque de miner toute action ultrieure. Enfin, il ne faut pas oublier le problme diamtralement oppos qui surgit toujours en situation de crise : l'arrive massive de gens qui veulent participer; l'avalanche de propositions en matire de conseils, de suggestions, de "bonnes ides", etc. Pour ce dernier point, il faut disposer d'une capacit de triage : on ne peut pas simplement tout rejeter, car il peut y avoir effectivement des propositions judicieuses 1; et ce tri doit se faire avec dlicatesse pour ne pas engendrer d'inutiles rancurs. Pour ce qui concerne l'intgration de personnes et de rseaux aux cellules et dispositifs de conduite, il est ncessaire de faire preuve, une fois encore, de capacit de jugement. La rgle de base est d'viter tout prix de transformer des structures de dcision et d'expertise, qui doivent rester efficaces (ce qui suppose un nombre restreint de participants), en forums inutiles (au moins pour le traitement de la crise). D. K Burrows est ici d'une fermet absolule :
Chief Burrows : une ouverture matrise "Si une seule leon tait retenir de toute l'affaire, c'est que, pour une opration aussi importante, il faut faire le tri entre ceux qui ont responsabilit et exprience, et ceux qui n'ont ni l'une ni l'autre. Tout le monde veut participer aux runions de cellule de crise, mais c'est strictement impossible. () Ce dont il faut se garder tout prix, ce sont des gens qui accourent avec pour seule proccupation de voir leur nom mentionn le lendemain dans la presse. Cela tant pos, il faut pouvoir rpondre aux attentes de ceux qui ne sont pas dans la cellule de crise. Il faut donc, notamment, dsigner des gens pour s'occuper des journalistes. Il faut leur avoir rserv un lieu spcifique distinct de celui de la cellule de crise o vous pouvez les tenir informs. De mme pour les hommes politiques qui ne sont pas directement en charge. Il faut bien comprendre que les lus se trouvent dans une position dlicate, puisque les mdias se prcipitent toujours sur eux en essayant de les faire parler. Un responsable doit les prendre en charge pour les tenir informs, tout comme les mdias, mais sans leur permettre d'avoir accs aux runions de crise sauf s'il est tabli qu'ils ont quelque responsabilit prcise exercer ou quelque expertise du problme. Dans la plupart des grandes catastrophes, un trs grand nombre de gens vont ainsi arriver, que vous ne pouvez pas recevoir : vous n'avez pas le loisir d'tre drang par des gens qui sont seulement l pour voir ou tre vu. Vous ne pouvez vous permettre d'avoir des gens qui vont et viennent dans les runions de crise, et s'entretiennent au petit bonheur avec les journalistes. Les informations parvenant aux mdias peuvent alors tre inexactes et par l tre une source de confusion 2."

Cependant, l encore, il faut tre prt quelque adaptation pertinente. Il peut tre capital d'ouvrir les rseaux de dcision des figures ou organismes extrieurs : victimes, opposants, notamment si le principal problme rencontr est celui de la crdibilit des diagnostics et l'acceptabilit des mesures arrtes. Mais bien sr, comme il vient d'tre mentionn, ce type d'ouverture doit tre matris. On peut aussi imaginer que ces intgrations spciales se fassent au sein d'un groupe conseil tel que nous le suggrons la section 5 de ce chapitre.
1Entretien avec Pter-J Hargitay. 2 Douglas K. Burrows, 1988, p. 102-103.

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4. Prparer les conditions d'une capacit de dcision-animation Il y a ici deux exigences. Une premire bien connue : un cadre d'autorit, si toutefois il peut tre dfini. Une seconde plus dlicate : un systme fonctionnant sur base d'adhsion, de coopration. 4. 1. Un cadre d'autorit pour endiguer la confusion Il sera souvent utile de resserrer certains dispositifs, en clarifiant les responsabilits et les lignes d'autorit qui pourront donner une ossature un large systme d'intervention.
Marc Becam, Amoco-Cadiz, 24 mars 1978 Pour vaincre une inertie certaine, Marc Bcam, Secrtaire d'Etat aux collectivits locales, charg de la Scurit Civile, adresse tous les intervenants (20 organisations) le tlex suivant qui constitua une premire en France: "Charg par le Premier ministre de diriger l'ensemble des oprations de secours du plan Polmar, je confie la direction oprationnelle du dispositif la direction nationale de la Scurit civile. Stop. En mon absence, tous les ordres du directeur de la Scurit civile Monsieur Grondeau et de son adjoint Monsieur di Chiara seront considrs comme des ordres personnels et excuts immdiatement. Sign : Marc Becam 1."

4. 2. Btir un systme de coopration, une dynamique d'adhsion Hirarchies et lignes d'autorits strictes risquent souvent de ne pas assurer une relle capacit d'action; dans bien des cas on ne peut rien imposer lorsque la rsistance des services est trop forte ou que l'on travaille avec des acteurs totalement en dehors des systmes de pouvoirs habituels (groupes indpendants, trangers, etc.). La perspective stratgique est de btir au plus vite un systme de coopration, de tisser des liens troits entre les divers centres de dcision concerns. Il faut passer de la perspective de l'ordre celle de la mobilisation pour une cause commune. Le changement est substantiel. Les tats-majors doivent pouvoir partager plus que leurs assurances : leurs doutes; conduire des questionnements sur la crise; examiner en commun les anticipations dvelopper, les initiatives prendre, les erreurs viter, etc. La confiance et la volont de coopration entre ples de dcision sont les atouts essentiels runir : pour lancer la conduite de la crise, pour la dvelopper tout au long de l'pisode. Cette perspective de collaboration est sans doute plus aise faire prvaloir si l'on s'carte des conceptions simples de l'exercice de l'autorit : "donner des ordres". En situation de crise, la fonction de dcision s'ancre sur la capacit runir et redistribuer : information, intelligence, pouvoir, moyens. C'est la capacit redistribuer ces bien essentiels qui permet d'exercer effectivement une autorit reconnue; car ces aptitudes et ces partages sont de nature dclencher ce qu'il y a de plus ncessaire en crise : des adhsions.

1 Tlgramme de Marc Becam, le 24/3/1978, depuis le PC Avanc Polmar de Ploudalmzeau.

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Mais, l encore, une prparation (intellectuelle et culturelle) des intresss est un pralable indispensable : on ne se glisse pas aisment dans un univers multi-polaire, qui suppose des responsabilits gomtrie variable vritablement exerces. En l'absence d'entranement, les intresss risquent vite de "dcrocher" sous prtexte que le systme "manque de clart" et que les "bons modles de rfrence", faits de hirarchie rigoureuse et d'obissance stricte, seraient les seuls aptes traiter la situation. Il faut aussi une forte prparation des responsables, qui ne pourront plus se contenter de rappeler chacun leur devoir d'obissance et de constater qu'il y a manquement cet gard, leurs "ordres-papier" n'ayant pas t appliqus.

5. En appui gnral : un groupe d'intelligence critique Peu peu se dgage une contradiction. La conduite de la crise exige du dcideur esprit de dcision, confiance dans ses analyses, assurance dans ses chances de succs; et, dans le mme temps, l'application au doute, la sagesse critique. Dans les cas les plus difficiles, la mission est impossible et la perspective dangereuse : on risque de transformer les dcideurs en analystes pointilleux, eux qui doivent tre aussi des hommes d'action. Il semble alors judicieux de distinguer les deux fonctions. Cela conduit ajouter au systme de rplique un dispositif d'analyse critique, qui vienne en appui la fonction centrale de pilotage. Il ne s'agit naturellement pas de substituer une "commission" au dcideur. Ce dernier conserve sa fonction pleine et entire. Personne ne peut le remplacer : c'est lui de trancher, d'assumer l'ambigut; et c'est d'ailleurs lui, l'acteur principal, qui a toute chance d'avoir la vision synthtique la moins fausse de la situation. Mais on peut l'aider singulirement en confiant un groupe particulier le soin d'assumer la plus grande part de la fonction d'intelligence critique. Tout au long de la crise, il faudra ainsi disposer de capacits "d'intelligence", aptes caractriser la situation et ses risques, dvelopper un questionnement permanent sur l'vnement et son traitement. Il convient notamment de s'interroger sur : les diagnostics poss ; les "solutions" mises en avant ; les grands positionnements adopts face la dfaillance (lecture du risque, affichage de responsabilits, garanties donnes, ) ; les dveloppements possibles des processus dclenchs (en raison de la dynamique actuelle de l'vnement mais aussi des souvenirs d'expriences passes qu'il rveille) ; les initiatives prises et prendre ; les erreurs commises ou risquant d'tre commises ; les acteurs et rseaux qui vont intervenir dans l'immdiat ou en diffr; les issues possibles de la crise ; les effets de "prcdent" que le traitement de la crise peut induire;

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les scnarios du pire que l'on pourrait connatre : ils ne surgiront probablement pas mais l'exercice constituera une bonne prparation pour les scnarios moins graves qui s'imposeront et une assurance en cas de malheur. Il s'agit, en bref, de dvelopper en permanence une distance critique (vis--vis de l'information reue et donne, des dcisions arrtes, des interventions effectives) permettant de n'tre pris au pige ni d'une lecture trique et trop statique du problme pos, ni des actions lances pour le traiter. Outre cet apport dans l'analyse, une telle capacit (quipe localise ou rseau aisment mobilisable) peut apporter de la scurisation, essentielle aux intervenants directs. Ils savent qu'un groupe de gens comptents, trs large spectre, les "couvrent" intellectuellement en quelque sorte, lorsqu'ils osent s'avancer en terrain incertain. Nous avons soulign ds l'abord qu'il ne s'agissait pas de retirer ses prrogatives au dcideur. Rciproquement, on veillera ce que cette capacit d'intelligence soit trs clairement distingue de la fonction de dcision proprement dite : elle n'a pas en charge les arbitrages; son rle est trs clairement l'aide la dcision, non la dcision elle-mme. Sinon elle connatra vite, elle aussi (nous avons dj vu le cas pour les quipes d'information), deux handicaps : les donnes sur lesquelles il semble trop difficile de ragir risquent d'tre bientt refoules; la fonction critique risque fort de ne plus s'exercer avec une grande rigueur. En d'autres termes, le mandat de l'quipe d'intelligence critique est de fournir les meilleurs questionnements, non de trouver les rassurances et rponses les plus rconfortantes. Comment constituer un tel groupe (ou un tel rseau) ? Une premire possibilit est de prendre quelques personnes dans le groupe de crise qui a t constitu et de leur assigner ce rle de rflexion critique. Une autre mthode, plus ambitieuse, est de mettre en place une vritable quipe. Elle sera de composition varie en ce qui concerne les comptences, les expriences, les cultures; ainsi, non pas les directeurs de chaque division ou de chaque bureau (dans un souci d'quilibre entre susceptibilits et prsances) mais les personnalits les plus riches pour ce type de situation : le prsident, un brillant responsable des relations publiques qui connat bien l'environnement social, un juriste accultur aux problmes de crise, tel agent qui "connat tout" du sujet (par exemple l'informaticien de gnie, s'il s'agit d'une crise informatique c'est ici le double aspect "bibliothque" et "astuce" qui compte), etc. Un vivier naturel dans lequel puiser est sans doute, s'il existe, un groupe tel celui en charge de la planification stratgique : ses membres ont une habitude de la rflexion en univers incertain et mulitidimensionnel; ils sont aussi connus de la structure, ce qui devrait faciliter les changes d'informations entre le groupe d'intelligence critique et le reste de l'organisation. Deux autres critres intgrer (et auxquels rpond un groupe de planification de qualit) sont ceux de la lgitimit et de la familiarit : le groupe doit en effet pouvoir tre bien en prise avec l'vnement, et tre un correspondant habituel pour la structure. S'il n'est pas reconnu, si personne n'a l'habitude de lui fournir de l'information, il restera isol en temps de crise et constituera rapidement une structure alourdissant seulement davantage encore l'ensemble du systme, en pure perte. A partir de ce noyau, on pourra dvelopper le groupe d'intelligence propos. On sera attentif ouvrir ce groupe d'analyse. C'est prcisment l que l'on pourra intgrer des acteurs cls n'appartenant pas directement au systme : ce seront de prfrence des intervenants extrieurs connaissant dj

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l'institution en question, mais suffisamment indpendants d'elle pour garder un esprit totalement libre et critique. En certains cas (pour les crises o il n'y pas de volont dlibre d'opposition radicale de la part de ces personnes), on pourra y intgrer victimes, opposants. Cette initiative n'est naturellement pas sans danger aucun (rien ne l'est jamais en conduite de crise) : les acteurs extrieurs peuvent s'acharner bloquer le systme, tout en dnonant ventuellement le cynisme qu'il peut y avoir dans la proposition ("vous nous intgrez pour nous interdire toute critique ultrieure"). Mais, l'inverse, les situations ne sont pas toujours aussi bloques, toute ouverture n'est pas obligatoirement mue par le cynisme (on connat dj la question en matire d'information : donner plus d'information que n'en peuvent traiter les journalistes et absorber les populations peut aussi constituer une stratgie, et tre dnonc comme cynique, ce n'est pas pour autant que l'information est rejeter ). Tout est affaire de jugement et de sens civique de la part de chaque acteur. Dans une dmocratie, et si une crise "ce n'est pas la guerre" ("Tout l'art de la guerre est bas sur la duperie", dit Sun Tzu1), on peut sans doute considrer positivement cette perspective d'ouverture l'extrieur des organes de rflexion. Quoi qu'il en soit, un certain degr d'extriorit est indispensable si l'on veut chapper l'esprit "maison", trs vif en situation de crise (nous renvoyons nouveau aux thses de Janis dont nous avons fait tat). Y. Stourdz a d'ailleurs bien identifi la difficult de s'en remettre aux seuls analystes "maison" : "Les systmes classiques d'interprtation qui subsistent quand ils n'ont pas t balays par l'onde de choc informationnelle essaient d'agglomrer l'information pour justifier le bien-fond de leurs stratgies antrieures. Le champ d'information a une configuration tout fait inhabituelle : norme masse, confuse, clate et les instruments classiques de traitement continuent traiter mcaniquement l'information, selon les lignes d'interprtation qu'ils estiment les plus favorables leur propre dfense2". Pter-J. Hargitay rappelle ce propos ce que fit Union Carbide aprs Bhopal : "Ils runirent au sige Danbury une quipe de leurs meilleurs lments travers le monde. J'ai rarement vu rassemble une telle capacit intellectuelle 3". Pareil groupe aura immdiatement pour tche de rflchir aux grands repres que l'on peut se fixer pour encadrer l'action stratgique. Un travail pralable de ces personnes en groupe, en sminaires de simulation, est important. On rintroduira ici la rflexion de Y. Dror sur les principes devant guider le fonctionnement des groupes d'analyse politique de haut niveau et les groupes d'experts. Pareilles instances doivent bnficier d'une grande libert de pense pour reformuler les problmes, mettre en question les paradigmes conventionnels, se distancier des dogmes et rituels admis, concevoir et valuer des options novatrices tout en ayant un accs direct au dcideur 4.
1Sun Tzu, 1972, p. 99. 2 Yves Stourdz, 1979, p. 128. 3 Entretien avec Pter-J. Hargitay. Nous noterons bien sr que, mme d'excellentes capacits peuvent buter sur des crises trs

difficiles. On peut seulement esprer que de bons dispositifs permettent au moins de conduire de meilleure faon ce qui peut encore l'tre. ll n'existe naturellement pas ici d'outils miraculeux. 4 Yehezel Dror, 1988, p. 282, 285.

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6. S'efforcer de dgager des logiques d'action

Une difficult des situations de crise est l'accumulation des attaques et rebondissements qui, tels des coups de blier, peuvent bientt avoir raison des capacits de rsistance et de clairvoyance des responsables. Le risque est grand de connatre une mise en rsonance gnralise du systme de rponse : on tente au mieux de "suivre" l'vnement, en ayant perdu tout repre de fond (exemple classique : on n'agit plus qu'en fonction de ce qu'a dit et dira la presse). On ne fait qu'ajouter la confusion, et la crise triomphe. Pour rpondre ce risque, il est indispensable de fixer un certain nombre de points de repre essentiels qui permettront de garder un cap dfini dans la tempte. Un enseignement de l'exprience est bien "l'importance d'avoir des logiques, des lignes directrices, ouvertes mais assez solides pour rsister aux pripties" 1. Il s'agit de rgles fondamentales devant guider la prise de dcision, surtout dans les situations d'extrme incertitude, de changements constants, de dsarroi.
Maurice Grimaud, prfet de police de Paris en mai 1968 "Voyant la tournure que prenaient les vnements, et sachant ds lors que tout pouvait arriver, j'adoptai par-devers moi une rgle de conduite qui m'aida grandement traverser les semaines suivantes. Je savais qu'il fallait sortir de ce chaos sans perdre pied. Je n'avais pas souhait tre prfet de police, mais puisque j'tais ce poste, il n'tait pas question que j'abandonne les affaires de l'Etat la rue, c'est--dire l'meute. J'tais l sur une ligne ferme et solide dont me rassura la simple vidence ds que je l'eus formule. L'autre terme de mon problme, c'tait d'viter que les dsordres ne dbouchent sur quelque drame sanglant. Autant que le sentiment, c'tait la raison qui me dictait ce langage, car je savais que si un soir nous avions relever, sur le sol jonch de dbris de cageots brls et d'arbres trononns, les dizaines de morts d'une fusillade, cela risquait fort d'tre le signal d'une aventure dont nul ne pouvait prvoir l'issue. Je tenais solidement les deux bouts de la chane, et ma conduite fut tout inspire par cette double conviction. Si elle ne me prserva jamais totalement de l'angoisse, elle me donna, vis--vis des pripties mineures de cette traverse, une prcieuse srnit 2." Philippe Vesseron : L'affaire des fts de Seveso (1982-83) Une des logiques directrices fut notamment "de rappeler qu'un industriel est au premier chef responsable d'valuer les dcisions qu'il prend, d'en contrler la ralisation et de ragir en cas d'anomalie 3."

Les responsables devront, au cas par cas, construire ces logiques d'action. Le groupe d'intelligence critique que nous venons de proposer peut jouer ici un rle d'appui essentiel, surtout si ce travail de reprage a t entam bien avant la crise. Il devra trs rapidement se mettre au travail, non pour fixer prmaturment des options fondamentales, mais pour dgager des variantes, dgager dj des reprages sur lesquels pourra travailler le dcideur.

1 Philippe Vesseron, 1988, p. 152. 2 Maurice Grimaud, 1977, p. 135-136. 3 Philippe Vesseron, 1988, p. 153.

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Les logiques fondamentales en question concernent les diffrents types de rgles pour grer une crise : rgles politiques, rgles de fonctionnement inter-acteurs, rgles de conduite institutionnelle, rgles de traitement de la crise, rgles de prise de dcision. 6.1. Des rgles "politiques" : valeurs et rfrences La question pose par une gestion de crise dpasse de trs loin le classique problme de la prise de dcision. Il ne s'agit plus de faire marcher un systme au mieux, sur base d'optimisation dans le cadre de politiques donnes. Nous ne sommes pas dans du classique "problem solving" qui peut s'appuyer sur des rgles, des normes, des objectifs "donns". Il ne s'agit pas non plus, comme on le dit gnralement pour distinguer les fonctions de gestion et celles de dcision, de fixer seulement des buts, des objectifs ou des fins. En crise, il s'agit de rinjecter du sens, de dfinir des valeurs et des rfrences, de formuler des normes et des cadres d'apprciation. Ce sont les tches qui attendent le dirigeant. La gestion de crise se fait politique de crise 1. C'est au travers de cette activit essentielle de formulation des facteurs de rgulation que le systme pourra se maintenir dans la dure, en gardant direction, cohrence et continuit. Ce travail est naturellement directement li l'analyse que l'on a faite de la situation et de ses enjeux fondamentaux. Il est trs difficile, dans la mesure o il demande une crativit sur le terrain dlicat des valeurs : il s'agit de cerner, dans le fouillis obscur des valeurs naissantes, celles partir desquelles il est judicieux de se dterminer. L encore il y aura difficult : les mmes valeurs ne naissent jamais dans la clart. Il y aura ambigut et contradiction : mme si les valeurs aussi sont mortelles, on ne saurait passer allgrement sur des valeurs tenues pour fondamentales. Il y aura conflit : les mmes valeurs ne sont pas reconnues par tous au mme moment. Il y faudra du discernement et de la dcision. On peut prfrer "chouer" sur cette crise-ci plutt que de suivre des valeurs juges inacceptables. On peut juger qu'il n'est surtout pas opportun d'ouvrir ce type de discussions et qu'il est urgent d'attendre sur ces points fondamentaux. On peut choisir de tout mettre en uvre pour faire clore de nouvelles valeurs. On peut au contraire vouloir tenir pour indiscutables les valeurs qui, jusqu' ce moment, ont t tenues pour bonnes. Pour toute option novatrice, il faudra juger si le pari est fond, s'il peut tre tenu, quels signes on reconnatrait que l'option prise n'est pas ou n'est plus opportune, judicieuse ou acceptable. S'il y a tournant radical, il ne sera gure possible de dfinir clairement ces nouvelles valeurs de rfrence. Au moins peut-on alors tenter de dgager quelques commandements ngatifs du type : "ne pas jouer le sort de l'humanit pour sauver son pays"; "ne pas jouer le sort de son pays pour sauver son entreprise ou son organisation". Pour les dcisions les plus graves, cela pourrait s'exprimer sous forme d'impratif catgorique, sur le mode : "Ne fais rien qui pourrait diminuer la capacit de survie de l'humanit". D'autres impratifs pourraient s'appliquer des niveaux moins globaux. C'est d'ailleurs ce quoi se sont essayes certaines entreprises dans ce qu'elles ont baptis leur charte fondamentale. Les

1 Nous nous rfrons ici aux travaux de G. Vickers, 1965.

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plus sceptiques mettront des doutes sur le srieux de ces rfrences; d'autres y verront au contraire de relles tentatives de fondement thique de l'action. Ces tentatives sont au moins intressantes si elles sont le fruit de recherches et confrontations collectives. Car personne n'est dpositaire de ces valeurs. Et leur "invention" ne peut tre qu'un processus social exigeant du temps : elles ne sont stockes nulle part, dans un coffre ou un livre d'o il suffirait de les extraire. Il y a naturellement une contradiction entre ce processus ncessairement social de la production des valeurs et l'action relativement solitaire et rapide du dcideur en situation de crise. La rponse la moins mauvaise est sans doute dans un travail pralable et dans la runion, en situation d'urgence, de groupes multi-agents (prpars ce type de tche) permettant de dpasser la seule sensibilit et les seuls dsirs d'un individu particulier ft-il le responsable le plus lev. Quoi qu'il en soit, un groupe tel que celui suggr prcdemment pour affiner l'intelligence de la situation aura pour tche, ds l'entre en crise, de formuler des hypothses de travail sur ce volet du traitement de la crise. Il lui revient de formuler les analyses les plus ouvertes, qui permettront les dcisions les mieux claires. 6.2. Des rgles de fonctionnement inter-acteurs De nombreux acteurs vont intervenir lors de la crise. Mme dans les situations qui ne sont pas de nature purement conflictuelle, il faudra traiter des oppositions, grer des rapports entre groupes. D'o la ncessit de clarifier, ici galement, des logiques de comportement. 6.2.1. Dans les conflits : modration, clart, communication Les grands principes suivants sont les leons communes tires des crises internationales; elles ont sans doute valeur gnrale. 1 1. Un engagement trs gradu dans le conflit : une des leons de l'exprience est bien la facilit avec laquelle on peut tre pris dans l'escalade. Tout ce qui peut augmenter flexibilit et dlais est rechercher. Il s'agit en particulier de prendre garde aux engagements irrversibles. Cela suppose un contrle trs serr de l'appareil d'intervention disposition. 2. Un soin extrme viter toute humiliation de la partie adverse : la notion de porte de sortie est essentielle (pour les crises caractre conflictuel, la modration dans la recherche des gains est un principe reconnu). 3. Le maintien de la communication avec la partie adverse : en situation de crise, les communications avec l'adversaire (plus gnralement, les partenaires) doivent tre maintenues et mme accrues mesure que la crise s'intensifie. Une rgle gnrale est que la communication entre parties doit tre aussi peu ambigu que possible (mme s'il y a des cas o une ambigut construite peut se rvler utile); ce qui suppose notamment que cette communication s'exerce avec une grande retenue dans l'expression. L'exprience montre la difficult que l'on rencontre pour maintenir ces communications, alors que la charge d'informations internes traiter est de plus en plus lourde. D'o la
1 Coral M. Bell, 1978, p. 53-55; Hanspeter Neuhold, 1978, p.4-18; Thomas Milburn1972, p. 259-277.

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ncessit pour les partenaires d'envisager des moyens de communication supplmentaires, et spcifiques. Il faut encore tenir compte de problmes de comprhension mutuelle, en raison de bases culturelles diffrentes. 4. La recherche d'une base d'appui aussi large que possible : l'appui oprationnel et moral d'autres acteurs est indispensable. Ce principe peut cependant venir en opposition avec la ncessit d'une action rapide. Le jeu avec la presse et l'opinion est galement dlicat en raison des calendriers des uns et des autres, du jeu de la partie adverse sur cette mme opinion intrieure ou internationale. 6.2.2. Dcloisonner, valoriser les partenaires Contre la tentation de la simplification excessive, de la concentration illusoire des pouvoirs sur soi seul, on dveloppera une action impliquant tous les acteurs souhaitables "alors qu'en priode de crise la pente la plus naturelle est de parer au plus press 1 ". On veillera notamment faire intervenir, en leur distribuant des rles, des intervenants apparemment priphriques mais dont l'implication est de nature consolider l'ensemble de la conduite de la crise. Un acteur souvent oubli, dans les premiers temps d'une crise, est la justice.
Philippe Vesseron : L'affaire des fts de Seveso "C'est aprs la parution d'articles tumultueux que la justice sera place en premire ligne : elle gardera quelque amertume d'avoir t mal informe ds le dpart. Rien n'est plus difficile que de rtablir la confiance lorsque la coopration n'a pas t tablie avant la crise 2."

A l'oppos, tel dcideur, dans telle circonstance, peut estimer que si des ouvertures sont assurer destination de nombre d'acteurs, une fermet-fermeture totale est affirmer face tel autre groupe, jug extrmiste. Cela se rencontre notamment dans les cas o des acteurs d'une "mauvaise foi" absolue et la recherche de buts n'ayant que peu voir avec l'objet de la crise ne sont en fait des partenaires que dans la perspective du pire. Une ouverture peut alors tre juge totalement draisonnable. 6.3. Des rgles de conduite institutionnelle Un ajustement est tudier, dans chaque cas, entre deux lignes de conduite opposes. 6.3.1. Faire fonctionner les systmes habituels Il ne s'agit pas, en situation de crise, de faire table rase de tous les dispositifs prvus, de contourner tous les services habituels. Bien au contraire, il faut activer ou ractiver les institutions existantes, en vitant de crer des chafaudages de dispositifs et comits ad hoc sur ajouts au dernier moment (pour exister, ils devront commencer par livrer des guerres intestines et mdiatiques de reconnaissance ce qui n'arrangera en rien la robustesse de l'ensemble). Dans cette ligne, on doit veiller maintenir le niveau de dcision et de gestion son plus bas niveau hirarchique. La tendance naturelle d'un systme en crise est de connatre une centralisation immdiate, qui fait disparatre les niveaux intermdiaires ce qui expose brutalement les plus hauts

1 Philippe Vesseron, 1988, p. 153. 2 Ibidem , p. 143.

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responsables, fait perdre bien des comptences, donne un retentissement immdiat toute affaire qui ne le mrite pas obligatoirement 1. Autre inconvnient d'une centralisation immdiate : une dmobilisation et une acrimonie certaine au niveau de ceux qui sont en principe chargs d'assurer la gestion des systmes concerns.
Hlne Denis : l'incendie de Saint-Basile-le-Grand, 23 aot 1988 "Trs vite, et bien que la municipalit n'ait pas demand le dcret d'tat d'urgence, elle est en quelque sorte dpossde de ses pouvoirs de dcision par l'intervention de responsables politiques et de fonctionnaires de tous niveaux (ces derniers appels parfois le "gang des sauveurs"). [] Les intervenants locaux, s'ils ralisent qu'ils avaient besoin de l'aide du niveau provincial, n'en demeurent pas moins quelque peu dsabuss, tout au moins pour certains d'entre eux : Toi, tu t'es fendu le cur pour faire un ouvrage, puis quand c'est fini, eux autres ils viennent ramasser les mdailles en vous disant : Tassez-vous 2."

6.3.2. Ne pas hsiter prendre des initiatives fortes en matire institutionnelle L'option oppose est dfendue avec la mme nergie : les crises sont souvent dramatises par le fait que les intervenants habituels se rvlent incapables de faire face; les dirigeants ont alors reprendre les dossiers en catastrophe, un stade de la crise qui correspond dj davantage celui de la droute. On ne peut faire fonctionner des structures qui ont pendant longtemps fait preuve d'un manque d'esprit d'initiative, d'imagination, de souplesse; qui sont dj discrdites avant mme le dbut de l'pisode, en raison par exemple d'un traitement de la crise prcdente dsastreux ou peru comme tel par le plus grand nombre. Il faut donc, l encore, faire preuve d'initiative et d'imagination : activation d'institutions ad hoc prvues pour ce type de situation; construction d'entits nouvelles; responsabilit donne telle organisation extrieure de prendre en charge la crise pour les cas dsesprs. Deux illustrations peuvent tre apportes ici, par rapport auxquelles on gardera naturellement la distance critique souhaitable : il ne s'agit pas de modles suivre, mais d'expriences qui reclent des enseignements.
Three Mile Island : Cration d'une commission d'enqute prsidentielle 3 L'ide qui prsida la constitution de cette commission fut que le groupe puisse reflter la socit civile amricaine dans son ensemble; d'o, la prsence, par exemple, d'une "mre de famille". L'incendie de Saint-Basile-le-Grand, 23 aot 1988 : cration d'un comit scientifique international 4 L'incertitude face aux risques lis l'exposition subie, la mfiance de la population envers le gouvernement, conduisirent les autorits mettre sur pied un comit international d'experts qui constitua sans doute une premire mondiale, d'abord en tant que mcanisme de dfinition de normes, puis en tant que mcanisme dmocratique, puisqu'il inclut des experts choisis par les citoyens. Il a de fait permis ces derniers d'avoir confiance dans la dcision de rintgrer leur domicile, confiance qui avait t largement entame lors de la crise, notamment par les informations souvent contradictoires qu'ils recevaient. Il remit toutefois en cause le pouvoir des experts internes. Si le comit d'experts a constitu une force, c'est par le consensus qui s'est dgag de ses dlibrations. On doit nanmoins tre prudent avant de renouveler l'exprience, dans la mesure o un tel mcanisme exige [notamment ] une dcision par consensus, ce qui est difficile entre experts, particulirement lorsque ceux-ci sont mandats par des

1 Joseph Scanlon tient ce principe pour capital dans les actes terroristes et prises d'otages : "faire parler le commissaire local,

surtout pas le ministre". (Entretien). 2 Hlne Denis, 1989, p. 23. 3 J. Kemeny, 1979, p. 157-163. 4 Hlne Denis, 1989, p. 18-19.

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groupes diffrents (dans le cas prsent, les experts mandats par les citoyens taient connus et respects par les autres membres du comit). Boycott du lait infantile (affaire Nestl, 1973-1984) : cration d'un groupe indpendant de haut niveau C'est le cas bien connu du boycott des produits Nestl la suite d'une vaste campagne sur la nocivit du lait en poudre dans les pays pauvres : "Le lait qui tue les bbs". Nestl mit du temps avant de se dpartir des ractions classiques en la matire : prudence et repli dfensif sur sa rputation. La crise ne fit que s'aggraver en dpit de victoires judiciaires. Enfin le groupe innova : il cra Washington une cellule extrieure, trs libre de ses mouvements (le Nestl Coordination Center for Nutrition NCCN); conduisit une large politique d'ouverture, de reconnaissance des dtracteurs, de dialogue, d'initiatives. Un groupe d'expertise indpendant fut mis sur pied : il comptait des opposants et fut mis sous la prsidence d'une personnalit prestigieuse Edmund Muskie, ancien secrtaire d'Etat des EtatsUnis. Sur cette base de reconnaissance de lgitimit et de dignit aux partenaires extrieurs (au moins pour les groupes modrs), Nestl fut en mesure de venir bout du processus de boycott (au moins dans une large mesure). On peut revenir sur quelques traits de cette innovation institutionnelle en suivant le tmoignage d'Edmund Muskie, puis celui de Raphael Pagan, prsident du NCCN. 1 Edmund Muskie 2 : 1. Face la controverse, le vide Les entreprises savent comment traiter les controverses se situant dans l'arne judiciaire, mais elles sont largement dmunies sur le terrain politique et social. Leur crdibilit et leurs motivations peuvent tre mises en cause, sans qu'il y ait de forum offrant des procdures et des garanties quant aux mcanismes d'examen pour parvenir une vrit objective ou conclure la controverse de faon quitable. L'affaire du lait en poudre se dveloppa prcisment en dehors du domaine lgal : il n'y avait pas de juge pour interprter la loi, pas de police pour la faire appliquer, pas de lgislateur pour l'amender. Nestl appliqua unilatralement le code de l'OMS (Organisation mondiale de la Sant) et demanda un groupe d'minentes personnalits de former une commission pour juger de la conformit des pratiques du groupe suisse ses assertions publiques. 2. La cration d'une commission indpendante La commission fut cre aprs d'intenses ngociations entre Nestl et les membres pressentis pour y appartenir. L'lment central de ces ngociations fut d'tablir et de sauvegarder l'indpendance de la commission. Cela fut acquis en confirmant cette indpendance par crit, en crant certaines procdures (telles que l'accs tous les dossiers de l'entreprise et son personnel, le droit d'engager des experts, le droit de conduire des investigations sur le terrain, le droit de publier des rapports), en assurant des ressources adquates la commission sans contraintes de la part de Nestl, en nommant des membres respects et indpendants. Les nominations initiales, ngocies avec Nestl, portrent sur des personnalits en vue (dans les domaines mdicaux, religieux, thiques) qui avaient quelque exprience en matire de controverses publiques. Des membres supplmentaires furent adjoints plus tard sous la seule responsabilit de la commission, mais avec les conseils de Nestl. La commission fut initialement rcuse par les groupes soutenant le boycott, qui refusrent de lui soumettre leurs plaintes. La commission utilisa ses trois premiers mois d'activit pour tablir ses rgles de fonctionnement; tudier le code de l'OMS ainsi que les questions mdicales, sociales, lgales lies sa mission; nouer des liens constructifs avec l'OMS, l'UNICEF et d'autres groupes; ouvrir des lignes de communication avec les groupes soutenant le boycott; ngocier avec Nestl pour faire modifier les instructions donnes par le groupe en matire de marketing, cela de faon assurer une meilleure conformit au code de l'OMS. Les premiers contacts entre la commission et certains des groupes militants et la presse furent conflictuels, en raison de l'hypothse souvent faite selon laquelle une commission finance par Nestl ne pouvait tre indpendante. Cependant, la commission resta ouverte ces groupes et veilla ne rien faire qui puisse tre interprt comme un manque d'objectivit. Peu peu, elle gagna en comprhension, acceptation et respect. 3. Les rles assums par la commission Un rle d'audit public, utile pour Nestl qui n'aurait pu convaincre l'extrieur que le groupe se conformait aux rgles de l'OMS. Un rle d'expertise, utile pour traiter les incertitudes scientifiques comme les ambiguts du code de rfrence de l'OMS. Un rle de quasi-juridiction, car il fallait interprter le code, et juger de la conduite de Nestl.

1 Pour une description plus complte du cas, on pourra se reporter John Dobbing, 1988. 2 Repris de : Edmund S. Muskie and Daniel J. Geenwald, 1986, p. 19-23.

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Un rle de pouvoir de pression sur le personnel de Nestl, dcentralis dans 140 pays, et peu spontanment enclin abandonner des pratiques de marketing qui avaient fait leurs preuves et continuaient d'tre utilises par les concurrents. Cette activit donna lieu publication de rapports trimestriels, soulignant pour chaque plainte dans quelle mesure Nestl avait respect ou non les codes de l'OMS qu'il fallait souvent interprter en raison de ses ambiguts et manques de pertinence. La commission enquta aussi largement dans les pays du Tiers-Monde. En juin 1983, elle organisa une grande confrence largement ouverte au public, au cours de laquelle des experts des deux bords purent tre entendus. Ce travail permit la commission d'tablir sa propre crdibilit, de renforcer la position de Nestl sur la plupart des points, d'clairer la complexit des problmes par opposition aux simples clichs et arguments simplistes, de crer une atmosphre permettant une discussion entre Nestl et ses dtracteurs. La commission veilla rester dans son rle d'expert, en demeurant au-dessus des polmiques. Elle put satisfaire les inquitudes des personnes bien intentionnes, certainement moins celles des critiques radicaux. 4. Les facteurs de succs de la commission L'indpendance : ce fut le facteur principal de son succs. La commission ne pouvait nier que Nestl tait l'origine de sa mise en place ni que son financement tait provenait de Nestl. Mais elle avait la volont et les moyens de son autonomie. Et elle sut imposer qu'on la juge par ses rsultats, non par ses origines. L'engagement de l'entreprise : l'quipe de direction de Nestl s'engagea dans le processus, ce qui permit de donner sens aux efforts de la commission. Le choix des membres de la commission : l'quilibre des comptences et des personnalits, toutes marques par le souci d'indpendance, d'intgrit, d'objectivit et d'implication vis--vis de ces questions fut aussi un facteur de succs. Leadership : il fut demand la commission d'aller de l'avant, ce qui lui permit de ne pas rester une position de dfensive qui l'aurait conduite se mettre la remorque des acteurs en prsence, dont certains d'ailleurs auraient pu vouloir son chec. De la mme manire, elle devait faire preuve d'initiative vis--vis de Nestl pour obtenir de l'industriel les changements qu'elle jugeait ncessaires. La rfrence un texte: quelles que soient les critiques que l'on pouvait lui adresser, le code de l'OMS fut retenu comme rfrence internationale de base. 5. Quelques enseignements L'entreprise doit prendre l'initiative, et ce de manire prcoce. Ce ne doit pas tre ncessairement une initiative spectaculaire, mais il importe d'anticiper des controverses de grande chelle et de s'y prparer. L'entreprise ne doit pas seulement contrecarrer ses opposants, mais examiner la lgitimit de leurs proccupations. L'attention prcoce aux problmes fonds peut liminer les histoires horribles utilises par les critiques pour exagrer le problme et rallier les gens raisonnables. L'entreprise doit essayer de comprendre toutes les dimensions du problme et d'apporter des lments d'information au public avant que l'affaire devienne aigu et que l'entreprise soit perue de faon particulirement ngative par le public. Il faut adapter la rponse chaque cas, sans suivre ce cas particulier de Nestl et de la commission. 6. Les risques Le recours une commission indpendante pose un risque potentiellement srieux. La commission peut tre en dsaccord avec l'entreprise; ou l'adoption des recommandations de la commission peut placer l'entreprise dans une position difficile vis--vis de ses concurrents. La commission peut manquer d'autorit pour en imposer au public et aux services officiels. L'entreprise ne saurait dsavouer la commission, mais les opposants prsenteront les critiques de la commission comme celles de la "commission de l'entreprise". 7. Conclusion Une entreprise doit tre sre de sa dcision d'entrer dans la formule de la commission indpendante. Elle doit tre sre que sa position dans la controverse est approprie ou qu'elle est prpare se conformer aux vues de la commission. Elle doit tre sre de l'objectivit de ce corps indpendant, tout comme le public souhaite un jugement indpendant. L'entreprise doit donc tre implique dans la cration de la commission indpendante, qui ne peut lui tre impose par des groupes extrieurs, particulirement par des groupes critiques. Raphael Pagan 1 : Quatre facteurs apparaissent couramment qui risquent de conduire l'chec dans ces situations de crises d'opinion : Le plus puissant, c'est la conviction des juristes que l'ouverture fait courir des risques. Le second, c'est la conviction des responsables du marketing que l'ouverture risque de rvler des informations confidentielles aux concurrents. Le troisime, c'est la conviction des responsables financiers que l'ouverture expose des risques de dpenses inutiles.

1 D'aprs Raphael D. Pagan Jr., 1986, p. 18.

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Le quatrime, c'est la conviction selon laquelle les hommes de l'entreprise sont si nafs et innocents qu'ils risquent d'tre trahis ou abuss.

6.3.3. Epouser les formes institutionnelles mergentes Nous sommes ici dans le cas o les responsables ne suffisent plus dans la conduite de la crise mais o d'autres forces se manifestent. Il peut tre sage de ne pas se couper d'elles. Mais l encore l'examen est oprer au cas par cas.
Hlne Denis : l'incendie de Saint-Basile-le-Grand, 23 aot 1988 "Les citoyens ont dvelopp un mcanisme ad hoc de dmocratie directe, le comit de citoyen. Il faut voir qu'une telle action remet en cause le pouvoir municipal dlgu au maire par les citoyens. Les maires ont toutefois compris que la confiance dans tous les niveaux du gouvernement tait ce point rode que le comit de citoyen devenait le seul moyen de rassurer la population quant aux dcisions de rintgrer les domiciles. Aussi ont-ils accept, pour la majorit d'entre eux, d'entrer dans le jeu, se faisant la courroie de transmission entre le niveau gouvernemental et ces citoyens sinistrs. Le dput provincial jouera lui aussi un rle auprs de ces comits, tant d'ailleurs lui-mme vacu. Il dfinira son rle comme un lien entre les citoyens et le gouvernement, se dissociant relativement de ce dernier, pour redonner confiance aux citoyens dans la machine gouvernementale 1."

6.4. Des rgles de traitement de la crise Un certain nombre de modalits d'intervention sont gnralement prnes pour l'action particulire. Ici encore, les responsables, le groupe d'intelligence critique, devront prparer une srie de repres adapts, diffrents scnarios possibles. 6.4.1. Questionner, anticiper, prendre des initiatives y compris sur le plan symbolique Il s'agit de sortir du cadre tabli en questionnant les "donnes", en anticipant les dveloppements de la crise, en prenant des initiatives qui permettront d'influer sur la dynamique en cours. En situation mouvante, d'effondrement de sens, les perceptions subjectives sont des facteurs objectifs trs importants. On veillera donc particulirement tous les aspects symboliques de la crise et de sa conduite. Par contre, il peut tre dangereux de dissoudre peu peu toute rfrence "objective" : la gestion des psychodrames collectifs est une science bien hasardeuse En matire d'initiatives, il faut s'arrter une question classique : le dplacement ou non sur le site de la crise 2. Warren Anderson, le prsident de Union Carbide, fut souvent critiqu pour tre all en Inde aprs Bhopal, ou, plus prcisment, pour avoir fait le dplacement dans les conditions o il fut organis. Le prsident d'Exxon fut tout autant critiqu pour ne pas tre all en Alaska (ou tout au moins ne pas y tre all de faon visible) lors de l'affaire de l'Exxon-Valdez. Dans chaque cas, des contre-critiques se sont fait entendre : "le simple fait que Warren Anderson ait eu le courage d'aller en Inde fut d'une porte inestimable pour la conduite de la crise publique"; "le prsident d'Exxon devait
1 Hlne Denis, 1989, p. 23-24. 2 Remarquons toutefois que, dans un certain nombre de crise, il peut ne pas y avoir de site spcifique; ou bien le lieu de

l'accident n'est pas le lieu de la crise (trs souvent, en sminaire de simulation, les participants n'affichent qu'un principe : "je me rends immdiatement sur les lieux". Il ne leur vient pas l'ide qu'il pourrait ne pas y avoir de lieu prcisment, ou en avoir un nombre trs lev. C'est l le genre de surprise intellectuelle qu'il vaut mieux avoir dcouvert avant la crise)

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rester conduire son tat-major au sige; le prsident d'Exxon-USA tait all sur place et cela tait jug suffisant". Tout est affaire de jugement et aussi sans doute de pari. Aprs coup, les apprciations sont plus aises, mais peut-tre toujours aussi incertaines Elles sont utiles la rflexion, elles ne disent pas ce qui, coup sr, aurait d tre fait.
Ainsi ces apprciations quelque peu abruptes propos du voyage de W. Anderson 1 : Il n'avait pas suffisamment d'informations pour justifier le voyage. Il ne savait pas s'il serait autoris visiter le site. Il n'avait aucune assurance sur le fait qu'il serait en mesure de faire quoi que ce soit s'il se rendait sur le site. Les communications avec Bhopal taient si mauvaises que, depuis le site, il n'aurait pas pu donner d'instructions au sige. Il ne tint pas compte du risque d'tre arrt, comme il le fut d'ailleurs, alors que des responsables d'Union Carbide India l'avaient dj t. Il fut arrt, pour ngligence et responsabilit, ce qui diminua encore sa capacit jouer un rle dans la gestion de la crise : pendant plusieurs jours il fut injoignable. Enfin, s'il n'tait dj pas en mesure de prendre de saines dcisions dans son environnement confortable et protg de Danbury, comment pouvait-il esprer mieux faire face en se plaant au front, o il recevrait de plein fouet l'image du dsastre caus par son entreprise ?

Retenons sur ce point quelques enseignements : Si le fait de ne pas se dplacer est peru comme de l'indiffrence ou du mpris, cela a toute chance de rester jamais un sceau qui marquera toute l'affaire (mme des milliards de $ n'y suffisent plus : tout est lu travers ce prisme ngatif). Il faut faire ici encore des balances de risques et d'avantages : l'absence de dplacement sur place peut, tout au moins dans certains cas, ne pas tre reu comme du mpris, si on prend d'autres initiatives, comme par exemple recevoir les intresss; le dplacement, peut tre un moyen de crer l'vnement qui arrtera la crise (on montre qu'on ne laisse pas pourrir les affaires); mais ce peut tre l'occasion de manifestations hostiles, d'engagements inconsidrs propres compliquer davantage encore la situation. Il peut y avoir panachage dans le temps.
Dans l'affaire de la dcharge de Roumazires (1983), par exemple, madame Bouchardeau, alors ministre de l'Environnement, reut d'abord les intresss Paris, avant d'aller sur place au moment o il devenait possible de prendre acte et de sceller un consensus. 2

Prcisons que s'il y a dpart rapide pour un site qui pose problme, il faut prendre soin de laisser derrire soi une organisation en tat de fonctionner; il faut avoir dfini des critres qui exigeraient un retour immdiat. Bref, il ne faut pas confondre initiative et impulsivit brute.
A titre d'illustration, on peut dresser le tableau suivant (construit partir d'expriences de simulation). Alerte majeure sur un site industriel. Le haut responsable quitte immdiatement ses bureaux. Pourquoi ? Parce que c'est dans le plan. Il le fait sans laisser de directives ses adjoints qui se retrouvent seuls en premire ligne, et pour longtemps. Il est dans sa voiture, parti pour un long trajet (on ne se posera la question de l'hlicoptre qu'une fois constate la longueur du trajet). Arriv sur place, il constate de regrettables absences en particulier, c'est un comble, celle des sapeurs-pompiers, et il s'en meut. Ces mmes sapeurs-pompiers arrivent quelques heures plus tard furieux de n'avoir pas t prvenus, et de faire, de surcrot, l'objet de rcriminations. L'vidence finit par s'imposer tous : on ne peut grer la crise depuis un PC avanc aussi mal quip et aussi loin des bases de chacun. On se rsout s'carter du plan et on se replie sur un PC mieux pourvu. La gestion de la crise peut alors reprendre. On a perdu une douzaine d'heures. Les plus perfides mesurent en outre que la suite de la manuvre est en fait parfaitement gratuite : dans la prcipitation, on a omis de prendre en considration le fait que le PC avanc utilis en matine avait t directement affect par le nuage : les joueurs devraient tous tre en ranimation.

1 Steven Fink, 1986, p. 170. 2 Entretien avec Philippe Vesseron; voir aussi : Ph. Vesseron, 1988, p. 149.

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Enseignement : non pas "ne faisons rien" (les crises sont souvent faites de l'absence totale de raction : on attend ); mais construisons chaque instant une logique critique de ce que l'on fait, pour ne jamais tre prisonnier, ni de nos initiatives, ni de nos absences d'initiatives. Dans cette ligne d'ailleurs, on doit veiller ne pas s'enfermer dans une doctrine fige en matire de localisation des PC. Dans le cas ci-dessus, il tait peu judicieux de choisir un emplacement trop prs de la source du risque. Par contre, dans un cas comme celui de l'Amoco-Cadiz, c'est avec juste raison que le PC avanc fut tabli sur la cte trs prs l'endroit de l'chouage Ploudalmzeau (et non la prfecture de Quimper). Pareille proximit au site est indispensable dans bien des cas (comme le disait dj Sun Tzu : "Il n'est pire calamit que des ordres manant du souverain qui sige la cour 1").

6.4.2. Eviter les rponses maximalistes, se garder de la prestidigitation On peut tre tent de rgler la crise, surtout la crise d'opinion, par quelque coup spectaculaire : nationalisation de toutes les entreprises risque ou l'inverse; coupes normes dans les systmes existants; dispositions administratives grande chelle mais que l'on sait inefficaces et de toute manire inapplicables Pareilles rponses sont souvent irresponsables; elles prparent un terrain terriblement dangereux pour l'avenir tout en n'tant d'ailleurs pas sans risques pour la crise immdiate : si "a ne marche pas", on risque fort d'avoir puis un peu plus son crdit.
Philippe Vesseron " Les rponses maximalistes, qu'elles promettent la transparence absolue ou le risque nul, peuvent certes apporter des bnfices et viter des tensions. Aprs tout, couper immdiatement les ailes aux angoisses a en soi un intrt. Certes, il faut savoir ragir aux vnements et en tirer toutes les consquences. Mais nos concitoyens ne sont pas stupides (). Je crois que la rgle de fond doit tre de pouvoir expliquer et justifier les dcisions que l'on prend. L'exorcisme est une rponse bien pauvre, assez mprisante pour l'opinion qu'on chercherait apaiser. Se placer soimme sur le terrain de l'irrationalit est un calcul trs risqu, qui a toute chance de provoquer des dstabilisations supplmentaires. Quand on est dj dans une crise, jouer avec le feu n'est pas ncessairement la stratgie la plus intelligente 2. "

La perspective est plutt d'viter la surenchre, de ne pas promettre l'impossible, ce qui d'ailleurs, n'est pas rellement demand :
Philippe Vesseron "Curieusement, alors que le pays est somme toute bien conscient que le risque nul n'existe pas, alors que le modle de l'Etat arrogant et envahissant n'est plus accept par personne, les administrations se croient souvent obliges d'affirmer que leur tche est de garantir une scurit absolue. A trop vouloir prouver, elles s'assignent une mission impossible et contribuent en dfinitive crer de l'impossibilit. Alors que l'enjeu pour les administrations comme pour les entreprises est de crer une capacit de pilotage, de montrer qu'elles sont crdibles, de s'assurer qu'elles ne seront pas balayes si un incident se produit effectivement 3."

Cela dit, il n'est pas rare d'entendre des responsables prtendre que seule un bon tour de passepasse leur a permis de se sortir d'un mauvais pas et mme sans mettre en pril l'avenir. A l'appui aussi, ces raisonnements : "Je fais vacuer, alors que ce ne serait pas absolument ncessaire : mme si cela cause 5 victimes, personne ne m'accusera : j'ai t prudent. Si, au contraire, je ne fais pas vacuer et qu'il y a 5 victimes : je suis un criminel Je coupe l'eau : je suis rlu; je ne coupe pas l'eau : peut-on avoir confiance ?. "

1 Sun Tzu, 1972, p.117. 2Philippe Vesseron, 1988, p. 159. 3 Ibidem , p. 156-157.

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De faon plus construite, et dans la mme ligne, certains posent un principe de base : "En situation de crise, il n'est plus question de lsiner : je ne prends plus le moindre risque; et c'est d'ailleurs la seule voie possible aujourd'hui vu l'tat de la confiance prte aux responsables." On remarquera toutefois ici que les positions ne sont pas vritablement irrconciliables. Si l'on affine suffisamment les raisonnements, chacun se retrouve sur la ncessit, ici encore, de srieuses balances de risques (intgrant les risques tant "objectifs" que symboliques). C'est sur cette base que l'on dcide finalement. Pour viter tout simplisme initial, chacun devra au moins s'tre aperu qu'il n'y avait pas de prcepte vident : il faut tout la fois rejeter le refus d'agir qui ne serait provoqu que par le souci de ne faire ni dpenses ni mauvaise publicit; et ne pas croire que les dpenses sont sans consquences : faire chanceler une entreprise, une conomie (thme d'un exercice aux Etats-Unis au mois de dcembre 1990), a des implications assez directes, y compris sur la vie de nombreuses personnes. 6.4.3. Dans la gestion de la crise, ne jamais oublier l'aprs-crise La crise doit tre traite sans oublier qu'il faudra assumer par la suite les dcisions prises pour rsoudre cette crise On ne peut arrter n'importe quelle dcision, utile court terme, mais impossible assumer plus long terme. De mme, il n'est pas possible d'ignorer que cette crise ne sera sans doute pas la dernire : les modes de traitement retenus pour cette crise-ci ne doivent pas rendre impossible le traitement d'une crise ultrieure. C'est "l'effet de prcdent". En d'autres termes, on ne peut traiter la crise de faon isole : il faut en permanence songer l'aprs-crise et ce que cet aprscrise impose comme mode de traitement et de rsolution de la crise prsente.
Philippe Vesseron "Il faut simplement se souvenir que l'histoire ne se rsume pas un seul pisode : c'est trs bien de grer l'affaire des dchets de Seveso, mais il serait illusoire de penser que c'est le dernier problme de dchets industriels. C'est trs bien de grer les consquences d'un incendie sur un transformateur au pyralne, mais on ne doit pas oublier qu'il y en aura d'autres. Si pour se dbarrasser d'une difficult on recourt un discours magique, un nouvel lment peut venir trs vite contredire le panorama fabriqu. Redoutable enchanement qui rend les problmes successifs de moins en moins solubles. Tout au contraire, je crois qu'il est indispensable de chercher tirer de chaque vnement tous les lments d'apprentissage qui permettent d'amliorer l'efficacit et l'anticipation. () Ce qui me parat indispensable, c'est de ne pas rpondre des crises comme l'affaire des fts avec la seule proccupation du court terme, comme s'il n'y avait l qu'un divertissement mdiatique jouer avec plus ou moins de bonheur. Chaque pisode de ce type engendre des images fortes qui vont marquer progressivement notre culture en matire de risque : mme les fausses crises sont importantes cet gard porteuses de progrs ou de rgression, selon ce que nous aurons fait et dit 1 ."

Introduisons ici encore le contrepoint ncessaire la rflexion : l'interrogation systmatique sur le long terme peut aussi brider les nergies, freiner les impulsions qui sont importantes lorsqu'il faut naviguer dans les rapides de la crise. Cependant, au moins pour les cas les plus graves, un impratif est certainement respecter : qu'il reste "quelque chose de possible" aprs cette crise-ci. Le recours certains moyens signifient d'emble l'impossibilit de toute relation aprs la crise, non seulement avec ses adversaires immdiats (s'il s'agit de conflit), mais encore avec nombre de ses allis du moment. Il y a des succs partiels obtenus par des moyens qui signent des droutes gnrales.

1 Ibidem , p. 154-155, 155-156.

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6.4.4. Tirer parti des opportunits ouvertes par la crise L'essentiel est naturellement de matriser une situation grave. Mais, souvent, une crise ouvre aussi des potentialits nouvelles. Pour en tirer parti, il est ncessaire d'tre attentif ces ouvertures. Autre exigence : il faut avoir prpar, bien avant la crise, des modes d'action permettant prcisment d'agir positivement en cas de turbulence majeure; avoir song aux rsultats positifs que l'on pourrait tout de mme tirer de telle ou telle crise (ce n'est pas dans la tempte que l'on trouvera facilement des voies de sortie positives). On mesure d'ailleurs ici la proximit qui existe entre gestion de crise et gestion de l'innovation. 6.5. Des rgles de prise de dcision Dans une crise, on risque de devoir prendre un grand nombre de dcisions haute vitesse. Le danger est grand de perdre trs rapidement cohrence et rigueur. Pour viter que le systme de prise de dcision se mette lui-mme en crise, un certain nombre d'exigences peuvent tre identifies puis respectes. Le "groupe d'intelligence critique" peut ici encore apporter un appui trs prcieux. 6.5.1. Un processus de dcision rigoureux La squence propose par I. Janis 1 pour contrer le risque de groupthink est prcieuse pour bien d'autres motifs; on la retiendra avec intrt : 1) Examiner fond une large palette de variantes. 2) Etudier les objectifs et les valeurs en jeu. 3) Soupeser avec soin les cots, les inconvnients, et les risques plus subtils de consquences ngatives, tout autant que les consquences positives, qui peuvent dcouler de ce qui est apparu ds l'abord comme le mode d'action le plus avantageux. 4) Rechercher continuellement des informations pertinentes pour valuer les variantes. 5) Prendre soigneusement en considration les avis d'experts qui sont prsents ces variantes, mme lorsque les nouvelles informations ou les jugements recueillis ne confortent pas la ligne d'action initialement prfre. 6) Avant d'tablir un choix ultime, rexaminer les consquences positives et ngatives des principales variantes, y compris celles qui ont t considres l'origine comme mauvaises. 7) Prparer dans le dtail la mise en oeuvre de l'option retenue, en portant une attention spciale aux plans d'urgence qui pourraient tre ncessaires si diffrents risques lis cette option devaient se matrialiser. Dans telle ou telle circonstance (crise relativement simple, moment o l'urgence se prcipite), le dcideur peut juger ce type de garde-fou trop lourd. Il lui faut au moins tre bien conscient des risques importants que court alors son propre pilotage. En complment, on peut aussi dicter des "rgles" d'orientation gnrales. Les suivantes sont le plus souvent tenues pour importantes (mais il n'est pas exclu que, dans certains cas, il faille s'en carter).
1 Irving L. Janis, 1982, p. 136.

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6.5.2. Garder le maximum d'options ouvertes (en gnral) En situation de crise, on risque fort d'aiguiser les difficults en refermant rapidement ses marges de manuvre. Cela peut survenir de faon spontane, par erreur, ou de faon moins innocente : tre accul sans alternative est d'une certaine manire plus supportable, car moins marqu par l'incertitude et l'ambigut. On donnera donc la prfrence toute dcision laissant la plus grande marge de libert pour les squences suivantes. De faon plus positive, il faudra entreprendre des efforts dlibrs pour largir le champ des variantes examines. Comme le souligne Henry Kissinger : "Le bord du prcipice exprime un impratif : obtenir de la marge de manoeuvre 1". En particulier, on observera la plus grande circonspection face aux options gravissimes. Cela dit, on pourra juger cette approche mal adapte aux situations de conflits extrmes dans lesquelles la seule manire de rsoudre la crise serait de bien montrer l'adversaire que l'on ne dispose plus d'aucune marge de manuvre et qu'il lui faut donc ou se soumettre ou aller aux extrmes. C'est notamment la thse qu'a dveloppe T. Schelling dans son ouvrage clbre,The Strategy of Conflict : "Le pouvoir de contraindre un adversaire peut dpendre de la possibilit que l'on a de se lier soimme; dans le marchandage, la faiblesse est souvent une force, la libert peut n'tre que libert de capituler, et le fait de brler ses vaisseaux peut suffire dfaire un opposant 2." C'est par pareil coup de force que Pierre Mends France se saisit de la crise indochinoise ds son entre en fonction.
Pierre Mends France, le discours du 17 juin 1954 Ds son entre en fonction, le nouveau prsident du conseil signale l'adversaire qu'il n'est l que pour un mois; si la paix n'est pas faite, un autre gouvernement prendra les rnes et ce sera l'arrive d'une autre quipe qui augmentera massivement le potentiel militaire, et lancera une association stratgique avec les Etats-Unis, ouvrant la voie l'internationalisation de la guerre 3. Comment convaincre l'adversaire ? Prcisment en appliquant le modle de Schelling. C'est le premier discours de PMF devant le Parlement. "Il faut donc que le cessez-le-feu intervienne rapidement. Le gouvernement que je constituerai se fixera et il fixera nos adversaires un dlai de quatre semaines pour y parvenir. Nous sommes aujourd'hui le 17 juin. Je me prsenterai devant vous avant le 20 juillet et je vous rendrai compte des rsultats obtenus. Si aucune solution satisfaisante n'a pu aboutir cette date, vous serez libr du contrat qui nous aura lis et mon gouvernement remettra sa dmission M. le prsident de la Rpublique 4."

6.5.3. Ecarter toute dcision impossible faire appliquer et respecter Malgr le soulagement passager que peut apporter telle prescription spectaculaire en apparence des plus tentantes, on se gardera des dcisions dont le rsultat est de montrer bientt l'incapacit des responsables, la vanit de leurs projets, la faiblesse de leur rsolution. Une dcision doit pouvoir tre applique, et avoir l'appui de ceux qui devront en assurer l'application. 6.5.4. Travailler sur scnarios multiples et contrasts

1 H. Kissinger, 1982, tome 3, p. 159. 2 Thomas Schelling, 1963, p. 22 (cit par Claude Henry : "Flexibilit et Dissuasion : incompatibilit ou association,

Laboratoire d'Economtrie de l'Ecole Polytechnique, n345, octobre 1990, p.1). 3 Jean Lacouture, 1981, p. 13. 4 Ibidem, p. 13 (Journal officiel du 18 juin 1954).

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Contre la tendance, l encore, la simplification des hypothses de rfrence, on posera la ncessit de rflexion en continu sur scnarios multiples, et mme contradictoires. Cette approche trs large donnera plus de chance de pouvoir conduire une situation qui sera fortement volutive, avec des tournants particulirement surprenants. On n'omettra pas l'tude des scnarios les plus pessimistes.
Henry Kissinger : conflit au Moyen-Orient (1973) "Je demandai que l'on tablt deux plans d'urgence : le premier pour le cas o l'on ne pourrait plus matriser les vnements du Liban; le second pour se prmunir contre le genre de choses que les Egyptiens pourraient faire, les diffrentes ractions possibles d'Isral et les problmes diplomatiques qui pourraient s'ensuivre. Il est difficile d'envisager une action directe des Etats-Unis, sauf si les Sovitiques interviennent directement. Mais nous devons voir de quelle faon nous pouvons tenir les Sovitiques l'cart, et comment nous pourrions profiter de la crise pour mettre la diplomatie en mouvement si c'est ce que nous voulons, ou pour revenir au statu quo si nous estimons que cela est souhaitable 1." Henry Kissinger : crise jordanienne (1970) "La position d'un conseiller la Scurit est extrmement dlicate lorsqu'il n'est pas d'accord avec son prsident. Celui-ci doit tre certain que son conseiller agira comme son fidle reprsentant et veillera ce que ses souhaits soient excuts par les ministres. D'autre part, le prsident doit pouvoir escompter une mise en garde si ses projets sont dangereux. Et ceci tait primordial pour Nixon, tant donn sa propension faire des dclarations imptueuses qu'il ne s'attendait pas voir jamais mises en pratique. Pour la crise jordanienne, je rsolus le problme en prparant deux plans d'intervention en mme temps : l'un rpondant aux dsirs du prsident d'une action amricaine unilatrale, l'autre suivant l'avis du WSAG, savoir le rle de prvention des Etats-Unis contre une intervention extrieure. Le prsident choisirait le moment venu de prendre une dcision 2."

A l'inverse, un dcideur dans une mauvaise passe peut estimer qu'il ne peut se permettre de disperser ses nergies en explorations "gratuites" et de risquer de porter atteinte au moral de son organisation. 6.5.5. Le "timing" de l'intervention : rapidit ou attente On voit ici deux ples opposs, qui ne se prsenteront jamais de faon pure dans la ralit. Le premier est celui de l'action rapide et rsolue : elle a l'avantage de dompter la crise rapidement, avant qu'elle ait gangren l'ensemble du systme, obligeant alors recourir des moyens colossaux d'intervention. Le second est celui de l'attente patiente qui laisse la situation se dcanter suffisamment ("pourrir", diraient les tenants de la premire voie) pour que l'on intervienne coup sr et si c'est encore utile; l'ensemble des fils tant dnous, il est possible qu'alors on puisse jouer sur davantage de claviers, ce qui permet des stratgies plus souples et moins coteuses.
Henry Kissinger apparat comme un partisan farouche de la premire voie : "J'ai la conviction que, dans une crise, ce qui semble quilibr et sr est souvent ce qui est le plus risqu. Un tmoignage de modration a toutes chances de passer pour une marque d'irrsolution. [] La passivit, face une crise, mne une impuissance croissante; on est oblig de ragir aux problmes dans des contextes o l'on se trouve son dsavantage maximum. Au contraire, la partie qui est en position d'initiative peut occuper l'nergie de son adversaire des analyses. Pour obtenir le maximum d'efficacit, les actions doivent tre soutenues, elles doivent apparatre comme incessantes, inexorables. Les hsitations, ou mme une avance trop graduelle, ne sont qu'incitation rpondre avec le mme degr d'intensit pour tester la dtermination de l'adversaire 3."

1 Henry Kissinger, 1982, tome 3, p. 532. 2 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 629. 3Ibidem , p. 644, 627.

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L'affaire du pyralne de Reims 1: Le fait d'avoir attendu avant de prendre des prcautions (contrle des accs l'immeuble contamin) a conduit une situation difficile grer sur le plan de la sant. Suivre quelques personnes n'est en rien comparable avec l'obligation d'en surveiller bientt plusieurs dizaines ou centaines. De mme sur le plan de la discussion publique : intervenir lorsque l'on a perdu une bonne part de sa crdibilit est trs pnalisant et renforce d'autant les problmes de suivi sanitaire : tout devient suspect et contribue renforcer le stress, et bientt l'tat mdical "objectif" (la diffrence entre objectif et subjectif tant toujours assez dlicate tablir dans le domaine mdical).

6.5.6. Une grande circonspection face aux options gravissimes Il est possible que, dans le cours des vnements, on en vienne peu peu des scnarios extrmement graves. Il importe alors de marquer un temps de rflexion avant de franchir un pas dcisif.
Henry Kissinger : crise jordanienne (1970) " Nixon rappela. Il avait dcid d'approuver une intervention isralienne au sol : Ma dcision est prise. Ne demandez plus l'avis de personne et dites Rabin de foncer. Nanmoins, je n'avais pas envie de laisser le prsident courir le risque d'un affrontement d'une telle gravit avec l'Union sovitique sans avoir consult ses principaux conseillers. L'opration au sol des Israliens pouvait dclencher une guerre au Moyen-Orient et mon devoir envers Nixon tait d'en rfrer Rogers [secrtaire d'Etat] et Laird [ministre de la Dfense] 2.

L'ensemble de cette dmarche de questionnement et d'ouverture, de mise en place des moyens intellectuels, organisationnels et humains permet tout la fois de prparer et d'appuyer en permanence la conduite de la lutte contre la crise. Ce premier volet tant explor, nous pouvons passer au second, plus "oprationnel".

1 Voir l'entretien avec le Pr. Sylvain Dally, in Patrick Lagadec, 1986b. 2 Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 647.

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POUR AVOIR PRISE SUR L'VNEMENT __________________________

1. SE DOTER D'UNE CAPACIT AUTONOME D'INFORMATION des donnes pour cerner la dynamique en cours des donnes pour nourrir l'activit mdiatique

2. OUVRIR LA RFLEXION cerner le contexte traquer et mettre en pices les consensus htifs cerner l'hritage anticiper construire un point zro du systme

3. OUVRIR LES RESEAUX tisser sa toile ne pas hsiter mobiliser les hauts responsables se reconnatre comme partenaires dvelopper des interrogations communes

4. CONSTITUER UNE CAPACITE DE "DECISION-ANIMATION" tablir un cadre minimum d'autorit tisser des liens entre centres de dcision construire de la confiance redistribuer : information-intelligence-moyens-pouvoir

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5. ETABLIR UN GROUPE D'INTELLIGENCE CRITIQUE autonome; riche de cultures diffrentes pour mener des questionnements et faire du guet stratgique

6. S'EFFORCER DE DEGAGER DES LOGIQUES D'ACTION des rgles politiques : valeurs et rfrences des rgles de fonctionnement inter-acteurs des rgles de conduite institutionnelle des rgles de traitement des rgles de prise de dcision

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9 Conduire la crise : choix et accompagnement

La disqualification immdiate a pu tre vite. Un travail a t engag pour acqurir une intelligence de la dynamique en cours et des options ont t prpares; tout en poursuivant cet effort d'analyse critique, il s'agit d'engager vritablement la conduite de la crise. Ce chapitre ne vise pas en donner une check-list qu'il suffirait d'appliquer. L'objectif est de prsenter un tableau de bord gnral, avec, pour chaque cadran, un ensemble de reprages de base. Il restera, en situation, oprer les ajustements, les combinaisons, les choix que le jugement suggrera comme tant les plus appropris.

1. L'acte fondateur : le positionnement C'est l le cur vritable de l'action stratgique. L'espace de la dcision a t clair et dploy dans ses multiples dimensions, notamment par le groupe d'intelligence critique que l'on veillera solliciter tout au long du pilotage de la crise. Le responsable va devoir trancher (ce qui peut inclure naturellement la non-dcision, le renvoi un moment ultrieur ou le maintien d'une certaine indtermination laissant du "jeu" la crise). Comme le souligne Henry Kissinger : "Le rle le plus important d'un dirigeant consiste prendre sur ses propres paules le poids de l'ambigut qui prside aux choix difficiles. Cela fait, ses subordonns disposent de critres pour se guider et peuvent passer l'excution de leurs tches 1". Nous nous fixerons ici sur les cas les plus difficiles. Fort heureusement, les crises ne supposent pas toujours pareilles reconstructions (il ne s'agit pas tous les jours de rinventer des quilibres gostratgiques). Dans les cas intermdiaires, on peut en rester l'ide qu'il faut au moins se battre pour la survie de son organisation, ce qui apporte dj bien des points de repre mais n'puise pas les ambiguts. Les rflexions qui suivent, qu'il n'est malheureusement pas possible de simplifier, restent donc pertinentes pour tous. Trois actes sont attendus du dirigeant. 1.1. Face l'indtermination : nommer la crise; ou tout au moins dgager un champ opratoire On pourrait recommander, comme on le fait souvent en ce domaine, "l'action rsolue, franche, dtermine, conduite par un chef sans tats d'me, sr de ses troupes et anim d'un esprit de gagneur propre rduire la crise en un tournemain". La perspective est intressante, mais n'puise pas le sujet tout au moins dans les cas difficiles, qui sont peut-tre les plus nombreux Le vaillant hros se retrouve vite en habit de Don Quichotte, puis force de courir aprs l'ombre de la crise, et bientt
1 Henry Kissinger , 1982, p.614-615.

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dlaiss par ses troupes dmoralises et dfaites sans combat vritable, tandis que la crise continue de ricaner dans l'ombre. La crise se joue des chefs simplistes. Elle suit la lettre les principes de Sun Tzu qu'elle a retraduits son usage : l'art suprme de la crise est de soumettre l'ennemi sans combat; la crise l'emporte d'abord sur le plan intellectuel, les questions techniques ne sont que secondaires; "Le fin du fin, lorsqu'on dispose ses troupes, c'est de ne pas prsenter de forme susceptible d'tre dfinie clairement 1". Le premier problme du dirigeant, une fois les escarmouches initiales contenues, une fois ses systmes d'intelligence dploys, est donc d'en venir la question centrale : "Quel est le problme vritable ?". En d'autres termes, "quelle est la ralit de cette crise qui m'affronte ? ". Il y a une infinit de lectures possibles de la crise, phnomne insaisissable qui peut tre la fois nulle part et partout, clair aveuglant sous tel aspect et tnbres sous tel autre. N'ayant aucun contour, elle peut les avoir tous. Porteuse de toutes les virtualits, elle ne se laisse saisir par aucune action particulire. Arrte sur un front, elle en cre immdiatement dix autres, sur des terrains encore plus difficiles Toute victoire partielle peut ainsi tre un affaiblissement au niveau du thtre gnral des oprations qui va se dcouvrir peu peu. Pour pouvoir agir de faon approprie, engager une intervention pertinente, il faut "nommer" la crise. Nommer permet en effet de fixer l'indtermination; de rduire une forme barbare une ralit connaissable donc grable au moins dans une certaine mesure, mme embryonnaire. Ds qu'il peut y avoir change, il peut y avoir traitement, compromis. C'est l une premire ncessit, mais un premier risque. Cet acte inaugural est un vritable coup de force. Il faudra que ce pari soit suffisamment bien ajust pour que la forme barbare se laisse ainsi saisir. On mesure la difficult de l'entreprise : il s'agit en quelque sorte de fixer ce qui advient, qui est indit et qui n'est pas encore. Il faudra peut-tre attendre pour pouvoir nommer. Mais il y a l, tout le moins, un objectif fondamental rechercher. Dans le pire des cas, nommer constitue au moins une tentative pour mettre sa marque, faire intervenir encore l'intelligence sur un phnomne qui nous dpasse. Le cas extrme : Hiroshima 2 : Le docteur Hachiya, directeur d'un des hpitaux de la zone, montre bien dans son journal comment opre ce mcanisme d'appropriation humaine par la nomination : "Il me fallait rviser ma conception du mot "destruction", ou en choisir un autre pour dsigner ce spectacle. Annihilation aurait peut-tre t plus exact, mais en vrit, je ne connais aucun terme susceptible de dcrire le paysage lunaire qui se dployait sous mes yeux".
"Dans le langage courant, le jour du bombardement devint le point de repre d'aprs lequel les gens siturent les vnements ultrieurs. "Ce jour-l", voulait dire le 6 aot. "Le lendemain", le 7 aot. "Le surlendemain", le 8 aot. "Trois jours aprs", le 9 aot, et ainsi de suite. Le mot pikadon fit dsormais partie de notre vocabulaire. Pourtant quelques blesss qui s'taient trouvs au centre de la ville au moment de l'explosion, persistaient dire simplement pika. Ceux qui se trouvaient en dehors de la ville parlaient plutt de pikadon. Ce fut, en dfinitive, ce dernier terme qui l'emporta. Sans doute parce que la plupart de ceux qui auraient pu dire pika taient morts. Pika signifie tincelle, clat brusque de lumire, comme la fulguration de l'clair. Don signifie "boum !" ou "dflagration". Accols l'un l'autre, ces deux vocables en vinrent
1 Sun Tzu, 1972 (Avant-propos de Liddel Hart, p. 7; prface de Samuel Griffith, p. 11; Sun Tzu, p. 140) 2 Michihiko Hachiya, 1957, p. 37, 242, 56-58.

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signifier, pour les habitants d'Hiroshima, une dflagration caractrise par un clair et une explosion. Ceux qui se souvenaient de l'clair parlaient de pika; ceux qui s'taient trouvs assez loin de l'hypocentre de la dflagration pour enregistrer la fois l'clair et l'explosion parlaient de pikadon."

Bien sr, le dcideur risque toujours de se "payer de mots". Le danger existe de nommer trop htivement, avant d'avoir fait le travail d'analyse (suggr au chapitre prcdent), avant d'tre vritablement en mesure de discerner le cur du problme pos. Bien sr, on peut sombrer dans l'illusion et prendre le nom pour la chose. Il faut que le nom recouvre trs exactement la chose nomme. Et d'ailleurs, la vrit se rappelle vite aux illusionnistes en situation de crise. Il faudra donc souvent consentir la patience et restreindre ses ambitions : si on ne peut nommer la forme en question, c'est--dire dsigner le cur de la crise en rpondant la question centrale que l'on a nonce "quel est le problme ? " au moins peut-on tenter, comme dmarche intermdiaire, de dfinir les horizons de la crise, de dgager un champ opratoire l'intrieur duquel on choisira de travailler. Deux types de prcisions permettent de fixer ce champ opratoire : Alors que les actions possibles semblent innombrables puisque appliques un phnomne sans consistance dtermine, il s'agit de fixer un terrain de rfrence : choisir les enjeux que l'on veut relever, identifier les intervenants que l'on va considrer en priorit, isoler les problmes que l'on estime devoir tre traits. De la mme manire, il faut dfinir les temps de rfrence retenir pour penser les problmes et les rponses : quilibres immdiats, moyen terme, long terme, trs long terme. A chaque terme ses contraintes, ses questions, ses rponses, ses contradictions; entre chaque terme des recouvrements, et encore des contradictions. De ces cadrages du problme dpendra trs largement la stratgie de rponse.
Ainsi Bhopal : le problme est-il l'aide aux victimes, la comprhension de l'accident, le risque chimique, le transfert de technologies, le modle de dveloppement, etc.? Il est clair que, selon les choix oprs en matire de point d'observation, les rponses seront assez diffrentes.

En bref, il s'agit de prciser la question : "Quel est le problme que je choisis de traiter ?" en y apportant une rponse suffisamment respectueuse de la ralit, mais suffisamment rductrice pour que le traitement de cette ralit soit possible. Si la rponse voulue ne peut pas tre apporte immdiatement, au moins convient-il de l'ouvrir et d'y attacher la plus grande importance tout au long de la crise. 1.2. Face aux multiples options possibles : prendre position sur des orientations de fond Une fois en selle sur ce cheval fou, il s'agit de dfinir une ligne d'action cohrente (au moins provisoire et dans ses principes gnraux si la"reconnaissance" de la crise n'a pu tre mene aussi loin qu'on le souhaiterait). Une exigence premire est alors de dfinir l'tat d'quilibre nouveau que l'on vise en sortie de crise. Cela suppose de dfinir une vision du monde, des objectifs cadres. Ce travail, comme le prcdent, relve de la crativit historique, de la bonne apprciation des contraintes. Il suppose des paris, des cheminements, des calendriers. Il suppose aussi, bien videmment, des choix de valeurs. On entre dans la construction de politiques impliquant des arbitrages fondamentaux.

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Une contradiction devra tre assume tout au long de la crise : il faudra tout la fois savoir conserver les orientations dfinies, sous peine de devenir le jouet de la crise; il faudra cependant tre en mesure de rexaminer ses lectures et ses arbitrages si, manifestement, la crise l'impose.
Choix de valeurs : Le cas de J&J et de l'affaire du tylenol 1 J&J put compter sur une charte interne trs solide qui constitua une sorte d'ancrage dans le cyclone. C'tait le "credo" dfini 40 ans auparavant par le fils du fondateur, prsident de 1938 1963. Ce texte tait particulirement en avance sur son temps : Les institutions tant publiques que prives n'existent que parce que les gens les veulent, croient en elles, ou tout au moins sont dsireux de les tolrer. Le temps est rvolu, s'il a jamais exist, o l'activit conomique tait une affaire prive. Dans une socit conomique, tout acte en affaire a des consquences sociales et peut attirer l'attention du public. A chaque fois que, dans les affaires, on loue, construit, vend, ou achte, on agit pour le public comme pour soi-mme, et l'on doit tre prt en assumer la totale responsabilit Le groupe avait toujours fait des efforts importants pour donner vie ce credo. Des runions avaient t organises sur le thme, qui rassemblrent plus de 4 000 employs : elles avaient toutes t prsides par le prsident lui-mme. En 1975, des discussions au plus haut niveau avaient t lances pour rexaminer la formulation du credo, qui fut quelque peu modifie. C'est en rfrence ce credo que furent arrtes les actions immdiates lors de la crise : la scurit et le bien-tre des consommateurs devaient passer au premier rang, les autres aspects devenant secondaires. La rponse apporte tait inscrite en premire ligne de la charte : "Nous croyons que notre premire responsabilit est de satisfaire les mdecins, les infirmires, les patients, les mres, et tous ceux qui utilisent nos produits et services " J&J le souligna avec force : cet ancrage fut pour chacun d'une aide considrable lorsqu'il fallut prendre des dcisions importantes en plein inconnu. Il y avait l un dbut d'clairage, une rfrence extrmement prcieuse en terme de lgitimit.

1.3. Face l'urgence : dfinir une stratgie de rponse; et passer l'acte Les questions sur lesquelles il faut se prononcer sont notamment : quelles actions globales entreprendre, o faire porter l'intervention, quel moment intervenir, qui impliquer, comment traiter les problmes symboliques, etc. Il faudra ici se dterminer sur l'ensemble des logiques lucides prcdemment et pour lesquelles des options auront t prpares. Une difficult classique est celle du sur-dimensionnement, ou du sous-dimensionnement de la rplique. Rpondre par excs risque de crer une crise secondaire plus importante que la crise premire. Rpondre par dfaut risque de compliquer la situation, notamment en matire de crdibilit, et d'amoindrir en pure perte les capacits d'action. De la mme manire, la gestion du temps est capitale. Elle suppose des arbitrages difficiles, en pleine contradiction. Ainsi : veut-on par exemple privilgier l'efficacit oprationnelle en agissant sans dlai ? ou au contraire la lgitimit et l'acceptabilit de son intervention en n'agissant qu'aprs dcision juridique dfinitive et action gnrale de communication ? Dans le premier cas, on risque le rejet; dans le second, on risque d'arriver trop tard. On soulignera nouveau que, dans l'urgence, il est extrmement difficile de dgager rapidement toute cette capacit d'analyse, d'quilibre et d'arbitrage. Certes, l'quipe d'intelligence critique suggre peut tre d'une aide capitale. Mais on allgera d'autant le fardeau si on a rflchi l'avance un certain nombre de circonstances dlicates sur lesquelles on a dj des embryons de rponses, quelques
1 Johnson & Johnson, 1982.

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"botes outils" pour la rflexion et l'action. Si les difficults sont trop profondes, une possibilit est de dgager au moins des principes ngatifs : "Voici ce que, dans telle ou telle situation, nous nous interdirons de faire, car ce serait source d'aggravation de la crise"; en termes plus oprationnels, on se demandera sur chaque scnario : "Quelles sont les trois erreurs viter, les trois initiatives prendre dans l'heure ?" Pour la suite, on aura davantage de temps pour rflchir et, ce qui importe le plus, c'est de ne pas choisir immdiatement l'impasse assure, mais si tentante Exemple : que fait-on, que dit-on, en cas de kidnapping d'un dirigeant, d'une pollution grave sur un rseau, d'une catastrophe sur un avion qui a peu d'heures de vol surtout lorsque les causes de la dfaillance restent difficiles cerner, de rumeur d'atteinte grave la sant publique du fait de toute une gamme de produits, etc.
Pour amorcer la rflexion on peut proposer les points suivants, donns ici titre d'outils d'interrogation, non de rponses appliquer 1: Dfaut de produit : admettre immdiatement que l'on est concern, et agir le plus vite possible; en allant mme jusqu' aider le consommateur s'approvisionner ailleurs le temps de revenir sur le march; et accompagner ce retour d'une action forte, faisant notamment valoir son sens de responsabilit durant la crise. Pour les rappels de produits, s'tre au moins interrog sur le fait de savoir si des changements seront ou non possibles sur les produits en question. Kidnapping : faire savoir immdiatement que le dirigeant kidnapp ne reprsente plus rien; mettre en place dans l'heure son remplaant, prvu de longue date. Crise d'opinion : si elle est juge fonde, s'apprter des changements fondamentaux (exemple : extermination d'une race comme les baleines); si elle est juge infonde et inacceptable (exemple : suppression totale de toute exprimentation animale pour la mise au point de mdicaments essentiels l'homme), s'apprter au contraire des mobilisations fortes; si elle est juge acceptable dans une certaine mesure, s'apprter des compromis. Intervention sur une dfaillance dont on n'est pas responsable : action rapide, accompagne d'un affichage clair de la responsabilit sociale exerce en dpit du fait que l'on n'est pas directement en cause. Pollution avec risque pour la sant: prvenir sans dlai les personnes susceptibles d'tre affectes, supprimer ensuite les causes et traiter les effets. Rumeur de problme de sant publique * "Ne pas nier la possibilit d'un danger quand on n'a pas des arguments en bton, quelle que soit sa propre conviction. En attendant des arguments scientifiques, il faut chercher un consensus social sur les mesures intrimaires prendre, et avoir une politique d'autant plus explicite que l'incertitude sur les risques est grande. * Rpondre immdiatement aux inquitudes par la mise sur pied d'tudes rapides capables de rpondre effectivement aux questions poses. * Ne pas faire croire que la science sera capable de rpondre toutes les questions. * Se mfier des statistiques htives 2." J&J face la crise du tylenol (1982) : une action rsolue, sur de nombreux volets 3 Nous avons dj not les actions immdiates du groupe pour isoler la crise ds les premires heures. J&J fit preuve des mmes capacits d'initiative dans la suite de la crise. La dimension marketing Les flacons de tylenol furent rintroduits au mois de novembre avec un conditionnement prsentant une triple scurit. L'entreprise tait ainsi la premire se conformer aux nouvelles normes prescrites en la matire par la FDA (organisme fdral de contrle des mdicaments). Des coupons de rduction de $2.50 furent mis en circulation travers la presse et partir d'une ligne appel gratuit o toute personne pouvait dposer une demande pour de tels coupons.
1 Entretien avec Joseph Scanlon. 2 Lucien Abenhaim , 1988, p. 262-263. 3 Johnson & Johnson, 1982.

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Des rductions allant jusqu' 25% furent accordes aux vendeurs pour reconqurir les rayonnages. Un nouveau programme de publicit fut prpar pour lancement en 1983. Plus de 2250 personnes de la force de vente du rseau gnral (les affilis de J&J) furent mobilises pour faire des exposs aux mdecins et autres personnes de la communaut mdicale, en appui la rintroduction du produit (70% des utilisateurs ont en effet eu recours au tylenol suite une recommandation mdicale). Un million d'exposs purent ainsi tre raliss avant la fin de l'anne 1982. Cette action de relance tait motive par le fait que la qualit intrinsque du produit tait solidement reconnue. Les facteurs positifs taient en effet les suivants : Le tylenol est un meilleur produit que ses concurrents; en particulier, il est aussi bon que l'aspirine sans en avoir les inconvnients. Le tylenol continue de jouir du support de la communaut mdicale : 50% des mdecins continurent prescrire le produit pendant la crise d'octobre 1982. Les consommateurs comprennent que l'affaire de Chicago n'est pas de la responsabilit de J&J. 80% des personnes interroges dans un sondage comprenaient que le tylenol avait t empoisonn aprs sa sortie d'usine. Le nouveau conditionnement est particulirement bien peru par le public (77% des personnes interroges rachteront "sans hsitation" ou "probablement" le produit). Un programme de communication de grande chelle Il s'est agi d'un monstre : 80 000 coupures de presse, 2 000 appels tlphoniques, des centaines d'heures de reportages radio et tlviss. Selon un ditorial, ce fut l'affaire la plus couverte depuis la guerre du Vietnam. L'entreprise ragit avec vigueur pour tenir sa place sur ce terrain. Parmi les initiatives prises, on peut relever : Etablissement d'une ligne directe gratuite pour les consommateurs, dans la premire semaine de la crise : 136 000 appels dans les 11 jours qui ont suivi l'annonce de la mise en place de ce service (le 11 novembre au cours d'une confrence de presse du prsident). Des firmes spcialises furent sollicites pour traiter ces appels, ce qui soulagea J&J, permettant l'entreprise de poursuivre ses affaires. Une page entire de publicit dans les principaux journaux du pays, le 12 octobre, offrant la possibilit d'changer les flacons pour des tablettes. Par deux fois, en octobre, envoi de lettres aux employs et aux retraits du groupe, pour leur donner les informations importantes et les remercier de leur appui. En particulier, les lettres demandaient instamment aux destinataires de plaider pour le retour des tablettes aux talages d'o elles avaient t tes. Spot publicitaire de 60 secondes, en octobre et novembre, montrant le directeur mdical annonant le retour imminent des flacons sous un autre conditionnement. Visite auprs de plus de 160 parlementaires Washington, pour plaider la mise en place de nouvelles dispositions, notamment l'inscription de la malveillance sur les produits de consommation comme un dlit criminel ; appui la FDA pour une action publique en faveur des conditionnements de scurit. Les plus hauts responsables se sont exprims dans les journaux et sur les chanes les plus importantes; d'autres ont t forms pour rpondre des interviews. Quatre films vido (trois heures) ont t raliss sur la crise et le retour du tylenol, et distribus ou prsents aux employs et aux retraits du groupe. Le rapport trimestriel d'octobre a inform les actionnaires de l'impact du retrait des flacons. Un film vido de 4 minutes, destination des tlvisions, a t prpar montrant la fabrication de conditionnements de scurit. Toutes les lettres adresses J&J ont fait l'objet d'une rponse. 3 000 demandes avaient ainsi t traites pour la fin du mois de novembre.

L'action doit donc tre mene avec dtermination. Des axes sont dcids; on s'y tient. Mais on n'oubliera pas une fois encore de garder l'esprit le possible retournement des faits ou de leurs analyses qui obligera changer totalement de stratgie.
Henry Kissinger : un conflit au Moyen-Orient qui oblige un rexamen fondamental de stratgie (1973) "Ils m'expliqurent que les pertes subies par Isral jusque-l avaient t atterrantes et tout fait inattendues. [] Ce que Dinitz [ambassadeur Washington] nous apprenait exigeait un rexamen des fondements de notre stratgie.

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Toute notre manuvre diplomatique et notre politique de rapprovisionnement taient fondes sur l'hypothse d'une victoire isralienne rapide. Ces prsomptions taient dsormais dpasses 1."

2. La conduite globale de l'ensemble de la rplique Plaons-nous ici rsolument aux cts de l'homme la barre qu'il s'agisse du dirigeant luimme ou du directeur de crise, qui il a confi la conduite du systme dans la bourrasque. Ce peut tre aussi l'un des acteurs, soucieux, mme s'il n'en a pas reu le mandat explicite, d'aider au mieux le systme affronter l'preuve. Ici encore, des principes tactiques sont gnralement mis en avant : "N'hsitez pas, nommez un responsable de crise, runissez une cellule, agissez". Tout est utile, mais doit tre intgr dans une stratgie plus large. La crise suppose davantage que des rgles tactiques, fussent-elles de qualit. L'obsession du dirigeant doit tre de veiller la cohrence et la tenue d'ensemble de son systme. Pour l'clairer dans sa tche, il dispose des grands positionnements arrts comme on l'a vu; d'une connaissance des logiques d'action adaptes aux temps de crise, comme nous avons tent de les cerner prcdemment; du travail d'investigation trs large de son groupe d'intelligence critique qui ne doit pas relcher ses efforts. La difficult est de tout "tenir" pendant la crise. Cela suppose un accompagnement global, une attention la raction d'ensemble du systme. Ce travail de vigilance et de contrle au plus haut niveau consiste notamment : Veiller ce que la crise soit prise en charge, alors que la tendance naturelle des grands systmes sera l'immobilisme face ce dfi nouveau qui n'entre dans aucun cadre connu. Mais, l'inverse, on sera attentif toutes les attitudes de type "Rambo de crise" qui peuvent aussi se dvelopper. Encourager chaque instant l'effort d'anticipation, alors que la plupart des intervenants vont tendre s'intresser la dernire difficult en date (au moment d'ailleurs o celle-ci a dj fait sentir son effet principal et n'est donc plus le problme essentiel ). Il importe donc d'ouvrir chaque instant l'horizon de travail et de rpter la question : "Dans quelle situation le systme sera-t-il demain, la semaine prochaine, le mois prochain?" Sans cette ouverture au-del de l'immdiat ("what next ?"), accompagne d'une rflexion par scnarios sur les possibilits d'volution du systme ("what if? "), la crise continuera dicter sa loi. Identifier en continu les grandes initiatives que devrait prendre le systme, sachant que la tendance de fond, on l'a vu, est de se contenter de ragir aux difficults. Il faut combattre cette ligne de plus grande pente, en sachant aussi que les moments o l'on peut effectivement intervenir, les actions utiles que l'on peut lancer sont rares; il importe donc de ne pas laisser passer ces ouvertures fugitives. Identifier rapidement des vides qui apparaissent dans les rles, les responsabilits, en dpit des plans d'urgence prpars. Il est impratif de ne pas laisser des problmes sans rponse, des interlocuteurs face au vide. En particulier, il convient de reprer tous les publics avec lesquels

1 Henry Kissinger, 1982, tome 3, p. 569.

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travailler et changer, alors que l'on pourrait commettre l'erreur aujourd'hui de s'en tenir au public indiffrenci des plus grands mdias. Traquer constamment et reprer sans dlai les erreurs commises par l'organisation ou le rseau d'organisations impliques, pour apporter des correctifs immdiats. Si cela n'est pas fait, de petites failles se transforment rapidement en gouffres impossibles refermer. Replacer chacun dans la perspective de la dure, en rappelant aux uns et aux autres qu'une crise dure toujours plus longtemps que prvu au dpart. Pareil rappel est ritrer priodiquement et avec insistance, tant est forte, sous le choc de l'vnement, la tendance oublier cette dimension du temps (cela est capital pour la vision gnrale de la crise, comme pour sa gestion technique : savoir grer la fatigue, les relves,). Apporter un soutien intellectuel au rseau concern par la gestion du problme : il s'agit de fournir des points de repre sur ce qu'est une situation d'urgence, une dynamique de crise. Les mmes prjugs (l'ide qu'il va y avoir de la panique, qu'il faut se taire sur les risques, qu'il faut d'abord se mfier de la presse) et comportements (fermeture, conflits, fuite dans l'imaginaire) tendent toujours envahir la scne et structurer les ractions. Une certaine matrise des problmes de crise, aux chelons les plus levs, permet de replacer ces tendances classiques dans leur contexte, et de rduire ainsi quelque peu la perturbation. Identifier en permanence les points faibles du systme, l'intrieur et dans ses rapports avec son environnement : quels sont les personnes et les services les plus exposs ? quels sont les effets de l'aggravation constante de la situation ? quels sont les conflits qui menacent ? quelles sont les rumeurs qui se dveloppent ? quelles sont les manuvres de l'ombre qui pourraient tout faire capoter, qu'elles soient relles ou parfaitement imaginaires ? quels sont les risques d'implosion du systme de rplique, de ruptures vis--vis de l'extrieur ? Restabiliser le systme de temps autre : Le dveloppement de la crise va dverser sur le systme et ses acteurs un flot ininterrompu de nouvelles dstabilisantes; des faits imprvus vont sembler porter atteinte aux grands principes dfinis. La dure moussera les solidarits, les adhsions. La dimension symbolique appellera aussi une prsence forte des grandes figures de lgitimit. Le dirigeant aura donc la responsabilit d'apporter sa marque et sa prsence tout au long de la crise, d'insuffler au systme conviction et courage. Comme le souligne Philippe Vesseron, "lorsqu'une crise se prolonge, il est impratif de remettre priodiquement la machine sur ses rails 1". Afficher et rappeler les principes et valeurs de rfrence : une crise risque le plus souvent de se gagner ou de se perdre sur les grands positionnements adopts et les motifs qui les ont faits retenir. La perception tant l'intrieur de l'organisation qu' l'extrieur de ces choix essentiels est cruciale; ils peuvent tre mal connus, mal compris, ou mal interprts. Le danger est constant que le traitement de la crise, dont les aspects techniques sont souvent les plus visibles, masque bientt l'existence des choix fondamentaux qui justifient efforts et inconvnients de toute nature. Il est frquent aussi que les valeurs implicites vhicules par la gestion de la crise soient en dcalage avec les valeurs considres comme importantes par la collectivit. Ces dcalages ou risques de dcalage doivent tre analyss en permanence et tout cart prvisible ou constat doit donner lieu

1Philippe Vesseron, 1988, p. 151.

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intervention. On se rappellera notamment que, dans l'preuve, le rflexe naturel ne sera pas trs judicieux, le plus souvent : attaque implicitement sur des valeurs, une entit aura tendance se justifier en prsentant de nouvelles rfrences techniques, empaquetes dans un jargon considr comme preuve de srieux (et vcu aussi comme protection). Cela ne fera qu'aiguiser davantage les acrimonies : car la demande est plus fondamentale; elle s'articule autour du "pourquoi ?", du "au nom de quoi, de qui ? " et non du "comment ? " En bref, une information sur l'vnementiel ne suffira pas. Soulignons un point cl : il ne faut pas tre le dernier afficher ces lectures fondamentales. Qui lance ces reprages de fond a toute chance de se rendre matre du terrain de reprsentation de la crise 1. On retrouve une remarque antrieure : le pouvoir est celui qui est en mesure de redistribuer, notamment, de l'intelligence et du reprage de fond sur l'vnement. Ceci est valable tant pour l'externe que pour l'interne : si sa propre organisation ne comprend plus au nom de quoi ses dirigeants agissent, on risque fort une dislocation progressive. Grer les contradictions qui se prsentent, avant qu'elles ne conduisent l'clatement : en particulier, il est difficile de dfinir de grandes orientations, tout en laissant ses collaborateurs un degr d'initiative compatible avec, d'une part, l'exigence de cohrence d'ensemble et, d'autre part, la ncessit qu'ils se sentent l'aise dans la ligne retenue, faute de quoi leurs messages risquent fort de n'apparatre que trs peu crdibles ("langage officiel").
C'est notamment la difficult que peut rencontrer un groupe multinational : la politique du sige peut heurter tel responsable de zone. Cela ncessite un travail de rflexion et d'criture froid : quelles sont les valeurs et orientations fondamentales qui seront observes en cas de crise ? Par exemple, arrte-t-on les activits industrielles et commerciales dans (ou avec) tel pays, si son rgime est jug inacceptable par l'opinion ?

Grer les susceptibilits, notamment en matire d'affichage mdiatique Mme si les diffrents services sont parfois peu enclins communiquer et qu'il faut les inciter aller de l'avant, une autre proccupation doit tre l'esprit du responsable. Il lui faut prendre garde viter les conflits qu'engendreraient de trop grandes disparits de vedettariat mdiatique entre services (par exemple oppositions pompiers/police dans le cas de Mississauga), entre niveaux de responsabilit (par exemple municipal/provincial dans le cas de Saint-Basile-Le Grand)
Joseph Scanlon, Mississauga (10 novembre 1979) 2 Les mdias mettaient surtout en valeur la police, qui dirigeait les secours (selon la norme au Canada); les pompiers en prouvrent quelque ressentiment. En rponse, la police fit en sorte que les mdias soient escorts jusque sur le front et puissent interviewer le commandant des pompiers. Ce dernier fut aussi invit participer toutes les confrences de presse importantes.

3. Le pilotage direct : dispositifs gnraux, cellules de crise et outils spcifiques 3.1. Des capacits organisationnelles

1 Ainsi dans la crise du Golfe, laisser l'autre le soin de lancer, le premier, la question des quilibres rgionaux revient lui

accorder un prcieux atout et effet d'annonce. On lui laisse en quelque sorte le choix du thatre des reprsentations. 2 Joseph Scanlon , 1989a, p. 315.

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Pour conduire une action cohrente, des principes organisationnels spcifiques du temps de crise sont dfinir. 3.1.1. Le concept de sparation Le but est de rduire la confusion. Sparation entre ce qui est concern par la crise et ce qui ne l'est pas. Sparation de la gestion technique et de la communication (pour protger quelque peu les responsables en charge de la rsolution technique des problmes, mme s'ils ont intervenir des moments bien spcifiques, notamment lors des confrences de presse). Sparation entre la cellule de crise et la direction gnrale, cette dernire ayant un rle spcifique, qui ne se confond pas avec la conduite immdiate de l'accident confie un directeur de crise1. Sparation entre les diverses sous-fonctions de la cellule communication : cellule d'laboration des messages; cellule de diffusion des messages; cellule de suivi de l'information diffuse par les mdias 2. 3.1.2. La matrise des processus d'information interne Deux impratifs sont identifis pour traiter le dfi de la complexit : rduire le volume des changes ncessaires, sous peine de saturer les rseaux de communication; rduire la pression sur les intervenants au front (cela est d'autant plus aigu lorsqu'il s'agit de faire fonctionner ensemble une multiplicit de centres de dcision et que "le front" subit de trop fortes demandes d'information). Des rponses peuvent tre apportes en termes de modalits de fonctionnement et d'outils : Fonctionnement de type "agence de presse" entre sige et site : les communications non directement oprationnelles passent par des units de filtrage, des interlocuteurs prdsigns, ce systme permettant d'viter les avalanches de demandes 3. Confrences tlphoniques et vido-transmissions permettent aussi de renforcer les capacits du systme entrer dans des processus de communications rapides tout en limitant la sollicitation explosive des moyens de liaison 4.

3.1.3. Le concept d'appui aux units les plus exposes L'ide est de disposer d'quipes d'urgence nationales prtes aller se porter sur un site ou une zone en difficult 5. Cela suppose des prparations techniques (prparation, astreinte, acheminement, accueil, autonomie, etc.) mais aussi "culturelles" car l'acceptation par les units exposes de l'aide extrieure est souvent un problme. Une bonne prparation aura pu montrer que l'quipe extrieure ne vient pas se substituer aux responsables en charge, mais seulement se placer son service. On mentionnera le principe de l'intgration de la dimension "communication" ces quipes d'appui 6. Un
1 Des rflexions ont notamment t menes sur ce point EDF. 2 Ce point a t particulirement tudi par EDF galement.

3 Exemple : chez Dow Chemical; cela fut introduit aussi chez Orkem, autre firme chimique aujourd'hui disparue. 4 En fonctionnement chez EDF. 5 Comme par exemple chez Esso-Saf, EDF, France-Tlcom, etc. 6 Comme par exemple chez Esso-Saf ou EDF.

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responsable de communication du sige peut ainsi se joindre si besoin est au groupe d'appui dpch sur site. Il faut naturellement avoir pens des "dtails" du type : acheminement sur place et laissezpasser.

3.2. Les cellules de crise et leur conduite L'chelon intermdiaire, celui des petits groupes et notamment des cellules de crise sur lesquelles va reposer dans une large mesure la conduite des oprations, requiert une attention spciale. En effet, le terme de "cellule de crise" fonctionne souvent comme un mythe (la simple dclaration : "Une cellule de crise a t mise en place", devant elle seule rsoudre les problmes). Il importe d'en faire un vritable outil, que l'on sache bien utiliser. 3.2.1. Au-del du gadget : une vritable capacit d'action Steven Fink a bien clarifi un certain nombre de dispositions prendre, de questions se poser1: On constituera d'abord une cellule de base qui aura la charge de dresser une liste de noms de spcialistes devant venir la renforcer selon le type de crise. Avec ces derniers, une liste de crises potentielles sera tablie et on commencera construire des plans de crise, sans se perdre dans les dtails mais en sachant se poser les bonnes questions; par exemple : Comment joindre les personnes cls (internes et externes) en dehors des heures de travail ? Qui est charg d'avertir les employs, les mdias, l'administration ? Qui peut doubler ces personnes en cas de dfection ? Comment le standard premire ligne de dfense est-il pourvu ? Quelles instructions a-t-il reu en cas d'appels de journalistes ? Doit-on y prvoir des personnes parlant plusieurs langues ? a-t-il des instructions s'il reoit de nombreux appels typs (par exemple en cas de rumeurs sur un produit)? Dispose-t-on d'un numro vert spcifique ? Si oui, pourra-t-on l'armer d'un nombre suffisant d'oprateurs, et ces derniers seront-ils constamment tenus au courant de l'volution de la situation? Quelqu'un est-il clairement en charge de tenir jour les listes de numros de tlphone ? Rolf Kaiser 2 souligne dans le mme sens qu'il ne faut surtout pas entendre le centre de crise comme un local "sacr", situ en sous-sol, disposant d'un matriel jamais utilis (et cependant coteux), servi par un personnel absent en dehors des crises. Au contraire, une cellule de crise doit se brancher sur une ralit technique, organisationnelle et humaine fonctionnant en permanence et capable de "monter en puissance" le jour de la crise. Une condition essentielle est de valoriser ce noyau de base, souvent peu considr dans les grandes bureaucraties. Ce noyau du centre de crise pourra notamment tre charg en temps normal d'une fonction de permanence. Dans les grandes organisations, on veillera aussi appliquer aux cellules de crise le principe de mobilisation par palier, identifi prcdemment : on mobilise d'abord la cellule de crise implante au plus bas niveau, avec en scurit une cellule de veille au niveau suprieur, qui peut devenir cellule de crise en cas de besoin. La composition de ces cellules sera tudie avec soin. La place des grandes fonctions sera prdfinie et l'on n'oubliera pas certaines assistances importantes du type mdecin, assistante sociale, psychologue, etc. qui peuvent rester l'extrieur mais doivent tre en relation troite avec la cellule.
1 D'aprs Steven Fink , 1986, p. 57-66. 2 Entretien avec Rolf Kaiser.

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On notera l'innovation consistant intgrer des "observateurs", gardiens de valeur cls qui pourraient tre oublies dans le feu de l'action 1. Dans le mme registre, on mentionnera l'ide de disposer d'observateurs extrieurs pouvant apporter des avis distancis au long de la crise 2. 3.2.2. Une conception physique adquate : centralit, sparations et interface Il faut disposer d'un espace prdtermin pour hberger la cellule de crise. Cet espace sera de prfrence situ de faon centrale, proche des bureaux de direction; si possible aussi des organes de rgulation oprant quotidiennement (type "quart oprations" lorsqu'il en existe 3) ainsi que du centre de presse (mais on sparera trs nettement le centre de crise de la salle de presse). L'exprience a aussi enseign que ce centre de crise ne devait pas regrouper toutes ses fonctions en un seul local. Le modle implicite est gnralement qu'une salle de crise est un lieu dans lequel tout le monde se rassemble, autour d'une quantit impressionnante de moyens de communication. Les exercices montrent la pauvret de ce modle : on aboutit presque instantanment une cacophonie gnrale (par certains aspects dangereusement rconfortante : chacun croit voir fonctionner le modle idal de centre de crise). L'ide de sparation 4 doit au contraire dominer l'architecture de ces centres de crise : sparation entre le lieu de rception et le lieu de traitement de l'information; sparation entre le lieu de dcision et le(s) lieu(x) d'expertise. Avec naturellement, en contrepoint l'ide de sparation, celle d'interface : on doit prvoir, ct de la salle de dcision, de petites salles permettant le fonctionnement d'"quipes de liaison" (reliant les responsables leurs services, par lignes directes et tlcopie); un lieu central o sont affiches des synthses en continu de l'ensemble du droulement de la crise, Les modalits peuvent tre trs variables selon les cas et notamment l'importance des crises (on pourra seulement prvoir de librer des pices (prquipes) en cas de besoin, ou au contraire se doter d'un vritable centre de crise). L'essentiel est la rfrence ces concepts de centralit, de sparation et d'interface. 3.2.3. Des outils spcifiques On se penchera notamment sur les points suivants : moyens de communication spcifiques; assignation pralable de fonctions (en n'oubliant pas la dimension "communication"); tableaux, cartes, paper-board pour visualiser l'tat de la situation; livre de bord visible, ventuellement plusieurs livres pour distinguer vnements et dcisions prises; moyens pour suivre les mdias; magntoscopes; tlcopies pour envois en parallle; moyens multiples pour faire fonctionner tous les modules sur la mme base d'information (par exemple possibilits d'coute directe de salle salle, permettant de suivre ce qui se passe dans d'autres cellules sans recourir des demandes d'informations); moyens divers pour faire fonctionner des groupes dans la dure; etc. On soulignera aussi l'importance de l'affichage des donnes sur des cartes, des tableaux, le ou les livres de bord. Non seulement pour la raison de suivi dj mentionne mais aussi pour le motif
1 C'est le cas d'observateurs "environnement" comme le groupe Sandoz en prvoit pour sa cellule de crise. 2 De mme chez Sandoz.

3 Cas de telle compagnie arienne. 4 Que l'on doit au Dr. Rolf Kaiser qui a introduit ce concept dans une tude de l'OCDE consacre la gestion des crises lies au

risque technologique.

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suivant : le risque est grand que chacun fonctionne avec l'esprit la carte mentale de la situation qui prvalait avant la crise. Il faut tout faire pour viter ce retour constant la rfrence habituelle, qui va tre source de confusion et de conflit. Autre avantage de ces affichages : ils permettent aux "visiteurs" (de type hauts responsables ou journalistes), derrire une glace, de "voir" ce qui se passe sans dranger qui que ce soit. 3.2.4. Des capacits de pilotage : le fonctionnement des groupes de crise C'est l un point beaucoup moins peru et pourtant essentiel. On a vu prcdemment quel point les groupes pouvaient connatre des difficults lorsqu'ils sont confronts des situations de haute turbulence. Une question doit retenir toute l'attention, du commencement la fin de la crise : "Comment va-t-on fonctionner, comment fonctionne-t-on ?" Le travers gnral, en effet, est de se prcipiter dans l'action et de se noyer bientt dans l'agitation et la gesticulation. On perd alors de vue la conduite stratgique de la crise, on se laisse prendre par des phnomnes de groupe en devenant de moins en moins capable d'anticiper, de hirarchiser les problmes, de sortir des simples ractions tactiques aux derniers avatars de la crise. En revanche, en se posant constamment la question : "que se passe-t-il, comment ragit-on ?" on introduit une distanciation indispensable qui permet de ne se laisser enfermer ni dans la crise, ni dans les montages complexes mis en place pour la conduire. Cette fonction de distanciation critique est assurer par chacun mais il est bon de l'attribuer explicitement une personne, sans doute quelqu'un qui n'est pas trop directement impliqu dans l'affaire (dans un groupe industriel, ce peut tre un haut responsable d'une division qui n'est pas celle affecte directement par la crise traite). Ce point est essentiel : on voit en effet des groupes composs de personnalits de premier plan incapables de faire face la pression continue et multiforme d'une crise par dfaut de distanciation. Dans le mme esprit, la fonction de chroniqueur (ou "d'historien") est aussi valoriser, la tche de cette personne tant de veiller la tenue du livre de bord. On ne soulignera jamais assez l'importance de cette capacit d'analyse de "ce qui se passe dans le groupe de crise". Une exprience rcente, en situation de simulation, a ainsi montr qu'un groupe compos de personnes comptentes pouvait perdre toute capacit d'action en une dizaine de minutes pour ne s'tre pas pos de questions sur son mode de fonctionnement et n'avoir fait que "ragir" aux multiples avatars de la crise 1. Cette distance critique tant acquise, on peut plus aisment rpondre aux sollicitations extrieures selon des stratgies prcisment construites; et assumer une fonction centrale : faire d'une infinit d'actions et d'interventions un tissu cohrent, dans lequel chaque fil est nou avec d'autres ("closing the loops 2"). Il faut aussi traiter bien sr les problmes lis aux phnomnes de groupe. Pour chapper l'ornire de la cacophonie, un leadership ferme et sobre sera utile. Le point est ici de clarifier notamment qui peut faire quoi, avec qui, dans quel dlai. On veillera aussi recommander chacun une grande retenue dans la prise de parole, le temps tant une denre

1 Simulation mene en collaboration avec Philippe Dessaint dans une grande organisation. 2 Entretien avec Joseph Scanlon.

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particulirement rare. On soulignera au besoin que chacun est runi pour rsoudre la crise et n'est donc pas le porte-parole des intrts de sa propre organisation. Pour combattre les problmes de groupthink (examins au chapitre 5, section 4), des rgles de conduite de groupe ont t prconises par I. Janis 1. On veillera notamment ce que : le responsable assigne le rle d'valuateur critique chaque membre du groupe, et encourage le groupe accorder une forte priorit l'expression des objections et des doutes ; le responsable reste lui-mme impartial au lieu de poser ds l'abord ses prfrences et attentes; cela permet d'explorer de faon ouverte une large palette de variantes ; les procdures prvoient la mise en place de plusieurs groupes d'analyse et d'valuation indpendants; ou l'clatement du groupe de temps autre, pour tude spare des variantes et confrontation ultrieure ; chaque membre du groupe stratgique puisse discuter priodiquement les dlibrations de la cellule de crise avec des collaborateurs de confiance, et rapporter (sans biais) les ractions de ceux-ci au sein du groupe ; des experts (internes ou extrieurs) soient invits chaque runion et encourags mettre en question les vues des membres du groupe ; lors de toute runion consacre l'valuation des options stratgiques possibles, au moins l'un des membres du groupe se voie assigner le rle d'avocat du diable ; un temps suffisant soit consacr tudier les signaux en provenance des partenaires-adversaires ; aprs avoir atteint un consensus prliminaire sur ce qui semble constituer la meilleure alternative politique, le groupe tienne une runion de la "dernire chance" au cours de laquelle il sera demand chacun d'exprimer de faon directe tous ses doutes rsiduels, et de repenser l'ensemble de la question avant qu'il y ait choix dfinitif. Comme sur tous les aspects de la conduite de crise, il faut ici du discernement. Janis le reconnat lui-mme : l'attention porte ces phnomnes de dynamique de groupe ne doit s'exercer qu' bon escient. Ils peuvent ne pas se poser; les cots induits par ces mesures de prcaution peuvent tre exorbitants : dlais, risques de fuite, perte de contrle par le leader, renforcement extrme de ces mmes difficults si les remdes sont apports avec trop peu de comptence ou trop tard L'essentiel est d'tre averti de ces possibles ornires, de la vigilance qu'elles requierent, des moyens disposition pour y remdier 2.

4. Matriser la question de l'expertise

1 Irving L. Janis, 1982, p. 262-309. 2 Une tude approfondie de ce problme du Groupthink sortirait du cadre du prsent ouvrage; on ne peut que recommander la

lecture de l'ouvrage de Janis, de sa prsentation thorique comme des tudes de cas particulirement clairantes sur la faon dont des processus de groupe peuvent contribuer conduire des fiascos de grande envergure, ou au contraire consolider les processus de dcision. On prendra aussi connaissance de travaux ultrieurs sur ce thme, comme la thse de Paul 't Hart,1990.

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Comme sur tous les autres points, il faudra avoir rassembl des capacits avant la crise 1. Notamment : avoir dj repr les experts solliciter; avoir analys leurs comptences, leur crdibilit; les avoir constitus en rseau; avoir suggr l'tablissement de rgles de travail portant notamment sur la vrification des hypothses, les mthodes d'analyse, l'interprtation des rsultats; avoir simul ce travail d'expertise en situation d'urgence; avoir opr les rapprochements culturels ncessaires entre experts et dcideurs, etc. Cela doit constituer un acquis au moment de la crise. Pour le temps de la crise, un certain nombre de points de repre peuvent tre dgags. Ne recourir qu' un seul expert permettra d'avoir un avis plus rapidement. Mais, pour une situation plus confuse et complexe, on sera immdiatement contraint de faire intervenir des rseaux d'experts, qui offriront une plus large gamme de connaissances, et une crdibilit vraisemblablement plus robuste. De faon plus positive, il est incontestablement judicieux d'ouvrir ici aussi son rseau pour ne pas dpendre d'une seule source. Une mise en garde s'impose d'ailleurs : il faut viter de n'couter que ceux qui sont dans son propre systme de pense, qu'il s'agisse d'experts "maison" ou d'experts "domestiqus". Les problmes de groupthink peuvent ici tre redoutables. Mais le dcideur doit savoir que, ds qu'il est fait appel un rseau, les dlais de formulation des avis sont singulirement allongs. Poser immdiatement les questions suivantes aux experts sollicits : "Dans quel dlai et avec quelle fiabilit pourrez-vous m'apporter quels types d'clairage ?". On en dduira sans attendre, les dcisions qu'il faudra prendre sans le concours de l'expertise. Cela est capital : l'ide implicite est en effet que l'on agira sur la base des rapports d'expertise, ce qui peut tre un contresens dangereux; en situation, on sera trs dstabilis si l'on dcouvre effectivement que l'on ne peut attendre les experts pour dcider, ou que l'on a perdu un temps prcieux en tentant de se tenir tout prix cette stratgie inadapte. Anticiper les rsultats possibles et tudier les diverses options que l'on pourra prendre selon ces divers scnarios. Veiller conforter la crdibilit de son rseau d'experts. Rflchir la question de l'expression publique des experts. Des rgles de fonctionnement claires seront les bienvenues; les suivantes par exemple : "Nous attendons de vous des analyses honntes que vous pourrez faire connatre au public; notre seule exigence est que vous soyiez prts nous donner une valuation de qualit." On veillera naturellement ne pas tomber dans les ornires identifies prcdemment : pression de tous les instants sur les experts pour qu'ils livrent leurs rsultats dans les dlais les plus courts; pressions directes ou indirectes pour que les experts "dcident".

5. Conduire la communication
1 Entretiens avec le Docteur William Dab, Philippe Vesseron, Joseph Scanlon, le Professeur Lucien Abenhaim, Universit

McGill, Montral.

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5.1. La communication mdiatique On a dj pris pied sur le terrain de la communication, comme indiqu prcdemment. Il reste maintenir cette prsence tout au long de la crise. 5.1.1. Maintenir ouverture et comptence La vigilance ne doit pas faiblir, mme aprs le choc immdiat de l'annonce de l'vnement. En effet, si les organisations ont le plus grand mal ragir la vague mdiatique initiale, ce qui est normal, c'est en ralit la seconde qui est la plus dangereuse. Elle dferle juste aprs le premier pic, lorsque chacun croit un certain rpit. Les mdias reviennent en force avec, cette fois, de vritables questions, plus prcises, plus incisives, mieux documentes, alors qu'on ne s'y attend plus et, surtout, que chacun se dtend aprs l'preuve inaugurale. Comme le souligne Pter-J. Hargitay : "C'est cette rplique qui tue les organisations, pas le premier choc 1". Il s'agit alors de ne pas sombrer dans l'anti-manuel identifi prcdemment. A cette fin, un certain nombre de repres sont souvent noncs comme rfrences pour la communication de crise; sur ce terrain au moins, il semble ainsi qu'un certain nombre de rgles sont observer sauf trs rare exception : Nommer un porte-parole de haut rang, la fois technicien et dcideur, prpar la communication mdiatique (et non un "communiquant" que l'on aurait rapidement mis au courant des questions techniques). Etre le premier fournir des informations. Donner des informations exactes, compltes, frquentes (il s'agit en effet de "coller" la crise, et non de faire quelques communiqus, de temps autre). Emettre ces informations depuis des centres de presse bien identifis, ceci tout particulirement pour "fixer" au mieux la demande mdiatique. Tenir compte des contraintes horaires des mdias; traiter diffremment les mdias diffrents, qui ont chacun des besoins spcifiques. Disposer de matriels de communication prpars l'avance : pour soi, des listes de correspondants, des argumentaires dj prts pour un certain nombre de scnarios ventuels; pour la presse, des schmas, des donnes de rfrence (sur le secteur concern, l'organisation, les accidents ou problmes dj connus, etc. ). Tout ceci ne concourt qu' un objectif : tre la meilleure source d'information, ou, tout au moins, compter parmi les sources les plus srieuses, donc rapidement les plus crdibles, les plus coutes. C'est ce prix que l'on peut "exister" sur ce terrain concurrentiel de la communication. A ces rgles positives s'ajoutent des principes ngatifs : Ne jamais mentir : la premire constatation de mensonge, on sera discrdit pour toujours. Proscrire le "no comment" : si l'on ne souhaite pas rpondre parce que l'on juge que l'information ne peut tre rendue publique, il faut en donner les raisons ("pour des raisons videntes de scurit, il serait irresponsable de ma part de vous donner la stratgie que vont suivre les forces d'intervention dans cette prise d'otages; il s'agit l d'un secret de fabrication et nous ne pouvons
1 Entretien avec P. Hargitay : "The accident after the accident is what kills the company, not the first accident".

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rentrer dans de plus amples dtails; la justice enqute et nous ne pouvons mettre ici d'apprciations plus prcises; les familles n'ayant pas encore t prvenues, vous comprendrez que, pour des raisons de dcence, je ne vous donne pas les noms des victimes," ) Il ne s'agit cependant pas de se rpandre en dclarations envisageant de faon dbride tous les dveloppements les plus sinistres. Les organisations ont souvent repris ces rgles, que l'on pourrait qualifier de "code de bonne conduite", dans leurs documents de rfrence. C'est tout particulirement le cas pour les crises postaccidentelles. Ainsi ces prescriptions, dj anciennes, chez Dow Chemical Canada :
"1. Ds le dbut, le public doit tre inform de faon complte, frquente et exacte, travers les mdias. Ce travail doit tre assur par un ou deux porte-parole de haut rang dont la crdibilit est essentielle. Ils doivent comprendre la situation et tre en mesure de l'expliquer calmement et clairement en langage courant. Les premires 24 heures d'une crise sont capitales. 2. Si cela n'est pas fait, il se produira rapidement un vide en matire d'information publique qui sera combl par des rumeurs ou des faux bruits bien pires que la ralit. 3. En pleine crise, garder le silence est, tort ou raison, un signe de culpabilit. 4. Il ne suffit pas de se contenter d'affirmer au public que tout est sous contrle et qu'il n'y a pas lieu de s'inquiter. Pour tre crdible, il faut fournir des dtails prcisant comment on parvient pareille conclusion. 5. Il est vital de comprendre que les journalistes ont, heure par heure, des dlais respecter. Les informations doivent toujours tre exactes, consquentes et jour, mme si on ne peut rpondre immdiatement toutes les questions1."

5.1.2. Pour mieux assurer cette communication, des aptitudes plus fondamentales On pourrait dtailler davantage (comment organiser une salle de presse, rdiger un communiqu, se prparer l'interview, structurer la fonction "communication", etc.). Mais l'important n'est pas tellement dans des complments logistiques, que l'on peut toujours apporter. L'essentiel est dans les conceptions plus fondamentales qui rgissent tout ce champ de la communication de crise et structurent les ractions en situation de choc. A la base, la demande et le besoin d'informations de tous les publics doivent tre vcus comme vritablement lgitimes. Une organisation vit aussi par ses relations avec son environnement, par la richesse de la communication interne, et non seulement par ses activits et rsultats techniques. La rponse doit obir des critres de srieux, tout autant que lorsqu'il s'agit des autres activits de l'organisation. Alors on pourra plus aisment sortir de l'arrogance rflexe qui saisit un responsable doublement agress par la crise et tous ses publics, commencer par les mdias.
Pter Hargitay "C'est un simple problme de respect pour autrui. Le principe cl : "Il n'y a pas de questions stupides, il n'y a que des rponses stupides". De faon plus gnrale, il faut bien comprendre que c'est l'absence d'information qui engendre la peur. Le premier but est donc d'essayer d'informer. Je prcise : non pas d'apaiser, mais d'informer 2."

Alors, on pourra obtenir qu'en interne la fonction information-communication soit vritablement reconnue. Ce qui veut dire : accs des responsables "communication" aux chelons stratgiques y compris lors des situations de crise; prise en considration de la dimension "communication" dans les grandes options arrtes lors de la crise.
1D. Stephenson, 1984, p.3. 2 Voir Pter-J. Hargitay, "La catastrophe de Bhopal", in P. L. : Etats d'urgence, p. 113-125 (p. 115-116, soulign par nous).

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Edgar Fasel "Il s'agit de dvelopper "une perception cyberntique des relations publiques" : non seulement de faire passer les messages de l'entreprise vers le public, mais encore de faire prendre en compte les attentes de l'extrieur par l'organisation. De mme qu'un financier ne laissera pas prendre n'importe quelle dcision, les relations publiques ont la responsabilit de faire savoir ce qui ne serait pas acceptable par l'extrieur. Cela ne peut aller de pair qu'avec un statut adquat des relations extrieures au sein de l'entreprise. Pour y parvenir, les entreprises ont le devoir de rflchir "en temps de paix" leur culture, leur thique de communication, au choix de leurs communicateurs 1."

Et aussi : acceptation de la fonction communication dans l'ensemble de l'organisation. On remarque en effet que les responsables "communication" ont souvent autant de difficults en interne obtenir de l'information de la part des services techniques que les journalistes en avoir de l'organisation. Il faudrait d'ailleurs davantage qu'une simple "acceptation" : "adhsion" serait une attitude plus approprie. On pourra ainsi planter un dcor plus ouvert pour la communication :
Edgar Fasel "L'entreprise doit dire ce qu'elle sait le plus rapidement possible. Ne pas attendre pour livrer les mauvaises nouvelles : la limite d'ailleurs, plus vite on est au creux de la vague, moins pnible est le processus; car on peut alors redistribuer de l'espoir, au lieu de toujours devoir noircir le tableau, ce qui tue peu peu les capacits de raction. Autres rgles : dire tout ce que l'on sait, ne dire que ce que l'on sait, mais bien spcifier : "Nous ne savons pas tout; prparez-vous recevoir d'autres informations" 2."

Il faut encore se garder d'approches trop pointillistes de la communication. L'enjeu n'est pas de jongler avec une avalanche de dtails et d'anecdotes que l'on reverserait tous azimuts. Si la course l'insignifiant tend souvent s'imposer, c'est en bonne partie en compensation d'un dficit d'apports plus essentiels. Ce que l'on attend, en matire d'information, c'est moins le suivi de tous les avatars de la crise que l'explicitation des logiques suivies, des arbitrages poss, des attitudes gnrales qui viennent donner sens et direction aux rponses des responsables. Cela acquis, les pressions subies seront singulirement allges, laissant davantage de disponibilit pour amliorer la pertinence des messages, renforcer les marques de considration vraie l'endroit des publics intresss.
Philippe Vesseron "Pour montrer de manire crdible qu'il y a bien un pilotage, il faut viter les simplismes : ne pas chercher masquer dcisions, arbitrages, stratgies; tout au contraire, les mettre en lumire, privilgier les images les moins rductrices. C'est dans cette direction qu'il faudrait construire une transparence qui dpasse les impratifs du court terme, qui ne se limite pas aux aspects forcment anecdotiques de chaque priptie 3."

Dans cette mme ligne, l'ide est de gagner en libert dans l'exercice de communication. Cela est plus ais si on abandonne la double conviction selon laquelle 1) la crise serait un chec irrmdiable et coupable pour des responsables de droit divin dsormais vous la dchance; 2) seul un processus obscur permettrait de traiter la crise. De mme que la scurit se traite parce que le risque ne saurait tre nul, de mme la gestion de crise est une activit mener pour viter que la situation n'empire. Le responsable n'a pas d'abord cacher et se cacher, mais assumer et conduire. Pareil renouvellement d'approche de la culpabilit/dmission la responsabilit permet des rponses tout la fois plus riches et plus respectueuses des faits comme des acteurs concerns.
1 Edgar Fasel, 1988, p.133. 2 Ibidem, p.131-132. 3Philippe Vesseron, 1988, p. 157.

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Sur de telles bases, il devient possible d'aller au-devant des problmes et de quitter la simple dfensive. Cela est important, car on peut encore chouer dans sa communication non pas par dissimulation ou incapacit rpondre mais par simple "absence d'initiative en matire d'information 1". Ainsi par exemple, donner une liste de produits impliqus dans un sinistre sans clairement spcifier qu'il ne saurait s'agir d'une liste exhaustive, c'est s'exposer au risque d'une svre mise en cause dans un futur proche : "Vous ne nous aviez pas tout dit!". La logique d'initiative conduit ainsi ouvrir le champ d'interrogation, sans y avoir t contraint.
Philippe Vesseron "Pour construire de la crdibilit, il me semble essentiel de savoir prendre des risques. En particulier, prendre l'initiative de parler d'un problme qui n'est pas encore soulev. Se mfier de la peur de faire peur. Lorsque l'opinion ou la presse ne s'intressent qu' un aspect troit d'un risque, secondaire le cas chant, mon exprience est qu'il faut rapidement rtablir la hirarchie des problmes. A dfaut, vous risquez fort, aprs avoir apport une rponse plus ou moins facile la premire question pose, de vous entendre reprocher d'avoir dissimul des incertitudes plus inquitantes. L'important mes yeux est la marge de libert que l'on reconstruit en permanence : capacit piloter le droulement des vnements, capacit d'anticiper les questions qui ne sont pas encore poses. Communiquer de manire ouverte ne veut pas dire se mettre la remorque des journalistes 2."

Enfin, on soulignera que rien ne sera possible en temps de crise sans prparation approfondie, notamment en termes de structures. On suivra ici Edgar Fasel, responsable des communications chez Sandoz, qui rflchit sur l'exprience vcue par son groupe au moment de la pollution du Rhin en 1986.
"Nulle entreprise ne pourra jamais se doter, de faon permanente, de services d'information suffisamment bien pourvus en professionnels pour faire face une crise de grande envergure. Il faut donc prvoir un dispositif de crise. Celui-ci doit comprendre des listes de tches accomplir et fixer des priorits. Au niveau quantitatif, cette organisation de crise doit prvoir l'largissement rapide des effectifs par des collaborateurs "emprunts" d'autres services. Ces auxiliaires doivent tre pralablement dsigns, informs de leur tches et soumis des entranements priodiques 3."

5.1.3. Pour les situations-limites, et au-del des principes de base, des questions sans rponses Ce qui a t propos comme rgles de base observer pour maintenir ouverture et comptence forme le corps de doctrine aujourd'hui admis par l'ensemble des spcialistes. Nous voudrions cependant ouvrir une petite brche dans l'difice qui, une fois bien intgr mais alors seulement peut donner lieu quelque interrogation. Et il serait dangereux que le dcideur dcouvre, en situation limite, ces difficults que les "manuels" de communication de crise laissent rgulirement de ct. On compliquera donc ici le discours en reprenant les points fixes des rgles proposes. "Ne jamais mentir" : certes, mais o classe-t-on le "mensonge par omission" qui va opportunment induire des interprtations fausses? Que fait-on des conduites de crise qui laissent se perptuer des interprtations fausses parce qu'elles arrangent, et ceci bien sr sans qu'il y ait eu "mensonge" au sens le plus troit ? Le simple fait de ne pas mentir, mme si l'on utilise tous les subterfuges permettant d'aboutir au mme rsultat, est-il un prcepte suffisant ? "Toujours donner les raisons d'une non-information pour viter le no comment" : certes, mais ces raisons sont-elles toujours aussi acceptables que le laissent penser les prceptes de bonne conduite
1Edgar Fasel, 1988, p.128. 2 Philippe Vesseron , 1988, p. 157-158. 3 Edgar Fasel, 1988, p.131.

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? Par exemple, un procd de fabrication a beau tre "secret", s'il comporte des risques colossaux quand le procd concurrent n'en comporte pas, la non-rponse peut ne pas tre totalement fonde; l'argument du risque de "scurit" (malveillance, terrorisme) n'est-il pas parfois utilis de faon suspecte ? Notre propos n'est pas de nous enfoncer dans une discussion de moralistes. Nous voulons seulement montrer les limites, y compris oprationnelles puisqu'il y aura mise en cause des "bons" arguments prsents des principes qui ont cours dans tous les manuels. Ds que l'on approfondit un peu les rgles de base fournies ici et l, on soulve des questions dlicates : l'accs une information srieuse n'est pas garantie par les seuls principes gnralement mis en avant. Ce sont d'abord des mthodes permettant d'viter les catastrophes mdiatiques les plus frquentes, non des points ultimes de la rflexion mener. Il en va de mme d'ailleurs, l'inverse, pour ce qui concerne le principe de transparence. Aprs des annes de secret maladif, qui a conduit une rosion assez gnrale de la crdibilit des organismes officiels, le mot d'ordre ne peut plus tre que celui de la transparence l'efficacit oprationnelle rejoignant opportunment les principes thiques du droit l'information. Il n'en reste pas moins que cet affichage fait l'impasse sur des contradictions qui peuvent exister sur certains dossiers sensibles (notamment ceux exposs ou lis au terrorisme) et sur certaines contraintes insparables du fonctionnement de toute socit. Si l'on ne veut pas tomber dans l'ornire souligne par Pascal "qui veut faire l'ange fait la bte" il nous faut oser voquer quelques difficults. Il y a d'abord, naturellement, c'est le cas le plus vident, tout ce qui relve du terrorisme. Certes, le danger est de tout taire pour ce motif, utilis comme paravent commode, et le dcideur recevra maints avis lui suggrant tout propos d'utiliser l'argument de la scurit publique pour pouvoir gagner le droit au secret. Il n'en reste pas moins qu'il peut y avoir des cas o la transparence absolue n'est pas forcment trs responsable.
Imaginons le cas suivant, ce qui n'est pas trs difficile s'agissant d'un cas rel : une mission de grande coute o il est question de risques majeurs. Il est connu que tout pays est vulnrable telle action terroriste; il n'est pas connu que, en ralit, on a trouv une parade cette action. La question est souleve. Va-t-on dmentir que l'on soit toujours vulnrable ? Non. Tout simplement pour viter que l'agression se porte sur d'autres points, sur lesquels on est effectivement trs vulnrable. De la mme faon sur certaines affaires rcentes, toujours en matire de terrorisme, les victimes dplorent que des informations soient rgulirement publies dans la presse et viennent aider certains se soustraire plus facilement la justice.

Il y a ensuite les cas comme celui que nous avons cit prcdemment (le barrage amricain et l'action du chef de la police qui, ne pouvant rien faire pour 80 000 personnes en 3 minutes, dcide toutefois de sauver ses dix hommes, ce qui pouvait lui valoir un lynchage journalistique instantan1) dans lesquels le systme de filtrage mdiatique va invitablement produire des effets pervers gnraliss. On ne peut non plus oublier que, dans la plupart des crises, il y a une dimension de ngociation; et que, dans une ngociation, il ne peut y avoir transparence en temps rel de tous faits, gestes et compromis. On objectera qu'en crise il ne s'agit plus de laisser la moindre part d'ombre et que tout le
1 Voir en premire partie le chapitre 5 section 8 (la question des mdias, point 4).

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monde doit tre au courant de tout. L'argument inverse peut aussi tre propos : il est d'autant plus important, en crise, de ne pas confondre tintamarre et traitement vritable des problmes tant ils sont srieux.
Michel Rocard "J'ai vu chouer bien des ngociations, commerciales, financires, industrielles ou agricoles. La cause dominante en tait souvent l'obligation de ngocier sur la place publique , ce qui est une contradiction dans les termes. D'innombrables occasions sont ainsi manques d'amliorer les affaires de la plante par des conventions imaginatives et audacieuses 1."

Enfin, mais la discussion mriterait sans doute un livre elle seule, il existe des raisons plus fondamentales encore de ne pas sombrer dans le dogme de la transparence (certes la mode et qui parfois d'ailleurs frise le terrorisme intellectuel et moralisateur). L'analyse de Philippe Roqueplo doit ici retenir toute l'attention :
Philippe Roqueplo "Il n'existe pas de sujet collectif qui puisse tre totalement travers par la transparence. Chaque acteur a droit sa sphre de secret. Interdire tout secret, c'est priver tout groupe social de la possibilit mme d'asseoir son identit. Un groupe ne peut exister s'il est constamment traqu dans son identit, ses dlibrations, ses incertitudes ou simplement ses soupons. Tout regroupement suppose la possibilit de paroles prives, non destines publicit gnrale. Le dogme de la transparence absolue condamne une socit un atomisme gnralis. Le vote dmocratique luimme est d'ailleurs considr comme nul s'il ne respecte pas des garanties de secret. Il faut donc faire une distinction entre d'une part l'exigence de publicit sur les dcisions prises et leurs attendus, et d'autre part l'ensemble des considrations ventuellement non dicibles qui ont contribu forger la dcision. En matire de transparence, il faut distinguer selon les situations : si ce qui est cach est un lment dont tout individu doit avoir connaissance pour exercer sa propre responsabilit, ne pas fournir l'information est intolrable; mais si ce qui est cach est une information soit qui ne touche en rien l'exercice de sa responsabilit, soit qui perturberait cet exercice, alors l'affaire n'est pas si claire 2."

Comme le dit encore Philippe Roqueplo : "Il n'y a pas de socit sans une certaine opacit". Les journalistes de tlvision eux-mmes prsentent un journal, c'est--dire un objet construit : non les discussions qui ont prsid au choix des sujets, les points qu'ils ont prfr laisser dans l'ombre, les conflits auxquels ont donn lieu les options retenues, etc. Brandir le drapeau de la transparence est ncessaire en raison des errements du pass et des nouvelles exigences d'information; il ne permet pas, cependant, d'envelopper d'un coup, pour les faire disparatre comme dans le mouchoir d'un prestidigitateur, tous les problmes lis l'information dans les socits humaines que le temps de la crise vient plutt exacerber et compliquer que simplifier. En l'occurrence, si le mot de transparence tait dpourvu de toute contradiction, ce serait bien la seule dimension aussi "cooprative" de la gestion de crise Nous renvoyons donc le dcideur, comme tous les acteurs d'ailleurs, ces rflexions de Jean Lacouture que l'on citera nouveau :
"Nul n'a le droit de tracer son usage personnel les frontires entre les vrits publiables et les indicibles. Ces frontires existent pourtant, s'agissant de la survie de telle personne, de telle collectivit. Mais o les situer ? C'est l une des nigmes que le Sphinx pose au journaliste3."

1 Michel Rocard , 1987, p. 133, 134. 2 Entretien avec Philippe Roqueplo, Directeur de Recherche au CNRS. 3 Jean Lacouture, 1989, p. 213.

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Mais attention, que l'on ne s'engouffre pas trop aisment dans cette brche! L'interrogation n'est valable que pour les aspects les plus sensibles des cas les plus exceptionnels. Toute autre lecture serait ici fallacieuse, et porteuse de cuisants checs. Qu'on ne se mprenne donc pas sur nos rflexions. Nous ne voulons naturellement pas contrecarrer ici une volution indispensable vers plus de transparence, combat qui est encore loin d'tre gagn. Cela dsespre d'ailleurs bien des responsables de l'industrie qui dplorent le temps effroyablement long qu'il faut pour ouvrir des structures habitues depuis toujours au secret maladif : il leur est difficile de montrer que le silence est aussi une stratgie de communication, ce que n'ont jamais peru leurs collaborateurs. S'il fallait noncer un principe pdagogique simple pour qui prouverait de la difficult traiter ce point aussi tabou que complexe, il serait d'ailleurs du type : la crdibilit des officiels tant aujourd'hui ce qu'elle est, c'est--dire faible et toujours suspecte, le risque tant tel aujourd'hui de voir une information confidentielle rapidement mdiatise, et dans les pires conditions, le dcideur a dans la quasi-totalit des cas avantage pratiquer la transparence, et mme une transparence "conqurante". Toute autre stratgie y compris celle de la demi-mesure prsente des risques considrables. Le message de Franois Ailleret 1 est ici sans doute le plus appropri. Il rejoint fort bien ceux de Jean Lacouture et Philippe Roqueplo en ce sens, prcisment, qu' partir de principes de base forts, mais non dogmatiques, il renvoie chacun l'exercice de sa responsabilit.
Franois Ailleret "Si nous disons ce que nous savons avec une thique la fois de transparence et, je dirais, de bonne foi intgrale, il me semble que nous captons la vritable lgitimit s'exprimer. Si celui qui sait ne parle pas, son attitude donne aussitt une lgitimit de fait aux autres sources, avec les risques d'erreur [que cela comporte]. Naturellement, il peut y avoir des circonstances extraordinairement difficiles. C'est la responsabilit de ceux qui sont directement en charge de l'affaire de veiller garder cette ligne directrice tout en ayant un degr d'intelligence des situations qui peut les amener parler un peu plus tt en prenant un risque ou un peu plus tard pour avoir une fiabilit plus grande; laisser s'exprimer telle autre source dans la mesure o on pense qu'elle ne va pas l'encontre de la stratgie de transparence que l'on a, ou, au contraire, occuper d'entre de jeu le terrain, mme avec une certaine fermet et directivit, si on a l'impression qu'il y a un risque norme de voir s'exprimer des sources non lgitimes. Mon exprience est limite, mais, chaque fois que des mauvaises informations sont parties, c'est parce qu'on avait trop attendu pour dire des choses qu'on aurait pu dire plus tt. [] Et puis, si on arrive vraiment une situation trs confuse et difficile, je dirai que c'est chacun, en son me et conscience, d'apprcier sa responsabilit 2."

5.2. La communication non mdiatique Employs, clients, fournisseurs, administrations, lus, victimes et familles de victimes, publics essentiels (comme les mdecins pour une firme pharmaceutique) doivent faire l'objet d'une attention soutenue. Pour une bonne conduite de la communication, il faut avoir identifi ses multiples publics, ses publics prioritaires. 5.2.1. Le public interne

1 Franois Ailleret est directeur gnral adjoint d'Electricit de France. 2 Franois Ailleret, 1988, p. 291, 293.

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C'est l'un des plus importants, ce que l'on peut oublier sous le choc mdiatique. On aura prvu des rseaux et des moyens spcifiques pour joindre trs rapidement et rgulirement ses publics internes; on aura prpar des relais capables de faire des points de la situation avant ou tout de suite aprs une confrence de presse; on sera attentif faire fonctionner les structures de dialogue (comme on en a not l'importance au chapitre 5, section 1).
Edgar Fasel : l'affaire de Ble (novembre 1986) "A Schweizerhalle, les pressions physiques et psychologiques exerces par des cohortes de journalistes sur nos services leur ont fait un peu oublier tous les autres groupes cibles pourtant essentiels en pareille circonstance : le personnel, les filiales, les actionnaires, nos collgues, les autorits non directement impliques, certaines catgories de consommateurs et de prescripteurs, etc. Le plus grave est sans doute que nous ayons compltement nglig nos employs : ils devaient regarder la tlvision, lire les journaux pour savoir ce qui se passait chez eux, "chez nous, la maison" comme ils disent. Il est donc impratif que l'organisation de crise assure un service irrprochable tous ces publics cibles qui puisse fonctionner de faon indpendante du service de presse proprement dit, encore qu'en parfaite coordination avec lui 1." Pter-J Hargitay : Bhopal "Pour la communication interne, et bien que nous n'eussions ce moment-l encore aucun dtail sur l'accident, notre premier souci a t d'informer rgulirement les collaborateurs de Union Carbide : nous leur faisions parvenir deux fois par jour un "rapport interne d'information". On a fait afficher des informations sur le droulement des vnements dans les cantines. La leon est capitale : la priorit ne doit pas tre la presse mais les employs; sinon, on court tout simplement le risque d'implosion 2 ." Johnson & Johson, l'affaire tylenol " Notre public le plus prcieux, c'est notre personnel. Nous l'avons compris ds le premier jour. En tout, nous avons produit quatre cassettes vido diffrentes, support de rapports spcial sur la crise. Nous avions un rseau vido avec nos 165 filiales et divisions, et nous leur avons adress les cassettes. Les bandes, d'une dure de plus de 3 heures, couvraient tous les aspects importants de l'affaire en dveloppement et reprenaient longuement les tlconfrences et la prestation du prsident [l'une des grandes missions de tlvision amricaine]. Le prsident et le directeur gnral co-signrent une lettre qui fut adresse chaque employ aux Etats-Unis, expliquant la crise, ce que l'entreprise faisait, et les mesures que nous allions prendre. La rponse du personnel fut extraordinaire. La crise fit se rapprocher les employs, et les runit comme ils ne l'avaient jamais t auparavant dans l'histoire de la compagnie. Bien sr, nous aurions prfr ne pas avoir cette crise. Mais, parce que la compagnie rpondit comme elle le fit, les employs furent trs fiers de leur organisation 3."

5.2.2. Les victimes On se souviendra ici tout particulirement de ce qui a t dit prcdemment des erreurs multiples commises dans la communication avec les victimes et leurs familles. Les rgles d'or sont ici : l'information rapide, une prsence marque par le tact et l'attention ne pas laisser la personne ou sa famille l'abandon, l'offre de moyens de recours pour vaincre les multiples difficults qui vont se prsenter aux victimes (y compris les coordonnes d'associations bien connues pour leur comptence dans le domaine prcis qui pose difficult). On peut notamment reprendre ici le point de la communication avec des victimes sur un plateau de tlvision voqu avec Philippe Dessaint en premire partie (Chapitre 5, section 8). On se souvient de la pauvre prparation l'preuve et de l'essentiel du message reu par le "volontaire" envoy au front: "Attention, a va tre dangereux!".
1 Edgar Fasel, 1988, p.132. 2 Voir Pter-J. Hargitay, 1988, p. 116. 3 Robert V. Andrews, cit par Dieudonne ten Berge, 1990, p. 25.

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Philippe Dessaint "On ne peut affronter pareille preuve sans prparation profonde de l'organisation. Il faudrait en quelque sorte que le collaborateur envoy l'mission pour reprsenter l'entreprise et dialoguer avec les victimes reoive le message suivant, de son prsident comme de l'ensemble de l'organisation : Je sais, nous savons que vous allez faire quelque chose de trs difficile. Et tout d'abord, merci ! Sachez au moins que, si l'entreprise court un risque, au moins, vous, vous n'en courrez pas. On estime que sur cette affaire vous serez notre meilleur avocat. On ne va pas vous "descendre" s'il y a un problme [aussi longtemps naturellement qu'il n'y a pas attaque dlibre et gratuite contre l'entreprise]. Soyez vous-mme. Soyez une personne. Oubliez les notes techniques, au moins dans un premier temps. Ce qui importe c'est le fait de communiquer, non de balancer des kilogrammes de rapports . Naturellement, le tout serait plus naturel, s'il y avait eu contact avec les victimes avant ce type de rencontre. Or, ces contacts se limitent le plus souvent des discussions entre juristes. Les victimes devraient tre reconnues comme personnes, et non seulement comme problme juridique coteux. C'est finalement le fait de se rencontrer la premire fois sur le plateau de tlvision qui est le mauvais point du systme et non pas tant la question de l'expression, des mots, des postures devant une camra. S'il y avait une prparation possible mais elle risque de faire sauter les psychologies ce serait de suggrer ceux qui se prparent pareil dialogue de laisser remonter leur conscience les crises qu'ils ont vcues personnellement, et non plus cette fois sur le seul plan professionnel, comme on le fait lors des sminaires de simulation. Alors l'individu pourrait reconnatre le dcalage entre un discours de dfense pure et un discours s'adressant des personnes qui souffrent. Un dcalage sera peru comme de l'indcence lors de l'mission 1."

Il n'est pas interdit non plus d'aller au-del du bon sens dans cette question du rapport aux victimes. On peut rflchir ce que font maintenant les autorits norvgiennes en la matire, notamment pour les catastrophes survenant longue distance et pour lesquelles se pose un problme difficile d'information.
Dr. Lars Weisaeth : la prise en charge des victimes, une approche norvgienne 2 Pour le traitement de la catastrophe arienne qui eut lieu le 5 septembre 1989 au large des ctes danoises, les autorits mirent sur pied un "centre d'information et d'accueil" pour recevoir les parents et les proches des victimes. Le principe tait de runir de faon intgre toutes les capacits voulues pour rpondre aux besoins de ces personnes. Elles pouvaient y recevoir des informations, toutes les organisations concernes tant reprsentes dans le centre (transporteurs, autorits, mdecins, hommes d'glise); elles pouvaient aussi recevoir l'aide psychologique ncessaire; le fait de se retrouver en groupe o chacun vivait la mme situation fut encore jug positif. On s'aperut cette occasion que, pour chaque personne dcde ou disparue, une quinzaine de personnes constituaient l'entourage de chaque victime : la mise en place d'un centre d'information et d'aide permettait de mieux rpondre ce besoin trs large. En outre, les autorits s'attachrent dvelopper la communication la plus adapte possible aux diffrents groupes composant les familles des victimes; elles partirent de l'ide que les petits enfants ne pouvaient comprendre qu'ils venaient de perdre leur papa ou leur maman s'il n'y avait pas de dmarche de communication trs physique avec l'accident; les enfants de 8 12 ans pouvaient entendre un message verbalis; les enfants de 12 14 ans pouvaient comprendre des explications techniques; les adolescents taient en mesure d'entrer dans des dmarches plus symboliques (des offices religieux, par exemple), etc. La prise en charge des familles s'organisa autour de ces approches qui ouvrent sur de nouveaux horizons. Ce modle fut repris lors d'une catastrophe maritime, survenue le 7 avril 1990.

5.2.3. Des publics multiples, des besoins diffrents De faon gnrale, il faut bien comprendre que chaque public a ses besoins propres d'information diffrents, ventuellement contradictoires. Ainsi, en cas de mortalit d'animaux
1 Entretien avec Philippe Dessaint. 2 D'aprs une intervention du Dr. Weisaeth, OECD - Workshop on the Provision of Information to the Public and the Role of

Workers in Accident Prevention and Response, Stockholm, 11th-14th September 1989. Second Session : Alert and Information of the public after an accident. Complt par un entretien avec l'auteur, attach la division de psychiatrie des catastrophes, institut de Psychiatrie, facult de Mdecine, Universit d'Oslo ( paratre dans : "European Handbook of Psychiatry and Mental Health" en prparation).

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d'levage suite distribution d'un produit dfectueux, les leveurs veulent d'abord tre rembourss et dbarrasss des carcasses; au contraire, la Socit protectrice des animaux s'inquite de savoir si les btes ont souffert; les consommateurs veulent savoir s'ils risquent quelque chose; etc. 1 Des techniques sont naturellement disposition pour atteindre ces publics sans passer par le seul canal des mdias (qui a ses propres critres, et donc ne peut rpondre tous les besoins) : publicit, discours publics, lettres, runions, numros verts, affiches, communications par tlphone pour certaines cibles, etc. On peut notamment avoir recours ces moyens dans une contre-attaque suite une rumeur infonde. Dans le sens inverse, certaines de ces techniques peuvent tre utilises pour mieux cerner les craintes, les besoins d'information du public, sans passer par les mdias qui ne sont pas obligatoirement les meilleurs canaux pour faire remonter l'information.

Mais l'essentiel est de souligner le principe guide de cette communication non mdiatique. Il est indispensable de faire preuve de rigueur, d'initiative et d'ouverture. Comme il a t dit prcdemment, on aura pris soin de lancer ses propres tudes d'opinion pour mesurer exactement les perceptions du public et non de tout apprcier travers les dires des mdias. On ira jusqu' vrifier que les messages mis ont bien t reus, et rpercuts (cela aurait pu viter bien des dboires en France lors d'une affaire comme celle de Tchernobyl). On n'hsitera pas se montrer humain, alors que les attitudes hrites du pass sont artificiellement ptries de l'ide selon laquelle un responsable ne saurait tre autre chose qu'un gestionnaire de contraintes conomiques dshumanises.
Pter Hargitay et Bhopal " M. Zutty et moi-mme faisions un tour d'Europe toutes les 2 3 semaines : nous visitions les grandes capitales en apportant les dernires informations disponibles. C'tait de sa part ce que j'appelle du courage civique. Lui, chimiste, PDG, ne connaissait pas l'Europe; il avait deux options : ou il me croyait, ou il ne me croyait pas. Il a choisi de me croire. Je l'ai accompagn partout, pour discuter avec des journalistes de gauche comme de droite, sans prslection. Selon moi ce fut l le plus positif dans la stratgie d'information : le PDG lui-mme prenait de son temps pour parler tout le monde. Il tait l, physiquement, non pas pour se dfendre ou s'excuser, mais pour expliquer ce qui s'tait pass, et assurer aussi que l'entreprise avait dcid d'assumer une responsabilit morale dans cette catastrophe. [] Ma conviction est que nous devons aussi, en pareil cas, dvelopper nos relations avec nos soi-disant adversaires, qui manifestent de graves inquitudes sur l'avenir du monde occidental. Mme s'il y a divergence d'opinion, nous devons les prendre au srieux. Et, surtout, nous devons comprendre que la communication n'est pas d'abord une affaire de technique et de professionnalisme, mais plutt une question de culture 2."

5.3. Le traitement des rumeurs Des indications ont dj t donnes sur les dangers de stratgies trop simplistes face ce phnomne souvent profondment enracin dans la ralit sociale o il prend naissance et se dveloppe. On peut naturellement retenir quelques repres du type :

1 Entretien avec Patrick Magd, l'poque directeur de la communication de Rhne-Poulenc Sant. 2Voir Pter-J. Hargitay, 1988, p. 120, 124.

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Le silence est possible (et parfois appropri) si la rumeur ne touche que des publics peu importants pour l'organisation concerne (il faut viter que l'intervention ne vienne transformer un phnomne trs limit en une affaire de grande envergure). Le dmenti peut suffire dans les cas o une vrification de la vracit des assurances que l'on donne est simple et incontestable. La contre-attaque forte et bien cible est fructueuse, condition l encore de disposer d'un dossier extrmement robuste. Le plus souvent cependant, la crise mettra en jeu des ralits incertaines; il sera toujours possible de "ne pas exclure un risque" mais impossible de garantir un risque nul; et les rumeurs seront alimentes par un substrat (dfiance gnrale, hritage trs ngatif) plus important que les faits immdiats (qui ne servent que d'objets de projection facilement interchangeables). Dans ces conditions, le traitement des rumeurs ne peut tre qu'une clinique profonde, soigneusement prise en charge par une quipe interdisciplinaire dveloppant des analyses trs fines et des scnarios d'intervention multiples. Jean-Nol Kapferer donne un certain nombre de pistes intressantes capables de nourrir la rflexion d'une telle quipe : confrer une identit inacceptable la rumeur, ce qui dvalorise le fait de la colporter, faire l'exgse des rumeurs en circulation, etc. 1 Le message final de ce spcialiste rejoint le leitmotiv de notre rflexion : la qualit de la communication prive la rumeur du terrain dont elle a besoin pour vivre et se dvelopper. 5.4. Une mise en garde : ne pas s'enfermer dans la communication Trois garde-fous mritent d'tre noncs aujourd'hui si l'on veut viter moyen terme de graves dsillusions: La communication, lors de la crise, dpend dans une trs large mesure de la communication pralable : il ne s'agit donc pas de sortir brutalement un arsenal de "guerre mdiatique" totalement artificiel. Si la communication est un volet important de la conduite de la crise, elle n'en est cependant pas l'unique levier, certainement pas non plus le plus important. On veillera donc ne pas se laisser enfermer dans une mode naissante qui tendrait faire de la communication l'alpha et l'omega de la gestion de crise. Dans la mme veine, on se rappellera que la gestion de crise n'est possible que si elle s'inscrit dans un effort gnral de prvention des risques et de matrise des vulnrabilits. A dfaut d'ailleurs, la communication deviendra quasiment impossible le jour de la crise.

6. Conduire la crise dans la dure jusqu' son terme

1 Jean-Nol Kapferer , 1987, p. 287-302.

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La crise est une dynamique qui, le plus souvent, commence par un pic, se prolonge par une phase de plateau (qui comporte de nombreux rebondissements) et se termine de faon brusque ou au contraire (c'est le cas le plus frquent) avec de forts effets de trane. La phase du choc est celle des faibles moyens de rplique; la phase plateau, celle des quipes plthoriques qui empchent un travail efficace; la phase terminale, celle de la lassitude et nouveau de la faiblesse des moyens. Il est ncessaire de ragir de faon plus construite et d'viter quelques erreurs classiques. 6.1. Ne pas s'arrter avant la rsolution finale La tentation forte, quel que soit le type de crise, est de se laisser aller la dcompensation avant la fin de la crise, ds qu'une lueur apparat annonant une fin possible de l'pisode. Il importe au contraire de tenir le dfi de la dure jusqu'au bout, et de rester en mesure de traiter les violentes rpliques terminales de la crise. C'est par exemple le problme des feux de forts ou de tourbe qui peuvent renatre alors que l'on croyait tout teint et que l'on avait dmobilis ses moyens. Cela est vrai aussi des crises dimension conflictuelle forte.
Henry Kissinger, fin de crise en Jordanie (1970) "Pour clore une crise, le problme consiste bien choisir la pression que l'on applique pour inciter au maximum l'adversaire rechercher un rglement sans lui donner l'impression qu'il n'a aucun moyen d'viter l'affrontement. Paradoxalement, le moment le plus critique est celui o l'autre camp semble prt ngocier. Car on est alors tent de baisser sa garde, voire de faire un geste de bonne volont pour hter les choses. Et c'est l l'erreur. Le seul moment pour faire des concessions c'est aprs que la crise a t surmonte et qu'on a abouti un rglement ou un modus vivendi. Alors, et alors seulement, la modration devient un geste de gnrosit et de bonne volont. Mais, si elle se manifeste trop tt, elle risque de tout faire chouer en crant des doutes de dernire minute, l'adversaire se demandant s'il est vraiment ncessaire de payer le prix du rglement 1."

6.2. Ne pas confondre fin de la gestion technique et fin de la crise La tendance est en effet de lever les mcanismes de gestion de crise au premier signe encourageant, ou tout au moins ds que, techniquement, la dfaillance apparat jugule. C'est oublier que bien d'autres aspects que les aspects techniques sont en jeu. La leve des dispositifs constitue une dcision importante qui ne doit tre prise qu'au niveau appropri et aprs examen approfondi.
Franois Ailleret, l'enseignement des pisodes de coupure d'lectricit "Je pense qu'on a tendance arrter trop tt les cellules de crise et les procdures spcifiques aux situations exceptionnelles. Les responsables ont tendance "dcrocher" quand un problme apparat rgl 95% ; la raction est de se dire : Bon, demain, il sera rgl 100%. Il se produit alors une dcompression brutale qui fait suite la tension nerveuse de la phase prcdente. Et on oublie ceux qui sont concerns par les 5% des problmes en suspens Pour eux, le problme n'est pas rsolu : ils doivent avoir un interlocuteur. En particulier pour ce qui concerne la communication. Je l'ai bien vu au moment de coupures d'alimentation lectrique, par exemple en janvier 1987 la suite de grves. On a mis en place une cellule de crise. Quand la grve s'est termine, que la gestion du rseau est redevenue normale le lundi 12 au matin, on a supprim notre cellule de crise (on constatait d'ailleurs qu'elle ne recevait quasiment plus aucun appel tlphonique). Mais on s'est rendu compte, l'examen, que le dispositif avait t lev trop tt. Un certain nombre de directions rgionales avaient encore des problmes locaux grer souvent d'une autre nature et ont t gnes par la disparition de la cellule de crise : il aurait fallu vrifier auprs d'elles qu'on pouvait fermer la cellule de crise. En cas d'incident gnralis sur le rseau, lorsque 95 % des clients sont rtablis, la situation est ressentie comme encore plus pnible pour les 5 % qui restent sans lectricit. Si, alors que les exigences de ces
1Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 651-652.

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gens-l deviennent lgitimement plus fortes, on les prive en plus d'interlocuteurs, on ne peut qu'aiguiser les problmes, inutilement. On ne devrait lever la cellule de crise que lorsque ceux qui en sont les interlocuteurs, et pour qui elle a t monte en large partie, estiment qu'elle ne peut plus rien leur apporter 1." Mississauga : le pire problme, non l'vacuation, mais le retour2 La phase la moins bien matrise de l'vacuation des 216 000 personnes fut celle du retour, laquelle on ne prta pas toute l'attention voulue. Chacun tait alors rassur, on connaissait une certaine dcompression fort naturelle. C'est alors que se produisirent de gigantesques embouteillages sur fond de confusion, les divers secteurs n'tant pas rouverts tous en mme temps, ce que ne voulaient gure entendre les populations intresses.

6.3. Ne pas maintenir les dispositifs au-del du ncessaire C'est le travers inverse : le prolongement artificiel de la crise en raison d'une certaine rsistance quitter l'exceptionnel et tout ce qu'il apporte : caractre de dfi, libert d'action plus grande,
Claude Frantzen : mises en garde "Le fait de tirer des fils un peu dans tous les sens, de mettre en oeuvre tout un rseau, de mobiliser un grand nombre d'ambassades de France au petit matin c'est grisant 3. "

6.4. Ne pas confondre la fin de la crise mdiatique avec la fin des problmes rsoudre Les phares de l'actualit se sont tourns vers d'autres affaires. Les problmes sont pourtant loin d'tre rsolus. C'est alors que commence le temps du travail obscur en attendant le retour des mdias, pour le premier, le second, le troisime anniversaire,

7. Conduire aussi l'aprs-crise Il y a tout d'abord l'immdiat aprs-crise, qui peut donner lieu des soubresauts fort dstabilisants. La vigilance doit tre maintenue pour pouvoir absorber cette rplique.
Philippe Legorjus "Je l'ai dit mes sous-officiers avant l'assaut : Mfiez-vous. Au dbut, nous allons tre ports en triomphe parce que les mdias sont conditionns magnifier la libration des otages. Mais ensuite, ils vont se mettre dcortiquer la manire dont nous sommes parvenus ce rsultat, et oublier le rsultat lui-mme. N'oubliez pas que, quoi qu'il se passe, nous serons critiqus. C'est pour cela que j'aurais aim qu'une quipe de journalistes soit autorise suivre les oprations, non pas pour les contrler, mais pour tmoigner. J'ai beaucoup regrett par la suite que cela n'ait pas t possible en lisant dans la presse des comptes rendus inexacts ou en coutant certains commentaires dsinvoltes sur le droulement de l'assaut et la dtermination des Kanaks4."

Mais il y a aussi le plus long terme. Toute crise est un moment difficile pour les personnes, les organisations. Il importe de se rapproprier l'preuve, d'oprer les meilleures cicatrisations, de corriger les inconvnients invitables lis aux choix qui ont t faits dans la contradiction, d'en tirer des enseignements, de rectifier en particulier les enseignements trompeurs qui risquent d'tre htivement tirs du mode de gestion retenu lors de cette crise particulire. Plusieurs pistes de rflexion peuvent tre considres sur ce point.

1 Franois Ailleret, 1988, p. 294. 2Patrick Lagadec, 1983.

3 Claude Frantzen et Laurent du Boullay, 1988, p. 206. 4Philippe Legorjus, 1990, p. 277.

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7.1. Non pas l'oubli forcen mais des dbriefings bien matriss La tentation est grande de se "rassurer" alerte aprs alerte (ainsi avons-nous vu des responsables repeindre bien htivement la ralit aprs Tchernobyl : "Non, ils n'avaient jamais t branls" ). L'oubli est si naturel Il importe au contraire de s'astreindre revenir minutieusement sur ce qui a t fait.
Philippe Legorjus, dbriefing au GIGN "Ce terme barbare n'a pas de traduction exacte en franais. Il s'agit, pour chaque participant une opration, de dcortiquer trs prcisment et de faon minute, ses gestes, ses penses et les raisons de son comportement. Au GIGN, les dbriefings sont collectifs et constituent l'un des fondements de notre mtier. Aprs chaque intervention, on ralise un premier commentaire chaud, sur les lieux mmes. Chacun revisualise ses positionnements, ses dplacements. Il nous arrive mme de rejouer certaines phases de l'action. Chacun note alors ses bons points et ses erreurs. La critique est ouverte tous et sur tous. Le but est de dcaper chaque acte, chaque initiative, de les mettre nu avant de les analyser sans concession. C'est souvent direct, voire brutal, mais jamais pervers. Peu d'observateurs ont t admis cette sance, mais ceux qui y ont eu accs ont t stupfaits de la vigueur et de la libert d'expression qui y rgnent. Le patron dirige le dbat, mais n'est pas l'abri des critiques. Le mode opratoire qu'il a choisi est galement pass au crible et confront aux avis des sous-officiers. De retour notre base un second dbriefing est organis le lendemain ou le surlendemain. Il est largi ceux qui n'ont pas particip directement l'opration, peu prs les deux tiers des effectifs. Il s'agit alors de tirer les leons avec l'aide fournie par le recul, sans pour autant omettre les critiques collectives. L'opration est dfinitivement analyse, dcortique et remonte au bnfice de tous 1."

7.2. Conforter ses quipes Toute crise laisse des traces. Individus et organisations ont besoin d'un temps d'arrt aprs ce type d'preuve. Parler est souvent une ncessit. Ici encore, l'oubli sur fond de lassitude et surtout de culpabilit est la ligne de plus grande pente. On laisse alors de profondes cicatrices qui resteront actives et constitueront autant de sources d'effets pervers pour l'avenir.
Philippe Legorjus, le souci de l'aprs-preuve "Je suis furieux que rien n'ait t prvu pour l'aprs-assaut. Aprs une preuve pareille, les hommes ont besoin d'tre cocoons, rassurs, et qu'on les aide mettre un peu d'ordre dans leurs ides. L'arme franaise n'a pas rsolu, ma connaissance, ce problme qui concerne toutes les armes modernes : grer les suites d'une opration et les invitables traumatismes qu'elles procurent 2."

7.3. Faire un rexamen dpassant le seul aspect psychologique Avec E. Quarantelli 3, on peut ouvrir les prsupposs qui ferment souvent les rflexions en matire d'intervention post-crise (l'approche est souvent marque par un modle psychanalytique, donc centr sur l'individu et le traumatisme qu'il a pu prouver) : Il n'est pas certain que le seul mode d'intervention post-crise soit la verbalisation. Il n'est pas certain non plus que l'hypothse selon laquelle les gens souffrent de profonds traumatismes aprs les crises soit toujours valide (il peut cependant y avoir des chocs profonds pour des sauveteurs, surtout pour ceux qui ont t confronts la situation de corps dmantels, et notamment de bbs ou d'enfants disloqus).

1Ibidem , p. 277; 132-133. 2Ibidem, pp 278-279.

3 Entretien avec E. Quarantelli.

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Il n'est pas certain non plus que tout ait t ngatif dans l'preuve : des intervenants peuvent avoir le sentiment d'avoir particip quelque chose de grand, qu'ils se sont rvls dans la crise : pour eux au moins, il ne faut pas envisager les interventions post-catastrophe comme cure post-traumatique. Il n'est pas certain non plus que l'approche individuelle soit toujours la meilleure : l'unit d'analyse doit parfois tre le groupe (comme on le voit d'ailleurs dans le cas du GIGN rapport par Philippe Legorjus), son mode de fonctionnement, ses normes, etc. Il y a parfois des dcisions de gestion prendre qui ne relvent en rien de la gestion des problmes individuels : cela peut toucher aux mthodes du groupe, la composition des quipes, aux structures de l'organisation, etc. 7.4. Se garder des contre-ractions de triomphalisme Une crise est une preuve douloureuse. Il n'est pas possible de tout avoir matris au mieux. Bien des problmes restent en suspens. Un peu de modestie et d'humilit sont les bienvenues, mme si le soulagement peut incliner des ractions de dbordement sur fond de refoulements suspects.
Maurice Grimaud et Mai 1968 "Dans le feu de l'action, nous n'avions pas vraiment redout, mes collaborateurs et moi, de voir les insurgs prendre le pouvoir. Je fus plus troubl, pass le pril, de constater combien le pouvoir, lui, paraissait press d'effacer jusqu'au souvenir de ces vnements qui avaient tant effray, tout un long mois, gouvernants et gouverns. Ne fallait-il pas rappeler ces hommes oublieux que l'on n'a pas toujours la chance de recevoir les avertissements du destin ? Et puis, je voyais avec peine, comme mai s'loignait, s'installer le mpris et l'arrogance sur les dbris de la peur.[] J'aurais aim un triomphe plus modeste, une foule aussi nombreuse mais silencieuse et mditant sur ce moment trange o le destin de la France tait, comme plus d'une fois dans son histoire, en suspens entre des esprances contradictoires. L'ordre, certes, allait revenir, et c'tait bien, mais il ne fallait pas que soient touffes les voix qui avaient pendant trente jours appel la naissance d'un monde plus juste, moins oppressif. La France de l'ordre ne devait pas fermer ses oreilles aux cris de sa jeunesse, sinon tout recommencerait un jour1" Henry Kissinger : fin de la guerre au Moyen-Orient (1973) "Suivirent les habituelles squelles d'une crise : mlange de soulagement, de dception et d'apprhension que quelque autre dfi, bien que moins grave, vnt prendre la place. Je tlphonai Jim Schlesinger, mon partenaire lors de la sance qui nous avait retenus toute la nuit dans la salle du Point [Maison Blanche], pour le remercier, lui, Tom Moorer et Bill Clements, de tout ce qu'ils avaient fait. Je m'acquittais de cette tche avec conviction, car leur dvouement et leur nergie nous avaient permis de surmonter la crise d'autorit et d'agir avec une dcision et une unit rares. Des appels tlphoniques se mirent pleuvoir de journalistes importants rclamant que des renseignements plus nombreux fussent rendus publics pour convaincre une presse sceptique que la crise avait bel et bien t relle. Mes rponses furent plus charitables que mes sentiments. Ajouter pour lors l'humiliation de l'Union sovitique et t une imprudence caractrise. Nous nous efforcions dsormais de dsamorcer la crise en vitant toute atteinte l'amour-propre sovitique. Ce n'tait pas le moment de triompher bruyamment, de peur que Moscou s'empart du premier prtexte venu (il pourrait toujours en trouver un) pour annuler le rsultat de la nuit prcdente 2."

7.5. Corriger les perceptions dangereuses que pourrait laisser le traitement de la crise C'est ici que l'on mesure l'intrt de dbriefings srieux. Il est possible que, dans telle affaire, il ait t prfrable de suivre telle ligne de conduite (ou mme que l'on se soit tromp). Il serait
1 Maurice Grimaud, 1977, p. 11, 322-323). 2 Henry Kissinger, 1982, tome 3, p. 689-690; 692.

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dangereux de laisser se dvelopper l'ide que la voie suivie tait ncessairement la meilleure et la seule possible, appliquer dans tous les cas. Sans condamner les hommes ils avaient sans doute leurs raisons et leurs contraintes pour agir comme ils l'ont fait on peut apporter des corrections de lecture pour l'avenir. A cet gard, il est important de librer les responsables de la crainte des critiques. Ils doivent savoir que, de toute faon, suite une crise, il y aura des critiques. Et qu'une analyse srieuse peut avoir l'avantage de faire un tri salutaire, y compris pour le dirigeant lui-mme.
E. Quarantelli : une analyse fort rconfortante pour la Croix-Rouge amricaine 1 Visitant la Croix-Rouge amricaine, le directeur du Disaster Research Center se vit ainsi un jour interrog par ses htes, dsesprs, sur les raisons des critiques qui leur taient systmatiquement adresses lors des catastrophes sur lesquelles ils intervenaient. Le directeur du Disaster Research Center put les rassurer : les tudes montraient que les critiques n'avaient pas pour origine ce qu'ils auraient fait ou n'auraient pas fait; elles taient tout simplement lies au fait que la Croix-Rouge tait le dernier acteur bien visible intervenant sur les sites aprs un dsastre. De ce fait, la Croix-Rouge restait le seul interlocuteur qui pouvaient tre adresses toutes les rcriminations. Quelques annes plus tard, par suite d'une rorganisation de la planification des secours, la FEMA (la Scurit Civile amricaine) devint la dernire agence prsente sur les lieux et la Croix-Rouge cessa d'tre attaque (la FEMA prenant ce relais peu envi).

Bien sr, un dbriefing aura d'autant plus de chance d'tre un moyen de changement qu'il sera men dans un esprit positif. Dans un souci pdagogique, on pourra mettre moins l'accent sur "ce qui n'a pas march" que sur les amliorations apporter pour l'action future. Ici, comme toujours, ce qui pourra tre fait dpend trs largement du climat gnral avant la crise. Un organisme ouvert, peu dfensif, aura d'autant plus de facilit pour mener bien un dbriefing de qualit. 7.6. Aprs la crise, des initiatives fortes Souvent, l'pisode aura laiss un got amer. Bien des responsables se demandent comment traiter les multiples difficults qui subsistent. Parfois, le problme majeur est en termes d'image, l'impact de l'vnement n'tant pas si dommageable qu'on avait pu le craindre au dpart; parfois au contraire, la situation est gravissime et il n'y a pas de solution immdiate : comment pourrait-on effacer toute trace d'une pollution ou de contamination majeure comme en Alaska ou en Ukraine ? Certains responsables se demandent alors : donner de l'argent ? faire une plaquette de relations publiques ? Le critre est ici double : le srieux technique de ce qui sera propos; le respect qui l'inspire et qu'il inspire. On peut songer ici aux initiatives prises par le groupe Sandoz, la suite de l'accident de Schweizerhalle (novembre 1986), dans la bataille gnrale contre la pollution permanente du Rhin : constitution d'un fonds de 40 millions de FF pour aider la recherche sur l'assainissement cologique du Rhin, appel soumettre des projets et sponsorisation de 34 quipes le choix des projets tant effectu par une commission d'experts indpendants 2. C'est l une tout autre sortie de crise que celle de la socit Amoco. Pour un dsastre majeur (type Exxon-Valdez, ou Amoco-Cadiz prcisment) on pourrait songer, non seulement bien sr une prise en charge responsable des effets du drame 3, mais encore des initiatives fortes sur d'autres
1 Entretien avec E. Quarantelli. 2 Entretien avec Edgar Fasel; on pourra consulter : "Sandoz s'engage pour un Rhin propre", Sandoz, brochure, t 1988. 3 On se reportera l'pilogue du livre de Dieudonne ten Berge pour une analyse de la pauvre raction du groupe Exxon

l'affaire de l'Exxon-Valdez. Dieudonne ten Berge, 1990, p. 182-187.

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terrains, pour ne pas obligatoirement lier l'image de l'entreprise concerne celle de l'abomination. Ce pourrait tre, par exemple, une intervention massive pour aider traiter, en contrepartie, un grand problme de la plante.

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CONDUIRE LA CRISE ___________________

1. L'ACTE FONDATEUR : LE POSITIONNEMENT dgager un champ opratoire arrter des orientations de fond dfinir une stratgie de rponse

2. CONDUIRE L'ENSEMBLE DE LA REPLIQUE prendre en charge la crise afficher options et valeurs essentielles anticiper et prendre des initiatives traquer vides, erreurs et point faibles aider le systme pouser la dure restabiliser le systme priodiquement : analyses, valeurs, buts grer contradictions et susceptibilits garder une vue sur l'aprs-crise

3. PILOTER LE SYSTME appliquer les concepts cls :


* sparation des fonctions, pour combattre la confusion * matrise de l'information interne * appui aux units exposes

savoir faire fonctionner les cellules de crise


* prparation * centralit, sparations, interfaces * vigilance critique sur le mode de fonctionnement

4. MAITRISER LA QUESTION DE L'EXPERTISE

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mobiliser le rseau d'experts pr-constitu


clarifier immdiatement les limites de l'expertise anticiper rsultats et options possibles assurer la quitude des experts consolider la crdibilit de ce rseau viter les confusions de rle (experts/dcideurs)

5. CONDUIRE LA COMMUNICATION conduire l'information mdiatique


* * * * * informations compltes, frquentes, exactes non pas "rassurer", mais "informer" tre la meilleure source garder la cohrence des messages dans la dure ne pas se placer la remorque des mdias : initiatives

assurer l'information non mdiatique


* dfinir tous ses publics cibles : interne, victimes, autres. * dfinir des traitements spcifiques

traiter les rumeurs ne pas s'enfermer dans la communication

6. CONDUIRE LA CRISE JUSQU' SON TERME ni leve prmature ni maintien artifiel en mode de crise

7. CONDUIRE L'APRS-CRISE organiser des dbriefings rigoureux conforter les quipes conforter le systme gnral corriger les perceptions dangereuses sur le traitement de la crise

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prendre des initiatives finales trs fortes

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TROISIEME PARTIE

APPRENTISSAGE

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L'apprentissage de la gestion de crise est l'vidence aujourd'hui un grand chantier. Sa prise en charge requiert quelque hardiesse : un remodelage du socle culturel des entits concernes, la mise au point de nouvelles formes d'organisation, le dveloppement de nouveaux outils. Tout cela ne peut s'oprer sans un srieux effort, qui concerne tous les membres d'une organisation, commencer par ses plus hauts dirigeants. Cette dernire partie est prcisment consacre une exploration des voies et moyens d'une avance en ce domaine. Nous nous appuyons ici sur une srie d'enqutes que nous avons menes auprs de grands groupes industriels, en France comme l'tranger 1, et sur une srie d'interventions dans certaines de ces organisations qui souhaitaient prcisment ajuster leurs capacits en matire de prvention et de traitement des situations de crise. Mais il ne faut pas se le cacher : il reste encore vaincre de srieuses rserves pour s'engager rsolument dans les efforts ncessaires. Seules de douloureuses expriences ont gnralement permis de percer ce mur du refus, laissant advenir le temps des questions. Et c'est bien par ce constat que nous devons entamer ce troisime volet de notre rflexion : l'apprentissage n'est possible que s'il est ardemment souhait.

1 P. Lagadec, 1990. Cette tude permit de recueillir de nombreuses propositions oprationnelles, de tester des ides thoriques,

de mettre en uvre des stratgies d'apprentissage. Que tous ceux qui acceptrent d'apporter leur contribution cette investigation de base soient ici remercis : Grard Brugres (directeur de la Communication) et Claude Nicaud (coordinateur Scurit-Hygine-Environnement) du GIE d'ICI-France; Jean-Pierre Chaussade (conseiller technique "crise-environnementnuclaire la direction de la Communication d'Electricit de France) ; Jean Desse (responsable de scurit au groupe chimique Orkem); Andr de Marco (directeur de la Communication), Grard Vuillard (directeur de la Qualit et de la Scurit), Gilles Nobcourt (responsable des Affaires Publiques) chez Rhne-Poulenc; Edgar Fasel (directeur des Relations extrieures et de la Communication du groupe Sandoz SA);Jean-Pierre Jacobs ('public affairs manager' chez Dow Chemical); Patrick Magd (dlgu la communication) et Elisabeth Duchne (chef de la division Presse) Gaz de France; Maurice Gauchrand (adjoint du directeur de la Production) et Gentiane Weil (conseillre du directeur gnral pour la communication) France-Tlcom; Bertrand Robert (groupe Francom); Jean Verr (prsident), Jean Taillardat (secrtaire gnral, directeur de la Communication et des Ressources Humaines), Jean-Pierre Huguet (chef du service de la Communication) et Alain Le Broussois (chef du Dpartement Dveloppement et Communication) Esso-Saf; Jean Barrier (Prsident de Esso-Rep).

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10 Un socle de refus et le temps des questions

L'apprentissage de la gestion des crises se heurte souvent de trs fortes rsistances. Il s'ensuit un frquent refus de s'engager dans la rflexion, ou des interventions trop superficielles pour pouvoir tre vraiment pertinentes. L'objet de ce chapitre est de prendre la mesure de ces rsistances, tape ncessaire si l'on veut russir dans sa stratgie d'innovation.

Crise ? Gestion de crise ? L'interrogation reste le plus souvent sans cho. De tradition, elle n'appartient pas l'univers du management qui se proccupe davantage de la recherche de l'excellence, d'optimisation, de changement graduel, etc. L'introduction de termes tels le "chaos1", les "signaux faibles 2" est bien rcente. Il ne faut donc pas s'tonner du diagnostic tabli lors de la premire confrence internationale sur les crises industrielles et leur gestion (New York, 1986), et qui n'a en rien perdu de sa pertinence3: "Mme si elles admettent que des crises majeures surviendront invitablement, la plupart des entreprises et des administrations sont mal prpares y faire face". On doit dplorer : Un manque aigu de bonnes tudes de cas, qui pourraient mettre en lumire des pratiques efficaces de gestion de crise. Peu de recherches rigoureuses ou de travaux thoriques sur ce sujet capital. Une grave insuffisance d'outils de gestion et de techniques permettant d'amliorer la capacit des organisations pour prvenir et traiter les crises. L'absence de publication apportant aux gestionnaires, aux responsables publics et aux collectivits une information tout la fois bien cible et suffisamment approfondie sur les crises industrielles et leur gestion. Force-t-on la rflexion ? Les rticences se font vives. Les responsables invoquent le "bon sens" : "Les crises sont encore rares, et peu d'organisations sont rellement concernes". Ils jugent de ce fait plus opportun de consacrer du temps et des moyens d'autres priorits. On observe donc, trs gnralement, deux types d'organisations : celles, de trs loin les plus nombreuses, qui n'ont pas ouvert le dossier; celles qui ont dj de srieuses longueurs d'avance. Quelques tmoignages recueillis rcemment auprs de hauts dirigeants du secteur public comme du secteur priv, en France et l'tranger, illustrent bien l'tat de la question dans le groupe des plus rticents. Ils disent aussi bien des vrits, qu'il faut savoir prendre en compte dans toute dmarche d'apprentissage. Laissons la parole ces dirigeants :

1 Tom Peters, 1989. 2 Igor Ansoff, Edward McDonnell , 1990. 3 P. Shrivastava, 1987, p. 3.

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On ne peut pas se lancer dans de telles investigations : elles mettraient trop vite le doigt sur des aberrations organisationnelles et individuelles sur lesquelles "on" ne souhaite pas revenir. S'il y avait quelque chose d'une gravit autre qu'un simple accident, nous ne serions plus concerns; ce serait aux pouvoirs publics de traiter le dossier, et non plus nous, entreprise prive voyez le ministre. Vous ne pouvez pas savoir le mal que j'ai eu, en interne, faire valoir l'ide qu'il fallait se proccuper de crises, notamment des risques d'opinion. Je ne peux pas m'imaginer que nos prsidents actuels se soumettent srieusement et de faon convaincue un entranement en matire de crise. Ils ont l'vidence un rle essentiel jouer en situation de crise, notamment pour ce qui est du positionnement gnral; mais ils sont sans doute encore peu prpars le jouer. D'o peut-tre une certaine ambigut des cellules de crise : il serait dangereux qu'elles induisent chez les responsables suprmes un sentiment excessif de protection. Leur rticence vis--vis des exercices a plusieurs sources : ils peuvent penser que, le moment venu, ils sauraient prendre la bonne dcision; ils peuvent penser que ceux qui les soumettent aux exercices leur posent de mauvaises questions. La leon pour les collaborateurs est que leur prsident n'aura gure prpar la situation, n'aura sans doute pas les meilleurs rflexes raison de plus pour les collaborateurs de rflchir au dossier, si possible d'en parler avec lui, et d'avoir la capacit de bien positionner leur prsident en cas de problme. Il sera ravi que quelqu'un n'ait pas perdu les pdales. Je n'ai pas d'avances particulires vous rapporter. Au contraire, je dirais mme que, depuis ces dernires annes, on a fait des progrs en marche arrire. Nous avons eu des accidents, mme des crises, mais ce furent des situations trop faciles, dont je ne tire pas d'enseignements. On s'en est chaque fois bien tir, non pas parce nous tions bien prpars, mais parce que la crise tait facile. Nous avons des atouts, comme par exemple des qualits techniques indniables, ou un excellent rseau de relations l'chelle internationale. Mais ce sont l des forces lies des ncessits gnrales de fonctionnement du domaine, et non une volont de grer les crises. Bien des raisons expliquent les rticences entrer dans l'apprentissage sur ce terrain des crises. Dans les grandes maisons, chacun a tendance se crisper sur des quilibres internes fragiles : jouer une crise, penser la crise ne peut tre que perturbant. On se heurte aussi au niveau politique, qui vit sur deux assurances dangereuses. La premire: Il n'y aura sans doute pas de crise pendant que je suis au pouvoir... La seconde : S'il y a une crise, compte tenu de ma grande exprience car je connais la presse , je saurai faire! On aboutit ainsi une non-prparation, en premier lieu psychologique, qui gnera lors du droulement d'une crise : dbuter une crise sur des ides fausses, c'est beaucoup plus grave que l'insuffisance des plans. L'urgence est donc de se dbarrasser de ces ides fausses : il n'y aura pas de crise, s'il y en a, je sais faire, je me dbrouillerai. Fondamentalement, il faudrait donc une sensibilisation des hauts responsables, pour qu'ils arrtent de faire l'autruche. L'incapacit des hauts responsables matriser ce genre de problme est la cause de l'amplification de bien des crises. Gnralement, la plupart des gens essayent de trouver de quelle faon ils vont pouvoir se cacher. Ils ne veulent pas tre blms. Les gens forts dans une crise sont ceux qui osent se manifester et dire clairement : "Je prends en charge la situation". Il n'y a pas beaucoup de gens le faire. La plupart vont essayer de se soustraire toute responsabilit : ils savent que leur carrire pourrait tre compromise et leur rputation mise en jeu. Les impratifs de performance financire psent tellement sur les entreprises qu'elles sont souvent peu dsireuses d'investir le temps et l'nergie intellectuelle ncessaires la prparation de crise 1. Les grands groupes privs fonctionnent comme les gouvernements. En situation de crise, les leaders prvus par l'organigramme ne sont jamais les leaders. Un grand manager, qui excelle par temps calme, sera souvent perdu lorsque tout son univers basculera dans l'inimaginable pour lui. Davantage : il faut alors des individus qui acceptent de s'exposer. Ceux qui sont prts le faire ne sont pas lgion. On les comprend : pour parvenir au sommet

1 R. L. Dilenschneider, 1988, p.282-283.

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de la hirarchie, il leur a fallu mener une carrire, avec ce que cela comporte de batailles politiques internes, qu'il n'est pas vident de risquer en un instant. Ce facteur humain est essentiel connatre. Ds lors, gnralement, il faudra qu'un cadre de second ou, plus souvent, de troisime rang monte en ligne, s'expose, traite l'affaire pour disparatre l'issue de la crise. Souvent en effet, ceux qui ont trait les crises se voient carts : mme s'ils ont bien agi, une sorte d'ombre restera attache leur personne, et la structure prfrera les oublier. Ce qui justifie d'ailleurs les rserves que l'on peut prouver s'exposer, lorsque l'on a dj tant investi dans la carrire. D'ailleurs, ce qui compte vraiment, est-ce vritablement de rsoudre la crise ? Non. La seule chose qui compte, c'est la survie financire de la compagnie. Les dirigeants sont alors comme des gnraux la guerre : ils sacrifient leurs soldats. Comme sur un jeu d'chec, rien ne compte vraiment que la reine. Le crisis management, c'est le power management. On fera n'importe quoi pour conserver sa position de pouvoir, qu'il s'agisse d'individu ou d'organisation. En cas de problme, on change de marque et on en achte une nouvelle, on donne de l'argent une association (a ne cote pas cher). Dans cette perspective, les gens qui rsolvent la crise sont en quelque sorte de la "chair canon". Ils seront utiliss puis carts (sur quelque poste honorifique s'ils ont russi). En outre, est-ce vraiment sr que l'on puisse apprendre sur le sujet ? C'est d'abord un terrain o il faut faire preuve de qualits de leadership assez exceptionnelles, doubles de rels dons de communication (il faut aimer cela). Ensuite, la gestion de crise, c'est aussi, dans une large mesure, du "guts feeling". On n'est pas sr plus de 50% que l'on a raison lorsque l'on prend une dcision. Et pourtant il faut prendre une dcision. Enfin, pour tre bon en gestion de crise, il faut ne faire que cela Je concderai seulement que la formation peut aider les gens se librer des ides fausses que leur environnement a pu leur inculquer : elle peut leur redonner la libert ncessaire d'action et de rflexion. Demander une grande organisation de prendre en charge une crise relve de la gageure. Cela suppose en effet que des individus, de fortes personnalits s'avancent, sortent des sentiers battus, prennent des risques, ne pensent plus en fonction de leur seul territoire. C'est le contraire de tout ce qui a cours dans une pyramide organisationnelle. Une grande entreprise jecte en permanence les fortes personnalits (on leur offre au mieux des voies de traverse), carte constamment les innovations trop franches. Elle fonctionne partir du concept bien connu de "rouage". Un rouage, c'est une roue qui reoit une impulsion et qui la transmet. Il n'apporte rien par lui-mme. Comment donc attendre que, tout coup, on trouve un vivier de hauts responsables prts tout risquer, s'aventurer hors des voies traces ? Il faut aussi connatre les conflits svres qui rgnent dans les tages levs de la pyramide, de plus en plus troits au fur et mesure que l'on s'lve. Comment attendre que, par enchantement, chacun se serre les coudes, oublie les rivalits, oublie l'aprs-crise qui verra se poursuivre une pre comptition ? Il s'agit de rouages mais de rouages au dents longues

Voici donc des rticences et des motifs de rsistances. Mais des accidents sont survenus; des alertes ont inquit; des exemples d'avances, dans d'autres organisations, ont donn rflchir Les entreprises ont dcouvert, ces dernires annes, que leurs capacits en matire d'urgence ncessitaient parfois un srieux rexamen, notamment quand elles travaillent dj "en limite" pour les incidents courants (problmes des circuits d'information, des matriels, des astreintes, des rpertoires tlphoniques, etc.). Elles ont bien d se rendre l'vidence : leur aptitude face aux crises reprsente frquemment une "bote noire" inexplore et dont on a tout lieu de craindre l'inefficacit. Plus grave, il est apparu que la gestion des crises pouvait devenir aussi un autre terrain d'affrontement entre firmes, la crise tant en quelque sorte la continuation de la concurrence sur un autre terrain et avec d'autres moyens. Ce qui ne pouvait tre obtenu aprs de longues annes de comptition, pouvait tre arrach en quelques semaines si le concurrent se faisait piger dans sa gestion de la crise. On peut dresser quelques constats, valables pour une majorit d'organisations : La rticence est vive ne serait-ce qu' voquer des scnarios de situations perturbes.

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Les crises rellement subies ne font gure l'objet d'examens approfondis systmatiques (seuls des rapports exclusivement techniques sont tablis). Chaque preuve, qui pourrait tre source d'apprentissage, est ainsi plus ou moins explicitement verse dans l'oubli Rgulirement, on observe un dclenchement incertain de l'alerte et une arrive tardive des premires informations alors que les premires heures d'une crise sont capitales. Ensuite, les informations restent difficiles obtenir de faon continue, structure, et prcise alors qu'il faut absolument "coller" la crise, pour y rpondre sur le plan technique comme pour assurer une bonne communication. Et c'est trs vite la confusion en matire de communication interne. On ne sait pas bien qui est responsable de quoi On constate une arborescence paralysante : tout le monde tlphone tout le monde ; et dans le mme temps l'absence (trange et semble-t-il obstine) de responsables cls, qui dclenchent mme des conflits internes particulirement inopportuns si l'on tente malgr eux de solliciter directement leur dpartement Les carences sont encore plus fortes en matire de centre de crise. Premier point : aucun local n'est dfini l'avance, aucun groupe de crise n'est prconstitu. "On" se retrouve par exemple chez le prsident ou le directeur gnral qui ne peut plus disposer de son bureau. De la mme manire, on manque de salle de presse. Dans la confusion gnrale, on s'aperoit alors que l'on ne dispose pas de donnes lmentaires permettant d'analyser la situation, de la traiter et d'alimenter les premires communications. C'est alors une chasse au trsor, qui consomme un temps prcieux et pse sur les nerfs de chacun. Avec ce dsespoir de constater que c'est la nime fois que l'on subit le mme problme. Bref, ces quelques constatations suscitent, au moins pendant un temps, une interrogation sur une possible amlioration des capacits dont on dispose pour faire face aux situations de crise. Sous l'impulsion des services de communication ils sont souvent en premire ligne pour recevoir les critiques de l'extrieur, et ceux qui y travaillent, de par leur formation et leur fonction, sont marqus par des cultures multiples , l'ide prend corps qu'il y a sans doute lieu de "faire quelque chose" en matire d'apprentissage et de prparation. Aprs plusieurs pisodes difficiles, la direction gnrale accepte d'ouvrir le dossier et plus encore de veiller son traitement. Que faire ? On peut tenter de dgager ici quelques pistes d'action partir d'expriences relles.

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11 Engager et conduire l'apprentissage

Bien des organisations souhaitent aujourd'hui renforcer leurs capacits en matire de gestion des crises. La question qui se pose immdiatement elles est de savoir comment engager et mener bien cet effort d'apprentissage. Ce dernier chapitre propose des stratgies d'intervention qui ont dj fait leurs preuves.

Un nombre croissant d'organisations, tant publiques que prives, s'ouvrent aujourd'hui cette question des situations de crise et de leur conduite. Aprs le temps du refus, voici celui de l'apprentissage. Gnralement, le souci d'amliorer la capacit communiquer en situation perturbe est le dclencheur de la demande. Le dficit en ce domaine est en effet le mieux peru, pour la raison simple que c'est bien l que s'opre de la faon la plus franche le contact entre l'organisation et son environnement. C'est dans ce domaine qu'apparaissent souvent les multiples insuffisances d'un organisme en matire de gestion de crise. "Comment mieux communiquer en situation de crise ?" telle est donc rgulirement la demande exprime. Il est bien vident que la rponse doit s'efforcer de replacer cette interrogation dans un contexte plus large. Il ne s'agit pas seulement de savoir "bien communiquer". Encore faut-il avoir quelque chose communiquer, et quelque chose de fond, recevable par les destinataires. Encore fautil aussi tre en mesure de matriser les autres aspects de la crise, commencer par le traitement de fond des difficults qui ont conduit la crise. La dmarche d'ouverture doit se doubler de hardiesse. Ce qui frappe en effet tous ceux qui poursuivent ce travail, c'est le nombre lev de registres sur lesquels il faut jouer pour mieux prvenir, anticiper, traiter ces situations de forte turbulence. On retrouve les trois niveaux de rflexion dj identifis : outils techniques, dispositifs organisationnels, socle culturel. Il s'agit aussi bien de mettre en place des salles de crise que de revoir les objectifs et modalits des formations proposes aux responsables; d'installer de nouveaux modes de communication, que de mettre en place des rencontres rgulires consacres l'anticipation des crises potentielles; de former des hommes tous les niveaux, que de constituer des quipes capables de jeter des ponts entre les services et les dpartements (souvent spars par des habitudes et des cultures diffrentes), ou mme d'intgrer des personnes extrieures l'organisation; de se doter de nouveaux outils d'urgence, que de dvelopper la capacit de "jugement" de nombreux chelons. On pourrait multiplier les indications de pistes de travail. Le plus difficile est de trs loin l'apprentissage "culturel" l'univers de la crise. Il ne sera pas possible en effet de traiter le dossier par le seul recours des achats de matriel, ni mme coups de rorganisations. Le point prioritaire est de transformer les habitudes, les rfrences de fond qui dterminent les attitudes et les actions des intervenants.

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La situation de crise va contraindre en effet, comme on l'a vu prcdemment, travailler dans des univers marqus par la haute complexit, l'incertitude, le nombre extraordinairement lev des acteurs impliqus, les remises en cause fortement dstabilisatrices. Il faut donc privilgier le travail ce niveau "culturel". Ensuite, les adaptations logistiques ou de structure pourront tre greffes avec quelque chance de succs. Plusieurs pistes ont dj t testes et donnent satisfaction. Avant de les indiquer, il faut en souligner l'esprit gnral : sont ici systmatiquement recherches la valorisation du capital de savoirfaire existant, l'appropriation de l'effort de changement par tous les acteurs concerns. L'intervention ne vise pas fournir des diagnostics ou des solutions "cls en main", mais aider engager une dmarche d'apprentissage, respectueuse des richesses spcifiques de l'organisation notamment de sa culture. 1. Un changement culturel des organisations

1.1. Ruptures sur les valeurs : citoyennet et ouverture Quelques exemples suffisent clairer l'objectif. Tel grand groupe nord-amricain, rput dans le pass pour tre particulirement ferm sur lui-mme, prompt se lancer dans des "croisades" (avec ce qu'une croisade peut comporter de pratiques discutables) contre ses dtracteurs (notamment des dfenseurs de l'environnement), s'est dfini des rgles d'ouverture et de citoyennet reprsentant pour lui une vritable rvolution culturelle. C'est l une volution assez gnrale chez tous ceux qui se sont saisis du problme, mme si elle se module de faon diffrencie dans les diffrentes institutions. Parfois, la fermeture observe dans le pass tait telle que l'vidence d'un changement s'est impose; parfois c'est une catastrophe ou une alerte srieuse qui dclenchent le processus de changement; parfois, lorsque les comportements antrieurs n'taient pas ce point tranchs, on assiste des volutions plus douces. Mais, globalement, on voit s'oprer une prise de conscience commune : "Il est impossible d'en rester la fermeture et l'arrogance d'antan". Davantage : ce qui est affich en termes d'ouverture sur l'environnement social ne saurait constituer une simple "couverture" de bonne conscience; il est impratif aujourd'hui que le discours corresponde une pratique relle (la crise tant un "moment de vrit", de simples traitements de surface seraient sans doute contre-performants). Pareille volution se traduit ensuite dans tous les domaines, qu'il s'agisse des rgles internes de fonctionnement, de communication externe, de choix stratgiques, etc. Certains, parfois la suite d'accidents ou d'alertes, ont voulu affirmer de faon plus solennelle leur attachement de nouvelles rfrences : c'est le cas par exemple de la "charte scurit-environnement" qui fut signe par le prsident du groupe chimique Orkem en 1989 et qui soulignait de nouvelles exigences en termes d'thique et de responsabilit, d'ouverture, de scurit (cette dimension devenant explicitement un critre fort dans l'valuation des cadres), de responsabilit (les rgles s'appliquant aussi aux soustraitants), de formation, de concertation et d'audits.

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Pour le temps de crise, prcisment, la ncessit d'une rfrence trs prcoce (dans les vingtquatre heures aprs une dfaillance) l'thique propre de l'entreprise concerne, est apparue aussi comme une proccupation importante 1. Ici encore, on voit apparatre le souci d'affirmer des valeurs l o, quelques annes plus tt, on se serait content de certitudes techniques et de paroles d'autorit prsupposant une lgitimit naturelle et sans faille.

1.2. Des rorientations et des initiatives fortes en interne Les principes et les orientations de fond tant redfinis, des actions peuvent entraner des changements significatifs dans la culture des organisations. 1.2.1. Engagement des hauts dirigeants Cela signifie, par exemple, que si un exercice de simulation est organis, le rflexe oblig des concepteurs de l'exercice n'est plus du type : "Le prsident est naturellement trop occup pour y participer lui-mme". Les responsables les plus levs participent l'opration, et non comme observateurs-juges, mais en tant que membres part entire du jeu, prenant les mmes risques que les autres intervenants. De mme, si un sminaire est organis sur le thme des crises, ils tiendront y apporter la marque de leur prsence, non pour y dlivrer une "bonne parole" mais pour souligner le prix qu'ils attachent la rflexion en ce domaine. Pareils gestes ont immdiatement un impact fort en interne 2. 1.2.2. Responsabilit globale On assiste une accentuation de la dlgation de pouvoir, qui va de pair avec l'obligation d'assumer pleinement ses responsabilits ("accountability") et de veiller une prise en charge, sans solution de continuit, des difficults qui se prsentent. Notamment dans les situations marques par le flou et l'ambigut, ce qui suppose des passages de "tmoins" parfaitement matriss (d'o la rgle par exemple que l'on ne se dcharge pas d'un problme, ft-il en dehors de son champ de comptence, tant que l'on n'a pas obtenu l'assurance qu'il tait totalement pris en charge par quelqu'un d'autre). Il s'agit, en cas de situation inhabituelle, d'abandonner totalement le rflexe conduisant considrer que "quelqu'un d'autre" est certainement en charge du problme, et d'ailleurs que ce "quelqu'un d'autre" est certainement dj en train de le rsoudre 1.2.3. Devoir d'information extrieure Une rgle classique tait, jusqu' prsent, qu'en cas d'accident les employs devaient s'abstenir de toute information vers l'extrieur, mme purement factuelle seul le porte-parole officiel avait la possibilit de s'exprimer. Depuis peu, il est affirm au contraire que la premire personne de l'entreprise sur place a un devoir d'information : donner les lments factuels, tout commentaire

1 Entretien avec Patrick Magd, Directeur de la Communication Gaz de France. 2 Nous songeons ici tout particulirement des simulations ralises dans le groupe Esso-Saf ou Sandoz France.

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restant naturellement de la responsabilit des porte-parole habilits1. On mesure les formidables besoins de formation qui se font jour tous niveaux; car le "premier arriv" n'est pas forcment le cadre d'astreinte. 1.2.4. Prise en compte de la dimension "scurit-crise" dans les volutions de carrire Comme indiqu prcdemment, les performances en termes de scurit deviennent des critres d'valuation. Tel grand groupe, conscient du fait qu'en situation de crise l'essentiel est de disposer d'un personnel ayant de fortes capacits de jugement, prte un trs grand soin la dfinition des carrires de ses responsables, une attention particulire tant porte la varit des situations affrontes par ses futurs dirigeants 2. Dans tel autre secteur3, les dirigeants sont rgulirement choisis parmi ceux qui ont opt pour la filire de leur secteur la plus sujette aux crises. Ces perspectives nouvelles exposent davantage l'individu. Tout membre d'une organisation a pour mission la rsolution des problmes qui se prsentent, et non, en premier lieu, la protection de son champ de comptence. Pareille approche est essentielle en cas de travail en cellules de crise, qui doivent avant tout tre des quipes et non, comme c'est souvent le cas, la juxtaposition de zones d'influence bureaucratiques avant tout soucieuses de ne pas s'exposer "inconsidrment". 1.3. Une nouvelle insertion dans l'environnement Le principe selon lequel on ne gre pas une situation de crise si on n'a pas assur auparavant sa crdibilit et sa lgitimit a t reconnu de faon explicite. Cela signifie tout d'abord que ces deux lments ne sont plus considrs comme allant de soi, ou comme secondaires. Cette reconnaissance conduit dvelopper des efforts considrables en matire d'ouverture, travers un ensemble d'initiatives : Travail gnral d'information : plaquettes, journes portes-ouvertes, rencontres multiples, Rapprochement gnral avec les journalistes. Ouverture des exercices (notamment les exercices POI4) aux pompiers, aux autorits prfectorales (DRIR), aux maires, aux journalistes 5; on notera qu'il s'agit l d'initiatives autrement plus fortes que de classiques "djeuners de presse". Accords interprofessionnels (allant au-del de simples comportements de bon voisinage) en matire de prvention, de veille, de gestion de crise, de rgles dontologiques, etc. Mise en place de rseaux plus informels, pour l'avant-crise comme pour le temps de crise, traduisant une volont profonde de dcloisonnement. La dmarche se prolonge en cas de crise. Le principe est arrt par exemple que, lors d'un accident, le directeur d'usine a pour fonction principale la communication avec son personnel, les autorits, les mdias les questions techniques tant prises en charge par ses collaborateurs 1.
1 Exemple : Esso-Saf. 2 Nous songeons ici DOW Chemical. 3 Secteur de l'agro-alimentaire

4 POI : Plan d'Oprations Interne, soit les plans d'urgence pour les accidents ne sortant pas de l'enceinte industrielle. 5 Esso-Saf.

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Dans telle autre entreprise du secteur aronautique, les personnes directement en liaison avec la clientle sont immdiatement mobilises (elles sont formes cette tche difficile) pour rpondre aux demandes d'information (c'est d'ailleurs ce que fit le groupe Johnson & Johnson lorsqu'il s'appuya sur sa force commerciale pour faire face la crise du tylenol). Ces considrations amnent des prises de responsabilits que l'on n'avait pas coutume de voir se manifester spontanment : intervention en cas d'accident de transport ne concernant pourtant pas directement l'entreprise, et ceci malgr les risques mdiatiques encourus (le logo de la socit venant apporter son appui pouvant, notamment en cas de reportage tlvis, la dsigner tort comme "responsable"); montage d'un systme d'aide aux PME, gnralement moins bien pourvues face aux crises que les grands groupes ; extension des pratiques de scurit en aval et en amont de l'entreprise (fournisseurs et clients), etc.

2. Des stratgies de changement 2.1. Sminaires de simulation de crise Il s'agit de plonger les principaux intresss dans des situations (qui leur sont fournies, ou, de prfrence, qu'ils construisent eux-mmes) prsentant de trs srieuses difficults. L'objectif est de former les individus et, surtout, de former des quipes soudes, flexibles, cratives. Nous avons constat que les responsables concerns, aprs la tenue de pareils sminaires, se trouvaient infiniment mieux prpars et disponibles pour tout travail complmentaire. C'est donc par ces simulations qu'il faut ouvrir la dmarche gnrale d'apprentissage. Ces mises en situation sont des pratiques bien plus exigeantes que les classiques exposs gnralement prvus par les programmes de formation. Elles permettent de vivre en quipe des situations d'inconfort. Au cours de ces formations, des cas rels 2 sont galement repris. On peut galement offrir une activit de mdia training. Un journaliste fait ragir les joueurs en situation proche de la ralit. L'exercice a d'indniables avantages : l'preuve de la camra peut ainsi tre teste; les difficults de la situation de crise sont bien mieux perues lorsqu'il faut en rendre compte pour un public extrieur. Mais il ne faut pas se laisser prendre par l'outil : comme nous l'avons soulign prcdemment, la communication tlvisuelle n'est pas le tout de la gestion de crise. Comme le note aussi Philippe Dessaint :
" S'il y a eu cette attention sur les problmes de communication, c'est sans doute parce que c'tait l le terrain de formation le plus facile. Pour les intervenants extrieurs : il est relativement ais un professionnel de la tlvision de proposer un mdia training (il aura toujours des critiques, des suggestions faire). Pour l'organisation et les personnes concernes : ne faire que du mdia training peut apporter le grand confort de ne pas s'interroger sur le reste qui est bien le fond du problme 3."

Comme on vient de le mentionner, ces efforts visent non seulement dvelopper des capacits personnelles, mais encore renforcer les capacits des quipes (souvent inexistantes face aux crises) et faire voluer la culture interne de l'organisation.
1 Ceci est notamment un principe dfini dans le groupe Rhne-Poulenc. 2 Comme cela a pu tre fait plusieurs reprises dans le groupe Orkem. 3 Entretien avec Philippe Dessaint.

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Et l'on voit que ces perspectives, qui pouvaient effrayer avant d'avoir t ralises, sont particulirement prises par les participants : ils y trouvent une rponse des attentes fondamentales dont la simple expression tait tabou dans un pass tout rcent. Les tendances au rejet se muent bientt en volont d'initiatives dans les domaines de la formation 1, de l'innovation, du comportement. On mesure alors d'ailleurs que la prparation la crise conduit travailler sur d'autres dimensions : la capacit faire vivre une organisation de faon moins fige, plus ouverte sur son environnement, mieux prpare aussi saisir les opportunits qui se prsentent elles. La confrontation avec l'inconnu, le travail sur les ressorts profonds de l'individu comme des quipes, sur les ressorts de l'institution tout entire, apparaissent comme porteurs d'aptitudes dpassant de bien loin la seule prvention et gestion des crises. On notera que ces ruptures ou inflexions ne sont pas seulement dynamique descendante. Bientt se font jour de fortes demandes en retour, comme cela a t observ en matire de formation notamment pour la communication avec l'extrieur, le point le plus nouveau et le plus surprenant pour ceux qui taient habitus au silence. C'est alors que la culture interne se met voluer vritablement 2. Ces formations tendent aussi s'ouvrir sur l'extrieur par le truchement de participations d'acteurs n'appartenant pas l'entreprise 3. Il faut s'arrter sur ce point. L'ouverture des sminaires des personnes extrieures est capitale pour renforcer les rseaux potentiellement concerns. Avoir vcu ensemble une exprience difficile, avoir partag des doutes est sans doute le facteur cl de la russite d'une gestion de crise ultrieure. Des questions se posent cependant : Opre trop tt, l'ouverture l'extrieur risque de renforcer considrablement les angoisses, donc les mcanismes de dfense, peu favorables un apprentissage. Opre trop tard, elle risque de figer les attitudes en interne, et de ne plus laisser de marge de libert pour des ajustements avec les autres partenaires; plus profondment, on aura ainsi renforc l'ide que l'on pourrait fabriquer des rponses uniquement en interne, en comptant ensuite sur une "bonne communication" pour rgler les problmes d'interface; c'est l un contresens dangereux : en crise, les rponses sont construire sur un mode inter-organisationnel et c'est cela aussi qu'il faut apprendre savoir faire. On ajoutera que le sminaire en lui-mme n'est peut-tre pas le plus important. Souvent, la phase pralable est porteuse d'enseignements et de possibilits d'apprentissage d'une grande richesse : au travers des indispensables travaux prparatoires (les scnarios que l'on privilgie, ceux que l'on carte, etc.), bien des angoisses et rsistances vont dj s'exprimer; au travers des choix portant sur les organisations que l'on invite, ou non, participer va apparatre une cartographie intressante du rseau dans lequel est insre l'organisation. De mme, le dbriefing souvent "oubli" ou bcl l'issue de ces sminaires est capital. Il permet chacun et au groupe de se rapproprier l'exprience, de s'exprimer sur les difficults rencontres, sur les souhaits pour l'avenir, etc. De faon gnrale, un temps gal devrait tre consacr au jeu proprement dit et ce temps de dbriefing.

1 Orkem, Esso-Saf 2 Nous songeons ici particulirement ce qui a pu tre ressenti chez Esso-Saf ou chez Orkem. 3 Orkem, EDF, Esso-Saf, Sandoz, etc.

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Nous sommes ainsi aux antipodes de l'exercice classique, dont l'objectif plus ou moins explicite est souvent de rassurer chacun sur le fait que "tout est en ordre". Un dernier point fait cependant obstacle ces sminaires, et surtout leur ouverture l'extrieur maires, journalistes, associations, observateurs trangers, etc. Il s'agit du facteur "rvlation" des dangers lis telle ou telle situation. D'une part, impliquer un grand nombre de personnes pourra tre ressenti comme une marque de confiance et les personnes "non informes" ne sont gnralement pas dupes du fait qu'il existe des risques importants. D'autre part, on ne saurait carter la possibilit que la rvlation brutale de risques de grande ampleur engendre de fortes ractions (les scnarios de crise sont par dfinition graves et supposent toujours la conjonction de malheurs propres mouvoir les techniciens calculant les probabilits de pareille aventure). Une fois encore, la question renvoie au jugement des responsables. Mais il est clair au moins qu'un refus de sminaire ouvert, pour cause de risques trop graves, est dj un indicateur intressant de ce qui se passerait s'il y avait effectivement crise. L o la situation devient franchement proccupante, c'est lorsque le sminaire ne peut mme pas tre mont au sein d'un tat-major ferm, pour cause d'inquitude ou de tensions trop fortes entre ses membres : la crise aurait ici un effet dvastateur immdiat. 2.2. Retours d'exprience Il s'agit d'oprer en matire de crise ce qui se fait dj pour l'examen technique des accidents. Ces tudes critiques sont faire trs rapidement aprs l'vnement pour que l'oubli n'ait pas dj fait son uvre. En complment, on peut aussi revenir sur des dossiers plus anciens qui hantent la mmoire de l'organisation. Pour la qualit de la critique, il est souhaitable d'intgrer ici des analystes extrieurs. Comme le note en effet E. Quarantelli : "Trop souvent, les rapports tablis aprs les vnements tendent n'tre que des dfenses ou des justifications de ce qui a t fait, plutt qu'un examen critique franc et direct des problmes rencontrs ou des erreurs commises 1". Les retours d'exprience n'ont de vritable intrt pour l'apprentissage que s'ils sont mens avec toute la rigueur voulue, et dans un esprit d'interrogation, non de fermeture (ou bien sr, l'oppos, de critique ngative). L'exercice sera d'autant plus profitable qu'il sera ouvert l'extrieur. Nous avons vu ainsi un groupe de journalistes, envoys spciaux sur un accident, invits par une grande entreprise pour venir donner leur sentiment sur la gestion de l'vnement 2. Il faut tre clair sur un point : si cette proccupation n'a pas t clairement dcide, s'il n'existe pas de personne ou d'quipe prdsignes pour mener immdiatement ces investigations (ce qui suppose un accs direct, mme pendant la crise, pour observer ce qui se passe), il n'y aura pas de retour d'exprience de qualit. Le cas classique est celui de l'organisation qui, chaque incident, se fait la rflexion qu'il serait bon de mettre sur pied un groupe d'analyse, mais ne prend jamais la dcision de le faire vritablement. 2.3. Audits de vulnrabilit
1 E. L. Quarantelli , 1982, p.7. 2 Cas de l'accident de gaz de Chmery; initiative de la Dlgation la Communication de Gaz de France.

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A partir d'une