Edward J.

Hay

Historia
Sistema de Produccin de Toyota Segunda Guerra Mundial

Empresas Manufactureras 1976 del Japon

Empresas norteamericana 1980 s

Canad y Europa

1983

7 Elementos del JAT

Calidad en la fuente Sistema de compras (Externo)

Carga fabril uniforme

Filosofa JAT
Sistema de Control (interno) Tiempo mnimo de aislamiento de maquinas Operaciones coincidentes

Creacin de un JAT Occidental

3 Factores La determinacin del desperdicio No todos los elementos son de igual importancia La intervencin de los empleados

Qu significa JAT?
Reduce el desperdicio Valor agregado

Recursos mnimos absolutos

Anlisis del valor agregado

Anlisis del valor agregado

Beneficios del JAT

Reduccin tiempo produccin Reduccin inventarios

Desperdicio: Importancia del flujo y la calidad

Linea de ensamble Equilibrio Sincronizacin Flujo Ininterrumpido

Tcnicas de la lnea de ensamble

Rapidez

Equilibrio y sincronizacin

Calidad

Existencias

Rocas y Agua

Equilibrio en el proceso

Tiempo de Ciclo Carga Nivelada

Carga fabril Uniforme

Comenzar por la ltima operacin

Anlisis YOYO
Sirve para medir las necesidades que existen a diferentes niveles del proceso Se realiza para un determinado plazo La demanda ser tan pareja como sea posible al llegar al proveedor

Determinacin del ritmo de produccin

Disear una lnea tan flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo los operarios de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda vare.

Redisear la lnea de ensamble

Qu se hace con los operarios?

No hay una manera ms eficiente que las dems para equilibrar determinada lnea?

Qu pasa con la absorcin de costos fijos si las mquinas operan a velocidad menor?

Centrado en el producto mismo

Funcionamiento de las maquinas con rapidez

En funcin de la demanda

Los artculos deben producirse a la frecuencia que el cliente pida

Reducir el tiempo de alistamiento de maquinas Y
Revertir el tiempo ahorrado en alistamientos mas frecuentes

Paradoja de Xenon Recorrer cada vex la mitrad del camino hacia la meta.

Producir cada mes la cantidad necesaria para un mes

Reducir tiempo de alistamiento de maquinas 75%

Cada semana la cantidad necesaria para una semana

Produccin diaria

Reducir tiempo de alistamiento de maquinas 95%

Con la ventaja de reducir llos tamaos en lotes, se sientan las bases para el flujo y equilibrio. Otras ventajas..

MEJORAS EN LA CURVA Cambio a medida que se acerca a la produccin diaria DE APRENDIZAJE

MAYOR FLEXIBILIDAD PARA COMBINAR PRODUCTOS
Reaccin inmediata a pedidos de combinacin diferente

REDUCCION DELINVENTARIO
TIEMPOS DE PRODUCCION MAS CORTOS

A medida que los lotes se reducen a la mitad Reduccin de inventario de productos terminados

Se disminuye el tiempo de alistamiento de la maquinas Cuanto mas rpido se haga, es mejor su ingeniera, mas fcil su repeticin

TIEMPOS DE PRODUCCION MAS CORTOS

IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE ALISTAMIENTO

Requisito basico de la produccion JAT: Agilizar el tiempo de alistamiento

Se plantean en forma de preguntas

TIEMPO DE ALISTAMIENTO

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad

QUE SE ESTA HACIENDO El objetivo es simplificar los alistamientos Medir el tiempo de alistamiento Definicin del tiempo de alistamiento Reduccion minima del 75% sin costos

POR QUE SE ESTA HACIENDO Es aplicable solo el 90 % de las veces Si no se rechaza pedidos es por que se esta fabricando en cantidades suficientes

QUIEN LO ESTA HACIENO Participacin de los empleados Trabajo en equipo La meta es organizar y sincronizar cosas

 Un grupo usual comienza con 2 a 4 alistadores

Cuentan con 2 representantes del personal tcnico o de ingeniera Jefe de grupo o facilitador
Supervisor de rea El grupo debe ser mas de actuacin que de estudio

1. La administracin deber aceptar todas las reglas bsicas 2. Se elige un alistamiento 3. Se eligen los miembros del grupo y su jefe 4. Capacitacin del grupo 5. Ese documenta en video la manera actual de alistar la mquina 6. El grupo analiza la cinta a detalle 7. Se ponen en practica las ideas para agilizar el cambio

 Interno y externo
Interna que solo puede cumplirse con la maquina detenida Externa, se realiza mientras la maquina esta ociosa

Ajustes
produccin e inspeccin

eliminar cualquier tipo de ajustes

Posicin correcta de la maquina
La capacidad de ajuste infinito de los equipos Diversas maneras de efectuar un ajuste determinado

 Sujecin analizar los mtodos de sujecin Si se muestra mucho tiempo en sujetar y soltar se debe buscar alternativas
Eliminar herramientas Encontrar mtodo, exige un solo movimiento o dos mx.

Problemas

todo aquello que obstaculiza el alistamiento perfecto

Llegar a la raz de estos problemas

Impedir que el problema ocurra

Por qu ?

TECNOLOGIA DE GRUPOS
Operaciones coincidentes Celdas de trabajo Celdas de maquinaria

Cuando la fabrica esta organizada por deptos. Funcionales JAT Organizacin de la fabrica por productos La maquina se debe dedicar total o parcial a una familia de productos

PRUEBAS Si el producto va fluyendo uno cada vez de una maquina a otra Si una celda de maquinaria es realmente es una celda JAT (flexibilidad para operar distintos ritmos de produccin)
Las celdas de trabajo JAT

Deben ser ajustables para que funcionen a al ritmo de trabajo exigido

Celda de trabajo JAT

Un operario 2 o 3 maquinas diferentes , operaciones en la misma pieza

Exige dedicacin exclusiva de las maquinas

Existen maneras de evadir la dedicacin

Beneficios Mejora en la salud Mente despierta

En una celda JAT

El operario saca el material de la 1 maquina Colocar directamente en la siguiente Cada operaciones sucesiva, constituye inspeccin 100%

Poner en marcha el concepto de ciclo de tiempo Flexibilidad en la fuerza laboral Ordenamiento especifico y flexible

ORDENAMIENTO DE LINEA EN U

Los operarios se sitan fsicamente juntos.

Se encuentra disponible en un rea central delimitada.

El numero de operarios que se necesitan es flexible.

Cada persona tenga la oportunidad de alcanzar el mximo de trabajo posible.

El operario no esta limitado a la operacin anterior o siguiente. Su movilidad es de 360 grados, le permite asumir la totalidad

ANALISIS DE VALOR AGREGADO Mostro que de un total de 187 pasos, solamente 13 agregaban valor.

Ejemplo

De 146 pasos originales se eliminaros 108 directamente.

Gracias a la organizacin de una celda de trabajo Y a la fabricacin uno cada vez en esa celda

La celda de trabajo redujo el tiempo de pasos.

La fabricacin fue segn pedidos y se eliminaron 22 pasos Del proceso de almacenamiento y seleccin de pedidos.

Adems de reducir los pasos:

Se redujeron:

Distancias recorridas

El inventario y el tiempo de fabricacin

Mano de Obra Directa, 36 %

ADELANTAR DANDO MARCHA ATRS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE HALAR

Un sistema de halar:
Manera de conducir Proceso fabril

En tal forma que cada operacin este halando el producto necesario.

Ejemplo:
Toyota le puso varios nombres:

Kanban

Tarjeta J.A.T.

Naci
Observacin de los supermercados

Los japoneses
Lo describieron como un sistema de empujar

Sistema de empujar
Comienza con un programa de ensamble que se introduce en el computador

El computador Fracciona el programa Hacia atrs al siguiente proceso fabril

A fin de informarles a quienes fabrican subensamble

Supermercado
Supermercado

Quien determina lo que suceder es el cliente

No hay papeleo No hay ordenes de compra o de entrega

Supermercado

Un sistema de halar:

a) b)

El cliente ha determinado lo que va a suceder en seguida.

El cliente es quien va halando el sistema al comunicarse al negocio una demanda especifica.

El proceso de Kanban

Cada cliente le dice a cada proveedor lo que debe hacer cada hora.

La produccin tiene que ser siempre continua y regular.

Si el cliente llega donde el proveedor y se lleva algn articulo en cantidad suficiente, el sistema queda desincronizado.

EL JAT PERFECTO NO TIENE SEALES DE KANBAN

Kanban
Es una sucesin que se utiliza solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un articulo cada vez.

Cmo se podra describir una fabrica JAT perfecta? Celda de trabajo anda precisamente a la velocidad requerida por el cliente. Puede variar los modelos o piezas con la frecuencia necesaria para amoldarse a las necesidades del cliente.

No se necesitaran seales Kanban

CUANDO SE NECESITA UN SISTEMA KANBAN

Una operacin alimentadora gasta mucho mas tiempo en alistar sus maquinas para un cambio Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero no tiene una sola maquina disponible. Una empresa no se atreve a poner una maquina dificultosa en una celda de trabajo.

Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella.

LAS TARJETAS KANBAN

Numero de la pieza

Tipo o tamao del recipiente

Numero de piezas que debe haber en el mismo

COMPRAR CALIDAD

Eliminar desperdicios
Formar una sociedad con los proveedores
desperdicio fabril ocupan el 99% del tiempo desperdicos en el proceso de compra desperdicio en el proceso fabril del proovedores

Eliminacion de desperdicios
Objetivo es eliminar la inspeccion de entrada porq causan desperdcio porq ya debe venir con calidad Trabajar con ellos para lograr con la calidad Proovedores reemplazan con vigilancia

Cambios en las relaciones

Antes las relaciones no eran fijas ya que solo duraba 6 meses, Nueva relacin debe ser duradera esta relacin se basa En el largo plazo Mutuo beneficio Menos proveedores Mejores proveedores Confianza con los proveedores

MOMENTO OPORTUNO
Demanda pareja CARACTERISTICAS Demanda previsible y segura PASOS Resolver problemas internos tanto en la calidad y en las maquinas Calidad interna Exigir calidad a los proveedores en su proceso

CALIDAD

 Realizar el menor numero de productos en el ultimo momento con el menor recurso posible eliminar el mayor desperdicio posible Sin produccin con calidad no hay manera de eliminar el inventario

Evaluacin a priori

Evaluacin posteriori

Pasos para convertir de posteriori a priori

Definir lo requisitos

Controlar el proceso

Mantener el control en el proceso

RELACION ENTRE CALIDAD Y JAT

Mejora los resultados en pro de la calidad en los Aspectos conceptuales Aspectos prcticos El jat agrega valor al proceso definiendo lo apropiado Necesita un proceso previsible

APORTE DEL JAT EN LA CALIDAD

RETROINFORMACION INMEDIATA Detectar los problemas lo mas antes posible Revisin de calidad completa OPERACIN MAS LENTA Velocidad al ritmo de la demanda Menor defectos Menos variabilidad y fallas en el producto Mayor duracin de las herramientas INTERRUPCION DEL PROCESO Impide que ocurran fallas graves

NUEVAS PRACTICAS DE MANTENIMIENTO

MANTENIM IENTO PRODUCTIV O
nfasis en la prevencin

MANTENI MIENTO Correctiv o

MANTENIM IENTO PREVENTIV O

MANTENIM IENTO CONTRA AVERIAS

RELACION DEL JAT CON EL PRM(planificacion de requerimientos de material)

El prm se encuentra incluido en el jat nica diferencia es el uso del KANBAN
Administracin de la demanda

Planeacin de recursos de produccin

Administracin de la oferta

Administracin de la capacidad

Elementos del prm

Saldo disponible Tamao de lotes Existencia de seguridad Tiempo de produccin Requerimientos brutos Recibos programados/pedidos planeados

Niveles de programacion del PRF

Programa maestro

Planeacin de requerimiento

Control en la fabrica

Cantidad y fecha para la conclusin de los artculos

Programacin de fecha s de comienzo y finalizacin que dependen del programa maestro

Programar las operacione s en las fecha programad as

 DOS VARIABLES PRINCIPALES:

Razon por la cual se adopta el JAT en una empresa La compania aborda el proceso de implantacion de forma estructurada.

Entre exitoexito parcial y el fracaso

Desafios externos: Ganar o conservar una participacion en el mercado. Mejorar la calidad Reducir el precio
Reducir costos Agilizar el proceso fabril Aumentar el margen de utilidad Metodo para reducir inventarios

Arma estrategica

Implementacion del JAT

Especifica y estructurada Tres fases Seis pasos

1ra fase Preparation porque implementamos el JAT? 2da FaseOrganizacion definimos y administramos su implementacion 3ra faseEjecucionImplementamos proyecto por proyecto

Primera fase
Vision del proceso fisico

Vision del clima Organizacional Necesario

Vision de opotunidades en el mercado

Estrategis de produccion y mercadeo

Segunda fase
Convertir las visiones en prioridades a corto plazo Facilitador persona accesible y de confianza Formar grupos de proyecto

Los jefes de grupo deberan enlazar se con el comite directivo

Tercera fase
Los funcionarios ejecutivos deben: Guiar y no dirigir Facilitar y no impulsar

Para poder implementar proyecto por proyecto y llegar al proyecto piloto.

Lineas y circulos
Proceso JAT

Fase 1. Preparacion

Fase 2. Organizacion

Fase 3. Implementacion e institucionalizacion

Concientizar

Formular estrategia de produccion/mer cado

Crear estructura

Comenzar proyectos piloto e implementar proyecto por proyecto

Estrategia

Concientiza cion

Estructura

o
Cambiar sistemas y normas
Educacion

Proyecto piloto y proyecto por proyecto

Clima organizacional
Cuatro partes: Un fuerte liderazgo del presidente Una etica de toda la empresa que sea propicia para la innovacion y haga sentir a los empleados que su aporte es importante El trabajo en equipo en todos los niveles Personas cuyas destrexas sean acordes con los requerimientos del cargo

El proque: visiones y estrategias

 La directiva debe formular una estrategia comercial que incorpore los principios el JAT
Actitudes y comportamientos diferentes

RESISTENCIAS

Obstaculos para una implementacion

1. Los sistemas de medicion, recompenza e informacion 2. Practicas laborales e inflexibles 3. La extrategia misma del negocio 4. El clima organizacional 5. Motivacion

Llevarlo a los niveles superiores

Independiente del nivel de entrada, es necesario que el JAT ascienda.

Manos a la obra
Todos los funcionarios deben colaborar en la elaboracion de las visiones y las estrategias de la empresa

La vision del proceso fisico

1. Que desperdicios actuales se van eliminar? 2. Como influira el producto? 3. Cuantos provedores claves habra? 4. Cuan rapido se atnderan los pedidos de los clientes?

Alcanzar la meta final

Mediante la dedicacion y reubicacion de equipos Maquinas a velocidad adecuada Agilizando alistamiento de maquinas

Y eliminando operaciones como Limpieza Seleccion por oreden de prioridad Inspeccion Recuento por peso

Vision del clima organizacional Tres areas a explotar Flexibilidad de la fuerza laboral Participacion de los empleados Trabajo en equipo

Vision del mercado

Cuales seran las nuevas oportunidades. Conservar la clientela por calidad y cumplimiento en la entrega Ver las condiciones de pago del mercado.

 CUATRO PROTAGONISTAS El comite directivo El facilitador Los grupos de trabajo Los jefes de grupo de trabajo