UNIDADE V

O DIRIGENTE ESPRITA E SEU PROCESSO DE TRABALHO

Tudo aquilo que podemos nomear, como sendo a grandeza da civilizao, conjunto de planos experimentados.
Emmanuel

APRESENTAO

................................................................ 4

CAPTULO 1 Planejamento de Atividades e Responsabilidades ................................................................ 6

CAPTULO 2 Administrando o Tempo ................................................................ 17

CAPTULO 3 Reunies produtivas ................................................................ 30

CAPTULO 4 Gesto de Resultados ................................................................ 47

CAPTULO 5 Gesto e Qualidade ................................................................ 58

ORGANIZANDO SUAS IDEIAS

................................................................ 84

A P R E S E N T A O

Estamos iniciando a penltima Unidade deste Curso para Gesto de Centros Espritas, estudando o tema do Processo de Trabalho que o Dirigente Esprita desenvolve. Ao longo dos seis captulos desta Unidade vrios temas sero abordados, sendo estes de carter mais tcnico e administrativo, sem esquecermos que o nosso referencial maior sempre estar contido nas pginas doutrinrias e evanglicas trazidas a ns pela Doutrina Consoladora. Assuntos essenciais ao trabalho dirio em um Centro Esprita sero tratados. Comearemos com uma reflexo sobre o Planejamento, sua abrangncia, importncia e aplicabilidade nas atividades dos Centros Espritas; no captulo seguinte ser enfocada a Administrao do tempo, visto como um recurso fundamental tanto do ponto de vista material, quanto na dimenso da vida eterna, com um alerta importante dos espritos sobre a utilizao sem desperdcio do dia de hoje; a seguir veremos que grande parte de nossas aes dentro do Centro Esprita envolvem algum tipo de Reunio, existindo algumas com um propsito e uma rotina mais definidas, enquanto outras, de carter administrativo, no conseguem ter a mesma efetividade, por isso, este tema ser trabalhado em nosso terceiro captulo; a tomada de Decises rotineiras e no rotineiras envolve um grau de dificuldade adicional na rotina do Dirigente, levando muitos de ns a pensar que melhor seria que tudo fosse decidido pela espiritualidade superior, por isso, a reflexo proposta no captulo IV se mostra como necessria, a fim de que o Dirigente possa sentir-se mais seguro no seu cotidiano; nos tempos atuais, grandes perguntas so feitas acerca da contribuio que atividades e organizaes trazem sociedade, levando-nos ao tema do prximo captulo que a Gesto de resultados dentro do contexto do Centro Esprita e junto aos seus freqentadores e colaboradores; finalizaremos o nosso estudo com a discusso sobre a melhoria contnua, e para tal trataremos de algumas ferramentas da Gesto pela Qualidade, que podem ser aplicadas em nosso trabalho doutrinrio e administrativo, levando o Centro ao alcance de maior satisfao e racionalizao de esforos. Os objetivos desta unidade so os seguintes:

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a) Identificar a importncia do Planejamento para o alcance de resultados no Centro Esprita, conhecendo as suas etapas, componentes e critrios para realizao; b) Avaliar a administrao do tempo no Centro Esprita, identificando os principais desperdiadores existentes; c) Aprender a metodologia e os critrios para realizao de reunies produtivas, de carter administrativo nos diferentes grupos de trabalho do Centro Esprita; d) Reconhecer as bases do processo de deciso, identificando a importncia de informaes precisas e confiveis para fundamentar a atuao do Dirigente, avaliando a necessidade do tempo certo da deciso; e) Conceituar Gesto de Resultados no contexto do Centro Esprita; f) Conhecer algumas ferramentas de gesto pela qualidade, aplicando-as ao desenvolvimento do processo de trabalho no Centro Esprita. Para que haja xito nesta prtica final, o participante dever realizar os exerccios propostos ao longo dos diferentes captulos, como ainda realizar a auto-avaliao final. Lembramos que caso ocorram dvidas, especialmente no perodo de

Autodesenvolvimento a distncia, o participante contar com um suporte para solucion-las, sendo importante que voc utilize este auxlio, a fim de que os resultados por voc atingidos sejam satisfatrios e contribuam para a melhoria das atividades no Centro Esprita que voc participa.

Boas reflexes e crescimento! Equipe de Coordenao do Curso.

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Quem de vs, com efeito, querendo construir uma torre, primeiro no se senta para calcular as despesas e ponderar se tem com que terminar. (Lucas 14:28) PLANEJAMENTO 1 Joanna de Angelis A obra do bem em que te encontras empenhado no pode prescindir de planejamento. Nem o estudo demorado, no qual aplicas o tempo, fugindo ao. Nem a precipitao geradora de muitos insucessos. Para agires no bem, muitas vezes, qualquer recurso positivo constitui-se material excelente de rpida aplicao. Todavia o delineamento nos servios que devem avanar pelo tempo tem regime prioritrio. A terra devoluta para ser utilizada, inicialmente recebe a visita do agrimensor que lhe mede a extenso, estuda-lhe as curvas de nveis, abrindo campo propcio a agricultores, construtores, urbanistas, que lhe modificaro a fisionomia. O edifcio suntuoso foi minuciosamente estudado e estruturado em maquetes facilmente modificveis. At mesmo a alimentao mais humilde no dispensa a higiene e quase sempre o cozimento, a fim de atender devidamente o organismo humano. A improvisao responsvel por muitos danos.

FRANCO, Divaldo. Esprito e Vida. Ditado pelo esprito Joanna de Angelis. Sabedoria, Rio de Janeiro, 1967.

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Improvisar recurso de emergncia. Programar para agir condio de equilbrio. Nas atividades crists que a Doutrina Esprita desdobra, o servidor sempre convidado a um trabalho eficiente, pois que a realizao no deve ser temporria nem precipitada, mas de molde a atender com segurana. A caridade, desse modo, no se descolore na doao pura e simples, adquirindo o matiz diretivo e salvador. No somente hoje, no apenas agora. Hoje circunstncia de tempo na direo do tempo sem-fim. Agora trnsito para amanh. Planejar-agindo servir-construindo. Por esse motivo ajudar ajudar-se, esclarecer significa esclarecer-se e socorrer expressa socorrer-se tambm. Planifica tudo o que possa fazer e que esteja ao teu alcance. Estuda e examina, observa e experimenta, e, resoluto, no trabalho libertador avana, agindo com acerto para encontrares mais tarde, na realizao superior, a felicidade que buscas. Para que o Mestre pudesse avanar no rumo da semeao da Vida Eterna, enquanto entre ns, na Terra, meditou dias e noites, retemperando as prprias foras, sentindo o drama e a aflio dos espritos, a fim de que, em comeando a trajetria de amor, nas verdes paisagens da Galilia e nas frescas margens do Tiberades no recuasse ante a agresso e a impiedade que investiram contra o Seu Apostolado, planejando e agindo, amoroso, at a morte. E mesmo depois, em buscando os paramos da Luz Inextinguvel volveu, para os que ficaram na retaguarda, o corao generoso, acenando-lhes com a plenitude da paz depois da vitria sobre eles mesmos.

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CONSIDERAES GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO

Como podemos depreender da leitura da mensagem de Joanna de Angelis, o planejamento essencial para o xito do trabalho, pois esta prtica permite a organizao e otimizao dos recursos existentes. Considerando-se que nas Casas Espritas h uma exigidade de recursos, um nmero incontvel de necessidades a serem satisfeitas e, freqentemente, poucos

colaboradores, o planejamento surge como prtica indispensvel para o dirigente. Contudo, apesar desta importncia, o planejamento uma das atividades mais negligenciadas na conduo das Casas Espritas, levando ao desperdcio de recursos, dificuldade de obter e avaliar os resultados alcanados e, principalmente, no grau de insatisfao dos colaboradores, freqentadores e assistidos pela casa esprita. Todo Centro bem estruturado faz seu planejamento com vistas a assegurar a realizao de suas atividades, seguindo bem a premissa, pois planejar pensar antes de agir. H Centros Espritas que planejam e se desenvolvem com facilidade, enquanto outros, ao contrrio, sujeitam-se a todo o tipo de acontecimento no transcurso de seus trabalhos, os quais, pela falta de planejamento, ficam prejudicados... Planejar , assim, garantir o futuro, no esperar as coisas acontecerem e sim fazer com que estas coisas aconteam. Entretanto, apesar de se planejar o futuro, o planejamento diz respeito a decises que devem ser tomadas no presente e executadas seguindo um cronograma pr-estabelecido. Para muitos, o planejamento um grande desperdiador de tempo, pois as pessoas precisam consumir horas preciosas pensando, discutindo e avaliando antes da realizao das atividades. Estes preconceitos quanto ao processo de planejar gera trabalhos na base da improvisao, o que ocasiona, na maior parte das vezes, utilizao inadequada de recursos, retrabalho e resultados abaixo do que poderia ser alcanado com um simples planejamento realizado previamente. Planejar traar as atividades que devem ser desenvolvidas, o caminho a ser percorrido e a meta visada.
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Tudo neste mundo passa pela fase do planejamento. Desde as coisas mais singelas at as mais complexas. 0 "acaso" em Doutrina Esprita inexiste e em decorrncia disto que no se pode, absolutamente, entregar os destinos de uma Casa Esprita s incertezas do tempo. Um planejamento feito levando-se em conta as necessidades e expectativas, os meios e os fins. Assim, torna-se necessrio medir as possibilidades do Centro Esprita, a quantidade de colaboradores que possui, as disposies de localizao, funcionalidade, etc. Por outro lado, planejamento auxilia a pr em prtica certos potenciais que a falta de melhor estudo no permite visualizar. No mundo atribulado da atualidade, o esquecimento das ocorrncias comuns. Todo planejamento comea a ser estruturado no pensamento, porm, indispensvel materializ-lo, isto , coloc-lo no papel para que possa sofrer a anlise e o controle necessrios, formando a partir deste momento o conhecido plano, pois o planejamento no nada mais do que o processo de se fazer um plano. O ato de Planejar gera a programao do trabalho que um determinado grupo/pessoa/coordenao/diretoria deve desenvolver. Em resumo de um modo geral, planejar significa prever claramente o que dever ser feito (objetivos e aes), com a necessria antecedncia, a fim de que se estabelea uma linha de ao que funcione como base para a organizao do trabalho, para a reunio de recursos (materiais e humanos), para a superviso e para o controle daquilo que ser operacionalizado de maneira racional. Existem diferentes tipos de planejamento, atendendo necessidade de organizao de trabalhos que esto sob responsabilidade de nveis diferenciados da organizao, sendo esta esprita ou no. No mbito da Diretoria h necessidade do desenvolvimento de um Plano chamado de Plano Estratgico, que funciona como um plano de vo para quem est no comando de uma aeronave prestes a decolar. (Merhy Seba) O Plano Estratgico contm as orientaes globais do Centro Esprita, definindo o que esta pretende realizar - sua misso e viso de futuro, os valores que sero seguidos dentro desta e os objetivos mais amplos que a Casa procurar atingir. Define um novo patamar que se pretende alcanar, pois fazer o que sempre se fez dentro do Centro Esprita uma rotina de manuteno, que no deve ser negligenciada, mas no fator
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estratgico para decolar e alcanar novos horizontes. Esse tipo de planejamento sempre vislumbra um horizonte de longo prazo, entre trs a dez anos, e orienta todas as demais aes que sero desenvolvidas na organizao O trabalho de Planejamento no fica restrito a diretoria e dever ainda atingir todos os setores do Centro Esprita ou Coordenaes, definindo as atividades que precisaro ser realizadas, por exemplo, compete a rea de estudos doutrinrios definir quantos e quais grupos de estudo que a Casa ir realizar, quando estes tero incio, quem ir coordenar determinados grupos ou atividades de estudo, palestras doutrinrias, entre outros. Finalizando o processo temos o Planejamento que ser realizado pelos coordenadores de grupos ou encarregados de atividades especficas, complementando o exemplo anterior, o responsvel pela atividade de estudo sistematizado, far um Plano de Ao detalhando como ser o processo de ingresso dos alunos aos grupos, a preparao dos monitores, entre outras atividades. Seja qual for o nvel e a abrangncia no qual o Planejamento esteja sendo realizado, este necessrio, levando a Casa com maior segurana ao alcance de seus objetivos, como tambm podendo avaliar melhor se est alcanando ou no resultados positivos com as atividades realizadas. Sempre que se pensar em planejamento, envolvendo esta ou aquela rea do Centro Esprita, h de considerar-se um fator fundamental: o de que cada rea esta ligada a outra rea da instituio - interdependncia, e por isso mesmo um planejamento deve estar integrado com o planejamento de outras reas e por sua vez com o Plano maior do Centro Esprita. Assim que um bom plano s o ser quando for feito de maneira sistmica.

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IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
Sneca, importante pensador da Idade Antiga, lembra que No existe vento favorvel para quem no sabe onde quer chegar. O planejamento uma etapa importante nesta fixao dos rumos a serem buscados pela equipe de trabalho. Todo planejamento deve levar em considerao a realidade na qual est inserido, sendo, portanto, fundamental que seja realizado uma avaliao da situao atual como tambm uma idealizao de qual a situao desejada. Existem vrias metodologias de planejamento. Estabelecemos para o nosso curso uma delas em que os Centros Espritas j vo partir de algo existente e idealizar algo em cima desta situao. Desta forma esta anlise permitir a identificao dos problemas, que podem ser definidos como resultados indesejados, ou seja, resultados diferentes daqueles que foram idealizados anteriormente, este tpico ser mais bem tratado no ltimo captulo desta unidade. Quando se planeja, se define o que se quer, onde dever chegar em um determinado espao de tempo (estabelecimento de metas). Para buscar que tal querer acontea, necessrio que a organizao controle o que for possvel ser controlvel, tenha opes frente ao que indesejvel (o que no pode ser controlado) e se prepare para o inevitvel, e tudo isso de maneira racional, coordenando suas atividades de modo integrado, adotando procedimento formalizados, e tudo isso s possvel a um planejamento. O planejamento permite que o indivduo adote uma postura ativa diante da realidade, deixando de ser simplesmente um observador de problemas, passando a ser uma pessoa em busca de soluo. Nesta atividade de planejamento de muita valia o trabalho em conjunto com o grupo, pois a diversidade de idias permite que melhores decises sejam tomadas, gerando, conseqentemente, possibilidades de melhores resultados. Importante ressaltar que a atividade de planejar dentro da Casa Esprita dever, cada vez mais, ter a participao de todos aqueles que estaro executando a atividade que ser objeto do planejamento, eliminando assim aquela velha idia de se ter um grupo dentro da Casa que pensa (planeja) e outro que executa (mo-de-obra). Temos a cada
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dia que estar envolvendo mais os colaboradores de nossa instituio, preparando-os para assumirem tarefas de maior responsabilidade, at para serem nossos futuros continuadores da tarefa, e um meio de atingirmos esta labuta de promover a participao destes em nossas reunies de planejamento mais a frente teremos um captulo que tratar especificamente da questo de como preparar e conduzir reunies. Quantas vezes j ouvimos algum fazer algo porque lhe foi solicitado que assim fizesse, mas ele mesmo no sabe o porque tal ao deva ser realizada. Temos que colocar em prtica a idia de que o Centro Esprita auxilia o crescimento individual de todos aqueles que dessa organizao participam, cumprindo o seu papel de escola, e estes mudando a sua maneira de enxergar as situaes, sabendo atuar melhor sobre as mesmas, por conseqncia, a Casa Esprita ir tambm se desenvolver. No estamos dizendo que o dirigente deva repassar a sua responsabilidade de direo para os demais companheiros da Casa Esprita, at porque no podemos delegar a responsabilidade que nos foi outorgada e nos devida, mas cabe a ns dirigentes espritas estimular a participao dos nossos outros irmos a contriburem com seu trabalho mental. fato que na labuta que cada um est envolvido, todos gostam e querem participar das decises que os afetam. Nada melhor do que uma reunio de planejamento para envolv-los a estarem participando da administrao. Como j comentado, existem vrias escolas de planejamento e vrias

maneiras/mtodos de se planejar uma organizao. Neste curso trataremos apenas do bsico, ou seja, o de se ter as atividades de nosso Centro Esprita de uma maneira formalizada e sistematizada, garantindo deste modo o controle que a direo da Organizao Esprita deve adotar para alcanar o que se espera desta, e para tal passaremos a proposta de uma ferramenta de como se planeja aes visando atingir um objetivo. Como forma simplificada de planejamento de aes, os Centros Espritas podem usar um roteiro baseado em perguntas simples e objetivas, que, ao serem respondidas, permitem o detalhamento dos passos a serem realizados, bem como os resultados esperados com estes. A proposta a seguir j foi utilizada em uma unidade anterior. Vamos relembr-la, se que ainda no foi adotada por vocs.

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ROTEIRO DO REPRTER Este roteiro de planejamento pode ser utilizado em todas as atividades, mesmo as de maior complexidade, sendo ainda facilmente usado por todos os colaboradores da Casa Esprita. O mesmo conhecido como o Roteiro do Reprter pois era utilizada nas redaes de jornais para orientar o foca (iniciante de jornalismo) quando este saia em campo para desenvolver uma cobertura jornalstica. Na era da Qualidade Total, tal ferramenta foi absorvida e ficou conhecida como o 5W1H (ou 5W2H), ou seja, se pegou a letra inicial de cada palavra em ingls gerando assim o nome desta ferramenta (what, when, who, where, why, how e how much).

O QUE QUANDO

Qual atividade/ao deve ser realizada? Quando a atividade ser executada? Como a atividade planejada, executada, avaliada? Como esta ao ser implementada? Onde a atividade desenvolvida? Quem so as pessoas responsveis pela execuo da atividade? Por que esta ao/soluo deve ser realizada/implementada? Qual o valor que custar tal ao?

COMO ONDE QUEM POR QU QUANTO

Apresentamos, na prxima pgina, um exemplo de um Plano de uma atividade que objetiva Preparar a escala de palestra pblica sobre temas de O Evangelho Segundo o Espiritismo utilizando o Roteiro do Reprter. Para efeito ilustrativo, estaremos supondo que a escala de palestra desenvolvida no ms anterior ao seu acontecimento. Lembramos que o exemplo meramente didtico, pois o mesmo, dependendo da maneira que trabalhamos em nossas Casas Espritas, sofrer as alteraes necessrias para se adaptar ao modo de cada um em realizar esta atividade.

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OBJETIVO: preparar a escala de palestra pblica Seq O Que Quando Como

Consultando os registros sobre as palestras j realizadas At o dia 5 de Buscando assuntos que esto cada ms chamando ateno no momento atual e identificando no Evangelho os temas. Entrando em contato telefnico com os possveis palestrantes, verificando a disponibilidade destes At o dia 10 quanto a datas e temas. de cada ms Registrando os resultados positivos no formulrio da Escala Mensal das Palestras. At o dia 15 de cada ms

Onde
No arquivo de palestras j realizadas. Na caixa de sugesto de palestra. Na sala da secretaria No arquivo do micro na sala da secretaria

Quem

Por Qu
Para identificar os temas que so mais indicados para a clientela da Casa Esprita, evitando ainda a repetio de temas j trabalhados. Para realizar a distribuio dos temas por palestrantes e datas, viabilizando o pleno atendimento das palestras a serem executadas.

Selecionar os temas das 01 palestras que sero realizadas no ms seguinte.

Coordenador da Palestra Pblica.

02 Elaborar a escala mensal.

Coordenador da Palestra Pblica.

03 do ms seguinte.

Divulgar a escala de Palestras

At o dia 20 de cada ms Entre o dia 25 e 30 de cada ms. Uma semana antes de cada palestra No dia anterior da palestra

04 palestrantes.

Confirmar a participao dos

Passando para o responsvel pelo Nos Boletim interno e para o secretrio do escaninhos da secretaria centro a escala. Na parede do Afixando a escala no mural da fundo do Casa Esprita. auditrio No salo de Palestra; na Distribuir o Boletim interno com a livraria e no escala de palestra bazar. Preparando e enviando uma Na Sala da correspondncia ou e-mail para o secretaria palestrante, e antecipadamente agradecendo a sua colaborao. Telefonando para o palestrante e relembrando o compromisso do dia seguinte.

Coordenador da Palestra Pblica. Secretrio da Casa Esprita. Responsvel pela divulgao Coordenador da Palestra Pblica, Dirigente da palestra Para disponibilizar o conhecimento ao pblico da Casa quanto s atividades da Palestra Pblica do ms.

Para evitar ausncias ou imprevistos na conduo das atividades.

Este exemplo ilustra como as questes so respondidas na elaborao do plano de ao, indicando ainda a correlao entre as aes, seu cronograma, as atividades que sero executadas em cada um dos passos, sua finalidade e quem o responsvel.
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Quando a atividade envolver custo, uma nova coluna adicional poder ser includa, ou seja, aparecer do lado direito o item quanto, indicando a previso de recursos financeiros necessrios a execuo da referida atividade. Algumas vantagens do planejamento assim apresentado: o Acompanhamento fcil de todas as etapas que sero realizadas para execuo da atividade prevista; o A rotina explicitada desta forma favorecer o treinamento de novos colaboradores, que tero sua disposio um registro das atividades e o como elas devero ser desenvolvidas; o A identificao dos passos permite uma avaliao e acompanhamento, favorecendo os ajustes, quando disfunes forem percebidas; o A compreenso sobre o processo de planejamento facilitada, permitindo que qualquer pessoa venha a ser treinada sem dificuldades ou imprecises; entre outras.

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Pausa para Reflexo:

a)

Na rotina das atividades do Centro Esprita em que voc atua, o planejamento vem sendo aplicado? Como, em que tipo de atividade e quem o realiza?

b)

Analisando as consideraes apresentadas por Joanna de Angelis, no incio entre deste captulo, e estabelea eficincia a de

correspondncia resultados. c)

planejamento

Selecione uma atividade do Centro Esprita que voc conhece relativamente bem, proponha o plano da mesma, utilizando o Roteiro do Reprter.

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O TEMPO 2 Vincius
Para Deus mil anos so como um dia, e um dia como mil anos. Como poderemos definir o tempo e dar uma idia exata do que seja? H dias que correm cleres como os relmpagos, traando sinuosas linhas de fogo no espao. So os dias da mocidade. Outros h, to longos quanto aqueles do Gnesis. So os dias da reparao e da expiao da culpa. H horas que, de to rpidas, nunca so presentes; so sempre passadas; porquanto, logo que percebidas, j no so mais: tinham sido, foram... Essas horas chamam-se saudade. Horas h to penosas em que a vida nelas vivida um pesadelo do qual parece jamais se acordar! So as horas do desengano. Conclumos, portanto, que o tempo uma abstrao, uma fantasia criada pela nossa prpria mente. O tempo est em ns mesmos e no fora de ns como supomos. Ns o forjamos consoante as transformaes e as emoes por que passamos. A nossa matria se transforma continuamente sob a influncia de leis naturais: dizemos, ento, que estamos envelhecendo por obra do tempo. Recordamos de fatos que nos impressionaram e damos a isso o nome de passado. Aspiramos a um bem que ainda no alcanamos e, da, nos vem a idia de futuro. Quando sonhamos, embalados na magia do amor, a vida se torna leve e o nosso ser difano. No percebemos o jugo da matria, nem o peso da atmosfera terrena que nos envolve. Quando, porm, suportamos as conseqncias amargas dos

VINICIUS,. Em torno do mestre. Feb, Rio de Janeiro, 1939.

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nossos erros e das nossas fraquezas, a vida se transforma em fardo cujo peso se nos afigura insuportvel. Da a relatividade do tempo. De fato, e realmente, no existe o tempo tal como imaginarmos. No h passado, nem futuro. O que h o presente eterno onde a nossa alma imortal realiza o objeto supremo da vida mediante o influxo da lei incoercvel que rege: a evoluo. Por isso disse o sapientssimo Mestre: A hora vem, e agora .

HOJE E NS 3 Emmanuel Tempo e ns, vida e alma. Ns e hoje, alma e vida. Tempo, capital inesgotvel ao nosso dispor. Hoje, cheque em branco que podemos emitir, sacando recursos, conforme a nossa vontade. Comparemos a Providncia Divina a estabelecimento bancrio, operando com reservas ilimitadas, em todos os domnios do mundo. Pela Bolsa de Causa e Efeito, cada criatura retm depsito particular, com especificao de dbitos e haveres, nitidamente diversos, mas, pela Carteira do Tempo, todas as concesses so iguais para todos. Para sbios e ignorantes, felizes ou menos felizes, a hora se constitui do valor matemtico e invarivel de sessenta minutos. Hoje a partcula de crdito que possuis, em condomnio perfeito com todos aqueles que conheces e desconheces, que estimas ou desestimas, dom que te cabe, a fim de angariarmos novos dons. Aproveita, assim, o agora em renovao e promoo. Renovao progresso, promoo servio.(...)

ESCALA DO TEMPO 4 Emmanuel No te atribules. Entendimento espiritual pede paz alma.

3 4

XAVIER, Francisco Cndido & VIEIRA, Valdo. Estude e Viva. Feb, Rio de Janeiro, 1978. XAVIER, Francisco Cndido & VIEIRA, Waldo. Opinio Esprita.CEC, Uberaba, 1982.

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Ningum usufrui duas situaes ao mesmo tempo. Seja na alegria ou na provao, o homem desfruta a existncia vivendo hora aps hora, minuto por minuto. O tempo imperturbavelmente dosado. Concesso igual a todos. Em nada auxilia a aflio pelo que vir: no cerne do sentimento no h duas crises simultneas. Para coisa alguma serve chorar pelo que aconteceu: no podemos retomar a oportunidade perdida. O passado ensina e o futuro promete em funo do presente. Ningum confunda precipitao com diligncia. Precipitao pressa irrefletida. Diligncia zelo prestimoso. No vale acelerar imprudentemente a execuo disso ou daquilo: toda realizao digna obtida pouco e pouco. Por outro lado, igualmente no ser lcito amolentarmo-nos. Importa combater a negligncia com atividade, sobrepor coragem ao desalento. A pior circunstncia traz consigo instrues preciosas tanto quanto o fruto mais corrompido carrega sementes de subido valor. Cabe-nos descobri-las e utiliz-las. O melhor no se efetua em marcha atordoada. A prpria natureza nos oferece o que pensar. Planta alguma favorecida com primavera de dupla durao. O golpe de vento que fustiga o capim o mesmo que estorcega o jequitib. As grandes edificaes so erguidas em servio regular e uniforme, com intervalos de sono reparador que refaam as foras na mente e pausas de lazer que restaurem as energias do corao. Toda idia benfica roga meditao para engrandecer-se. Todo

temperamento suscetvel de ser dominado dentro das regras que nos orientam a educao. Reflitamos na justia das horas. Tempo valor divino na experincia humana. Cada conscincia plasma com ele o prprio destino. O tempo que o Cristo despendeu na elevao era perfeitamente igual ao tempo que Barrabs gastou na criminalidade. A nica diferena entre eles que Jesus empregou o tempo engrandecendo o bem, e Barrabs usou o tempo gerando o mal. Entre a luz de um e a sombra do outro, o proveito do tempo se gradua por escala infinita. Melhorar-nos ou agravar-nos dentro dela escolha nossa.

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CONSIDERAES GERAIS SOBRE ADMINISTRAO DO TEMPO

Saber administrar o tempo, tirando dele o mximo proveito em tudo o que se faz, uma necessidade primordial de todas as pessoas e em especial dos dirigentes nos dias atuais. O tempo o recurso mais precioso que temos, e quanto melhor a sua utilizao, maiores e melhores sero as possibilidades de realizaes seja na vida particular seja nas atividades administrativas-doutrinrias. Mas, afinal o que significa administrar o tempo? Na realidade, administrao do tempo envolve um gerenciamento de nossos hbitos e rotinas dirias, descobrindo o que se pode e precisa ser mudado e melhorado. Mais do que um conjunto de regras e princpios, administrar o tempo uma postura, uma atitude que nos faz viver o presente sem perder o senso e a perspectiva do futuro. Estando nesta postura um princpio fundamental para o xito da administrao do tempo em todas as situaes. Como nos foi alertado nas mensagens de Emmanuel, o tempo no pode ser poupado, expandido, recuperado: s pode ser usado. Da a preocupao em us-lo bem. Pois do bom ou mau uso do tempo dependero bons ou maus resultados, tanto se considerarmos a vida fsica como o perodo inteiro da nossa existncia. Administrar bem o tempo no significa trabalhar mais arduamente, mas sim trabalhar mais inteligentemente, destinando para cada conjunto de aes/atividades um tempo certo e procurando ao mximo respeitar o planejamento feito. necessrio que toda pessoa tenha seu tempo distribudo entre o trabalho (seja este profissional ou realizado no ambiente do Centro Esprita), o lazer, o aprendizado, a famlia e finalmente tempo para o prprio indivduo, a fim de que este possa realizar seu autoconhecimento, atividades de meditao, entre outras necessidades individuais. Administrar o tempo depende tambm e fundamentalmente da anlise das rotinas que so executadas no cotidiano, eliminando-se das mesmas os passos ou etapas desnecessrias, como ainda criando uma seqncia mais apropriada, que impea a necessidade de realizao repetida ou dupla de uma mesma atividade.
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ADMINISTRAO DO TEMPO ALGUMAS BARREIRAS

Pelas dificuldades culturais e individuais, e ao relembrar o conselho de Emmanuel a Chico Xavier no incio de seu mandato medinico que orientou que este tivesse: disciplina, disciplina e disciplina, chamou-nos a ateno que tal atributo muita das vezes no se faz presente em nosso dia-a-dia, deste modo a idia de administrar o tempo surge em muitos casos como uma utopia, sendo freqente as pessoas afirmarem que tal medida s funciona no papel, pois no cotidiano acabamos ficando no campo da casualidade, no tendo a disciplina necessria para nos organizar, mas... Um outro ponto a ser considerado que a administrao do tempo no deve se converter em um tormento para as pessoas, sejam elas dirigentes ou no; pelo contrrio, preciso que o indivduo, que busque aplicar esta postura em sua vida, esteja preparado para ser flexvel, aceitando algumas mudanas em seus planos, se estas forem efetivamente necessrias. Contudo, preciso um alerta: agenda que nunca pode ser cumprida uma agenda desajustada realidade. Este fato comumente ocorre com as pessoas que tm dificuldades em dizer no e com aquelas que so muito centralizadoras. Um outro ponto a ser trabalhado refere-se objetividade na conduo de reunies e processos de deciso, sendo essencial para a adequada administrao do tempo que se saiba com antecedncia o que se pretende, o que deve ser evitado e quanto tempo h disponvel para realizao da atividade. O adiamento de tarefas difceis ou consideradas muito importantes prtica que precisa ser modificada, pois as tarefas mais importantes sempre devem ser priorizadas e realizadas com a maior brevidade possvel, sem que isto signifique precipitao, mais sim que se converta em presteza e agilidade.

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Como Priorizar Assuntos em Funo da Importncia e Urgncia 5

A tirania da urgncia reside na sua distoro de prioridades pelo sutil disfarce de projetos menores com status maior, comumente sob a mscara de crise. R. Alec Mackenzie

Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos objetivos. Urgncias, por outro lado, so caracterizadas por uma necessidade premente de se realizar atividades dentro de um prazo especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante. Cabe observar que uma superabundncia de urgncias, que se apresenta por tempo muito extenso, invariavelmente traz o carimbo claro de planejamento inadequado e/ou gerenciamento ineficiente. Entretanto, poder caber a pergunta: Assuntos importantes no so normalmente caracterizados por urgncia, e vice-versa? Para clarear a idia podemos dizer que: o Importante: o que traz resultados, conseqncias; o Urgente: h presso temporal para sua execuo. Saber fazer a distino entre o que tem urgncia e importncia crucial para que se estabelea prioridade coerente. O termo apagar incndio por todos ns conhecido, e tal fato s acontece quando no nos organizamos e no definimos corretamente as prioridades das atividades que devem ser desenvolvidas, a o urgente se faz presente. Podemos afirmar que o urgente de hoje no era no passado. Na maior parte das vezes, por negligncia de algum, a ao foi adiada at que chegou um momento que esta deveria ser executada, aparecendo desta forma o fato da urgncia. ( lgico que podem ocorrer situaes imprevistas que deveram ser tratadas com urgncia, mas so as excees). Se hoje no fizermos o que tem que ser feito e bem, ou seja, desenvolver o que importante, mas no urgente, em um futuro estas atividades se tornaro urgentes, e muito provavelmente no sero executadas da melhor maneira, pois estaremos

Adaptado do livro Administrao do Tempo Luiz Augusto Costacurta Junqueira U N I D A D E

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premidos pela questo tempo, comprometendo desta forma a reputao de quem a executou. Exemplificando a idia em questo, citamos um companheiro que se comprometeu em preparar um projeto para implantar o estudo da mediunidade na Casa Esprita que este freqenta, e acertou um prazo de um ms para se reunir com a diretoria da casa para apresentar o mesmo. Este irmo acreditou que tinha muito tempo para tal atividade e no a priorizou em suas aes como importante, no se preocupando com ele, deixando para pensar nisso em outro momento. Faltando dois dias para a reunio, ele lembrou do compromisso e resolveu desenvolver o projeto. Neste momento o que era importante tambm se tornou urgente, exigindo que ele trabalhasse muito mais do que sua capacidade para poder cumprir o acertado, e devido a pressa, a qualidade do mesmo ficou comprometida. Infelizmente observamos que esse tipo de situao muito mais comum do que se imagina, pois muita das vezes tudo o que no urgente tende a ser postergado para outro momento. A tabela abaixo nos ajuda a classificar as atividades urgentes e importantes:

IMPORTANTE
Tarefas A

NO IMPORTANTE
Tarefas B Urgentes, mas no importantes. Faa-as agora, mas de forma rpida para no perder muito tempo com elas.

URGENTE

Importantes e urgentes. Devem ser bem feitas o mais rpido possvel.

Tarefas C

Tarefas D No urgentes e no importantes. Questione-se sobre a real necessidade de realizar essa tarefa.

NO URGENTE

Importantes, mas no urgentes. Preste muita ateno para no deixlas tornarem-se urgentes. V fazendo aos poucos e priorize a qualidade.

Dessa forma podemos bem distinguir os tipos de atividade que desenvolvemos em nosso dia-a-dia. interessante notar que por mais incoerente que seja, vamos encontrar diversas Tarefas D fazendo parte de nossas aes. Cabe refletir se ela no importante, nem urgente, ser que precisa ser feita?.

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DICAS PARA ADMINISTRAO DO TEMPO

Faa uma lista Nada ser feito at que esteja em uma Lista de Coisas a Fazer - e talvez nem seja. Mas, uma vez que haja uma lista, todas tm chance de serem realizadas.

Atribua prioridades O que deve ser feito em primeiro lugar? E a seguir? O que pode esperar? Arrume os itens da sua lista por ordem de importncia.

Faa primeiro o mais importante A mais alta prioridade mais importante, por razes que voc mesmo determina.

Mantenha-se no item um at que o tempo acabe Reinicie o trabalho nele no momento em que o tempo estiver disponvel novamente.

Evite interrupes As coisas acabam acontecendo como acontecem porque temos o hbito de fazer... o agradvel... o que rpido... o que fcil... o que conhecemos... o que os outros nos impem ... antes do desagradvel ... antes do que demorado ... antes do que difcil ... antes do que novidade ... antes do que escolhemos

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PERANTE O TEMPO
Andr Luiz
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Em nenhuma condio, malbaratar o tempo com polmica e conversao estreis, ocupaes fantasistas e demasiado divertimento. Desperdiar o tempo esbanjar patrimnio divino. * Autodisciplinar-se em todos os cometimentos a que se proponha, revestindose do necessrio discernimento. Fazer muito nem sempre se traduz fazer bem. * Fugir de chorar o passado, esforando-se por reparar toda ao menos correta. O passado a raiz do presente, mas o presente a raiz do futuro. * Afastar aflies descabidas com referncia ao porvir, executando honestamente os deveres que o mundo lhe designa no minuto que passa. O amanh germinar das sementes do hoje. * Quanto possvel, plasmar as resolues do bem no momento em que surjam, de vez que, posteriormente, o campo da experincia pode modificar-se inteiramente. Ajudam menos, quem tarde serve. * Ainda que assoberbado de realizaes e tarefas, jamais descurar o bem que possa fazer em favor dos outros. Quando procuramos o bem, o prprio bem nos ensina a encontrar o tempo de auxiliar.
Ainda no chegado o meu tempo, mas o vosso tempo sempre est pronto.

Jesus (Joo, 7:6)

VIEIRA, Waldo. Conduta Esprita, ditado pelo esprito Andr Luiz, Feb, Rio de Janeiro, 1984.

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EXERCCIO
AUTO-AVALIAO ADMINISTRAO DO TEMPO 7

Ao lado de cada pergunta, a seguir, coloque de acordo com a tabela abaixo:

1 2 3

Raramente ou nunca s vezes Sempre ou quase sempre

01 ____

Voc sabe identificar de forma quantitativa e precisa, quantas interrupes voc tem que realizar em sua atividade na Casa Esprita, durante um perodo de trabalho? No final de um perodo de atividades, voc analisa seu tempo comparando o que foi previsto e o que foi realmente realizado? Ao programar suas atividades, voc primeiro pensa nos objetivos e respectivas prioridades e somente depois de priorizados os objetivos, pensa em quais atividades deve desenvolver para atingir cada um deles? Voc procura dedicar a cada objetivo/atividade perodos de tempo diretamente proporcionais importncia (do ponto de vista de resultados) de cada objetivo/atividade? Voc registra e/ou sabe quanto tempo gasta com conversas com outras pessoas, reunies, leitura, redao e anlise de documentos? Voc consegue ocupar a maior parte do tempo de seu perodo de atividades com tarefas importantes, que trazem mais resultados e so programadas por voc mesmo deixando em segundo plano as tarefas que, embora urgentes, sofrem presso imediata para sua execuo, porm por parte de outras pessoas? Sempre que necessrio, voc sabe dizer no sem causar maiores conflitos e problemas em suas relaes com as outras pessoas?

02 ____

03 ____

04 ____

05 ____

06 ____

07 ____

JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costa Curta. Administrao do Tempo. Habra, So Paulo, 1990.

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08 ____

Voc acredita que as principais solues dos seus problemas de tempo dependem basicamente de voc e no de aes externas (seu coordenador, o trnsito, outras pessoas, etc.)? Voc est consciente de que para implantar quaisquer solues em Administrao do Tempo o ideal faz-lo soluo por soluo, da mais importante para a menos importante, evitando a implantao de 3 ou 4 solues simultneas? Os integrantes de sua equipe de atividades trazem a voc problemas acompanhados das respectivas solues? Ao tratar de 3 ou 4 problemas com uma mesma pessoa, voc inicia a conversa pela discusso do problema mais importante? Ao marcar uma conversa/reunio voc define para a outra pessoa ou grupo o momento do incio e o momento do trmino da respectiva atividade? Voc utiliza a agenda nas suas atividades na Casa Esprita? Ao longo de seu dia de trabalho voc se preocupa em identificar e executar as aes mais importantes em primeiro lugar? O critrio que voc usa ao distribuir o tempo entre os integrantes de sua equipe de atribuir mais tempo pessoa que executa a atividade mais importante e/ou precisa de mais treinamento, evitando critrios tais como amizade, gosto pelo tipo de atividade, etc.? Durante sua ausncia existem pessoas que podem resolver/encaminhar pelo menos 30% dos problemas propostos? Voc costuma definir previamente com sua equipe aes preventivas em relao a determinados problemas? Ex: Se tal problema acontecer e eu no estiver aqui voc faa... Ao convocar uma reunio, voc procura definir previamente os objetivos, temrio, durao, pessoas participantes, documentos necessrios, local, etc.? Quando voc entra em frias, o seu trabalho no sofre soluo de continuidade em 90% dos casos? Ao delegar qualquer atividade voc procura definir como pretende controlar o desenvolvimento do trabalho da sua equipe? Voc normalmente procura manusear cada documento uma nica vez, buscando imediatamente dar-lhe uma soluo ou seguimento?

9 ____

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Ao receber qualquer documento que no lhe interessa, voc devolve ao interessado sugerindo outra destinao, em vez de rasg-lo ou de voc mesmo encaminh-lo a outra pessoa? Voc costuma executar tarefas importantes independentemente de serem ou no do seu agrado? Voc procura elaborar uma lista de tarefas inovadoras, no rotineiras, para executar dentro de uma prioridade, ao longo do seu dia de trabalho? Voc procura reservar pelo menos 15% do seu perodo de trabalho para atividades no rotineiras, inovadoras, que exijam maior concentrao?

23____

24____

25___

TOTAL DE PONTOS

Se obteve entre 75 e 56 pontos, voc realmente administra bem o seu tempo; Se o resultado est entre 55 e 36 pontos, voc administra seu tempo razoavelmente. Cuidado com o excesso de urgncias, sua incapacidade de dizer no. Caso o resultado tenha ficado entre 35 e 25 pontos, voc tem realmente um problema srio de Administrao do Tempo.

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Pausa para Reflexo:

1. As mensagens de Emmanuel nos alertam quanto importncia do tempo no processo evolutivo de cada um. Destaca o mentor a importncia do uso do tempo presente. Reflita sobre esta indicao de Emmanuel, comentando como esta se aplica no trabalho do Dirigente Esprita. 2. Faa uma anlise das atividades que voc participa em seu Centro Esprita, representando em uma tabela como o tempo est distribudo na realizao destas, classificando-as tarefas segundo a tabela de Importncia & Urgncia, priorizando-as em seguida e avaliando se existem etapas que poderiam ser submetidas a uma maior racionalizao, com maior eficincia no uso do tempo, ou at mesmo a excluso destas em sua rotina. 3. Aps responder o exerccio sobre Administrao do Tempo contido nesta unidade, procure discutir com os demais integrantes da sua equipe, as dicas de melhor utilizao do tempo e as sugestes que podem ser apreendidas do exerccio. 4. Em Nosso Lar, Lisias, o enfermeiro zeloso que cuida de Andr Luiz, faz um comentrio importante sobre o lazer, afirmando que o nico que no tem frias na organizao Nosso Lar o seu governador, que trabalha de modo ininterrupto. Quando se fala sobre a administrao do tempo o lazer aparece como um ponto que deve ser planejado. Faa uma correlao entre a importncia do tempo de lazer para o esprito quando no plano espiritual e no plano material.

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O tema abordado neste captulo essencial para o bom funcionamento da Casa Esprita, pois quase todas as atividades por ns realizadas envolvem algum tipo de reunio. Encontramos no livro Orientao ao Centro Esprita, do Conselho Federativo Nacional, recomendaes preciosas quanto ao funcionamento das principais reunies realizadas no Centro, as quais teremos oportunidade de examinar. Neste captulo enfocaremos com maior nfase as recomendaes referentes s reunies administrativas, que habitualmente so realizadas pelos diferentes segmentos da Casa, com propsitos de planejar e avaliar os trabalhos que so executados, entre outros. Apesar de este ser o enfoque primordial, vamos iniciar a nossa reflexo com as recomendaes de Andr Luiz para o dirigente das reunies doutrinrias, por considerarmos que muito do que foi dito para este contexto aplica-se as demais atividades de reunies executadas nos Centros Espritas.

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DO DIRIGENTE DE REUNIES DOUTRINRIAS Andr Luiz 8

Ser atencioso, sereno e compreensivo no trato com os enfermos encarnados e desencarnados, aliando humildade e energia, tanto quanto respeito e disciplina na consecuo das prprias tarefas. Somente a forja do bom exemplo plasma a autoridade moral.
*

Observar rigorosamente o horrio das sesses, com ateno e assiduidade, fugindo de realizar sesses medinicas inopinadamente, por simples curiosidade ou ainda para atender a solicitao sem objetivo justo. Ordem mantida, rendimento avanado.
*

Em favor de si mesmo e dos coraes que lhe associam experincia, no se deixar conduzir por excessiva credulidade no trabalho direcional, nem alimentar, igualmente, qualquer preveno contra pessoas ou assuntos. Quem se demora na margem, sofre atraso em caminho.
*

Interdizer a participao de portadores de mediunidade em desequilbrio nas tarefas sistematizadas de assistncia medinica, ajudando-os discretamente no reajuste. Um doente-mdium no pode ser um mdium-sadio.
*

Colaborar para que se no criem situaes constrangedoras para qualquer assistente, seja ele mdium, enfermo ou acompanhante, procurando a paz de todos em todas as circunstncias. O proveito de uma sesso fruto da paz naqueles que a integram.
*

Impedir, sem alarde, a presena de pessoas alcoolizadas ou excessivamente agitadas nas assemblias doutrinrias, excetuando-se nas tarefas programadas para tais casos.

Idem a 5. U N I D A D E
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A caridade no dispensa prudncia.

*

Esclarecer com bondade quantos se apresentem sob exaltao religiosa ou com excessivo zelo pela prpria Doutrina Esprita, feio de fronteirios do fanatismo. O conselho fraterno existe com necessidade mtua.
*

Desaprovar o emprego de rituais, imagens ou smbolos de qualquer natureza nas sesses, assegurando a pureza e a simplicidade da prtica do Espiritismo. Mais vale um sentimento puro que centenas de manifestaes exteriores.
*

Rejeitar sempre a condio simultnea de dirigente e mdium psicofnico, por no poder, desse modo, atender condignamente nem a um e nem a outro encargo. Em qualquer atividade, a disciplina sedimenta o xito.
*

Fugir de julgar-se superior somente por estar na cabina de comando. No a posio que exalta o trabalhador, mas sim o comportamento moral com que se conduz dentro dela. Como pois recebeste o Senhor Jesus-Cristo, assim tambm andai nele. Paulo (Colossenses, 2:7) Nesta pgina, Andr Luiz apresenta uma srie de cuidados, posturas e atitudes que o dirigente da atividade doutrinria precisa adotar. No primeiro pargrafo encontramos a recomendao quanto necessidade da ateno, serenidade e compreenso no trato aos enfermos, porm podemos, sem medo de nos equivocarmos afirmar que estas atitudes precisam ser adotadas tambm no trato com os trabalhadores do Centro Esprita e os demais freqentadores. O autocontrole e a clareza de propsitos so essenciais caractersticas aos coordenadores de reunies, pois a partir destas, outras importantes sero agregadas, tornando o seu trabalho menos rduo e mais efetivo. A observao do fator horrio, destacada pelo mentor espiritual, faz-nos refletir sobre um vcio rotineiro que temos em nossas reunies administrativas: o atraso no incio e no trmino destas, causando o desperdcio do tempo de todos os envolvidos.
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Uma reunio para ser produtiva precisa usar o tempo de maneira adequada, sendo necessrio que a mesma tenha um horrio para seu incio, que deve ser respeitado, como tambm o seu horrio de trmino. Tecnicamente sabe-se que, em princpio, a durao mxima de uma atividade de reunio administrativa no deve exceder a 2 horas, pois reunies extensas cansam os participantes e as vezes se tornam improdutivas.

CONDUO DE REUNIES
Reunio qualquer tipo de encontro de pessoas que tm um objetivo em comum para atingir os interesses de uma organizao. Segundo o Dr. Peter Drucker, em seu livro The Effective Executive (O Executivo Eficiente), as pessoas se renem:
Porque as pessoas que executam trabalhos diferentes devem cooperar para que uma determinada tarefa seja realizada. Reunimo-nos porque o conhecimento e a experincia no se encontram numa s cabea, mas devem ser absorvidos por vrias pessoas, formando uma nica linha de raciocnio.

Apesar de termos o hbito de fazer reunies, para tratarmos de assuntos diversos, nem sempre esta reunio precisaria ser realizada. Surge ento o questionamento, quanto uma reunio deve ser realizada: Em geral, uma reunio deve ser realizada quando o dirigente: necessita de que todo o grupo fornea informao ou conselho; deseja que a equipe participe de uma deciso ou da resoluo de um problema; aspira compartilhar informaes, um sucesso ou uma preocupao com todo o grupo, ou fazer com que todos tomem conhecimento de uma determinada situao; est lidando com um problema que necessita das informaes de membros de diferentes grupos com diferentes perspectivas ou agendas; acha que a responsabilidade por um problema, assunto ou rea precisa ser esclarecida; identifica que h necessidade de que o grupo se aproxime, para trocar idias ou experincias, sendo isto essencial ao bom funcionamento do mesmo.

melhor NO realizar uma reunio em grupo se: o assunto uma questo de pessoal que ser mais bem tratado individualmente, com a pessoa envolvida com o tema; o dirigente ou a equipe no dispem de tempo para preparao da reunio, prefervel adi-la, pois esta ser pouco produtiva;

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um outro meio de comunicao ter o mesmo efeito ou ainda melhor por exemplo, uma carta, um e-mail ou telefonema; o assunto j foi decidido e o grupo nada poder fazer debatendo esta situao; no vale a pena gastar o tempo de todos com aquele assunto, pois o mesmo irrelevante e pode ser apenas objeto de uma comunicao geral; o grupo est irritado e precisa de tempo antes de poder discutir a fonte do conflito ou da frustrao.

Existem algumas regras essenciais a serem seguidas para que se garanta uma maior efetividade de uma reunio, a saber: Definio clara dos objetivos da reunio antes de sua convocao; Convocao restrita as pessoas que esto relacionadas com o objetivo da reunio; Explicitao clara na convocao do dia, horrio, local e objetivo da reunio, divulgando, se possvel uma pauta dos pontos a serem tratados; Respeito do horrio quanto ao incio, trmino e pauta da reunio; Estmulo participao, evitando, contudo, interrupes desnecessrias; Apresentao ao final de um resumo das concluses, datas e responsabilidades; Utilizao da objetividade.

FASES DE UMA REUNIO

Para que uma reunio seja conduzida de forma eficaz, indispensvel adoo de diversos cuidados relativos ao seu desenvolvimento. Nesse sentido, pode-se destacar algumas etapas, fundamentais sua realizao, e seus desdobramentos: PREPARAO estabelecimento de objetivos e definio dos assuntos a serem tratados (pauta); seleo dos participantes em funo da necessidade de seu envolvimento com o assunto; definio de local, hora de incio e durao prevista; convocao dos participantes, comunicando previamente a pauta e solicitando que todos se preparem para discutir os assuntos, levando os dados necessrios; preparao do local e do material a ser utilizado. CONDUO definio das regras de participao, inclusive o tempo disponvel para cada assunto; identificao das pessoas do grupo, solicitando que cada um se apresente ou fazendo as apresentaes; estabelecimento das ligaes com assuntos, decises e reunies anteriores; criao e manuteno de clima saudvel e positivo; estmulo participao de todos;
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administrao do tempo; ateno e cuidado para que as regras de participao sejam seguidas;

FINALIZAO sntese das principais concluses sobre cada assunto; cuidado para que seja definido o que deve ser feito aps o trmino da reunio, por quem e quando (podendo inclusive utilizar o roteiro do reporter para tal).; verificao da compreenso dos consensos; checagem do que foi anotado, para saber se falta alguma coisa ou se algo no ficou claro; distribuio do resumo das concluses; AVALIAO Itens norteadores: A reunio alcanou seus objetivos? O pblico apropriado esteve presente? O grupo trabalhou bem em conjunto?

Aqui um alerta especial em relao ao aps ... Em geral, o passo mais ignorado na conduo de reunies assegurar-se de que as decises sero efetivadas aps o encerramento de uma reunio. Isso especialmente preocupante no caso das partes interessadas que no compareceram reunio. Reunies encerradas sem um plano de ao e comunicao no sobrevivem sala de reunies. Um plano de ao e comunicao fornece um fechamento da discusso e um senso de realizao. Ele tambm alerta as partes interessadas sobre decises importantes e contribui para assegurar que todos ouviram a mesma mensagem ou informao. Um plano de ao que dever ser difundido como resultado da reunio para os devidos acompanhamentos - que pode ser o roteiro do reprter j explicado no captulo 1 desta unidade, deve ter no mnimo trs elementos: o Que decises foram produzidas pela reunio e que precisam ser realizadas como resultado desta? o Quem responsvel por essas tarefas? Quando participantes da reunio voluntariamente se comprometem com aes especficas, mais provvel que eles consigam desincumbir-se daquelas tarefas.

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o Quando as tarefas devero ser concludas? Fazer com que os participantes sejam realistas quanto a seu comprometimento com prazos contribuir para que as tarefas sejam de fato executadas. Aps a reunio, faa um ajuste fino na folha do plano da ao e comunicao e, em seguida, envie-a na forma de memorando de acompanhamento a todos os participantes da mesma. Envie tambm o memorando s pessoas que no compareceram reunio, mas que precisam ser informadas. Planos de ao e comunicao so mais provavelmente executados quando vistos como

responsabilidades, obrigaes e contratos reais. Na pgina seguinte disponibilizamos um modelo, que pode ser adaptado, para verificar se o planejamento de uma reunio foi desenvolvida a contento. Tome-o como exemplo e desenvolva um para servir de guia sempre que voc estiver sendo o responsvel pela conduo de uma reunio.

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Checklist de planejamento de uma reunio

Use este checklist para certificar-se de que cobriu todos os passos importantes na preparao de uma reunio eficaz. Voc j...
1. Identificou a finalidade da reunio? 2. Identificou os objetivos da reunio? 3. Selecionou os participantes e identificou os papis? 4. Identificou o processo de tomada de deciso (por exemplo, lder do grupo, participantes, outro dirigente)? 5. Decidiu onde e quando realizar a reunio e a disponibilidade de espao? 6. Identificou e confirmou a disponibilidade do equipamento necessrio? 7. Informou aos participantes quando e onde? 8. Desenvolveu uma agenda preliminar com finalidade e objetivos? 9. Enviou uma agenda preliminar aos participantes-chave e outras partes interessadas para sond-los com antecedncia? 10. Finalizou a agenda e distribuiu-a a todos os participantes? 11. Enviou relatrios ou itens participantes precisam preparar? 12. Confirmou se todos os participantes estaro presentes? que os

Sim

No

Observaes

principais

13. Preparou a si mesmo (por exemplo, material para distribuio, retroprojetores, etc.)?

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PROBLEMAS NA CONDUO DE REUNIES

A inobservncia dos mtodos hoje traduzida pelo que chamamos de problemas com reunies que podem ser resumidos em: reunies muito longas; muitas reunies; concorrncia de reunies; n excessivo de participantes; excluso de pessoas importantes; participao de pessoas inoportunas; reunio mal planejada; reunio sem liderana adequada; encerramento de reunio sem a soluo adequada.

A reunio ideal se processa sem perda de ritmo, desde a abertura at o encerramento.

O QUE FAZER QUANDO ACONTECEM PROBLEMAS IMPREVISTOS DURANTE UMA BOA REUNIO
Mesmo quando todas as diretrizes para conduzir uma reunio eficaz tenham sido seguidas, alguns problemas podem vir a surgir. Em pontos crticos, os grupos ficam emperrados ou confusos, emudecem ou no conseguem discutir o problema de forma direta. E ainda possvel que, algumas vezes, surjam conflitos abertos com uma determinada pessoa do grupo. Nenhum desses eventos deve fazer com que o dirigente perca sua compostura para isso precisa estar preparado para enfrent-los com tcnicas apropriadas de interveno. Mas, antes que consiga intervir de modo eficaz, ele dever diagnosticar o problema. Pontos a prestar ateno ao ouvir um participante de reunio: O que a pessoa est descrevendo? Como a pessoa se sente? Onde, em seus comentrios, ela coloca mais nfase ou energia? O que prende e retm os interesses e ateno dessa pessoa? Que tipos de palavras ou imagens ela utiliza? O que ela comunica com sua linguagem corporal?

Dependendo dos resultados do diagnstico do problema, as tcnicas de interveno a seguir podem servir como medidas de primeiros socorros para ajudar a colocar o grupo novamente nos trilhos.

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Caso o grupo fique emperrado ou confuso Perguntar ao grupo o que est acontecendo. Lembrar ao grupo em que ponto da agenda se encontra e quais so os objetivos especficos (que devem estar registrados em um local visvel para todos, como um quadro, cartaz ou transparncia); Se possvel, remover o obstculo. Ver se o grupo est tolhido porque carece de informaes ou esclarecimento quanto tarefa ou de como prosseguir. Perguntar ao grupo se est pronto para avanar ou se h algum ponto ou questo que no foi discutido. Pode-se tambm sugerir uma pequena pausa e, em seguida, retornar ao tpico em discusso ou remanej-lo para ser discutido em outro ponto na agenda ou em outra reunio. Caso o grupo fique emudecido Permitir que fiquem em silncio por um minuto. Verificar o que est acontecendo, o que as pessoas esto pensando. Perguntar aos participantes se desejam maiores esclarecimentos quanto algum ponto; Perguntar ao grupo se h algum ponto-chave que causou alguma confuso. Esperar um pouco antes de lhes dar uma sugesto. No preencher o silncio muito rapidamente. Certificar-se de que seu comportamento no a fonte do problema. Dividir o grupo em grupos menores para encorajar maior participao. Se o grupo no est discutindo um assunto de forma direta ou mantm o foco em um item em excluso de outros, possvel que os membros estejam temerosos de abordar um determinado assunto. Contudo, dever ser solicitado aos participantes que sejam precisos quanto natureza do problema, assunto ou oportunidade. Em seguida, descobrir h quanto tempo existe o problema, quem est envolvido e quais so as conseqncias. Alm disso, manter em mente o seguinte: Certificar-se de agradecer pessoa se ela levantou um ponto de vista controverso ou diferente. Reforando a idia da necessidade de aprendermos a ouvir e aceitar pontos de vista diversos, pois eles contribuem para o crescimento do grupo, gerando, conseqentemente respostas mais apropriadas. Fazer com que os integrantes da reunio saibam quo importante trazer baila opes, preocupaes e questes, mesmo que difceis de serem abordadas. Quando o grupo insiste em repetir assuntos j tratados Faa um acompanhamento das idias utilizando um quadro branco, cartaz ou transparncia. Certifique-se de confirmar sua compreenso das idias apresentadas. Quando algum comea a repetir uma idia j listada, aponte para o quadro e pergunte alguma coisa como: J no discutimos este ponto? H alguma coisa nova que gostaria de acrescentar? 39
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Quando surgem conflitos Interromper quaisquer disputas. Fazer com que saibam que normal tratar de alguns assuntos com veemncia, contudo devemos sempre manter um comportamento compatvel e apropriado a uma Casa Esprita. Reafirmar as normas de comportamento acordadas. Manter o foco na substncia das idias ou opinies no no estilo pessoal do contribuinte ou em sua posio dentro do contexto da Casa Esprita. Encorajar os membros a manter seus comentrios positivos e construtivos e a procurar a ver todos os lados de uma questo contenciosa. Evitar que os membros avaliem as idias de forma prematura. Por exemplo, quando alguns membros parecem ressentidos com a sugesto de outro membro, uma coisa que pode ser dita : Temos aqui uma idia, mas no vamos avali-la por enquanto. Vamos anot-la e depois acrescentaremos outras. Usar perguntas inquiridoras para afastar os membros de posies entrincheiradas e para ajud-los a revelar as questes subjacentes.

REUNIES ESPECFICAS DO CONTEXTO ESPRITA

Conforme mencionado no incio deste captulo, o livro Orientao ao Centro Esprita fornece importantes esclarecimentos quanto s reunies especficas que precisamos realizar nas nossas Casas. Como todos os demais documentos produzidos pelo Conselho Federativo Nacional ele contm diretrizes que favorecem a Unificao de propsitos das atividades e as Diretrizes essenciais que precisam ser observadas, para preservarmos a Doutrina dos modismos, por vezes perniciosos. Recomenda-se a releitura atenta das orientaes sobre as reunies que foram apresentadas na Obra, avaliando como este tipo de atividade realizado no Centro Esprita que voc atua. A seguir apresentamos um Quadro Sintico que contm os principais aspectos a serem observados nestas reunies:

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Dirigente Auxiliares Participantes

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ATIVIDADES
Preparao do ambiente

CUIDADOS

Estudo Sistematizado da Doutrina Esprita

1 hora e 30 minutos (durao mxima)

Prece inicial Atividades de Estudo Prece Final

Necessrio o planejamento da atividade com antecedncia; Evitar-se a comunicao de espritos.

Estudo Doutrinrio (Reunio Pblica)

Dirigente Expositores Pblico

Preparao do ambiente 1 hora e 30 minutos (durao mxima) Exposio Doutrinria Prece Final Preparao do ambiente Prece inicial

Necessrio o planejamento da atividade com antecedncia; Comunicao antecipada dos expositores.

Divulgao Doutrinria

Dirigente Expositor

1 hora e 15 minutos (durao mxima)

Prece inicial Palestra ou Conferncia Doutrinria Prece Final

Seguir as recomendaes gerais do livro Orientao ao Centro Esprita e da obra Conduta Esprita.

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Preparao do ambiente Prece inicial

CUIDADOS

Dirigente

Explanao do Evangelho Cerca de 1 hora como tempo mximo Aplicao de passes Prece Final * a Casa poder ainda realizar o Atendimento Fraterno atravs do dilogo Preparao do Ambiente Prece Inicial Leitura atenta das recomendaes contidas nas pginas 34 a 37 da obra estudada.

Assistncia Espiritual

Expositor de tema evanglico

Dirigente Auxiliares do

Estudo Doutrinrio ( O Livro dos Espritos e O Evangelho Segundo o Espiritismo), 1 hora e 30 minutos enfocando o estudo da mediunidade Experincia Medinica Radiaes/vibraes Prece final Avaliao O nmero mximo de participantes 25; Leitura das recomendaes contidas na obra Orientao ao Centro Esprita, Conduta Esprita e Obras bsicas.

Estudo e Educao da Mediunidade

dirigente Pessoas que desejam estudar e educar a mediunidade

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Preparao do ambiente

CUIDADOS

Dirigente

espiritual 1 hora e 30 minutos Prece Inicial Desenvolvimento dos trabalhos Prece Final Encerramento Preparao do ambiente espiritual Prece inicial

Leitura atenta das recomendaes da citada obra e do livro Conduta Esprita. Obedecer as recomendaes da Codificao na realizao das atividades.

De Desobsesso

Esclarecedores Mdiuns passistas Mdiuns psicofnicos

A presena de todos os trabalhadores deve ser estimulada. recomendvel que a direo da reunio seja feita pelo Presidente da

De Trabalhadores do Centro Esprita

Presidente 1 hora e 30 Demais trabalhadores do Centro Esprita minutos

Breve estudo doutrinrio Avisos, informaes Radiaes/vibraes Mensagem do Plano espiritual Prece Final

Casa Esprita.

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Prece Inicial Explicaes do dirigente

CUIDADOS

Dirigente Representantes de

quanto ao significado da reunio 1 hora e 30 minutos Apresentao artstica Palavra de um representante de instituies ou rgos representados Palestra ou Conferncia Prece Final Planejamento detalhado das atividades. Obedincia s recomendaes contidas em Conduta Esprita.

Comemorativa

rgos ou instituies Expositor ou conferencista Convidados

Finalizando este captulo devemos ponderar quanto necessidade de estarmos preparados para a boa realizao de qualquer atividade ou reunio no Centro Esprita, pois esta preparao favorece que possamos trazer contribuies teis a todos, preservando os propsitos doutrinrios.

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O ESPRITA DEVE SER 9 Andr Luiz

O esprita deve ser verdadeiro, mas no agressivo, manejando a verdade a ponto de convert-la em tacape na pele dos semelhantes. Bom, mas no displicente que chegue a favorecer a fora do mal, sob o pretexto de cultivar a ternura. Generoso, mas no perdulrio que abrace a prodigalidade excessiva, sufocando as possibilidades de trabalho que despontam nos outros. Doce, mas no to doce que atinja a dbia melifluidade, incapaz de assumir determinados compromissos na hora da deciso. Justo, mas no implacvel, em nome da Justia, impedindo a recuperao dos que caem e sofrem. Claro, mas no desabrido, dando a idia de eleger-se em fiscal de conscincias alheias. Franco, mas no insolente, ferindo os outros. Paciente, mas no irresponsvel, adotando negligncia em nome da gentileza. Tolerante, mas no indiferente, aplaudindo o erro deliberado em benefcio da sombra. Calmo, mas na to sossegado que se afogue em preguia. Confiante, mas no fantico que se abstenha do raciocnio. Persistente, mas no teimoso, viciando-se em rebelar-se. Diligente, mas no precipitado, destruindo a si prprio. Conhece-te a ti mesmo diz a filosofia, e para conhecer a ns mesmos, necessrio escolher atitude e posio de equilbrio, seja na emotividade, seja no pensamento, na palavra ou na ao, porque, efetivamente, o equilbrio nunca demais.

XAVIER, Francisco Cndido & VIEIRA, Waldo. Opinio Esprita. CEC, Uberaba, 1982.

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Pausa para Reflexo:

a) Aps a leitura deste captulo, faa uma avaliao dos seguintes aspectos das reunies que voc tem realizado no Centro Esprita: Uso do tempo; Objetividade na comunicao; Decises tomadas; Registros feitos; Resultados alcanados.

b) Releia as orientaes de Orientao ao Centro Esprita e do Conduta Esprita, identificando como as recomendaes ali contidas podem ser trabalhadas junto aos participantes da Casa.

c) Realize um planejamento de uma reunio a ser desenvolvida com a sua equipe de trabalho, com o propsito de divulgar para eles o contedo deste captulo.

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Neste capitulo estaremos discutindo um tema essencialmente pouco discutido no que se refere administrao de Centros Espritas: os resultados obtidos por estes na realizao do seu trabalho. Refletir sobre os resultados que estamos produzindo, avaliando-os como favorveis ou desejveis, daqueles que so desfavorveis, requer que passemos a avaliar todas as prticas, buscando questionar se estas alcanaram o que realmente estava previsto para as mesmas. Iniciaremos a nossa reflexo, recordando o texto apresentado na Unidade I intitulado. EMPRESA DIVINA Divaldo Franco

Informou-me o Esprito Manoel Vianna de Carvalho que podemos considerar a atual proposta doutrinria do Espiritismo como pertencente a uma Empresa Divina fundada por Deus, que se lhe tornou o Presidente por Excelncia. Tornou-se Jesus o Presidente Administrativo, responsvel pelo programa a ser desenvolvido, a partir do momento quando trouxe a Sua Mensagem Terra na Palestina. A fim de que a mesma pudesse encontrar ressonncia nas vidas humanas, transformando-as individualmente e sociedade como um todo, nomeou Jesus os doze Apstolos como sendo os Diretores que com Ele trabalham, administrando-a e mantendo-a viva e pulsante. Contudo, medida que atravessou a Histria, tornou-se vtima da indolncia, e, ao mesmo tempo, da arrogncia humana. Posteriormente, foi chamado Allan Kardec, a fim de que a gerenciasse na sua nova expresso. Kardec , o fez com sabedoria, apresentando-a ao mundo sob a designao de Espiritismo, em cuja doutrina o Mestre e os Apstolos nomearam como Chefes de Setores os Espritos Guias da Humanidade. Estes ofereceram as bases e parmetros de segurana cientfica, filosfica e religiosa, de forma que a mais segura inteireza fosse preservada atravs dos tempos futuros.

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Os mdiuns foram convocados como seus Agentes devotados, atravs dos quais a renovao constante dos nobres propsitos e a sua execuo tivessem lugar incessantemente, assim permanecendo como recursos saudveis ao alcance de todos que aspiram a felicidade. Os homens e mulheres envolvidos com a divulgao da Empresa, tornaram-se encarregados de apresent-la ao mundo, vendendo o seu produto bsico que o Reino dos Cus. Tudo nessa Empresa de excelente qualidade, desde o seu Fundador, que o Supremo Construtor do Universo, tendo como seu Presidente o Incomparvel Mestre de Nazar. Os seus diretores tm-lhe oferecido a prpria existncia fsica, toda vez quando convidados para o ministrio na Terra; o seu Gerente viveu em funo do compromisso que assumiu, deixando o mais admirvel legado espiritual de que se tem notcia nos tempos modernos. Para dar continuidade, os Chefes de Setores so elegidos em razo das qualidades morais superiores, assim como os seus Agentes tm sido selecionados com cuidado, sendo a sua proposta a mais sublime de que se tem notcia e que deve ser difundida pelos que esto convidados a faz-lo e comprometeram-se realiz-la com xito... Se o resultado da venda do produto no for positiva, a responsabilidade total desses Agentes e servidores to negligentes quanto cmodos, porque recebendo o que existe de melhor entre todas as Empresas do mundo, tornam-se incapazes de executar o dever que lhes diz respeito. Estocolmo, 11 de maio de 2003.

Aps a leitura desta mensagem, que um fragmento de uma palestra de Divaldo Franco, faamos uma reflexo: Quais so os resultados que a empresa divina deve apresentar?

Responder a esta pergunta no uma tarefa simples, at mesmo porque nos acostumamos a pensar que apenas devemos nos preocupar com a semeadura, pois a colheita do Pai.
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Mas, reflita e registre nas linhas abaixo os resultados, que, de acordo com a sua avaliao devem ser apresentados por esta organizao: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Quando estamos falando em resultados, no estamos querendo negar a colocao do Mestre Jesus quanto a colheita ser do Pai, mas apenas refletir se estamos realizando a nossa atividade da forma mais correta e efetiva possvel para que a colheita possa se realizar da melhor maneira possvel, pois se isto no ocorrer, iremos dar conta do nosso insucesso quando formos convidados a apresentar o resultado de nosso trabalho ante o plano mais alto da vida. Buscando deixar mais claro o tema de debate, analisemos a seguinte situao ocorrida em um Centro Esprita: - Dona Clencia, no iremos continuar as atividades da evangelizao no prximo ano, pois causam muitas despesas e o nosso Centro no dispe de recursos para tal. Dona Clencia surpreendida respondeu: - Seu Adamastor, no compreendo que despesas elevadas so estas, pois a evangelizao necessita apenas de algumas resmas de papel e outros materiais escolares, para que possa ser desenvolvida com xito. E isso no to caro assim! Adamastor procura ser mais claro: - Isso no verdade. Desde que comeamos as atividades da evangelizao, a cada semestre necessitamos pintar toda a Casa Esprita, sendo ainda necessria a substituio quase mensal de algumas vidraas, que so destrudas pelas crianas! - Adamastor, isto no um exagero da sua parte! - Claro que no, pois venha que irei mostrar a voc como est o salo das palestras que foi pintado no incio do ms passado.

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Clencia no acredita no que v, pois as paredes esto com marcas de sapatos, alm de conter vrios desenhos e frases decorando as alvas paredes do espao destinado s palestras pblicas. Diante do quadro, Clencia resolve convocar a equipe da evangelizao para uma reunio, a fim de avaliar o que estava ocorrendo. Aps uma breve exposio de Clencia, os evangelizadores iniciam suas colocaes: - O Centro Esprita precisa entender que crianas so crianas, sendo muito difcil controlar o comportamento destas. argumentou Felisberta, uma evangelizadora do Jardim. - Alm disto, o trabalho da evangelizao deve dar conta da iluminao espiritual dos pequenos, a educao destes tarefa da famlia. argumentou com nfase Leocdia. - O material da evangelizao doado pelos pais, ser que o Centro deseja que estes tambm doem gales de tinta? questionou Lisbela muito preocupada. A fim de enfocar melhor o assunto, Clencia pergunta ao grupo: - Quais os resultados que a evangelizao esprita da criana deve apresentar para que possamos dizer que o nosso trabalho est na direo certa? Diante do silncio de todos, Clencia recomeou a falar quanto transformao moral, que deve significar um comportamento mais adequado ao meio, sabendo respeitar o prximo e a todos que esto a sua volta, incluindo-se a tambm as instalaes fsicas do Centro. A histria de Clencia e Adamastor mostra de maneira clara as dificuldades que temos em considerar os resultados de um trabalho, mesmo que este possa ser to evidente quanto os esperados da evangelizao. Neste captulo iremos tratar de um acompanhamento possvel de realizarmos no nosso dia-a-dia no Centro Esprita: o monitoramento do nosso trabalho atravs de indicadores.

INDICADORES DE RESULTADOS
As mudanas j mencionadas quanto ao processo de administrao que estamos observando desde o final do sculo passado, contriburam para aumentar a necessidade dos dirigentes acompanhar e mensurar como as Casas por eles administradas esto se desempenhando.

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Um indicador no o resultado em si, mas permite aferir se o resultado gerado est em conformidade com o estabelecido pelos clientes que recebero aquele produto ou servio. O acompanhamento atravs de indicadores baseia-se em uma anlise comparativa, entre o alcanado e o esperado, permitindo ao dirigente ter um referencial de informaes que subsidiem suas decises no transcorrer do processo de trabalho. essencial na gerao de um indicador de qualidade de um produto ou servio levar em considerao como o usurio ou cliente percebe o servio que lhe est sendo prestado ou o produto que lhe est sendo fornecido. A capacidade de proporcionar satisfao s necessidades do cliente o principal fator a ser considerado na gerao de indicadores da qualidade. Em uma organizao, qualquer um dos seus membros dependente do outro na execuo da sua atividade, sendo portanto, simultaneamente, cliente interno e fornecedor ou supridor de outros integrantes da mesma organizao. O princpio da prioridade satisfao das necessidades do usurio, consumidor ou cliente deve ser igualmente aplicado s relaes fornecedor-usurio interno organizao. importante neste ponto estabelecer o que vem a ser um Indicador, para que se possa prosseguir na discusso de como ger-los e utiliz-los na atividade de gerenciamento. INDICADOR uma Forma de representao quantificvel de uma caracterstica do produto ou processo. Ex.: cestas bsicas distribudas, tempo de atendimento, evaso das crianas da atividade de evangelizao, entre outros. Todo processo pode ser monitorado atravs de indicadores que iro aferir, entre outros, dois componentes bsicos, a qualidade e a produtividade relacionados ao ciclo de atividades que est sendo realizado. Os indicadores de qualidade referem-se basicamente ao cliente, sendo determinados de acordo com as expectativas e necessidades destes. Pode-se afirmar, sem dvida, que os indicadores de qualidade medem ou aferem a eficcia na execuo do processo, informando se o que foi realizado est de acordo com o que deveria ter sido realizado. Os indicadores de produtividade informam sobre a eficincia na realizao do processo, avaliando o como este processo foi realizado. Diferem portanto dos U N I D A D E V 51
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indicadores de qualidade, pois os mecanismos de acompanhamento estaro voltados para as etapas de execuo do processo, embora possam tambm aferir os resultados finais. Os indicadores, segundo o Prof. Tadachi Takashina, servem basicamente para: a) Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; b) Dar suporte anlise crtica dos resultados da atividade, s tomadas de deciso e ao replanejamento; c) Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organizao. Um indicador deve apresentar os seguintes requisitos para que seja adequado ao que se propem: Seletividade: capta os aspectos, etapas e resultados essenciais ou crticos do servio; Simplicidade e baixo custo de obteno: facilidade de compreenso e aplicao, inclusive pelos executores diretos, gerados preferencialmente a custo baixo, atravs da utilizao de relaes percentuais simples, mdia aritmtica ou nmeros absolutos; Cobertura: suficientemente representativo, inclusive em termos estatsticos do processo, organizao, rea, etc, a que se refere, optando por aqueles representativos de uma situao ou contexto geral e, sempre que possvel, estendendo o alcance do monitoramento para cobrir o maior nmero de situaes; Estabilidade: permanncia ao longo do tempo, e gerao com base em procedimentos rotinizados e incorporados s atividades do rgo; Rastreabilidade: o registro e adequada manuteno dos dados, informaes utilizadas e memrias de clculo, incluindo as pessoas envolvidas; Comparvel: permitindo que se estabelea uma anlise em relao ao resultado obtido. Exemplo de indicadores de qualidade e produtividade em educao: a) alunos com livro-texto; b) rea fsica por aluno; c) professores qualificados; d) evaso escolar; e) taxa de repetncia.
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Diferenas entre Indicadores de Qualidade e Produtividade Indicadores Dizem respeito a Medem Tem foco Indicam Ensinam Seus ndices Produtividade
O modo de utilizar os recursos Eficincia No esforo Como fazer Fazer certo as coisas Tem no denominador o fator a ser avaliado

Qualidade
Satisfao dos clientes Eficcia Nos resultados O que fazer Fazer as coisas certas Expressam o grau de aceitao de uma caracterstica

Quando um indicador especificado alguns elementos so indispensveis para sua identificao, segundo Takashina: a) Ttulo; b) Origem; c) Unidade de Medida; d) Periodicidade de medio; e) Responsvel pela medio; f) Metodologia de medio; g) Metodologia de anlise. h) Frmula de clculo; i) Meta. Ainda segundo o professor Tadachi, para implantar um sistema de indicadores, algumas fases devem ser percorridas, a saber: I. Preparao: nesta etapa se cria uma cultura e um clima adequados para a implantao do sistema de indicadores. Em seguida, deve ser formada uma equipe, estabelecendo-se as atribuies de cada um dos integrantes. A equipe dever planejar o contato com os clientes, a fim de iniciar o processo de gerao dos indicadores; II. Identificao das caractersticas dos indicadores: realizando uma pesquisa, traduzindo necessidades e expectativas dos clientes;

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III. Desenvolvimento dos indicadores: aps o levantamento, elaborar os indicadores possveis relacionados aos processos e as atividades da organizao/rea. Quando todos os indicadores estiverem desenvolvidos, selecionar os mais significativos, levando ainda em considerao os requisitos apresentados para os indicadores; IV. Estruturao do sistema de informao: identificao das fontes de dados, desenvolver as metodologias de captao e anlise das informaes captadas; V. Medio e anlise de dados e resultados: coletar e processar os dados e resultados, proceder anlise; VI. Utilizao dos resultados: analisar criticamente, tomando as decises com base nas anlises. Utilizar os dados no planejamento de aes; VII. Avaliao e melhoria: avaliar o uso dos indicadores, aprimorando o sistema de indicadores.

MONITORAMENTO DE INDICADORES
necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores. Na fase de implantao pode haver dificuldade em obter esses padres. Os indicadores devem ser comparados com outras informaes como: Dados histricos (informaes de um perodo de tempo por exemplo, trs ltimos anos); Dados de organizaes que exeram atividades semelhantes; Metas estabelecidas; Dados dos melhores especialistas no assunto (benchmarking). O monitoramento dos indicadores atravs de um sistema de informaes adequadamente planejado permite aos dirigentes acompanhar o desempenho da sua unidade, realizando as medidas corretivas necessrias ou planejando melhorias, representadas atravs de metas desafiadoras para a equipe e unidade.

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A INFORMAO E O PROCESSO DECISRIO 10 Ana Maria Campos A informao o ingrediente essencial na deciso. No se pode pensar em uma situao decisria que dispense informao. Precisa-se de informaes para identificar problemas, para perceber oportunidades, apoios, restries. A gerao e avaliao de alternativas no ocorrem sem uma base de informaes. No se pode pensar em atividade ou funo organizacional que dispense informaes. A atividade de planejamento apoia-se na intensa busca e organizao de informaes voltadas para o diagnstico e o estabelecimento de metas; na fase de execuo, a coordenao das aes no se efetua sem um apoio de informaes; o acompanhamento e o controle da execuo depende da gerao, organizao e distribuio de informaes que garantam novas decises ao longo da implantao. A cada etapa, a qualidade das decises depende, em grande parte, da qualidade das informaes que apoiam o decisor; no necessariamente da quantidade. Um dos problemas de nossa era justamente a imensa quantidade de informaes que podem se fazer disponveis para um administrador. A grande questo como selecionar e organizar, dentro desta disponibilidade, aquelas informaes realmente teis. Isso nos leva questo da utilidade da informao. A utilidade de uma informao est fortemente relacionada contribuio que d qualidade das decises. Quais as caractersticas das informaes teis? A primeira caracterstica diz respeito quantidade. A informao til alcana o decisor na conta certa de suas necessidades: nem a mais nem a menos. Informao de menos produz um grau inevitvel de incerteza na deciso. Informao demais demanda do decisor um trabalho extra de triagem que pode adiar desnecessariamente (ou at desastrosamente) a deciso. A segunda caracterstica diz respeito adequao. A informao adequada aquela que apresenta um contedo compatvel com a natureza das decises. A informao adequada ao nvel operacional no a informao adequada ao nvel estratgico. (...) A adequao tambm diz respeito ao formato da informao. A informao adequada alcana o decisor num formato de fcil assimilao. Assim, o que puder ser sintetizado num quadro mais adequado do que o que apresentado em um longo texto. Por outro lado, no se deve produzir quadros to complicados que desvirtuem a prpria finalidade de informar o decisor.

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Retirado do texto de Ana Maria Campos: Deciso e Informao Gerencial, EBA/FGV,1988

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A terceira caracterstica de informao til ser oportuna. Oportunidade diz respeito ao momento em que a informao alcana o decisor: nem tarde, quando a escolha j tiver sido feita, nem cedo demais, a ponto de correr o risco da desatualizao ou do extravio. A informao que chega muito antes da necessidade tem tanta utilidade quanto a informao retardatria. Outra caracterstica diz respeito confiabilidade, ou seja, ao grau de confiana que o decisor pode ter na informao recebida. Confiabilidade no tem a relao com preciso, embora seja muito comum disfarar a falta de confiabilidade com uma falsa preciso. A questo da preciso e da confiabilidade pode ser exemplificada na situao em que um decisor precisa conhecer a distribuio do nmero de vagas no sistema escolar por sries. No momento em que a informao preparada, pode ocorrer - por um conjunto de razes - que no se possa antecipar o nmero preciso de vagas por srie em cada unidade. Pode-se, no entanto, com base na experincia antecipar uma margem de variao e estabelecer faixas ou intervalos para prever a concorrncia de vagas. Nesse caso, seria mais confivel trabalhar com a informao de que o nmero de vagas para a 6 srie variar entre 1600 a 1800, do que forar um grau de preciso, a nvel da unidade. Clareza outra caracterstica da informao til. A informao tem que ser inteligvel para quem vai us-la. Se no tiver um grau de clareza que garanta o seu uso imediato e no deixe dvidas sobre o seu significado, no ter utilidade. Pode-se tomar por exemplo a informao do nvel de eficcia de um mtodo de alfabetizao. Ele s tem valor se para o decisor estiver claro o significado desse ndice, se ele entender com que tipo de dados se chega a essa informao. A questo da informao inteligvel especialmente crtica na comunicao descendente: transmisso de metas ou de padres a serem alcanados nas unidades de execuo. Se no houver clareza no contedo da informao, ela no ter utilidade para orientar os outros nveis decisrios. Uma caracterstica da informao a relatividade. Um nmero absoluto sem qualquer padro de referncia no se presta a apoiar o decisor. A informao de que 65 crianas abandonaram a escola X ser praticamente intil se o decisor no souber o total de crianas que freqentam a escola X. (...) Outra forma de apresentar a relatividade da informao compar-la meta do exerccio ou a desempenhos de anos anteriores. Assim, diz-se que a informao ser tanto mais til ao decisor quanto melhor idia ela fornea em termos comparativos. Toda informao tem um custo. O custo para produzir uma informao adicional para o decisor tem que ser compensado pelo incremento de qualidade propiciado deciso. Isso muito importante considerar (...). O outro alerta importante a respeito da informao e de seu custo quanto questo da exceo. Muito tempo e energia so alocados prestao de informaes sobre o que est bem, sobre a
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confirmao do esperado. Se entendermos que toda informao implica custo, tanto para quem produz como para quem utiliza, deve-se dar preferncia a informar o decisor sobre o que no vai bem, ou o que foge ao esperado. Infelizmente, embora este tipo de informao tenha maior valor para as correes de rumos, muito difcil, na nossa cultura, que os prestadores de informao aceitem esta proposta de sacrificar as informaes boas em benefcio das informaes de excees.

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O tema que iremos trabalhar neste captulo envolve a reflexo acerca de vrias prticas dirias que realizamos, permitindo que possamos avali-las de acordo com os seus propsitos, resgatando a importncia da satisfao das pessoas atendidas nas diferentes atividades realizadas. A reflexo quanto qualidade chegou ao Brasil atravs da observao do modelo de administrao que auxiliou a reconstruo do Japo, arrasado aps a II Guerra Mundial. Da filosofia oriental de administrar, alguns conceitos podem ser extrados e aplicados em sua integralidade nos Centros Espritas, a saber: Os objetivos precisam ser bem definidos e divulgados; Os objetivos do Centro Esprita so mais importantes que os objetivos das reas separadamente e os objetivos dos indivduos; A integrao de todos os nveis de objetivos existentes fundamental para que os resultados positivos sejam representativos; Um clima de confiana e cooperao deve estar presente na relao entre todos os colaboradores, como tambm um senso de igualdade de direitos e deveres perante a Casa e as atividades desenvolvidas; Todas as pessoas so capazes e podem alcanar bons resultados, porm h necessidade de que todos reconheam a interdependncia e a importncia do trabalho em equipe; Os dirigentes so os principais incentivadores da cooperao mtua e do trabalho em equipe, reconhecendo e valorizando o potencial de cada um; A liderana dos novos tempos deve estar voltada para orientar e manter a harmonia entre todos os colaboradores entre si, destes com o trabalho e com a Casa onde atuam; O dirigente deve estar sempre acessvel, mantendo um relacionamento amigvel; a humildade uma caracterstica essencial a esta atividade, pois o
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prprio dirigente deve reconhecer seus prprios pontos fracos, propondo-se a melhorar-se; O questionamento e avaliao constantes devem ser incentivados pelo dirigente, visando o aprimoramento do trabalho e da equipe; O processo decisrio precisa envolver o consenso, para que as

responsabilidades possam ser compartilhadas, assim como os resultados, principalmente os positivos; A competncia de relacionamento interpessoal dos colaboradores deve ser ampliada; Os colaboradores precisam estar sensveis s necessidades e carncias das pessoas, demonstrando um comportamento emptico; Os dirigentes devem perseguir e acompanhar o alcance de resultados pelos diferentes colaboradores e da Casa como um todo; Investimentos para transformar pontos fracos em fortes precisam ser realizados, de preferncia, de modo ininterrupto. Para concluir esta pequena introduo do assunto, lembremos de duas histrias ocorridas com freqncia em nosso meio organizacional:

Histria nmero 1: Esta uma histria sobre quatro pessoas chamadas: Todo Mundo, Algum, Qualquer Um e Ningum. Qualidade era um servio importante a ser feito e Todo Mundo estava certo de que Algum faria Qualquer Um poderia ter feito. Algum ficou zangado sobre isso, porque era servio de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um podia faz-lo, mas Ningum percebeu que Todo Mundo no o faria No fim, Todo Mundo culpou Algum quando Ningum fez o que Qualquer Um poderia ter feito. Reflita sobre esta histria, assinalando, as semelhanas do mesmo com fatos da vida real, que ocorrem dentro e fora do Centro Esprita.
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Histria nmero 2: Em uma determinada organizao, foi encontrado um recm-nascido que imediatamente foi entregue a sua direo. A diretoria constituiu ento um grupo para esclarecer: * se o achado era produto da casa; * se algum funcionrio estava envolvido. Depois de uma investigao que durou 4 semanas, a comisso chegou concluso de que o beb rejeitado no podia ser produto de casa pelas seguintes razes: * em nossa empresa nunca se fez nada com prazer e amor; * em nossa empresa jamais duas pessoas colaboraram to intimamente entre si; * aqui nunca foi feito nada que tenha p e cabea; * aqui jamais aconteceu qualquer coisa que ficasse pronta no prazo de 9 meses. Estas histrias sobre qualidade indicam-nos o quanto, em nossa sociedade, fomos esquecendo e mesmo relegando a um segundo plano a preocupao de trabalhar com qualidade. No trabalho realizado no Centro Esprita, no entanto, observamos que alguns princpios importantes esto presentes, contudo, analisemos alguns aspectos da Gesto com Qualidade, incorporando em nosso cotidiano os conceitos relevantes e teis que podemos transpor de um contexto a outro.

OBJETIVO DE UMA ORGANIZAO: Dentro da filosofia moderna de administrao, o objetivo principal de uma organizao a satisfao das pessoas. Isto pode parecer estranho primeira vista em uma sociedade capitalista, porm vejamos quem so as pessoas que devem ser objeto de preocupao das organizaes sejam estas espritas ou empresas do mundo dos negcios. As pessoas a serem satisfeitas so todas aquelas que direta ou indiretamente esto relacionadas com a organizao. Em primeiro lugar os seus clientes (as pessoas atendidas pelos servios do Centro Esprita), que so a razo de ser de toda instituio. Para satisfazer estas pessoas que buscam o Centro, atividades, produtos e servios precisam ser colocados em funcionamento.
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Analisando o Centro Esprita que voc participa, procure identificar quais so as atividades ou servios que as pessoas mais procuram? Liste-os no espao abaixo: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Outro grupo de pessoas que a organizao esprita afeta formado pelos colaboradores, que executam as mais diferentes atividades na Casa. Estas pessoas esperam e precisam ser tratadas de forma adequada, respeitosa, tendo oportunidade de crescer no seu trabalho, que deve ser desenvolvido em clima de alegria, fraternidade e confiana (assunto este que foi tratado em nossa unidade anterior). O Centro Esprita tambm precisa preocupar-se com as pessoas que esto no ambiente sua volta, os vizinhos, a comunidade, que devem ser respeitados e considerados quando h planejamento de atividades e mesmo quanto a Casa ir realizar reformas ou mudanas em seu espao fsico. Na nossa exposio utilizamos um termo pouco habitual em nosso contexto de trabalho no Centro Esprita: Cliente. Quem so os clientes do Centro Esprita? Se procurarmos no dicionrio, a palavra cliente encontraremos a definio de que so as pessoas que adquirem um produto ou um servio de uma organizao ou mesmo de uma pessoa. Neste nosso trabalho, no entanto, usaremos a palavra cliente em sentido mais amplo, definindo-os como todas as pessoas que so afetadas pelas atividades ou recebem os produtos gerados pelo Centro Esprita.

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Esses clientes podem ser internos ou externos organizao, sendo os mesmos assim diferenciados:

A) CLIENTES EXTERNOS: O termo cliente externo usado para designar todas as pessoas que no pertencem ao Centro Esprita, mas que so afetadas pelo trabalho realizado. No caso em anlise, podemos considerar alguns clientes externos: os assistidos pelo servio de Promoo e Assistncia Social, as famlias que deixam as crianas em uma creche mantida pela Casa, entre outros.

B) CLIENTES INTERNOS: O termo cliente interno refere-se s pessoas ou organizaes que fazem parte da nossa Casa. Essas definies so altamente satisfatrias para a continuidade de nosso trabalho, apesar de encontrarmos outras, as vezes, um pouco diferente. O principal cliente de um determinado colaborador pode ser a pessoa que est ao seu lado. O fornecedor de uma pessoa pode ser o cliente de outra. O Prof. Juran prope que cada pessoa dentro de uma organizao seja vista como um cliente, um processador e um fornecedor. Cada um cliente ou usurio pelo fato de receber um produto, um servio ou uma informao, em alguma etapa do processo em desenvolvimento. Desta forma a relao cliente-fornecedor interno tambm se estende a todas as pessoas da organizao.

C) FORNECEDORES: H uma comunicao nos dois sentidos entre os fornecedores e os clientes. Os clientes fornecem requisies, especificaes, informaes sobre o desempenho que estes esperam dos servios ou produtos que lhes sero entregues. Neste mbito h uma inverso de papis. O cliente torna-se fornecedor e o fornecedor torna-se um cliente. Vamos exemplificar, analisando uma situao muito freqente no Centro Esprita:

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Fase 1: Mariana cliente da Tesouraria

Mariana responsvel pela rea de Assistncia Social, que distribui, mensalmente, 200 cestas bsicas s famlias atendidas pelo Centro Esprita. Para fazer a aquisio das cestas, Mariana solicita todos os meses Tesouraria, o dinheiro necessrio para este trabalho.

Fase 2: Mariana fornecedora

Todos os meses, no dia 30, Mariana faz a distribuio das cestas bsicas s famlias atendidas pela instituio em que ela trabalha. As pessoas atendidas sabem que podem contar com aquela cesta bsica, que por vezes, a nica fonte de alimentao de todos os que moram na residncia.

D) PRODUTO: o resultado do trabalho. Produto ser usado neste nosso texto para designar qualquer coisa, seja servios ou bens. No nosso exemplo anterior, as cestas bsicas so os produtos esperados pelas famlias que so atendidas pela Promoo e Assistncia social.

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E) QUALIDADE: Ao se definir qualidade muito tentador aceitar uma concisa frase descritiva. H muitas frases curtas, mas as frases curtas, s vezes, so armadilhas. Desta forma, para deixarmos claro o conceito de qualidade este ser apresentado sob diversos aspectos.

Qualidade, no sentido mais atual, a propriedade de um produto ou servio satisfazer plenamente o cliente ou seja, adequao de uso. A qualidade um grau de satisfao do cliente. Temos ento: Uma posio subjetiva: para trabalhar com qualidade, a organizao deve descobrir quais so as necessidades e expectativas dos clientes que ela atende, planejando as atividades de forma que isto seja obtido. Por exemplo: O Centro Esprita ir estruturar o seu trabalho de Estudo Sistematizado da Doutrina Esprita, tendo como clientela os freqentadores do Centro. A fim de identificar o melhor dia e horrio, aps um levantamento com os monitores, oferece algumas alternativas de dias e horrios, para que sejam escolhidos pelos futuros alunos. Uma posio objetiva: a qualidade tem que ser buscada na eliminao dos fatores que desagradam aos clientes, o que ela descobre por meio de observaes e informaes diretas dos clientes, como tambm buscando antecipar as necessidades que as pessoas tm ou viro a apresentar. Segundo o Prof. Ishikawa, possui qualidade um produto que realmente satisfaz os clientes. Ao pensar-se agora, sob o ponto de vista do cliente, v-se que este s se sentir totalmente satisfeito se receber um produto adequado ao uso, sendo bem

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atendido, quer seja na hora que recebe o produto, quer seja depois, com informaes e orientaes, que venha a demandar. Por exemplo: Mariana fornece junto com as cestas bsicas, mensalmente, uma mensagem doutrinria, com contedo variado. Ms passado, Mariana, resolveu acrescentar atividade de distribuio das cestas, a doao de um exemplar de O Evangelho Segundo o Espiritismo. Quando chegou para receber sua cesta bsica, Armando trouxe o seu Evangelho, todo riscado e repleto de interrogaes. Procura Mariana, pedindo-lhe a explicao sobre as dvidas que teve. Muito satisfeita, Mariana procede as orientaes que Armando necessita. F) QUALIDADE DE FATO E QUALIDADE DE PERCEPO: A qualidade de fato relaciona-se com o produto propriamente dito. No caso de um servio de manuteno, por exemplo, a perfeita execuo da manuteno. A qualidade de percepo a maneira do cliente sentir a qualidade do servio. Por exemplo: Jurema est precisando consertar um vazamento em seu banheiro, recebeu informaes que a firma S Cano realiza um trabalho maravilhoso. Jurema resolve contrat-los por telefone, no entanto, o telefone toca, toca e ningum atende. Aps uma hora de tentativa, o funcionrio responde que o problema no outro setor, oferecendo o novo nmero que Jurema dever usar. Finalmente, Jurema consegue solicitar o trabalho, que realizado em menos de 30 minutos. Quando Jurema chega ao seu banheiro, o vazamento foi consertado adequadamente, mas encontra o local todo imundo, com restos de material espalhados pelo cho. Ser que Jurema ficou satisfeita com a organizao S Cano? G) QUALIDADE DA ORGANIZAO: o resultado conjunto da qualidade de processos da instituio, do nvel de cumprimento de sua misso principal, da motivao dos seus colaboradores e do grau de satisfao dos clientes. A conjugao de todos esses aspectos define a qualidade da organizao, cuja avaliao deve ser realizada tambm pelo uso dos indicadores.

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H) CONTROLE: A palavra controle possui diversas conotaes na lngua portuguesa, entre elas, verificao, inspeo e at mesmo coero. Isto faz com que o controle da qualidade seja interpretado com a verificao da qualidade, inspeo. Para evitar possveis equvocos, se torna necessrio uma definio clara do que seja controle. Empregar-se- o termo controle sempre associado a uma verificao, seguida de uma ao. Controle de qualidade significa a conduo do gerenciamento dirio (rotina), ou seja, as aes a serem tomadas para se obter constantemente a qualidade requerida.

PDCA
O ciclo do PDCA de gerenciamento vem do nome destas quatro palavras em ingls: P=Plan (planejar), D=Do (fazer), C=Check (verificar) e A=Act (agir), ou seja, composto por quatro fases bsicas do controle: Planejar, Desenvolver (o planejado), Checar (se o que foi planejado foi desenvolvido) e Atuar (para se conseguir chegar ao que tinha sido planejado, ou firmar o plano idealizado como o padro estabelecido nas prximas aes).

I. P Planejamento Inicialmente devem-se estabelecer as metas que se pretende alcanar. No estabelecimento destas metas devem ser levados em conta os recursos disponveis para que elas no sejam irreais. prefervel estabelecer metas aqum do ideal mais atingveis, do que metas desejadas, mas inatingveis. Outra fase fundamental do ato de planejar a definio dos mtodos a serem empregados.

II. D Desenvolvimento do Plano Esta fase comea com o treinamento das pessoas envolvidas na atividade. Muitos planos fracassam porque, ao se partir para a sua execuo, esquece-se de preparar as pessoas envolvidas. necessrio que as pessoas saibam porque esto fazendo o trabalho de determinada forma, e como executar a tarefa sob sua responsabilidade.

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Uma vez concluda esta etapa, parte-se para a execuo propriamente dita, onde no se deve esquecer de coletar dados e informaes para, posteriormente, realizar a anlise do processo.

III C Verificao da execuo A partir dos dados coletados e das informaes obtidas na fase de execuo, deve-se comparar com a meta estabelecida para esta fase. Convm ressaltar a importncia da anlise dos dados coletados. O fundamento da verificao a interpretao dos dados e sua comparao com o estabelecido com o plano inicial.

IV A - Ao corretiva ou Ao para Padronizao do Plano Se na fase anterior a realizao da ao ocorreu da maneira planejada, deve-se ento padronizar o procedimento, ou seja, na prxima vez que se for fazer algo igual, as pessoas no precisam comear do comeo, pois um plano j foi estabelecido, peglo e execut-lo. Entretanto, se na checagem da execuo o resultado foi diferente do esperado, o fundamento desta fase atuar nas diferenas entre o realmente obtido e o planejado. Sempre que a meta no for alcanada, deve-se buscar a causa fundamental do problema. Inicialmente verifica-se se o plano foi seguido. Caso no tenha sido, deve-se buscar o motivo disto ter acontecido e bloque-lo. comum, que este motivo esteja relacionado com deficincias no treinamento e educao da equipe. Caso o plano tenha sido seguido, significa que a causa do problema est no planejamento, causa a ser pesquisada e bloqueada atravs da reviso do planejamento. Para ser uma ferramenta gerencial eficiente, o ciclo do PDCA deve ser usado de forma metdica e sistemtica.

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DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITO

Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, permite o mapeamento de uma lista de fatores que afetam um problema ou um resultado desejado. Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kaoru Ishikawa, permite representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem resultar neste efeito. Para facilitar a construo do diagrama, o Prof. Ishikawa idealizou quatro categorias de causas conhecidas como 4M. Hoje muitas outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas prprias categorias, no esquecendo, todavia, que a simplicidade o funcionamento desta ferramenta. 4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo e Manager (Gerenciamento). 5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager. 6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager e Meio Ambiente. 7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager, Meio Ambiente e Money (Dinheiro).

Utilizao inadequada do tempo

Falta de Mobilirio Atrasos critrio na desconfortvel Falta de distribuio do objetividade tempo Pauta mal Discusses estreis feita No avaliao da complexidade do assunto Competio Antagonismo Descontrole emocional Desconhecimento do assunto No distribuio da pauta com antecedncia

Inadequao do local de realizao

Espao fsico inadequado Temperatura ambiente desagradvel Falta de equipamentos de apoio

Iluminao precria

Falta de treinamento Desconhecimento de tcnicas de conduo de reunies Falta de Liderana

Reunies no produtivas

No cumprimento da pauta

Comportamentos indesejveis

Conduo inadequada da reunio

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METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP
Conceito: Consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente ordenados em fatos e dados, que visa identificao e eliminao de problemas que afetam os processos, bem como identificao e ao aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua.

Procedimentos: Estudo do processo Identificao do problema Observao Anlise do problema Ao Verificao Normalizao Concluso

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METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

SEQ PROCEDIMENTOS

ELEMENTOS
Nome do processo Unidade(s) / pessoa(s) responsvel(s) Nmero de executantes Fornecedores (quem so e os que fornecem) Produtos/Servios (intermedirios e finais) Clientes (internos/externos, principais/indiretos) Requisitos dos clientes Especificaes Seqncia das aes (fluxo, descrio) Padres de desempenho Normas existentes Listagem dos problemas Priorizao (gravidade, urgncia, importncia, economicidade ) Conseqncias dos problemas para o processo, os clientes e os fornecedores. Caractersticas do problema (qualitativas e quantitativas) Coleta de informaes in loco Listagem das causas Relao de causa e efeito Dados sobre as causas Hierarquia das causas (escolha das causas mais provveis) Causa fundamental Teste de consistncia da causa fundamental possvel bloquear? O bloqueio proposto gera efeitos indesejveis? Estratgia de ao (alternativas de aes corretivas e preventivas) Efeitos colaterais das aes Custos Planos de implantao das solues (5W1H, cronograma) Treinamento Implantao da aes Registro dos resultados Coleta de dados Comparao dos resultados Efeitos secundrios (bons e ruins) Verificao da continuidade ou no do problema (se o bloqueio no foi efetivo, retornar ao procedimento 3) Padronizao (elaborao ou alterao das normas) Comunicao a todos os envolvidos Data de incio da nova sistemtica Treinamento e educao Sistema de checagem no cumprimento das normas Relao dos problemas remanescentes Planejamento para soluo de problemas remanescentes Recapitulao de todo os processo de soluo de problemas para utilizao em trabalhos futuros Divulgao da experincia por toda a organizao V
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Estudo do processo

2 3

Identificao do problema Observao da situao

Anlise do problema

Ao

Verificao

Normalizao

Concluso

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I PARTE: IDENTIFICAO DO PROCESSO

Passos:
a) Esta a 1 parte do Exerccio que ir ser desenvolvido durante o curso. Iremos utilizar as etapas iniciais da Metodologia de Anlise e Soluo de Problema MASP,

b) No crie um processo. Escolha um processo em que voc j trabalhe. No momento de descrev-lo, no o idealize, coloque-o da maneira que ele realmente .

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I PARTE: IDENTIFICAO DO PROCESSO

PROCESSO:

Unidade(s) Responsvel(eis):

Pessoa(s) Responsvel(eis):

N de Executantes do Processo:

INTERNOS

CLIENTES EXTERNOS

REQUISITOS

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PRODUTO (bens ou servios)

FINAIS

FORNECEDORES O QUE FORNECEM QUEM SO

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Seq.

Atividades

INDICADORES DE QUALIDADE EXISTENTES

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II PARTE: IDENTIFICAO DO PROBLEMA

Passos:

a) Levantar, os principais problemas do processo.

b) Aps o levantamento, fazer votao de Pareto, selecionado em apenas 20% dos problemas relacionados, tendo a meta de ter SELECIONADO APENAS UM Problema ao final desta fase. c) Discutir, na votao, o problema com pessoas que, na sua Casa, conhecem este processo.

Obs.:

- Esta fase de levantamento de problemas, no ser discutida a soluo para os mesmos. - O problema que tiver maior soma de pontos ser separado para o trabalho posterior.

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PROCESSO:

Relao de Problemas

total

PROBLEMA SELECIONADO:

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OBSERVAO DO PROBLEMA:
UNIFIQUE A IDIA DO PROBLEMA SELECIONADO PELO GRUPO:

Descreva o problema, e como ele percebido:

Quando este ocorre ( em que ponto do processo ):

Quais as providncias que tem sido tomadas na ocorrncia do problema:

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III PARTE: ANLISE DO PROBLEMA

Passos:

Utilizando o Diagrama de CAUSA e EFEITO, levantar as possveis causas que esto gerando o problema identificado na fase anterior;

Obs.: - Nesta fase ainda no iremos buscar a soluo para o problema, mas apenas as possveis causas que o esto gerando; - A causa que for classificada como a mais Vital, ser separada para o trabalho posterior.

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ANLISE DO PROBLEMA

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IV PARTE: SOLUES/PLANO DE AO

Passos:

a) Levantar e definir a Soluo mais Prioritria para resolver o Problema;

b) Aps a definio da Soluo prioritria, elaborar o Plano de Ao utilizando o 5W1H, detalhando os passos que devero ser executados para atacar a causa que est ocasionando o Problema.

Obs.: - Nesta fase, aps a escolha da Soluo prioritria, iremos preparar o Plano de ao apenas para esta soluo.

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PROCESSO: PROBLEMA: CAUSA FUNDAMENTAL:

Soluo Prioritria

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PLANO DE AO
PROCESSO:
PROBLEMA: SOLUO: O QUE? WHAT POR/PARA QUE?
WHY

CAUSA:

QUANDO? WHEN

QUEM? - WHO

COMO? HOW

ONDE? - WHERE

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ORGANIZANDO SUAS IDIAS

Ao final desta unidade, apresente um projeto de melhoria das aes de sua Instituio Esprita, aplicando as metodologias apresentadas nesta unidade. desejvel que voc efetive a realizao deste projeto, relatando para a Coordenao do curso os resultados alcanados.

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Material preparado pela equipe tcnica da Secretaria Geral do Conselho Federativo Nacional da Federao Esprita Brasileira

Dvidas ou contribuies devero ser encaminhadas para o e-mail: cfn@febnet.org.br ou

Federao Esprita Brasileira A/c Capacitao para Gesto de Centros Espritas Av L-2 Norte Quadra 603 Conjunto F Cep. 70.830-030 Braslia DF

Verso junho 2008

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