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Z.
Aunque el lmite de control inferior est colocando fuera del modelo, el lmite de
control superior y el punto de regreso dependen del LCI y de Z. el punto de
regreso es simplemente LCI + Z y el LCS es igual al LCI + 3Z. la variable Z
depende del costo por transaccin, b, de la tasa de inters por periodo i, y de la
desviacin estndar de los flujos netos de efectivo, . la tasa de inters y la
desviacin estndar de los flujos de efectivo se definen en la misma unidad de
tiempo que casi siempre es por da. De manera que Z es
Z = (3b2)
4i
Como hemos observado, el punto de regreso, el lmite de control superior y el
saldo promedio efectivo son
PR = LCI + Z
LCS = LCI + 3Z
Saldo promedio en efectivo = LCI +
Z
Un costo ms alto por transaccin o una mayor variacin en el flujo de efectivo
dan como resultado una Z mayor y una diferencia ms grande entre el LCI y el
LCS. De la misma manera, una tasa de inters ms alta da como resultado una Z
menor y un rango ms pequeo.
El modelo Miller-Orr es un bueno ejemplo de administracin por excepcin. Los
gerentes permiten que el saldo de efectivo fluctu entre los limites especificados.
Solo cuando se violan esos lmites, los gerentes emprenden una accin y esa
accin se planifica con anticipacin. El modelo es til para administrar los saldos
de efectivo de las transacciones.
Supongamos que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos netos
de efectivo (flujo de salida menos flujos de entrada del da) son de = $ 50,000
diarios. Adems, el costo de comprar o vender valores financieros es de $ 100. La
tasa de inters anual es del 10%. Debido a sus requerimientos de liquidez y a sus
convenios de saldos compensatorios, la compaa tiene un lmite de control ms
bajo que $ 100,000 sobre sus saldos de efectivo. Cul sera el lmite de control
superior y el punto de regreso de KFC en los modelos Miller-Orr?
Primero, encontramos Z. dividimos la tasa de inters anual entre 365 para
convertirla a una tasa diaria, porque la variabilidad de los flujos de efectivo se
expresa sobre una base diaria.
Z = 3b = 3(100)(50,000) = $ 88,125
4i 4(0.10/365)
Despus, calculamos el limite de control superior y el punto de regreso.
LCS = LCI + 3Z = 100,000 + 3(88,125) = $ 364,375
PR = LCI + Z = 100,000 + 88,125 = $ 188,125
Si el saldo de efectivo baja a $ 100,000, KFC vender Z = $ 88,125 de sus valores
y depositara rl dinero en la cuenta de efectivo, lo que llevara el saldo de nuevo al
punto de regreso de $ 188,125. Si el saldo de efectivo aumenta a $ 364,375, KFC
comprara 2Z = $ 175,250 en valores, de su efectivo, reduciendo as el saldo de
efectivo al punto de regreso de $ 188,125 (= 364,375 175,250). El saldo
promedio de efectivo de KFC ser:
Saldo promedio en efectivo = LCI +
\ . \ .\ . \ .
19.14
Cargos por intereses-Inters recibido 1 rP yB 1
TPA
Cantidad del prstamoSaldo compensatorios f P B f
| | | | | || |
= =
| | | |
\ . \ .\ . \ .
19.15
rPf 1 r
TPA
P rPf f 1 rf
| || |
= =
| |
\ .\ .
EJERCICIOS
Serie de Problema A
A1. Cite y describa tres enfoques alternativos a la administracin del capital de
trabajo.
A2. Describa el ciclo de conversin de efectivo y analice su importancia para la
administracin del capital de trabajo.
A3. The Mennen Corporation est interesada en examinar su ciclo de conversin
de efectivo. Supongamos que el gerente de Mennen ha recabado los
siguientes datos para que usted los utilice:
$1.00 millones Inventario
$0.80 millones Cuentas por cobrar
$0.40 millones Cuentas por pagar
$0.15 millones Salarios, beneficios e impuestos de nmina por pagar
$25.0 millones Ventas
$10.0 millones Costo de las ventas
$1.50 millones Gastos de ventas, generales y administrativos
Calcule cada uno de los siguientes:
a. Periodo de conversin del inventario
b. Periodo de cuentas por cobrar
c. Periodo diferido de cuentas por pagar
d. Ciclo de conversin de efectivo
A4. Cite y describa tres motivos bsicos para retener el efectivo.
A5. Explique el concepto de flotacin.
A6. Suponga que un franquiciatario de Footlocker tiene $20,000 tanto en su
saldo contable, como en su saldo bancario. Si el franquiciatario expide un
cheque por $2000 que lleva 4 das para que pase por la cmara de
compensacin, cul es la flotacin de desembolso?
A7. Cite y describa tres tipos de valores financieros.
A8. Digamos que usted necesita transferir $250,000 de Houston a Chicago. Si
enva un cheque por correo, le costar $1.00 el envo y la compensacin del
cheque, y tendrn que pasar 5 das para que los fondos se transfieran.
Durante el viaje de 5 das del dinero, usted sufrir un costo de oportunidad,
porque los $250,000 no estn ganando el inters del RPA del 3%. Como una
alternativa, usted puede evitar el costo de oportunidad enviando una
transferencia por cable a un costo de $12,00, que transfiere
instantneamente los fondos, sin ninguna flotacin. Calcule el costo de cada
alternativa. Cul es la ms barata?
A9. Cite y describa brevemente cinco mtodos que utilizan las corporaciones
para administrar su flotacin.
A10. Supongamos que le ofrecen en ciertos trminos un crdito comercial de
1.5/15, neto 50. Cul es el costo de la TPA de este crdito comercial, si
usted ignora el descuento y paga al final del periodo neto? Cul seria el
costo de la TPA, si usted "prolongara" el pagar y pagara a los 75 das?
A11. Cite y describa tres tipos alternativos de prstamos bancarios a corto plazo.
A12. Cul es la ventaja principal de utilizar el IED (intercambio electrnico de
datos)?
Serie de Problema B
B1. Auburn Hair Products tiene una rotacin de inventario de seis veces por ao,
una rotacin de cuentas por cobrar de diez veces y una rotacin de cuentas
por pagar de doce veces. Cul es el periodo de conversin del inventario de
Auburn Hair, el periodo de cobranza de cuentas por cobrar y el periodo
diferido de cuentas por pagar? Cul es el ciclo de conversin del efectivo?
B2. Una compaa utiliza el modelo de Baumol y tiene proyectada una necesidad
de $2 millones de efectivo por mes. El rendimiento de su inversin
proyectada a 30 das es de una TPA del 9%. El costo de convertir los valores
en efectivo es de $300 por transaccin.
a. Cunto efectivo reunira la empresa cada vez que vende sus valores?
b. Con qu frecuencia debe planear la empresa la venta de sus valores?
c. Cul ser el saldo promedio en efectivo?
d. Cul es el costo de oportunidad anual de los fondos, el costo anual de la
transaccin y el costo total anual?
B3. Sturbens Electrical Systems utiliza el modelo de Baumol y paga sus gastos
de nmina anuales de $4,000,000 retirndolos de un banco en Wyoming. El
desembolso es aproximadamente uniforme a todo lo largo del ao. Sturbens
hace depsitos en la cuenta con fondos de su cuenta maestra en un banco
de Chicago. Cada depsito tiene un costo fijo de $200. El costo de
oportunidad de los fondos es del 4%, porque los fondos estn ganando un
inters del 4% en Chicago y la cuenta corporativa en Wyoming no recibe
ningn inters.
a. Cul es el volumen ptimo del depsito? Cul es el costo de
oportunidad anual de los fondos, el costo anual de las transacciones y el
costo total anual?
b. Suponga que las tasas de inters han aumentado considerablemente y
que en la actualidad Sturbens tiene un costo de oportunidad de los fondos
del 8%. Si Sturbens sigue utilizando el mismo volumen de depsitos que
usted determin en el inciso a, cul ser el costo de oportunidad anual
de los fondos, su costo anual de transacciones y su costo total anual?
c. Calcule el volumen ptimo de depsitos, suponiendo el nuevo costo de
oportunidad del 8%. Cul ser su costo de oportunidad anual, su costo
anual de las transacciones y su costo total, utilizando el nuevo clculo del
volumen de depsitos?
B4. Supongamos que los flujos de efectivo de una empresa son inciertos y que
tiene una desviacin estndar estimada de $100,000 por da. La tasa de
inters es una TPA del 9% y el costo de convertir los valores en efectivo, o
viceversa es de $300 por transaccin. El lmite de control inferior es cero.
(Sugerencia: no olvide convertir la tasa de inters anual a la tasa diaria.)
a. Calcule el punto de regreso y el lmite de control superior.
b. Cundo y en qu cantidades debe comprar y vender valores la
empresa?
c. Cul es el saldo promedio en efectivo?
B5. Calcule el costo de prescindir del descuento y pagar al final del periodo neto
para cada uno de los siguientes trminos de crdito. Calcule el costo de la
TPA y del RPA de cada uno.
a. 1/10, neto 30
b. 6/10, neto 70
c. 2/15, neto 45
B6. Los trminos del crdito comercial son 2/10, neto 40.
a. Cul es el verdadero costo del inters al prescindir del descuento y
pagar el da 40? Calcule tanto la TPA como el RPA.
b. Si el pago se prolonga al da 55 (15 das despus), calcule el verdadero
costo del inters de prescindir del descuento, si el proveedor acepta el
pago sin sancin en ese momento. Una vez ms, calcule tanto la TPA
como el RPA.
B7. Dave Mauer expide un cheque de $100 el lunes, un cheque de $200 el
martes y un cheque de $300 el mircoles. Se lleva exactamente dos das
para que se presenten los cheques y se retiren los fondos de la cuenta de
Dave y los depositen en la cuenta de Peggy. Cul es la flotacin de
desembolso de Dave cada lunes, martes, mircoles, jueves y viernes?
B8. Patin Risk Management Film expide los cheques y hace los depsitos
indicados en la siguiente tabla. Supongamos que cuando Patio expide un
cheque, transcurren 3 das para que el cheque pase por la cmara de
compensacin y los fondos se retiren del saldo disponible de Patn en el
banco. Cuando Patio hace un depsito, transcurre un da para que los fondos
estn disponibles en el banco. Indique la cantidad del saldo disponible de
Patio en el banco para cada da, la flotacin de desembolso y la flotacin
total.
Da
Cheques
expedidos
Depsit
os
Saldo
contable
Saldo
disponi
ble
Flotaci
n de
desembo
lso
Flotacin
de
disponibi
lidad
Flotac
in
total
1 0 0 10,000 10,000 0 0 0
2 500 1000 10,500
3 800 0 9,700
4 800 0 8,900
5 0 0 8,900
6 0 2000 10,900
7 900 0 10,000
8 0 0 10,000
9 0 0 10,000
10 0 0 10,000
B9. Para un prstamo a un ao de $100 con una tasa de inters de TPA del
15%, determine los de efectivo y el RPA para cada uno de los siguientes
prstamos.
a. Inters atrasado
b. Prstamo descontado
c. Inters atrasado con un saldo compensatorio del 10%
d. Prstamo descontado con un saldo compensatorio del 10%
B10. Para un prstamo a 3 meses de $100 con una tasa de inters de TPA del
15%, determine los flujos de efectivo y el RPA para cada uno de los
siguientes prstamos.
a. Inters atrasado
b. Prstamo descontado
c. Inters atrasado con un saldo compensatorio del 10%
d. Prstamo descontado con un saldo compensatorio del 10%
B11. Un convenio de prstamo bancario requiere una tasa de inters igual a la
tasa prima ms el 1%. Si la tasa prima promedia 9% y se deben mantener
saldos compensatorios que no ganan intereses iguales al 10% del prstamo,
cul es el costo de la TPA del prstamo?
B12. Ray Brooks ha hablado con varios bancos diferentes acerca de un prstamo
de $250,000 a un ao. A continuacin se describen las alternativas a, b y c.
Cul es la TPA y el RPA de cada alternativa? Qu alternativa es la ms
barata?
a. Una tasa anual del 15% sobre un prstamo de inters simple (inters
atrasado), sin saldo compensatorio. El inters vence al final del ao.
b. Una tasa anual del 11% sobre un prstamo de inters simple (inters
atrasado), con saldo compensatorio del 20%. El inters vence al final del
ao.
c. Una tasa anual del 14% sobre un prstamo descontado, sin saldo
compensatorio. El inters se paga a principios del ao.
B13. Digamos que Chemical Bank le concede a usted un prstamo a plazos de
$50,000, que se reembolsar en 12 pagos mensuales iguales. El prstamo
es un prstamo con un 12% aadido, lo que significa que usted debe pagar
el 12% sobre el anticipo del prstamo original (no slo sobre el saldo
restante). Sus pagos totales sern de $56,000 (el capital de $50,000 ms
$6000 de inters), de manera que debe hacer pagos mensuales de
$4666.67. Qu RPA est usted pagando sobre el prstamo?
B14. La tasa de descuento para una emisin de documentos comerciales a 54
das es del 8.50%. Cul es el RPA? Suponga un ao de 360 das.
B15. Supongamos que General Motors Acceptance Corporation vende
documentos comerciales con un vencimiento a 180 das. Si GMAC vende los
documentos comerciales a una tasa de descuento anualizada del 11%,
calcule el RPA. Suponga un ao de 360 das.
B16. Cuando usted enva dinero a la matriz de la empresa por medio de una
transferencia por cable, tiene un costo fijo de $10 y no hay flotacin. Por otra
parte, cuando usted expide un cheque y lo enva por correo, el costo fijo slo
es de 51.50 y la transferencia de fondos tardar 5 das (la demora se debe a
los tiempos de correo, a los tiempos de procesamiento y a los tiempos de
compensacin). El costo de oportunidad de los fondos es de una TPA del
8%. Suponga un ao de 365 das.
a. Cul es el costo de una transferencia por cable y el costo de enviar un
cheque, si la cantidad que se va a enviar a la matriz es de $5000?
b. Cul es el costo de una transferencia por cable y el costo de enviar un
cheque, si la cantidad que se va a enviar a la matriz es de $25,000?
B17. En la actualidad Denver Bakery Products Firm cobra los pagos de todos sus
clientes en Denver. Al elegir un nuevo sistema de cajas de seguridad en
Denver, Boston y Atlanta, Denver Bakery Products puede reducir el tiempo
total que le lleva la conversin de los pagos de los clientes en fondos
disponibles, en un promedio de 2.50 das. La compaa cobra un promedio
de 5120,000 diarios. Los costos extra asociados con el sistema de cajas de
seguridad son de $7500 al ao. El costo de oportunidad de los fondos es de
una TPA del 6%. Cul es la utilidad anual esperada al utilizar el nuevo
sistema?
B18. Supongamos que Citibank le ha hecho una propuesta de operar una caja
fuerte para usted. Los cheques compensados a travs de la caja fuerte
suman 320,000 por da y la caja de seguridad pondr esos fondos a la
disposicin de usted 2.5 das antes.
a. Si Citibank proporciona servicios de cajas de seguridad a cambio de un
saldo compensatorio de 530,000, es atractiva su propuesta?
b. En vez de un saldo compensatorio, el banco propone proporcionar los
servicios de cajas de seguridad sobre la base de una cuota, cobrando
una cuota anual de $1000, ms $0.10 por cheque. Usted espera se
procesen 40,000 cheques al ao a travs de la caja de seguridad. Si el
costo de oportunidad de los fondos tiene una TPA del 6%, cul es la
utilidad anual asociada con la aceptacin de la propuesta basada en una
cuota?
c. Qu es ms rentable para usted, la propuesta del saldo compensatorio
del inciso a, o la propuesta basada en una cuota del inciso b?
Serie de Problema C
C1. Digamos que un franquiciatario de McDonald's necesita un prstamo de
$100,000. El franquiciatario tiene dos prstamos alternativos. El primero es
un prstamo estndar a plazos, a 5 arios, a una TPA del 12% que requerir
pagos mensuales iguales. El segundo es un prstamo descontado a una
TPA del 10%, que requiere un saldo compensatorio del 15% y tiene un costo
inicial adicional de $1500. La segunda alternativa requiere pagos de
intereses ms capital del 20% del prstamo al final de cada ao. Cul es el
RPA de cada prstamo? Qu prstamo es ms barato? (Sugerencia:
observe que con la segunda alternativa, el franquiciatario deber solicitar un
prstamo mayor que la cantidad mencionada, para obtener la totalidad de los
$100,000 que necesita.)
C2. En el problema Cl, supongamos que hay una probabilidad de que el
franquiciatario quiera reembolsar el dinero prestado al cabo de slo un ao,
en vez de hacerlo a los 5 aos. Cmo afectara esta posibilidad la eleccin
del prstamo?
C3. El IED reduce los costos de transaccin para todos y, sin embargo, su
empleo se est adoptando muy lentamente. Cmo pueden las
consideraciones financieras de contratacin, en un marco de referencia de
principal-agente, explicar la renuencia a cambiar rpidamente al IED?
(Sugerencia: considere los dos lados de la flotacin y del dilema del
prisionero.)
APLICACIN AL MUNDO REAL: EL COSTO PARA KELLOGG DE LSO
FONDOS A CORTO PLAZO.
Kellogg Company es la mayor productora mundial de cereales listos para comer.
Tambin produce pastelera para tostadores, waffles congelados, barras de cereal
y otros productos alimenticios de consumo amplio: Kellogg fabrica sus productos
en 20 pases y los distribuye en ms de 1.50 pases.
A continuacin
,
se muestra la capitalizacin de Kellogg a finales de 1995.
CAPITALIZACIN
(las cantidades son en millones de dlares)
VALOR CONTABLE
31 DE DICIEMBRE DE 1995
Vencimientos actuales de la deuda
a largo plazo $ 1.9
Valores comerciales y otros pagars 188.0
Total de la deuda a corto plazo $ 189.9
Deuda a largo plazo $ 717.8
Capital de los accionistas 1590.9
Capitalizacin total $ 2308.7
Capitalizacin total (incluyendo
La deuda a corto plazo $ 2498.6
Kellogg est considerando tres, alternativas de prstamos:
1. Documentos comerciales a 90 das a una tasa de descuento del 6.50%.
2. Un prstamp bancario comercial con tres alternativas de intereses:
a. tasa prima con intereses pagaderos trimestralmente.
b. Londn Interbank Offer Rate (LIBOR) a 3 meses ms el 0:25%
c. certificado de depsito (CD) a tres meses, ms el 0.50%
3. Pagar de tasa fija, con vencimiento despus de 2 aos y pagando inters
a la tasa de TPA del 8%, con los intereses pagaderos semestralmente.
En la actualidad, la tasa prima es de una TPA del 10%, LIBOR a tres meses
tiene una TPA del 6%, y la tasa del CD a 3 meses tiene una TPA del, 6%.
1. Calcule los porcentajes de la deuda a corto plazo y de la deuda a largo
Plazo en la capitalizacin de Kellogg.
2. Cul es el verdadera costo d los intereses de la opcin de documentos
comerciales?
3. Kellogg tiene una poltica de mantener una lnea de crdito de respaldo
para sus documentos comerciales. El costo es del 0.25% por ao. Cul
es el verdadero costo del inters de los documentos comerciales, in-
cluyendo el costo de la lnea de respaldo? Exprese este costo como un
RPA.
4. Supongamos que se espera que la tasa de los documentos comerciales a
90 das aumente al 6.75% despus de 90 das, al 7.00% 90 das
despus, y al 7.50% otros 90 das despus. Calcule el RPA de la opcin
de documentos comerciales, incluyendo el costo de la lnea de respaldo.
5. Calcule el RPA para cada opcin de tasas de inters del prstamo
bancario. Kellogg puede seleccionar l ms barato. Cul es el RPA
para esta opcin bancaria?
6. Al leer el contrato, usted advierte que el banco requerira un saldo
compensatorio del 10%. Calcule el RPA para el prstamo bancario,
incluyendo el costo del saldo compensatorio.
7. Suponga que no se espera que la tasa prima cambie durante el prximo
ao, pero se espera que la LIBOR a 3 meses se incremente en un 0.30%
cada 3 meses y se espera que la tasa del CD a 3 meses aumente en un
0.20% cada tres meses. Calcule el RPA para cada opcin de intereses
del prstamo bancario. Cul es el RPA para el prstamo bancario?
8. Qu resulta ms barato, emitir documentos comerciales o solicitar un
prstamo bancario?
9. Existen algunas opciones que podran afectar el valor de una u otra
opcin?
10. Cmo comparara usted las opciones alternativas del pagar de tasa fija
y las de tasa flotante?
11. Compare los RPA para las opciones alternativas del pagar de tasa fija y
de tasa flotante. Sobre esta base, qu opcin es ms econmica?
Cmo podra el riesgo de la tasa de inters afectar la eleccin de
Kellogg?
12. En la pregunta 8, encuentre el costo promedio del inters (TPA) para el
ao dos de la opcin de tasa flotante ms barata que hara que a Kellogg
le fuera indiferente elegir entre esa opcin y la emisin de un pagar a 2
aos. (Esto se llama tasa de equilibrio.)
ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Y DEL NUEVO
INVENTARIO
ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: el crdito
comercial y el crdito al consumidor. Entre las empresas, el crdito comercial
ocurre cuando una empresa le compra bienes o servicios a otra sin un pago
simultneo. Dichas ventas crean una cuenta por cobrar para el proveedor
(vendedor) y una cuenta por pagar para la empresa compradora. El crdito al
consumidor, o crdito al detalle, se crea cuando una empresa le vende bienes o
servicios a un consumidor sin un pago simultneo.
La mayora de las transacciones de negocios utilizan el crdito comercial. A nivel
de ventas al detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crditos
extendidos por el detallista y crditos extendidos por un tercero (como Master
Card, Visa o American Express). El empleo del crdito comercial y del crdito para
el consumidor es tan comn que tendemos a darlo por sentado. Si usted pregunta
por qu las empresas otorgan crdito, los gerentes a menudo responden que lo
deben hacer porque los competidores lo hacen. Aunque esto es cierto, esta
respuesta es simplista y no aborda las razones fundamentales para el empleo tan
extenso del crdito.
Por qu es tan comn el crdito?
El crdito comercial efectivamente es un prstamo de una empresa a otra. Pero es
un prstamo que est vinculado a una compra, como las ofertas de
"financiamiento especial" que analizamos en el captulo 4. El producto y el
prstamo (crdito) estn agrupados. Por qu ocurre esta agrupacin? Una
respuesta es que la agrupacin controla los costos financieros de contratacin que
se crean debido a las imperfecciones del mercado. Al utilizar el crdito comercial,
ambos lados de la transaccin deben ser capaces de reducir el costo o el riesgo
de hacer negocios. A continuacin exponentes algunas consideraciones
especficas del mercado.
Intermediacin financiera. Por lo general, la tasa de inters de un prstamo de
crdito comercial beneficia a ambos socios. Es ms baja que las tasas alternativas
de los prstamos al cliente, pero es ms alta que las tasas de inversin a corto
plazo disponibles para el proveedor. Una transaccin exitosa hace que el
proveedor sea un "banco" conveniente y econmico para el cliente y hace que el
cliente sea una inversin confiable a corto plazo para el proveedor.
Garanta. Los proveedores saben cmo manejar los bienes como una garanta
mejor que otros prestadores, tales como los bancos. Cuando la garanta se
recupera despus de un incumplimiento en el pago, la garanta es ms valiosa en
manos de un proveedor, quien tiene experiencia en la produccin, el
mantenimiento y la venta de esa garanta.
Costos de la informacin. Un proveedor quiz ya posea la informacin necesaria
para evaluar la posicin de crdito del cliente. Una empresa acumula informacin
importante acerca de sus clientes durante sus relaciones de negocios normales.
Esta misma informacin puede ser una base suficiente sobre la cual tomar
decisiones acerca de otorgar un crdito. Si un banco quiere hacerle un prstamo a
ese mismo cliente, la decisin de otorgarle el crdito implica ciertos costos, los
cuales le dan a un proveedor una ventaja de costos en comparacin con un
banco.
Informacin sobre la calidad del producto. Por lo comn, un proveedor tiene mejor
informaci6n que un cliente acerca de la calidad de sus productos. Si un proveedor
est dispuesto a conceder un crdito a los clientes que compran sus productos,
sta es una seal positiva acerca de la calidad del producto. El crdito puede
proporcionar una garanta exigible econmica de la calidad del producto. Si el
producto es de una calidad aceptable, el cliente paga el crdito oportunamente. Si
el producto es de mala calidad, el cliente lo devuelve y se rehsa a pagar. Por
supuesto, un proveedor puede ofrecer una garanta de la calidad del producto,
pero esto puede ser costoso y llevarse mucho tiempo para que el cliente la exija, si
ya ha hecho el pago. (En el caso de un proveedor de buena reputacin que
respeta todas las garantas, la extensin del crdito contribuye muy poco como
seal de la calidad del producto.)
Robo de los empleados. Las compaas tratan de protegerse de los robos de los
empleados de diferentes maneras. Una de ellos es separar a los empleados que
autorizan las transacciones, los que fsicamente manejan los productos, y los que
manejan los pagos. Esta segregacin de las obligaciones hace que a los
empleados deshonestos les resulte ms difcil robar mercanca o dinero sin ser
sor-prendidos. El crdito comercial ayuda a separar las diversas funciones.
Pasos en el proceso de distribucin. Si un proveedor le vende a un cliente, pero
los bienes deben pasar por las manos de transportistas (por ferrocarril, cami6n,
barco o avin), entonces simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en
cada paso del proceso de distribucin. Al otorgar un crdito al comprador final, el
mecanismo de los pagos prescinde de todos los agentes en el proceso de
distribucin, requiriendo solo un pago del comprador final al vendedor original.
Conveniencia, seguridad y psicologa del comprador. En ocasiones resulta
inconveniente pagar en el momento de hacer la compra. El hecho de llevar una
gran cantidad de efectivo aumenta la posibilidad de robo, as como la posibilidad
de perder o extraviar el dinero. La conveniencia y la seguridad son importantes
tanto para los negocios como para los clientes detallistas, pero la psicologa
tambin es importante, especialmente a nivel de ventas al detalle. La mayora de
los detallistas saben que probablemente sus clientes compraran menos si
tuvieran que pagar en efectivo o con un cheque, en vez de utilizar el crdito. El
"dinero de plstico" no parece ser dinero verdadero. El crdito puede ser una parte
importante del rea de marketing.
La decisin bsica de otorgar crdito
El anlisis bsico para las decisiones de otorgar crdito es el mismo que para
otras decisiones financieras. El crdito se debe otorgar siempre que la concesin
del crdito es una decisin positiva respecto al VPN (valor presente neto).
VPN = VP de los flujos de entrada de efectivo futuras desembolso
Para una decisin sencilla de otorgar un crdito, el VPN es:
En el momento cero, invertimos C en una venta a crdito. La inversin podra ser
el costo de los bienes vendidos y de las comisiones de venta. La cantidad de la
venta es R, la probabilidad del pago es p y el pago esperado es pR. La
probabilidad de pago del cliente se estima subjetivamente, o bien con la ayuda de
modelos estadsticos. El pago se espera en el momento t. El rendimiento
requerido es r. Si el VPN es negativo, entonces no se debe otorgar el crdito, ya
que por supuesto buscamos que este sea positivo.
Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (VPN cero),
p*. Si un cliente de crdito tiene una probabilidad de pago que excede p*,
entonces la concesin del crdito tiene un VPN positivo. Esta probabilidad de pago
de indiferencia se encuentra determinando el VPN en la ecuacin (20.1) igual a
cero y resolviendo para p:
Ejemplo: Otorgamiento de Crdito en BSA:
Boy Scouts of America (BSA) tiene un cliente que quiere comprar $1000 de bienes
a crdito. BSA estima que el cliente tiene un 95% de probabilidades de pagar los
$1000 en 3 meses y una probabilidad del 5% de un incumplimiento total (no pagar
efectivo alguno). Supongamos una inversin del 80% de la cantidad, hecha en el
momento de la venta y un rendimiento requerido del 20% del RPA. Cul es el
VPN del otorgamiento del crdito y cul es la probabilidad de pago de
indiferencia? Si utilizarnos la ecuacin (20.1), nos da
El pago esperado es de $950, que tiene un valor actual de $907.67. [Sea VF =
950, r = 20%, n = 0.25 y FE = 0. Despus, calcular VP = 907.67.] Por consiguiente,
el VPN es $107.67, el crdito es rentable y se debe otorgar.
Si utilizarnos la ecuacin (20.2), nos da
Este resultado es compatible con el clculo del VPN, el estimado de BSA de un
95% de probabilidad de pago excede al valor de indiferencia del 83.7% e indica
que BSA debe otorgar el crdito.
La regla del VPN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgar un
crdito. Sin embargo, los clculos pueden ser bastante complicados. La inversin
en la venta no se debe hacer en el momento cero. Adems, los pagos esperados
pueden ocurrir en varios momentos en vez de en un solo punto en el tiempo. Por
ejemplo, con un pago que vence en 30 das, el cliente podra tener un 60% de
probabilidades de pagar en 30 das, un 30% de probabilidades de pagar en 60
das, un 5% de probabilidades de pagar en 90 das, y un 5% de probabilidades de
no pagar nunca. Sin embargo, no importa lo complicada que sea la situacin, se
debe utilizar la regla del VPN.
Decisiones acerca de la poltica del crdito
Las decisiones acerca de la poltica del crdito afectan los ingresos y los costos de
una empresa. Por ejemplo, consideremos una poltica de otorgar un crdito ms
fcilmente. Una poltica de crdito ms liberal debe incrementar el costo de los
bienes vendidos, la utilidad bruta, los gastos de la deuda irrecuperable, el costo de
llevar cuentas por cobrar adicionales y los costos administrativos. Sin embargo, la
poltica mis liberal podra incrementar o no la utilidad neta. La rentabilidad de una
poltica depende de los beneficios incrementales y de los costos incrementales.
Estos son las utilidades brutas genera-das por la poltica liberal, menos el
incremento en los costos, tales como costos de deudas irrecuperables, costos de
llevar un incremento en las cuentas por cobrar y costos administrativos.
Dependiendo de la industria, la poltica de crdito puede variar, desde ser crucial,
hasta ser irrelevante. Una tienda al detalle puede necesitar una poltica
competitiva para sobrevivir, mientras que un servicio pblico de electricidad
simplemente debe otorgar crdito de acuerdo con las regulaciones del gobierno.
Las decisiones acerca de la poltica de crdito implican todos los aspectos de la
administracin de cuentas por cobrar. Incluyen (1) elegir los trminos del crdito,
(2) determinar los mtodos de evaluacin, (3) supervisar las cuentas por cobrar y
emprender acciones para un pago retardado, y (4) controlar y administrar las
funciones de crdito de la empresa.
Trminos del crdito
Los trminos del crdito son el contrato entre el proveedor y el cliente de crdito,
especificando como se reembolsara" el crdito. En nuestro anlisis de las cuentas
por pagar (capitulo 19), utilizarnos el ter-mino "2/10, neto 30". Como vendedor,
usted ahora est ofreciendo esos trminos de crdito en vez de recibirlos. Para los
trminos de crdito 2/10, neto 30, usted est ofreciendo un periodo de crdito total
de 30 das a partir de la fecha de facturacin, un periodo de descuento de 10 das
y un 2% de des-cuento, si la cuenta se paga durante o antes de que expire el
periodo de descuento.
La factura es un estado de cuenta por escrito correspondiente a los bienes que se
pidi, incluyendo sus precios y las fechas de pago. En otras palabras, la factura es
simplemente la cuenta de las compras. La fecha de la factura por lo comn es la
fecha en la cual se enva la mercanca. Cuando una empresa est utilizando una
emisin de facturas, la factura que acompaa al envo es una cuenta separada
que se debe pagar. Cuando las facturas son numerosas, una compaa puede
utilizar la facturacin del estado de cuenta en vez de la emisin de facturas. Con la
facturacin del estado de cuenta, todas las ventas del periodo, por ejemplo de un
mes, (por las cuales el cliente tambin recibe facturas) se renen en un solo
estado de cuenta y se le envan al cliente como una sola cuenta.
Aunque es posible cualquier conjunto de trminos, tiende a haber unos cuantos
conjuntos de trminos que se utilizan en una industria en particular. Estos trminos
de crdito reflejan las circunstancias especficas que rodean a la industria y a la
empresa, as como las condiciones econmicas generales. El siguiente cuadro
describe varios tipos bsicos de trminos de crdito que se utilizan.
TRMINOS DEL CRDITO COMERCIAL
CIA o cash in advance (efectivo por adelantado) y CUD o cash beforedelivery
(efectivo antes de la entrega) LI pago debe ser recibido antes del envo del pedido.
COD o cash ondelivery (efectivo a la entrega) El transportista cobra el pago (en
nombre del vendedor) a la entrega.
Efectivo El pago vence cuando la mercanca es entregada. A diferencia del COD,
los trminos de efectivo permiten que el comprador enve el pago por correo. De
manera efectiva, los trminos de efectivo le dan al cliente alrededor de 10 das
para pagar.
Trminos estndar: "neto 30" o "neto 60". El pago vence en su totalidad a 30 o 60
das, a partir de la fecha de facturacin.
Trminos de descuento: "2/10, neto 30". Los trminos de descuento incluyen un
porcentaje de descuento, la fecha de pago con descuento y la fecha neta. El
comprador puede obtener un 1% de descuento si el pago se hace al dcimo da
despus de la fecha de facturacin. De lo contrario, la cantidad total vence 30 das
despus de la fecha de facturacin.
Trminos prx: "10 pr6x", "25 pr6x", "2/10, neto prx 30". Pr6x o prximo se refiere
al siguiente mes. Todas las facturas fechadas antes de un corte se deben pagar
en una fecha sealada del siguiente mes. Las facturas con "10 pr6x" se deben
pagar para el dcimo da del mes siguiente o las facturas con "25 prx" para el
vigesimoquinto da del siguiente mes. "2/10, neto prx 30" significa que las
facturas pagadas para el dcimo da del siguiente mes tienen un 2% de
descuento. Si el pago no se hace para el dcimo da, entonces la cantidad total
vence el trigsimo da.
Fechas de temporada: "2/10, neto 30, fecha 120", o "2/10, neto 30,60 extra". Para
los artculos de temporada, tales como artculos deportivos, alguna ropa o
artculos de Navidad, en ocasiones el pago se programa para que venza cerca de
la temporada de ventas del comprador. El trmino de "fecha 120" o "60 extra"
significa que el reloj no empieza a marcar hasta 120 o 60 das despus de la fecha
de facturacin. Aunque las fechas de temporada les conceden a los compradores
ms tiempo para pagar, el vendedor se beneficia al animar a los compradores a
tornar decisiones de compra anticipadas. Esto baja los costos de inventario del
vendedor, al reducir la cantidad de tiempo que la mercanca permanece en
inventario.
Consignacin: el vendedor enva la mercanca al comprador, pero no se requiere
que este pague antes de que los bienes se hayan vendido o utilizado.
Carta de crdito: una carta de crdito es un convenio mediante el cual una
institucin financiera (un banco u otra parte financieramente fuerte) sustituye su
reputaci6n de crdito por la del cliente. El proveedor puede requerir una carta de
crdito cuando el riesgo de pago es alto. Cuando se satisfacen los trminos
especificados en la carta de crdito, tales como la entrega de la mercanca, el
banco hace el pago en nombre del cliente. Las cartas de crdito suelen utilizarse
en el crdito internacional.
Trminos de crdito electrnico: al vendedor le pagan directamente de la cuenta
bancaria del comprador, mediante una transaccin de una oficina de
compensacin automatizada (OCA). La transferencia por 16 comn ocurre
despus de la entrega. Los trminos de crdito electr6nico reducen los costos
administrativos y las incertidumbres acerca de las fechas de pago. Tambin
reducen las cuentas por cobrar del proveedor y las cuentas por pagar del
comprador.
Los trminos del crdito tambin especifican la evidencia de la deuda. La mayora
de las ventas a crdito se hacen sobre la base de una cuenta abierta, lo que
significa que los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que
firman despus de recibir el envo sirve como evidencia de que recibieron la
mercanca y han aceptado una obligacin de pago. Los proveedores por lo comn
establecen un lmite de crdito para cada cliente. Es la cantidad mxima total de
facturas pendientes de pago que se le permite al cliente. Si las cuentas
acumuladas llegan al lmite del crdito, se niega un crdito adicional hasta que el
cliente hace algn pago o logra que le aumenten el lmite de crdito. Los lmites de
crdito tambin son una forma eficaz de limitar la cantidad que se puede perder
debido a un incumplimiento.
En el caso de compras considerables o de clientes no regulares, es posible que se
requiera que un cliente firme un pagar. Debido al tiempo, el gasto y el bajo riesgo
de incumplimiento, los pagars no se utilizan para ventas rutinarias.
ESTNDARES DE CRDITO Y EVALUACIN DE CRDITO
Los estndares de crdito son los criterios que se utilizan para otorgar un crdito.
Dependen de las variables que determina el VPN de la venta; de la inversin en la
venta, de la probabilidad de pago, del rendimiento requerido y del periodo de
pago. Una mayor probabilidad de incumplimiento, la demora en los pagos y la
necesidad de esfuerzos de cobranza costosos, todo esto reduce el VPN.
La tabla 20-1 proporciona tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de
estas variables puede hacer que una venta sea o no rentable. Una probabilidad
ms baja da por resultado un VPN negativo. El segundo par muestra el efecto del
pago demorado. El valor del dinero en el tiempo en una demora de pago de dos
meses por supuesto que elimina la ganancia. El ltimo par enfatiza el papel de los
costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo
adicional de la venta. Los costos de cobranza ms altos reducen el VPN e incluso
puede hacer que sea negativo. Los costos de cobranza tienen un componente fijo,
costos que son independientes de la cantidad de la venta a crdito. Estos costos
administrativos o de cobranza fija, a menudo hacen que las ventas pe-quenas
sean improductivas.
VENT
A
INVERSIO
N
PROBABILIDA
D DE PAGO
PERIODO
DE
COBRANZ
A
VP DE
LOS
COSTOS
DE
COBRANZ
A
COSTO
DELOS
FONDO
S VPN
Efecto del riesgo de incumplimiento
$1000 $ 850 .99 1 mes 0 20% $125.0
7
$1000 $ 850 .85 1 mes 0 20% -12.82
Efecto del pago demorado
$2000 $1925 .99 1 mes 0 20% $25.14
$2000 $1925 .99 3 meses 0 20% -33.22
Efecto de los costos de cobranza
$ 100 $80 .95 1 mes $ 5 20% $8.57
$ 100 $80 .95 1 mes $20 20% -6.43
TABLA 20-1 Efecto del riesgo de incumplimiento, pagos demorados y costos de
cobranza.
Por desgracia, estos factores individuales que reducen la rentabilidad de una
venta a crdito, a menudo se refuerzan unos a otros. Por ejemplo, un cliente que
es probable que haga pagos demorados, tambin tiene mayores probabilidades de
incumplimiento y de requerir esfuerzos de cobranza adicionales. As, la
administracin de la poltica de crdito debe incluir el establecimiento de
estndares de crdito y despus una evaluacin de los clientes individuales contra
esos estndares. Para hacerlo, los gerentes deben saber cmo analizar la
reputacin de crdito.
Fuentes de informacin de crdito
Existen varias fuentes valiosas, internas y externas, de informacin sobre la
capacidad de crdito. Las principales fuentes internas son:
1. Una solicitud de crdito, incluyendo referencias.
2. La historia previa de pagos del solicitante, si antes se le ha otorgado un crdito.
3. La informacin de los representantes de ventas y de otros empleados.
Varias fuentes externas importantes son:
1. Los estados financieros de aos recientes. Estos estados financieros se pueden
analizar para obtener ciertas perspectivas de las utilidades del cliente, de su
apalancamiento y de su liquidez.
2. Los informes de las agencias de clasificaci6n de crdito, como Dun&Bradstreet
Business CreditServices (D&B). Estas agencias proporcionan evaluaciones de
crdito para miles de empresas y es-timados de su solidez general. D&B evala
el crdito de una empresa en relacin con la de otras compaas de solidez
financiera comparable y asigna clasificaciones combinadas de crdito entre 1
("alta") y 4 ("limitada").
3. Los informes de la oficina de crdito. Estos proporcionan una informacin real
acerca de si las obligaciones financieras de una empresa estn vencidas y sin
pagar. La informacin de la oficina de crditotambin proporciona datos acerca
de cualesquiera juicios legales contra la empresa.
4. Los archivos de crdito de asociaciones industriales. Las asociaciones
industriales en ocasiones mantienen archivos de crdito. Las asociaciones
industriales y los competidores directos de usted con frecuencia estn
dispuestos a compartir la informaci6n de crdito acerca de los clientes.
Dos enfoques bsicos para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque del
criterio y el enfoque objetivo. El enfoque del criterio utiliza una variedad de
informacin de crdito, as como un conocimiento y una experiencia especficos,
para llegar a una decisi6n. El enfoque objetivo utiliza limitaciones numricas o
calificaciones a las que se debe llegar para el otorgamiento de un crdito. En el
enfoque de criterio se utilizan las "cinco C del crdito". La calificaci6n del crdito
es un ejemplo de un enfoque objetivo.
Las cinco C del crdito:
Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a
menudo consideran cuando toman una decisin de otorgar un crdito.
1. Carcter. El compromiso de cumplir con las obligaciones de crdito. El carcter
se puede medir por medio de la historia previa de pagos de quien solicita el
crdito.
2. Capacidad. Poder cumplir con las obligaciones de crdito con el ingreso actual.
La capacidad se evala estudiando el ingreso o los flujos de efectivo en la
declaracin de ingresos o en la declaracin de flujos de efectivo del solicitante.
3. Capital. La capacidad de cumplir con las obligaciones de crdito a partir de los
activos existentes, si es necesario. El capital se evala estudiando el valor neto
del solicitante.
4. Colateral (garanta). La garanta que se puede recuperar en caso de que no se
haga el pago. El valor de la garanta depende del costo de la recuperacin y del
posible valor de reventa.
5. Condiciones. Las condiciones econmicas generales o de la industria. Las
condiciones externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgarle un
crdito, Por ejemplo, las condiciones econmicas que estn mejorando o que
se estn deteriorando pueden cambiar las tasas de inters o los riesgos de
otorgar un crdito. De la misma manera, las condiciones en una industria en
particular pueden afectar la rentabilidad de otorgarle un crdito a una empresa
en esa industria.
Modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia
La evaluacin de la capacidad de una empresa para pagar sus deudas es un juicio
complejo, ya que existen muchos factores que pueden afectar la reputacin de
crdito. Un instrumento que utilizan muchas empresas es la calificacin de crdito.
La calificacin sobre la capacidad crediticia combina varias variables financieras
para crear una sola calificacin, o ndice, que mide la reputacin de crdito. Una
calificacin basada en cuatro variables podra ser:
Donde:
= deuda/activos (%)
= activos/ventas (%)
significa que la raznms alta de deuda/activos reduce la calificaci6n del crdito.
Ejemplo: Clculo de las calificaciones sobre la capacidad crediticia para un cliente
de negocios.
Cules son las calificaciones sobre la capacidad crediticia de los dos clientes con
las siguientes caractersticas?
CLIENTE 1 CLIENTE 2
X
1
= capital de trabajo
neto/ventas (%)
12% 8%
X
2
= deuda/activos (%) 105% 55%
X
3
= activos/ventas (%) 40% 110%
A
4
= margen de utilidad neto
(%)
15% 9%
Clculo de las calificaciones sobre la capacidad crediticia para un cliente de
negocios
La calificacin sobre la capacidad crediticia para el cliente 1 es:
S = 2.0 (15) - 0.3 (40) + 0.1 (105) + 0.6 (12) = 30 - 12 + 10.5 + 7.2 = 35.7
La calificacin sobre la capacidad crediticia para el cliente 2 es:
S = 2.0 (8) - 0.3 (55) + 0.1 (110) + 0.6 (9) = 16 - 16.5 + 11 + 5.4 = 15.9
Si la empresa estima un VPN de cero para los clientes con una calificacin de 25,
al cliente 1 se le debe otorgar el crdito y al cliente 2 se le debe negar el crdito.
Los modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia se construyen
utilizando complejos mtodos estadsticos para analizar los records de pago de
muchos clientes anteriores. Dichos modelos ofrecen varias ventajas:
1. Permiten que el acreedor rpidamente acepte a los clientes que demuestran ser
buenos y rechace a los clientes que demuestran ser malos, Despus, el
acreedor puede dedicar su costoso talento para la evaluaci6n a analizar a los
que no se conocen bien.
2. Permiten que los diferentes procesadores de prstamos apliquen estndares
uniformes en todas las solicitudes de crdito. Tambin hacen que resulte fcil
cambiar los estndares. La compaa podra cambiar el lmite, por ejemplo de 25
a 28. Luego, este cambio se aplicara igualmente a todos aquellos que solicitan
un prstamo.
3. Son "objetivos" y pueden ayudar a la empresa a evitar el prejuicio o la
discriminacin.
Los modelos de calificacin del crdito tambin tienen importantes desventajas:
1. Los modelos solo son tan buenos como los records de pago que se utilizan para
construir los modelos. Muchas muestras representativas no tienen una serie
suficientemente abundante de prstamos vencidos para construir un modelo de
calificacin efectivo. Adems, los modelos se deben actualizar ocasionalmente.
Cuando el modelo se actualiza con una nueva muestra representativa, hay
cierta "endogamia" por medio de la cual el nuevo modelo se construye
basndose en datos que eliminaron a muchos clientes anteriores no deseados.
2. Los modelos de calificaci6n sobre la capacidad crediticia funcionan mejor cuando
se aplican a grandes poblaciones de solicitantes de crdito. Las bases de datos
de prstamos del consumidor a menudo incluyen muchos miles de prstamos y
los modelos de calificacin del crdito se pueden construir fcilmente.
Desafortunadamente, el nmero de crditos en la base de datos es tan pequeo
que no alcanza a ser representativa. En consecuencia, los modelos de
calificacin sobre la capacidad crediticia casi siempre se utilizan ms para la
evaluacin de los prstamos del consumidor que para la evaluacin de los
prstamos de negocios, la cual casi siempre se lleva a cabo dentro de mtodos
de criterio.
3. La calificacin de crdito se utiliza con frecuencia en las solicitudes de tarjetas
de crdito de los consumidores, y para prstamos personales y para
automviles. Para una solicitud de tarjeta de crdito, a menudo se utiliza la
siguiente hoja de calificacin (en ocasiones llamada solicitud en blanco).
Telfono Si = 4 puntos, No = 0
Ingreso Superior a $ 40,000 = 3 puntos
$20,000 - $40,000 = 2 puntos
Inferior a $20,000 = 0 puntos
Empleo Ms de 3 aos con el empleo actual
= 3 puntos
1-3 aos con el empleo actual = 2
puntos
Menos de 1 ao con el empleo
actual == 1 punto
Trabaja por cuenta propia = 1 punto
Desempleado 0 puntos
Residencia Casa propia = 3 puntos
Rentada = 1 punto
Ms de 3 aos en el domicilio
actual = 2 puntos
1-3 aos en el domicilio actual = 1
punto
0-1 aos en el domicilio actual = 0
puntos
Informe crediticio Bueno = 10 puntos
Regular = 4 puntos
Malo = -5 puntos
Ninguno = 0 puntos
Ejemplo: Calificacin para obtener una tarjeta de crdito.
Supongamos que MarcelleWelchest solicitando una tarjeta de crdito. Despus
de obtener su ttulo en administracin de empresas, Marcelle tiene un trabajo
nuevo y gana $45,000 al ao. Acaba de empezar en ese nuevo trabajo y ha
rentado un apartamento. Su telfono est conectado y tiene un buen historial
crediticio. Cul es su calcificacin crediticia?
Si el lmite es de 15, Marcelle calificara para obtener la tarjeta de crdito.
Telfono 4
puntos
Ingreso 3
Empleo 1
Residencia 1
Informe de
crdito
10
Calificacin
total
19
puntos
SUPERVISION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
La supervisin de las cuentas por cobrar es decisiva, debido al volumen de
la inversin. Si la calidad es sorprendentemente alta o baja, surgen varias
preguntas pertinentes: los estndares de crdito de la empresa son demasiado
altos, o demasiado bajos? Un cambio en las condiciones econmicas generales
ha afectado la position de crdito del cliente? Hay algo fundamentalmente
equivocado con el sistema de evaluacin?
En cualquier caso, una advertencia fiable y oportuna acerca del deterioro de
las cuentas por cobrar puede hacer posible que se emprenda una accin con el fin
de impedir un empeoramiento. A la inversa, un indicio fiable y oportuno de un
mejoramiento en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la empresa
a ser ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar.
Las tcnicas ampliamente utilizadas para supervisar la calidad de las
cuentas por cobrar incluyen los programas de antigedad, la antigedad promedio
de las cuentas por cobrar, las fracciones de cobro y las fracciones en balance de
cuentas por cobrar. Veamos cada una de estas por separado.
Programas de antigedad
Un programa de antigedad es una tabla que muestra las cantidades totales en
dlares y los porcentajes del total de cuentas por cobrar que tienen cabida en
varias clasificaciones de antigedad. Proporciona una perspectiva de la calidad de
las cuentas por cobrar pendientes de pago. Esos programas por lo comn
muestran aquellas cuentas por cobrar que tienen de 0 a 30 das de antigedad, de
30 a 60 das de antigedad, de 60 a 90 das de antigedad y ms de 90 das de
antigedad.
El siguiente ejemplo muestra cmo se prepara un programa de antigedad.
Todas las facturas pendientes de la compaa se concentran y se clasifican
conforme a su antigedad. Despus se resumen en el programa de antigedad.
Ejemplo: Un programa de antigedad para Provo Palace.
El 30 de septiembre, Provo Palace prepara una lista de todas sus facturas
pendientes de pago que aparecen en su sistema de base de datos y las clasifica
segn sus fechas originales. Hay un total de 25 facturas, como se muestra en la
tabla 20-2.
Las facturas para cada mes, hasta la fecha actual, se juntan y se suman, como se
muestra en la tabla 20-2. Como se puede ver, las facturas de septiembre, que
tienen de 0 a 30 das de antigedad, son considerablemente ms que las de los
meses anteriores, porque la mayor parte de las facturas ms antiguas ya se han
cobrado. Por lo comn, las cantidades se muestran tanto en dlares como en
porcentajes. El desglose de los porcentajes se puede comparar fcilmente con los
desgloses del pro-grama de antigedad previo, para ver si la situacin actual es
diferente de la experiencia pasada.
FACTURAS PENDIENTES DE PAGO AL 30 DE
SEPTIEMBRE
Nmero de factura Fecha de la
factura
Cantidad de la
factura
1041 7/7 $1,200
1049 13/7 1,000
1060 27/7 800
1061 27/7 400
1063 5/8 1,500
1066 12/8 1,000
1067 15/8 500
1072 16/8 800
1073 23/8 1,200
1080 25/8 1,200
1083 26/8 1,500
1084 2/9 600
1087 5/9 1,000
1089 5/9 1,400
1090 7/9 500
1092 10/9 1,000
1093 14/9 1,200
1094 15/9 700
1095 15/9 400
1096 18/9 900
1907 20/9 1,000
1098 22/9 800
1099 25/9 1,000
1100 25/9 500
1101 28/9 1,400
Total $23,500
El programa de antigedad depende de los trminos de crdito ofrecidos, de los
hbitos de pago del cliente, y de las tendencias en las ventas recientes. Por
ejemplo, si una compaa cambia sus trminos de crdito, como ofrecer a los
clientes un periodo de crdito ms largo, el programa de antigedad reflejara este
cambio. Si los clientes estn pagando con mayor prontitud, el porcentaje en las
categoras de menor antigedad aumentara y el porcentaje en las categoras de
PROGRAMA DE ANTIGEDAD, 30 DE SEPTIEMBRE
Antigedad Cantidad Porcentaje
0-30 das $l1,800 50.2%
30-60 das 8,300 35.3
60-90 das 3,400 14.5
ms de das 0 0
Total $23,500 100.0%
$ 3,400 Total para julio
$ 8,300 Total para agosto
$11,800 Total para septiembre
$23,500
ms antigedad disminuir. De la misma manera, un cambio en las ventas de la
empresa puede afectar el programa de antigedad. Si las ventas se incrementan
durante el presente mes, el porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das se
incremental. A la inversa, una disminucin en las ventas tiende a reducir el
porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das.
Antigedad promedio de las cuentas por cobrar
Adems de un programa de antigedad, los gerentes comnmente calculan un
promedio de antigedad de las cuentas por cobrar, el promedio de antigedad de
todas las facturas pendientes de pago de la empresa. Hay dos maneras comunes
para hacer el clculo. La primera es calcular la antigedad promedio ponderada de
todas las facturas individuales pendientes de pago. Los pesos utilizados son los
porcentajes que representan las facturas individuales de la cantidad total de
cuentas por pagar.
Una forma simplificada para calcular la antigedad promedio de las cuentas por
cobrar es utilizar el programa de antigedad. Aqu, se supone que todas las
cuentas por cobrar que tienen de 0 a 30 das tienen 15 das de antigedad (el
punto medio de 0 y 30), que todas las facturas de 30 a 60 das tienen 45 das de
antigedad y que todas las facturas de 60 a 90 das tienen 75 das de antigedad.
Despus se calcula la antigedad promedio tomando un promedio ponderado de
15,30 y 45. Lo que se pondera son los porcentajes de cuentas por cobrar que son
de 0 a 30, de 30 a 60 y de 60 a 90 das de antigedad, respectivamente.
Ejemplo: Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Provo Palace.
Cul es la antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Provo Palace?
Utilizando el programa de antigedad de la tabla 20-2, estimamos que el promedio
ponderado es
Antigedad promedio = 0.502(15) + 0.353(45) + 0.145(75) = 7.53 + 15.89 + 10.88
= 34.30
Por consiguiente, la antigedad promedio es de 34 das.
El mismo fenmeno que afecta un programa de antigedad afecta su
antigedad promedio. Los cambios en los trminos de crdito, en los hbitos de
pago, o en los niveles de las ventas pueden incrementar o disminuir la antigedad
promedio.
Fracciones de cobro y fracciones en balance de cuentas por cobrar
Otras dos medidas que se utilizan para supervisar la calidad de las cuentas por
cobrar son las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por
cobrar. Las fracciones de cobro son los porcentajes de ventas cobrados durante
varios meses. Por ejemplo, las fracciones de cobro muestran el porcentaje de las
ventas de junio que se cobran en junio, as como el porcentaje cobrado en cada
mes a partir de entonces (julio, agosto y septiembre). Cobradas las facturas de un
mes, las fracciones de cobro suman el 100%. El patrn de las fracciones de cobro
se compara con un patrn de cobro esperado o presupuestado, para ver si los
cobros son ms rpidos o ms lentos de lo esperado.
Las fracciones en balance de cuentas por cobrar son los porcentajes de las
ventas de un mes que siguen sin cobrarse (y que son parte de las cuentas por
cobrar) al final del mes de la venta y al final de los meses siguientes. Por ejemplo,
las fracciones en balance de cuentas por cobrar incluiran el porcentaje de las
ventas de junio que siguen pendientes de pago a finales de junio y en los meses
de julio, agosto y septiembre. El punto clave que debemos tener presente acerca
de las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por cobrar
(comparadas con los programas de antigedad) es que los cobros y las cuentas
por cobrar pendientes siempre se expresan como un porcentaje de las ventas
originales.
Si las ventas aumentan o disminuyen despus del mes dado, los cobros y
las cuentas por cobrar siempre se comparan con su mes de venta original, en vez
de compararlos con las cifras de ventas posteriores. Los datos de las ventas de
cada mes siempre se tratan por separado. Las fracciones de cobro y las
fracciones en balance para junio nunca se mezclan con las de otro mes. Por lo
tanto, las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por cobrar
son medidas ms confiables de la calidad que los programas de antigedad, en
particular cuando las ventas incrementan o disminuyen. El siguiente ejemplo
ilustra cmo utilizar las fracciones de cobro y las fracciones en balance para
supervisar la calidad de las cuentas por cobrar.
Ejemplo: Fracciones de cobro y fracciones en balance de cuentas por cobrar de
Connecticut Micro Systems
Connecticut Micro Systems, Inc. espera que sus fracciones de cobro y sus
fracciones en balance de cuentas por cobrar sean como sigue:
Las fracciones esperadas se basan en los trminos de crdito de la empresa y en
su mejor estimado de cuales deberan ser los hbitos de pago de sus clientes.
Observe que las fracciones de cobro esperadas suman 1.00, pero no as las
fracciones en balance. La fraccin en balance disminuye de su valor previo menos
la cantidad cobrada durante el mes.
La tabla 20-3 es un programa que muestra las ventas mensuales y el patrn
de cobros a lo largo de varios meses, vinculados con las ventas del mes original.
FRACCIN
DE COBRO
FRACCIN
EN
BALANCE
Mes original 0.10 0.90
Mes t + 1 0.50 0.40
Mes t + 2 0.35 0.05
Mes t + 3 0.05 0.00
Tambin muestra cuales son las fracciones de cobro, las fracciones en balance de
cuentas por cobrar y las cantidades en dlares de las cuentas por cobrar
pendientes que concuerdan con estos datos. Cmo evaluara usted la conducta
de los cobros y las cuentas por cobrar, en comparaci6n con las fracciones
esperadas?
El grupo A de la tabla 20-3 muestra como las ventas de cada mes se
cobran posteriormente. Por ejemplo, los $1200 de ventas de diciembre se
cobraron como sigue: $110 en diciembre, $550 en enero, $420 en febrero y $120
en marzo. El grupo B muestra las fracciones de cobro que corresponden al grupo
A. Por ejemplo, la fraccin de cobro de las ventas de diciembre es 110/1200 =
0.092. De enero es 550/1200 = 0.458, de febrero es 420/1200 = 0.350 y de marzo
es 120/1200 = 0.100.
El grupo C muestra esta informacin en trminos de las cuentas por cobrar
que an no se pagan, del total y de la antigedad. Por ejemplo, el total de cuentas
por cobrar de diciembre, de $1570, se compone de las cuentas por cobrar
restantes de $1090 de las ventas de diciembre, de $420 de las ventas de
noviembre y de $60 de las ventas de octubre. La progresin a lo largo del grupo C
sigue la diagonal, restando los cobros (grupo A) de acuerdo con la formula
Cuentas por cobrar de un mes previo
Cobros de dos meses previos
Cuentas por cobrar de dos meses previos
Por ejemplo, las cuentas por cobrar en diciembre del mes anterior (420, en el
grupo C) menos los cobros en enero de los dos meses previos (350, en el grupo
A) igualan las cuentas por cobrar en enero de dos meses previos (420 - 350 = 70,
en el grupo C).
El grupo D presenta esta informacin en trminos de las fracciones en
balance de cuentas por cobrar. La fracci6n en balance de las cuentas por cobrar
es el valor en el grupo C, dividido entre las ventas del mes original. Por ejemplo,
las fracciones en balance de las cuentas por cobrar en enero son para el mes
actual, un mes anterior y dos meses anteriores: 0.910 (= 1365/1500), 0.450 (=
540/1200) y 0.070 (= 70/1000).
Las fracciones de cobro y las fracciones en balance de las cuentas por
cobrar se evalan comparndolas con su tamao esperado. En noviembre, las
fracciones de cobro en el grupo B son exactamente iguales a los niveles
esperados. Asimismo, en noviembre, las fracciones en balance de las cuentas por
cobrar en el grupo D son iguales a sus niveles esperados. Sin embargo, luego se
deteriora la calidad de las cuentas por cobrar. Usted puede ver que, para finales
de marzo, las fracciones de cobro para el mes en curso y el mes anterior estn por
debajo de las expectativas y que las fracciones de cobro para los cobros
demorados (de las ventas de los tres meses previos) son ms altas. Su cobro se
est llevando ms tiempo.
Este retraso en el cobro tambin aparece en las fracciones en balance de
las cuentas por cobrar para marzo, en el grupo D. Debido a los cobros demorados,
las fracciones en balance de cuentas por cobrar son ms altas de lo esperado.
Connecticut Micro Systems quiz tenga un problema con sus cuentas por cobrar.
Si los trminos del crdito no se cambiaran, esto se podra deber a que la
empresa les est otorgando crdito a clientes con una reputacin de crdito
inferior, o a que est administrando mal sus cobros.
Seguimiento de clientes con crdito morosos
Sus mejores clientes de crdito pagan sus cuentas puntualmente y es muy fcil
tratar con ellos. Algunos clientes de crdito resultaran ser casos perdidos y ser
difcil recuperar algo de ellos, sin importar lo mucho que usted lo intente. Otros
clientes caen en un punto intermedio entre estos dos extremos y una forma
exitosa de tratar con estos clientes de crdito marginales puede ser una clave para
las utilidades.
Los negocios siguen un nmero de pasos especficos en el proceso de la
cobranza, dependiendo de cuanto hace que venci la cuenta, del volumen de la
deuda y de otros factores. Un proceso de cobranza tpico puede incluir los
siguientes pasos.
1. Cartas. Cuando una cuenta venci hace pocos das, se puede enviar un
"recordatorio amistoso". Si no se recibe el pago, se podran enviar una o
dos cartas ms, pero el tono de esas cartas se vuelve progresivamente ms
severo y exigente.
2. Llamadas telefnicas. Despus del primer par de cartas, se llama por
telfono al cliente. Si el cliente est teniendo problemas financieros, se
podra llegar a un acuerdo. Un pago parcial es mejor que ningn pago.
3. Visitas personales. El vendedor que hizo la venta puede visitar a un cliente
para solicitar el pago. Es posible utilizar a otros cobradores especiales,
adems del vendedor.
4. Agendas de cobranza. La cuenta se puede entregar a una agencia de
cobranza que se especializa en el cobro de cuentas vencidas hace mucho
tiempo. Las agendas de cobranza por lo comn cobran una tarifa, por
ejemplo la mitad de cualquier cantidad que se recupere y s61o recobran
una fraccin de las cuentas que tratan de cobrar. Por consiguiente, la
perdida de una empresa puede ser una propor-ci6n muy grande de las
cuentas entregadas a la agencia.
5. Procedimientos legales. Si la cuenta es lo bastante grande, se puede
emprender una accin legal para obtener un juicio contra el deudor.
El proceso de cobranza se puede considerar como un proceso de presupuesto
de capital, donde la compaa quiere utilizar los procedimientos de cobranza que
generan el VPN ms alto. Cuando la cobranza se considera de esta manera, hay
algunos principios importantes que se deben seguir. La secuencia de los
esfuerzos de cobranza se inicia con las tcnicas menos costosas y progresa a
otras cada vez ms costosas solo despus de que han fallado los primeros
mtodos. Las cartas le pueden costar a la empresa solo $0.50, mientras que las
llamadas telefnicas pueden tener un costo promedio de $5.00 y las visitas
personales pueden costar de $20 a $100. El controlar el volumen de la inver-si6n
en el esfuerzo de cobranza puede mejorar el VPN.
Los primeros contactos de cobranza son ms informales y amistosos, pero los
contactos posteriores son el mnimo requerido para considerarse como amistosos.
Esto se debe a que los clientes marginales pueden pagar si se les pide que lo
hagan y porque las futuras ventas a esos clientes podran ser rentables. Una vez
que es obvio que el potencial de las futuras ventas que dejen utilidades es
limitado, los esfuerzos de cobranza se vuelven mucho ms agresivos.
Las decisiones concernientes a la cobranza siguen los principios de los proyectos
de inversin. Los costos hundidos, que pueden ser las inversiones no cobradas
hechas en mercancas vendidas, a la larga se ignoran. La secuencia de la
cobranza debe ser la que d por resultado el VPN mximo. Una vez que el flujo de
efectivo esperado de continuar con el esfuerzo de cobranza es menor que el costo
adicional de continuar con este, la decisin correcta es dejar de presionar al
cliente.
Cambio en la poltica de crdito
La poltica de crdito se puede cambiar alterando los trminos, los estndares, o
las prcticas de cobranza. Un cambio en la poltica de crdito puede afectar las
ventas. Tambin puede afectar el costo de los artculos vendidos, los gastos de las
deudas irrecuperables, los costos de llevar las cuentas por cobrar y otros costos
administrativos. Podemos calcular el VPN de un cambio en la poltica de crdito.
Ejemplo: El VPN de un cambio en la poltica de crdito.
En la actualidad una empresa utiliza trminos de crdito de 30 neto. Est
considerando un cambio a 2/10, neto 30. Los efectos esperados de esta poltica
ms liberal se resumen a continuacin:
Poltica actual Poltica propuesta
Trminos de crdito Neto 30 2/10, neto 30
Ventas $1,000,000 $1,050,000
Costo de las ventas
(en el momento 0)
$600,000 $630,000
Prdidas por deudas
irrecuperables
1.5% de ventas
0.015(1,000,000)=15,000
1.0% de ventas
0.01(1,050,000)=10,500
Patrn de cobranza 1.5 meses (el 98.5% en
promedio paga aqu)
(1.5% nunca paga)
0.5 meses (70%)
1.5 meses (29%)
(1% nunca paga)
Rendimiento
requerido
1% por mes 1% por mes
Ventas menos deuda
irrecuperable
$985,000 $1,024,800
Descuentos
aceptados
$0 0.02(0.70)(1,050,000)=10,500
Ventas menos deuda
irrecuperable y
descuentos
$985,000 $1,024,800
Rendimiento
requerido
1% por mes 1% por mes
Ventas menos deuda
irrecuperable
Los flujos de efectivo bajo la poltica actual son:
-600,000 985,000
0 1.5 meses Tiempo
La poltica actual requiere $600,000 en el tiempo cero y tiene un flujo de
entrada esperado de $985,000 (las ventas de $1, 000,000 menos el 1.5% de
deuda irrecuperable) en 1.5 meses. A un rendimiento requerido del 1 % por mes,
el VPN de las ventas de un ao bajo la poltica actual es:
Los flujos de efectivo bajo la nueva poltica propuesta son:
-630,000 720,300 304,500
0 0.5 meses 1.5 meses Tiempo
La poltica propuesta da por resultado un incremento del 5% en las ventas y el
costo de los artculos vendidos un desembolso de $630,000 en el tiempo 0. Aqu el
70% de los clientes paga a tiempo y obtiene el descuento del 2%, lo que da por
resultado un flujo de efectivo de 0.70 (0.98) (1, 050,000) = $720,300 en el tiempo
0.5 del mes. El resto de los clientes que pagan, 29% de las ventas, paga en 1.5
meses. Estos clientes pagan 0.29 (1, 050,000) = $304,500. As, el VPN de las
ventas de un ano bajo la poltica propuesta es:
Debido a que la poltica propuesta tiene el VPN ms grande (386,714 contra
$370,408), la empresa estara en mejor situacin con el cambio propuesta en la
poltica de crdito. La parte en-ganosa de este tipo de decisin es determinar si
hay una tercera poltica de crdito que sera todava mejor que la propuesta que
acabamos de analizar. Esta es esencialmente la misma pregunta a la que nos
enfrentamos en proyectos de inversin. Y nuestra respuesta sigue siendo igual de
insatisfactoria. Usted debe hacer lo mejor que pueda.
La mayora de las empresas en una industria utilizan polticas de crdito similares.
Las presiones competitivas, as como las estructuras similares de los costos de
contratacin, tienden a hacer que las polticas de crdito sean extraordinariamente
similares. Por consiguiente, el principio de comportamiento puede ser til. Cuando
usted est considerando su propia poltica de crdito, un buen punto de partida es
estudiar las polticas de crdito de otras compaas en la industria. Luego, sobre la
base de sus propias direcciones estratgicas, o de las condiciones econmicas
cambiantes, usted debe considerar las polticas de crdito que podran ser
mejores para su empresa.
ADMINISTRACION DEL INVENTARIO
Los inventarios desempean un papel decisivo en el proceso de compra,
produccin y marketing de una empresa. Algunos inventarios son una necesidad
fsica para la empresa. Por ejemplo, los au-tom6viles fabricados en partes deben
estar en la lnea de ensamble. El petrleo en trnsito debe llenar los oleoductos.
Otros inventarios funcionan como existencias de respaldo que son necesarias en
varios puntos en el proceso de compras, produccin y marketing. Si un producto
alimenticio no est en la tienda de abarrotes cuando los clientes lo quieren, la
tienda no lo puede vender. Asimismo, si las partes requeridas se demoran o estn
agotadas, la lnea de ensamble puede cerrar. Algunos artculos, tales como granos
o carbn, se envan en cantidades tan grandes que puede transcurrir un ao o
ms para que un envi se agote.
Por lo general, las empresas manufactureras llevan tres tipos de
inventarios: el de las materias primas, para el trabajo en proceso y de los artculos
terminados. El tamao de los inventarios de materia prima de una empresa
depende de factores tales como el nivel anticipado de produccin, la producci6n
de temporada y la confiabilidad del abastecimiento. El tamao de los inventarios
para el trabajo en proceso de la empresa depende principalmente del lapso de
tiempo general de cada ciclo de produccin y del nmero de las diferentes etapas
en el ciclo. Por ltimo, el tamao de los inventarios de los artculos terminados de
la empresa depende principalmente del ndice de las ventas (unidades del
producto por unidad de tiempo), del costo de llevar el inventario, del costo de
ordenar existencias de reemplazo, y del costo de que se agote un artculo
importante (tal vez perder la venta o incluso el cliente). En general, los inventarios
mis grandes le dan a la compaa una mayor flexibilidad en las ventas y en la
operaci6n, pero tambin son ms costosos.
El modelo de la cantidad de pedido econmico (CPE).
Un modelo sencillo y til de administracin del inventario es el modelo de cantidad
de pedido econmico (CPE). Este modelo se deriva de la siguiente manera.
Supongamos que las unidades se retiran del inventario en una proporci6n
constante S (la proporci6n a la que se venden los artculos, en el caso de los
inventarios de artculos terminados). Supongamos que hay un costo fijo por hacer
un nuevo pedido, F, por pedido (sin importar el nmero de unidades de ese nuevo
pedido), y que cuesta C tener una unidad en inventario durante todo un periodo.
Note que el modelo de CPE supone un uso o unas ventas constantes del
inventario y un reabastecimiento instantneo del inventario.
FIGURA 20-1 Niveles de inventario para el modelo de CPE.
Bajo estas suposiciones, el nivel del inventario se comporta como se
muestra en la figura 20.1. El inventario comienza en Q unidades y se reduce en
una proporcin constante hasta que llega a cero. En ese punto, el inventario se
reabastece en forma instantnea con otras Q unidades y el proceso empieza de
nuevo. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero y el nmero de picos
en la figura es el nmero de pedidos por ao.
El costo total anual consta de dos componentes, los costos de hacer el pedido y
los costos de llevar el inventario. El costo de hacer el pedido es el costo por
pedido, F, multiplicado por el nmero de pedidos al ano. El nmero de pedidos por
ano es el empleo anual (en unidades) dividido entre el tamao del pedido, S/Q, de
manera que el costo anual de hacer el pedido es F(S/Q).
El costo anual de mantener el inventario es el costo por unidad, C, multiplicado por
el inventario promedio, que es Q/2. Por consiguiente, el costo anual de mantener
el inventario es C(Q/2).
El costo total anual es la suma de estos dos componentes:
La figura 20-2 muestra los costos de hacer el pedido y los costos de llevar el
inventario como una funcin de Q, el tamao del pedido, que es la variable de
decisin. Observe que un incremento en Q incrementa el costo de mantener el
inventario, pero disminuye el costo de hacer el pedido. El costo total se puede
minimizar encontrando la cantidad del pedido que equilibre los dos componentes
de los costos. Esa cantidad del pedido es la cantidad de pedido econmico (CPE),
como se muestra en la figura 20-2. La frmula para la CPE
2
es
FIGURA 20-2Costos anuales para el modelo CPE.
Ejemplo: La CPE de Officemax
Supongamos que Officemax vende maquinas copiadoras personales en una
proporcin de 1800 unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400 y
cuesta $100 al ano tener una copiadora en inventario. Cul es la CPE de
Officemax? Utilizando la CPE, encuentre el inventario promedio, el nmero de
pedidos por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo anual de hacer los
pedidos, el costo anual de mantener el inventario y el costo anual total.
Basndonos en la ecuacin (20.4), la CPE es
Inventario promedio = Q/2 = 120/2 = 60 copiadoras
Nmero de pedidos por ano = S/Q = 1800/120 = 15 veces por ao
Intervalo de tiempo entre los pedidos = Q/S = 120/1800 = 0.0667 aos (0.0667 X
365 = 24.3 das)
Costo anual de hacer el pedido = F(S/Q) = 400(1800/120) = 400(15) = $6000
Costo anual de mantener el inventario = C(Q/Z) = 100(120/2) = 100(60) $6000
Basndonos en la ecuacin (20.3), el costo total anual de Officemax es:
Observe que el costo de mantener el inventario y el costo de hacer el pedido son
iguales ($6000); esto siempre es vlido para la CPE.
Descuentos por cantidad
Muchos proveedores ofrecen un descuento por cantidad para obtener pedidos
importantes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio
por hacer un pedido de 10,000 o ms unidades. Si su CPE en la actualidad es
mayor que la cantidad del descuento, usted obtiene el descuento sin hacer nada.
Si su CPE es menor que la cantidad del descuento, usted debe aumentar el
tamao del pedido para obtener el descuento. El intercambio compensatorio esta
entre los costos ms altos del inventario y un precio ms bajo por las compras. Si
los descuentos exceden el costo del inventario extra, entonces usted debe
aumentar el tamao del pedido para obtener los descuentos. Para analizar esta
decisin, podemos ajustar la funcin del costo total aadiendo los descuentos en
el precio:
Costo total = Costo de hacer el pedido + Costo de acarrear el inventario
Descuentos en el precio
donde d es el descuento en el precio por unidad.
El mejor tamao del pedido es el que proporciona el costo total ms bajo: ya sea
el resultado de utilizar la ecuacin (20.4) para encontrar la CPE sin descuentos en
el precio, o el resultado de utilizar la ecuacin (20.5), que revela el resultado del
costo de ordenar la cantidad ms grande y obtener los descuentos en el precio.
Ejemplo: La CPE y los descuentos por cantidad en Officemax
Continuando con nuestro ejemplo de Officemax, donde la CPE era 120, digamos
que el distribuidor ofreci un descuento por cantidad de $3 por unidad, por los
pedidos de 200 unidades o ms. Debe Officemax hacer un pedido de 200 cada
vez, para obtener el descuento?
Officemax debe comparar el costo total de ordenar la cantidad ms grande para
obtener el descuento, con los costos totales de ordenar la CPE. Calculamos que el
costo total utilizando la CPE es de $12,000. Utilizando la ecuacin (20.5),
encontramos que el costo total de hacer un pedido de 200 unidades cada vez es:
El tamao del pedido de 200 aumenta los costos de inventario de $12,000 por ao
(con la CPE) a $13,600 (= 3600 +10,000). La compaa recibe descuentos de
$3.00 por unidad sobre las compras de todo el ao (1800 unidades). Los
descuentos totales obtenidos ($5400) son ms que el in-cremento de $1600 en
costos de hacer el pedido y mantener el inventario. Los costos totales disminuyen
$3800 cuando se aprovecha el descuento por cantidad. Por lo tanto, vale la pena
aumentar el pedido a 200 unidades.
Administracin del inventario con incertidumbre
El modelo de CPE hace supuestos simplificadores. La demanda futura se conoce
con certidumbre, el inventario se utiliza en una proporcin constante y la entrega
es instantnea (o de manera equivalente, el periodo de ventaja se conoce con
certidumbre). Por supuesto, cada factor en realidad tiene cierto grado de
incertidumbre. Una empresa se puede proteger de esta incertidumbre teniendo
unas existencias de seguridad, es decir, un inventario que sirve de amortiguador.
La figura 20-3 muestra el nivel de inventario de la empresa a lo largo del tiempo,
con unas existencias de seguridad y otras suposiciones ms realistas. En la figura,
la empresa utiliza el inventario hasta llegar al punto de hacer un nuevo pedido. En
ese punto la empresa ordena su CPE, pero hay un periodo de ventaja hasta que
llega el pedido. Durante este periodo de ventaja, la empresa podra tener un
problema de existencias agotadas si la demanda es grande. El problema de las
existencias agotadas ocurre cuando la empresa no puede hacer una venta
inmediata debido a la falta de inventario. Las existencias agotadas pueden crear la
mala voluntad del cliente y/o hacer que se pierdan las ventas. Para protegerse
contra el problema de las existencias agotadas, el punto de hacer un nuevo pedido
incluye la demanda esperada durante el periodo de ventaja, mas unas existencias
de seguridad.
Punto de hacer un nuevo pedido = Demanda esperada durante el tiempo de
ventaja + Existencias de seguridad
Figura 20-3 Niveles de inventario con demanda incierta y existencias de seguridad
Con las incertidumbres, el costo anual del inventario tiene tres componentes:
Costo anual = Costo de hacer el pedido + Costo de llevar elinventario + Costo de
que se agoten las existencias
El costo esperado cuando se agotan las existencias es la probabilidad de que se
agoten las existencias multiplicado por el costo de las existencias agotadas. Las
acciones de seguridad mayores reducen el costo esperado cuando se agotan las
existencias, pero aumenta el punto de hacer un nuevo pedido.As, las existencias
de seguridad ms grandes incrementan el costo de mantener el inventario, debido
a que el nivel promedio del inventario es igual a CPE/2 ms las existencias de
seguridad. Una vez ms hay un intercambio compensatorio entre los costos. Pero
de nuevo, la poltica de inventario ptima proporciona el costo total ms bajo,
Ejemplo: Cantidad del pedido y punto de nuevo pedido en Oxford Arms.
Oxford Arms vende chalecos contra balas por medio de pedidos por correo Oxford
vende 5000 chalecos al ao. El costo fijo es de $60 por pedido y el costo de
mantener el inventario es de $15 por unidad del inventario promedio. Por
consiguiente, la CPE de Oxford es:
Esta cantidad del pedido implica 25 pedidos por ao (= 5000/200) y un costo de
hacer el pedido de $1500 por ao (=25x60). Cules son las existencias de
seguridad ptimas y el punto de hacer un nuevo pedido de Oxford?
La demanda promedio del periodo de ventaja es de 20 chalecos, de manera que el
punto de hacer un nuevo pedido ser las existencias de seguridad ms 20. El
inventario promedio ser las existencias de seguridad mas CPE/2=100. Oxford
est considerando varios niveles de existencia de seguridad, que varan de cero a
30. En la tabla 20-4 que los costos esperados si se agotan las existencias
empiezan en un nivel alto y disminuyen en una tasa decreciente. Sumar las
primeras 5 unidades a las existencias de seguridad reducen en $500 el costo
esperado si se agotan las existencias, de $ 1200 a $700 El costo anual de
mantener el inventario de las 5 unidades de existencias de seguridad es solo de
$75 (= 5 X 15) de manera que el costo total disminuye en $425 ( = 500 75).
Siempre y cuando el costo esperado, si se agotan las existencias, disminuya con
mayor rapidez que el incremento en el costo de llevar el inventario, el incremento
en las existencias de seguridad ser benfico. Las existencias de seguridad de 20
y un nuevo pedido de 40 unidades proporcionan el costo total ms bajo. Estas son
las existencias de seguridad y el punto en el cual un nuevo pedido se hace optimo,
debido a que equilibran los costos de los componentes unos con otros.
PUNTO DE
HACER UN
NUEVO
PEDIDO
a
EXISTEN
CIAS DE
SEGURI
DAD
INVENTA
RIO
PROMED
IO
b
COSTO
CUANDO
SE
AGOTAN
LAS
EXISTENCI
AS
c
COSTO
DE
MANTENE
R EL
INVENTA
RIO
d
COSTO
DE
HACER
EL
PEDID
O
e
COS
TO
TOT
AL
f
20 0 100 $1200 $1500 $1500 $420
0
25 5 105 700 1575 1500 3775
30 10 110 450 1650 1500 3600
35 15 115 250 1725 1500 3475
40
g
20
g
120 150 1800 1500 3450
g
45 25 125 90 1875 1500 3465
50 30 130 50 1950 1500 3500
55 35 135 30 2025 1500 3555
60 40 140 25 2100 1500 3625
TABLA 20-4. Cmo encontrar las existencias de seguridad y el punto de hacer un
nuevo pedido ptimo.
a
Punto de hacer el nuevo pedido = Demanda por periodo de ventaja + Existencias
de seguridad = 20 + Existencias de seguridad.
b
Inventario promedio = g/2 + Existencias de seguridad = 100 + Existencias de
seguridad.
c
Los costos cuando se agotan las existencias son los estimados de la gerencia
para cada nivel de existencias de seguridad.
d
Costos de mantener el inventario = Inventario promedio multiplicado por $15.
e
Costos de hacer el pedido = F(SIQ) = $60 (25) = $ 1500.
f
Costo total = Costo cuando se agotan las existencias + Costo de mantener el
inventario + Costo de hacer el pedido.
g
Indica el punto de hacer el nuevo pedido que minimiza el costo y las existencias
de seguridad.
Sistema ABC del control de inventario
El sistema ABC del control de inventario clasifica el inventario en uno de tres
grupos, A, B, o C, sobre la base de la necesidad crtica. Los artculos ms
importantes son los artculos A y los menos importantes son los artculos C. Por
ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos del inventario constituyen el
80% del valor total del inventario. Estos podran ser los artculos A. Los artculos B
podran incluir el 30% del nmero total de artculos pero solo el 15% del valor total
del inventario. Los artculos C seran el 60% del nmero de artculos, pero solo
sera el 5% del valor total del inventario. La figura 20-4 muestra la relacin entre el
nmero de artculos y su inversin acumulativa para el sistema de inventario ABC.
Debido a que son los ms crticos, los artculos A se administran con mucho
cuidado. Los artculos B se administran con menos cuidado y los artculos C se
administran con un cuidado mnimo. Por ejemplo, en el caso de una compaa
automotriz, los motores, las transmisiones y de hecho todos los componentes de
los automviles en produccin, son artculos A y se administran con mucho
cuidado. Por otra parte, los pedidos de los artculos para oficina tales como clips,
lpices y papel se hacen cuando es necesario y sin mucha supervisin.
Sistemas de planeacin del requerimiento de materiales (PRM)
A menudo las empresas producen o proporcionan ms de un producto y cada
producto puede tener un gran nmero de componentes, lo que significa que la
empresa tiene mltiples proveedores. La coordinaci6n y la programacin pueden
llegar a ser muy complejas, de manera que las empresas se basan en sistemas de
planeacin del requerimiento de materiales (PRM). Los sistemas de PRM son
sistemas basados en computadora, que planean hacia atrs del programa de
produccin para hacer las compras y administrar el inventario. Estos grandes
sistemas de software combinan la informacin acerca del proceso de produccin y
del proceso de suministro para determinar cuando la compaa debe hacer sus
pedidos de compras. Si se hace bien, la PRM asegura que la produccin avance
sin tropiezos ni interrupciones debido a que se agotaron las existencias en el
inventario.
F1GURA 20-4 1 sistema ABC de control de inventario.
Sistemas de inventario justo a tiempo (JIT)
Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT Just in time) reducen mucho los
inventarios. La filosofa de un sistema JIT es que los materiales deben llegar
exactamente segn se vayan necesitando en el proceso de produccin. El sistema
requiere una planeacin y una programacin cuidadosas y se necesita una amplia
cooperacin entre los proveedores y los fabricantes a todo lo largo del proceso de
produccin. Todo esto se facilita por medio del intercambio electrnico de datos
(IED), que analizamos en el captulo 19. Un sistema JIT puede reducir los
inventarios de materias primas los inventarios durante el proceso de trabajo y los
inventarios de productos terminados El xito de un sistema JIT depende de varios
factores.
1. Requerimientos de planeacin. El sistema JIT requiere un plan coordinado e
integrado para toda la Empresa. Recuerde que una de las funciones bsicas de
los inventarios es servir como un amortiguador de existencias en varias etapas
del proceso de produccin. Se debe ser cuidadoso al planear y programar con
el JIT, pues este sistema prcticamente elimina este amortiguador de
existencias El ambiente de operacin integrado de JTT puede producir ahorros
considerables. Por supuesto, si para un negocio no es practico un alto grado de
coordinacin y planeacin, el JIT no funciona.
2. Relaciones con el proveedor. La compaa debe trabajar en estrecha
colaboracin con sus proveedores para que el sistema JIT de resultado. Los
programas de entrega, las cantidades, la calidad y la comunicacin instantnea
son todosparte del sistema. El sistema requiere entregas frecuentes de las
cantidades exactas necesarias y en el orden requerido. Es necesario un
sistema de marcado, a menudo un cdigo de barras. Por lo tanto, es necesario
que haya buenas relaciones.
3. Costos de preparacin. El proceso de fabricaci6n se redisea para permitir
tanta flexibilidad como sea posible, al reducir el periodo de las corridas de
producci6n. En la fabricacin, a menudo hay un costo rijo de preparaci6n cada
vez que se inicia una corrida de produccin. El costo de preparacin afecta el
tamao ptimo de la corrida de produccin (algo muy parecido a la forma en la
cual el costo fijo del pedido afecta los costos de los pedidos del inventario). Al
reducir estos costos de preparacin, la empresa puede utilizar corridas de
produccin ms pequeas y por consiguiente lograr una mayor flexibilidad.
4. Otros factores de costos. Debido a que el sistema JIT requiere una supervisin
y un control cuidadosos, las empresas que emplean el sistema JIT a menudo
limitan el nmero de sus proveedores para reducir estos costos. Muchas
empresas pueden reducir sus costos de llevar un inventario y los costos de
preparacin del inventario, utilizando un sistema JIT. Sin embargo, nada es
gratuito. Se les pide a los proveedores que mejoren la calidad, que entreguen
con mayor frecuencia, que hagan sus envosen secuencia y marcados con
cdigos de barras, etctera. Al tener costos de manejo adicionales de los
proveedores, aumentan el precio que cobran. Sin embargo, el intercambio
compensatorio ha sido muy provechoso para muchas empresas que han
adoptado el sistema JIT.
5. Impacto en los trminos de crdito. Los sistemas JIT seran imposibles sin el
intercambio electrnico de datos (IED). Debido a que en la actualidad muchos
aspectos del proceso de compra, produccin y marketing se manejan
electrnicamente, el crdito comercial tambin se est automatizando. Cuando
se utilizan trminos de crdito electrnicos, el pago no se hace, digamos, 30
das despus de la fecha de una factura. Ms bien, el pago se puede hacer en
poco tiempo, por ejemplo, solo un da despus de la entrega y la utilizacin de
los materiales. Esto elimina esencialmente las cuentas por pagar de una
empresa, que eran una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por
otra parte, la cobranza electrnica elimina las cuentas por cobrar del proveedor.
El IED tambin elimina los costos y los riesgos asociados con los sistemas de
las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar en papel.
UNIDAD IV: LA PLANIFICACION FINANCIERA DE LA
EMPRESA.
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
- Explica el proceso de la planificacin Financiera.
- Explica las dimensiones del Balance score card.
- Elabora el flujo de caja proyectado.
- Elabora el presupuesto operativo y financiero a fin de seguir una tendencia
de control de las actividades financieras de la Empresa.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
La Planificacin Financiera
de la empresa.
El proceso de la
planeacin
financiera.
El Balance score
card.
El Flujo de caja
proyectado.
El Presupuesto.
PLANEACIN FINANCIERA
La planeacin financiera crea un "programa detallado" para el futuro de una
empresa. La planeacin es necesaria para (1) establecer las metas de la empresa,
(2) elegir las estrategias de operacin y financieras, (3) pronosticar los resultados
de la operacin contra los cuales supervisar y evaluar el desempeo, y (4) crear
planes de contingencia para enfrentar circunstancias imprevistas. Una buena
planeacin financiera abarca todas las partes de la empresa y sus polticas y
decisiones acerca de aspectos tales como liquidez, capital de trabajo, inventarios,
proyectos de inversin, estructura de capital y dividendos.
Una empresa no debe reaccionar simplemente a los acontecimientos conforme
stos se van presentando, sino que debe estar preparada para enfrentar con
rapidez y en forma eficaz los desarrollos tanto favorables como desfavorables. Las
fuerzas competitivas en los mercados de capital, y en otros mercados, hace que
resulte difcil encontrar decisiones con un VPN positivo. Sin embargo, los errores
y una planeacin deficiente hacen que los resultados con un VPN negativo sean
una posibilidad que siempre est presente
En este captulo, desarrollaremos un marco de referencia para hacer una buena
planeacin financiera. Estudiaremos los modelos de planeacin, tanto a corto
como a largo plazo, porque el plan tpico a corto plazo es simplemente una parte
ms detallada del plan a largo plazo de una empresa.
EL PROCESO DE PLANEACIN FINANCIERA
Una compaa es un sistema dinmico. Las decisiones y las polticas acerca de la
liquidez, el capital de trabajo, los inventarios, los proyectos de inversin, la
estructura de capital y los dividendos (entre otras cosas) interactan
continuamente. La figura 22-1 ilustra esta interaccin utilizando una estructura
como referencia del flujo de efectivo.
La principal fuente neta de efectivo se encuentra en las operaciones de la
empresa. sta utiliza sus activos fijos, junto con la mano de obra, la materia prima
y otras entradas, para producir los productos y servicios que vende. El ingreso de
las ventas menos el costo de los bienes vendidos y los gastos de operacin (tales
como gastos de venta, generales y administrativos), es igual al ingreso de las
operaciones de la empresa. Una pregunta importante en relacin con la
planeacin financiera es la forma en la cual el ingreso de la operacin responde a
los incrementos en la produccin. La respuesta depende del apalancamiento
operativo de la empresa. Recuerde que en el captulo 10 mencionamos que
cuanto ms alto es el componente del costo fijo de los costos totales, mayor es el
apalancamiento operativo.
El ingreso neto es lo que queda despus de pagar el gasto de intereses y de
impuestos. La utilidad neta se puede pagar en forma de dividendos, o se puede
retener y reinvertir. La poltica de dividendos de la empresa determina la divisin
entre los dividendos y las utilidades retenidas e interacta con los proyectos de
inversin de la empresa. Una razn de pago de dividendos ms alta incrementa la
cantidad de financiamiento externo necesario para satisfacer los proyectos de
inversin. A su vez, estas dos polticas interactan con la poltica de la estructura
de capital. La combinacin de las necesidades de financiamiento de la empresa,
su poltica de dividendos y su poltica de estructura de capital, determina la mezcla
de deuda y capital contable en cualquier nuevo financiamiento externo requerido.
Las necesidades de financiamiento de la empresa estn determinadas
primordialmente por sus proyectos de inversin y su generacin interna de
efectivo. A su vez, las ventas proyectadas afectan proyectos de inversin. Un
incremento en las ventas a la larga requiere gastos para las ampliaciones
planeadas y el nuevo equipo. Adems, los ndices de produccin ms elevados
hacen que las mquinas se desgasten con mayor rapidez, de manera que tambin
se incrementa la necesidad de una inversin para reemplazarlas. Los niveles de
ventas ms altos tambin requerirn una inversin adicional en el capital de
trabajo.
La inversin planeada de la empresa en activos actuales (netos de los
incrementos en las cuentas por pagar), junto con su poltica de liquidez,
determinan el incremento o la disminucin netos en los prstamos a corto plazo. El
resto de las necesidades de prstamos de la compaa debe ser sobre una base a
largo plazo. La empresa podra emitir algunas acciones preferentes adems de (o
en vez de) la deuda a largo plazo, dependiendo de su posicin de impuestos y de
los objetivos de su estructura de capital. La posicin de impuestos de la empresa
es esencialmente la cantidad de deducciones y crditos de impuestos debidos a la
depreciacin, a la tolerancia de la disminucin de capital y a los gastos de
intereses.
El requerimiento del total de prstamos a largo plazo incluye el residual que
acabamos de mencionar, ms cualesquiera reembolsos requeridos de la deuda y
devoluciones a corto plazo planeadas. Por ltimo, los trminos de la deuda (o de
acciones preferentes) se debe determinar en vista de la poltica de financiamiento
de la empresa. Cualquier emisin de deuda cambia el gasto de intereses de la
empresa. Esto afectar el ingreso neto y el "crculo" de la planeacin se completa.
El proceso ilustrado en la figura 22-1 es continuo. Recuerde, el total de las fuentes
de fondos de la compaa debe ser igual a la utilizacin total de fondos en
cualquier periodo finito de planeacin. Para los periodos de tiempo relativamente
cortos, esta igualdad podra requerir ya sea cambios no intencionales en los
saldos de efectivo, o bien prstamos a corto plazo no planeados. Pero la empresa
debe tratar de evitar estas ineficiencias por medio de una buena planeacin
financiera. Los seis aspectos bsicos de las polticas financieras se deben
determinar simultneamente. Esto requiere ciertos intercambios compensatorios,
los cuales se pueden analizar dentro de un modelo de planeacin financiera.
EL PLAN FINANCIERO
La figura 22-1 proporciona un punto de partida para la planeacin financiera. La
planeacin financiera es un proceso de evaluacin del impacto de las decisiones
alternativas de inversin y financiamiento. Despus, las decisiones, tales como
proyectos de inversin o una reestructuracin de la deuda, se proyectan como
parte de un plan financiero. Posteriormente, se miden los resultados contra el plan.
Un plan financiero tiene entradas, un modelo y salidas. Los ejemplos de las
entradas incluyen proyecciones de ventas, cobranzas, costos, tasas de inters y
tasas de cambio. La posicin actual de la empresa (saldo de efectivo, obligaciones
de deuda, etc.) y las decisiones alternativas tambin son entradas. El modelo es
una serie de relaciones matemticas entre las entradas y las salidas.
Las salidas de un plan financiero son los estados financieros proforma y una serie
de presupuestos. Los estados financieros proforma son los estados financieros
proyectados (pronosticados). Un presupuesto es un programa detallado de una
actividad financiera, como un presupuesto publicitario, un presupuesto de ventas,
o un presupuesto de capital.
Las empresas utilizan modelos de planeacin financiera tanto a corto como a largo
plazo. Los modelos se clasifican por su horizonte temporal de planeacin. El
horizonte de planeacin de un modelo es el lapso de tiempo en que se proyecta
hacia el futuro. "A corto plazo" por lo comn significa un ao o menos. Un
horizonte de cinco aos es comn para un modelo de planeacin a largo plazo,
pero algunas industrias utilizan un horizonte de diez aos o ms. Por ejemplo, una
empresa de productos forestales podra tener un horizonte de planeacin de
varias dcadas.
Los modelos a corto plazo son detallados y muy especficos. Los modelos a largo
plazo tienden a ser menos detallados.
Un plan financiero completo incluye, como mnimo,
1. Objetivos estratgicos, operativos y financieros expuestos con toda claridad.
2. Los supuestos en los cuales se basa el plan.
3. Descripciones de las estrategias fundamentales.
4. Planes de contingencia para las emergencias.
5. Presupuestos, clasificados y resumidos en varias formas, tales como periodo,
divisin y tipo (por ejemplo, efectivo, publicidad y capital).
6. El programa de financiamiento, clasificado y resumido en varias formas, tales
como periodo, fuentes de los fondos (por ejemplo, bonos, prstamos bancarios y
acciones) y tipos de fondos (por ejemplo, corto plazo frente a largo plazo e
internos frente a externos).
7. Una serie de estados financieros proforma, periodo por periodo, para todo el
horizonte de planeacin.
CICLOS DE PLANEACIN
Los planes financieros se actualizan sobre una base regular, de acuerdo con un
ciclo de planeacin. Cada actualizacin aade la ltima informacin y renueva el
horizonte de planeacin, es decir, se proyecta hacia el futuro segn la longitud del
ciclo. Los modelos a corto plazo se podran actualizar mensual, semanal, o incluso
diariamente. Los modelos a largo plazo se podran actualizar una, dos o quiz
cuatro veces al ao. Las actualizaciones tambin varan segn lo minuciosas que
sean.
Por ejemplo, una empresa podra actualizar su modelo a corto plazo aadiendo los
ltimos datos cada semana, pero podra abarcar otro mes (renovar el horizonte de
planeacin) slo una vez al mes. Adems, la empresa podra revisar el modelo y
hacer cualquier cambio en el modelo en s, una vez al ao. Hay procedimientos
similares que son tpicos de los modelos a largo plazo.
PLANEACIN DE ABAJO HACIA ARRIBA Y DE ARRIBA HACIA ABAJO
Los planes y las ideas se pueden generar ya sea por medio de un proceso de
abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo. Un proceso de planeacin de abajo
hacia arriba empieza a nivel del producto o de la produccin y asciende a travs
de los niveles de la planta y la divisin, hasta llegar a la alta direccin. En cada
nivel se aaden, se modifican o se eliminan ciertas ideas. Los directivos en los ni-
veles sucesivamente ms altos, que se encuentran en una posicin en la que
tienen una perspectiva ms amplia, deben poder ver ciertas cosas que no quedan
aparentes para los niveles inferiores. Los niveles ms altos de la gerencia tambin
pueden proponer combinaciones eficientes o eliminaciones que es improbable que
sugieran los empleados afectados.
El proceso de planeacin de arriba hacia abajo comienza con la alta direccin de
la empresa y sus planes y metas estratgicos y desciende hasta los niveles
inferiores de la organizacin. La alta direccin toma las decisiones estratgicas. A
menudo stas crean, incrementan, reducen o eliminan aspectos tales como
productos, divisiones y esfuerzos de marketing internacional de la empresa. Los
gerentes describen cmo se pondrn en prctica las decisiones estratgicas. En
cada nivel administrativo sucesivo ms bajo, las acciones requeridas se vuelven
ms especficas.
Los crticos del proceso de abajo hacia arriba comentan que a menudo ste no
produce una estrategia coherente para la empresa como un todo y que puede
hacer que la empresa d la impresin de ser catica y de estar mal administrada.
Los crticos del proceso de arriba hacia abajo declaran que ste tiende a exagerar
el papel de la alta direccin y que a menudo da como consecuencia malas
inversiones y oportunidades que se pasan por alto, debido a que la alta direccin
tal vez no est en contacto con lo que est sucediendo "en el campo". Pero en
realidad, los procesos de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo se
complementan entre s. Una buena planeacin requiere ambos procesos. Desde
un punto de vista ideal, las nuevas ideas valiosas estn respaldadas, no importa
dnde o cmo se originen.
FASES DEL PROCESO DE LA PLANEACIN FINANCIERA
La planeacin financiera tiene tres fases: formulacin del plan, implementacin del
plan y evaluacin del desempeo. La participacin en las tres fases depende del
papel especfico del gerente. Por ejemplo, los vendedores pueden tener puntos de
vista especiales de los pronsticos de marketing y los ingenieros pueden tener un
conocimiento especial del desarrollo de los estimados del costo. Un plan financiero
se debe formular utilizando las clases de procesos de abajo hacia arriba y de
arriba hacia abajo que acabamos de describir.
En la fase de implementacin, se utilizan presupuestos con objetivos especficos,
asignacin de recursos y polticas operativas, con el fin de esclarecer las
responsabilidades de cada gerente, quien debe contribuir al cumplimiento de las
metas de la empresa. Durante la implementacin, las circunstancias cambian y las
oportunidades evolucionan. Una empresa debe alterar sus planes para adaptarse
y aprovechar las circunstancias cambiantes. En consecuencia, un buen sistema de
clculo del presupuesto debe ser flexible. Un presupuesto slo es una parte de un
plan financiero y los planes se deben adaptar a las nuevas oportunidades y
circunstancias.
En la fase de evaluacin, la empresa compara su desempeo general con el plan
financiero. Se evala a los gerentes y a sus unidades en trminos de qu tan bien
se compara su desempeo con los objetivos. En este proceso, se toman en
consideracin las condiciones que realmente prevalecieron, que pueden ser muy
diferentes de las esperadas y pronosticadas.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIN FINANCIERA
Desde luego, la meta del proceso de planeacin es ayudar a maximizar el valor de
la empresa. Con este fin, hay varios beneficios que una empresa espera obtener
de su proceso de planeacin:
Supuestos estandarizados. El proceso de planeacin puede exponer varias
inconsistencias en los mtodos de toma de decisiones. Por ejemplo, cuando los
gerentes difieren en sus pronsticos de las condiciones futuras, el plan del gerente
ms optimista parecer mejor, aunque no haya ninguna otra diferencia entre los
planes. Un problema similar ocurre cuando los gerentes usan diferentes utilidades
requeridas para evaluar el mismo proyecto. Esas diferencias crean prejuicio en el
proceso de planeacin, en favor de las propuestas de un gerente. La planeacin
requiere supuestos explcitos que se puedan evaluar y sobre los que despus
exista consenso y, adems, se acepten. Por consiguiente, la estandarizacin de
los supuestos hace que sea posible comparar las alternativas.
Orientacin futura. El proceso de planeacin lo obligar a usted a pensar en el
futuro. Al hacerlo, se generan nuevas ideas y se pueden eliminar las malas ideas.
Objetividad. Debido a que los supuestos y los modelos se vuelven explcitos, la
planeacin puede exponer las decisiones que se basan en la poltica o en las
emociones. Por consiguiente, la planeacin incrementa la aspiracin objetiva de
lograr las metas de la organizacin.
Desarrollo de los empleados. El proceso de planeacin incluye la contribucin de
muchas personas. La capacidad de proporcionar esa contribucin incrementa el
inters percibido del empleado en la empresa. Las personas en quienes se delega
la autoridad a todo lo largo del proceso de planeacin se pueden sentir ms
motivadas a llevar a cabo los planes de la empresa. Esto fomenta la coordinacin
y la cooperacin. Tambin ayuda a preparar a un empleado para que progrese
profesionalmente en la compaa.
Requerimientos del prestador. Los planes financieros, en ocasiones muy
detallados, son necesarios para solicitar prstamos, especialmente la primera vez.
Esos planes indican el uso que se le da al dinero prestado y muestran los flujos
esperados futuros de entrada y salida, incluyendo los intereses del prstamo y los
reembolsos del capital.
Mejor evaluacin del desempeo. Es posible que un gerente tome buenas
decisiones pero tenga un mal desempeo, debido a una depresin inesperada en
la economa. De manera similar, las malas decisiones pueden tener resultados
favorables en virtud slo de la buena suerte. Por ejemplo, cuando el ingreso neto
es ms alto de lo esperado debido a que las tasas de inters y los costos de los
prstamos fueron ms bajos de lo esperado, el desempeo elevado no se debe a
una mejor toma de decisiones de la gerencia. Un plan financiero proporciona un
punto de referencia contra el cual identificar las razones de las diferencias entre
los resultados y los pronsticos. Entonces, la empresa puede evitar castigar las
buenas decisiones debido a los malos resultados, o recompensar las malas
decisiones debido a los buenos resultados.
Preparacin para las contingencias. Un buen plan financiero incluye planes de
contingencia para resultados improbables. El proceso de planeacin puede
identificar condiciones potenciales, aun cuando improbables, que causaran
considerables problemas. Esto permite a la empresa planear las reacciones
apropiadas en caso de que ocurra una contingencia improbable. Por ejemplo, el
proceso de planeacin podra revelar una posible escasez de fondos. La empresa
que ha hecho arreglos previos para un financiamiento de contingencia, podr
seguir operando de manera eficiente, sin importar cul es su flujo de efectivo.
En la siguiente seccin, analizaremos el presupuesto de efectivo, que por lo
comn tiene un horizonte de planeacin a corto plazo y se enfoca en los flujos de
efectivo de la empresa.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Un presupuesto de efectivo proyecta y resume los flujos de entrada y de salida de
efectivo esperados durante el horizonte de planeacin. El presupuesto del efectivo
tambin muestra los saldos mensuales de efectivo y cualesquiera prstamos a
corto plazo que se utilizan para cubrir un dficit de efectivo. Los presupuestos
mensuales de efectivo por lo comn tienen un horizonte de planeacin de seis a
doce meses. Un flujo neto positivo de efectivo para un mes puede incrementar el
efectivo, reducir los prstamos pendientes, o se puede utilizar en otra parte del
negocio. De manera similar, los flujos netos negativos de efectivo pueden reducir
el efectivo o se pueden compensar con prstamos adicionales.
En su mayor parte, los presupuestos de efectivo se utilizan en los planes a corto
plazo, de manera que incluyen detalles sustanciales. Sin embargo, la cantidad de
detalles tambin depende del tamao de la empresa y de la etapa actual de los
proyectos en el horizonte de planeacin. Las proyecciones que van ms lejos en el
horizonte de planeacin son menos detalladas. Las pequeas empresas son
menos complejas y sus presupuestos de efectivo son menos detallados. Debido a
la complejidad de las empresas ms grandes, se requieren ms detalles para
tomar en cuenta todos los factores que afectan sus flujos de efectivo.
La mayora de los presupuestos de efectivo se basan en los pronsticos de
ventas, debido a que muchos flujos de efectivo estn vinculados a las ventas. Los
flujos de entrada de las ventas dependen de la cantidad de stas y tambin de la
proporcin de las ventas en efectivo contra las ventas a crdito. Las demoras de
tiempo que intervienen en la cobranza de las ventas a crdito dependen de los
trminos del crdito y de los patrones de pago.
Varios flujos de salida de efectivo tambin dependen de las ventas. El costo de los
bienes vendidos refleja las compras de materia prima, los salarios y los costos de
produccin para los inventarios basados en ventas anticipadas. Los costos de
venta, incluyendo las comisiones, a menudo estn directamente vinculados con
las ventas.
Otros gastos en efectivo no fluctan con las ventas actuales. stos incluyen los
gastos de capital; pagos de renta, de arrendamiento y de deuda; y algunos tipos
de pagos de salarios y de impuestos. Estos flujos fijos de salida de efectivo
tambin se incluyen en el presupuesto de efectivo. Nuestro siguiente ejemplo
muestra cmo crear un presupuesto de efectivo.
Los gerentes de efectivo de Monet Paint estn preparando un presupuesto de
efectivo para 6 meses, desde abril hasta septiembre. Su modelo de administracin
del efectivo se basa en los siguientes supuestos:
1.Las ventas recientes y pronosticadas son:
Febrero (reales) $400,000
Marzo (reales) 500,000
Abril (pronosticadas) 600,000
Mayo 700,000
Junio 800,000
Julio 800,000
Agosto 700,000
Septiembre 600,000
Octubre 500,000
1. El 20% de las ventas se cobra el mes de la venta. El 50% se cobra el
mes siguiente a la venta y el 30% se cobra el segundo mes despus de
la venta.
2. Las compras son el 60% de las ventas y las compras se pagan un mes
antes de la venta.
3. Los sueldos y salarios son el 12% de las ventas y se pagan el mismo
mes de la venta.
4. La renta de $10,000 se paga cada mes. Se incurrir en los gastos de
operacin adicionales en efectivo, de $30,000 al mes, desde abril hasta
julio. Estos gastos disminuirn a $25,000 durante los meses de agosto
y septiembre.
5. Los pagos de impuestos de $20,000 y $30,000 se esperan en abril y
julio, respectivamente. En junio existe un gasto de capital de $150,000
y la empresa tiene un pago de hipoteca de $60,000 que vence en el
mes de mayo.
6. El saldo de efectivo a finales de marzo es de $150,000. Los gerentes
quieren mantener un saldo mnimo de $100,000 en todo momento. La
empresa solicitar los prstamos necesarios para mantener el saldo
mnimo. Cualquier efectivo arriba del mnimo se utilizar para
reembolsar cualquier saldo del prstamo, hasta que se elimine.
El presupuesto de capital en la tabla 22-1 se basa en estos supuestos. La parte
superior de la tabla presenta los recibos en efectivo, que reflejan las ventas
pronosticadas en el supuesto 1 y el patrn de cobranza en el supuesto 2. Los
desembolsos en efectivo para cada mes reflejan los cheques que se deben
expedir para satisfacer el supuesto 3 al 6. El saldo en efectivo a principios de abril
es el saldo en efectivo a finales de marzo en el supuesto 7. Los flujos mensuales
netos de efectivo son los recibos totales menos los desembolsos totales del mes.
La parte inferior de la tabla 22-1 proyecta los saldos de efectivo iniciales y finales
para cada mes, las cantidades que se pidieron prestadas o se reembolsaron sobre
los prstamos a corto plazo y el saldo acumulado de los prstamos a corto plazo.
Es importante seguir la lgica en esta seccin del presupuesto de efectivo.
El flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial para el mes, nos da el saldo
disponible. El saldo disponible se compara con el saldo mnimo deseado de
$100,000. Si el saldo disponible es demasiado bajo, la empresa pide prestado lo
suficiente como para aumentar el saldo a $100,000. Cualquier cantidad por
encima de la mnima se puede utilizar para reembolsar cualesquiera prstamos a
corto plazo pendientes. El saldo de efectivo final es el saldo disponible, ms las
cantidades que se pidieron prestadas durante el mes, menos los reembolsos de
prstamos del mes. Por ltimo, el saldo acumulado de prstamos del mes es el
saldo de los prstamos del mes anterior ms cualesquiera cantidades adicionales
que se pidieron prestadas y menos cualesquiera reembolsos de prstamos del
presente mes. Observe que Monet proyecta flujos de efectivo negativos para abril,
mayo y junio, que requerirn que la empresa solicite prstamos cada mes y
aumente su saldo de prstamos. A partir de julio, los flujos de efectivo netos
proyectados permitirn que Monet pague su saldo de prstamos pendiente y que
acumule un considerable saldo final de efectivo para finales de septiembre.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO, ABRIL-SEPTIEMBRE
Ventas- Abril
$600,000
Mayo
$700,000
Junio
$800,000
Julio
$800,000
Agosto
$700,000
Septiembre
$600,000
Recibos en efectivo:
Cobranzas (actuales) 20% $120,000 $140,000 $160,000 $160,000 $140,000 $120,000
(del mes anterior) 50% 250,000 300,000 350,000 400,000 400,000 350,000
(del segundo mes anterior) 30% 120,000 150,000 180,000 210,000 240,000 240,000
Total de recibos en efectivo 490,000 590,000 690,000 770,000 780,000 710,000
Desembolsos en efectivo:
Compras 420,000 480,000 480,000 420,000 360,000 300,000
Sueldos y salarios 72,000 84,000 96,000 96,000 84,000 72,000
Renta 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Gastos operativos en efectivo 30,000 30,000 30,000 30,000 25,000 25,000
Pagos de impuestos a plazos 20,000 30,000
Gastos de capital 150,000
Pago de hipoteca 60,000
Total de desembolsos en efectivo 552,000 664,000 766.000 586,000 479,000 407,000
Saldo final en efectivo:
Flujo neto de efectivo - 62,000 -74,000 - 76,000 184,000 301,000 303,000
Saldo inicial en efectivo 150,000 100,000 100,000 100,000 122.000 423,000
Saldo disponible 88,000 26,000 24,000 284,000 423,000 726,000
Prstamos mensuales 12,000 74,000 76,000
Reembolsos mensuales 162,000
Saldo final en efectivo $100,000 $100,000 $100,000 $122,000 $423,000 $726,000
Saldo acumulado de prstamos $ 12,000 $ 86,000 $162,000 $ O $ O $ O
Presupuesto de efectivo para Monet Paint Company.
El propsito de un presupuesto de efectivo es asegurar una operacin financiera
ininterrumpida a todo lo largo del horizonte de planeacin. El presupuesto de
efectivo identifica las cantidades y el momento de cualquier excedente o de fondos
necesarios y es la base para la planeacin de las fuentes de fondos y del uso que
la compaa hace de esos fondos. Por ejemplo, a menudo hay un beneficio si se
igualan los vencimientos de las inversiones a corto plazo con las necesidades
particulares de efectivo que se identifican en el proceso de presupuesto de capital.
Una vez que se han cuantificado estas necesidades, la empresa puede
seleccionar entre las alternativas de inversiones a corto plazo que analizamos en
la seccin 19.3.
El presupuesto de efectivo de Monet es un presupuesto mensual. Se podra dividir
an ms en presupuestos semanales o diarios. Por ejemplo, los flujos de efectivo
de sueldos y salarios ocurrirn en das predecibles. De manera similar, los pagos
de renta, de prstamos e incluso del crdito comercial, a menudo se conocen con
anticipacin. Estos presupuestos de efectivo diarios o semanales ms detallados
permiten que una empresa supervise muy de cerca sus finanzas a corto plazo.
168
Propiedad
planta y equipo
Produccion
Ingreso neto
Ingreso de la
operacin
Inventarios
Mano de obra
y otras
entradas
variables
Demanda
Utilidades
retenidas
Dividendos
Generacion
interna de efectivo
Flujo de efectivo
de las operaciones
Requerimentos de
fondos externos
Proyecto de
inversin
Pago y reembolso
de la deuda
Requerimiento de
prestamos netos
Deuda neta
adicional a corto
plazo
Requerimiento de
capital externo
Terminos de
las emisiones
Deuda a largo
plazo y preferente
Deuda total
Activos nuevos
Costos variables Cuentas
Costos de los bienes vendidos
Apalancamiento
de la operacin
Politica de
dividendos
Inversion en
activos actuales
adicionales, neto
de las cuentas
por pagar
Gastos de intereses
Costos fijos
Inversion en inventario adicionales
y saldos de transacciones en efectivo
Gastos de la operacin
Impuestos
Ingreso de
las ventas
Credito del impuesto
sobre inversiones
Cargos que
no son en
efectivo
Impuestos
diferidos
Inversiones
en cuentas
por cobrar
adicionales
por pagar
Politica de
proyectos de
inversion
Politica de
Responsabilidades
de la gerencia
Politica de
Estructura
de capital
Poltica de liquidez
Politica de
financiamiento
169
BALANCED SCORECARD
ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
QU ES EL BALANCED
SCORECARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard
University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto
bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del
negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal
innovacin fue la introduccin de
170
mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -
desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios
y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar
la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja
un negocio".
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
- Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
- Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
- Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
- Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
171
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
BENEFICIOS
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
- Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
- Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
- Traduccin de la visin y estrategias en accin.
- Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
- Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
- Capacidad de anlisis.
- Mejora en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
172
Perspectivas
PERSPECTIVA FINANCIERA
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando
atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta
parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista
como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),
Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores
de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
- ndice de liquidez.
- ndice de endeudamiento.
- ndice DuPont.
- ndice de rendimiento del capital invertido.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una
propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos
son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte
ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe
ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades
de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del
producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que
todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las
expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores
para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta
perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de
173
servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de
clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no
podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito
para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
- Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.
- Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:
Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa
PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL
APRENDIZAJ E
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del
resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica
la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un
gasto, no como una inversin.
174
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.
- Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.
- Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda
compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no
se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las
empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de
Mando Integral).
Qu no es el BSC?
EL BSC NO ES:
175
1. Un nuevo sistema de indicadores financieros.
2. Un sistema de informacin automtica.
3. Un sistema de gestin operacional.
4. Un formulador de estrategias.
5. Un proyecto nico y aislado en la empresa.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la
visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.
176
DEFINICIN DE INDICADORES.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO.
En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente
difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
177
MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIN.
En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o
se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica."
El sistema de
FEEDBACK
utilizado para
comprobar las
hiptesis sobre
las que se basa la
estrategia. Equipo
de solucin de
problemas. El
desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo
Feedback y
formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Objetivos tpicos de un BSC
- Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
178
- Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
- Desarrollar liderazgo (Mobil).
- Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
- Educar a la organizacin (Cigna P&C).
- Fijar metas estratgicas (Rockwater).
- Alinear programas e inversiones (United way).
- Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
- Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
- Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica(Penta D.O.)
Qu significa ser una organizacin orientada a la estrategia?
1. Estrategia:
Tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional. El
Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su
estrategia a toda la organizacin de manera clara y como base de las acciones
a desarrollar;
2. Organizacin:
Todas las personas debern orientarse a una actuacin estratgica. El BSC
permite que todos los miembros de la organizacin entiendan y estn alineados
a la estrategia.
Principios de las Organizaciones orientadas estratgicamente?
- Traducir la estrategia en trminos operacionales, de modo que todos
puedan entender y vislumbrar cmo contribuir estratgicamente en la
organizacin.
- Alinear la Organizacin a la Estrategia, a partir del desarrollo y
compromiso de todos sus miembros;
- Transformar la estrategia en una tarea de todos a travs de la
contribucin personal para implementar la estrategia;
- Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a travs del aprendizaje
y las constantes revisiones;
Flujo de caja de un proyecto
El flujo de caja de un proyecto es un estado de cuenta que resume las entradas
y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida til del proyecto, por lo que
permite determinar la rentabilidad de la inversin. La organizacin del flujo de
179
caja se realiza en perodos iguales. Normalmente, se divide la vida del proyecto
en aos, aunque esto depende de la precisin de la informacin que se pueda
obtener. Para elaborar un flujo de caja, se trabaja bajo el supuesto de que
todas las operaciones se realizan o se cierran al final del perodo en que se
proyecta que ocurrirn. As, los ingresos y las salidas de efectivo por ventas,
compras, prstamos, etc., se considera como ocurridos el 31 de Diciembre de
cada ao, si es que la divisin de la vida del proyecto se efecta en perodos
anuales.
1. Flujo de caja y estado de prdidas y ganancias.
Una de las principales diferencias entre el flujo de caja y el estado de prdidas
y ganancias, o estado de resultados, es que este ltimo, como ya se ha visto
en el captulo anterior, se rige por el principio del devengado; es decir. los
ingresos, costos y gastos se reconocen a medida que ganan o se incurre en
ellos, independientemente de si se han cobrado o pagado. Por ejemplo, si se
realiza una venta en enero por S/. 5,000 pero se va a cobrar en seis meses,
entonces en este reporte se registra la venta en enero, mientras que en el flujo
de caja se registrara en julio, es decir, en el mes en que se realiza
efectivamente el pago. Otra diferencia importante aparece en la utilidad neta
resultante del estado de prdidas y ganancias, la cual incluye el efecto de la
depreciacin o de amortizacin de los activos del proyecto. Sin embargo, dado
que stas no representan salidas efectivas de dinero, solo se consideran en el
flujo de caja de manera indirecta, a travs del impuesto a la renta tal como se
ver posteriormente. Una diferencia ms es que el Estado de Prdidas y
Ganancias no incluye el IGV (impuesto al valor agregado), en cambio el flujo de
caja s lo considera.
En efecto si bien algunas cuentas de ambos estados pueden ser similares, la
principal conexin existente entre ambos es el pago del impuesto a la renta. El
impuesto a la renta a pagar en un determinado periodo es calculado sobre la
base de la utilidad obtenida en el estado de ganancias y prdidas. Si bien este
impuesto slo servir para la elaboracin del flujo de caja financiero donde se
incluyen los gastos financieros del proyecto (costos vinculados con el pago de
intereses), ser de utilidad para la construccin del flujo de caja econmico si
es corregido por el escudo tributario generado por el pago de los intereses.
Sobre la base de lo anterior, cabe preguntarse porqu se utiliza el flujo de caja
y no la utilidad neta contable de un perodo para realizar la evolucin
econmica. La respuesta es que para la evaluacin de la rentabilidad de una
inversin resulta relevante conocer las cantidades efectivas que el inversionista
podra retirar del negocio sin alterar el funcionamiento del mismo, y no utilidad
estimada bajo ciertas normas contables que no permiten conocer la
disponibilidad efectiva de dinero, dados los objetivos especficos que dichas
normas tienen.
2. Tipos de flujo de caja
Existen tres tipos distintos de flujos de caja, que son utilizados para realizar
diferentes anlisis econmicos y/o financieros.
El primero de ellos es el flujo de caja econmico, a travs del cual se realiza la
evaluacin econmica del proyecto. Esta evaluacin busca determinar la
rentabilidad del proyecto por s mismo, sin incluir el financiamiento utilizado
180
para llevarlo a cabo. Por otro lado, se cuenta con el flujo de financiamiento
neto, que incorpora los efectos productivos del financiamiento de la inversin. A
travs de este flujo se evala la bondad de la fuente de financiamiento del
proyecto. Por ltimo, se tiene el flujo de caja financiero o total, conocido as
porque es el resultado de la agregacin de los dos flujos anteriores. Este flujo
se utiliza para realizar la evaluacin financiera de un proyecto a travs de la
cual se puede medir la rentabilidad global del mismo.
La estructura de los diferentes tipos de flujo de caja mencionados se puede
visualizar a travs del siguiente grfico
3. Flujo de caja econmico
El flujo de caja econmico permite hallar la rentabilidad econmica del proyecto
en s, por lo que es necesario filtrar cualquier efecto que tenga el
financiamiento de la inversin sobre la rentabilidad de ste. Es decir, se debe
considerar el proyecto como si estuviese financiado enteramente por el capital
propio del inversionista. Dentro de este tipo de flujo se pueden diferenciar el
flujo de inversin y liquidacin y el flujo econmico operativo.
3.1 flujo de inversin y liquidacin.
El flujo de inversin y liquidacin recoge aquellos costos de inversin que son
necesarios para el funcionamiento de la empresa y sus respectivos valores de
liquidacin. Esto, a su vez, pueden dividirse en:
- Adquisicin de activos.
- Gastos pre operativos.
- Cambio en el capital de trabajo.
Flujo de caja
financiero o
total.
Flujo de caja
econmico.
Flujo de
financiamiento
neto.
Flujo de
inversin y
liquidacin.
Flujo de caja
econmico
operativo.
181
Generalmente, estos tres tipos de costos de inversin se efectan antes del
inicio de las operaciones de la empresa, en el denominado perodo cero (el
inicio del primer perodo). Cabe resaltar que esto no elimina la posibilidad de
realizar alguna inversin adicional despus de que el proyecto haya iniciado a
su actividad operativa. Adems, se pueden producir inversiones adicionales
para reemplazar o mejorar algn activo o ampliar la capacidad del proyecto. De
esta forma, se puede elaborar un flujo donde se consideren todas las
inversiones efectuadas a lo largo de la vida til del proyecto y los valores que
se recuperarn de dichas inversiones al terminar el mismo.
3.1.1 Adquisicin de activos.
Son aquellos desembolsos que ocurren debido a la compra de los activos del
negocio, ya sean tangibles o intangibles, y que constituyen la base para el
funcionamiento del mismo. Algunos ejemplos comunes son la inversin en
maquinarias, edificios, muebles, marcas registradas, entre otros.
La adquisicin de activos tangibles comnmente se refiere a la inversin en
activos fijos. Los activos fijos son los bienes muebles o inmuebles que tiene el
negocio y que generalmente se encuentran sujetos a una vida til. Son
adquiridos una sola vez al inicio del negocio y/o cada vez que se reponga un
equipo, por lo que estos flujos no forman parte del funcionamiento corriente de
la empresa.
Los activos tangibles, como se ha sealado anteriormente, deben enfrentar la
depreciacin propia de su uso. Un caso especial, sin embargo, lo constituyen
los terrenos. En general, muy pocas actividades productivas pueden generar la
depreciacin de los mismos, por lo que se valor se mantiene, a lo largo del
tiempo.
Los activos intangibles son otro tipo de activo fijo en los cuales la empresa
puede invertir. Sin embargo, aunque contienen un valor determinado, estos
activos no son visibles. En este rubro se encuentran incluidas las patentes y
marcas registradas de propiedad de la firma, las investigaciones realizadas, el
derecho de franquicia, entre otros. Cabe mencionar que estos activos se
encuentran sujetos a la amortizacin, equivalente a la depreciacin de los
activos fijos.
3.1.2 gastos pre operativos
Los gastos pre operativos correspondes a los gastos incurridos antes de iniciar
la actividad operativa del proyecto. Este tipo de gastos son tambin
considerados como costos de inversin e incluyen los salarios pagados por
adelantado, la reparacin o adecuacin de una oficina o maquinaria para el
inicio de las operaciones o algn otro pago por adelantado, tal como los
alquileres. Algunos de los gastos pre operativos pueden tambin someterse a
la depreciacin, como se observar mas adelante en algunos de los casos que
se presentarn.
Pasos para elaborar el flujo de caja
El flujo de caja es la herramienta clave para analizar una propuesta de negocio
y, por tanto, uno de los campos que se evaluar con mayor puntaje dentro del
Concurso Nacional de Proyectos invierte Per. Para poder ser ledos por los
182
dems se deben conocer los supuestos o datos sobre los que se basa cada
flujo de caja, siendo su principal objetivo demostrar que el negocio es viable o
que de suficiente utilidades. El flujo de caja econmico es aquel que toma
todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y
egresos necesarios, ya sean inversionistas o gastos operativo, y seala en qu
momento se requerir del financiamiento, desde cuando se alcanzara el punto
de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces.
Cada proyecto puede requerir un flujo de caja diferente e incluso con mayor
detalle para perodos claves del mismo. Por ejemplo, se puede tener
proyecciones diarias, semanales o mensuales segn el tipo de consumo o
proceso productivo que se tenga; aunque por lo general se considera que los
perodos son anuales y se suelen referir a lapsos de entre 5 y 10 aos. En el
formato de presentacin de perfiles de proyectos en
www.proinversion.gob.pe\concursodeproyectos hay un modelo bsico de flujo de
caja que se debe adaptar a cada proyecto particular.
Los ingresos operativos
Usualmente los ingresos de un negocio corresponden a las ventas del
producto, las que vienen definidas bsicamente por la cantidad vendida y el
precio para cada periodo analizado. Ello puede ser muy simple en el caso que
se trate de un solo producto, un nico y no haga falta diferenciar entre clientes.
La multiplicacin del precio por la cantidad vendida dara las ventas y slo
habra que proyectar para cada ao los volmenes de ventas y evaluar si el
precio tender a subir o bajar en cada perodo.
En otros casos, se puede tener a varios productos, por lo que en el flujo de caja
sera conveniente sealar las ventas correspondientes a cada uno de ellos y
tener un adjunto con los detalles por productos. Otra opcin es trabajar con
promedios. En los negocios de restaurantes, por ejemplo, se suele estimar los
periodos promedio por mesa o las comandas; las que se componen por
combinaciones del men, ya sean entradas, segundos, postres,
acompaamientos, bebidas, etc. All se considera que el precio corresponde a
lo que realmente paga en promedio un cliente y no exactamente a los precios
de cada plato u opcin del men, lo que complicara las estimaciones (aunque
efectivamente se tiene que estimar el nmero de platos que se preparar
segn el estimado de consumo para cada uno).
Cuando se parte de una poblacin a la que se ha decidido atender, es
importante estimar cierto nmero de clientes o participacin efectiva de
mercado, definir la cantidad que comprar y la frecuencia con que lo hara en el
ao, para aplicndole el precio llegar a la proyeccin de ingresos operativos.
Cada negocio debe escoger la forma ms adecuada de presentar sus ingresos
para que sea fcil evaluar su posibilidad de alcanzarlos.
Tambin se debe incluir un rubro para sealar los otros ingresos o entradas
extraordinarias de efectivo. stos se pueden referir a la venta de subproductos
o desechos, la venta de algn activo usado o, al final del negocio, incluir un
monto como valor de rescate por el cierre de operaciones. Ene l caso de flujos
de caja que se refieren a empresas que pueden seguir operando
indeterminadamente, se debe incluir un ingreso extraordinario que los valores
de TIR y VAN sena correctos.
183
Los egresos de caja
Son egresos de caja todos los pagos que se deben realizar tanto el momento
de realizar la inversin inicial como durante la operacin de la empresa o
proyecto. Por lo general la inversin inicial se realiza en el ao previo al inicio
de operaciones, pero tambin pueden haber negocios de muy rpida
implementacin y otros, como el sembro de rboles, en que toma varios aos
llegar a la etapa en que se obtienen los primeros ingresos o que demoran ms
en alcanzar su punto de equilibrio.
Los rubros tpicos de egresos para un nueva empresa van desde los estudios
previos, compra de equipos, conseguir un local y adecuarlo, gastos legales de
constitucin, contratacin y entrenamiento de persona, etc. a la operacin
misma del negocio, con la compra de materia prima o insumos, pagos de
servicios, combustibles y mantenimiento de equipos, personal, uniformes y
alimentacin, promocin y ventas, gastos administrativos y generales, seguros,
etc. Cada movimiento de caja se debe anotar en el periodo que realmente le
corresponde, siendo que por lo general se deben realizar los gastos antes de
lograr generar los ingresos. En ambos casos, se refiere al movimiento del
dinero (cuando se paga o se cobra) y no necesariamente el momento en que
se usa la materia prima o se realiza la venta.
En el flujo de caja econmico de un proyecto es normal que al comienzo se den
valores negativos, los que seguidamente deben ser ms que compensados por
los valores positivos acumulados. Lo que se tiene que tener en cuenta es que
los valores al comienzo del flujo tendrn un mayor peso que los posteriores, por
lo que stos ltimos tendrn que superar a los primeros por ms que el perodo
de inters transcurrido entre unos y otros. Ese principio financiero se recoge en
el clculo de la tasa interna de retorno econmica y el valor neto a partir de los
saldos de caja en cada ao. Estos indicadores dan una medida del atractivo
que tiene el proyecto para cualquier fuente de financiamiento. En el siguiente
campo del formato del perfil del proyecto se debe proponer una frmula de
financiamiento, lo que equivale a cubrir esos valores negativos al inicio del
proyecto o cada vez se registren, de manera que se pueda posibilitar se
realizacin.
Pasos:
1. Proyecte sus ingresos. Defina la mejor forma de presentar los valores de
los que dependen las ventas de su negocio, como nmero de clientes
atendido, volumen y frecuencia de compra, precio. Establezca sus
estimados de estas variables para lo siguientes aos, pero ordnelos en
los momentos que estime podr realizar la cobranza afectiva de las
ventas.
2. Calcule la compra de activos y gastos preoperativos. Anote todos lo
pagos que debera realizar en compra de equipos, local o estudios
previos, hasta estar listo para empezar a opera. La mayora de estos
egresos se deben situar en la etapa pre operativa, pero tambin se
puede incluir las ampliaciones de su capacidad previsibles.
3. Seale sus gastos operativos. A partir de su diseo de los procesos
productivos, indique las compras de materia prima, servicios, gastos en
personal que deber realizar para lograr ofrecer su producto en el
mercad, segn los estimados de venta ya realizados. Tome en cuenta
184
que los gastos por lo general se realizan antes de poder realizar las
ventas.
4. Arme el flujo de caja. Analice las dependencias entre ingresos y gastos,
y desarrolle las frmulas que le permitan tener cuadros en los que
cambiando las variables claves, se reordenen automticamente las
proyecciones. Evale la coherencia de los resultados y est consciente
sobre cmo se interconectan todas las variables de su proyecto.
5. Busque los resultados ptimos. Realice diferentes simulaciones
cambiando las proyecciones del nmero de clientes o niveles de ventas,
ajuste los costos, asuma ganancias de productividad e inversiones
adicionales, ya sea en planta o en ingreso a nuevos mercados. Coloque
un valor de rescate por el rescate por el negocio al final del lapso
proyectado, para calcular correctamente le TIR econmica y el VAN.
Ejemplo de flujo de caja anual
Un ejemplo mucho ms complejo se refiere al segundo flujo de caja preparado,
referido a un negocio con un perodo de inicio de dos aos y que requiere
continuas reinversiones para llegar a sus objetivos de capacidad de atencin y
de ingresos esperados. En este caso se plantea que el nmero de clientes
empieza con 32 con una frecuencia de 12 veces al ao y se llega a atender a
128 clientes el quinto ao con un producto de relativo alto precio. Se trata de un
proyecto que requerira una inversin total cercana a los US$ 2 millones, se
llega a tener ingresos operativos por cerca de 3 millones, lo que resulta de
restar unos gastos operativos anuales del orden de los 17 millones (los costos
directos se definieron tomando como supuesto tcnico que representaban en
promedio un 45% de las ventas).
Lo que tambin hay que destacar es que tratndose de un proyecto de relativa
larga maduracin y no queriendo extender demasiado el flujo, se ha colocado
al final de ste un valor de rescate o venta del negocio. Generando unas
utilidades del orden de US$ 1 milln al ao, el posible valor de ese flujo se ha
estimado en US$ 5 millones o lo que equivaldra a un atractivo retorno cercano
al 20% para el potencial comprador.
Dado estos supuestos, si bien el flujo de caja acumulado permanece negativo
por la mayor parte del periodo de reporte debido a las constantes nuevas
inversiones, se obtienen utilidades importantes los dos aos de operacin
plena del negocio, las que sumadas al valor de rescate elevan la tasa interna
de retorno al 35% anual, nivel adecuado tratndose de la rentabilidad antes de
impuestos y gastos financieros. Mientras que el valor actual neto supera los
US$ 2 millones; es decir, todo el esfuerzo de realizar este proyecto le
representara una ganancia neta de este monto al equipo promotor (tambin
antes de impuestos)
Refiera todas sus consultas a concursodeproyectos@porinversion.gob.pe para
participar n el concurso invierte Per tome en cuenta que siendo el lmite del
financiamiento ofrecido por cada proyecto individual de US$ 1 milln. Los
promotores debern financiar el resto o asegurarse para lograr un socio o
fuente de financiamiento adicional.
185
Presupuesto de flujo de Caja o Flujo de Caja
Proyectado
El flujo de caja presupuestado o presupuesto de tesorera es un documento en
el que se escriben los pronsticos de ingresos y egresos de efectivo. Se
denomina Flujo porque los ingresos y egresos son referidos a perodos
cortos, generalmente mensuales, que permite apreciar cmo fluye el dinero,
tanto en su entrada como su salida y el saldo que queda.
Es un instrumento que permite mantener un adecuado control sobre la
disponibilidad de efectivo, siendo as un indicador de la posible falta de liquidez
en la empresa.
Objetivos del flujo de caja proyectado
a) Diagnosticar cul ser el comportamiento de los fondos lquido en el
periodo.
b) Determinar en qu periodo habr faltantes de efectivo y a cunto
ascendern, lo que permitira tomar decisiones de financiamiento
oportunas.
c) Determinar en qu periodos habr sobrantes de efectivo y a cunto
ascendern, lo que permitira tomar decisiones de inversin oportunas.
d) Determinar si las polticas de la empresa (por ejemplo poltica de
cobranzas o de pagos) son las ms adecuadas para la gestin
empresarial.
El flujo de Caja es elaborado generalmente por el tesorero de la compaa,
quien a su vez depende del Gerente Financiero y tiene a su cargo la
administracin de la liquidez de la empresa.
Beneficios del uso del Flujo de Caja
Las entidades financieras, entre ellas los bancos, financieras, etc., utilizan el
flujo de caja de sus clientes solicitantes de crditos con el objetivo de evaluar la
capacidad de pago a corto plazo (flujo de caja mensual hasta un ao).
A travs del flujo de caja se puede determinar cundo y en qu cantidades
necesita Fonds la empresa, as como cunto y en que cantidades pueden
esperar el reembolso del crdito concedido.
En los flujos de caja presentados por los clientes de las instituciones
financieras como requisito para la obtencin de un crdito se aprecia lo
siguiente:
- El flujo de caja presentado por la empresa solicitante de crditos a las
entidades financieras es elaborado sobre supuestos, tomando como
indicios su propia informacin, donde generalmente las cifras relativas a
los ingresos tienen menor grado de aproximacin que las cifras relativas
a los egresos.
186
- La precisin de las cifras est en funcin inversa al tiempo, es decir,
cuando mayor sea el lapso tratado menor exactitud va a haber en las
cifras, debido a que no se puede proyectar tan exactamente en el largo
plazo.
- Para una empresa el mejor modo de plantear se requerimiento de
fondos a las instituciones financieras es sustentando su pago a travs
del flujo de caja proyectado, en el cual se manifiesta los perodos y las
cantidades que la empresa podra amortizar sus obligaciones.
187
PRESUPUESTO
Objetivo general
El lector al final del captulo deber estar en capacidad de proyectar informacin
financiera mediante el uso de presupuestos.
Objetivos especficos
1. Diferenciar los presupuestos preparados por personal que labora en la
empresa y los elaborados por personal externo a ella.
2. Realizar presupuestos operativos y financieros, valorando su relevancia
para el desarrollo de la empresa.
3. Entender la importancia del pronstico de ventas que servir de base
para el presupuesto de ventas, y este a su vez, a todos los dems
presupuestos.
4. Proyectar los principales Estados Financieros (balance general, Estado
de Ganancias y Prdidas.
5. Presupuestar el flujo de caja, herramienta fundamental para la buena
situacin de liquidez de la organizacin.
I ) Presupuestos
La planificacin financiera forma parte del concepto general de planificacin de
la empresa.
El administrador de empresas cumple cuatro funciones principales: planificar,
organizar, dirigir y controlar.
El rea funcional de Finanzas es la encargada de realizar el planeamiento
financiero, que tiene como fin ltimo lograr el objetivo financiero.
Los presupuestos son herramientas que apoyan el plan financiero, pues permiten
el logro del principal objetivo de la empresa que es asegurar que la obtencin y
uso de los recursos financieros se realice de manera eficaz y eficiente.
Los presupuestos son documentos en los que se resume la estimacin anticipada
de ingresos, gastos, inversiones, fuentes de financiamiento y, en fin, toda la
informacin econmico-financiera necesaria para la toma de decisiones a prioridad
de la empresa.
Ventajas del uso de los presupuestos
a) Mediante los presupuestos la gerencia planifica las operaciones de la
empresa, dado que tiene a su alcance el cuadro cuantificado de las
operaciones y resultados esperados, para poder de esta forma prever las
situaciones y tomar las decisiones en el momento ms oportuno.
188
b) Permiten controlar la gestin de las distintas reas, as ventas, logstica,
produccin etc., dado que sirve como parmetro de control contra el cual
verificar la gestin.
c) Posibilita la adopcin de medidas y decisiones con la suficiente antelacin,
lo que permite juzgar los acontecimientos con perspectiva adecuada.
Limitaciones del uso de los presupuestos
Los presupuestos son una herramienta gerencial para la toma de decisiones, por
lo que deben ser elaborados en forma clara, concisa y ordenada.
Los datos incluidos en los presupuestos estn basados en estimaciones o
pronsticos, es decir, debe considerarse en la estimacin la posibilidad de error
como factor adicional.
El poner demasiado nfasis en los datos provenientes del presupuesto puede
ocasionar que la administracin y en general, todos los empleados y obreros
traten de ajustarlos y forzarlos sobre hechos falsos e incoherentes y fuera de la
realizacin con la finalidad de darles cumplimientos.
El xito del uso de los presupuestos depender de que los recursos lo apliquen
adecuadamente. Un presupuesto que no se lleva a la prctica no tiene razn de
ser.
Usuarios de la informacin proyectada
Los presupuestos sirven a varios usuarios siendo los siguientes algunos de ellos:
a) Gerencia: Los presupuestos permiten planificar de mejor manera las
operaciones que realiza la compaa.
b) Instituciones Financieras: Solicitan Estado Financieros Presupuestados, as
como un Flujo de Caja Proyectado al momento en que las empresas
solicitan en crdito importante.
c) CONASEV: LA CONASEV exige la presentacin de informacin
presupuestada (Estados Financieros entre otros) a las empresas que
desean inscribirse en Bolsa o requieran una autorizacin de oferta pblica
de valore.
d) Organismos internacionales de crdito: Cuando las empresas locales
solicitan un crdito importante a un organismo internacional de crdito
debern presentar informacin proyectada.
Etapas que debe seguir la formulacin de Presupuestos
1. Planeacin.- En esta etapa se evala los resultados histricos obtenidos a fin
de aprovechar las experiencias obtenidas todo enmarcado en el medio
ambiente que influy en las operaciones de la empresa.
Por otro lado, se hace un anlisis de las distintas variables macroeconmicas,
polticas, sociales etc. que pudieran influir en las operaciones de la empresa.
189
Asimismo, un anlisis de las variables internas que pudieran influir en las
operaciones, por ejemplo la adquisicin de una maquinaria de ltima
tecnologa que permitir disminuir los costos de produccin de manera
importante o la contratacin de personal altamente calificado en un rea
especfica.
2. Elaboracin.- En esta etapa se dan los siguientes pasos:
- El jefe de presupuesto comunica los objetivos de la empresa a cada
rea y sobre la basa de ellos los gerentes funcionales prepararn los
presupuestos (que se detallan en el otro punto).
- Cada jefe de rea funcional (Marketing, Produccin, logstica, etc.)
prepara sus respectivos programas de trabajo y presupuestos en
coordinacin con sus subordinados y los remite al director o jefe de
presupuestos.
el jefe de presupuestos prepara los presupuestos operativos, estados
financieros proyectados y flujo de caja proyectado sobre la base de la
informacin obtenida de cada rea.
- Los presupuestos son aprobados por la alta gerencia.
3. Ejecucin.- Es la etapa en donde se pone en marcha lo presupuestado.
4. control.- Es la verificacin de que los presupuestado se esta llevando en
realidad. Este control puede ser a posterioridad o conforme se van dando las
operaciones.
El presupuesto Maestro de la empresa esta compuesto por los presupuestos
operativos y los presupuestos financieros.
Tipos de Presupuestos
Los presupuestos pueden ser realizados por personal que labora en la empresa
as como por personal ajeno a ella. A los primeros los denominados Presupuestos
Internos y a los segundos, Presupuestos Externos.
Los presupuestos externos son confeccionados por personal que no labora en la
empresa, pero que requiere proyectar la informacin para tomar algn tipo de
decisin (por ejemplo, ejecutivos bancarios, inversionistas, etc.). Para hacer
presupuestos externos se deben de suponer bsicamente las siguientes partidas:
a) ventas netas.
b) Rotacin de cuentas por cobrar.
c) Rotacin de existencias.
d) Rotacin de cuentas por pagar.
Los presupuestos internos, por su parte, son elaborados por personal de la
empresa como parte de los planes operativos y sirven como una herramienta
de control financiero.
En adelante al referirnos a os presupuestos estaremos haciendo mencin a
los presupuestos internos, a menos que se especifique lo contrario.
II) Presupuestos operativos
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Los presupuestos operativos son el conjunto de proyecciones econmico-
financieras que se originan en cada una de las reas funcionales de una empresa
y que son la base para elaborar los estados financieros proyectados, presupuesto
de caja y la determinacin del anlisis costo volumen utilidad.
Los presupuestos operativos sirven como valioso instrumento para la toma de
decisiones gerencial, en temas relacionados con fijacin de precios, programacin
de la produccin, inversin de capital, requerimiento de capital, etc.
Los presupuestos operativos se originan con el de ventas.
Presupuestos de ventas
Consiste es estimar las unidades que se vendern en cada perodo proyectado
segn lnea de productos, multiplicado por su respectivo precio estimado.
Pasos:
- Anlisis de las variables no controlables por la empresa (ambiente
socioeconmico, legislacin, variables macroeconmicas, legislacin
existente)
- Anlisis de las variables controlables por la empresa (precios, productos,
canales de distribucin promocin de ventas -4 Ps-).
- Determinacin de los volmenes fsicos probables.
- Estimacin de los precios de ventas.
- Valorizacin del presupuesto de ventas.
El presupuesto de ventas no debe confundirse con el pronstico de ventas, ya que
con este solo se hace el clculo de las cantidades a vender. Un pronstico refleja
la situacin competitiva y ambiental que enfrenta la empresa, mientras que el
presupuesto muestra cunto podr obtener la empresa en dicha situacin
ambiental competitiva.
La importancia de la elaboracin del presupuesto de ventas estriba en que:
- Las ventas constituyen la principal fuente y origen de fondos para la
empresa.
- Es la base para proyectar los dems presupuestos (de produccin,
compras, gastos operativos, etc.) Si no hay un presupuesto de ventas
realista los dems componentes del sistema presupuestario sern errneos
y no tomaran decisiones adecuadas.
Presupuesto de Produccin
Es la estimacin del volumen de productos que debe ser fabricado durante el
periodo del presupuesto de ventas, es decir, producir en funcin a las unidades
que se ha proyectado vender.
Para determinar la cantidad que se debe producir en cada una de las lneas de
produccin se deber considerar la siguiente frmula:
Presup. De Produ = Ventas Presup + Inv. Final Produ. terminados + Inv.
Inicial prod.terminados
191
El presupuesto de produccin est formado por el presupuesto de materiales
primas directas, el presupuesto de uso de mano de obra directa y el presupuesto
de costos indirectos de fabricacin (CIF).
Los beneficios del uso del presupuesto de produccin son:
- el presupuesto de produccin sirve para dar respuesta a qu, cundo y
cuntas unidades por lnea de producto se deber producir.
- Permite revisar la capacidad productiva de la empresa, para el logro de la
produccin planeada y para determinar alguna ampliacin de la capacidad
instalada de la planta.
- Permite establecer los requerimientos de mano de obra directa.
- Permite establecer los requerimientos de insumos necesarios para la
produccin.
- Permite establecer costos indirectos de fabricacin requeridos.
- Permite establecer las condiciones de entrega influidas por el presupuesto de
ventas, mediante una adecuada interrelacin de los factores de produccin y
los niveles de inventarios mnimos acordes con la poltica de la empresa.
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
La cantidad necesaria para producir se fijar en funcin a un estndar que se haya
determinado para cada producto.
Insumo A Produccin Presupuestada
Requerido = con uso de insumos A x Estndar de uso del
Insumo A
Presupuesto de mano de obra
Se basar en el presupuesto de produccin y se utilizar posteriormente para
controlar la produccin. Para ello se deber determinar un estndar en horas
hombre para cada tipo de producto (considerando la calidad de la mano e obra).
Ese cuadro no entiendo por eso estoy dejando espacio para hacerlo despues
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Comprende los gastos como materiales indirectos, mano de obra indirecta y
otros gastos indirectos de fabricacin. Se incluyen partidas como los gastos por
supervisin, mano de obra indirecta, suministros generales (como aceites,
192
pegamentos, etc.), reparaciones, mantenimiento, servicios de luz y agua,
depreciacin, etc.
Se debe establecer una tasa de aplicacin que permita ir determinando los
gastos.
Presupuestos de Compras
Consiste en la determinacin de las compras de materiales necesarios para la
produccin.
En el caso de que se tratara de una empresa comercial o una de servicios no
existira el presupuesto anterior (de produccin) y en este presupuesto (de
compras) se estara considerando mercaderas (en el caso de la empresa
comercial) o materiales (en el caso de la empresa de servicio).
Presupuesto de gastos administrativos
Consiste en determinar en forma anticipada para el periodo de proyeccin los
gastos relacionados a reas administrativas en le empresa.
Las partidas integrantes de los gastos administrativos se determinarn de
acuerdo con las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la
gerencia del negocio.
Estas partidas se clasifican en:
- sueldos.
- Otras cargas sociales.
- Seguros.
- Mantenimiento de oficinas.
- Devengados de los gastos pagados por adelantados.
- Suministros diversos (papelera, tiles de escritorio).
Presupuesto de gastos de ventas
Consiste en determinar los gastos que demandar la gestin de ventas en todas
las etapas del ciclo de comercializacin y distribucin.
Estos gastos estarn ntimamente ligados al presupuesto de ventas y esta
compuesto de:
- Gastos de publicidad.
- Comisiones a los vencedores.
- Promociones, etc.
Presupuesto de inversiones
Se proyectan las futuras inversiones de capital que realizar la empresa, por
ejemplo, en bienes de capital, en acciones de otras empresas, en bonos
subordinados, etc.
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Presupuestos de financiamiento
Se proyectan las fuentes de financiamiento que tendr la empresa considerando,
plazos, costo, riesgos, en fin todas las condiciones inherentes.
Presupuesto de Gastos Financieros
Consiste en determinar el costo por concepto de intereses y relacionados de las
distintas fuentes de financiamiento a que recurra la empresa para el perodo de
proyeccin.
A fin de preparar un presupuesto de gastos financieros es recomendable
elaborar previamente un cronograma de pago de deuda, con el objeto de calcular
la cantidad de amortizacin del principal as como los intereses para casa perodo
de tiempo considerando:
- Monto del prstamo.
- Tasa de inters pactada.
- Plazo de pago.
- Modalidad de pago.
- Gastos inherentes a la operacin (comisiones, etc.).
III) presupuestos financieros
Presupuestos de ganancias y prdidas
El estado de ganancias y prdidas proyectado se hace en funcin a los
presupuestos operativos antes nombrados. As por ejemplo, las ventas que
figurarn en el estado de resultados sern las determinadas en el Presupuesto de
Ventas, el costo de ventas se hallar en funcin al presupuesto de produccin, etc.
Presupuesto de flujo de caja
Este tema ser en el punto 4.
Balance general proyectado o presupuesto de balance general
Despues de haber proyectado el Estado de Resultados sobre la base de los
presupuestos operativos y posteriormente haber el Flujo de Caja Proyectado,
finalmente el rea financiera deber proyectar el Balance General, en donde se
resumir las inversiones hechas por la empresa y las fuentes de financiamiento.
194
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