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14/10/2013
GESTIN DE CALIDAD
Wilfredo Giraldo
gwiraldom@gmail.com
Reflexiones Iniciales
El mito:
Maestra de Ingeniera Industrial
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La realidad:
Los aos siguientes:
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En el Per venimos experimentando mas de una dcada de crecimiento constante

Tasa de Crecimiento PBI Anual (%)
10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 2004
Fuente Index Mundi
9.0% 8.0% 6.4% 4.5%
9.8% 8.8% 6.9% 6.3%
0.9%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Impulsado por diversos sectores Econmicos
Manufactura
Minera
Construccin
Comercio
Financiero
Turismo y hotelera
Que ha generando un crecimiento, de manera no planificada (efecto de inercia), de empresas proveedoras, principalmente PYMEs, que se manifiesta en .
Mayores Ventas
Ms Clientes
Ms Personal
Mayor Capital e Inversin
Incremento de Crditos
Si bien las empresas crecen, el riesgo para su sostenibilidad tambin aumenta.
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y los problemas de gestin pueden tambin ser mayores

Baja productividad Disconformidad de los clientes Rotacin de personal Prdida de Oportunidades
Incremento de costos de produccin Problemas de calidad. Mayores mermas y reprocesos Menor utilizacin de la capacidad instalada Incumplimiento de pedidos
Incremento de las diversas formas de desercin de clientes Disminucin de las ventas Mayores reclamos Deterioro de la imagen empresarial Prdida de participacin de mercado.
Prdida de know how Mayores costos por tiempos de adaptacin Problemas de calidad Mayor inversin en capacitacin Dependencia de personal experto en algunas actividades.
Nuevas fuentes de Ingresos alternativos Adquisicin de nuevos conocimientos Mejora de los niveles de gestin Ingreso a nuevos mercados Desarrollo de nuevos productos
Por otro lado si bien a nuestro pas se le reconoce su creciendo en diversos estudios sobre competitividad
El Per mantiene su posicin en el ranking mundial de competitividad (puesto 61 de 148 naciones.)
El Per se ubic en el puesto 36 de 183 pases segn el Ranking Doing Business 2012, (Banco Mundial)
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Y la crisis financiera no nos ha afectado como a otro paises a nivel mundial
.. debemos reflexionar sobre algunos temas que desatacan la necesidad de mejorar la rentabilidad
De acuerdo con el WEF, el Per est en el segundo de tres estadios de desarrollo: es decir, sigue compitiendo por eficiencia. El desafo que enfrenta ahora es acceder al tercer peldao, que es el de innovacin, mientras que sus debilidades continan siendo innovacin, instituciones y salud., adems Hemos retrocedido en Sofisticacin empresarial (68 al 74) En los ltimos aos se han generado inversiones y una serie de gastos asociados a mantener el crecimiento pero no necesariamente ptimos
Lino Abraham, Socio de McKinzey, Semana Econmica
Costos de calidad no identificados son pasados por alto o simplemente no son identificados porque los sistemas de contabilidad no estn diseados para hacer esto evidente. Wood (2013)
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.. adems si revisamos las conclusiones del estudio realizado por IBM, entrevistando a ms de 1.500 CEOs de todo el mundo.
Las empresas con mejor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios. Se espera que la complejidad actual no haga ms que aumentar y ms de la mitad de los CEOs mencionan la necesidad de mejora su capacidad para gestionarla. La creatividad es la cualidad de liderazgo ms importante. Las organizaciones de mayor xito crean productos y servicios en colaboracin con sus clientes, a los que integran en sus procesos bsicos.
Realizado entre Setiembre de 2009 y Enero 2010
Siendo necesario analizar las diversas fuerzas que impactan a las organizaciones para asegurar la rentabilidad y sostenibilidad
Fuente: The IBM Global CEO Study 2012
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ante este escenario, los retos se centran en ...

Comprender y adaptar modelos de gestin . Desarrollar investigaciones que abran nuevos frentes de anlisis que ayuden a mejorar la gestin empresarial..
Enfoques de Gestin
recopilan e integran los principios y fundamentos estratgicos de las mejores prcticas de gestin
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Evolucin de Enfoques de Gestin

INSPECCION CONTROL DE CALIDAD Aos 60
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Aos 70
GESTION INTEGRAL DE CALIDAD
Aos 80
EXCELENCIA EN CALIDAD Modelos de Calidad

PREVENCION
Cambio =
(I x M x E)
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El nuevo concepto de calidad:

Se basa en la prevencin de fallas y defectos. Busca la excelencia. Acta en cada uno de los procesos de produccin. Aumenta la productividad y la calidad. Considera explcitamente los requerimientos del CLIENTE.
Calidad: Clave de la Competitividad
Ms Competitividad
Mejor uso de los recursos Productos satisfacen a los clientes
Mayor Productividad
Mejores procesos Mejores diseos
Mejor Calidad
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Concepto de Calidad
Incrementar las ventas Reducir el Churn de Clientes
(Tasa de desercin)
Calidad
Satisfaccin del cliente
Resultados del negocio
Fuentes de Mala Calidad

Fcilmente identificable, pero es nicamente la PUNTA DEL ICEBERG.
5-8%
Garanta Rechazos Retrabajo
Devoluciones Inspeccin Desperdicio

Ventas Perdidas Entregas Tarde
Cambios de rdenes de diseo Tiempos de ciclos largos Ms ajustes Costos de distribucin Ubicacin del Capital de Trabajo Recuperacin del Producto
(menos obvios) Oportunidades Perdidas
Exceso de inventario Juicios Ordenes / Planeacin de Material excesivo
Prdida de Lealtad del Cliente Costos de Garanta
Valor del Dinero en el Tiempo
15-25%
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Costo de la mala calidad

Sigma 2 3 4 PPM 308,700 (No competitivo) 66.807 6.21 0 23 3 3,4
(Industria promedio)
Costos de calidad (% de ventas)

NA
24 a 40% 15 a 25% 5 a 15%

(Clase Mundial)
5
6
1 a 5%

La calidad cuesta dinero, pero la No Calidad es ms cara. Los costes de la No Calidad suponen la diferencia entre lo que cuesta el producto o servicio y lo que costara si el mismo producto se hiciera sin ningn defecto.
Costos de Inspeccin
Derivado de actividades diseadas para prevenir la mala calidad y los defectos antes de que lleguen al cliente (auditoras, inspecciones, etc)
Costos internos
Repaciones y deshechos de los productos detectados como defectuosos
Costos externos
Derivados de reclamos, devoluciones, descuentas, multas,etc
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Unfortunately, significant chunks of quality cost are often overlooked or unrecognized simply because most accounting systems are not design to identify them
Wood, Douglas C. (2013)
El Mejoramiento Continuo
Precio
Utilidad
Cuando las fuerzas de mercado y la competencia reducen precios
Hacer Nada Esfuerzo en la mejora continua Utilidad

Desperdicio Ingresos Ingresos
Prdida
Desperdicio Desperdicio
Costo Total
Costo de hacer las cosas bien
Estado Actual
Opcin 1. Opcin 2.
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El Mejoramiento Continuo
Es una filosofa utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organizacin.
KAIZEN
El trmino japons que lo describe es KAIZEN
Mtricas de Rendimiento
FTY (First Throughput Yield)- Indice de primera pasada

Rendimiento de una etapa del proceso
1500 unidades de entrada
1477 unidades de salida
unidades defectuosas = 23
FTY = 0,985
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Mtricas de Rendimiento
RTY (Rolled Throughput Yield)- Indice general de rendimiento
Rendimiento combinado de un proceso compuesto por varias etapas
1500 unidades de entrada
FTY 1 Rendimiento
FTY 2 Rendimiento
FTY 3 Rendimiento
0,98
1470 unidades
0,99
1455 unidades
0,97
1411 unidades
1411 unidades de salida
RTY
Reproceso 30 unidades
RTY = FTY1 x FTY2 x FTY3 RTY = 0,98 x 0,99 x 0,97 = 0,94

Ejercicio: Calcular el rendimiento del proceso

En un proceso compuesto por tres etapas, deber obtener 10 unidades buenas Su materia prima son 52 tarjetas de naipes (c/u tiene un costo de 50 soles) El proceso consiste en dejar caer una tarjeta a la vez desde la cintura del operador (manteniendo las rodillas rectas) hacia los crculos plsticos en el piso Si la totalidad de la tarjeta cae dentro del crculo, la tarjeta es buena y debe continuar a la siguiente etapa, de no ser as debe regresar a la primera etapa (reproceso que tiene un costo de 20 soles) Se les pide: Tiempo total para producir 10 unidades buenas # de defectos # de buenas en c/u de los pasos del proceso FTY de c/etapa RTY Estimado de costo de mala calidad
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
10 unidades buenas
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El Ciclo de Mejoramiento
OBJETIVO
A P V H
ACTUAL
CONCIENCIA DE CALIDAD
La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin.

Qu hacer.....?
Si hacemos.... lo que siempre hemos hecho, No llegaremos ms all.... de donde siempre hemos estado
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SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD BASADOS EN LA NORMA ISO 9001:2008
DEFINICIN DE CALIDAD
El concepto de calidad ha evolucionado mucho a travs de la historia hasta llegar a lo que hoy conocemos como calidad. Algunas definiciones de la misma son: Cumplimiento de las especificaciones Crosby. Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosas. Academia Espaola Calidad es lo que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo que obtiene y valora. Ducker. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherente cumple con los requisitos. ISO 9000.
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OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

Satisfaccin del cliente. Obtencin de nuevos clientes. Organizacin sistemtica de la empresa (Gestin por procesos). Mejora continua. Emular o diferenciarse de la competencia. Reducir costes de no calidad. Requisito de las administraciones pblicas. Exigencias de grupo (Multinacional).
ORGANIZACIN. NIVELES
Para aplicar este concepto es necesario que la organizacin defina y aporte los recursos necesarios para desarrollar el SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD.
Calidad
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Sistema de Gestin de Calidad Poltica de Calidad
Sistema para establecer la poltica y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos.
Intenciones globales y orientacin de una organizacin, relativas a la calidad. Proviene de la alta direccin.
Objetivos de Calidad
Algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad. Parte enfocada al establecimiento de los objetivos de calidad y especificacin de los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir los objetivos de la calidad.
Planificacin de la Calidad
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PRINCIPIOS BSICOS DE LA GESTIN DE CALIDAD

Organizacin orientada al cliente. Liderazgo. Implicacin del personal. Enfoque por procesos. Direccin basada en sistemas. Mejora continua. Toma de decisin basada en datos. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
NORMA ISO 9001
Qu es la ISO? La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de favorecer la normalizacin en el mundo. Creada en 1947 con sede en Ginebra, es una federacin de organismos nacionales, stos, a su vez, son oficinas de normalizacin que actan de delegadas en cada pas, como por ejemplo: AENOR en Espaa, AFNOR en Francia, DIN en Alemania, etc. con comits tcnicos que llevan a trmino las normas. Se cre para dar ms eficacia a las normas nacionales.
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NORMA ISO 9001

Qu funciones cumple la norma ISO 9001? Establece los REQUISITOS MNIMOS exigidos a una organizacin para implantar un Sistema de Gestin de Calidad. Describe QU debe hacerse para implantar un Sistema de Gestin de Calidad, no el CMO. Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y controlados. Se orientan a los procesos y a su funcionamiento. Se refieren a CMO la organizacin hace su trabajo y no directamente al resultado de su trabajo Ms de 500000 organizaciones certificadas en el mundo.
Establecida en 1987
Estndar para la gestin de la calidad ms usado en el mundo
FILOSOFA NORMA ISO 9001:2008

ORGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS Identificar las necesidades y expectativas del cliente. Convertirlas en requisitos. Alcanzar los requisitos y satisfacer al cliente.
La finalidad es que se concentre la atencin en el resultado de cada uno de los procesos en lugar de en las tareas (indicadores).
MEJORA CONTINUA
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
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FILOSOFA NORMA ISO 9001:2008
DOCUMENTACIN DEL SGC
Qu debe hacerse
Manual de calidad
Describe el SGC de acuerdo con la poltica y objetivos de calidad Secuencia de la transformacin de los insumos en productos y servicios Describe las actividades para implementar los elementos del SGC Evidencia Objetiva
Cmo sucede
Procedimientos documentados
Instrucciones de trabajo
Cmo debe hacerse Qu se hizo

Registros de calidad
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POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

Intenciones globales y orientacin de una organizacin, relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Debe ser conocida por todo el personal de la empresa. Proporciona un marco de referencia para revisar y establecer los objetivos de la calidad anuales.
. Deben ser alcanzables en fecha y en cantidad, ya que de lo contrario pueden producir un efecto desmotivador en el equipo de trabajo. Deben indicar claramente: la definicin y cuantificacin del objetivo, los responsables de alcanzarlos, los recursos asignados y el plazo previsto.
POLTICA DE CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
MANUAL DE CALIDAD
Documento que formaliza la poltica de la organizacin relativa a la gestin de la calidad, definiendo las normas y procedimientos operativos de referencia, los objetivos de calidad y el sistema de responsabilidad. Debe incluir: Alcance del sistema de gestin de calidad. La poltica de calidad Los objetivos de calidad Las responsabilidades Las disposiciones para revisar, actualizar y controlar el manual Los procedimientos documentados establecidos o referencia a los mismos para el sistema de gestin La descripcin de la interaccin entre los procesos (Mapa de procesos).
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PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
Conjunto de documentos que incumbe a todas las funciones de la organizacin y en los que se define cmo debe funcionar cada actividad relacionada con la Calidad. Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo una actividad
EL OBJETO de la actividad.
Contiene
EL ALCANCE de la misma. EL DESARROLLO de las actividades. CONTROL y REGISTROS QUE debe hacerse. QUIEN DEBE hacerlo.
Responde a:
CUANDO, DONDE y COMO se debe llevar a cabo. MATERIALES, EQUIPOS E INSTRUMENTOS deben utilizarse. que
COMO debe CONTROLARSE Y REGISTRARSE

INSTRUCCIONES DE TRABAJO Y REGISTROS
Instrucciones de trabajo
Describen las operaciones que hay que realizar en cada proceso o en cada puesto de trabajo
Registros
Constituyen la base de la comprobacin de la correcta implantacin del sistema de gestin de calidad, proporcionando una evidencia objetiva de las actividades realizadas o de resultados obtenidos
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ESTRUCTURA NORMA ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2000 est estructurada en ocho captulos, refirindose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos cinco a ocho estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad. Estos captulos son:
Cap.1 al 3: Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito. 1.1 Generalidades . 1.2 Reduccin en el alcance. 2 Normativas de referencia. 3 Trminos y definiciones.
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Cap.4 Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentacin. 4.1 Requisitos generales. 4.2 Requisitos de documentacin.
Cap.5 Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc. 5.1 Requisitos generales. 5.2 Requisitos del cliente. 5.3 Poltica de calidad. 5.4 Planeacin. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin. 5.6 Revisin gerencial.

Cap.6 Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su gestin. 6.1 Requisitos generales. 6.2 Recursos humanos. 6.3 Infraestructura. 6.4 Ambiente de trabajo. Cap.7 Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 7.1 Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. 7.3 Diseo y desarrollo. 7.4 Compras. 7.5 Operaciones de produccin y servicio. 7.6 Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo.
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Cap.8 Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos. 8.1 Requisitos generales. 8.2 Seguimiento y medicin. 8.3 Control de producto no conforme. 8.4 Anlisis de los datos para mejorar el desempeo. 8.5 Mejora.
PROCESO DE OBTENCIN DE CERTIFICACIN ISO 9001

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Realizacin de la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad. Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad. Formacin interna. Auditorias internas. Eleccin del Organismo Certificador. Revisin de la documentacin por el Organismo Certificador. Auditora del Sistema. Solucin de las posibles no conformidades. Entregado del certificado ISO 9001. Revisin Anual. Tercer ao: RENOVACIN DE LA CERTIFICACIN.
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BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIN
Uso del proceso de evaluacin como una herramienta para mejorar las operaciones. Uso de la certificacin como un elemento de marketing para demostrar el compromiso de la empresa con la calidad. Acceso a ciertos mercados que requieren sistemas de calidad certificados. Maximiza la eficiencia global de la empresa.
Modelo Servicios y Beneficios
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La Revitalizacin de los Negocios

Prescriptores y canal Marketing relacional y programas de fidelizacin Nuevos clientes
CRECIMIENTO
VINCULACIN DE CLIENTES
Rentabilidad
SALARIO EMOCIONAL
Liderazgo para la creacin de entornos de alto rendimiento

Procesos mejora continua
Recuperacin de descontentos
Rentabilizacin de clientes
SATISFACCIN DE CLIENTES
Aumento de las contribuciones de los empleados
SATISFACCIN DE EMPLEADOS
Gestin de intangibles
INCREMENTO DEL VALOR POR ESFUERZO DE LOS CLIENTES
VINCULACIN DE EMPLEADOS
Gestin de proveedores
Por qu gestionar la satisfaccin?

Productividad
INCREMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES Y DEMAS STAKEHOLDERS INCREMENTAR LA FIDELIZACIN DE CLIENTES Y DEMAS STAKEHOLDERS
INCREMENTAR
INCREMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS
LA
INCREMENTAR LA FIDELIZACIN DE LOS EMPLEADOS
RENTABILIDAD POR...
Ventas de Repeticin Mejora de Ventas Cruzadas Procesos Gestin de Referencias Conocimiento Clientes y demas Empleados stakeholders Aceptacin de Ambiente un mayor interno precio Trato a los Costos de servir clientes Costos de adquisicin
Costos de formacin y seleccin
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Relacin entre la satisfaccin empleados y clientes
CRECIMIENTO
Herramientas para la Mejora Continua
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CRECIMIENTO
Rentabilidad

Prescriptores y canal Nuevos clientes
CRECIMIENTO
Rentabilidad
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CRECIMIENTO
Rentabilidad
Rentabilizacin clientes
ventas repeticin ventas cruzadas referencias sobreprecio costes adquisicin clientes costes de servir
Fuente: HBS Service Interest Group Maestra de Ingeniera Industrial
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Tasa de Desercin
clientes Tasa de = 1 Desercin
(t
t+1) t
clientes
Indicadores de fidelizacin
Retencin Novedad Frecuencia Antigedad Cantidad Referencias
Fuente: HBS Service Interest Group
Porcentaje de clientes que son fieles porque estn satisfechos (retenidos) Tiempo desde ltima venta / contacto Tiempo entre dos ventas / contactos Fecha inicio Pedido medio por perodo Porcentaje de clientes que vienen por referencias de otros clientes/amigos y familiares
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Relacin entre Vida media y Tasas de retencin

VIDA MEDIA CLIENTE
(aos)
20
20 aos
15
10 aos
10
5 aos 4 aos 2 aos 3 aos

70 80 90 100 %
0 50 60
TASAS DE RETENCIN
FUENTE: The Loyalty Effect, F. F. Reichheld, Bain & Co., Inc., HBS School Press

CRECIMIENTO
Rentabilidad
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Satisfaccin de Clientes
( Experiencias )
( Lo que espera )
Satisfaccin = Percepciones Expectativas >0

44,3%
17,8% 8,5%
16,7% 12,7%
Muy Insatisfecho
Algo Insatisfecho
Indiferente
Algo Satisfecho
Muy Satisfecho
Es sana nuestra cartera de clientes? Satisfaccin
No S
Retencin
R T
A M
No
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Escuchar a los clientes

Evaluacin Cuestionarios, puntuaciones, escalas Informacin de retorno Comentarios, quejas, sugerencias Investigacin cualitativa Encuestas, focus groups, entrevistas
Informacin de las operaciones Personal primera lnea, MBWA Participacin en la estrategia Desarrollo productos, definicin de mercados, seleccin de empleados

CRECIMIENTO
Rentabilidad
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Valor por Esfuerzo: Clientes
Valor por esfuerzo
Valor percibido (prestaciones+ feeling)

Precio + Incomodidades + Inseguridades

Cadena de Contacto: Momentos de Verdad
Asegurar la Calidad en la Cadena de Contacto
Contacto 1
Contacto 2
Contacto 3
Contacto 4
Analizar cmo se puede crear valor en cada uno de esos contactos y como evitar que se destruya valor
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Las Dimensiones del Servicio Elementos Tangibles Fiabilidad Capacidad de Respuesta Profesionalismo Cortesa Dimensiones del Servicio Credibilidad Seguridad Accesibilidad Comunicacin Comprensin del Cliente

Dimensiones del Servicio Elementos Tangibles Son los distintos aspectos referidos a la apariencia fsica, a los equipos, al personal y a los materiales de comunicacin Ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa Disposicin a ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido Poseer destrezas requeridas y de los conocimientos de la ejecucin del servicio Es la atencin, consideracin, respeto y amabilidad del personal en contacto
Fiabilidad
Capacidad de Respuesta
Profesionalismo
Cortesa
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Dimensiones del Servicio Credibilidad Veracidad y honestidad en el servicio que se provee (precios, deudas, etc) Inexistencia de peligros, riesgos y dudas en el servicio Se refiere a que sea accesible para el cliente y fcil de contactar Mantener informados a los clientes utilizando un lenguaje entendible y escucharlo Es hacer el esfuerzo por conocer a los clientes y sus necesidades.
Seguridad
Accesibilidad
Comunicacin
Comprensin del Cliente

CRECIMIENTO
Rentabilidad
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Vinculacin de Empleados
C = (TN + TA)
*A
Los conectores de la fidelizacin de empleados Procesos de con la contribucin a la empresa referencia empleados
Contribucin anual a la empresa Procesos de referencia clientes Retencin clientes Seleccin clientes
Eficacia
Formacin
Seleccin
Ao
THE LOYALTY EFFECT, Frederick F. Reichheld, Bain & Company, Inc. (Harvard School Press)
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CRECIMIENTO
Rentabilidad Procesos mejora contnua
SATISFACCIN DE EMPLEADOS
Qu cartera de empleados tengo? Retencin
No No
Satisfaccin
T M
R A
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S
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Satisfaccin de Empleados
Satisfaccin = Percepciones Expectativas >0

( Experiencias ) ( Lo que espera )
44,5%
27,2%
20,8% 2,0% 5,5%
Muy Insatisfecho Maestra de Ingeniera Industrial
Algo Insatisfecho
Indiferente
Algo Satisfecho
Muy Satisfecho
Valor por esfuerzo: empleados
VALOR POR ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS
VALOR PERCIBIDO
( M1 + M2 + M3 )
( mental + fsico )
ESFUERZO
M1: trueque ; M2: artista ; M3: buen samaritano

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CRECIMIENTO
Liderazgo para la creacin de entornos de alto rendimiento

SALARIO EMOCIONAL
Procesos mejora contnua
Rentabilidad
SATISFACCI N DE CLIENTES
SATISFACCIN Aumento de las contribuciones DE EMPLEADOS de los empleados
Lean Six Sigma
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Algunas experiencias de xito

Estamos en el quinto ao de trabajos con Six Sigma, y estos han generado ms de $2,000 millones en beneficios en 1999, con proyecciones an mayores para esta dcada.
J. Welch Past CEO, General Electric
L6 s
Du Pont Ford Kenneth I. Chenault, Dow Qumica President American Express Sherwin Williams Toshiba Texas Instruments Coca Cola Allied Signal Nokia
Comenzamos a implementar Six Sigma a principios de 1998. De los 250 proyectos implementados, 31 fueron finalizados a fines de 1999.Estos 31 proyectos han generado ahorros anuales de $10.4 millones, o $334,000 por proyecto.
C. Alierta CEO Grupo Telefonica
Seis Sigma se ha consolidado despus de 3 aos de funcionamiento. Este modelo de mejora de procesos y actividades ha conseguido un ahorro para Telefnica de Espaa de ms de 93 millones de euros, a travs de la implementacin de 178 proyectos.
Qu es Six Sigma?
Proceso Six Sigma
Lmite mnimo Distribucin Normal Centrada Lmite mximo
-6s -5s -4s -3s -2s -1s

Especificacin Lmite 1s 2s 3s 4s 5s 6s
L6 s
Porcentaje 68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 99.9999998
+1s +2s +3s +4s
Ppmm defectuosos 317300 45500 2700 63 0.57 0.002
+5s +6s
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Qu es Lean Six Sigma?
Lean Six Sigma es una filosofa de trabajo, una mtrica y una meta. Filosofa de trabajo: significa mejoramiento continuo de procesos y productos a travs de una metodologa que combina herramientas estadsticas y optimizacin de procesos. Mtrica: representa una manera de medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin. Meta: busca lograr niveles de calidad de clase mundial de 99.9997% (3.4 p.p.m. de oportunidades de productos o servicios defectuosos ).
L6 s
Significado de Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una estrategia de negocios que emplea una metodologa que busca reducir la variabilidad de los procesos y minimizar errores, con el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente y obtener beneficios econmicos en la Empresa...
Satisfaccin del cliente
Resultados del negocio
L6 s
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Foco en el Cliente
Tiempo de respuesta Precio Calidad
CTQ
Servicio Entrega Atributo especfico
CTQ: L6 s Critical to Quality
Cantidad
Atencin
Orientacin de Lean Six Sigma: reduccin de variacin

No hay dos productos exactamente iguales. En los procesos se incluyen muchas fuentes de variacin incluso cuando se desarrolla de forma prevista. No hay manera de eliminar totalmente la variacin en los procesos. Se busca la manera de minimizarlas. Estas se presentan en las 6 Ms: Mano de Obra Medio Ambiente Materiales Mtodos
L6 s
Mquinas Mediciones
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Orientacin de Lean Six Sigma: reduccin de variacin

Frecuencia
Lmite mnimo
Distribucin objetivo
Lmite mximo
C B
A: El proceso est centralizado en un nivel apropiado, pero posee un nivel de variacin inaceptable B: El proceso posee un aceptable nivel de variacin pero est centralizado en un punto objetivo inapropiado
Caractersticas del servicio o producto
L6 s
Qu es un defecto?
Cualquier caracterstica del producto o servicio que no cumpla con las expectativas del cliente Ej: Entrega tarda del producto Facturas con datos equivocados Rodaje con dimetro fuera de especificaciones, etc
L6 s
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Reduccin de Defectos con Lean Six Sigma

-2s -3s -4s -5s -6s
LSE
Defectos por milln de oportunidades
+2s
+3s
+4s
+5s
+6s
LIE
3.4
308,000
66,800
6,210
230
Con Lean Six Sigma se reducen drsticamente los defectos de calidad, producidos por las variaciones de los procesos, hasta un lmite de tan slo 3,4 defectos por milln de oportunidades, mejorando a la vez la satisfaccin de los clientes y los resultados econmicos
Reduccin de Defectos con Lean Six Sigma

PPM Sigma Mejora
66.807
-10,8 veces 26,7 veces 68,5 veces
6.210 233 3,4
4 5 6
Partes por Milln

46
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Distribucin Normal
Es comnmente la ms usada para el anlisis estadstico de procesos. Distribucin de datos continuos que se utiliza para reflejar la distribucin de variables con medidas divisibles infinitamente. Las observaciones en los extremos tiene baja frecuencia, mientras que las cercanas al centro se presentan con mayor frecuencia.
Caractersticas:
Eje de Simetra ubicado en el Promedio (m) que es igual a la Mediana. Distancia entre el Eje de Simetra y el punto de inflexin es igual a s. El Promedio y la Desviacin Estndar son independientes. El rea debajo de la curva es igual a 1 (100% de las observaciones).
m=X Punto de Inflexin s

Area = 1
Mediana
Distribucin Normal
Lmite mnimo Distribucin Normal Centrada Lmite mximo
-6s -5s -4s -3s -2s -1s

Especificacin Lmite
Porcentaje
+1s +2s +3s +4s
Ppmm defectuosos
+5s +6s
1s 2s 3s 4s 5s 6s
68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 Herramientas para la Mejora 99.9999998 Continua
317300 45500 2700 63 0.57 0.002
47
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Distribucin Normal
Lmite mnimo Descentralizacin de 1,5 s a partir de la especificacin nominal Distribucin Normal Lmite mximo
-1.5 s
+1.5 s
-6s
-5s -4s
-3s
-2s
-1s
+1s
+2s
+3s +4s
+5s
+6s
Especificacin Lmite
Porcentaje
Ppmm defectuosos
1s 2s 3s 4s 5s 6s
697700 30.23 308700 69.13 66810 93.32 6210 99.3790 Herramientas para la Mejora 233 9997670 3.4 Continua 99.999660
Distribucin Normal
De acuerdo al nivel de Sigma, responda a lo siguiente: 3s 4s 6s 93,32% (rendimiento a largo plazo) 99,38% (rendimiento a largo plazo) 99,99966% (rendimiento a largo plazo)
Cul es la probabilidad que un avin se accidente si opera a un nivel de 3 sigma a) 99,38% c) 6,68% b) 93,33% d) 0,62%
Cul sera la probabilidad si opera a un nivel de 6 sigma a) 99,.99966% c) 0,62% 0,00034% b) 93,38% d)
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Mtricas de Seis Sigma

DPU (defectos por unidad)
Nmero de defectos DPU = Nmero de Unidades
Ejemplo:
38 defectos en 430 ordenes de venta
DPU
38 430
= 0,0883 DPU
54 defectos en 680 muebles
DPU
54 680
= 0,079 DPU
DPO (defectos por oportunidad)

Nmero de defectos DPO = Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades
Ejemplo:
38 defectos en 430 rdenes de venta, 8 oportunidades de defecto por rden
DPO
38 430 X 8
= 0,011 DPO
54 defectos en 680 muebles, 15 oportunidades de defecto por mueble
DPO
54 680 X 15
= 0,00529 DPO
L6 s
49
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DPMO (defectos por milln de oportunidades)

DPMO = 10 6x DPO
Ejemplo: Entrega de un producto por delivery

Defecto: llegue despues de 15 min Resultado: 15 entregas tardas Nmero de unidades despachadas: 2300
Nmero de Oportunidades de defecto Nmero de unidades procesadas Nmero total de defectos DPMO
1 2300 15 6521,7 3,98
L6 s
SIGMA DEL PROCESO
Mtricas de Seis Sigma

Ejemplo: proceso de facturacin
50 campos en cada factura Defecto: dato omitido, errado, incompleto (3) Resultado: 160 defectos Nmero de unidades procesadas: 1 000 000 Nmero de Oportunidades de defecto Nmero de unidades procesadas Nmero total de defectos DPMO SIGMA DEL PROCESO 150 100000 160 10,667 5,15
L6 s
50
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Enfoque de Procesos
Un proceso es una serie de actividades relacionadas que transforman un conjunto de entradas en un conjunto de salidas x controlables
Elementos
Entradas
Personas Materiales Equipos Informacin Documentos Medicin Medio ambiente, etc.
Transformacin
Salidas
x incontrolables
Productos Servicios Facturas Montajes, etc
Ys Cliente Y = f ( x1, x2, x3, .etc)
X1, x2, x3,..,xn

Enfoque de Procesos
Visin funcional vs.Visin por procesos
Admin.
Ventas
Soporte
Funcin A Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Funcin B
Funcin C
Mercado
Productos Servicios
Clientes
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Procesos, sub-procesos y actividades Los procesos son ms complejos cuanto ms compleja es la organizacin. Por eso, para analizarlos es preciso establecer sub-procesos acotados, ms manejables.
Proceso Crtico (Marco Integral)
Proceso Acotado (sub-proceso)
L6 s
Actividades
Etapas de la metodologa L6S

Los 5 pasos del modelo DMAMC Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
L6 s
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Etapas de la metodologa
Definir
Cul es el
proceso a mejorar? Quin es su cliente? Cul es el output del proceso? Cules son las etapas del proceso? Qu es defecto para un producto? Cules son las expectativas de los clientes?
Medir
Cmo medir con
los indicadores? Cul es el valor de los defectos? Cuntos sigmas tiene el proceso? Cul es el costo de la no-calidad? Cul es el retorno econmico preliminar del proyecto?
Analizar
Cules son las
causas races de la mala performance? Cmo verificamos las causas del problema? Cules son las variables de entrada que ms afectan las variables de salida?
Mejorar
Cmo
seleccionar soluciones? Cmo validar soluciones? Cmo optimizar el proceso? Qu pruebas y planes pilotos se requieren?
Controlar
Cmo mantener
los logros?
Cmo mantener
las variables de entrada controladas en los lmites especificados? Cmo evitar que ellas salgan de control nuevamente?
L6 s
Seleccin del Proyecto
Por dnde quiere que empecemos
L6 s
53
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Identificacin y Seleccin de Proyectos
Lista de proyectos potenciales (proyectos estratgicos, resultados Insatisfactorios, reclamos o quejas, etc.) |
Lista de proyectos Seis Sigma (Crnicos, medibles, manejables con posibilidades de xito y significativos)
Proyectos priorizados (Impacto, grado de urgencia, riesgo y resistencia)
L6 s
Proyectos seleccionados (alineados a la estrategia de la empresa, distribucin geogrfica, etc.)
Fuentes de variacin y mala calidad

Fcilmente identificable, pero es nicamente la PUNTA DEL ICEBERG.
Devoluciones Inspeccin Desperdicio
Ventas Perdidas Entregas Tarde (menos obvios) Oportunidades Perdidas Exceso de inventario Juicios Ordenes / Planeacin de Material excesivo
5-8%
Garanta Rechazos Retrabajo
Cambios de rdenes de diseo Tiempos de ciclos largos Ms ajustes Costos de distribucin Ubicacin del Capital de Trabajo Recuperacin del Producto
Prdida de Lealtad del Cliente Costos de Garanta
Valor del Dinero en el Tiempo
15-25%
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Sobre produccin
Dinero
Inventario
Transporte
Desperdicios
Talento Defectos
Movimiento
Energa
Sobre procesamiento
Espera
Sigma
PPM
Costos de calidad (% de ventas)
2
3 4 5 6
308,700 (No competitivo) 66.807 6.210 (Industria promedio) 233 3,4

(Clase Mundial)
NA
24 a 40% 15 a 25% 5 a 15% 1 a 5%
55
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Tipos de proyectos:
Fuentes de proyectos:
Reduccin de costos
Reduccin de tiempos de ciclo
Encuestas Indicadores operativos Benchmarks
Incremento de market share Satisfaccin de clientes Reduccin de defectos Mejora de productividad Otros
Reclamos Iniciativas estratgicas
L6 s
Criterios de Seleccin
Los proyectos propuestos por todos los niveles de la organizacin, debern considerar la mayora de los siguientes criterios :
Genere retorno econmico. Estratgico para el negocio. Resultados al corto plazo (4 meses). Existencia de datos histricos. Impacte en la satisfaccin de clientes Factibilidad de xito Disponibilidad de recursos
L6 s
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Roles y funciones del equipo del Proyectos

Directivo cuyo rol es supervisar el proyecto (orientar y aprobar cambios en el proyecto) y garantizar el logro del objetivo del proyecto.
CHAMPION
CONTROLLER
Validar preliminarmente los resultados estimados del proyecto Certificar el logro de los resultados proyectados.
BLACK BELT
Jefe del proyecto cuyo rol es gerenciar y lograr los objetivos del proyecto.
GREEN BELT
Jefe de proyectos de rpida implementacin, cuyo rol es gerenciar y lograr los objetivos del proyecto.
YELLOW BELT
Miembro del equipo del proyecto el cuyo rol es proporcionar ideas, apoyar en el anlisis, aprender y aplicar las herramientas seis sigma.
Comercializ.
Instalacin
Optimizar el proceso de instalacin Mejorar procesos de instalacin y mantenimiento de los 100 clientes TOP *
Funcionam.
Facturacin
Asistencia comercial
Aumentar satisfaccin del cliente con las consultas y pedidos Post Venta
Asistencia Tcnica
Disminuir tiempos de espera en los Oficinas comerciales Aumentar de satisfaccin en el proceso de venta
Mejorar
satisfaccin en la atencin de reclamos de facturacin
Optimizar
Servicio Atencin Averas de de
1ra Ola 7 Proyectos (S/.4,3MM)

Rotacin de Clientes Reducir costo de adquicin de Clientes Mejorar la efectividad de ventas cruzadas Reduccin de llamadas improductivas
Reducir tiempos de Instalacin de lneas Disponibilidad de materiales
Reducir
perdidas de ventas por capacidades de planta
Reclamos
asociados a Campaas y Nuevos Productos
Solucin en primer contacto Efectividad en el outbound
Optimizar
Servicio Help
Reduccin de
averas reiteradas
L6 s
2da Ola 12 Proyectos (S/.9,6 MM)
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Modelos de Excelencia en la Gestin
Modelos de Excelencia
58
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Algunos Premios Nacionales en Amrica
Chile
Argentina
Colombia
Mxico
Comit de Gestin de la Calidad
Uruguay
EE.UU.
Brasil
Per
Principios de la Gestin de Excelencia

Liderazgo Visionario Orientacin hacia el Cliente Aprendizaje Personal y Organizacional Valoracin del Personal y de los Socios Agilidad Orientacin hacia el Futuro Gestin para la Innovacin Gestin basada en Hechos Responsabilidad Social Orientacin hacia la Obtencin
de Resultados y la Creacin de
Valor Perspectiva de Sistemas
59
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Propsitos de los Modelos de Excelencia

Ayudar a Mejorar las Prcticas y el Desempeo Organizacional Facilitar la Comunicacin y el Intercambio de Informacin sobre Mejores Prcticas Servir de Herramienta de Trabajo para Comprensin y Administracin del Desempeo la
Servir como Gua de Planificacin, Capacitacin y Evaluacin
Marco General del Modelo

Estrategia y Planes de Accin orientados al Cliente y al Mercado 2 Planeamiento Estratgico 1 Liderazgo 3 Orientacin hacia el Cliente y el Mercado 5 Orientacin hacia el Personal 7 Resultados
6 Gestin de Procesos
4 Informacin y Anlisis
60
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Criterios y Subcriterios
1. Liderazgo
Liderazgo Organizacional Desarrollo de Estrategias Responsabilidad Social Despliegue de Estrategias
2. Planeamiento Estratgico 3. Orientacin hacia los Clientes y el Mercado
Conocimiento del cliente y el mercado
Satisfaccin y relaciones con el Cliente
4. Informacin y Anlisis
Medicin del Desempeo Organizacional
Anlisis del desempeo organizacional
5. Orientacin hacia el Personal
Sistemas de Trabajo Educacin, capacitacin y Desarrollo Personal Bienestar y Satisfaccin del Personal
6. Gestin de Procesos
Procesos de Productos y Servicios
Procesos de Soporte
Procesos de Proveedores y Socios Desarrollo de Personal
7. Resultados
Orientacin al Cliente
Financieros y de Mercado
Proveedores y Socios
Eficiencia Organizacional
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LAS HERRAMIENTAS BSICAS
Herramientas para mejorar la calidad

Propsito: organizar y presentar los datos para detectar las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse Son siete Bsicas:
1. Listas de verificacin
2. Grficas 3. Diagramas causa-efecto 4. Grficas de Pareto 5. Diagramas de dispersin 6. Histogramas 7. Grficas de Control
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Listas de Verificacin
Primer paso en el anlisis de problemas de calidad Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la calidad
Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados
HerramientasTotal para la Mejora Continua
Recuento
Total 4 3 36 7 50
Listas de Verificacin
Etapas para el Plan de Colecta de Datos: Seleccin de lo que se quiere medir: qu datos nos van a dar
respuesta a lo que intentamos resolver, que sea factible, til, etc.
Desarrolle definiciones operativas: cmo describir claramente lo

que intentamos medir.
Identifique las fuentes de datos: dnde podemos hallar los datos,

son accesibles, estn en formato til, etc.
Prepare el plan de recogida y muestreo: quin va a reunir los

datos, que formato se utilizar, con qu frecuencia ,etc.
Implante y perfeccione las medidas: se puede verificar la valides,

debemos preparar a los que recogen los datos, como supervisamos el recojo de datos, etc. Herramientas para la Mejora Continua
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Pasos
Lista de Verificacin
Formular de manera precisa la pregunta que necesitamos contestar Identificar las herramientas de anlisis que se aplicarn para el anlisis de los datos (pareto, histogramas, grficas de pastel, etc) Definir el (los) punto(s) de recojo de datos y el personal que lo realizar Disear el formato y las instrucciones para el recojo de los datos Probar los impresos y sus instrucciones Informar el propsito y formar a personal que recoger los datos Realizar el recojo de datos Validar los resultados
Contesta a la pregunta planteada Se ha realizado el numero de observaciones especificado Son similares los datos recogidos por todos los encargados
Lista de Verificacin
Ejercicios en grupo
Caso 1: En una empresa fabricante de muebles de oficina, se inplement un equipo encargado de aumentar la rapidez de los tipos de muebles solicitados por sus distribuidores. El equipo comenz analizando el tiempo actualmente necesario para procesar los pedido que llegaban a los talleres. Caso2: En una empresa de fabricain de autos, se encarg a un equipo identificar las causas de los elevados costos de garanta de sus 3 modelos mas vendidos (Sedan, 4 x4, Station Vagon)
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Las Grficas
La Grfica de Barras
Representa la frecuencia con que se presenta alguna caracterstica
Porcentaje de acciones cumplidas
Porcentaje de participacin de mercado

100
100
80
90 80 70 60 50
60 40 20 0
2003
2004
2005
2006
2002
2003
2004
2005
Las Grficas
Representacin de datos en diferentes formatos visuales
Grficas: De lnea, pastel, tendencias, isografo
65
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Grfica Radar
Una Grfica de Radar, tambin conocida como un Diagrama de Araa, es una herramienta muy til para mostrar visualmente los gaps entre el estado actual y el estado ideal
Beneficios intangibles obtenidos

Intervencin en reuniones 10 8 Sugerencias 6 4 2 0 Motivacin Cooperacin Uso de Mtodos CC
Conciencia de Mejora
Conciencia de Calidad
Las Grficas
Pasos
Definir el objeto del anlisis el tipo de grfico mas apropiado
Grfico lineal: (muestra relacin de dos variables numricas, dependiente e independiente. Ej Temperatura y hora; Ventas y ao)
Indentificar las variables: dependiente (T)e independiente (H) Dibujar y rotular los ejes (validar escala mas apropiada) Incluir datos y dibujar la curva correspondiente Poner titulo al grfico
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Las Grficas
Pasos
Grfico de barras: (muestra relacin de dos variables pero no requiere que la independiente sea nmerica. Ej Satisfaccin por producto) Indentificar las variables dependiente e independiente Establecer tipo de grficas de barras a utilizar
Simple Agrupada (2 o mas barras juntas, ej satisfaccin de 3 aos) Superpuesta
Dibujar y rotular los ejes Dibujar las barras
Poner titulo al grfico

Pasos
Las Grficas
Grfico de pastel: (muestra % de contribucin a un efecto dado de todos los elementos que lo componen. Ej Participacin de mercado por producto)
Definir las categoras que contribuyen al efecto (tipo de producto, empresas del sector, tipos de canales de venta, etc.). No mas de ocho distintas, sin usar la categoria otros Ordenar las categorias y determinar su contribucin al efecto Calcular la porcin del crculo que corresponde a cada categora Dibujar el diagrama (en el sentido de las agujas del reloj) Poner ttulo al grfico
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Las Grficas
Ejercicio en grupo
Responder a los siguientes casos usando los tipos de grficos mas apropiados Caso 1: En la Universidad Catlica STM un equipo de profesores se dedic a analizar las quejas de los alumnos y present los resultados al Decano de la Facultad Caso 2: Una empresa del sector alimenticio encarg a un grupo de trabajo un estudio de mercado para dimensionar la lnea de produccin y la red de comercializacin de las frutas procesadas
Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

Este diagrama muestra grficamente la relacin entre una caracterstica de un producto o servicio (el efecto) y todos los factores o causas que producen defectos en ese efecto.
Efecto
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Permite hacer un diagnstico para identificar las causas que deben ser corregidas para terminar con un defecto. Nos ayuda a responder la pregunta: qu esta causando los defectos?
6Ms Medicin Materiales Mano de obra
Efecto
Medio Ambiente Mtodos Maquinarias Herramientas para la Mejora Continua Maestra de Ingeniera Industrial

Mtodos: Procedimientos utilizados en la realizacin de actividades. Mano de Obra: Personal que realiza las actividades y aspectos relacionados a ellos. Materia Prima: Materiales o insumos que se usan en el proceso. Medicin: instrumentos o sistemas de medicin empleados para evaluar los procesos Medio Ambiente: Condiciones del lugar de trabajo, gestin de personal Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos y perifricos usados en el proceso.
Las 6Ms
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Pasos para la elaboracin del Diagrama Causa - Efecto: 1. Escoja el efecto (defecto) a ser estudiado y escrbalo al final de la flecha horizontal. Conjuntamente con el equipo de trabajo, utilizando la tcnica de lluvia de ideas, determinar las posibles causas que generan el efecto segn cada dimensin. Una vez listadas las causas principales se debe identificar las sub causas; para tal efecto para cada causa se debe repetir sucesivamente 4 veces la pregunta por qu?. Se debe cuidar que las sub causas tengan peso o impacten al efecto.
2.
3.
4.
Defecto: demora en la entrega de pizzas
Impacto
Causas Principales
Facilidad
Alto Fcil Difcil 4 2
Bajo 3 1
70
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Ejercicio individual
Con el propsito de ganar la confianza de los clientes la empresa Floristeria San Borja SA, ha implementado un esquema de garanta que considera que no les cobrar por el producto cuando este llegue 0.5 horas mas tarde de la hora acordada. El proceso que se sigue para prestar el servicio es el siguiente: El dueo de la empresa preocupado por las devoluciones reuni a su equipo con quienes realiz una tormenta de ideas sobre las posibles causas, identificando las siguientes: - Demasiados ruidos en la zona de trabajo del teleoperador - Falta de formatos para el registro - Letra ilegible del teleoperador - Errores en la toma de direcciones por distraccin - Errores en el sistema para estimar los tiempos de distribucin - Dificultades para ingresar a los locales - Errores en el registro de la hora de recepcin del pedido - Envos al cliente incorrecto - Trfico pesado - Mal estado de los vehculos de transporte - Falta de flores para completar las ordenes - Equipo para el atado del ramos defectuoso Usted es un profesional que ha sido contratado por el dueo para que con ayuda de las herramientas de calidad, le presente las acciones de mejora que podra aplicar de manera inmediata para ayudar a reducir los reclamos
Ejercicio en grupo
El Restaurant La cocina de la Abuela que surgi con mucho xito, comenz a perder clientes por los continuos reclamos presentados. El dueo luego de haber recibibo un entrenamiento en las herramientas de la calidad determin que sera de mucha ayuda realizar una Diagrama de Causa y Efecto por proceso. Realizando un levantamiento general del proceso, determin que las etapas principales eran: Recepcin de los clientes y ubicacin Toma del pedido Preparacin de la orden Consumo del alimento Entrega de la cuenta y Pago del servicio Ahora que estaba listo para comenzar el anlisis, apareci usted en el Restaurant y aprovechando su experiencia le coment del problema, asi que a cambio de una cena gratis para toda su familia, se ofreci a ayudarlo. Para esto el dueo puso su disposicin a todo su personal si era necesario. Ahora usted debera de presentarle las principales causas de los reclamos para en una siguiente etapa planteen soluciones al mismo
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Diagrama de Pareto
Herramienta bsica de calidad que consiste en una grfica de barras ordenadas de mayor a menor, la cual permite discriminar entre los defectos o causas mas importantes de un problema (pocos y vitales) y las que lo son menos (muchos y triviales).
60 52 120%
92% 41 85% 75% 80%
Frecuencia
40
30
57%
28
60%
20
32%
40% 16 12 10
10 3 32% 0
P aquete llega tarde P aquete perdido Envo co n dao s A tenci n recibida
20%
25%
17%
10%
7%
No se enva la factura
6%
No ta de visita co n ho ra inco rrecta
2% 0%
Otro s
Causas
Frecuencia Porcentaje
% Acumulado
Diagrama de Pareto
Pasos para la elaboracin del Diagrama de Pareto:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o factores Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada factor en la columna de frecuencia. defecto, causa o
Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en funcin a la frecuencia. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor. Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor. En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de defectos, causas o factores que influyen en el problema
% Porcentaje de influencia
50
98%
100% 100%
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Diagrama de Pareto
Causas o Factores Paquet e llega t arde Paquet e perdido Envo con daos At encin recibida No se enva la fact ura Not a de visit a con hora incorrect a Ot ros
52 50 92% 41 40 75% 85% 80%
60
Frecuencia 52 41 28 16 12 10 3
Porcentaje 32% 25% 17% 10% 7% 6% 2%
% Acumulado 32% 57% 75% 85% 92% 98% 100%

100%
120%
Total Frecuencia
162
98% 100%
30
57%
28
60%
20
32%
40% 16 12 10
10 3 32% 0
P aquete llega tarde P aquete perdido Envo co n dao s A tenci n recibida No se enva la factura No ta de visita co n ho ra inco rrecta Otro s
20%
25%
17%
10%
7%
6%
2% 0%
Frecuencia
Porcentaje
% Acumulado
Caso: Se tienen los siguientes datos de quejas de clientes:

Motivo
Masa incorrecta Tiempo de entrega inaceptable Cantidad reducida de ingredientes Descortesa del repartidor Ingredientes incorrectos
Nmero de quejas
56 317 50 90 30
Nmero de quejas por motivos Turnos

Masa incorrecta
13 7 14 22
Tiempo de entrega
185 35 87 10
Cantidad de ingredientes
8 17 20 5
Descortes a repartidor
25 9 31 25
Ingredientes incorrectos
3 7 8 12
Maana Noches Fines de semana Feriados
Donde enfocar los esfuerzos de mejora????? Herramientas para deberamos la

Mejora Continua Maestra de Ingeniera Industrial
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Diagrama de Dispersin
Es una representacin grfica que muestran cmo se relacionan las variables entre s Se utiliza para confirmar o negar supuestos

Diagrama de Dispersin
Correlacin
Y Y Y
r=1
0<r<1 X X
CORRELACIN TOTAL POSITIVA
CORRELACIN PARCIAL POSITIVA

Y
AJUSTE DE CURVA
r = -1
-1 < r < 0
CORRELACIN TOTAL NEGATIVA

CORRELACION PARCIAL NEGATIVA
AJUSTE CON LIMITES
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Histograma
Es un grfico de columnas que permite visualizar la tendencia central y la variabilidad de un conjunto de datos continuos. Es utilizado para: Presentar el perfil de variacin.
Tomar decisiones acerca de dnde enfocar los esfuerzos de mejoramiento.

DURACIN DE LLAMADAS TELEFNICAS RECIBIDAS
NMERO DELLAMADAS
20 16 12 8 4 0 2.95 3.65 4.35 5.05 5.75 6.45 7.15 7.85
DURACIN DE LAS LLAMADAS (MINUTOS)
Histograma
Cmo se construye? 1. 2. Una vez recolectados los datos, se calcula el Rango, que es igual a la diferencia entre el valor mximo y mnimo obtenidos. Decidir el nmero de clases. Una clase es un intervalo comprendido entre dos nmeros que en el histograma est representada por una columna. La siguiente tabla orienta sobre el nmero recomendado de clases a utilizar segn el nmero de datos de la muestra. Nmero de Datos Menos de 50 Entre 50 y 100 Entre 100 y 250 Ms de 250
Nmero de Clases (K) 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
75
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Histograma
3. Determinar el intervalo H de la clase. Para ello se divide el rango por el nmero de clases decidido. Se recomienda redondear el valor obtenido.
R K
4.
Determinar los lmites de clase: tomar la menor medicin individual de los datos, este ser el punto inferior del primer lmite de clase. A este sumarle el valor de H hallado y as sucesivamente. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (nmero de clases, intervalo de clase y lmite de clase). Construir el Histograma basado en la tabla de frecuencias.
5. 6.
Histograma
Ejemplo, elaborar el histograma con los siguientes datos:
DURACION DEL TIEMPO DE COMUNICACIONES (en segundos) Lunes 5/8 de 10 a 11 23 24 14 16 15 17 21 14 16 25 20 19 25 33 27 30 18 25 27 24 49 23 22 35 29 31 16 19 23 34 31 27 19 24 31 29 21 27 42 35 19 21 32 30 20 25 31 32 21 18
Frecuencia
Clase # 1 2 3 4 5 6
2
Lmites
Frecuenci a
R= K= H=
0
Segundos
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Grficos de Control
Son utilizados para evaluar y mantener la estabilidad de un proceso. Consiste de: Una lnea central Lneas de lmites de control inferior y superior (denominadas Lneas de Control), sirven como guas para controlar el estado del proceso, distinguiendo las dos tipos de causas: Causas comunes: Son inevitables en el proceso, an si las operaciones se realizan con mtodos e insumos estandarizados. Causas asignables: Son factores significativos que pueden ser investigados, ya que son evitables. 50
40 x 30 20 10 60 40 R 20 0 1 6 11 16 21
Grficos de Control
Si los puntos se ubican dentro de los Lmites de Control, sin ninguna tendencia especial, se dice que el proceso est BAJO CONTROL ESTADSTICO. Es decir, la variacin procede de causas aleatorias. Si los puntos caen fuera de los Lmites de Control o muestran una tendencia particular, se dice que el proceso est FUERA DE CONTROL. Es decir, existe variacin por causas asignables.
50 40 x 30 20 10 60 40 R 20 0 1 6 11 16 21
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Grficos de Control
Para hacer estos grficos es necesario estimar la variacin debida al azar. Para ello, se dividen los datos en subgrupos, dentro de los cuales los factores que intervienen son comunes.
Tipos de Grficos de Control Hay dos tipos, dependiendo de si los valores son continuos o discretos.
Valor Caracterstico
Valor continuo
Nombre
Grfica x R (Valor promedio y Rango) Grfica x (Variable de medida) Grfica pn (Nmero de unidades defectuosas) Grfica p (Fraccin de unidades defectuosas) Grfica c (Nmero de defectos) Grfica u (Nmero de defectos por unidad)
Valor Discreto
Seleccin de Grficas de Control

VARIABLE O ATRIBUTO?
ATRIBUTO
VARIABLE
# DEFECTOS O % DEFECTUOSOS?
MUESTRAS O INSPECCIN 100%?
% DEFECTUOSOS
# DEFECTOS
INSPECCIN 100%
MUESTRAS
TAMAO DE LOTE CONSTANTE? NO SI
I & MR
X-Bar & R
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Grficos de Control
Grficas x R
Utilizado para controlar y analizar una caracterstica con valores continuos. x representa el promedio del subgrupo y R representa el rango del mismo. Se observar la variacin dentro del subgrupo. Pasos: a) Recoger aproximadamente 100 datos y dividirlos en 20 o 25 subgrupos. Registrar los datos en una hoja de datos. b) Calcular el valor de x para cada subgrupo con n igual al tamao del subgrupo
x x1 + x 2 + ..... + x n n
c) Calcular x (promedio bruto) con k igual a nmero de subgrupos.

x x1 + x 2 + ... + x n k
d) Calcular el rango de cada subgrupo (R) e) Calcular el promedio del rango (R) con el nmero de subgrupos (k)
Grficos de Control
f) Calcular las lneas de control segn las siguientes relaciones: Grfica x: Grfica R:
LneaControlSuperior( LCs) D4 R
LneaCentral ( LC ) R
LneaCentral ( LC ) x
LneaControlSuperior( LCs) x + A2 R
LneaControlInferior( LCi) x - A2 R
LneaControlInferior ( LCi) D3 R
A2, D4 y D3 son los coeficientes determinados por el tamao de un subgrupo (n) y se muestran a continuacin:
Tamao del Subgrupo 2 3 4 5 6 Grfica x A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 D3 Grfica R D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 d2 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534
D3= 0 (1 a 6) D3= 0,076 (7)
Dibujar las lneas de control. h) Registrar los valores de promedio y rango de cada subgrupo. Sobre la lnea horizontal se coloca el nmero de intervalo.
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Por ejemplo:
Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 x1 47 19 19 29 28 40 15 35 27 23 28 31 22 37 25 7 38 35 31 12 52 20 29 28 42 x2 32 37 11 29 12 35 30 44 37 45 44 25 37 32 40 31 0 12 20 27 42 31 47 27 34 x3 44 31 16 42 45 11 12 32 26 26 40 24 19 12 24 23 41 29 35 38 52 15 41 22 15 x4 35 25 11 59 36 38 33 11 20 37 31 32 47 38 50 18 40 48 24 40 24 3 32 32 29 x x5 20 178 34 146 44 101 38 197 25 146 33 157 26 116 38 160 35 145 32 163 18 161 22 134 14 139 30 149 19 158 32 111 37 156 20 144 47 157 31 148 25 195 28 97 22 171 54 163 21 141 TOTAL PROMEDIO
Grfica x
x 35.6 29.2 20.2 39.4 29.2 31.4 23.2 32 29 32.6 32.2 26.8 27.8 29.8 31.6 22.2 31.2 28.8 31.4 29.6 39 19.4 34.2 32.6 28.2 746.6 29.86
R 27 18 33 30 33 29 21 33 17 22 26 10 33 26 31 25 41 36 27 28 28 28 25 32 27 686 27.44
50 40 x 30 20 10 60 40 R 20 0 1 6 11 16 21
Grfica R
LC 27.44
LC 29.86
LCs 29.86 + 0.577 27.44 45.69
LCs 2.115 27.44 58.04
LCi 29.86 - 0.577 27.44 14.03

LCi : No se considera
Criterios para determinar la estabilidad del proceso:

Un proceso es estable si cumple las siguientes condiciones: No hay puntos fuera de los Lmites de Control. Si hay un punto sobre el Lmite se considera como estuviera fuera del mismo. No hay anomala en la distribucin de los puntos.
Evaluacin de pautas de distribucin anormales:

1. Secuencias: Si existe una secuencia continua de puntos (7 a ms) en un solo lado de la lnea de centro entonces puede haber cambiado el valor medio de la distribucin.
8 6 4 2 0 1 3 5 7 9 11 13 15
2. Sesgo: Si hay menos de 7 puntos consecutivos de un lado de la lnea central y la mayora de estos estn en ese lado. Por ejemplo si de una serie de 11 puntos consecutivos, 10 de ellos estn por debajo de la lnea pero no consecutivamente.
8 6 4 2 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
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3. Tendencia: Cuando hay ascenso o cada sostenida en la posicin de los puntos (7 a ms puntos). A menudo los puntos que preceden a la tendencia estn fuera de los lmites y la tendencia seala un movimiento hacia el lmite.
8 6 4 2 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
4. Aproximacin al lmite: Si 2 o 3 puntos consecutivos o 3 o ms de 7 puntos se aproximan al lmite de control se puede considerara que hay una anomala. Se conoce como Lmite de Aviso a la lnea ubicada a 2 desviaciones estndar de la Lnea Central.
8 6 4 2 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
5. Periodicidad: Cuando la posicin de los puntos asciende o desciende en forma de onda peridica. Algunas veces una periodicidad de onda larga contiene varias ondas de periodicidad ms frecuente.
8 6 4 2

0 1 3 5 7 9 11 13 15 17
Los 5 por qu?

Llego tarde a mis clases
20% 20% 40% Salgo tarde 20%
10%
30%
60% Trato de terminar algo
10%
20%
50% Tengo demasiado trabajo
20%
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Los 5 por qu?

Incumplimiento de las fechas de entrega
Mala priorizacin de las entregas
5%
Demora en la aprobacin de pedidos
20%
Ingreso errado de la fecha
60%
Dificultades para conseguir transporte
15%
Vendedor asume compromiso no realizable
80%
Descuido del digitador
20%
No se cumplen de polticas de entrega
65%
Desconoce tiempos del proceso
15%
Ofrece traslado de 20% cant. muy pequeas y a zonas difciles
10%
Falta de Capacitacin
90% Falta de disciplina
70%
No se aplica el reglamento interno
30%
Enfoque al cliente distorsionado
LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
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Herramientas Admnistrativas
Es muy beneficioso utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta, ya que por s solos ya poderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada Diagrama de Afinidad Diagrama de Interrelaciones
Diagramas de Arbol
Diagrama Matricial
Portfolio
Diagramas de Procesos Diagramas de Flechas
Diagrama de Afinidad
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Ej.
Qu debemos hacer para lograr un cambio de lugar con xito?
PARTIDA Cerrar cuentas bancarias Desconectar el servicio telefnico Avisar al correo Cambiar la direccin con revistas, tarjetas de crdito Llamar a compaas de servicios para descontinuarlos Enviar tarjetas con el cambio de direccin a amigos y familiares
PLANIFICACIN Elegir el mejor camino para ir al apartamento nuevo Dnde alojarse la primera noche? Hacer la mudanza uno mismo o contratar una compa? Amigos que ayuden Hacer una venta "tipo garage"? Asignar responsabilidades a cada miembro de la familia Elegir la fecha de la mudanza
DESEMPAQUETAR
EMPAQUETAR Marcar el contenido de las cajas Empaquetar las cosas personales Conseguir cajas y material de empaque Consumir, empaquetar o arrojar los vveres que quedan Arrojar las cosas viejas que ya no se quieren
ESTABLECERSE Encontrar nuevas tintoreras, peluquera, gimnasio, etc. Encontrar el almacn de vveres ms cercano Elegir una escuela nueva, visitarla e inscribirse en ella Probar el nuevo camino al trabajo Abrir nuevas cuentas bancarias
Decidir por qu habitacin comenzar a desempaquetar Ordenar y arreglar los muebles Hacer las camas Desempaquetar Buscar lugar para cada cosa Lavar la vajilla Limpiar el nuevo apartamento Colgar los cuadros
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Diagrama de Afinidad Continuacin...

LLEGADA Recoger las nuevas llaves Hacer los depsitos en los nuevos servicios Llamar a las compaas de servicios para conectarlos Dar un depsito en la propiedad nueva Obtener un telfono y otro nmero de telfono CUESTIONES SOCIALES Dar una fiesta de despedida Dar una fiesta de bienvenida Comprar cerveza o pizza para los ayudantes en la mudanza NUEVAS COMPRAS Qu se necesita comprar para el nuevo apartamento? Comprar comida para el nuevo lugar CONDUCIR OBTENER LA DEVOLUCIN DEL DEPSITO DE GARANTA Limpiar la propiedad antigua Reparar los daos Devolver las llaves al dueo Hacer que el dueo verifique el lugar
Pasos
Determinar el problema a resolver (en forma de pregunta) Generar una lluvia de ideas (generar datos) Colocar en post it u otro medio apropiado (una idea por c/u) Ordenarlos en ideas o grupos comunes Crear un ttulo para cada agrupacin (nombre representativo) Dibujar el diagrama (marcar las islas) Discusin y revisin de grupo (ajustes si son necesarios)
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Ejercicios en grupo
(seleccionar uno para c/grupo)
Alto nmero de quejas con el diplomado en Calidad Incremento del ausentismo en el trabajo Bajas notas de los alumnos Incremento de prdidas de clientes en la empresa (escoger sector)
Diagrama de Arbol
El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear
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Diagrama de Arbol
Empaquetar
Desempaquetar Cable Llegada Electricidad Servicios Telfono Agua Estacin de correos Un cambio con xito Planificacin Partida Correo Direcciones personales Revistas Tarjetas de crdito Clubs o sociedades Envo de tarjetas con cambio de direccin Cuentas bancarias Peridicos Club deportivo Miscelneas Iglesia Escuela Seguros Cuestiones sociales Registros mdicos
Diagrama de Arbol
Terciario Secundario
Transmitir e intercambiar informacin con facilidad Instalar sala de reuniones Proporcionar mesa central para reunin y chequear planos Aumentar el nmero de telfonos Crear un ambiente bueno donde se pueda trabajar Proporcionar gabinetes para documentos estndar y tiles de oficina Proporcionar carritos compartidos Eliminar movimientos intiles Cambiar disposicin de armarios Proveer una mquina copiadora Proveer un facsmil Agrupar las funciones administrativas Dinamizar funciones Reducir el nmero de dibujantes y agruparlos Instalar terminales de CAD/CAM Crear una oficina de diseo funcional Promover la automatizacin y la sensibilidad al cambio Promover el CAD Mudar archivos de CAD/CAM a oficina de diseo Proveer un rea para mquinas de oficina Considerar formas de copiado con equipo extra de CAD Establecer un sistema para aumentar el staff Establecer lneas de movimiento (pasadizos seguros) Proveer almacenamiento para cascos de seguridad Hacer el rea de trabajo estticamente atractiva, limpia y bien organizada Retirar y reemplazar equipo e instrumentos obsoletos de medicin Unificar instrumentos de medicin y otros equipos Mejorar la seguridad e higiene Deshacerse de documentos innecesarios personales Proveer una habitacin para el descanso Proveer un lugar para dar oportunidad al descanso Hacer la luz ms brillante Proveer pasadizos de salida Proveer casilleros individuales para cascos de seguridad Chequear instrumentos de medicin obsoletos Reducir tableros dibujo de 27 a 8 Instalar 4 terminales CAD/CAM Mudar 2 archivos CAD/CAM a oficina de diseo Ordenar PCs con CAD/CAM y otros equipos funcionalmente Bene ficio Factibi lidad Accin especfica Instalar nueva sala de reuniones Proveer mesas para chequear dibujos en cuatro ubicaciones Instalar dos lneas extra y proveer telfonos Proveer cajas para documentos de uso frecuente Proveer 14 mesas giratorias Separar tems no usados y acercar los de uso frecuente
Primario
X
Colocar mesas de dibujo aparte
Usar el espacio efectivamente
Muy efectivo Efectivo Posible Difcil
Imposible
X
Botar documentos daados y poner los otros en orden Construir un cuarto de descanso
Figura 11. Evaluacin de contramedidas mediante el Diagrama Sistemtico
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Diagrama de Arbol
Pasos
Definir efectos u objetivos finales a conseguir (colocar a la izquierda) Identificar los medios principales para alcanzar el objetivo (verbo + objeto: Ej reducir gastos de representacin) Trazar lineas de conexin entre objetivos y medios Convertir medios en objetivos Repetir etapa de identificacin de medios para nuevos objetivos hasta nivel de desgloce necesario, trazando lineas de conexin Evaluar los medios principales:
Muy efectivo Efectivo Posible Difcil Imposible
Diagrama de Arbol
Ejercicios en grupo
Ej 1: En una empresa fabricante de muebles habian decidido lanzar una nueva linea de productos porque la competencia, mas innovadora les estaba quitando cuota de mercado El equipo de planificacin, se plante la pregunta cules eran las actividades necesarias para desarrollar una linea de producto para obtener xito en el mercado? Ej 2: Una empresa se encontraba en una fuerte crisis de rentabilidad, a pesar del creciente xito de sus productos en el mercado y la reciente racionalizacin de sus plantas de produccin. El equipo de gerencia se preguntaba el plan que deban seguir para reducir sus costos a fin de mejorar su rentabilidad
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Diagrama de Interrelaciones
Utilizando un proceso de pensamiento lateral despus de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aqu de desarrollar nexos lgicos entre las categoras aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la relacin causa-efecto entre las cartas. Este diagrama tambin sirve para visualizar conceptos bastante complejos
Valor para el cliente
Rendimiento sobre la inversin
Servicio al cliente
Innovacin del producto
Entorno de trabajo
Tecnologa
Pasos
Definir enunciado del tema objeto del anlisis Establecer la informacin que se desea obtener con el diagrama Obtener una lista de factores que contribuyen al objetivo Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos) Incluir los factores contenidos en la lista, si el factor esta relacionado con el efecto se une mediante una flecha de modo que la causa apunte al efecto Se identifican aquellos factores que tengan relacin directa con el primer factor y se le une con flechas indicando la relacin causa efecto Repetir el proceso para el segundo factor de la lista y asi sucesivamente para todos los demas
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Ejercicio en grupo
Efecto en estudio: alto nmero de piezas defectuosas Factores involucrados:
Control deficiente Insatisfaccin en el trabajo No se sigue procedimiento Desinformacin sobre contenido del defecto Ausentismo Falta de formacin Crticas se aceptan mal Falta de atencin Tiempo para control insuficiente Tiempo de operacin muy ajustado Imposibilidad de aegurar puesto de trabajo Deficiencia estructural Falta de espritu competitivo Cansancio Muchos trabajadores mayores Trabajo desorganizado
alto nmero de piezas defectuosas
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Control deficiente
Falta de atencin
Tiempo para control insuficiente
Falta de espiritu competitivo
Control deficiente
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Falta de atencin
Falta de espiritu competitivo
Insatisfaccin con el trabajo
Control deficiente
Deficiencia estructural Imposibilidad de asegurar puesto de trabajo
Ausentismo
Tiempo de operacin muy ajustado
Trabajo desorganizado
cansancio
Falta de atencin
Falta de espiritu competitivo Muchos trabajadores mayores No se sigue procedimiento
Insatisfaccin con el trabajo
Control deficiente
Deficiencia estructural Imposibilidad de asegurar puesto de trabajo
Falta de formacin
Ausentismo
Criticas se aceptan mal
Desinformacin sobre el defecto
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Diagrama Matricial
Facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o servicio.
Diagrama Matricial
Ponderacin de las necesidades del cliente: de 1 a 10 Necesidades del cliente
Operacin: Resolucin de un reclamo

Importancia para el cliente Necesidad del cliente Variables de entrada
1 2 3 4 5 6 7 Saludo de bienvenida Cantidad de operadores del call center Datos del Cliente y productos Necesidad del Cliente identificada Operadores capacitados Cliente con registro de atencin Requerimiento recepcionado 8 8 6 9 10
Claridad y precisin de la informacin brindada
Demora en resolver el problema
Capacidad del personal para resolver el reclamo
Trato y cordialidad
Facilidad de contactarse
0 9 0 0 0 0 0
0 4 4 9 9 1 4
9 4 1 1 1 1 0
0 1 4 9 4 1 0
0 1 4 9 9 9 9
54 147 114
249
204 113 122
Entradas del proceso
Relacin entre CTQs y entradas del proceso: 0, 1, 4, 9 Herramientas para la Mejora Continua
TOTAL
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Diagrama Matricial
Pasos Ingresar los requisitos del cliente en la matriz de despliegue de
funciones, asignndoles prioridad usando la escala del 1 al 10, donde 10 es el foco principal del proyecto y 1 es de poco impacto.
Las entradas (variables de entrada que influencian las

caractersticas del producto) se listan de forma vertical.
En los cuadros donde se interceptan los requisitos del cliente

con las entradas se debe cuantificar el impacto de dicha. Para ello se usa un escala numrica del 0 al 9 donde:
0: no hay correlacin entre la caracterstica del proceso y los requisitos del cliente 1: la caracterstica del proceso afecta ligeramente los requisitos del cliente 4: la caracterstica del proceso afecta moderadamente los requisitos del cliente 9: la caracterstica del proceso tiene fuerte relacin con los requisitos del cliente
La caracterstica que resulte con mayor suma ponderada es la

prioritaria.
Ejercicio
Diagrama Matricial
Una empresa industrial se presentaba constantemente ofertas

a concursos y estaban preocupados por no haber resultado ganadores.
Realizaron un estudio con los clientes encontrando que los

criterios que mas valoraban eran:
Plazo de entrega Servicio post vta Costos de mantenimiento Entrenamiento para el uso del producto
Los principales recursos empleados eran:

Motores, que los importaban para cada pedido Materiales de fabricacin producidos por empresas del sector Personal tcnico eventual Maquinas de fabricacin de segundo uso
Requieren tomar acciones inmediatas para una prxima

licitacin.
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Diagrama de Flechas (PERT, CPM)

Las tcnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las tcnicas empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y su programacin ptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la definicin del camino crtico que ser el eslabn ms dbil del sistema.
Instalacin de un nuevo sistema de cmputo 3 Configurar sistema Necesita anlisis Instalar el sistema Capacitar a los usuarios Solicitar cotizaciones 5
Preparacin de la capacitacin 4
Programar la capacitacin
Diagrama de Flechas
Ejemplo:
Se tiene la siguiente informacin sobre un proyecto para la Universidad de Lima:
Tarea A B C D E F G H I J Predecesor Inmediato -----A B B B C C F,G D,E,H I Duracin 14 22 10 16 12 10 6 8 24 16
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Diagrama de Flechas
Para ejecutar el diagrama de flechas, primero se efecta el clculo hacia delante; se comienza con el nodo inicial y paulatinamnete se llega al nodo final. Despues se hace un clculo hacia atrs; se comienza con el nodo final y paulatinamente se llega al nodo inicial
1 0
Diagrama de Flechas
1 0
A 14
2 1 4
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Diagrama de Flechas
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
Diagrama de Flechas
C 10
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 6
3 3 6
D 16
E 12
96
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Diagrama de Flechas
F 10 C 10
4 4 6
G 6
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
E 12
Diagrama de Flechas
5
F 10 C 10
5 6 6 5 2
H 8
4 4 6
G 6
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
E 12
7 4 8
97
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Diagrama de Flechas
5
F 10 C 10
5 6 6 5 2
H 8
4 4 6
G 6
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
8 6 4
E 12
7 4 8
Diagrama de Flechas
5
F 10 C 10
5 6 6 5 2
H 8
4 4 6
G 6
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
8 6 4
I 24
9 8 8
E 12
7 4 8
98
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Diagrama de Flechas
5
F 10 C 10
5 6 6 5 2
H 8
4 4 6
G 6
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
8 6 4
I 24
9 8 8
J 16
10 10 4
E 12
7 4 8
Diagrama de Flechas
5
F 10 C 10
5 6 6 5 2
H 8
4 4 6
G 6
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
6 4
8 6 4
I 24
8 8
9 8 8
J 16
10 10 10 4 4
E 12
7 4 8
99
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Diagrama de Flechas
F 10 C 10
5 6
5 5 6 6 5 6
H 8
4 4 6
G 6
5 2
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
6 4
8 6 4
I 24
8 8
9 8 8
J 16
10 10 10 4 4
E 12
4 8
7 6 4
Diagrama de Flechas
F 10 C 10
5 6
5 5 6 6 5 6
H 8
4 4 4 6 6
G 6
5 2
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 6
D 16
6 4
8 6 4
I 24
8 8
9 8 8
J 16
10 10 10 4 4
E 12
4 8
7 6 4
100
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Diagrama de Flechas
F 10 C 10
5 6
5 5 6 6 5 6
H 8
4 4 4 6 6
G 6
5 2
1 0
A 14
2 1 4
B 22
3 3 3 6 6
D 16
6 4
8 6 4
I 24
8 8
9 8 8
J 16
10 10 10 4 4
E 12
4 8
7 6 4
Diagrama de Flechas
F 10 C 10
5 6
5 5 6 6 5 6
H 8
4 4 4 6 6
G 6
5 2
1 0 0
A 14
2 1 1 4 4
B 22
3 3 3 6 6
D 16
6 4
8 6 4
I 24
8 8
9 8 8
J 16
10 10 10 4 4
E 12
4 8
7 6 4
101
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Diagrama de Flechas
Pasos 1) Se comienza por el nodo inicial, colocando como el tiempo
mas temprano de inicio (casillero izquierdo del nodo) el 0
2) Se seleccionan aquellos nodos a los cuales llega una sola

actividad procedente del nodo inicial. Luego el tiempo mas temprano de inicio ser el tiempo de duracin de la mencionada actividad mas el tiempo mas temprano de inicio del nodo inicial ( 0 )
3) Cuando se llega a un nodo en el cual convergen mas de

una actividad, entonces se coloca en el lugar de la fecha mas temprana de inicio la mayor distancia de cualquiera de los caminos convergentes
4) Se termina cuando se coloca la fecha de inicio mas

temprano en el ultimo nodo de la red
Diagrama de Flechas
Pasos 5) Se comienza por el nodo final de la red, colocando como el
tiempo mas tarde del fin (casillero derecho del nodo final) el mismo tiempo que tiene el casillero izquierdo de ese ltimo nodo
6) Se seleccionan aquellos nodos de los cuales comienza una

sola actividad proveniente del nodo final. El tiempo mas temprano de fin ser el tiempo mas tarde de fin del nodo final menos el tiempo de duracin de la mencionada actividad.
7) Cuando e llega a un nodo en el cual comienzan mas de una

actividad, entonces se coloca en el lugar de la fecha mas tarde de fin la menor distancia de cualquiera de los caminos convergentes.
8) Se termina cuando se coloca la fecha de fin mas tarde en el

nodo inicial de la red que debe ser 0.
t Holgura: R (S + t) R
Herramientas para la Mejora Continua Maestra de Ingeniera Industrial
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Diagrama de Flechas
Ejercicio
Usted trabaja en una empresa dedicada a laejecucin de proyectos y
un nuevo cliente le ha solictado la ejecucin del siguiente proyecto:
Tarea A B C D E F G H I J K L M N Predecersores inmediatos --------------------------------------------A A D E, B C F, G, H F, G, H F, G, H J L I Duracin de la actividad (semanas) 8 10 9 10 7 8 8 10 12 10 8 6 7 8
Al nuevo cliente se le debe presentar la siguiente informacin:
el tiempo de finalizacin de
proyecto
la holgura de todas las

actividades
La ruta crtica
Diagrama de Flechas
Usted y varios amigos van a preparar lasgna para la comida. Las
tareas que debern realizar, sus tiempos y las restricciones de precedencia son: Tarea Descripcin de la tarea Tiempo Predecersores inmediatos
(min) A B C D E F G H I J K L Comprar el queso Rayar la mozarella Batir 2 huevos Mezclar los huevos con el queso Picar cebollas y hongos Cocinar la salsa de tomate Hervir agua en una vasija Hervir pasta de lasagna Enjuagar la pasta de lasagna Unir los ingredientes Precalentar el horno Hornear lasagna 30 5 2 3 7 25 15 10 2 10 15 30 --------A ---------C ----------E ----------G H I, F, D, B ---------J, K
Cuanto tiempo va a demorar estar lista la comida Una llamada lo interrupi durante 6 min cuando debia estar picando
lacebolla y los hongos. Cunto retrazar la comida?
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Diagrama de Procesos
Visin Funcional vs. Visin por Procesos
Admin.
Ventas
Soporte
Funcin A Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Funcin B
Funcin C
Mercado Productos Servicios Clientes
Elementos de un proceso
x controlables
Entradas
Transformacin
Salidas
Personas Materiales Equipos Informacin Documentos Medicin Medio ambiente, etc. X1, x2, x3,..,xn
x incontrolables
Productos Servicios Facturas Montajes, etc

Ys Cliente
Y = f ( x1, x2, x3, .etc)
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Es una representacin esquemtica del flujo de proceso actual, acompaado de una relacin detallada de las variables del proceso o del producto.
Entradas
Flujo
Salidas
Simbolos
Operacin
Demora
Inspeccin Almacenamiento Operacin con inspeccin Responder a una pregunta con si / no Inicio o fin del proceso Conector
A A
Flecha: une actividades
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Procesos, sub-procesos y actividades Los procesos son ms complejos cuanto ms compleja es la organizacin. Por eso, para analizarlos es preciso establecer sub-procesos acotados, ms manejables.
Proceso Crtico (Marco Integral)
Proceso Acotado (sub-proceso)
L6 s
Actividades
SIPOC
Mapa de proceso de alto nivel que muestra la relacin de todos los elementos relevantes de un proceso. Ayuda a definir el alcance del proyecto.
Requerimiento Especificacin Requerimiento
S
Proveedores
I
Entradas Flujo
P
Proceso
O
Salidas Pensamiento
C
Clientes
Elementos
Supplier Input Process Output Customer

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Es la persona, grupo o entidad que suministra informacin, materiales u otros recursos para el proceso Recurso necesario para habilitar el proceso Conjunto de actividades o sub procesos que entradas en salidas. El producto final del proceso. Es la persona, grupo o entidad que recibe el resultado del proceso. transforman las
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Proveedores Entradas
Recursos que requie re el pro ceso
Proceso
Requerimientos Inicio
Salida
Clientes
Requerimientos
Quin provee cada entrada
Qu requiere el proceso de cada entrada
En qu consiste El proceso
Cules son las salidas
Qu requiere el cliente de cada salida
Quin es el cliente de cada salida
Fin
Pasos para la elaboracin del SIPOC:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identifique en qu consiste el proceso, teniendo en cuenta dnde inicia y cundo termina (fronteras del proceso) Identificar las salidas del proceso Identificar a los clientes o consumidor de las salidas Identificar las entradas y/o recursos requeridos del proceso. Identificar los proveedores de las entradas y/o recursos requeridos por el proceso De ser necesario se debe identificar y listar los requerimientos para cada entrada as como los requerimientos de los clientes para cada salida Finalmente se debe consensuar el diagrama con el equipo de trabajo, Owner y Stakeholder involucrados y el Champion.
SIPOC
Proveedores
Agencias De venta
Entradas
Personal Infraestructura Controles
Proceso
Salidas
Clientes
Call Center
Personal Infraestructura Controles
RECEPCIN AL CLIENTE
Ej. Proceso de Comercializacin y Facturacin
ASESORAMIENTO AL CLIENTE
Informacin
Sistemas
Soporte Informtico
FORMALIZACIN DEL PEDIDO
Contrato
CLIENTE
Servicio al cliente
Estndares de operacin
ASEGURAMIENTO DE LA ATENCIN
Sistemas
Valores de los productos FACTURACIN Factura
Imprenta / Agencia de mensajera
-Impr. factura -Distrib factura
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Operacional vs. Funcional
Proceso Entrega de flores
Los clientes de la empresa Clavelito SA, cuyo rubro principal de su negocio es la distribucin de Flores, consideran la oportunidad de la entrega como la variable ms significativa del servicio. En este sentido con el propsito de ganar la confianza de los clientes la empresa ha implementado un esquema de garanta que considera que no les cobrar por el producto cuando este llegue 1 hora mas tarde de la hora acordada. Para esto requieren hacer una revisin del proceso que se sigue para prestar el servicio, cuyos pasos son: - Recepcin recibe los pedidos va telefnica - Los pedidos son entregados al operario que prepara los arreglos florales - El inspector de calidad verifica que el ramo corresponda al pedido realizado, si encuentra un error lo regresa para ser corregido - El encargado de despacho organiza los pedidos y lo entrega al repartidor disponible - El repartidor coloca las flores en su vehculo, verifica la ruta y conduce el vehculo - El repartidor llena de combustible el vehculo - El repartidor verifica la direccin, entrega el arreglo floral, hace firmar la orden de atencin y procede a realizar otra entrega Herramientas para la Mejora Continua Maestra de Ingeniera Industrial
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Cadena de Contacto: Momentos de Verdad

Asegurar la Calidad en la Cadena de Contacto
Contacto 1
Contacto 2
Contacto 3
Contacto 4
Analizar cmo se puede crear valor en cada uno de esos contactos y como evitar que se destruya valor
Las Dimensiones del Servicio

Elementos Tangibles Fiabilidad Capacidad de Respuesta Profesionalismo Cortesa Dimensiones del Servicio Credibilidad Seguridad Accesibilidad Comunicacin Comprensin del Cliente
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Elementos Tangibles Son los distintos aspectos referidos a la apariencia fsica, a los equipos, al personal y a los materiales de comunicacin Ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Fiabilidad
Capacidad de Respuesta
Disposicin a ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido
Profesionalismo
Poseer destrezas requeridas y de los conocimientos de la ejecucin del servicio Es la atencin, consideracin, respeto y amabilidad del personal en contacto
Cortesa

Veracidad y honestidad en el servicio que se provee (precios, deudas, etc) Inexistencia de peligros, riesgos y dudas en el servicio
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Se refiere a que sea accesible para el cliente y fcil de contactar Mantener informados a los clientes utilizando un lenguaje entendible y escucharlo
Comunicacin
Comprensin del Cliente
Es hacer el esfuerzo por conocer a los clientes y sus necesidades.
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Definicin: Recibo Factura
Dimensiones del Servicio

ELEMENTOS TANGIBLES FIABILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROFESIONALIDAD
OTSUS
Impresin incompleta Llamadas fantasmas
GOTSUS
Evolucin ltimo ao (estadsticas)
Errores en los datos Que llegue en mal estado (tora, arrugada, etc) Que llegue vencida Cargos por servicios no solicitados Que no llegue el detalle Con terminologa tcnica Que no especifique fecha de venc. Que no llegue
Entrega certificada en caso de queja continua Facturacin mes calendario Info. De los plazos de pago Fecha de Venc. De la proxima factura.
Folletos con info de servicio s suplementaros
CORTESA CREDIBILIDAD SEGURIDAD

ACCESIBILIDAD
COMUNICACIN COMPRENSIN DEL CLIENTE

Este diagrama muestra grficamente la relacin entre una caracterstica de un producto o servicio (el efecto) y todos los factores o causas que producen defectos en ese efecto.
Efecto
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Permite hacer un diagnstico para identificar las causas que deben ser corregidas para terminar con un defecto. Nos ayuda a responder la pregunta: qu esta causando los defectos?
6Ms Medicin Materiales Mano de obra
Efecto
Medio Ambiente
Mtodos
Maquinarias

El diagrama de Causa Efecto o Ishikawa o Espina de Pescado, puede estar relacionado con uno o mas dimensiones (6Ms) que intervienen en cualquier proceso
Mtodos: Procedimientos utilizados en la realizacin de actividades. Mano de Obra: Personal que realiza las actividades y aspectos relacionados a ellos. Materia Prima: Materiales o insumos que se usan en el proceso. Medicin: instrumentos o sistemas de medicin empleados para evaluar los procesos Medio Ambiente: Condiciones del lugar de trabajo, gestin de personal Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos y perifricos usados en el proceso.
Las 6Ms
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Pasos para la elaboracin del Diagrama Causa - Efecto: 1. Escoja el efecto (defecto) a ser estudiado y escrbalo al final de la flecha horizontal. Conjuntamente con el equipo de trabajo, utilizando la tcnica de lluvia de ideas, determinar las posibles causas que generan el efecto segn cada dimensin. Una vez listadas las causas principales se debe identificar las sub causas; para tal efecto para cada causa se debe repetir sucesivamente 4 veces la pregunta por qu?. Se debe cuidar que las sub causas tengan peso o impacten al efecto.
2.
3.
4.

Defecto: demora en la entrega de pizzas
Impacto
Causas Principales
Facilidad
Alto Fcil Difcil 4 2
Bajo 3 1
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Ejercicio individual
Con el propsito de ganar la confianza de los clientes la empresa Floristeria San Borja SA, ha implementado un esquema de garanta que considera que no les cobrar por el producto cuando este llegue 0.5 horas mas tarde de la hora acordada. El proceso que se sigue para prestar el servicio es el siguiente: El dueo de la empresa preocupado por las devoluciones reuni a su equipo con quienes realiz una tormenta de ideas sobre las posibles causas, identificando las siguientes: - Demasiados ruidos en la zona de trabajo del teleoperador - Falta de formatos para el registro - Letra ilegible del teleoperador - Errores en la toma de direcciones por distraccin - Errores en el sistema para estimar los tiempos de distribucin - Dificultades para ingresar a los locales - Errores en el registro de la hora de recepcin del pedido - Envos al cliente incorrecto - Trfico pesado - Mal estado de los vehculos de transporte - Falta de flores para completar las ordenes - Equipo para el atado del ramos defectuoso Usted es un profesional que ha sido contratado por el dueo para que con ayuda de las herramientas de calidad, le presente las acciones de mejora que podra aplicar de manera inmediata para ayudar a reducir los reclamos

Ejercicio en grupo
El Restaurant La cocina de la Abuela que surgi con mucho xito, comenz a perder clientes por los continuos reclamos presentados. El dueo luego de haber recibibo un entrenamiento en las herramientas de la calidad determin que sera de mucha ayuda realizar una Diagrama de Causa y Efecto por proceso. Realizando un levantamiento general del proceso, determin que las etapas principales eran: Recepcin de los clientes y ubicacin Toma del pedido Preparacin de la orden Consumo del alimento Entrega de la cuenta y Pago del servicio Ahora que estaba listo para comenzar el anlisis, apareci usted en el Restaurant y aprovechando su experiencia le coment del problema, asi que a cambio de una cena gratis para toda su familia, se ofreci a ayudarlo. Para esto el dueo puso su disposicin a todo su personal si era necesario. Ahora usted debera de presentarle las principales causas de los reclamos para en una siguiente etapa planteen soluciones al mismo
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Metodologa para el
Anlisis y Solucin de Problemas
7 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
1. SELECCIONAR EL PROBLEMA (oportunidad de mejora)
2. CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA
3. ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAIZ
4. ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (metas)
5. DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES
6. IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES
7. ACCIONES DE GARANTA
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PASO-1 : SELECCIONAR EL PROBLEMA
PASO 1 : SELECCIONAR EL PROBLEMA OBJETIVO:

SUB-PASOS: 1A. Listar Problemas. 1B. Redactar adecuadamente los Problemas. 1C. Chequear los Problemas. 1D. Priorizar los Problemas detectados y Seleccionar el ms importante. 1E. Preparar el entregable del Paso 1
ESCOGER EL PROBLEMA
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1A: Liste los Problemas que identifican

Los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora. Estos se encuentran en todas partes, muchas veces somos conscientes de que existen y que est en nuestras manos solucionarlos, pero no tomamos accin sobre ellos.
Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientes Fuentes de Problemas:
Procesos operativos o de servicio
Gestin Administrativa
Uso adecuado de los Recursos o Infraestructura
1A: Liste los Problemas que identifican
Procesos operativos o de servicio
Problemas con los procesos operativos o de servicios: demoras en entregas, reprocesos, reclamos, trato al cliente,etc.
Gestin Administrativa
Problemas con los servicios de locales, mobiliarios, laboratorios,
seguridad, estacionamiento, servicios higinicos, etc.
Uso adecuado de los Recursos o Infraestructura
Problemas con las reas de soporte administrativo: tesorera, trmites, procesos administrativos, horarios de atencin, etc. .
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1B. Redactar adecuadamente los problemas

Problema:
Es una desviacin cuantificable entre una situacin actual y una situacin deseada. Para enunciar correctamente un problema debemos asegurarnos que est redactada en trminos del efecto que en ste momento se presenta. Ejemplos:
Tipo de Oportunidad de Mejora Procesos
Redaccin correcta
Alto tiempo de espera en la matrcula Alto nmero de Quejas Alto nmero de reclamos por trmites no atendidos Elevado tiempo de realizacin del trmite Exceso en el consumo de economatos Elevado tiempo de procesamiento de informacin
Redaccin incorrecta
Falta de personal en matrcula Mejorar trato al Cliente Redisear la recepcin trmites Falta de capacitacin personal la
Gestin administrativa Uso adecuado de recursos e infraestructura

de al
Eliminar formatos con objetivos similares Comprar PCs de mayor velocidad de procesamiento
1C. Chequear los problemas

1. 2. Aplicar la siguiente Lista de Chequeo a todos los Problemas que hayan identificado Listar solo los Problemas que obtengan 4 SI, en la Matriz de la siguiente lmina.
LISTA DE CHEQUEO SI
El problema puede ser cuantificado. El anlisis y la solucin del problema dependen mayormente de la Facultad. La solucin es sencilla. La inversin a realizar es mnima el Ratio Beneficio/Costo es aceptable
NO
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1D. Priorizar problemas y seleccionar el ms importante

MATRIZ DE SELECCIN
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA IMPACTO EN CALIDAD DE SERVICIO PESO: (35%) AHORRO EN USO DE RECURSOS PESO: (30%) FACTIBILIDAD DE IMPLANTACIN DE SOLUCIN PESO: (35%) PUNTAJE TOTAL
ESCALA 0 : NADA 100 : POCO 300 : REGULAR 900 : MUCHO

1. 2. 3.
Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los criterios dados de acuerdo con la escala adjunta. El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del criterio. Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor Puntaje Total.
1D. Priorizar problemas - Ejemplo

En su opinin la solucin de este problema tiene MUCHO (900) impacto en la calidad de servicio PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA 180 es el puntaje obtenido como resultado de multiplicar la calificacin por DE ustedSELECCIN asignada POCO(100) por el peso MATRIZ 35% FACTIBILIDAD IMPACTO EN AHORRO EN DE CALIDAD DE USO DE IMPLANTACIN SERVICIO RECURSOS DE SOLUCIN (35%) (30%) (35%)
PUNTAJE TOTAL
Alto nmero de estudiantes esperan de pie para ser atendidos. El 40% de los trmites resueltos son reclamados por los Clientes. Excesivo uso de pancartas en avisos de la Facultad. ESCALA 0: NADA 100 : POCO 300 : REGULAR 900 : MUCHO
315 (900 x 0.35) 105 (300 x 0.35) 0
0 270 (900 x 0.30) 90 (300 x 0.30)
35 (100 x 0.35) 105 (300 x 0.35) 315 (900 x 0.35)
350
480 405
Conclusin: El Problema seleccionado es: El 40% de los trmites resueltos son reclamados
480es el puntaje total obtenido como resultado de sumar los puntajes parciales: 105+270+105
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1E. ENTREGABLE PASO 1 Problema u oportunidad seleccionada

LISTA DE CHEQUEO SI
El problema puede ser cuantificado.
NO
<Oportunidad Seleccionada>
El anlisis y la solucin del problema dependen mayormente de la Facultad. La solucin es sencilla. La inversin a realizar es mnima el Ratio Beneficio/Costo es aceptable
PASO 2 : CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA
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PASO 2 : CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA OBJETIVO:

SUB-PASOS: 2A. Definir el Indicador del Problema 2B. Graficar la Situacin actual 2C. Sub-dividir el Problema 2D. Seleccionar la sub-divisin de Mayor Impacto y Menor Esfuerzo 2E. Preparar el entregable del Paso 2 CUANTIFICAR LA DESVIACIN DE LA SITUACIN ACTUAL FRENTE A LA ESPERADA
2A. Definir el Indicador del problema

Establezca una Unidad de Medida (Indicador) para medir el comportamiento del Problema. Si se trata de un problema con el proceso educativo
Establezca el Indicador en funcin de los atributos que mas se valoran y que no se viene cumpliendo (ej.: oportunidad en la entrega de notas, tempo de espera en revisin de tesis, etc.).
Si se trata de un Problema de Gestin Administrativa

Establezca el Indicador en funcin de las especificaciones / requisitos / tolerancias que se exige del Servicio identificado (ej.: plazo de entrega del certificado x, % reclamos, etc.).
Si se trata de un Problema de Uso de Recursos o Infraestructura

Establezca el Indicador en funcin de los estndares / mejor desempeo histrico / benchmark corporativo del recurso seleccionado.
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2A. Cuantificar el problema
El Indicador debe ser coherente con la redaccin del Problema.

Ejemplo:
Tipo de Problema Proceso educativo Gestin administrativa Uso Adecuado de Recursos Problema Indicador
Oportunidad en entrega Tiempo de espera de notas Alto nmero de reclamos % de trmites no atendidos por trmites no atendidos Exceso en el consumo de % hojas usadas al mes vs. economatos estndar de consumo
2B. Graficar la situacin actual

Aplicar este paso slo si cuenta con data sobre el Problema:
Elabore un Diagrama de Corrida (serie de datos en el tiempo) graficando el desempeo actual del Servicio / Recurso y la Especificacin/Requisito del desempeo esperado que no se satisface incumple en la actualidad.
Nota: graficar mnimo 3 datos
Ejemplo:
Desempeo de la Variable "% de entrega oportuna de notas"
30% 25%
%
29% 23% 22%
28%
27%
27% 19%
24%
20% 15% 10% 5% 0% s1 s2 s3
Especificacin del proceso
s4 Semanas
s5
s6
s7
s8
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2C. Sub-dividir el Problema

Si el problema es medianamente complejo es conveniente descomponerlo, es decir dividirlo en partes ms pequeas de tal manera que se aborde slo las de mayor impacto en el mismo. El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo que se observe en alguna subdivisin un comportamiento anormal. Sub-divisiones tpicas: Por rea responsable Por fecha de recepcin Por Tipo de Cliente Por Tipo de trmite Por tiempo de demora etc.
Nota: Escoger como mnimo dos posibles formas de sub-dividir el Indicador. Cada sub-divisin representa el 100% del Problema.
2C. Sub-dividir el Problema Ejemplo

SUBDIVISIONES DEL PROBLEMA : Alto nmero de reclamos por trmites
Constancia estudios Reserva matricula de
de Turno maana Por turno de atencin Turno tarde Turno Noche
Por tipo trmite
de
Rectificacin de notas Cartas de presentacin Autenticacin de Slabo Histricos pagos de
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2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor Impacto y Menor Esfuerzo

Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas contribuye al Problema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %s en base a su conocimiento del tema y/o con ayuda de gente que conozca el mismo
Constancia estudios Reserva matricula de
50% 37.6% 5.8% 2.6% 2,1% 0,9%

Por turno de atencin Turno maana Turno tarde Turno Noche
de
44% 36% 20%
Por tipo trmite
de
Rectificacin de notas Cartas de presentacin Autenticacin de Slabo Histricos pagos de

Graficar un Diagrama de Pareto para cada una de las sub-divisiones elegidas: Aplicar la Regla de Pareto a las sub-divisiones graficadas: el 80% del problema que es provocado por el 20% de las causas. Escoger la sub-divisin que ms se aproxime a dicha Regla.
25% 100%
90% 80%
% de trmites
20%
% de trmites
87.6%
93.4%
96.0%
98.1% 100.0%
100% 90% 80%
100.0%
100% 90% 80%
80.0%
70%
60%
70% 60% 50%

40% 30%
70% 50%
40% 30%
50.0%
50% 40%
44.0%
10%
30%
5% 20% 10% 0% 0%
20% 10% 0%
20% 10% 0%
C.ESTUD.R.NOTAS R.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS Tipo de trmites
T.MAN
T.TAR
T.NOC Turnos
Pareto
15%
Pareto
60%
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Subdivisin seleccionada: El 87.6 % de los problemas se solucionan atacando solo 02 trmites (2 de 6 = 33%).
25%
EJEMPLO: Por tipo de trmite
% de trmites
20%
87.6%
93.4%
96.0%
98.1% 100.0%
100%
90% 80%
70%
60%
15%
50.0%
50% 40%
10%
30%
5% 20% 10% 0% 0%
Trmites que concentran el 87.6% son: C.Estudios y R.Notas

C.ESTUD.R.NOTAS R.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS Tipo de trmites
2E. ENTREGABLE PASO 2 Clarificar y Cuantificar el Problema

Grfico de Corrida Sub-divisin y estratos elegidos
<a) En caso tenga data haga un grfico de corrida con al menos 3 puntos <b) En caso no fuera posible graficar nombre el Indicador del Problema y describa la situacin actual
< Si es posible sub-dividirlo: Grafique el Diagrama de Pareto de la sub-divisin elegida e indique los estratos seleccionados>
Pareto
125
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PASO 3 : ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAIZ
PASO 3 : ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAZ OBJETIVO:

IDENTIFICAR Y VERIFICAR LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA
SUB-PASOS: 3A. Identificar Causas Races mediante las 4 Ms y agrupar en Diagramas Causa-Efecto 3B. Cuantificar cada rama del problema
3C. Priorizar y seleccionar las Causas Races

3D. Preparar el entregable del Paso 3
126
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3.A Identificar causas-races mediante el Diagrama Causa-Efecto

Listar todas las causas, mediante tormenta de ideas, para el Problema o estrato seleccionado, agrupndolas en las 4Ms (Mquina, Man (Hombre), Material y Mtodo, segn el diagrama Causa y Efecto
MQUINA HOMBRE
CAUSA RAZ
Diagrama Causa-Efecto
CAUSA RAZ
CAUSA RAZ
CAUSA RAZ
PROBLEMA/ Efecto
CAUSA RAZ CAUSA RAZ CAUSA RAZ CAUSA RAZ CAUSA RAZ CAUSA RAZ CAUSA RAZ
MATERIAL
MTODO
3.B Cuantificar cada rama del problema

Es preferible realizar este paso con informacin y datos. Si no contara con la informacin y datos, establezca de acuerdo a su experiencia ( consultando a otras personas que conozcan del problema) los porcentajes con que cada una de las M contribuye al Problema Estrato seleccionado. Ejemplo:
MATERIALES
Formatos borrosos Formato engorroso Formatos desactualizados -
8%
HOMBRE
26%
Cliente escribe mal - - Desmotivacin Desconocimiento Falta capacitacin - Descuido/ olvido
No se chequea Exceso de documentacin -
Devolucin de Solicitudes
- El sistema genera informacin errada
- No da explicacin al cliente - Tiempo mal distribuido
MAQUINA
2%
METODO
64%
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3.C Priorizar y seleccionar
Atacar todas las M, que impacten ms en el Problema. Para aquellas M que fueran seleccionadas atacar todas sus causas races identificadas. Realice estos pasos para cada uno de los Estratos seleccionados (si los tuviera).
3D. Entregable del Paso3 Analizar las Causas en su Raz

LISTADO DE CAUSAS RACES A SER ATACADAS

COLOQUE SLO LAS CAUSAS RACES DE LAS M DE MAYOR IMPACTO DE CADA UNO DE LOS ESTRATOS SELECCIONADOS (si los tuviera)
128
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PASO 4 : ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)
PASO 4 : ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS) OBJETIVO:

DEFINIR LA META GRADUAR EL ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS DE LAS METAS
LAS
SUB-PASOS: 4A. Establecer secuencia de ataque a las causas races, el impacto gradual esperado y la Meta 4B. Preparar el entregable del Paso 4
129
14/10/2013
4A. Establecer secuencia de ataque a las causas races, el impacto gradual esperado y la meta
1. Establecer el orden cronolgico de solucin de las causas races encontradas. 2. Ordenar las causas races en orden cronolgico. 3. Agrupar por perodos en que se solucionarn las causas (Nota: los perodos pueden ser semanas, meses, trimestres, etc.; depende de la naturaleza de cada proyecto).
4. Evaluar el % estimado en que se mejorar el Problema por cada Grupo de Causas.
Ejemplo:
IMPACTO EN EL PROBLEMA EN % DE MEJORA TIEMPO ESTIMADO DE SOLUCIN
GRUPOS DE CAUSAS
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Establecer la Meta descontando del Indicador del Problema las Mejoras (en %) gracias a la solucin de las Causas Races
X% de mejora al atacar el Grupo de Causas 1
Valor actual del Problema (100% de la Desviacin Actual)
y% de mejora al atacar el Grupo de Causas 2
(100 x)%
(100 x y)%
META
Tiempo
DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS
Atacando causas en el primer periodo VALOR INICIAL DEL INDICADOR Atacando causas en el segundo periodo Mejora del primer periodo
VALOR DEL INDICADOR AL FINALIZAR EL 1ER PERIODO VALOR DEL INDICADOR AL FINALIZAR EL 2DO PERIODO
Atacando causas en el tercer periodo
100%
Mejora del segundo periodo
VALOR FINAL DEL INDICADOR (META)
Mejora del tercer periodo
MEJORA TOTAL DEL PROYECTO
131
14/10/2013
EJEMPLO: DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS
25%
Atacando causas de Criticidad Alta Atacando causas de Criticidad Media y Baja
100%
61,7% de Mejora
9,6%
1er MES
2do MES
Meta: 5,5% de devoluciones = 78% de Mejora
4B. ENTREGABLE PASO 4
Establecer Niveles Exigidos

META :
Diagrama de Enfrentamiento de Causas
< EXPRESAR LA META Y EL TIEMPO EN QUE SE ESTIMA CONSEGUIRLA >
132
14/10/2013
PASO 5 : DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES
PASO 5 : DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES OBJETIVOS:

1. Disear y escoger las soluciones ms apropiadas para eliminar las causas. 2. Programar cuidadosamente la implantacin.
SUB-PASOS:
A. B. C. D. Listar las posibles soluciones para las Causas Races detectadas. Programar las actividades de cada solucin. Determinar la Inversin a realizar en caso fuera necesaria. Entregable Paso 5.
133
14/10/2013
5A. Listar las posibles soluciones

Determine las soluciones de las causas listadas en el paso anterior. Haga un listado preliminar y determine si solucionar algunas de ellas implica tambin solucionar otras, qudese slo con las primeras. Si para una misma causa considera que hay varias alternativas de solucin traslade las mismas al paso siguiente. RECOMENDACIONES: No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas que parezcan. Adems del impacto evale facilidad de ejecucin. Trate de cuantificar lo ms posible, pero no se inmovilice. TCNICAS SUGERIDAS:

TORMENTA DE IDEAS. MATRIZ DE SELECCIN.
5A. Listar las posibles soluciones
EJEMPLO: Ms Mtodo Demora en trmites Entrega de notas

Establecimiento de un sistema de chequeo Acceso remoto a sistema de registro de notas
Hombre
Capacitacin en manejo de base de datos
Material
Modificacin de formatos de trmite Disponibilidad de formatos
134
14/10/2013
Resumen de Plan de Accin

CAUSAS CAUSA 1 SOLUCIONES SOLUCIN 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 RESPONSABLE LDER
CAUSA 2
SOLUCIN 2 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 SOLUCIN 3 SOLUCIN 4
INTEGRANTE 1
EQUIPO INTEGRANTE 2
5D. ENTREGABLE PASO 5 Definir y programar las soluciones

CAUSAS SOLUCIONES Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 RESPONSABLE
Monto a Invertir en US$: __________
Estimacin del impacto: Ratio Beneficio/Costo:______________ Tiempo estimado de recupero de inversin:__________
135
14/10/2013
PASO 6 : IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES
PASO 6 : IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES OBJETIVOS:

1. Tener XITO. 2. Probar la efectividad de las soluciones. 3. Observar y definir factores para lograr permanencia de resultados. SUB-PASOS:
A. B. C. D. Verificar peridicamente el cumplimiento del programa. CHEQUEAR los niveles alcanzados en la desviacin inicial. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas. Entregable Paso 6
136
14/10/2013
6A. Verificar el cumplimiento del programa

En este paso se hace seguimiento a las actividades programadas evaluando el avance a la fecha. RECOMENDACIONES: Prepare una Lista de Chequeo. Tome en cuenta el Gantt. Reajuste y reasigne si es necesario.
6A. Verificar el cumplimiento del programa

EJEMPLO:
CAUSAS
POSIBLES SOLUCIONES
Establecimiento de un sistema de chequeo a. Levantamiento de informacin b. Anlisis c. Diseo de la hoja de chequeo (formato) d. Pruebas / Ajustes e. Desarrollo del instructivo / manual f. Implantacin Capacitacin a. Preparado del taller b. Dictado del taller Actualizacin de formatos a. Inicio de coordinaciones con jefatura del rea b. Reunin 1 c. Reunin 2 d. Actualizacin e. Puesta en marcha
HOMBRE MATERIAL MTODO DEMORA EN TRAMITES
QUINCEN A1
PROGRAMACIN QUINCEN QUINCEN A2 A3
QUINCEN A4
RESPONSABL E
CHEQUEO 5ta. Semana
ACCIN
Luis Guillermo Luis Luis Luis Guillermo
Completado Completado Completado Completado Completado Completado Dar una semana ms
Mariella Mariella
Retraso
Completado Jos Jos Jos Jos Luis Completado Completado Completado Retraso Asignar a Guillermo
Planificado
Realizado
137
14/10/2013
6B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores
Una vez implantadas soluciones hacer mediciones y graficar el comportamiento del indicador
RECOMENDACIONES: Haga mediciones cuando se hayan implantado las soluciones. Use los mismos indicadores. Revise las acciones si no hay impacto.
6B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores
EJEMPLO:
% DE SOLICITUDES CON ERRORES
Antes
30% 25% 20%
%
Despus
15% 10% 5% 0%
Prom.= 25% Prom.= 9,8%
Periodo muestreado
1er. Mes
138
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6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas

En este paso se evala el impacto de las soluciones en el proyecto comparndolo con la situacin inicial. RECOMENDACIONES: Evaluar impacto directo, es decir sinergia del proyecto y del proceso. Qu podra evitar que se mantuviesen los resultados. Evale tambin el clima generado por el proceso.
6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas

Antes Despus
EJEMPLO:
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
% DE SOLICITUDES CON ERRORES
Prom.= 9,8%
Prom.= 25% Prom.= 4,9%
ANTES
% de solicitudes con errores
14.00%
% de solicitudes con errores
12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
PTMO. PERS.
TARJ. CDTO.
CDTO. HIPOT. Estratos
APERT. CTA. CTE.
SE M SE 1 M SE 2 M SE 3 M SE 4 M SE 5 M SE 6 M SE 7 M SE 8 M SE 9 M SE 10 M SE 11 M SE 12 M SE 13 M SE 14 M SE 15 M 16
Periodo muestreado
DESPUES
14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00%
AF. PAGO APERT. AUTO. CTA. AHO.
0.00% PTMO. PERS. TARJ. CDTO. CDTO. HIPOT. Estratos APERT. CTA. CTE. AF. PAGO AUTO. APERT. CTA. AHO.
139
14/10/2013
6D. ENTREGABLE PASO 6 Implantar y verificar las soluciones

GRFICO DE CORRIDA ANTES/DESPUS DEL INDICADOR PRINCIPAL
Logros Cualitativos

Logros Cuantitativos
<DATOS>

PASO 7 : ACCIONES DE GARANTA
140
14/10/2013
PASO 7 : ACCIONES DE GARANTA OBJETIVOS:

1. Evitar retrocesos. 2. Asegurar que la ganancia sea permanente.
SUB-PASOS:
A. B. C. D. E. NORMALIZAR prcticas operativas. ENTRENAMIENTO en los nuevos MTODOS. Incorporar al CONTROL DE GESTIN del rea. RECONOCER Y DIFUNDIR resultados. Entregable Paso 7
PASO 7 : Acciones de Garanta

7A: NORMALIZAR
CDIGO CDIGO CDIGO CDIGO
7B: ENTRENAMIENTO
Gua de Normalizacin
ELABORADO
JOSE PEREZ URIBE
17/08/96
REVISADO
RAL ROJAS MERINO
17/08/96
APROBADO
JORGE ARMAS RUIZ
17/08/96
7D: RECONOCER Y DIFUNDIR

7C: INCORPORAR AL CONTROL DE GESTIN

Poltica de Reconocimiento
Definicin de Indicadores de Gestin
ELABORADO
JOSE PEREZ URIBE
17/08/96
ELABORADO
JOSE PEREZ URIBE
17/08/96
REVISADO
RAL ROJAS MERINO
17/08/96
REVISADO
RAL ROJAS MERINO
17/08/96
APROBADO
JORGE ARMAS RUIZ
17/08/96
APROBADO
JORGE ARMAS RUIZ
17/08/96
141
14/10/2013
7E. ENTREGABLE PASO 7
A. NORMALIZACIN
B. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
C. INCORPORACION AL CONTROL DE GESTION
D. RECONOMICIENTO Y DIFUSIN
Modelo del Premio a la Calidad
El Premio a la Calidad como Modelo de Gestin Moderna

142
14/10/2013
Marco General del Modelo

Estrategia y Planes de Accin orientados al Cliente y al Mercado 2 Planeamiento Estratgico 1 Liderazgo 3 Orientacin hacia el Cliente y el Mercado 5 Orientacin hacia el Personal 7 Resultados
6 Gestin de Procesos
4 Informacin y Anlisis
1. Liderazgo (150)
Liderazgo Organizacional Desarrollo de Estrategias
Responsabilidad Social Despliegue de Estrategias
2. Planeamiento Estratgico (100) 3. Orientacin hacia los Clientes y el Mercado (100)
Conocimiento del cliente y el mercado
Satisfaccin y relaciones con el Cliente
4. Informacin y Anlisis (70)
Medicin del Desempeo Organizacional
Anlisis del desempeo organizacional
143
14/10/2013
5. Orientacin hacia el Personal (100)
Sistemas de Trabajo Educacin, capacitacin y Desarrollo Personal Bienestar y Satisfaccin del Personal
6. Gestin de Procesos (100)
Procesos de Productos y Servicios
Procesos de Soporte
Procesos de Proveedores y Socios Desarrollo de Personal
7. Resultados (380)
Orientacin al Cliente
Financieros y de Mercado
Proveedores y Socios
Eficiencia Organizacional
1.
Liderazgo y Compromiso de la Alta Direccin
Se examina el papel y la participacin directa de la alta direccin como lder y responsable del proceso de mejora continua de la calidad; las actividades que realiza para promover la presencia de los conceptos de calidad, mejoramiento continuo y satisfaccin de clientes en los valores, misin y visin de la empresa.
1.1 1.2
Liderazgo organizacional Responsabilidad social
144
14/10/2013
1.1 Liderazgo organizacional (100 puntos)

Alta direccin
Cmo se consideran y balancean las necesidades y expectativas de los clientes, comunidad y accionistas
[R1, R2 y 1.1a(1)]
Evaluacin del desempeo organizacional
Define, comunica y despliega los valores corporativos, promueve la creacin de valor para los clientes y otras partes interesadas
La Alta Direccin identifica y evala las mediciones clave del desempeo organizacional.
[1.1B(1)]
Segn los objetivos y planes estratgicos planteados

[ 2]
[1.1A(1)]
Establece y refuerza un ambiente de empowerment, innovacin y aprendizaje

[1.1A(2)]
Traduce los hallazgos de la evaluacin en oportunidades de mejora e innovacin

[1.1B(2)]
Se analizan segn los mtodos descritos

[4]
Establece las orientaciones y oportunidades futuras para la organizacin

[1.1A(3)]
Estas oportunidades de mejora son transmitidas a toda la organizacin y dems partes interesadas, para lograr el alineamiento
[1.1B(3)]
Reportar los resultados en el criterio 7
Retroalimentacin dada por los empleados sobre los lderes
La Alta direccin utiliza estos resultados para mejorar su liderazgo y la eficiencia de su gestin en todos los niveles
[1.1B(3)]
1.2 Responsabilidad Social (50 puntos)
Interrelaciones con otro criterio Interrelaciones con el mismo criterio
Responsabilidad Social Garantiza una prctica de negocios tica en todos nuestros empleados
[1.2A(3)]
Identifica riesgos y potenciales impactos en el pblico asociados a nuestros productos, servicios y operaciones
[1.2 A(1)]
Anticipa las preocupaciones pblicas sobre nuestros actuales y futuros productos, servicios y operaciones
[1.2A(2)]
Indicadores claves y metas sobre temas regulatorios, legales y otros
[1.2A(1)]
Enfrenta los riesgos y preocupaciones de una manera proactiva

[1.2A(2)]
Respaldo a la comunidad La organizacin, la alta direccin y el personal, respaldan y fortalecen activamente a las comunidades claves [1.2B]
Reportar los resultados en el criterio 7.4

[7]
Evaluar y refinar la efectividad del sistema, que permita no solo alcanzar las necesidades de la Maestra de Ingeniera Industrial comunidad sino superar sus expectativas
Enfrentar los puntos crticos de la responsabilidad social en el planeamiento estratgico [2.1] y en el proceso gerencial
[2]
145
14/10/2013
2. Proceso de Planificacin
Este criterio examina la existencia de un planeamiento estratgico y la manera en que todos los requerimientos estratgicos de calidad se integran a la planeacin general de los negocios de la empresa. Tambin se examina cmo a travs de la planificacin, los requerimientos de calidad y desempeo estn presentes en todas las unidades.
2.1 2.2
Desarrollo de estrategias Despliegue de estrategias
2.1 Desarrollo de estrategias (40 puntos)

Proceso de Planeamiento Estratgico
Factores Internos Fortalezas / Debilidades Anlisis FODA Factores Externos Oportunidades / Retos
Informacin para que los lderes enfoquen la organizacin y revisen el desempeo

[1]
Proceso de Desarrollo de Estrategias

Viene de Criterio 5 Viene de Criterio 6 y 7
Capacidadades y necesidades de personal
Capacidades operacionales (viene del criterio 6, 7.1 y 7.4)

[2.1A(2)]
Describir el proceso sistemtico de desarrollo de las estrategias, con pasos e involucrados clave
Necesidades y expectativas de los clientes y mercado Entorno competitivo (Industria, mercado y cambios tecnolgicos) Riesgos financieros y societales entre otros Fortalezas y debilidades de los proveedores y socios
[2.1A(2)]
Viene de 3.1, 3.2, 4.1a(3) y 7.1
Viene de 3.1, 3.2, 4.1 y 7.2
[2.1A(1)]
Viene de 6.3 y 7.4
Hacia la difusin de la estrategia

[2.2]
Objetivos Estratgicos Identifica la objetivos estratgicos y los planes generales para alcanzarlos
[2.1B ]
146
14/10/2013
2.2 Despliegue de estrategias (60 puntos)

Desarrollo y despliegue de planes de accin Desarrolla planes de accin, de corto y largo plazo, para cumplir los objetivos estratgicos [2.2A(1)] Desarrolla planes de personal para cumplir objetivos y planes estratgicos
La Alta Direccin asegura que los planes de accin estn alineados con las estrategias
[1]
Realcionado a criterio 5
[2.2A(2)]
Los objetivos y planes de accin definen el manejo de las relaciones con los clientes y la medicin de su satisfaccin
[3]
Se asignan recursos para cumplir planes de accin

[2.2A(3)]
Proyeccin del desempeo Para los indicadores de desempeo claves, fija proyecciones de dos a cinco aos
Los objetivos y planes de accin definen la data a ser colectada y analizada

[ 4]
Las estrate gias son conver tidas en planes
Se fijan indicadores de desempeo claves para hacer seguimiento al progreso de los planes
[2.2A(4)]
[2.2B(1)]
[2.1] Maestra de Ingeniera Industrial
Se comunican los objetivos, planes estratgicos e indicadores de desempeo en la organizacin para lograr el alineamiento [2.2A(5)]
Compara las proyecciones con indicadores de la competencia, resultados anteriores y benchmarks
Data especfica de logros en el desempeo organizacional

[ 7.4]
[2.2B(2)]
3. Orientacin hacia el cliente y el mercado
Se examina y evala cmo la empresa identifica y satisface los requerimientos y expectativas de sus clientes en cada uno de sus segmentos, el conocimiento que tiene la empresa de sus clientes y cmo ste se traduce en acciones que impactan positivamente en su satisfaccin. 3.1 3.2. Conocimiento del cliente y del mercado. Satisfaccin y relaciones con el cliente.
147
14/10/2013
3.1 Conocimiento del cliente y del mercado (40 puntos)

Conocimiento del cliente y del mercado Considera requerimientos de los clientes antiguos, actuales, potenciales y los de la competencia en los productos y servicios
[3.1A]
Informacin de reclamos es utilizada para definir requerimientos de clientes. La informacin de las necesidades de los clientes es utilizada para definir mejores herramientas para medir la satisfaccin de los mismos
[3.2]
Define grupos de clientes y segmentos de mercado.

[3.1A(1)]
Ayudar a los lderes a fijar objetivos para la organizacin

[1.1A(1)]
Planeamiento estratgico
[2.1A(2)]
Para cada grupo o segmento, desarrolla estrategias para determinar sus necesidades y aprender de ellas
[3.1A(2)]
Diseo de productos y servicios
[6.1A(2)]
La informacin utilizada incluye anlisis de datos de retencin de clientes, ganancia/prdida de clientes y quejas de los mismos
[3.1A(3)]
Determina las caractersticas claves de productos y servicios y su impacto en la lealtad y valoracin del cliente para el marketing de los productos y el desarrollo del negocio
[3.1A(3)]
Definir y obtener resultados de satisfaccin de clientes
[7.1]
Mantiene vigentes sus mecanismos de conocimiento del clientes de acuerdo a las necesidades de la organizacin [3.1A(4)]
3.2 Satisfaccin y relaciones con el cliente (60 puntos)

Relaciones con los clientes Construye relaciones con los clientes a fin de que repitan el negocio y emitan referencias positivas
Ayudar a los lderes a fijar prioridades para la organizacin. Los lderes de la organizacin interactan con los clientes para establecer relaciones y recibir informacin
[1.1]
[3.1A(1,4)]
Informacin de reclamos es utilizada para definir requerimientos de clientes. La informacin de las necesidades de los clientes es utilizada para definir mejores herramientas para medir la satisfaccin de los mismos
[3.1]
Determina los requisitos de contacto ms importantes de los clientes, y asegura que el personal de contacto los conozca y entienda
[3.2A(2)]
Desarrolla un proceso para asegurar que los reclamos y quejas de los clientes son resueltos oportunamente; y adems, analizados y utilizados para la mejora de la organizacin.
[3.1A(3)]
Planeamiento estratgico
[2]
Informacin utilizada para anlisis y fijacin de prioridades y planes de accin

[4.1]
Hace seguimiento a los clientes en relacin a los productos /servicios y transacciones recientes a fin de obtener retroalimentacin oportuna Determinacin de la satisfaccin del cliente Determina la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes, informacin que refleja su futuro comportamiento y lealtad [3.2B(1)]
[3.2B(2)]
La capacitacin y flexibilidad de los empleados de contacto, mejorar sus habilidades para resolver problemas de los clientes y aumentar su satisfaccin
[5]
Obtiene informacin acerca de la satisfacciny lealtad de los competidores. Utiliza benchmarks

[3.2B(3)]
Informacin utilizada [6.1A(2)] para el diseo de productos y servicios y para mejorar los procesos de soporte
[6]
Interrelaciones con otro criterio Interrelaciones con el mismo criterio Maestra de Ingeniera Industrial
Mantiene vigentes sus mecanismos para medir la satisfaccin de los clientes de acuerdo a las necesidades de la organizacin
[3.2B(4)]
Reportar resultados en 7.1

[7]
148
14/10/2013
4. Informacin y Anlisis
Este criterio examina la seleccin, gestin y utilizacin de los datos y cmo stos se transforman en informacin para apoyar el mejoramiento continuo de los procesos, los planes y la operacin de la empresa.
4.1 4.2.
Medicin del desempeo organizacional Anlisis del desempeo organizacional
4.1 Medicin del desempeo organizacional (30 puntos)
Medicin del Desempeo Organizacional Selecciona indicadores de utilidad en actividades cotidianas, y que permitan hacer seguimiento al desempeo organizacional
Utiliza data e informacin comparativa La informacin es utilizada para tomar decisiones, por lo tanto est relacionada con todos los criterios
[1 , 2, 3, 4.2, 5, 6, 7]
Asegura la confiabilidad de los datos y la informacin
Realiza anlisis de costo /beneficio de las opciones de mejora
Utiliza correlaciones y proyecciones de informacin para respaldar el planeamiento

[4.1A (1)]
Mantiene vigente su sistema de medicin del desempeo de acuerdo a las necesidades de la organizacin
4.1A(2)]
149
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4.2 Anlisis del desempeo organizacional (40 puntos)
Anlisis del desempeo organizacional Analiza indicadores financieros y no financieros para sustentar la evaluacin del desempeo y los resultados obtenidos
[4.2A (1)]
El anlisis de la informacin incluye tendencias, proyecciones, comparaciones y correlaciones. Los datos deben ser de todos los aspectos y criterios: clientes, de mercado, financieros, operacionales y de la competencia
Comunica el anlisis de la informacin a todos los niveles y grupos de trabajo para el respaldo de las decisiones tomadas
[4.2A (2)]
La informacin es utilizada para tomar decisiones, por lo tanto est relacionada con todos los criterios
[1, 2, 3, 4.2, 5, 6, 7]
El anlisis de la informacin respalda las actividades cotidianas y promueve el alineamiento con los planes de accin, informacin
[4.2A (3)]
5. Orientacin hacia el Personal

Se examina cmo la empresa desarrolla, estimula y optimiza el potencial del personal para lograr los objetivos de calidad y los resultados globales de la empresa, dentro de un clima de trabajo que conduzca a una participacin total y a un crecimiento personal y de la organizacin. 5.1. 5.2. 5.3. Sistemas de trabajo Educacin, capacitacin y desarrollo del personal Bienestar y satisfaccin del personal.
150
14/10/2013
5.1 Sistemas de Trabajo (25 puntos)

Sistemas de Trabajo
La capacitacin efectiva es vital para lograr que los empleados de todos los niveles sean ms capaces de mejorar los procesos de trabajo
[5.2A]
La alta direccin y los lderes de todos los niveles fijan las polticas para disear puestos que promuevan el empowerment. La innovacin y flexibilidad
[1.1A ( 2) ]
Disea, organiza y gestiona el trabajo y los puestos para promover la cooperacin, la iniciativa, innovacin y flexibilidad
[5.1A (1)]
Se motiva a los empleados para que desarrollen su mximo potencial (desarrollo y aprendizaje)
[5.1A (2)]
Los planes y objetivos de personal se direccionan a mejorar el desempeo del personal

[2.2A ]
Un clima laboral sano y un ambiente de trabajo agradable y seguro, refuerzan las iniciativa y desarrollo de los empleados
[5.3A]
El sistema de gestin del desempeo personal proporciona retroalimentacin a los empleados, respaldando su alto desempeo
[5.1A (3)]
La flexibilidad, iniciativa y comunicacin son esenciales para fortalecer las habilidades del personal de contacto para resolver los problemas de los clientes
[3.2A ]
Las polticas de compensacin, reconocimientos e incentivos, refuerzan el alto desempeo

[5.1A (4)]
Garantiza la efectiva comunicacin, cooperacin y difusin de conocimientos entre las distintas unidades y puestos
[5.1A (5)]
Los sistemas de retroalimentacin del desempeo, reconocimientos y compensaciones, son esenciales para mejorar los procesos de soporte y la efectividad organizacional
[6.2 ]
Recluta y contrata nuevo personal identificando las caractersticas y habilidades necesarias.

5.1A(6)]
Las mejoras en el diseo de puestos, flexibilidad y comunicacin, repercuten en los resultados. Los resultados permiten mejorar los sistemas de compensacin e incentivos [ 7 ]
5.2 Educacin, capacitacin y desarrollo del personal (50 puntos)

Educacin, capacitacin y desarrollo del personal
La capacitacin efectiva permite que se mejoren las habilidades para disear puestos, promover el empowement y la flexibilidad
[5.1A]
Los mtodos de capacitacin estn de acuerdo con las necesidades de corto y largo plazo de la organizacin y los empleados
[5.2A (1)]
En el diseo de los programas de capacitacin se tienen en cuenta el desempeo de los puestos y la organizacin
[5.2A (2)]
Los planes de desarrollo de personal son usados para alinear las estrategias de capacitacin
[2.2A ]
En el diseo de los programas de capacitacin se tome en cuenta los aporte de los empleados de todos los niveles
[5.2A (3)]
La capacitacin refuerza las habilidades del personal de contacto y refuerza las relaciones con los clientes
[3.2]
La capacitacin efectiva es crtica para mantener y mejorar la satisfaccin de los empleados

[5.3A]
Los programas de capacitacin incluyen la diversidad de necesidades, el desarrollo de gestin, la induccin a empleados nuevos y la induccin en temas de seguridad
[5.2A (5)]
En los programas de capacitacin se incluyen estrategias para orientar a los empleados hacia la excelencia en el desempeo
[5.1A (6)]
La capacitacin es esencial para mejorar los procesos y administrar el cambio tecnolgico. Por otro lado, las necesidades de capacitacin son definidas, en parte por los requerimientos de los procesos.
[6]
Se refuerza el conocimiento y las habilidades en el puesto de trabajo

5.2A(7)]
Los resultados de la evaluacin de la capacitacin se reportan en el criterio 7

[ 7.3 ]
Se evala la capacitacin y se mejora permanentemente

5.2A(4)]
151
14/10/2013
5.3 Bienestar y satisfaccin del personal (25 puntos)

Ambiente de Trabajo
La motivacin impulsa la participacin, autodireccin e iniciativa de los empleados y viceversa
[5.1A]
Clima de respaldo al personal El clima laboral se mejora a travs de beneficios y servicios, que estn de acuerdo a las necesidades del personal [5.2B (1)] El clima laboral considera las necesidades de una fuerza de trabajo diversa
[5.3B (2)]
Se considera y mejora los aspectos de salud, seguridad y ergonoma en el ambiente de trabajo. El empleado participa en la identificacin de estos aspectos y en su mejora.
[5.3A (1)]
Los planes de personal se dirigen a mejorar la satisfaccin de los empleados

[2.2A ]
Los adecuados programas de capacitacin promueven el binestar y la motivacin de los empleados y viceversa
Satisfaccin del personal Se determinan los factores claves que afectan el bienestar, la satisfaccin y la motivacin del personal
[5.3C (1)]
[5.2A]
Se evala la satisfaccin, bienestar y motivacin del personal. En esta medicin se consideran las diferentes categoras y tipos de personal. Los resultados de la evaluacin se utilizan para mejorar
[5.3C (2)]
Se relacionan los resultados de clima laboral con los resultados del negocio, para identificar prioridades de mejora.
[5.3C(3)]
Los resultados de la evaluacin de la capacitacin se reportan en el criterio 7

[ 7.3 ]
6. Gestin de los Procesos

Este criterio examina cmo se disean, producen y entregan los productos y servicios de la empresa; examina la gestin de los procesos principales y de apoyo y su documentacin. Evala adems, la gestin de calidad de los proveedores.
6.1 6.2. 6.3.
Procesos de productos y servicios Procesos de soporte Procesos de proveedores y socios
152
14/10/2013
6.1. Procesos de productos y servicios (60 puntos)

Procesos de diseo
Define el proceso de diseo de los productos y servicios
[6.1A(1)]
Los objetivos y planes estratgicos permiten alinear acciones para disear los procesos de diseo, produccin y entrega [2.1 y 2.2]
Incorporar requerimientos cambiantes de los clientes y la nueva tecnologa en el proceso de diseo/produccin y entrega
[6.1A(2)]
Obtener requerimientos de los clientes

[3.1 y 3.2]
Procesos de produccin y entrega

Incorporar nueva tecnologa dentro de los productos y servicios, as como dentro de los procesos de produccin y entrega [6.1A(3)] Asegurar que los procesos de diseo de productos, produccin y entrega cumplan con todos los requisitos clave de desempeo operacional Describir procesos claves y sus requerimientos
[6.1B(1)]
[6.1A(5)]
Reportar resultados de las mejoras en los procesos

[7.1A (3) y 7.5]
Las operaciones cotidianas aseguran el cumplimiento de sus requerimientos

[6.1B(2)]
Se definen indicadores de desempeo de los procesos, para control y mejora

[6.1B(3)]
Coordinar y probar los diseos, procesos de produccin y entrega para asegurar que estn libres de errores y dentro de los tiempos esperados
[6.1A(6)]
Factores a tener en cuenta: Evaluar y mejorar el sistema de diseo de productos y servicios Trasladar aprendizaje obtenido en proyectos anteriores Calidad de diseo y ciclo de tiempo Control del costo Regresa a diseo Nueva tecnologa de diseo Lanzamiento / producto Ok, sino regresa a etapa de diseo Productividad Otros factores relevantes
[6.1A(4)]
Evaluacin y mejora sistemtica de los procesos de produccin y entrega

[6.1B(4)]
Compartir las mejoras logradas en la evaluacin y mejora con otras unidades

[6.1B(5)]
Reportar las mejoras logradas en los procesos de diseo, produccin y entrega
[7.1A(3) y 7.5]
6.2. Procesos de soporte (20 puntos)

Procesos de soporte Define los procesos de soporte claves de la organizacin [6.2A(1)] El diseo, produccin y entrega de productos y servicios, define requisitos para los procesos de soporte
[6.1]
Determina los requisitos ms importantes, incorporando informacin de clientes internos y externos
Los objetivos y planes estratgicos permiten alinear acciones para disear los procesos de soporte
[2.1 , 2.2]
[6.2A(2)]
Los procesos se disean para que cumplan todos los requerimientos claves
[6.2A(3)]
Utiliza mediciones del proceso y la retroalimentacin del usuario

[6.2A(4)]
La operaciones cotidianas de los procesos de soporte aseguran el cumplimiento de los requisitos clave
[6.2A(4)]
Los requerimientos, reclamos y satisfaccin de los clientes se utilizan para definir requerimientos de los procesos de soporte claves
[3.1 , 3.2]
Reportar las mejoras logradas en los procesos de soporte

[7.5]
Evala y mejora los procesos de soporte mantenindolos alineados con las necesidades del negocio Comparte las mejoras logradas en la evaluacin y mejora con otras unidades
[6.2A(5)]
[6.2A(5)]
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6.3. Procesos de proveedores y socios (20 puntos)

Procesos de proveedores y socios Define los productos y servicios claves que compra de sus proveedores
[6.3A(1)]
Los objetivos y planes estratgicos permiten alinear acciones para disear los procesos de soporte
Los requisitos de los procesos de produccin/ entrega incluyen los requisitos de proveedores y socios
[6.3A(6)]
Determina los requisitos de desempeo claves que deben cumplir los proveedores clave
[6.3A(2)]
[2.1 , 2.2]
Garantiza el cumplimiento de tales requisitos y proporciona retroalimentacin a los proveedores
[6.3A(3)]
Utiliza mediciones e indicadores clave para evaluar el desempeo de sus proveedores claves.
[6.3A(4)]
Los requerimientos, reclamos y satisfaccin de los clientes se utilizan para definir requerimientos de los procesos de soporte claves
[3.1 , 3.2]
Evala y mejora los procesos de soporte mantenindolos alineados con las necesidades del negocio
Minimiza costos asociados con inspecciones, pruebas y auditoras

[6.4A(6)]
Reportar las mejoras logradas en los procesos de soporte

[7.5]
[6.3A(6)]
Comparte las mejoras logradas en la evaluacin y mejora con otras [6.3A(6)] unidades Brinda incentivos comerciales a los proveedores para ayudarlos a mejorar su desempeo y sus capacidades
[6.3A(6)]
7. Resultados
Examina el desempeo y las mejoras en reas de negocio claves como satisfaccin del cliente, desempeo de los productos y servicios, desempeo financiero y del mercado, resultados del personal, resultados de socios y proveedores y desempeo operacional. Tambin se examinan los niveles de desempeo con relacin a los competidores. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Resultados de orientacin hacia el cliente Resultados financieros y de mercado Resultados del personal Resultados de proveedores y socios Resultados de la eficiencia organizacional
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7.1 Resultados de orientacin hacia el cliente (90 puntos)

Los indicadores de satisfaccin, insatisfaccin, lealtad y de desempeo de productos y servicios son monitoreados por los lderes de todos los niveles
[1.1B]
Resultados de orientacin hacia el cliente
Resultados relacionados con los mtodos descritos en subcriterios 3.1 y 3.2

[3]
Resultados de indicadores clave de satisfaccin e insatisfaccin del cliente

[7.1A(1)]
Resultados de indicadores clave de lealtad

[7.1A(2)]
Resultados de indicadores clave de desempeo de productos y servicios

[7.1A(3)]
Para cada indicador determina tendencias y relacin con competidor
La data de satisfaccin, instatisfaccin, lealtad y de desempeo de productos y servicios son utilizados para el planeamiento [2.1A] estratgico
La combinacin de mediciones de resultados de cliente y de indicadores de desempeo de productos y servicios permiten determinar relaciones de causa / efecto Indicadores del proceso de produccin y entrega de productos y servicios
El sistema de reconocimientos a los empleados debera estar basado en los resultados de satisfaccin del cliente
La data de satisfaccin, instatisfaccin, lealtad y de desempeo de productos y servicios es analizada en el [4.2] criterio 4
[5.1]
[6.1]
7.2 Resultados financieros y de mercado (90 puntos)

Los indicadores financieros y de mercado son monitoreados por los lderes para tomar desiciones y fijar prioridades
[1.1B]
Resultados financieros y de mercado
Mejores resultados de eficiencia organizacional deberan producir mejores resultados financieros

[7.5]
Resultados de indicadores clave de desempeo financiero

[7.2A(1)]
Resultados de indicadores clave de participacin de mercado y crecimiento empresarial

[7.2A(2)]
Para cada indicador determina tendencias y relacin con competidor y con resultados de clase mundial y otras industrias
Los resultados financieros y de mercado son utilizados para el planeamiento estratgico

[2.1A]
Los indicadores financieros se derivan de todos los procesos de la organizacin. Son considerados indicadores de desempeo retardados
Los resultados financieros y de mercado son analizados en el criterio 4

[4.2]
Los resultados financieros son normalmente usados para definir el sistema de Maestra de Ingeniera Industrial compensaciones
[5.1]
Los resultados financieros y de mercado son reforzados por mejoras en los procesos de produccin, [6] entrega y de soporte
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7.3 Resultados del Personal (80 puntos)

Resultados del personal Los resultados de orientacin al personal son monitoreados por los lderes para tomar desiciones y retroalimientar a las jefaturas de la organizacin.
[1.1B]
Resultados de indicadores clave de bienestar, satisfaccin, insatisfaccin y desarrollo de personal

[7.3A(1)]
Resultados de indicadores clave de evaluacin del desempeo y eficiencia del sistema de trabajo
[7.3A(2)]
Para cada indicador determina tendencias y relacin con otras industrias
Los resultados de orientacin al personal son utilizados para el planeamiento estratgico

[2.1A]
Se deben incluir indicadores como: ratios de ausentismo, rotacin de personal, ratios de compensacin a trabajadores, ratios de sugerencias e innovacin, cursos completados, efectividad de la capacitacin, resultados de encuestas a trabajadores
Se deben incluir indicadores como: simplificacin de clasificacin de puestos, rotacin de puestos, cargas de trabajo y cambios de ratios de supervisin
Los resultados de orientacin al personal son analizados en el criterio 4

[4.2]
Los resultados de orientacin al personal deben estar relacionadas con las actividades descritas en el criterio 5
[5]
7.4 Resultados de proveedores y socios (30 puntos)
Resultados de proveedores y socios Resultados de indicadores clave de desempeo de proveedores y socios

[7.4A(1)]
Los resultados de proveedores y socios son monitoreados por los lderes

[1.1B]
Los resultados de proveedores y socios son utilizados para el planeamiento estratgico Incluir mejoras en el desempeo y costos de la organizacin como resultado del desempeo de los proveedores y socios
[7.4A(1)] [2.1A]
Los resultados de proveedores y socios son analizados en el criterio 4

[4.2]
Los resultados incluidos deben estar directamente relacionados con los procesos descritos en el subcriterio 6.3
[6.3]
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7.5 Resultados de eficiencia organizacional (90 puntos)

Los resultados de eficiencia organizacional son monitoreados por los lderes para tomar desiciones y mejorar la gestin Resultados de indicadores clave de cumplimiento de la estrategia organizacional
[7.5A(2)] [1.1B]
Resultados de eficiencia organizacional Incluir data comparativa de otras industrias
Resultados de indicadores clave de desempeo de procesos de diseo, produccin y entrega claves

[7.5A(1)]
Resultados de indicadores clave de los principales procesos de soporte

[7.5A(1)]
Resultados de indicadores clave de cumplimiento normativo, legal y ciudadano

[7.5A(2)]
Los resultados de eficiencia organizacional son utilizados para fijar objetivos estratgicos
[2.1B]
Incluir productividad, tiempo de ciclo y otras medidas de eficiencia y eficacia [7.5A(1)]
Los resultados de eficiencia organizacional son analizados en el criterio 4

[4.2]
Los resultados incluidos deben relacionarse con los procesos descritos en los subcriterios 6.2 y 6.2
[6]
Los resultados de cumplimiento legal y ciudadano deben estar relacionados con las actividades mencionadas en el subcriterio 1.2 [1.2]
Dimensiones de la evaluacin
Enfoque: Mtodos que la empresa usa para lograr los propsitos del subcriterio.
Medida en que un enfoque es aplicado a todas las reas y actividades relevantes. Datos respecto a los principales logros y alcances indicados en el subcriterio.
Despliegue:
Resultados:
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Gua de Puntuacin
PUNTOS 0% ENFOQUE / DESPLIEGUE No existe un enfoque sistemtico evidente; informacin anecdtica. 50% a 60% Comienzo de un enfoque sistemtico que responde al objetivo bsico del Subcriterio. Existen brechas importantes en el despliegue que podran inhibir el progreso en el logro del objetivo bsico del Subcriterio. Se observan las etapas iniciales de una transicin que va desde una actitud reactiva a los problemas hacia una orientacin de mejora general. Enfoque efectivo y sistemtico, que responde a los objetivos bsicos del Subcriterio. Existe despliegue del enfoque, a pesar de que algunas reas o unidades de trabajo se encuentran en las etapas iniciales de despliegue. Inicio de un enfoque sistemtico para la evaluacin y mejora de los procesos bsicos del Subcriterio. Enfoque efectivo y sistemtico, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa. El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas reas o unidades de trabajo. Se est poniendo en marcha un proceso de evaluacin y mejora sistemtico, basado en hechos, para los procesos bsicos del Subcriterio. Enfoque alineado con las necesidades bsicas de la organizacin identificadas en las otros Criterios del Modelo. Enfoque efectivo y sistemtico, que responde a los mltiples requerimientos del Subcriterio. El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas. Proceso de evaluacin y mejora sistemtico, basado en hechos, y proceso de aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas claves de gestin. Existen pruebas claras de refinamiento y una integracin mejorada como resultado de anlisis e intercambios a nivel organizacional. El enfoque est bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los otros Criterios del Modelo. Enfoque efectivo y sistemtico, que responde completamente a los requerimientos del Subcriterio. El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna rea o unidad de trabajo. Un proceso de evaluacin y mejora realmente slido, sistemtico y basado en hechos as como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestin claves. Slido refinamiento e integracin, respaldados por un excelente anlisis e intercambio a nivel organizacional. El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del Modelo. PUNTOS 0% 10% a 20% RESULTADOS No se incluyen resultados en las reas presentadas o se presentan resultados pobres. Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeo en algunas reas. No se han presentado resultados en muchas reas importantes o en la mayora de ellassegn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. 10% a 20%
30% a 40% 50% a 60% 70% a 80% 90% a 100%
30% a 40%
70% a 80%
90% a 100%
Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeo en muchas reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y recoleccin de informacin comparativa. Se han presentado resultados para muchas reas de importancia o para la mayora de las mismas- segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeo para la mayora de reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. No existe patrn de tendencias adversas ni se presentan niveles de desempeo pobre en las reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. Algunas tendencias y/o niveles de desempeo evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o benchmarks- muestran reas con fortalezas y/o niveles de desempeo relativo buenos a muy buenos. Los resultados de desempeo organizacional cubren la mayor parte de los requerimientos de clientes, mercado y procesos claves. El desempeo actual es de bueno a excelente en las reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeo actual sostenidos. Muchas tendencias y/o niveles de desempeo actual evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o benchmarks muestran reas de liderazgo y muy buenos niveles de desempeo relativo. Los resultados de negocios cubren la mayora de los requerimientos de clientes, mercado, procesos y planes de accin claves. El desempeo actual es excelente en la mayor parte de las reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. Se presentan tendencias de mejora excelentes y/o niveles de excelente desempeo sostenido en la mayora de las reas. Se observa evidencia de liderazgo en la industria y en el benchmark en muchas reas. Los resultados de negocios cubren completamente los requerimientos cliente, mercado y planes de accin.
Dimensiones de la evaluacin
Criterios 1a6 Criterio 7

Mtodo de Enfoque y Despliegue Mtodo de Resultados
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Enfoque y Despliegue
Enfoque
100%
Mtodos que la empresa usa para lograr los propsitos del subcriterio
50%
0%
50%
100%
Despliegue
Medida en que un enfoque es aplicado a todas las reas, actividades o personas

EVALUACIN DE ENFOQUE
Se evala la calidad de los mtodos, mecanismos o procedimientos usados por la organizacin para abordar los elementos de gestin de cada Subcriterio.
Esta calidad del enfoque se evala por medio de varias caractersticas, que permiten estimar su capacidad de impacto en los resultados de la organizacin.
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Buscar EVIDENCIA para responder a las preguntas:
Elemento de Gestin
1. Existe un enfoque adecuado? 2. Sistemtico? 3. Alineado con objetivos de la empresa? 4. Integrado con otros procesos? 5. Evaluado? 6 .Mejorado? 7 .Varios ciclos de mejora? Modelo? 8. Preventivo? Modelo? 9. Innovador? 10. Modelo mundial?
1.1 Liderazgo de la direccin superior
Algunos elementos de gestin

1. 2. 3. 4. Metodologa para establecer los valores Metodologa para establecer la misin y visin. Metodologa para establecer expectativas y metas Metodologa para establecer el foco en creacin de valor para clientes 5. Metodologa para establecer foco en la creacin de valor para los otros constituyentes 6. Metodologa para comunicar valores 7. Metodologa para comunicar Misin y Visin. 8. Metodologa para comunicar expectativas y metas 9. Metodologa para comunicar foco en la creacin de valor para los clientes. 10.Metodologa para comunicar foco en la creacin de valor para los otros constituyentes Maestra de Ingeniera Industrial
Asdecuado Sistemtico Alineado Integrado Evaluado Mejorado Ciclos Preventivo Inovador El mejor ENFOQUE
DESPLIEGUE
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1. Existe un enfoque adecuado?
Existen acciones al respecto y son pertinentes
2. Sistemtico?
Existe una manera estndar de hacer las cosas: un procedimiento (escrito o no escrito). El mtodo se realiza en un conjunto de actividades interrelacionadas para lograr un objetivo: es un proceso. Al operar genera los resultados para lo cual se realiza. Se sabe quin hace qu, cundo. Se podra representar grficamente mediante un diagrama de flujo.
3. Alineado con objetivos de la empresa?
Este tema se aborda porque es una necesidad de la empresa. La forma en que se disea el enfoque obedece a las directrices estratgicas de la organizacin.
4. Integrado con otros procesos?

Procedimientos interconectados con los procesos relacionados. No aparte de ellos. Los mtodos usados no son una isla.
5. Evaluado?
El enfoque cumple, con datos, con el objetivo para el cual fue creado. La eficiencia y eficacia del enfoque han sido evaluadas en instancias formales y establecidas de evaluacin.
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6 .Mejorado?
Mejoramientos que se han realizado en los enfoques producto del anlisis de la informacin de las evaluaciones. La eficiencia y eficacia del enfoque han sido mejoradas y hay datos que lo demuestran. Tiene una historia. Existen instancias de anlisis de la informacin y de toma de accin para el mejoramiento.
7 .Varios ciclos de mejora? Modelo?

Se han realizado varios ciclos de evaluacin y mejoramiento. La evaluacin y mejoramiento est inserta en el propio enfoque. Una de las referencias nacionales.
Control de Gestin
8. Preventivo? Modelo?
El enfoque ha dejado de ser reactivo y posee en su propio proceso elementos suficientes para prevenir errores. Modelo nacional y una de las referencias regionales.
9. Innovador?
El enfoque es innovador en eficacia o en eficiencia. Constituye un aporte al desarrollo de nuevas prcticas y disciplinas en el tema evaluado. El enfoque es claramente un modelo nacional y regional.
10. Modelo mundial?

Claramente es el mejor enfoque del mundo. Referencia mundial. Exposicin en los ms importantes congresos y trabajos internacionales al respecto.
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EVALUACIN DE DESPLIEGUE
1. Identificar la variable de despliegue a utilizar en el rea de anlisis que est siendo evaluada:

Liderazgo de la Direccin Superior: % de miembros del equipo de direccin Metodologa diseo productos: % de nuevos productos que han sido diseados con esa metodologa Mtodo de deteccin de necesidades de capacitacin: tipo de empleados que aborda
2.
Buscar evidencia del despliegue
Enfoque y Despliegue Rangos de evaluacin

O%
No existe un enfoque sistemtico evidente; informacin anecdtica
10% a 20%
Comienzo de un enfoque sistemtico que responde al objetivo bsico del Subcriterio. Existen brechas importantes en el despliegue que podran inhibir el progreso en el logro del objetivo bsico del Subcriterio. Se observan las etapas iniciales de una transicin que va desde una actitud reactiva a los problemas hacia una orientacin de mejora general.
30% a 40%
Enfoque efectivo y sistemtico, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa. El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas reas o unidades de trabajo. Se est poniendo en marcha un proceso de evaluacin y mejora sistemtico, basado en hechos, para los procesos bsicos del Subcriterio. Enfoque alineado con las necesidades bsicas de la organizacin identificadas en las otros Criterios del Modelo.
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Enfoque y Despliegue Rangos de evaluacin

Enfoque efectivo y sistemtico, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa. El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas reas o unidades de trabajo. Se est poniendo en marcha un proceso de evaluacin y mejora sistemtico, basado en hechos, para los procesos bsicos del Subcriterio. Enfoque alineado con las necesidades bsicas de la organizacin identificadas en las otros Criterios del Modelo.
50% a 60%
70% a 80%
Enfoque efectivo y sistemtico, que responde a los mltiples requerimientos del Subcriterio. El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas. Proceso de evaluacin y mejora sistemtico, basado en hechos, y proceso de aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas claves de gestin. Existen pruebas claras de refinamiento y una integracin mejorada como resultado de anlisis e intercambios a nivel organizacional. El enfoque est bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los otros Criterios del Modelo.
Rangos de evaluacin
Enfoque efectivo y sistemtico, que responde completamente a los requerimientos del Subcriterio. El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna rea o unidad de trabajo.
90% a 100%
Un proceso de evaluacin y mejora realmente slido, sistemtico y basado en hechos as como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestin claves. Slido refinamiento e integracin, respaldados por un excelente anlisis e intercambio a nivel organizacional. El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.
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reas de Anlisis Fortalezas
reas de Anlisis
reas de Mejora
Resultados
Evaluacin de Resultados: Conceptos

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Resultados
CRITERIO 7: RESULTADOS 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Resultados de Orientacin al Cliente Resultados Financieros y de Mercado Resultados del Personal Resultados de Proveedores y Socios Resultados de la Eficiencia Organizacional
Resultados
Se evalan slo datos y hechos: La prosa no sirve si no est acompaada de datos. Si no hay datos, la evaluacin es CERO
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Resultados
Cmo se evalan los resultados? Para cuntos indicadores relevantes:
Existen datos y existen series de 3 aos o ms y las tendencias son consistentemente positivas y los niveles son mejores que la competencia y son mejores que otras industrias(clase mundial)
Evaluacin
MEJOR
Resultados
Ejemplo 8. Resultados de la Calidad de los Procesos Principales. ALUM-LATA fabrica tres tipos de envases de aluminio. El tipo Estrecho est dedicado a los productos de aerosol; el tipo Alto tiene como objetivo a la industria de desinfectantes caseros, y finalmente el tipo Estndar esta destinado a la industria cervecera. Este ltimo tipo representa el 75% de las ventas de ALUM-LATA y el 82% de sus utilidades.
LATA "ESTRECHA" 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1995 1996 1997 Competidor A Competidor B Sellado LATA "ALTA" 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 Sellado
1995
1996
1997
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Rangos de evaluacin
O%
Resultados
No se incluyen resultados en las reas presentadas o se presentan resultados pobres Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeo en algunas reas. No se han presentado resultados en muchas reas importantes o en la mayora de ellassegn los requerimientos de negocio claves de la organizacin. Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeo en muchas reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin.
10% a 20%
30% a 40%
Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y recoleccin de informacin comparativa. Se han presentado resultados para muchas reas de importancia o para la mayora de las mismas- segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin
Resultados
Rangos de evaluacin
Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeo para la mayora de reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin No existe patrn de tendencias adversas ni se presentan niveles de desempeo pobre en las reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin
50% a 60%
Algunas tendencias y/o niveles de desempeo evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o benchmarks- muestran reas con fortalezas y/o niveles de desempeo relativo buenos a muy buenos Los resultados de desempeo organizacional cubren la mayor parte de los requerimientos de clientes, mercado y procesos claves.
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Resultados
Rangos de evaluacin
El desempeo actual es de bueno a excelente en las reas de importancia segn los requerimientos de negocio claves de la organizacin Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeo actual sostenidos Muchas tendencias y/o niveles de desempeo actual evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o benchmarks muestran reas de liderazgo y muy buenos niveles de desempeo relativo
70% a 80%
Los resultados de negocios cubren la mayora de los requerimientos de clientes, mercado, procesos y planes de accin claves.
Resultados
Rangos de evaluacin
Enfoque efectivo y sistemtico, que responde completamente a los requerimientos del Subcriterio. El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna rea o unidad de trabajo. Un proceso de evaluacin y mejora realmente slido, sistemtico y basado en hechos as como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestin claves. Slido refinamiento e integracin, respaldados por un excelente anlisis e intercambio a nivel organizacional.
90% a 100%
El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.
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Resultados
Ejemplo 1. Resultados de Satisfaccin de Clientes
En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfaccin de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueas de casa que acuden a los supermercados. En la ltima medicin hemos logrados un nivel de 76% de satisfaccin. Este elevadsimo nivel nos confirma el xito de nuestro proceso de Calidad Total y nuestra rigurosa y sistemtica orientacin al cliente.
Resultados
En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfaccin de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueas de casa que acuden a los supermercados. En el grfico de la figura de bajo se muestra la evolucin de los resultados en los ltimos aos.
Satisfaccin de clientes
80%
60% 1995
1996
1997
1998
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Resultados
En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfaccin de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueas de casa que acuden a los supermercados. En el grfico de la figura de bajo se muestra la evolucin de los resultados en los ltimos aos.
Satisfaccin de clientes 80% 70% 60% 50% 1995 1996 1997 1998 COMP A COMP B
Resultados
En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfaccin de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueas de casa que acuden a los supermercados. En el grfico de la figura de abajo se muestra la evolucin de los resultados en los ltimos aos.
Satisfaccin de clientes 80% 70% 60% 50% 1995
MEJOR DEL MUNDO
COMP A COMP B
1996
1997
1998
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Resultados Ejemplo 5. Resultados Operacionales y Financieros

Los principales indicadores de desempeo de empresas de la industria de envases son: el beneficio neto, el ROE, la eficiencia operacional (facturacin por empleado) y participacin de mercado. ALUM-LATA ha alcanzado niveles de excelencia en todos ellos, lo que nos deja en un posicin de envidiable competitividad, como puede observarse en los grficos ms abajo.
Participacin Mercado
50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 Competidor A ALUM-LATA Competidor B
ROE
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1995 1996 1997 1998
1995
1996
1997
1998
Resultados
Ejemplo 6. Resultados de la Calidad de los Procesos Principales
TEJEMAX S.A es reconocida por la calidad de sus productos, tanto a nivel de distribuidores como de consumidores. Esto se debe a la gran experiencia y tradicin que la empresa tiene en el medio, as como a la elevada participacin del personal en su proceso de Calidad Total. Efectivamente, el 92% del personal est capacitado en Calidad Total y participa en al menos un proyecto de mejoramiento. La mejor forma de demostrar la calidad de los productos de TEJEMAX S.A. es apreciar la evolucin de su participacin de mercado, indicador que ha tenido un desarrollo indiscutiblemente excepcional, ya que hemos pasado desde el 5 lugar en 1993, con un 7% de participacin, al 1 lugar en 1997 con un 21,5% de participacin.
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Resultados
Ejemplo 7. Resultados de la Calidad de los Procesos principales
ALUM-LATA se distingue en la industria de envases de aluminio por la calidad de sus productos. Los grficos abajo muestran la evolucin de los resultados en los principales indicadores de calidad. Vemos que existen excelentes tendencias y los niveles alcanzados superan a nuestros principales competidores.
LATA "ALTA" 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994
LATA "ESTRECHA" 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1995 1996 Competidor A Competidor B
Sellado
Sellado
1997
1995
1996
1997
Resultados
En alguna parte del documento dice...

ALUM-LATA fabrica tres tipos de envases de aluminio. El tipo Estrecho est dedicado a los productos de aerosol; el tipo Alto tiene como objetivo a la industria de desinfectantes caseros y finalmente el tipo Estndar esta destinado a la industria cervecera. Este ltimo tipo representa el 75% de las ventas de ALUM-LATA y el 82% de sus utilidades.
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Retroalimentacin
Informe de Retroalimentacin
Retroalimentacin
I. Cul es su objetivo?
El Informe de Retroalimentacin debe constituir un diagnstico general de la gestin de calidad de la empresa. Para conseguir este objetivo, el informe se debe estructurar de forma que los comentarios -tanto especficos como globales- estn focalizados en los temas ms importantes para la empresa.
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Retroalimentacin
II. Estructura y secuencia de elaboracin
a) Fortalezas y reas de mejoramiento por criterio. Es necesario cuidar que sean relevantes para la empresa. b) Resumen ejecutivo por criterio: no se trata de un resumen de las fortalezas y debilidades del criterio (sin embargo, debe existir coherencia). Es un anlisis de la situacin de la gestin en el rea de actividades a las que se refiere el criterio, lo que debe ser expresado sin ser prescriptivo. c) Resumen de la evaluacin global: Debe contener un anlisis de la situacin general de la gestin de la empresa, dadas las fortalezas y debilidades relevantes que se han establecido a lo largo del proceso de evaluacin y, una vez ms, sin ser prescriptivo.
Retroalimentacin
IV. Cmo Escribirlo?

Cmo presentar una Fortaleza? Como un atributo, capacidad o resultado de la actividad de una empresa, o de una parte de ella, que es superior y sobresaliente, y que
apoya fuertemente el cumplimiento de la misin de la empresa y le

confiere una ventaja competitiva.
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Retroalimentacin
IV. Cmo Escribirlo? Cmo presentar una oportunidad de mejora?
Defecto, carencia o inconsistencia de una actividad, o de informacin necesaria para desarrollar una actividad, que pone en desventaja a la empresa o debilita su posicin competitiva.
Retroalimentacin
Ejemplo ficticio:
SATISFACCIN DEL CLIENTE
reas de Mejoramiento
La empresa no cuenta con un proceso sistemtico para determinar las expectativas clave de sus clientes: metodologa, frecuencia, duracin, fuentes. La determinacin de factores para mantener y crear relaciones con los clientes no est clara; adems, dichos factores no se describen. Pese a que existe una metodologa para medir la satisfaccin de los clientes en una de las divisiones de la organizacin, sta no est desplegada y se ha aplicado slo una vez.
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Retroalimentacin
Ejemplo ficticio: SATISFACCIN DEL CLIENTE
reas de Mejoramiento (continuacin)

No se indican mecanismos sistemticos que apliquen los empleados para obtener opiniones de los clientes, a excepcin de la relacin interpersonal. No se seala cmo se determina su habilidad para la relacin con los clientes ni el tipo de decisiones para las que estn habilitados. No se seala la actitud moral de los trabajadores ni los reconocimientos y premios vigentes. No existen mecanismos de comparacin de satisfaccin de clientes con organizaciones similares. No se describen estndares especficos para la interaccin del personal con trato directo a clientes.
Retroalimentacin
IV. Cmo escribirlo? (evaluadores):
Tener claro que la base un buen informe de retroalimentacin es una buena lectura del Informe de Autoevaluacin y el conocimiento del negocio.
Tener siempre presente los factores claves del negocio que la empresa realiza.
Si no hubo visita, el informe est basado 100% en el FIAT. Si hubo visita, el informe est basado tanto en el informe de consenso como en los temas que se seleccionaron para la visita en terreno y su efectiva verificacin.
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Retroalimentacin
IV. Cmo escribirlo?
Evaluacin de un subcriterio
Seleccionar las fortalezas que justifican la evaluacin (aquellas que explican que no est en un rango inferior) Seleccionar las reas de mejora que justifican la evaluacin (aquellas que explican que no est en un rango superior)
Retroalimentacin
IV. Cmo escribirlo? Evaluacin de un subcriterio EQUILIBRIOS NECESARIOS
1. Una evaluacin baja debe presentar ms reas de mejora que fortalezas. Una evaluacin alta debe presentar ms fortalezas que reas de mejora. Una evaluacin de 0% no debe ser acompaada de ninguna fortaleza. Una evaluacin de 100% no debe ser acompaada de reas de mejora. Cuando la evaluacin sea diferente de 100%, debe presentarse al menos una rea de mejora. Cuando la evaluacin sea diferente de 0% debe presentarse al menos una fortaleza.
2. 3.
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Retroalimentacin
REGLAS BSICAS:
Evite usar abreviaciones, siglas y modismos. Al referirse a cada criterio, utilice las siguientes formas: Criterio 6 Subcriterio 6.1. Area 6.1.a, como lo exige el formato. Utilice de preferencia, el tiempo verbal presente.
Redaccin de Comentarios
Los comentarios a cada criterio y subcriterio no deben reflejar una opinin personal del evaluador, sino una afirmacin objetiva, fundada en la aplicacin de los criterios del Modelo de Excelencia. Los comentarios deben ser claros y especficos.
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Elabore sus comentarios de acuerdo al enfoque, despliegue o resultados, segn el criterio. Mantenga presente permanentemente los factores clave de la empresa que est evaluando.
Asegrese de que su comentario sea relevante con relacin al criterio e importante para la empresa. Asegrese de que su comentario sea consistente: * Con relacin al mismo criterio (fortalezas versus reas de mejoramiento). * Entre subcriterios. * Con respecto a otros criterio.
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Utilice oraciones claras, simples, gramaticalmente correctas y completas. Sus comentarios deben dar cuenta de todos los puntos importantes en que la empresa postulantes es ms slida y de aquellos en que es ms dbil. Sus comentarios deben ofrecer al equipo de jueces una comparacin clara entre lo que la empresa est mostrando y lo que los criterios exigen.
Redaccin de Comentarios Qu tipo de comentario harn los examinadores en los informes que deben elaborar?
1. FORTALEZAS 2. REAS DE MEJORAMIENTO Temas para la visita en terreno. Comentarios globales
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1. FORTALEZAS:
Estos comentarios se refieren a criterios o subcriterios en que la empresa ha desarrollado un buen enfoque y que ha logrado desplegarlo en los procesos que corresponde. Es un atributo, capacidad o resultado de la actividad de una empresa, o de una parte de ella, que es superior y sobresaliente, y que apoya fuertemente el cumplimiento de la misin de la empresa y le confiere una ventaja competitiva.
2. REAS DE MEJORAMIENTO:
Estos comentarios se refieren a criterios o subcriterios en los que la empresa tiene buenas oportunidades de mejoramiento. Defecto, carencia o inconsistencia de una actividad, o de informacin necesaria para desarrollar una actividad, que pone en desventaja a la empresa o debilita su posibilidad de cumplir su misin (y avanzar hacia su visin).
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Ejercicio de Evaluacin
GRACIAS
Wilfredo Giraldo
wgiraldom@gmail.com
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Costo de hacer las cosas bien

Costo de hacer las cosas bien

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FTY (First Throughput Yield)- Indice de primera pasada

1500 unidades de entrada

1477 unidades de salida

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1500 unidades de entrada

1411 unidades de salida

RTY = FTY1 x FTY2 x FTY3 RTY = 0,98 x 0,99 x 0,97 = 0,94

Ejercicio: Calcular el rendimiento del proceso

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