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Elments de management

Qu'est-ce que le management ?


Etymologiquement : tenir en main, avoir bien en main. M.I.T. : lessence du management consiste saisir les opportunits et les menaces de changement de l environnement, identi!ier les !orces et !aiblesses inconnues de l entreprise et dvelopper les politiques et les programmes pour atteindre les ob"ecti!s essentiels. #. $ruc%er parle de pouvoir e!!ecti! de l entreprise pour dsigner sa capacit crer de nouvelles opportunits. #lus gnralement : mani&re de conduire une organisation, de la diriger, de plani!ier son dveloppement, de la contr'ler et qui sapplique tous les domaines de lactivit de l entreprise. ( est une dmarche : ) itrative : importance du !eed)bac% ) Intgre : di!!rente dune simple vision * linaire + de causalit entre les vnements et qui implique donc la remise en cause des mod&les et des procdures. ) ,inalise : importance de la !i-ation des ob"ecti!s. .a pratique du management concerne bien s/r la prise dcision, mais aussi la direction des quipes et des hommes. .e management est ainsi l art d0tre e!!icace, car les acteurs doivent s approprier les stratgies, les actions et les ob"ecti!s. Chandler voque la main visible du management qui remplacerait celle du march pour in!luencer lvolution de lorganisation.

Reprsentation logique et chronologique :


Management 1 2analyse 3 dcision 3 action 3 contr'le4 3 coordination ou pilotage. 5'le particulier de lin!ormation : manager, cest trans!ormer de l in!ormation en dcisions et en actions.

Principes du management et leur volution :


.volution du management sest !ait en liaison avec lvolution de la conception de lhomme au travail et des thories des organisations. .e manager doit promouvoir et organiser le changement. .es changements dau"ourd hui dterminent l environnement de demain : l entreprise doit chercher crer son avenir. Il ne su!!it pas d0tre e!!icace et racti! 6 il !aut 0tre acti!, crer sans cesse de nouvelles possibilits de dveloppement pour l entreprise 2aspect stratgique4.

Les exigences de la pratique du management :


Probl mes de pouvoir et de sa rpartition : Pouvoir : cest la capacit dimposer sa volont 2nimplique pas ncessairement ladhsion des individus 1 pouvoir coerciti!4. .e pouvoir est rattach une !onction. 5emarque : le contrat de travail implique un lien de subordination. !utorit : cest laptitude !aire respecter volontairement des ordres 2recherche de consensus : absence dopposition irrductible4. .autorit est rattache une personne. 7utorit traditionnelle 2!amiliale par e-emple4. 7utorit charismatique 2personnalit du dcideur : leadership4. 7utorit rationnelle 2reconnaissance des comptences4. .autorit est une !orme de pouvoir 2pouvoir din!luence4 #age 8 sur 9

Pouvoir "uridique : il est bas sur le droit de proprit. (as des #ME : le pouvoir est assur par les propritaires dtenteurs du capital qui assurent la direction de la!!aire. (as des :7 : le pouvoir est assur par le conseil dadministration des actionnaires qui mandate une quipe de direction. (elle)ci peut avoir une stratgie de pouvoir d!ensive 2maintenir une position4 ou o!!ensive 2construire une situation dans laquelle elle aura plus de pouvoir4. Centralisation : cest lhritage de l;rganisation :cienti!ique du Travail. #centralisation : elle est base sur lautonomie de dcision, une organisation plus !le-ible et plus motivante. Elle peut 0tre limite certaines personnes 2dcentralisation verticale4 ou certains groupes de travail 2$centralisation hori<ontale4. Elle peut 0tre globale ou limite certaines dcisions. Modalits : direction par ob"ecti!s, $##;, cogestion, autogestion. #lgation : la dlgation est limite certaines missions. .a dlgation est la !ois motivante et !ormatrice, elle permet doptimiser la valorisation du capital humain, stimule la crativit, la prise dinitiatives, la responsabilisation, !avorise lmergence des !uturs managers. 5emarque : on ne dl&gue pas la responsabilit 2you cant delegate and !orget it4 mais on peut amorcer un vritable cercle vertueu- des comptences : $lgation responsabilisation plus de comptences dlguer. Probl mes d$intgration : identit et culture de l$entreprise : L$identit : cest lensemble des signes de reconnaissance qui caractrisent l entreprise 2logo, slogan, marque...4. Ensemble des lments spci!iques dune entreprise. (est un lien symbolique entre les membres. Culture : ensemble des pratiques pro!essionnelles, des valeurs, des mentalits, des comportements partags par les membres le l entreprise : croyances, rites, mythes, tabous, hros, symboles... Il e-iste des cultures nationales et des sous)cultures propres chaque groupe homog&ne. .a culture d entreprise privilgie le qualitati! sur le quantitati!. (est un concept n dans les =>s en raction aumthodes de plani!ication et au vu de la russite des entreprises "aponaises et de la !aillite du mod&le de gestion rationnelle. .a culture est un !acteur de per!ormance et de cohsion : elle aide la simpli!ication de la gestion 2les procdures peuvent 0tre remplaces par des !ormules choc : * la qualit ne se contr'le pas, elle se !abrique +. .es chartes dentreprise e-priment ces valeurs partages. Elle peut aussi 0tre source de rsistance au changement par un trop !ort attachement au pass 2cas de la :?(,, par e-emple4 et de probl&mes lors de la mise en @uvre de mthodes de gestion importes 2!usion d entreprises, par e-emple4. #istinction entre management et gestion : Il ny a pas de domaines rservs la gestion ou au management seulement des comportements di!!rents dans chaque discipline. Arer rel&ve de lordre du calcul, manager de celui de la crativit, du re!us des r&gles, de la transgression des contraintes. Arer, cest mettre en vidence une solution, puiser la logique dune situation 2quantitati!4, prendre une srie de dcisions cohrentes. 7cte tourn essentiellement vers les moyens. Manager, cest trouver une solution qui nest pas !orcment contenue dans les donnes du probl&me, cest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir, oser re!user la !atalit du cadre impos 2qualitati!, intuiti! voire a!!ecti!4. (est un acte tourn essentiellement vers les !ins. 5emarque : cette remise en cause des r&gles peut, parado-alement, sapparenter une ngation de lthique. #age B sur 9

Arer rel&ve plus de la pense verticale 2recherche de solutions4, manager de la pense latrale 2recherche de questions4.

!mliorer sa % capacit managriale & :


#es outils : Le Pro"et d'entreprise : il matrialise lensemble des valeurs partages et les choi- qui conditionnent lavenir de l entreprise 6 cest un acte volontariste commun 6 il rpond au- questions: qui sommes)nous, oC allons)nous, que !aisons)nous, pourquoi, oC voulons)nous aller D (est un cadre uni!icateur. (ependant, .e manager vitera de succomber un simple phnom&ne de mode. E-emple : la qualit totale. Les cartes cognitives : Elles permettent une reprsentation individuelle interne des concepts, des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui e-istent entre les concepts)cls au sein dune organisation. #es comportements : Il !aut apprendre penser lenvers, ne pas craindre daller loppos des schmas habituels, stimuler la pense latrale, e-plorer et gnrer des ides. Il !aut e-primenter au del de notre pr!rence culturelle pour le substantiel plut't que pour le procdural. Il !aut sentraEner la rsolution de probl&mes mal structurs 2utilisation de "eu- dentreprise : dcouvrir le mod&le sous)"acent4. Il !aut initier une introspection des pratiques dcisionnelles. Il !aut prendre en compte laspect conte-tuel des probl&mes rsoudre. #es comptences : Tirer le meilleur parti des in!ormations 2ce que lon veut bien voir ne su!!it pas4. Eviter les biais cogniti!s. #rendre des dcisions "ustes et cratives : manager, cest produire de la dcision. .es dcisions concernent tant les stratgies 2moyens mettre en @uvre pour raliser les ob"ecti!s gnrau- en !onction de l environnement4 que les plans dactions et les budgets 2prvisions chi!!res des programmes4. Elles concernent les trois niveaudu management : stratgique, tactique et logistique. #ercevoir la ralit de l entreprise 2histoire, culture, identit, image4. Identi!ier les potentialits : !orces et !aiblesses. Envisager son !utur probable, spontan si rien nest !ait pour !aire !ace au- changements de lenvironnement 2attitude passiste4. :avoir d!inir un !utur souhait 2attitude volontariste, normative4 pour l entreprise, compte tenu des !inalits de lentreprise 2indpendance !inanci&re, pro!it, transmettre un patrimoine...4 et en !i-ant des ob"ecti!s gnrau- long terme et oprationnels court terme. ,i-er des ob"ecti!s ralistes, mesurables, contr'lables en y associant les e-cutants 2management par ob"ecti!s4. :avoir motiver ses collaborateurs : manager, cest aussi entraEner des hommes et des quipes vers des buts partags. :avoir imposer au- autres membres du groupe des comportements convergents vers des ob"ecti!s gnrau- : la recherche de productivit peut 0tre la condition de maintien du niveau de vie du personnel. (ontr'ler en identi!iant les possibilits damlioration de ses subordonns. ;rganiser, coordonner les di!!rentes oprations. 7voir une attitude positive !ace lavenir 2un rapport de l;($E en 8F=> prconise : * il !aut crer dans les socits industrialises avances une attitude positive !ace lavenir +4. Tirer le meilleur parti de son temps' :e connaEtre soi)m0me pour se remettre en question. Quelques principes de management : #age G sur 9

Il nest pas de problmes qui, faute de solution, ne finisse par se rsoudre. (hercher une solution raisonnable et non optimale : .e mieu- peut 0tre lennemi du bien. ?e pas con!ondre les ob"ecti!s 2la !in4 et les moyens : on ne !ait pas les choses sans !inalit. #artir des buts pour aller ensuite au- moyens 2sinon on limite son avenir au- ressources actuelles4. Trop din!ormation tue la dcision. #oser les bonnes questions reprsente plus de H>I dans la recherche de solutions. ,ormuler les bonnes questions au lieu de donner les rponses, ce qui permet une appropriation des solutions par les e-cutants. Jirarchiser les probl&mes : il est quasiment impossible de rsoudre tous les probl&mes simultanment. 7voir une vision globale des probl&mes et de lentreprise.

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