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VALUE DRIVERS E ESTRATGIAS PARA O SETOR HOTELEIRO

Darliane Ribeiro Cunha Universidade Potiguar -Brasil darliane@unp.br Aneide Oliveira Arajo Universidade Federal do Rio Grande do Norte - Brasil aneide@uol.com.br Gerlando Au u!"o Sa#$aio %ran&o de Li#a Universidade Potiguar Brasil gerlandolima@hotmail.com Palavras-chave: alue-drivers!Gest"o baseada no valor! estrat#gias! setor hoteleiro $ema: Co!"o!

' &rea&i(n de valor e#$re!arial

Recursos %udiovisuaiales: &ata 'ho( e computador com 'o)t(are Po(er Point

VALUE DRIVERS E ESTRATGIAS PARA O SETOR HOTELEIRO

Resumo * sucesso de um neg+cio # medido por sua capacidade de gerar valor aos seus acionistas. Para isso, tem-se a gest"o baseada em valor, -ue possui t#cnicas e processos gerenciais -ue au.iliam a empresa na cria/"o de ri-ue0a, identi)icando as vari1veis -ue in)luenciam no valor do neg+cio. * modelo da gest"o baseada em valor contempla a de)ini/"o de estrat#gias a partir dos value drivers -ue s"o vari1veis -ue e.prima e)etivamente uma in)lu2ncia sobre o valor da empresa, devendo a an1lise desses indicadores permitir -ue se en)o-ue toda a cadeia de resultados -ue agrega valor para a empresa, assim como as 1reas respons1veis pelas v1rias decis3es estrat#gicas, identi)icando os pontos )ortes e )racos de uma gest"o empresarial. * presente trabalho prop3e a identi)ica/"o das unidades de neg+cio de um hotel, os seus value drivers e a determina/"o de estrat#gias para a unidade de neg+cio hospedagem.

VALUE DRIVERS E ESTRATGIAS PARA O SETOR HOTELEIRO )* In"rodu+,o % ma.imi0a/"o do valor de um neg+cio constitui a meta )inanceira dese4ada por -ual-uer empresa, em um mundo cada ve0 mais comple.o e e.igente. %inda mais, -ue as tomadas de decis3es procuram retratar a realidade de um ambiente econ5mico, conse-6entemente estabelecido por premissas e hip+teses comportamentais e decisoriais -ue podem a)etar de)initivamente os resultados alme4ados. Nesta realidade descrita, %ssa) Neto 7899:, p. ;<=> con)irma -ue ?a gest"o das empresas vem revelando importantes avan/os em sua )orma de atua/"o, saindo de uma postura convencional de busca do lucro e rentabilidade para um en)o-ue pre)erencialmente voltado @ ri-ue0a do acionistaA, ou se4a, uma gest"o -ue consiga gerar valor. * mesmo autor 7899:> ainda relata -ue o sucesso de um empreendimento # medido por sua capacidade de adicionar ri-ue0a a seus acionistas e -ue o papel da governan/a corporativa # )undamental na de)ini/"o de polBticas e estrat#gias -ue bus-uem, em seu con4unto, a cria/"o de valor. Para isso, tem-se a gest"o baseada em valor, -ue possui t#cnicas e processos gerenciais -ue au.iliam a empresa na cria/"o de ri-ue0a, identi)icando as vari1veis -ue in)luenciam no valor do neg+cio, tornando-se vital para um bom gerenciamento e tomada de decis3es empresariais. * modelo da gest"o baseada em valor contempla a de)ini/"o de estrat#gias a partir dos value drivers. Cstes s"o de)inidos por %ssa) Neto 7899:> como -ual-uer vari1vel -ue e.prima e)etivamente uma in)lu2ncia sobre o valor da empresa, devendo a an1lise desses indicadores permitir -ue se en)o-ue toda a cadeia de resultados -ue agrega valor para a empresa, assim como as 1reas respons1veis pelas v1rias decis3es estrat#gicas, identi)icando os pontos )ortes e )racos de uma gest"o empresarial. Cstas estrat#gias devem apresentar uma clara descri/"o de como a unidade de neg+cio alcan/ar1 uma vantagem competitiva, -ue lhe permita criar valor. -* Ge!",o .a!eada e# Valor % Value-Based Management 7 BD Gest"o Baseada em alor> # uma abordagem -ue envolve a gest"o da empresa como um todo, e -ue leva os gestores a repensar os processos de gerenciamento, o -ue vai desde o desenvolvimento de estrat#gias at# a de)ini/"o de indicadores de desempenho. % BD considera a ma.imi0a/"o do valor como meta )inanceira da empresa. % gest"o baseada em valor possui um modelo para au.iliar na cria/"o de valor -ue segundo Eopeland, Foller G Durrin 78999, p.H9>, ?# a combina/"o de uma cultura voltada para a cria/"o de valor e dos processos e sistemas administrativos necess1rios para tradu0ir essa cultura em a/"oA. Cste modelo se subdivide em etapas -ue s"o: de)inir a ma.imi0a/"o de valor como ob4etivo )inanceiro! adotar uma cultura baseada em valor! identi)icar e analisar os value drivers! desenvolver e implantar estrat#gias voltadas para os principais value drivers! de)inir metas! desenvolver um plano de a/"o e pressupostos voltados ao cumprimento das metas! avaliar o desempenho.

Na gest"o baseada em valor # indispens1vel identi)icar as vari1veis -ue e.ercem impacto na organi0a/"o, -ue s"o os value drivers, ou os direcionadores de valor. Csses podem ser considerados como parImetros em -ue uma varia/"o de seus indicadores causa uma modi)ica/"o no valor da empresa. % empresa, para ma.imi0a/"o do seu valor, n"o pode atuar diretamente sobre o mesmo. Cm sendo assim, ela atua sobre a-uilo -ue pode in)luenciar o valor, os value drivers. &esta )orma, os direcionadores de valor consistem numa )erramenta utili0ada para atingir a meta da empresa. % an1lise desses indicadores deve permitir -ue se estude toda a cadeia de resultados -ue agregam valor para a empresa, assim como as 1reas respons1veis pelas v1rias decis3es. C.istem di)erentes tipos de classi)ica/"o para os direcionadores de valor. Rappaport 7;HHJ> os classi)ica em macrodirecionadores e microdirecionadores.* valor de uma empresa depende dos macrodirecionadores. Eontudo, devido @ sua amplitude, se )a0 necess1ria a cria/"o identi)ica/"o de vari1veis, os microdirecionadores, -ue e.ercem in)lu2ncia nos macrodirecionadores, e conse-6entemente no valor da empresa. %ssim, por e.emplo, participa/"o da empresa no mercado constitui um microdirecionador, -ue e.erce in)lu2ncia no valor da receita, -ue por sua ve0 consiste em um macrodirecionador como se observa na Figura ;.

Figura ; &irecionadores de valor Fonte: Rappaport 7899;. p.;H<>. 'egundo Rappaport 7899;>, v1rios )atores podem in)luenciar no valor de uma empresa. Portanto, a an1lise dos direcionadores de valor # um passo crBtico na busca por iniciativas estrat#gicas, com maior impacto na cria/"o de valor. Csta an1lise tamb#m contempla os seguintes passos: o desenvolvimento de um ?mapaA dos direcionadores de valor do neg+cio! a identi)ica/"o dos direcionadores -ue t2m maior impacto sobre o valor! e a determina/"o dos direcionadores -ue podem ser in)luenciados pelos gestores.

Eopeland, Foller G Durrin 78999> prop3em outra classi)ica/"o para os value drivers, -ue consiste na divis"o destes em tr2s nBveis: gen#rico, da unidade de neg+cio, e operacionais como se demonstra na )igura 8.

Figura 8 NBveis de Kdenti)ica/"o de value drivers Fonte: Eopeland, Foller G Durrin 7 8999. p.HL>. *s value drivers gen#ricos, -ue na classi)ica/"o de Rappaport s"o denominados de macrodirecionadores, podem ser utili0ados por -ual-uer empresa, sem levar em considera/"o o porte, os processos e as suas unidades de neg+cios. M1 os value drivers especB)icos est"o relacionados @s unidades de neg+cio de uma determinada empresa. Para os value drivers -ue est"o no nBvel operacional, segundo Eopeland, Foller G Durrin 78999>, se )a0 necess1ria a vincula/"o destes @s a/3es e decis3es especB)icas dos gerentes de linha. Cm rela/"o aos value drivers operacionais, Eopeland, Foller G Durrin 78999> comentam -ue, embora representem apenas uma parte pe-uena de toda a cadeia produtiva, t2m impacto signi)icativo sobre o valor, s"o mensur1veis m2s a m2s e est"o claramente sob o controle da ger2ncia de linha. 'egundo Eopeland, Foller G Durrin 78999>, h1 -uatro processos administrativos -ue coletivamente orientam a ado/"o da gest"o baseada em valor em uma organi0a/"o: o desenvolvimento de estrat#gias! a de)ini/"o de metas! planos de a/"o e or/amentos! avalia/"o de desempenho e sistemas de incentivo.

No processo de desenvolvimento de estrat#gias # necess1rio ter como base a ma.imi0a/"o do valor. 'egundo Eopeland, Foller G Durrin 78999, p. ;9;>, ?a empresa ou unidade de neg+cio desenvolve uma estrat#gia para ma.imi0ar o valor da companhiaA. 'egundo %raN4o 78998> criar valor aos acionistas demanda estrat#gias e novas medidas do sucesso empresarial, voltadas a agregar ri-ue0a aos seus propriet1rios. % estrat#gia pode ser considerada como ?maneiras de se combinar os recursos da empresa para a cria/"o de vantagens competitivasA como a)irmam 'auaia G 'Olos 78999, p.;9>. Cstas estrat#gias devem apresentar uma clara descri/"o de como a unidade de neg+cio alcan/ar1 uma vantagem competitiva, -ue lhe permita criar valor. Para alcan/ar essa vantagem competitiva # necess1ria a ado/"o de estrat#gias -ue s"o, segundo Porter 7;HH8>, a busca de uma posi/"o competitiva )avor1vel em uma indNstria, visando estabelecer uma posi/"o lucrativa e sustent1vel contra as )or/as -ue determinam a concorr2ncia. M1 a estrat#gia da unidade de neg+cio # desenhada para au.iliar cada unidade a contribuir para a e)ic1cia da companhia como um todo, em busca de vantagens competitivas sustent1veis, atrav#s da escolha de m#todos de atua/"o. Porter 7;HJ<> menciona -ue uma empresa conseguir1 uma vantagem competitiva sobre os seus rivais, caso opte por uma das estrat#gicas competitivas gen#ricas, -ue s"o a lideran/a no custo total e a di)erencia/"o. % lideran/a nos custos se )a0 atrav#s de um con4unto de polBticas )uncionais orientadas para este ob4etivo b1sico, e.igindo a constru/"o agressiva de instala/3es em escala e)iciente, uma persegui/"o vigorosa de redu/"o de custo pela e.peri2ncia, um controle rBgido de custo e das despesas gerais. Eusto bai.o em rela/"o aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estrat#gia, embora outros itens, como por e.emplo a -ualidade, n"o podem ser ignorados. 7P*R$CR, ;HJ<>. Rappaport 7899;> considera -ue a lideran/a de custos pode ser obtida pelo controle de custos, atrav#s do controle de escala, do aprendi0ado e da capacidade de utili0a/"o, e pelo desenvolvimento de maneiras mais e)icientes de pro4etar, produ0ir, distribuir ou comerciali0ar o produto ou o servi/o. % estrat#gia de di)erencia/"o, por sua ve0, consiste em di)erenciar o produto ou servi/o o)erecido pela empresa, criando algo -ue se4a considerado Nnico no Imbito de toda a indNstria. N"o precisa ser necessariamente algo novo, pode ser alguma coisa 41 e.istente, mas com uma nova roupagem ou melhoria. %inda segundo Rappaport 7899;>, na di)erencia/"o a empresa busca o)erecer algo di)erente dos concorrentes e valioso para consumidores. Eomplementa e)etuando uma correla/"o entre os direcionadores e as t1ticas -ue suportam a estrat#gias de lideran/a de custos na tabela ;. Rappaport 7899;> tamb#m relaciona os direcionadores de valor com as t1ticas -ue suportam a estrat#gia de di)erencia/"o na tabela 8.

Dire&ionadore! de valor

T/"i&a! 0ue !u$or"a# a e!"ra"1 ia de lideran+a e# &u!"o! Danter pre/os competitivos.

$a.a de crescimento em vendas

Buscar oportunidades de participa/"o de mercado para obter economia de escala em produ/"o, distribui/"o, etc. %lcan/ar economias de escala relevantes para cada uma das atividades -ue gera valor. Kntrodu0ir mecanismos -ue melhorem a ta.a de aprendi0ado, por e.emplo, padroni0a/"o, modi)ica/3es no design de produtos, melhorias no cronograma.

Dargem de lucro operacional Buscar elos de redu/"o de custos com )ornecedores baseados no design, -ualidade, empacotamento, processo de encomenda do produto, etc. Buscar elos de redu/"o de custos nos canais de distribui/"o. Climinar custos indiretos -ue n"o adicionam valor ao produto. Dinimi0ar saldo de cai.a. Knvestimento em Eapital de giro Gerenciar contas a receber para redu0ir o perBodo m#dio de recebimento. Dinimi0ar esto-ues sem pre4udicar o nBvel e.igido de servi/os ao consumidor. Promover polBticas -ue aumentam a utili0a/"o dos ativos permanentes. *bter ativos -ue aumentem a produtividade. ender ativos permanentes n"o utili0ados. *bter ativos -ue ao custo mBnimo, por e.emplo, arrendamento versus compra. %lcan/ar a meta de estrutura de capital +tima! Eusto de Eapital 'elecionar instrumentos de dBvida e capital pr+prio de menor custo. Redu0ir )atores de risco do neg+cio de maneira consistente com a estrat#gia. $abela ; Cstrat#gia de lideran/a de custos e t1ticas de suporte classi)icadas pelos direcionadores de valor Fonte: Rappaport 7899;, p.JJ>

Knvestimento em %tivos permanentes

Dire&ionadore! de valor

T/"i&a! 0ue !u$or"a# a e!"ra"1 ia de

di2eren&ia+,o Cstabelecer um pre/o mais alto. $a.a de crescimento em vendas Buscar o crescimento em segmentos do mercado nos -uais o comprador est1 disposto a pagar um pre/o mais alto pela di)erencia/"o. Cscolher uma combina/"o de atividades -ue criam o caminho mais e)iciente para a di)erencia/"o, por e.emplo, diminuir o custo e risco para o comprador e melhorar o desempenho. Dargem de lucro operacional Climinar custos -ue n"o contribuem com as necessidades do comprador. Dinimi0ar o saldo de cai.a. Pigar a polBtica de contas a receber @ estrat#gia de di)erencia/"o. Danter um nBvel de esto-ues consistente com o nBvel de servi/os da di)erencia/"o. *bter as melhores condi/3es de compra com os )ornecedores. Knvestir em ativos especiali0ados -ue geram a di)erencia/"o. %d-uirir ativos para um nBvel de utili0a/"o +timo. ender ativos permanentes n"o utili0ados. Knvestimento permanentes em ativos *bter ativos ao custo mBnimo, por e.emplo, arrendamento versus compra. Buscar a estrutura +tima de capital. 'elecionar instrumentos de dBvida e capital pr+prio de menor custo. Eusto de Eapital %umentar a di)erencia/"o e portanto tornar a demanda menos dependente da economia em geral.

Knvestimento em capital de giro

$abela 8 Cstrat#gia de di)erencia/"o e t1ticas de suporte classi)icadas pelos direcionadores de valor Fonte: Rappaport 7899;. p.JH> Eomo )oi comentando, o direcionador # uma vari1vel -ue in)luencia no valor de uma empresa. %ssim, o desenvolvimento de estrat#gias, de acordo com os direcionadores, torna-se essencial para atingir o ob4etivo de ma.imi0ar o valor de uma companhia. Eabe destacar -ue # importante a empresa de)inir por uma das duas estrat#gias gen#ricas, ou se4a, lideran/a em custos ou di)erencia/"o. Note-se -ue e.iste uma distin/"o na ado/"o de estrat#gias, caso a empresa )a/a a op/"o pela lideran/a em custos em ve0 da di)erencia/"o. Na op/"o pela lideran/a em custos, para aumentar o valor da empresa atrav#s do direcionador ta.a de crescimento em vendas, a empresa deve manter pre/os competitivos, e buscar o crescimento em segmentos do mercado para obter economia de escala em produ/"o, distribui/"o, etc.

M1 optando pela di)erencia/"o, as estrat#gias s"o de o)erecer um produto di)erenciado, e buscar o crescimento em segmentos do mercado nos -uais o comprador pode estar disposto a pagar um pre/o mais alto pela di)erencia/"o. %ssim, para ma.imi0ar o valor de uma empresa )a0-se necess1ria a ado/"o de estrat#gias, se4am elas estrat#gias voltadas para a lideran/a em custos, ou para a di)erencia/"o. 3. Value drivers e e!"ra"1 ia! $ara o !e"or ho"eleiro % unidade hoteleira pode # composta por diversas unidades de neg+cio, n"o necessariamente padroni0adas, desde -ue entre elas este4am contidas as unidades de hospedagem e de alimenta/"o, -ue constituem a ess2ncia deste tipo servi/o. Para determinar os value drivers do setor hoteleiro, # preciso a pr#via identi)ica/"o das unidades de neg+cio -ue comp3em um hotel, al#m de e)etuar uma an1lise detalhada dos seus processos. % hospedagem envolve os processos de reserva, recep/"o e governan/a. *s processos de reserva e recep/"o s"o atividades classi)icadas como )ront-o))ice, pois constituem a-uelas em -ue # )eito o contato direto com o cliente. % governan/a, acordo com Eastelli 7899;>, # o departamento -ue se ocupa basicamente com a arruma/"o dos apartamentos, com a lavanderiaQrouparia e com a limpe0a geral. *utra unidade de neg+cio de suma importIncia para um hotel # o servi/o de alimenta/"o e bebidas, -ue corresponde ao )ornecimento de bebidas e re)ei/3es processadas, -uer no restaurante do hotel ou n"o, ou de produtos e bebidas disponibili0ados nos apartamentos. Para o estudo ora proposto, as unidades de neg+cio de)inidas s"o: Rospedagem, %limenta/"o e Bebidas e *utros servi/os, na )orma visuali0ada na Figura a seguir.

Figura : Unidades de Neg+cio %ssim, torna-se necess1rio identi)icar os custos, as receitas e os ativos de cada unidade de neg+cio. % tabela : descrita por %raN4o 7899;> correlaciona as atividades, principais

7hospedagem, alimenta/"o e eventos> e intermedi1rias, @s receitas, aos custos e aos ativos necess1rios ao um hotel.

A"ividade! Rospedagem

Re&ei"a! &i1rias apartamentos

Cu!"o!

%limenta/"o

Cventos

Reservas

de Reserva Recep/"o %limenta/"o %tendimento Daterial de Pimpe0a Rouparia Pavanderia Eomunica/3es Re)ei/3es e bebidas %tendimento Knsumos UtensBlios Eomunica/3es &i1riasQhoras de %tendimento sal3es UtensBlios Knsumos Eomunica/3es %tendimento Eomunica/3es %tendimento Knsumos Eomunica/3es Receita de servi/os %tendimento UtensBlios Eomunica/3es

A"ivo! D+veis $ele)ones UtensBlios

D+veis UtensBlios $ele)ones Eomputadores D+veis UtensBlios Eomputadores D+veis UtensBlios Eomputadores Eomputadores $ele)ones D+veis UtensBlios D+veis UtensBlios Piscinas Suadras Csportivas 'aunas 'al"o de 4ogos Fitness Bares e Boate D+veis UtensBlios D1-uinas $ele)ones Eomputadores

Recep/"o

Pa0er

%tendimento 'ervi/os de terceiros Pavanderia Eomunica/3es Eomunica/3es Receita de servi/os %tendimento 'ervi/os de terceiros $abela : Dapeamento de Receitas, Eustos e %tivos Fonte: %raN4o 7899;, p. L<>.

Pavanderia

Receita de servi/os

isando e.empli)icar o processo de identi)ica/"o dos value drivers, optou-se por determinar alguns dos value drivers da unidade de neg+cio Rospedagem. Eomo 41 )oi comentado, de acordo com a classi)ica/"o de Rappaport 7899;>, os macrodirecionadores s"o: receita, margem operacional, impostos, capital de giro, gastos de capital e custo de capital. &estaca-se a necessidade de utili0a/"o n"o de apenas indicadores )inanceiros, mas tamb#m de indicadores n"o )inanceiros. 'endo assim, # re-uerido identi)icar os

microdirecionadores )inanceiros e n"o )inanceiros para o setor -ue se aborda. % partir do re)erencial te+rico proposto, e como uma )orma de e.empli)ica/"o ilustrativa dos microdirecionadores do setor hoteleiro, apresentam-se duas )iguras: a primeira contendo alguns microdirecionadores -ue in)luenciam o macrodirecionador Receita, 7Figura => e a segunda e.pondo os microdirecionadores -ue in)luenciam o macrodirecionador Dargem operacional. 7Figura T>

Figura = Dacrodirecionador Receita e Dicrodirecionadores

Figura T Dacrodirecionador Dargem *peracional e Dicrodirecionadores

Eomo 41 visto, outra etapa da gest"o baseada em valor # o desenvolvimento de estrat#gias. % estrat#gia deve apresentar uma clara descri/"o de como a unidade de neg+cio alcan/ar1 uma vantagem competitiva, -ue lhe permita criar valor. Porter 7;HJ<> evidencia a importIncia da escolha de uma delas. Para e)eito de e.empli)ica/"o, e optando-se pelo estudo da estrat#gia de di)erencia/"o, Rappaport 7899;> menciona diversas estrat#gias de di)erencia/"o, -ue au.iliam a ma.imi0a/"o do valor de uma empresa, a-ui colocadas com )oco no setor hoteleiro. %ssim se observam, entre outras, as seguintes estrat#gias de di)erencia/"o para o setor hoteleiro, com 2n)ase na unidade de neg+cio hospedagem: Buscar o crescimento atrav#s da e.plora/"o de determinados segmentos turBsticos, como neg+cios e cientB)ico! 'egmentar a clientela por perBodos de alta e bai.a esta/"o, atendendo @s e.pectativas de cada grupo! Cstabelecer conv2nios locais para reali0a/"o de cursos e eventos, evitando a ociosidade do e-uipamento turBstico na bai.a esta/"o! &eterminar e monitorar tempos-padr"o de atendimento, como, por e.emplo, para arruma/"o de cada tipo de apartamento, tempo de atendimento do servi/o de -uarto, entre outros! Knvestir em ativos especiali0ados -ue gerem a di)erencia/"o.

3* Con&lu!,o % mudan/a da postura tradicional de busca do lucro e rentabilidade para um en)o-ue voltado @ ri-ue0a do acionista constitui uma tend2ncia. % gest"o baseada em valor, -ue possui t#cnicas e processos gerenciais -ue au.iliam a empresa na cria/"o de ri-ue0a. Eomo a empresa n"o pode atuar diretamente no seu valor, ela atua nas vari1veis -ue pode in)luenciar o valor de um neg+cio, os value drivers. % an1lise desses indicadores deve permitir -ue se estude toda a cadeia de resultados -ue agregam valor para a empresa, assim como as 1reas respons1veis pelas v1rias decis3es. * trabalho demonstrou a importIncia da gest"o baseada em valor para a tomada de decis"o nas empresas hoteleiras, pois )a0 com -ue se adicione ri-ue0a ao empreendimento atrav#s das estrat#gias propostas a partir dos value drivers, tornando, assim, os hot#is mais competitivos ao ambiente econ5mico atual. 4* Re2er5n&ia! .iblio r/2i&a!

%R%UM*, %driana D. P. de. Aju!"e! na Con"abilidade Tradi&ional $ara u#a Con"abilidade .a!eada e# Valor* $ese de &outorado. Faculdade de Cconomia, %dministra/"o e Eontabilidade. '"o Paulo: Universidade de '"o Paulo, 8998. %R%UM*, %neide *. Con"ribui+,o ao E!"udo de Indi&adore! de De!e#$enho de E#$reendi#en"o! Ho"eleiro!6 !ob o En2o0ue da Ge!",o E!"ra"1 i&a* $ese de &outorado. Faculdade de Cconomia, %dministra/"o e Eontabilidade. '"o Paulo: Universidade de '"o Paulo, 899;.

%''%F NC$*, %le.andre. A Con"abilidade e a Ge!",o .a!eada no Valor. %nais do K Eongresso Brasileiro de Eustos. '"o Paulo, 4unho de ;HHH. E%'$CPPK, Geraldo.Ad#ini!"ra+,o ho"eleira. H ed., Eai.as do 'ul: C&UE',899;. E*PCP%N&, $om! F*PPCR, $im! DURRKN, MacV. %valia/"o de Cmpresas: Valuation. '"o Paulo: DaVron BooVs, 8999. P*R$CR, Dichael C. E!"ra"1 ia Co#$e"i"iva: $#cnicas para an1lise de indNstrias e da concorr2ncia. L ed. Rio de Maneiro: Eampus, ;HJ<. WWWWWWWWWWWWWWWWW.Van"a e# Co#$e"i"iva: criando e sustentando um desempenho superior. < ed. Rio de Maneiro: Eampus, ;HH8. R%PP%P*R$, %l)red. 7e8 "hin9in on ho8 "o lin9 e:e&u"ive $a' 8i"h $er2or#an&e. Boston: Rarvard Business Revie(. vol. LL, Kss. 8, p. H;, DarchQ%pril, ;HHJ. WWWWWWWWWWWWWWWWWWW* Gerando Valor $ara o A&ioni!"a* '"o Paulo: %tlas, 899;. '%U%K%, %ntonio Earlos %! 'XP*', %ndr#a de P.. Plano E#$re!arial e# 3 e"a$a!* Eaderno de Pes-uisas em %dministra/"o da FC%QU'P, '"o Paulo, v. ;., n. ;, p. ;-;;, ;o. $rim, 8999.