71.

12 Estructura de las Organizaciones

MARCO HISTRICO
Primeras organizaciones que existen: los ejrcitos. Siglo XI: actividad artesanal (artesanos, aprendices, jornaleros). Siglo XVI: revolucin comercial. Se produjo luego de los descubrimientos. Nacen los banqueros y los comerciantes. Las empresas nacen para generar dinero. Nacen las fbricas textiles y las minas. Siglo XVII: revolucin industrial. Hay menos guerras, y mayor poblacin mundial. Nacen las tecnologas duras y las blandas. Teora de Adam Smith: divisin del trabajo + riqueza de las naciones suma no cero. Siglo XIX: Frederick Taylor, padre de la administracin de empresas, crea un sistema para mejorar la productividad llamado administracin cientfica. Siglo XX: o 1900: Frank y Lillian Gilbreth. Son seguidores de Taylor. Empezaron a medir el trabajo y sus tiempos. o 1905: Henry Fayol. Hizo lo mismo que Taylor pero en Europa. Cre la administracin industrial. Henry Gantt. El hombre el grfico. o 1912: Henry Ford. Cre la produccin en serie, que septuplica los tiempos de produccin. o 1920: Elton Mayo. Estudia las relaciones humanas. o 1925: Shewhart. Crea el control estadstico de procesos para mejorar la calidad de los productos. o 1930: L P Alford. Crea el primer manual de la produccin. o 1935: comienza la produccin masiva. o 1940: F. W. Harris. Comienza la investigacin operativa. o 1950: Deming & W. Edwards. Introduce la mejora continua. o 1954: Joseph Juran. Consolidacin de la mejora continua. o 1960: T. Levitt. Enfoque de la comercializacin. o 1964: Total Quality Control. Se controla durante todo el proceso, y no slo al final. o 1970: W. Skimmer. La propuesta de produccin. o 1980: surgen las tecnologas informticas (CAD CAM CIM). Surge la tcnica Just In Time.

DEFINICIONES
Teora de las restricciones: aumentar la capacidad global al mismo tiempo que se reducen el inventario y los gastos operativos. Productividad: conjunto de acciones que permiten a las compaas obtener el mismo producto con menor gasto de recursos (tiempo y dinero). Emprendedor: persona con espritu empresarial. Reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen recursos para satisfacer esas necesidades. Tienen buenas ideas y saben venderse a otras personas. Empresario: persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior.

TIPOS DE EMPRESAS

71.12 Estructura de las Organizaciones

Segn la conformacin Familiares: la familia se reserva los puestos clave, aunque tambin hay gente externa. Sociedades civiles: se crea una nueva persona. SRL, SA. Multinacionales: tienen oficinas en muchos pases del mundo. Tienen mucho poder. PyMES: pequeas y medianas empresas. ONGs: organizaciones sin fines de lucro (todos cobran sueldos, pero los dueos no cobran dividendos).

Segn el tipo de actividad Primarias: agrcola, ganadera, frutcola, minera, pesquera, granja. - Incertidumbre en los recursos y los productos (por ser 1 commodities ) - Recursos: naturaleza, mano de obra, clima, capital invertido, direccin, factores institucionales, conservacin Continuas: tambo, extraccin de minerales. Montaje: armador de pesca. Intermitente: cultivo de granja. Por proyectos: siembra, pesca de altura, cra de ganado, plantaciones. Servicios: - Hay calidad , atributos tangibles e intangibles - Muchos tienen continuidad - Se programan tomando el modelo de produccin que ms se asemeja al caso - Se optimizan buscando un ajuste de oferta y demanda

Segn su tamao Pequeas: poco capital, poca tecnologa y pocos recursos humanos. Medianas: ms capital, un nivel medio de tecnologa y un personal ocupado. Grandes: gran volumen de operaciones, mayor capital, mayor dotacin de personal y uso intensivo de tecnologa.

Segn la propiedad del capital Pblicas: del Estado. Privadas: de particulares. Mixtas: en parte pblico y en parte de particulares.

1. ORGANIZACIONES
Organizacin: sistema social (conjunto de individuos inmersos en una dinmica propia) que teniendo valores compartidos (creencias y costumbres) se interrelacionan (crean una sinergia propia) y utilizan recursos (humanos y materiales) con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Las organizaciones trabajan con tres elementos: Entradas o inputs: datos y elementos con los que se opera. Procesos: actividades de transformacin. Salidas o outputs: resultados que el sistema devuelve al ambiente.

Conversin

Insumos

Resultados

Teora organizacional: estudio de cmo funcionan las Medio organizaciones y su relacin con el ambiente en el ambiente que operan. Estructura organizacional: sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan recursos para lograr metas.

Commodity: producto que tiene un precio fijo en todo el mundo. 2

71.12 Estructura de las Organizaciones

Cultura organizacional: conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, cdigos de comportamiento, formas de actuar, que son conocidos y compartidos por sus miembros y que adems, le son propios e identificatorios. Son elementos de la cultura organizacional: Los Valores: responsabilidad, solidaridad, etc. Las Visiones: son las ideas que los lderes tienen sobre el futuro de la organizacin. Los Impulsores: son las frases que conceptan la visin de los lderes de la organizacin y que los miembros adoptan. Son genuinos, no simples eslganes publicitarios. Creencias: son profesiones de la fe. No solo abarca la fe hacia una religin, sino tambin hacia la organizacin en s. Smbolos y Eslganes: las creencias se refuerzan mediante el uso de grficas que implican un significado, o frases propias. Rituales y Ceremonias: son actos que se repiten en forma invariable. Diseo organizacional: proceso por el cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de la estructura y cultura para que una organizacin pueda controlar las actividades necesarias para lograr sus metas. Cambio organizacional: proceso por el cual las organizaciones redisean sus culturas y estructuras para pasar de su estado actual a un estado futuro deseado, para aumentar su efectividad.

VENTAJAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las siguientes caractersticas de las organizaciones aumentan el valor de lo que la organizacin crea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Divisin del trabajo Aumenta la especializacin ms calidad Uso de tecnologa a gran escala Administracin del ambiente externo Menos costos de transicin Poder y control

2. REAS DE ACTIVIDAD COMERCIALIZACIN

Direccin de la corriente de mercaderas desde la produccin hasta el cliente. Investigacin de mercado: o Anlisis de mercado y sus caractersticas o Anlisis de problemas de distribucin Publicidad: o Planeamiento de campaas o Preparacin de textos o Seleccin de los medios o Produccin Promocin de ventas (logstica de los productos): o Desarrollo del problema o Elementos auxiliares para las ventas Planeamiento de ventas: o Determinacin de polticas de venta (ejemplo: venta al por mayor) o Presupuesto o Poltica de precios o Compras 3

71.12 Estructura de las Organizaciones

o Embalaje Operaciones de ventas: o Vendedores: obtencin, entrenamiento, direccin, remuneracin o Servicio de pedidos o Ventas Distribucin fsica: o Almacenes o Expediciones o Servicio del producto

RELACIONES EXTERNAS
Planificacin y coordinacin de las relaciones de la organizacin con el ambiente externo. Comunicaciones e informacin: o Intercambio de informacin con empleados o Comunicaciones pblicas (portavoces) o Apreciacin de actitud y opinin o Comunicaciones a acreedores e inversores Coordinacin de actividades pblicas: o Participacin en actividades cvicas (eventos deportivos, fiestas, etc.) o Relaciones con otras sociedades (alianzas comerciales)

SECRETARA Y LEGALES
Cumplimiento directo o por terceros de las normas y reglamentos establecidos en la organizacin y con la sociedad. Secretara: atiende intereses de accionistas, directorio y sociedad Legales: problemas con sociedades o empleados, asesoramiento en finanzas, patentes

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Desarrollo y administracin de polticas y programas para lograr un trato igualitario, oportunidades de progreso, satisfaccin y seguridad de los trabajadores. Reclutamiento: o Bsquedas y seleccin o Instruccin (de qu es el trabajo y cmo es el ambiente de la empresa) o Ascensos y transferencias o Despidos Capacitacin: o Desarrollo de personal o Plan de carrera o Instruccin Administracin de sueldos y jornales: o Clasificacin de empleados o Determinacin de escalas o Calificacin de mritos o Compensacin suplementaria (extras y bonus) o Control de horarios Servicios para empleados: o Servicios mdicos y personales 4

71.12 Estructura de las Organizaciones

o Recreacin o Seguridad Relaciones industriales: o Comunicaciones o Negociacin de mritos o Disciplina de personal o Investigacin del personal

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Aplicar tcnicas para crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa. Desarrollo: o Desarrollo y mejoramiento de productos o Desarrollo y mejoramiento de procesos o Rediseo de productos para reducir costos Ingeniera de producto: o Diseo de productos (diseo tcnico, planos, instrucciones, estndares) o Ensayos de ingeniera (evaluaciones de funcionamiento, calidad) o Seguimiento de la produccin (problemas de produccin, asesoramiento tcnico) o Asesoramiento de ventas (aplicaciones del producto, instalacin) Ingeniera de fbrica: o Diseo y operaciones de servicio o Diseo y especificacin de instalaciones Ingeniera industrial: o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos) o Trazado de la fbrica o Medicin de tareas o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos) o Fabricacin y reparacin de herramientas

PLANIFICACIN DE LA MANUFACTURA
Documentos: De definicin: Planos, listas de materiales, especificaciones tcnicas. De cambio: Desviaciones, pedidos de cambio, emisin de cambio. Ingeniera del PRODUCTO QU se va a producir contemplando las exigencias de mercado, tcnicas, econmicas Funciones asociadas Diseo del producto Control de calidad Anlisis de valor Idear nuevas Ingeniera de PROCESOS CMO se va a producir (parte tecnolgica) Diseo de procesos Diseo de herramientas Ingeniera de MTODOS Ingeniera de ESTNDARES

Funcin principal

CMO se va a producir (parte humana)

CON CUNTO se va a producir

Diseo de mtodos Distribucin en planta Secuencia de operacin

Clculo de estndares Estudio de trabajo

71.12 Estructura de las Organizaciones

aplicaciones del producto Documentacin externa Prototipos Control de calidad Ensayos Bocetos Croquis Resultados de ensayos Planos Listas de materiales Especificaciones tcnicas Fabricacin de lote piloto Investigacin sistemtica de procesos Planillas de clculo Croquis de herramental Hoja de ruta Hoja de fabricacin Capacitacin y adiestramiento Estudio de mtodos Diagramas de la OIT Planos de planta Estandarizacin de condicin de trabajo Medida del trabajo Planillas de cronometraje

Documentacin interna

Hoja de ruta Tarjetas de instrucciones

Hoja de ruta Tarjetas de instrucciones

INGENIERA DE PROCESO
El diseo de procesos se realiza con diagramas con simbologa. Inspeccin Transporte

Operacin

Demora

Depsito

El diseo de procesos se realiza obteniendo: Diagrama del proceso Lista de operaciones en orden Asignacin de mquinas Determinacin de herramientas y calibres Tiempos de trabajo y preparacin

INGENIERA DE MTODOS
Estudio del trabajo: tcnicas que se utilizan para analizar el trabajo humano en todos sus aspectos, y que llevan a investigar los factores que influyen en la eficiencia y economa, con el fin de efectuar mejoras. Estas tcnicas son: Estudio de mtodos: 1. Seleccionar el trabajo a estudiar, 2. Registrar todo lo que sea pertinente al mtodo actual por observacin directa, 3. Examinar lo registrado en sucesin ordenada, 4. Idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo en cuenta todas las contingencias previsibles, 5. Definir el nuevo mtodo, 6

71.12 Estructura de las Organizaciones

6. Implantar el mtodo, 7. Mantener en uso dicha prctica, inspeccionndolo regularmente. Medicin del trabajo: aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en realizar una tarea definida, segn una norma de ejecucin preestablecida. o Mtodo del cronometraje: 1. Tareas previas y divisin en elementos 2. Medicin mediante observaciones 3. Obtencin del tiempo observado de cada elemento 4. Compilar a Tiempo Bsico 5. Obtener Tiempo Bsico Total

PRODUCCIN
Fabricacin de los productos, coordinacin de la mano de obra, obtencin de materiales, instalacin, etc. Ingeniera de fbrica: o Diseo y operaciones de servicio o Diseo y especificaciones de instalaciones o Mantenimiento (limpieza, construcciones, reparaciones) o Control de equipos de fbricas (ubicacin, especificaciones de activo fijo) Ingeniera industrial: o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos) o Trazado de la fbrica o Medicin de tareas o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos) o Fabricacin y reparacin de herramientas Compras: o Adquisiciones (cotizaciones, seleccin de proveedores) o Seguimiento y obtencin de las compras o Registro y archivo de compras o Venta de materiales recuperados Planeamiento y control de produccin: o Obtencin, recepcin y despacho de materiales en fbrica o Trfico o Calendario de operaciones o Distribucin de instrucciones para la produccin o Activacin 7

71.12 Estructura de las Organizaciones

o Curso de la produccin, informes de ejecucin, control de existencias o Almacenamiento Fabricacin: o Fabricacin de elementos o Submontajes y montaje final o Servicios y reparaciones Control de calidad: o Desarrollo de mtodos de control o Control de medidas o Inspeccin y ensayos o Reclamos de clientes o Recuperacin de materiales

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Segn los plazos: a. b. c. Planificacin estratgica: objetivos, estrategias, polticas globales, plan de empresa a largo plazo. Planificacin operativa: objetivos y planes a corto y mediano plazo para reas funcionales. Planificacin y control de produccin (PCP): actividades de ejecucin y control. i. Fbricas 1. Produccin continua: orientadas hacia el producto. Mucho volumen, alta automatizacin, capital intensivo, diseo de planta segn producto, hay logstica y mantenimiento. a. Ultracontinuas: grandes volmenes. Ejemplos: celulosa, aceite, papel, combustible, leche. i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, programacin lineal ii. Sistema de costeo: por centro de costos b. Continua por lotes: grandes cantidades de diferentes productos. Ejemplos: cosmticos, galletitas, imprentas. i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, se programa por lote econmico, se acumulan stocks y se busca subcontratar ii. Sistema de costeo: por centro de costos 2. Produccin por montaje: encadena una secuencia de procesos que convergen hacia un producto final. Varias tareas de tipo intermitente confluyen en una lnea de montaje. Producciones de muchas materias primas se unen en un producto. a. Manual y mental (es ms barato, capacidad limitada) b. M.R.P. (por requisito de materias primas) c. Just On Time (manufactura esbelta) d. T.O.C (manufactura sincronizada) ii. Talleres 1. Produccin intermitente: muchos pedidos de clientes y muy variados, con bajo volumen de produccin. a. Cada orden se programa como un caso particular b. Agrupamiento de mquinas por proceso c. Mano de obra altamente calificada d. Costeo por pedido 2. Produccin por proyectos: una o pocas unidades, obras de magnitud, en un plazo largo.

71.12 Estructura de las Organizaciones

Pronstico de negocios Intuicin Ideas

Planificacin estratgica Planificacin de productos y mercados Dinero Recursos

Familias de productos

Planificacin agregada de produccin Pronstico de Cantidad Mano de obra artculos Programa maestro de produccin Contabilidad y Materiales Ingeniera finanzas
Planificacin de materiales

Inventarios

Operaciones

RR.HH.

Cantidad de recursos a conseguir

Programacin operativa

Secuencia de produccin
Fbricas Para stock Por producto Est en planta

Asignacin de tareas
Talleres A pedido Por lote Ingresa con el pedido Cursograma de taller

Trabajan Realizan el costeo La ingeniera Cursograma de fbrica

Diagrama de Gantt: herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

71.12 Estructura de las Organizaciones

El diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

Mtodo del camino crtico: algoritmo para planificar una serie de actividades de un proyecto. Es una herramienta para una gestin de proyectos eficiente. Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Se divide en las siguientes etapas: 1. Planificacin: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto (determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades, etc.). 2. Programacin: Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. 3. Anlisis econmico financiero: Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. 4. Control

MANTENIMIENTO
Tipo de mantenimiento General Correctivo (por falla o rotura) Preventivo (historial de fallas) Consiste en Lubricacin, inspecciones, calibraciones De emergencia, programado Verificaciones con desarmes programados Barato Es programado Incertidumbre Puede ser innecesario Siempre Generalizado en fallas caras 10 Ventajas Desventajas Aplicacin

71.12 Estructura de las Organizaciones

Predictivo (monitoreo de variables) Costos de mantenimiento:

Controles programados con rutinas y anlisis

Se conoce el estado de la mquina

Costoso

Casos especiales

Visibles: o Materiales o Mano de obra o Servicios de terceros o Lucro cesante por paradas Invisibles: o Accidentes por fallas del equipo de seguridad o Deterioro en el ritmo de la produccin o Baja de la calidad del producto o Acortamiento de la vida til del equipo o Inmovilizacin de inventarios

CAUSAS DE PRDIDAS EN INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

Disponibilidad TO/TND

Tasa de rendimiento TCI/TO

Reduccin de velocidad Paradas cortas y marchas en vaco

Tasa de calidad PBI/PT

Averas

Defectos del proceso Prdidas al iniciar el proceso

Puesta a punto y graduacin FINANZAS Y CONTROL

Direccin y medicin de los resultados de las operaciones monetarias. Finanzas: o Planificacin financiera o Relaciones financieras o Administracin de impuestos o Custodia de fondos o Crditos y cobranzas o Seguros Control: o Contabilidad general y de costos o Planificacin y presupuesto o Auditora interna o Sistemas y procedimientos

COSTOS
Costo: sumatoria de los gastos que demanda la fabricacin de una unidad de un producto. El costo es el mnimo precio al cual podra venderse un producto sin producir prdidas en la organizacin que lo produce. 11

71.12 Estructura de las Organizaciones

Su control se lo lleva para: Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer polticas de comercializacin. Permitir la valuacin de inventarios, tanto de productos terminados como de productos en proceso. Controlar la eficiencia de las operaciones. Estimar la utilidad de los diferentes productos. Facilitar la toma de decisiones empresarias. Contribuir al planeamiento, control y gestin de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1. Segn el tipo de variabilidad: Costos variables: varan proporcionalmente a las cantidades que se producen Costos fijos: permanecen constantes a pesar de que las cantidades producidas varen Costos semifijos: aquellos que tienen parte fija y parte variable (ejemplo el costo de energa elctrica, que tiene una componente fija para iluminacin y una componente variable para hacer funcionar las mquinas de produccin)

2.

Segn la forma de imputacin a las unidades de producto: Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo resulta directamente proporcional al nmero de unidades producidas (materia prima, jornales, etc.) Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes). Costos indirectos Administracin Comercializacin Beneficio

Costos directos Materia prima Mano de obra Costos de fbrica Costos de manufactura Costos totales Precio de venta

De fbrica

Diagrama de Knoppel / Punto de Equilibrio: representacin grfica de la variacin de los costos en funcin de las unidades producidas. En l se pone de manifiesto claramente a partir de qu momento se van a producir las utilidades en la empresa como consecuencia de las ventas realizadas. Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favorable es la situacin, ms fcil ser ganar dinero con ese producto. Punto de equilibrio o de cobertura: Trabajando a la izquierda del cual, no se cubren los costos y se pierde dinero (lo cual no quiere decir que no convenga trabajar).

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71.12 Estructura de las Organizaciones

PRESUPUESTO
Presupuesto: Manifestacin formal de los planes y objetivos de la direccin de la empresa, que abarca todas las fases operativas para un perodo determinado, expresado en trminos monetarios. Conjunto coordinado de los estndares de operacin. Control presupuestario: anlisis de los desvos entre lo esperado (presupuesto proyectado) y la realidad. Proporciona retroalimentacin al sistema para la toma de medidas correctivas y para el rearme del presupuesto.

COMPRAS Y SUMINISTROS
Problema del suministro: abastecer el material necesario en cantidad, lugar y calidad, necesarios en el momento oportuno a un precio justo.

Orden de compra
Lugar Fecha Forma de pago Lugar de entrega Fecha de entrega Reajuste de precios Validez de la oferta Beruti 2060, Martnez 5/10/2011 Efectivo Paseo Coln 850, Capital Federal 5/10/2011 No 31/12/2011 Comprador Vendedor X SA FIUBA SA

ID XX012

Artculo Lpiz

Precio unitario $2.00

Cantidad 5

Precio final $10.00

Total

$10.00

13

71.12 Estructura de las Organizaciones

Tipos de stock segn la funcin que cumplen: De ciclo: sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal que permita atender la demanda durante un periodo de tiempo largo. En trnsito: Es el que est circulando por las distintas etapas del proceso productivo y de comercializacin. De presentacin: Es el que est en el mostrador para atender las ventas ms inmediatas, es decir, las que estn a la vista del consumidor. De seguridad: Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los proveedores. De proteccin: Si se prev que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuanta, se acumula stock cuando an no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso. De sobrantes y recuperacin: Son artculos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos.

Mantener inventarios sirve para: Mantener la independencia de las operaciones Satisfacer las variaciones de las demandas de productos Permitir flexibilidad en los programas de produccin Margen de seguridad en la variacin de entrega de materias primas Aprovechar el tamao econmico del pedido

LOTE PTIMO
El objetivo del clculo del tamao de lote ptimo es agrupar las infracoberturas de manera que los costes se optimicen. Estos costes incluyen los costes que son independientes del tamao del lote (costes de pedido o de configuracin) y los costes de almacenamiento. Si se realizan pedidos a menudo, tendr costes de almacenaje bajos pero costes de pedido altos por la gran cantidad de pedidos. Si se realizan pedidos slo de vez en cuando, observar que los costes de pedido permanecen bajos pero los costes de almacenaje sern mucho ms altos puesto que el stock en almacn debe ser lo suficientemente grande como para cubrir las necesidades para un perodo mucho mayor.

donde: p= precio q=stock k=costo de emisin d=demanda total anual

DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto / curva 80-20 / distribucin ABC: grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. 14

71.12 Estructura de las Organizaciones

2. DISEO ORGANIZACIONAL ELEMENTOS DE ESTRUCTURACIN PRCTICA

1. Herramientas de la organizacin a. Organizacin planificada i. Organigrama: diagrama de rbol que contiene informacin sobre la estructura de la empresa. Est formado por cuadros que indican cargos y lneas que indican las relaciones de dependencia.

Ventajas Mucha informacin en poco espacio Fcil de analizar y actualizar

Desventajas Limitada cantidad de informacin Debe actualizarse constantemente

ii. Manual de funciones: definen la estructura formal, describiendo cada uno de los puestos. 1. rea y cargo 15

71.12 Estructura de las Organizaciones

2. 3. 4. 5. 6. Misin del puesto: funciones y tareas, responsabilidades De quin depende A quin responde Reemplazos Perfil del trabajador Desventajas Tiene ms informacin que el organigrama Difcil de mantener actualizado

Ventajas

2.

3.

iii. Manual de normas iv. Manual de procedimientos b. Desarrollo de la organizacin i. Incorporacin de personal ii. Desarrollo de personal iii. Salidas de personal iv. Promociones c. Sistemas de control i. Directo ii. Por excepcin iii. Por objetivos iv. Por presupuesto Principios de direccin a. Principio de unidad de mando b. Principio de jerarqua de la funcin c. Principio de permanencia del mando d. Principio de unidad de direccin Principios de funcionamiento a. Principio de Pareto b. Principio de circulacin del trabajo c. Principio del control

ELEMENTOS DEL DISEO

1. Estructura: es la divisin, combinacin e integracin de tareas. Es consecuencia de: a. Divisin del trabajo y especializacin. b. Forma de departamentalizacin. c. Intervalo de control (alcance de la autoridad). d. Forma de delegacin de autoridad. Estrategia Gente Tecnologa Procesos

2. 3. 4. 5.

Factores del diseo estructural:

16

71.12 Estructura de las Organizaciones

1. Ambiente externo: si quieren ser eficientes, las organizaciones deben adaptar sus estructuras al 2 ambiente en el que operan. Caractersticas: a. Complejidad: simple o complejo. Se refiere a la comprensin del trabajo que ha de hacerse. Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura. b. Diversidad de mercado: integrado o diversificado (muchos clientes, productos, servicios, reas geogrficas, etc.). Cuanto ms diversificado el ambiente, mayor propensin para dividirse en unidades. c. Dinamismo: estable o inestable (impredecible). Cuanto ms dinmico es un ambiente, ms orgnica la estructura. d. Riqueza: rico o pobre e. Hostilidad: liberal u hostil (competencia, relacin con sindicatos, etc.). Cuanto ms hostil el ambiente, ms centralizada la estructura. y Simple Complejo Dinmico 2. 3. Tecnologa Integrantes humanos Centralizada y orgnica Simple Estable Centralizada y burocrtica Descentralizada y burocrtica Descentralizada Complejo

AUTORIDAD Y CONTROL
Autoridad: poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones respecto al uso de recursos organizacionales. Es lo que le da a la organizacin su estructura formal. Hay distintas concepciones: Tradicional: hay ms o menos autoridad Conductista: influye la personalidad de la persona Funcional: yo respondo a quien veo delante de m Integradora: mezcla de las anteriores

El ejercicio de la autoridad puede darse por: Coercin o engaos Persuasin Intercambio de favores Tipos de autoridad: Personal: adquirida a causa de capacidades, experiencia y preparacin Derivada del puesto: por ocupar un determinado puesto Derivada de la situacin: cuando el ejercicio y alcance de la autoridad dependen de la situacin Delegacin de autoridad: le asigno a una persona una tarea ma (soy jefe), le otorgo autoridad para desarrollar tareas y le pongo la obligacin de cumplir el encargo satisfactoriamente. Tipos de delegacin: Permanente

Lawrence y Lorsch, Burns y Stalker La diferenciacin, la integracin y el ambiente 17

71.12 Estructura de las Organizaciones

Parcial Colectiva Responsabilidad: obligacin que asume un individuo de desarrollar las tareas que le han sido confiadas, y de ejecutar la autoridad que le ha sido atribuida. Control: capacidad de controlar y motivar a las personas para trabajar a favor de los intereses de la organizacin. Funcin: individuo o grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento, herramientas o tcnicas para realizar un trabajo. Jerarqua: clasificacin de las personas de acuerdo a su autoridad y rango. Diferenciacin vertical: manera en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de rendicin de informes para vincular las funciones con las subunidades de la organizacin. Diferenciacin horizontal: manera en que una organizacin agrupa las tareas organizacionales en funciones y stas en subunidades.

Problemas de la estructura plana Pocas posibilidades de progreso y promocin

Problemas de la estructura alta Lentitud en la organizacin Distorsin de rdenes Manipulacin de la informacin Problemas de motivacin Costos burocrticos Crecimiento por falta de atencin Ley de Parkinson

Niveles jerrquicos:

Desafos de diseo organizacional: elegir los niveles de diferenciacin vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades y lograr sus metas. Diferenciacin vs. Integracin: cmo vincular y coordinar las actividades organizacionales.

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Centralizacin vs. Descentralizacin: la autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra persona responsable de sus acciones, y el derecho de tomar decisiones acerca de los recursos de la organizacin. Estandarizacin vs. Ajuste mutuo

Mecanismos de integracin: Jerarqua de autoridad Contacto directo Funciones de vinculacin Fuerza de tareas Equipos Funciones o departamentos integradores

ESTRUCTURAS MECANIZADAS Y ORGNICAS

Formales / Mecanizadas / Burocrticas Comportamiento Se disean para persuadir a las personas de comportarse de manera predecible y responsable Especializacin individual Integracin simple Centralizacin Estandarizacin Osificacin del comportamiento Maltrato de clientes Aumentos en ausentismo Mucha rotacin de personal Huelgas Informales / Orgnicas Promueven la flexibilidad para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse rpidamente a los cambios Especializacin conjunta Integracin compleja Descentralizacin Ajuste mutuo

Decisiones

Disfunciones

4. ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura de la organizacin es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la organizacin, siguiendo diferentes criterios para la asignacin de personas a unidades, e incluyendo las relaciones de jerarqua y subordinacin entre sus integrantes. Cada unidad puede tener una o ms personas. 19

71.12 Estructura de las Organizaciones

ESTRUCTURAS BASE LINEAL O MILITAR

En general se usa en empresas pequeas, con funciones estandarizadas, en el inicio de las operaciones.

Presidencia

Ventas
Ventajas

Produccin

Finanzas
Desventajas

RR.HH.

Administracin

Las lneas de responsabilidad son claras Celeridad para cambios Autonoma operativa en todas las lneas Buena circulacin de la informacin Centralizacin Disciplina rgida

Falta de conocimientos especializados Si hay crecimiento deben aumentarse los niveles Sobrecarga de tareas en puestos ejecutivos Reemplazar un gerente es costoso Rgida e inflexible

DE TAYLOR
Lo forma Taylor tratando de resolver algunos problemas del Lineal. Nunca se pudo aplicar en la realidad ya que con esta estructura se pierde la unidad de mando.

Gerente

Thinking department Making department

Ventajas Mximo de especializacin Separa planeacin de ejecucin Ms eficiencia y control Mejor acceso a cada funcin No hay problemas de crecimiento

Costos y tiempos

Tarjetas de instrucciones

rdenes de trabajo

Disciplina

Jefe de grupo

Jefe de velocidad

Jefe de reparaciones

Inspector

Desventajas Prdida de unidad de mando Solapamiento de autoridad Competencia entre especialistas

LNEA Y STAFF

20

71.12 Estructura de las Organizaciones

Existen uno o ms especialistas que recomiendan pero que no tienen autoridad. El staff sirve a la lnea, y el personal de lnea debe escuchar las opiniones del staff. Puede estar tercerizado. Funciones del staff: organizacin, mtodos, sistemas, asesora, auditora, etc.

Presidencia

Staff

Ventas
Ventajas

Produccin

Finanzas
Desventajas

RR.HH.

Administracin

Unidad de mando Asesoramiento especializado Ms eficiencia

Staff ampla su influencia Ms costos Decisiones ms lentas Fricciones entre asesora y lnea

DE COMITS
Un grupo de personas interno o externo a la empresa se rene en un tiempo corto (45 minutos) y trabajan en grupo para resolver problemas, tomar decisiones, analizar datos, fijar normas. Hay autoridad y responsabilidad compartidas. Debe definirse claramente la misin del comit, su nmero ptimo de miembros (de 3 a 7, impar), los temas a tratar, y la presentacin de los resultados. No es un tipo de estructura sino que es una parte de las estructuras. Comits ms usuales: de directivos, de ejecutivos, de vigilancia, y consultivos. Ventajas Desventajas Soluciones objetivas, con criterio colectivo Responsabilidad compartida Se fomenta el debate Se aprovechan los conocimientos especializados Costo reducido (si es gente de la misma empresa) Decisiones lentas Iniciado el comit, es difcil disolverlo Consumen tiempo y dinero Divisin de la responsabilidad Pueden crear un ambiente conflictivo Posible dominio de un miembro Posible anulacin de la iniciativa de cada miembro

DE PROYECTOS
Es un grupo de personas que se orienta a proyectos especficos que duran un tiempo. Hay dos enfoques para administrar los proyectos: un asesor directo del CEO, o una autoridad sobre el proyecto. Hay dos flujos de autoridad: vertical (con el gerente funcional, que decide quin y cmo) y horizontal (con el gerente de proyecto, que decide qu y cundo). Ventajas Desventajas

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71.12 Estructura de las Organizaciones

nfasis en el proyecto Rpida respuesta a clientes Simple y flexible, fcil de implementar Ms nivel de compromiso y motivacin

Conflictos entre los dos gerentes No hay unidad de mando Se comparten responsabilidades Si hay varios proyectos simultneos puede haber conflicto de recursos Divisin entre el equipo del proyecto y el resto Incertidumbre hacia el futuro

ESTRUCTURAS ESPECIALES MATRICIAL

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan; se crean as equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: un proyecto.

Los empleados tienen dos jefes: el director de su departamento y el del proyecto donde est trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organizacin con sus decisiones. Ventajas Desventajas Facilita proyectos a largo plazo Varios proyectos a la vez Actitud para el cambio y la innovacin Alta capacitacin Flexibilidad Estabilidad Conflicto de roles y dependencias Fuga de responsabilidades Falta de delimitacin de autoridad Lucha por el poder Prdidas de tiempo en reuniones No brinda seguridad laboral

PROFESIONALES
Profesional: persona con tres tareas, realizar diagnstico, definir la necesidad, e implementar la solucin. Las organizaciones profesionales (hospitales, universidades) se configuran con capacitacin y adoctrinamiento. Son descentralizadas, burocrticas, no reguladas. Surgen cuando se necesitan tareas a cargo de profesionales. Ventajas Desventajas Alta capacitacin Es democrtica Poco flexible Difcil de coordinar Poco control

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Conflictos entre profesionales

ORGANIZACIN DE EQUIPO (MISIONERA)

Sus miembros se unen porque se sienten identificados con la ideologa de la organizacin, y su cultura. Hay poca diferencia jerrquica, las tareas se realizan con libertad. Hay poca formalizacin de tareas y alto adoctrinamiento. Ejemplo: iglesias.

DEL FUTURO
Tener en cuenta: trabajo basado en el conocimiento, nuevas tecnologas, era de la informacin, reorganizacin permanente, trabajadores temporales, etc.

5. EMPRESAS DE MAYOR TAMAO FUNCIONAL

Es la ms comn. Se agrupan los sectores segn su funcin. Se consigue una especializacin en cada sector. 1. 2. Agrupamiento por conocimiento y destreza Agrupamiento por procesos de trabajo y funcin

Hay trabajo gerencial: Controlar tareas Divisin de tareas Determinar el nmero de personas
Presidencia

IyD

Ventas y marketing

Produccin

Compras y abastecimiento

Finanzas

Ventajas Supervisin mutua Desarrollo de normas y valores Alentar especializacin

Desventajas Problemas para mantener el control de las actividades

DESCENTRALIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas. Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin.
Tabla 1- Descentralizacin

Casa matriz Divisiones

Gerente

Existen distintas formas de departamentalizacin: Departamentalizacin por tiempo: agrupa las actividades en base a turnos. 23

71.12 Estructura de las Organizaciones

Departamentalizacin por funcin empresarial: agrupa segn el tipo de actividad que desarrollan. Departamentalizacin por territorio: divide segn reas geogrficas. Departamentalizacin por productos: agrupa en funcin al producto o servicio que se produzca. Departamentalizacin por clientes: se centra en la clientela

DIVISIONAL
Responde al crecimiento diversificado. Se cambia a unidades ms pequeas que actan como mini empresas. Estas son controladas por una direccin general. Por producto o servicio o Multidivisional por producto

Multidivisional por equipo de producto

Ventajas

Por geografa Por cliente o mercado Desventajas Menor capacidad de hacer tareas especializadas o repetitivas Desperdicio de recursos

Decisiones ms rpidas Mayor desarrollo y motivacin del personal Menos burocracia Mercados obtienen atencin completa Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de productos. Parte clave: lnea media.

MULTIDIVISIONAL
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71.12 Estructura de las Organizaciones

Compuesta por divisiones operativas en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo independiente y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los administradores de divisin. Ventajas Desventajas Mejor eficacia Mayor control Crecimiento rentable Mercado laboral interno Disputas entre la casa matriz y las divisiones Costos burocrticos Comunicacin

DE RED
Esquema de organizaciones tipo esquema solar. La empresa tiene satlites. Se utiliza en la unin de empresas, o con empresas industriales sin produccin. Ventajas Desventajas Especializacin Reduccin de gastos Cooperacin Vulnerabilidad ante cambios Poca innovacin Mantenimiento

6. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Escuela: forma de pensar la administracin de una empresa.

ESCUELA CLSICA (1900-1925)

Se materializ en el 1900 y hasta hoy se utiliza. Sus orgenes se remontan a: 1. 2. 3. 4. La organizacin militar La revolucin francesa La revolucin industrial Adam Smith y David Ricardo

ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Ideador: Frederick Winslow Taylor. Idea: aumentar la efectividad de cada persona mediante la racionalizacin del trabajo operativo; empresas eficientes de abajo hacia arriba. Principios: o Actualizar los mtodos de trabajo o Capacitacin y especializacin o Distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad o Incentivar a los obreros con dinero

Gerencia Supervisin Operarios

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71.12 Estructura de las Organizaciones

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL

Ideador: Henri Fayol. Idea: organizar correctamente a la empresa de arriba hacia abajo. Los administradores tienen 5 tareas: 1. Planificar 2. Organizar 3. Dirigir 4. Coordinar 5. Controlar Hay 6 funciones esenciales: 1. Produccin 2. Finanzas 3. Contabilidad 4. Compras y ventas 5. Seguridad 6. Administracin de personal Hay 14 principios de la administracin industrial y general: 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando: cada autoridad de la institucin de cualquier nivel solamente puede recibir rdenes de su superior. 5. Unidad de direccin: el jefe solamente puede encargarse de un proyecto o parte. 6. Subordinacin del inters general sobre el particular 7. Remuneracin del personal: es el precio que se paga por el servicio prestado. 8. Jerarqua: hay niveles de autoridad. Es la cadena de mando. 9. Orden. 10. Equidad. 11. Estabilidad del personal. 12. Iniciativa: Todo el personal que trabaja en la empresa tiene derecho a presentar nuevas ideas o desacuerdos. 13. Unin del personal. 14. Centralizacin.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA BUROCRTICA (1910-1950)

Ideador: Max Weber. Idea: estructurar a la empresa y documentarlo. Principios: o Jerarqua de los cargos o Reglas y procedimientos estndar o Acciones y reglas por escrito

ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO (1925-1935)

Ideador: Elton Mayo. Idea: concentrarse en las necesidades del personal, para aumentar la productividad. 26

71.12 Estructura de las Organizaciones

Principios: o Es ms importante que los trabajadores se sientan en un grupo que los incentivos salariales o las buenas condiciones laborales o Aplicacin de ciencias del comportamiento en la administracin o Participacin y manejo de conflictos en el personal o Atencin a necesidades y motivaciones del personal o Manejo del uso de la autoridad

ESCUELA CUANTITATIVA (2 D A GUERRA MUNDIAL PRESENTE)

Ideador: Kantorovich (desarroll la programacin lineal), Stigler (present el problema de la dieta), Dantzig (cre el mtodo Simplex) Idea: aplicacin de la investigacin operativa. Principios: o Construir modelos matemticos que simulen situaciones reales y/o futuras de la empresa, que obedecen a determinadas leyes. Estos modelos simplifican la realidad (a veces compleja y difcil) mediante el uso de variables (que pueden ser muchas) o Orientar a la solucin de problemas: ayuda en la toma de decisiones o Optimizar el trabajo: control de los recursos materiales, financieros y humanos o Disminuir riesgos

ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS (1950-1970)

Sistema: conjunto de objetos relacionados entre s y con su ambiente de modo tal que forman una totalidad. Ideador: Ludwig Von Bertalanffy. Idea: tomar a la empresa como un sistema. Principios: o Los sistemas existen dentro de otros sistemas o Los sistemas son abiertos: descargan algo dentro de otros sistemas, e intercambian con el ambiente o Las funciones de un sistema dependen de su estructura o Analizar el sistema con el que conviven las empresas

ESCUELA DE ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Contingencia: factor del cual se depende. Ideadores: ? Idea: impulsar a las personas a innovar. Principios: o No hay nada absoluto en las organizaciones, siempre se depende de algn factor o Hay relacin entre el ambiente y las tcnicas administrativas o Las variables ambientales son independientes y las variables tcnicas administrativas son dependientes

ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Teora del equilibrio organizacional: el equilibrio de una organizacin se alcanza cuando se cumplen los objetivos de la misma y se satisfacen los objetivos de los participantes. Teora de la aceptacin de autoridad: la autoridad es un fenmeno natural producido por la misma organizacin y no depende de la conducta personal de los sujetos. Calidad total: toda la cadena de produccin es responsable hacia el consumidor por el producto o servicio que ofrece. 27

71.12 Estructura de las Organizaciones

Ideadores: William Edwards Deming, Phillip Crosby, japoneses Idea: implementar controles de calidad Principios: o Mtodo Deming o Crosby y los fundamentos de la calidad o Teora X e Y: Teora X: gente irresponsable poca delegacin trabajadores apticos Teora Y: gente activa y responsable delegacin y participacin trabajadores creativos que se superan y se identifican con la empresa o Teora Z: Involucrar a los trabajadores Confiar en los trabajadores Comunicarse con los trabajadores o Ishikawa: Orientacin hacia la calidad y hacia el consumidor.

Ilustracin 1 Estrategia de Calidad

Planeamiento Identificar a los clientes y sus necesidades Desarrollar productos

Control Probar la capacidad del proceso Asegurar la calidad del producto

Mejora Identificar problemas, sus causas Probar remedios Vencer la resistencia al cambio Establecer nuevos controles

Calidad: Es el cumplimiento de los requisitos Se asegura con la prevencin Se logra cuando hay cero defectos Se mide con los costos del incumplimiento

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71.12 Estructura de las Organizaciones

7. HENRY MINTZBERG DISEO DE ORGANIZAC IONES EFICIENTES

Estructura de organizacin: suma total de las formas en que un trabajo es dividido en reas y luego se coordinan las tareas.

MECANISMOS COORDINADORES
Estandarizacin de procesos Procesos estandarizados con contenidos especificados o programados. Estandarizacin de producciones de trabajo Los resultados del trabajo estn especificados. Estandarizacin de destrezas de los trabajadores Est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar un trabajo.

Ajuste mutuo Comunicacin informal.

Supervisin directa Una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otras emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

EL LOGO DE MINTZBERG
Cumbre estratgica: aqu se toman las decisiones polticas sin ningn tipo de condicionamiento ms que el de las restricciones legales. Lnea media: las decisiones estratgicas sirven de marco para que las decisiones tcnicas sean tomadas en ente nivel, se presenta la asignacin de tareas ms especficas. Ncleo operativo: se ubican las personas que tienen asignadas las tareas rutinarias y programadas, y la toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad est limitada a esas tareas. La Tecnoestructura: formada por especialistas que brindan informacin. El Staff de Apoyo: se ubican las personas que realizan tareas de apoyo o servicio a distintos niveles, como por ejemplo el Equipo Psicopedaggico, el rea de Relaciones Pblicas, Mantenimiento, etc.

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
1. 2. 3. 4. 5. Flujo de autoridad formal: la corriente de decisin baja por la jerarqua. Flujo de autoridad regulada: la organizacin es una red de flujos regulados. Flujo de comunicacin informal: existen centros de poder no oficiales en las organizaciones. Flujo de constelaciones de trabajo: cada constelacin o grupo trata con distintas decisiones . Flujo de proceso de decisin ad-hoc: la organizacin como un sistema de procesos de decisin ad-hoc, representa la corriente de una decisin estratgica de principio a fin.

PARMETROS DE DISEO DISEO DE POSICIONES ESPECIALIZACIN DE TAREAS

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Especializacin horizontal de tarea: se especializan las tareas y aumenta la productividad (mejora la destreza del trabajador, ahorro de tiempo perdido en cambiar tareas, desarrollo de nuevos mtodos y mquinas, aumenta la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador). Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, otro lo corta, otro lo agudiza, etc. Especializacin vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Esto se realiza con la idea de que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse un trabajo. Ampliacin horizontal de tarea: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas. Ampliacin vertical de tarea: el trabajador ejecuta ms tareas y tiene ms control sobre ellas. Especializacin de tareas en una organizacin: o En el ncleo operativo se encuentran las tareas ms repetitivas y especializadas horizontalmente. o Las tareas complejas, especializadas horizontalmente, son profesionales. o Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas horizontalmente. o La Tecnoestructura son profesionales. o Las tareas de gerentes son las menos especializadas. Especializacin horizontal Alta Especializacin vertical Alta Baja Tareas no especializadas Tareas profesionales Baja Tareas gerenciales de nivel inferior Todas las dems tareas generales

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

Representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros. Esto se hace para reducir la variabilidad del comportamiento, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: 1. 2. 3. Por la posicin Por la corriente de trabajo Por las reglas

CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO
Capacitacin: proceso por el cual se ensean conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo. Es muy importante cuando las tareas son complejas. Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas de la organizacin. Es muy importante cuando los cargos son crticos o remotos, y donde se requiere mucha lealtad para con la empresa.

DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA
Consiste en determinar qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas. Esto sucede solo en teora.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
Coordina el trabajo en la organizacin. Sus efectos:

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad. Requiere que las unidades compartan recursos. Crea medidas de desempeo.

Alienta el ajuste mutuo.

Bases para el agrupamiento: Agrupamiento funcional Por conocimiento y destreza Por proceso de trabajo y funcin Por tiempo o turno Agrupamiento de mercado Por produccin Por cliente Por lugar

Tipos

Alienta la especializacin Poco burocrtica No se puede medir fcilmente el desempeo Poca especializacin Carece de un mecanismo interno para coordinar el trabajo Caractersticas Unidades independientes Impide el ajuste mutuo y la supervisin Desperdicio de recursos directa Competencia entre unidades Burocrticas Trabajo ms formalizado Agrupamiento de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo. Agrupamiento de orden superior: corresponde al agrupamiento de gerentes.

DIMENSIN DE LA UNIDAD
Se refiere al tamao de la unidad o del grupo de trabajo. Un factor importante para decidir esto es el mecanismo coordinador utilizado. Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de la unidad debe ser pequea. Tamao de las unidade

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Cumbre estratgica Lnea meda Ncleo operativo

DISEO DE ENCADENAMIENTO LATERAL SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Plan: herramienta que especifica una produccin deseada a futuro. Especifican la cantidad, calidad, costo y ritmo de produccin. Presupuesto: especifica el costo de la produccin Programa: especifica marcos de tiempo para la produccin Objetivo: especifica la cantidad de produccin para un periodo de tiempo Plan operativo: especifica las cantidades y costos de las producciones

Control: herramienta para apreciar si el plan se ha cumplido o no. No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes no tienen sentido si no se controla.

Planeamiento de accin

Decisiones

Acciones

Control de desempeo

Hay dos tipos de sistemas de planeamiento y control: 1. Control de desempeo: regula los resultados generales de una unidad dada. Este sistema sirve para impedir la supervisin directa, para otorgar libertad de accin y de toma de decisiones, para sealar cuando el desempeo empeora, y para motivar. a. Objetivos, presupuestos y normas b. Objetivos generales para la cima c. Sistemas de Informacin Financiera para la parte superior de la lnea media d. Sistemas de costos e. Planes operativos y sistemas de control de calidad para el extremo inferior Planeamiento de la accin: regula acciones especficas. Especifica decisiones que requieren acciones especficas. Impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Este sistema comienza con el planeamiento estratgico. a. Planeamiento estratgico b. Clculo de presupuestos en la cumbre estratgica y lnea media c. Programacin y tcnicas de programacin PERT y CPM, Mtodo del Camino Crtico en los niveles medios d. Programacin de produccin en el ncleo operativo

2.

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Control de desempeo "Aumente las ventas un 10% este ao"

DISPOSITIVOS DE ENLACE

Planeamiento de accin "Aumente las ventas introduciendo artefactos azules"

Dispositivo de enlace: mecanismo flexible para alentar el ajuste mutuo que puede ser incorporado a la estructura formal. Se usa en organizaciones orgnicas, generalmente donde el trabajo es especializado horizontalmente, complejo e interdependiente. A mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensin de unidades organizacionales. Tipos: Gerentes integradores: posicin de enlace con autoridad formal Posiciones de enlace: no lleva autoridad formal Fuerzas de tarea: comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse Comisiones permanentes: agrupamiento interdepartamental ms permanente, que se rene regularmente para discutir temas de inters comn Estructuras matriciales: sacrifica el principio de unidad de ambo. En vez de elegir una base de agrupamiento en vez de otra, elige ambas. Resulta en una proliferacin de gerentes en la organizacin.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas. Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin. Usos del trmino: 1. Descentralizacin vertical: dispersin de poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea. 2. Descentralizacin horizontal: los gerentes controlan los procesos de decisin. Hay cuatro etapas: a. El poder recae sobre un solo individuo. b. El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura. c. El poder va a los expertos. d. El poder va a todos. 3. Dispersin fsica de servicios. 4. Descentralizacin selectiva: el poder sobre distintos tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. 5. Descentralizacin paralela: dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Por qu centralizar? Medio cerrado para coordinar la toma de decisiones Por qu descentralizar? Cuando las decisiones no pueden ser tomadas por una sola persona Cuando la informacin necesaria para tomar la decisin no llega al cerebro; cuando es mucha informacin Permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales Estimulo para la motivacin

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Ilustracin 2 Proceso de decisin

Obtener informacin

Procesar informacin

Realizar eleccin

Autorizar en otra parte lo que se quiere hacer

Ejecutar

Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada la estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras centralizadas.

CONFIGURACIONES
Estructura simple Burocracia mecnica Burocracia profesional Estructura divisional Adhocracia

Grfico

Ejemplo Mecanismo de coordinacin preponderante Parte clave de la organizacin

Empresa chica Supervisin directa Cumbre estratgica Centralizada, orgnica, pequea, joven, poca tecnologa, ambiente simple y dinmico

Empresa de produccin en masa Estandarizacin de procesos Tecnoestructura

Hospital, universidad Estandarizacin de destrezas Ncleo operativo Mucha capacitacin, especializacin horizontal de tareas, descentralizacin horizontal y vertical, ambiente complejo y estable

Multinacional Estandarizacin de productos Lnea media

Estructura orgnica Ajuste mutuo Staff de apoyo Uso de dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin, ambiente complejo y dinmico

Caractersticas

Formalizacin de comportamiento, centralizacin vertical, antigua, grande

Control de desempeo, descentralizacin vertical, mercados diversificados, antigua y grande

REQUISITOS DE DISEO
1. 2. 3. 4. Eficacia: gestin cercana al cumplimiento de objetivos. Eficiencia: gestin que utiliza los recursos que sean mnimos necesarios para obtener resultados. Calidad: grado de satisfaccin del cliente. Creacin de valor: todo lo que realiza la organizacin para aumentar el valor de las cosas que crea.

ELEMENTOS DE DISEO
1. 2. 3. 4. Divisin de trabajo Agrupamiento de unidades mbito de control Autoridad

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71.12 Estructura de las Organizaciones

FACTORES DE CONTINGENCIA
1. 2. 3. 4. 5. Ambiente Tecnologa Poder Edad Tamao

8.

LA ORGANIZACIN REQUERIDA

Respondibilidad: condicin segn la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos. Es una propiedad de un rol o puesto de trabajo. Responsabilidad: atributo de la persona. Jerarqua de Respondibilidad Gerencial (JRG): sistema organizativo donde se emplean personas y se despliega su talento, remunerndolas segn su eficacia personal. Organizacin requerida: requiere la naturaleza, se funda en principios naturales y valores. Las organizaciones existen para realizar trabajo productivo. Para ello deben darse las condiciones: Estructura bien diseada Personas competentes Prcticas de trabajo que faciliten el flujo del proceso productivo

VIVENCIA HUMANA
Los empleados quieren trabajo a su medida, ayuda cuando sea necesaria, consideracin sobre sus aspiraciones futuras, pago justo, etc. Tambin necesitan que sus jefes no estn ni muy cerca ni muy lejos de ellos. Adems, que su nivel de trabajo est acorde con su potencial. Es comn que los empleados se quejen de que su salario no est acorde con su tipo de ocupacin, ni con el nivel de remuneracin actual, ni con el valor del puesto, pero s est de acuerdo con el nivel de trabajo medido con el alcance temporal, y con los diferenciales relativos entre estratos. La remuneracin se decide segn 2 variables: Nivel de trabajo del puesto, medido segn el alcance temporal Nivel de desempeo de la persona, evaluado por el gerente directo

Capacidad Potencial Actual: nivel de trabajo ms alto en el cual puede actuar una persona en el presente, dado que tenga a) la oportunidad, b) los conocimientos, y c) valor por el trabajo en cuestin. Su evaluacin es importante porque: Aplicar a pleno el potencial es una necesidad de la gente El talento es un activo importante de las organizaciones El talento es el principal condicionante del crecimiento

Se lo puede evaluar mediante: Evaluaciones gerenciales 35

71.12 Estructura de las Organizaciones

Anlisis de discurso

DIVISIN VERTICAL

Estrato VIII Estrato VII Estrato VI Estrato V Estrato IV Estrato III Estrato II Estrato I

50 aos 20 aos 10 aos 5 aos 2 aos 1 ao 3 meses 1 da

Presidente de multinacional Presidente Vicepresidente Presidente unidad de negocio Gerente general Gerente funcional Supervisor Operario

Alcance temporal de los puestos: medida simple, directa y objetiva del tamao de un puesto. Es la tarea ms larga que debe realizar el ocupante de un puesto, y el peso de responsabilidad del puesto. Reconocimiento intuitivo del jefe real

Capacidad de la gente

Complejidad de tareas

JEFES Y SUBORDINADOS

Respondibilidades De la produccin de otros Su propio desempeo Ejercer prcticas gerenciales establecidas Resultados de sus subordinados Conducta de sus subordinados Efectividad del equipo Trabajar lo mejor posible Avisar a su jefe sobre imprevistos en la primera oportunidad Asesorar al jefe Presentar ideas e iniciativas sobre cmo mejorar el trabajo

Autoridades Agrega valor al trabajo de sus subordinados Decide las asignaciones de trabajo (en calidad y cantidad, dando tiempo y recursos necesarios al subordinado) Decide la eficacia laboral de sus subordinados Veta la designacin de sus subordinados Propone remocin de subordinados

Jefe / Gerente

Subordinado

9.

ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES

Organizacin informal: conjunto de interacciones establecidas entre las personas de una organizacin. Relacionada con

Elementos

Ventajas

Desventajas

Diagramas

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Valores Estilos de vida Logros personales

Roles: demandas, ambigedades. Pueden presentarse distintos conflictos de rol, como ser:
o inter-rol (descuidar los intereses de la empresa por los particulares) inter-mando (recibir rdenes contradictorias) intra-mando (rdenes incoherentes) persona-rol (por razones personales no se puede realizar lo pedido por los dems).

Organizacin informal

Facilitan el trabajo Alivian deficiencias estructurales Extienden el control Canal de comunicacin adicional Mejor conduccin Identificacin y apoyo emocional

Contra la organizacin formal Reduce predictibilidad y control Reduce intercambiabili dad de personal

Uso de Planificacin Rgida Organigrama canales de de actividades Mucha comunicaci Divisin de burocracia n tareas Menor Uso de Autoridad y posibilidad de Organizacin mtodos jerarquas interrelacin formal estandariza bien definidas dos Jerarquas bien definidas Status: rango o posicin social de la persona en el grupo. Es un motivo de estratificacin y puede poner barreras a la comunicacin. A la vez, es un mecanismo de incentivo.

Grupos: metas, cohesin, normas, participantes, tamao, estructura Lderes: formales o para la unin del grupo Responsabilidad Autoridad Cargos Divisin de trabajo

Diagrama de contactos: se exhiben ciertos niveles gerenciales y contactos cruzados de una cadena de mando a otra (esto es, con quines mantenemos). Sociograma: proyecta los sentimientos recprocos de las personas (con quines se quisiera tener contacto). Diagrama de influencias o poder: indica la influencia o nivel de poder de unas personas sobre otras.

Fuentes Formal: cargo o nivel jerrquico Informal: eduacin, edad, antigedad, sexo, religin, caractersticas personales, etc.
Poder: capacidad de afectar el comportamiento de otros.

Smbolos Ttulos, sueldo, tamao de la oficina, privilegios, horario de trabajo Son creados por el grupo

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Fuentes Autoridad o legitimidad Recompensa Coercin Destreza o conocimientos Personalidad Control de contingencias

Poltica: red de interaccin mediante la cual se adquiere, transfiere y ejerce el poder sobre otros. Cuando hay dependencias no controladas por la organizacin formal, la poltica es una herramienta de coordinacin y colaboracin. Colega vs. colega Superior vs. subordinado Sindicato vs. direccin Lnea vs. staff

10. LIDERAZGO
Autor Maslow Nombre de la teora Categoras de necesidades humanas Teora Las organizaciones que quieren evolucionar constantemente deben cuidar de las necesidades de su personal.
Ilustracin 3 Necesidades humanas

Realizacin personal Autoestima Reconocimiento social Seguridad Fisiolgicas

Herzberg

Esquema de factores humanos

Necesidades de higiene No evolucionan, son constantes, se relacionan con la seguridad.

Necesidades motivacionales Motivan a obtener ms satisfaccin, despiertan inters por el cambio y por otras necesidades
Ilustracin 5 Teora Y Gente activa, trabajadora

McGregor

Teora X e Y

Ilustracin 4 Teora X

Hiptesis

Gente irresponsable, vaga

Hiptesis
Participacin, delegacin, comunicacin

Estilo

Control estricto, poca delegacin, sanciones fuertes

Estilo

Efectos

Falta iniciativa, gente aptica, motivacin solo monetaria

Efectos

Creatividad, superacin y desarrollo, identificacin con la empresa

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Ouchi

Teora Z

Para incrementar la calidad y la productividad debemos: Involucrar a los trabajadores en el proceso Confiar en las personas Distinguir las sutilezas Incrementar la relacin humano-laboral

Blake & Mouton

Estilos gerenciales

Sobreprotector, complaciente Inters por individuos

Comprometido, participativo

Indiferente

Autoritario, insensible

Inters por resultados Bennis & Nanus

Ilustracin 6 Liderazgo a travs del tiempo

Gran hombre: lderes que nacen, no se hacen

Grandes hechos: convierten gente comn en lderes

Poder: es la base del liderazgo

Estrategias de liderazgo: I. Atencin mediante visin del futuro II. Significado mediante comunicacin III. Confianza mediante posicionamiento IV. Despliegue del yo (interpretacin de lo que quiere la gente)

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia: plan para alcanzar objetivos. Generalmente hay una estrategia global y varias estrategias sectoriales. Requieren anticipacin a problemas, pensar que pasar en el futuro, audacia, creatividad, planificacin en serio. Peter Drucker: cuanto ms conocimiento, decisiones ms eficaces Gary Hamel: para destacarse hay que innovar Kevin Kelly: crear nuevo es mejor que mejorar lo viejo Michael Porter: la estrategia no es ser mejor que la competencia, sino en ser diferente

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Anlisis FODA: detectar cmo afectan los elementos en la empresa. Aprovechar fortalezas y oportunidades y contrarrestar debilidades y amenazas. Fortalezas: es interno. Oportunidades: es externo. Debilidades: es interno. Amenazas: es externo.

Visin Cmo quiere ser vista la organizacin en el futuro? Valores: son principios reactores, le dan unidad a la empresa

Misin Objetivo basal, razn de ser Para qu se form? A qu se dedica? Cul es su negocio?

Polticas Fijan rumbos, expresan lneas de conducta

Objetivos Deben ser claros, medibles, temporales, ptimos, beneficiosos, equitativos, alcanzables, alineados con las polticas Estrategias

Plan para alcanzar objetivos

Planes de accin Forma de llevar a cabo las estrategias. Son precisos en cantidades y valores. Incluyen tiempos de ejecucin.

Presupuesto

Se expresa en nmeros.
11. CALIDAD

Tiene un horizonte de 1 ao.

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71.12 Estructura de las Organizaciones

Filosofa

Aseguramiento de calidad ISO 9000: Normas de gestin de calidad. NO dicen cmo hacer las cosas.

Calidad

Mejora continua Es un proceso Produce un ahorro "para siempre" Es acumulativo Sntomas -> Causas -> Soluciones -> Mantenimiento Autor Feigenbaun Nombre de la teora Definicin

Trabajo

Teora Calidad total: sistema eficaz que integra los esfuerzos en materia de Desarrollo, Mantenimiento y Mejoramiento, para producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que satisfagan a los clientes. 1. Constancia 2. Desterrar los errores y el negativismo 3. No depender de inspecciones 4. No comprar solo por el precio 5. Mejora continua 6. Capacitacin 7. Liderazgo 8. Desterrar el temor 9. Derribar barreras departamentales 10. Eliminar slogans 11. Eliminar estndares 12. Proveer supervisin, equipos y materiales 13. Educacin y entrenamiento constantes 14. Equipo de mejora Planeamiento Identificar clientes y necesidades, desarrollar productos de calidad para esas necesidades Control de calidad Mejora de calidad Probar el proceso, asegurar la calidad del producto Identificar posibles mejoras, descubrir causas, probar remedios, vencer resistencia al cambio, establecer controles

Deming

14 puntos

Juram

Estrategia de calidad

Crosby Ishikawa

Cero defecto La importancia de las personas

Calidad de organizacin = calidad de personas Primero la calidad y el cliente, no las utilidades o la empresa Utilizar datos, nmeros, estadsticas Respeto a la humanidad

Criterio de Taylor Produccin vs. calidad Calidad = conformidad con especificaciones

Criterio de Calidad Total Ms calidad lleva a ms productividad Calidad = requerimientos que satisfacen al cliente 41

71.12 Estructura de las Organizaciones

Calidad se mide con el grado de disconformidad de clientes Mala calidad es culpa de trabajadores Relacin con proveedores es a corto plazo, orientadas al costo Se admiten defectos, si el producto responde a requisitos mnimos

Calidad se mide con el grado de conformidad de clientes Mala calidad es culpa de direccin Relacin con proveedores es a largo plazo, orientadas a la calidad Se evitan defectos

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