Supervisor de Produccin Factores de Productividad de Planta: el Supervisor de Produccin Cuando se piensa en incrementar la productividad de las fbricas, rara vez

se piensa en uno de los factores de mayor impacto: la capacidad del supervisor de generar productividad. Puntos a tener en cuenta para potenciar la productividad de planta a travs de la gestin de supervisin. El rol del supervisor de produccin ha sido tradicionalmente mal entendido y mal aprovechado. La sola palabra describe a una persona que mira por encima el trabajo de otros, limitando su potencial. En muchas empresas que visito veo como el supervisor de planta es ms un capataz que un director de orquesta. Tambin ha sido mal aprovechado porque en las empresas existen sentimientos que estratifican la importancia de las decisiones: las decisiones estratgicas se consideran importantes y por extensin las personas que las toman; mientras que las decisiones operativas (el despectivamente llamado da a da) se consideran de segunda categora y as tambin las personas que estn en frente de ellas. Pero tener un supervisor micro-controlando evita que se pueda tener una persona gerenciando una planta. Un supervisor que supervisa es un supervisor que no motiva, que no empodera y que limita el desarrollo de personas y procesos a su cargo. Perfil y Funciones del Supervisor Un supervisor debe tener conocimientos bsicos del proceso que gerencia, aunque no necesariamente debe ser experto. Yo considero preferible un buen administrador que se haga cargo de la planta, aunque no tenga profundos conocimientos del proceso o del producto, que un experto que no sea capaz de administrar los recursos que tiene asignados.Cuatro Funciones Clave: Gente, Inventarios, Procesos y Activos Las cuatro funciones clave del supervisor estn alineadas con los cuatro recursos principales que se le encomiendan. En primer lugar, la gente. Para las personas que tiene a cargo, el supervisor es el jefe y encarna, en primera instancia, todas los departamentos de la empresa: recursos humanos, seguridad industrial, calidad El supervisor debe ser un gerente de personas:

Motivar, lograr que las personas den y reciban lo mejor de s mismos (la motivacin es un proceso bidireccional) Controlar del desempeo, hacer que cada persona sepa qu se espera de ella y cmo lo est logrando Empoderar, empujar las decisiones hacia abajo, aumentando la flexibilidad y rapidez de toda la cadena productiva Elimina los obstculos que limitan del desempeo o el desarrollo de las personas a su cargo.

Desarrollar, hacer que cada persona crezca como ser humano y como trabajador.

En segundo lugar, para la mayora de fbricas modernas, que procesan un nmero elevado de referencias, que tienen lotes de produccin cada vez ms pequeos y que estn cada vez ms conscientes de sus niveles de inventario para proteger sus flujos de caja, el supervisor tiene como tarea fundamental ser un administrador del inventario. Las decisiones que un supervisor toma deben ser comandadas, desde este punto de vista, por la respuesta a las preguntas cunto era mi plan?, cunto entregu?, cunto me falta? Un supervisor que adecuadamente gestiona el inventario est permanentemente al tanto de:

El plan de produccin, con cantidades y referencias El nivel de cumplimiento al plan y el cumplimiento proyectado Lo que est haciendo cada mquina o lnea, y con qu debe seguir para cumplir el plan La capacidad de equipos y personas y la disponibilidad de otros recursos.

Los procesos productivos, es decir, el know-how es el tercer recurso que se encomienda a un supervisor, aunque frecuentemente se obvia por ser un recurso intangible. Al supervisor se le entrega el conocimiento desarrollado de la forma de hacer las cosas, y se le exige que minimice las desviaciones (en algunos casos que las elimine) y que trabaje por el desarrollo y avance de ese conocimiento. Generalmente el supervisor se constituye en un "guardin" del mtodo, pero no en su promotor. Esta diferencia (que en el papel es pequea pero en la operacin es enorme) es la causa de los roces de las reas productivas con los departamentos de calidad, medio ambiente y seguridad industrial, entre otras. Como promotor del proceso, el buen supervisor no se limita a controlar al final de la cadena con que se hayan realizado los pasos, sino a influenciar la gente para que entienda su importancia y su sentido; a que el proceso sea respetado y enriquecido por todos los que intervienen; y a que se genere cada vez ms conocimiento. El supervisor que entiende su rol como gerente del conocimiento, entiende la responsabilidad que tiene como responsable del mejoramiento continuo y la lleva a cabo con pasin. Un supervisor que gerencia el conocimiento:

Sabe el porque de los procesos que maneja Conoce el impacto potencial de las desviaciones Conoce y anticipa las razones para desviarse Reta el proceso y lo enriquece de manera ordenada y documentada.

Por ltimo, pero no menos importante, el supervisor gerencia los activos productivos de la compaa. Al supervisor se le encomiendan edificios, mquinas y materias primas necesarios para producir lo que el consumidor requiere. En su rol como gerente de activos, el supervisor los conoce: conoce los riesgos que pueden significar para personas,

medio ambiente y otros activos; conoce sus capacidades y sus limitaciones; conoce sus requerimientos de operacin y mantenimiento y trabaja con las dems personas de su equipo y de los equipos de apoyo para mejorar su productividad. Un supervisor que optimiza los activos productivos:

Sabe cuntas mquinas tiene, de que producciones son capaces y que necesitan para lograrlo Conoce los requerimientos de mantenimiento de equipos y colabora en su ejecucin Conoce el impacto financiero que tienen los inventarios de materias primas, materiales de empaque y otros insumos, y optimiza los procesos para mitigarlos Trabaja para aumentar la productividad de mquinas y materiales.

En resumen, un supervisor debe ser un lder de personas y un administrador de recursos fsicos (como inventarios y activos) e intangibles (como el conocimiento de proceso). Obteniendo ms del Supervisor Si usted es supervisor, o es jefe de un supervisor y quiere incrementar su productividad personal, elimine los obstculos que dificultan la ejecucin de las cuatro funciones clave. Una de las tareas de todo gerente de personas es remover los obstculos que dificultan el desempeo de la gente, y aplica tanto para el supervisor como para su jefe. Con frecuencia escucho que el tiempo es uno de los factores que limitan el desempeo del supervisor, pero cuando observo con detenimiento, me doy cuenta que las cosas que consumen el tiempo del supervisor son todas alineadas con una de sus cuatro funciones clave. Lo que sucede en estos casos es que la persona est en modo "bombero" y da a los problemas que se le presentan soluciones inmediatas e incompletas, una receta para un posterior resurgimiento. Para obtener ms de su equipo de supervisin (o para lograr ms como supervisor):

Ayude a anticipar las decisiones relacionadas con las cuatro funciones clave, tome decisiones que resuelvan las causas de los problemas y no sus sntomas Genere una rutina de gerencia, haga que los problemas marchen al ritmo suyo y no usted al ritmo de los problemas. Establezca esquemas diarios, semanales y mensuales que le permitan evaluar acciones y resultados de su gestin como gerente. Evale el desempeo de sus supervisores (o su propio desempeo!) en las cuatro dimensiones principales de su gestin, exja resultados y brinde herramientas de desarrollo. Celebre el xito con la misma fuerza con la que reprende el fracaso.