A.

INTRODUCCION ADMINISTRACION

LA

TEORIA

GENERAL

DE

LA

El mundo en que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la produccin de bienes (productos) o con la prestacin de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a stas las constituyen personas y recursos no humanos (fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.). La vida de las personas depende ntimamente de las organizaciones y stas dependen del trabajo de las primeras.

En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. stas son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensin, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin (estructura), direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin del trabajo. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones que les permitan existir y crecer.

La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las organizaciones. En funcin de los aspectos exclusivos de cada organizacin, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene xito en una organizacin, puede no tenerlo en otra. Cuando una organizacin quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las caractersticas de su personalidad, su pasado profesional, su formacin acadmica, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situacin conyugal o su estabilidad emocional. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que experimente algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currculo profesional sea excelente, slo se le juzgar por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles.

Levitt, al hablar del "administrador profesional", recuerda que mientras un qumico o un fsico se consideran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es slo uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional. Las organizaciones no slo evalan sus conocimientos tcnicos de Administracin, si" no principalmente tambin su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofa de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que trabajar con l, pues no existe la manera nica de dirigir o de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones especficas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios.

Asimismo, es .importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, segn el cual el proceso de observacin de un fenmeno modifica. Si en Fsica la observacin de los tomos altera la posicin y la velocidad de stos, en la administracin de una organizacin, la presencia de un profesional en determinada funcin afecta y modifica esa funcin, independientemente de que se realice. La presencia de otro profesional producir otro tipo de modificacin. Adems, cuando ocurre la modificacin, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente. Segn Katz: el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad; depende de que el administrador logre y no de lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conocimiento en accin, que resulta en un desempeo esperado. Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso: tcnica, humana y conceptual.

HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etctera. Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accin del administrador.

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en equipo, el estmulo a la participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas.

HABILIDADES CONCEPTUALES: Implican la visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprenderlas diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s; para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar cada vez ms sus habilidades conceptuales

La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador.' A medida que un individua asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organizacin. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y tcnicas. En otros

trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la organizacin.

Sin embargo, esas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situacin, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisicin de una competencia necesaria implica, casi siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave est en adquirir competencias durables: aquellas que, an en tiempos de cambio no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafos, el administrador (para tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud

CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de

esta palabra sufri una trasformacin radical, La tarea de la administracin pas a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de. todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la competitividad en W1mundo de negocios muy competido y complejo. La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

El contenido y el significado de la administracin se ampliaron y profundizaron por medio de las teoras que estudiaremos en esta gua. El contenido del estudio de la administracin vara segn la teora o la escuela considerada. Cada autor de la administracin tiende a examinar las variables y los asuntos tpicos de la orientacin terica de su escuela o teora. Una de las razones que me llev a escribir este libro fue la necesidad de tratar las diversas Teoras de la Adrninistracin, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, pretendemos destacar no especficamente el enfoque o el contenido de una corriente en detrimento de las dems, sino una visin amplia; comparativa y, en especial, crtica de cada Teora de la Administracin.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

La historia de la administracin es reciente. Es un producto caracterstico del siglo xx, En realidad, la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su campo de actividades. Por tanto, la administracin moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologa, Sociologa, Biologa,Educacin, etctera), en las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qumica; etctera), as como en Derecho, Ingeniera. Tecnologa de la informacin, etctera.

Ciertas referencias histricas acerca de las magnficas construcciones erigidas durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia, en pocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todava, como las pirmides de Egipto. Los papiros egipcios,

atribuidos a la poca de 1300 a.c., ya indicaban la importancia de la organizacin y de la administracin de la burocracia pblica en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. No obstante los progresas en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Administracin slo apareci a comienzos del siglo xx. La TGA es un rea nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacin y antecedentes histricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin.

TEORIAS ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Administracin cientfica Sistematizacin de los fundamentos de la produccin Teora clsica de la administracin. Organizacin de la empresa

Tambin se denomina tradiciona,l operacional o del proceso administrativo La teora clsica surge en Francia. Se caracteriz principalmente por el nfasis de la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia. Nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol, quien expuso su teora en su famoso libro Administracin industrielle et gnrale publicado en Pars en 1916.

El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplazo con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.

Para fayol la administracin es un todo y un conjunto de procesos el cual la organizacin es una de las partes la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. La teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura y las funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la

divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri Fayol. Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora en boga era la

formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente. De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. Como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos

1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren desconformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, amedida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidadad ministrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.

Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas interactan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, laorganizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Perodo de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; A note on belting. A piece Rate system. .- 1903: Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicacin Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.

3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo ..- 1911: Principios de administracin cientfica

- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CLSICA

Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera:

1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas. 2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. 3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.

9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN CLASICA

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:

Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa). Funciones comerciales (compra, venta o intercambio). Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales). Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las personas). Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadsticas). Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones y estn

siempre por encima de ellas.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA CLSICA.

Henry Fayol Lyndall Urwick Luther GulicK.

James D. Mooney. H.S. Dennison. Stuart Chase.

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Teora de la organizacin

La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacinmilitar es el modelo del comportamiento administrativo, as, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Para la teora clsica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo para las partes, exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica de Taylor.

Se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar la que se fundamenta fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.

Divisin del Trabajo: De acuerdo a Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin. Esta conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas. La idea bsica era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. La administracin clsica trata de esta divisin por departamentos, en tanto que la administracin cientfica trata la divisin del trabajo a nivel operario, dividiendo el trabajo de ste. La divisin del trabajo adems puede ser en dos direcciones: vertical y horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes escalones de la organizacin. La otra, segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin; en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsabilidad por una actividad especfica y propia.

Coordinacin: La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses. La coordinacin indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe guiar los actos de todos. La presuposicin bsica era la de que cuanto mayor la organizacin y cuanto mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser necesaria la coordinacin, para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo Concepto de Lnea y de Staff : Uno de los tipos ms simples de organizacin es la llamada organizacin lineal, sta se basa en los principios de: Unidad de mando o supervisin nica.

Unidad de direccin. Centralizacin de la autoridad. Cadena escalar

En la organizacin lineal, los rganos que componen la organizacin siguen rgidamente el principio escalar autoridad de mando. Sin embargo, para que los rganos de lnea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades especializadas, se hace necesario contar con otros rganos encargados de la presentacin de servicios especializados extraos a las actividades de los rganos de lnea. Esos rganos que prestan servicios se llaman de staffo de asesora los cuales proveen servicios, consejos, recomendaciones, etc. Los rganos de staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad en relacin a los rganos de lnea.

Elementos de la Administracin

Al definir la administracin, Fayol defini adems los elementos que la componen. Estos son a saber: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control.

Estos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del administrador. Sin embargo, cada autor clsico defini los elementos de la administracin de un modo un tanto diferente. Si bien no se apartaron del enfoque de Fayol, lo visualizaron de un modo diferente. Urwick, por ejemplo desdobl el primer elemento, la previsin, en tres fases diferentes investigacin, previsin y planeamiento. De modo que para Urwick, los elementos de la administracin son: investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control.

Principios de Administracin

Son las normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. De acuerdo a Fayol, estos principios son aproximadamente catorce. Otros autores, como Urwick, los simplifican. De acuerdo a ste ltimo los principios son cuatro: 1. Principio de especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de la amplitud administrativa: destaca que cada superior no debe tener ms de cierto nmero de subordinados. El nmero de subordinados vara segn el nivel de los cargos y la naturaleza de estos. 4. Principio de definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo ysus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

Crticas de la Teora Clsica

Finalmente, y luego de formulada la teora clsica surgieron sus crticas. Estas son numerosas, contundentes y generalizadas.

Primeramente, la teora clsica tiene un enfoques implificado de la organizacin formal, dejando de lado la organizacin informal.

Segundo, la ausencia de trabajos experimentales que pudieran dar una base cientfica a sus afirmaciones y principios. Fayol y sus seguidores denominaban principios, que es un sinnimo de ley, a sus afirmaciones que estaban basadas en su observacin y que por lo tanto, eran empricas y no demostradas.

Tercero, tiene un enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Este enfoque incompleto radica en que no consideran el factor humano dentro de la organizacin

TEORA CIENTFICA.

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admiracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

REPRESENTANTES.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

APORTES DE LA ESCUELA CIENTFICA A LA ADMINISTRACIN

Lineas de montaje permite mayor rapidez en la fabricacin de productos. Tcnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones. nfasis en el diseo del trabajo. Seleccin cientfica y capacitacin de los trabajadores.

LIMITACIONES

Mecanismo de la administracin cientfica, la organizacin se conceba como una mquina.

Superespecializacin, del obrero que genero excesiva presin en vez de motivacin Enfoque racional, asuma, que las personas tenan como motivacin principal satisfacer sus necesidades fsicas y econmicas.

El nfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio condujo hacia la explotacin de los trabajadores. En consecuencia se crearon sindicatos reglamentos de proteccin.

Estudio incompleto de organizacin.

TEORA BUROCRTICA DE LA ADMINISTRACIN

ENFOQUE

La organizacin deba ser eficiente por excelencia, diseando un modelo para funcionar con exactitud y precisar por anticipado como deban hacerse las cosas

ORGENES DE LA BUROCRACIA (principios del siglo XX)

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el

capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.

Se desarroll en funcin de los siguientes aspectos:

a. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

b. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

c. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.

Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean ms efectivos para controlar gran cantidad de personas, integrar las diversas operaciones, superar a los rivales o reducir la oposicin.

Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructura racional y especializada de las distintas funciones y actividades y la orientacin cara objetivos explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio al trmino burocracia, el socilogo Max Weber, a principios del siglo XX.

CONCEPTO DE BUROCRACIA

Para Weber, la burocracia es una forma de organizacin humana basada en la racionalidad (adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la mxima eficiencia en el logro de tales fines) Para el logro de la eficiencia, la burocracia intenta explicar cmo se deben hacer las cosas hasta el mnimo detalle (previsibilidad) NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiende hoy en sentido negativo, y se asocia a trmites complicados y papeleo sin sentido, PARA WEBER ERA LO CONTRARIO

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA

(1): Carcter legal de normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin que define por escrito ciertas normas y reglamentos que establecen cmo funcionar la organizacin (legislacin propia) Carcter formal de las comunicaciones: Todo debe estar por escrito, la documentacin debe ser precisa para facilitar la comunicacin sin malentendidos

(2): Racionalidad y divisin del trabajo: Cada persona tiene un cargo especfico, con funciones y responsabilidades especficas del mismo (organizacin racional)

Impersonalidad de las relaciones: Las personas son bsicamente ocupantes de cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al cargo, no a la persona

(3): Competencia tcnica y meritocracia: El mrito y la capacidad de los jefes y subordinados es lo importante, no las relaciones. Las promociones deben basarse en este criterio Profesionalizacin de los participantes: El empleado en la organizacin es especialista, asalariado, y ocupante de un cargo. Su mandato es por tiempo indeterminado, es nombrado por su superior jerrquico, y no posee la propiedad de los medios de produccin

(4) Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin entre propiedad y administracin (los administradores no son los dueos); el administrador se especializa en las funciones propias del cargo Jerarqua de la autoridad: Cada cargo inferior

debe estar bajo la supervisin de uno superior (ningn o quedar sin supervisin); existen reglas especficas para definir la autoridad derivada de cada cargo, lo que minimiza la accin arbitraria de un superior

Las caractersticas principales del modelo son:

Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines: Estandarizar operaciones y decisiones. Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado. Facilitar la igualdad de tratamiento. La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en el rendimiento. Sistemtica especializacin del Trabajo y especificacin de responsabilidades. Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. Separacin completa entre Propiedad y administracin. Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas.

De forma ms explcita, se resume en:

Carcter legal de las normas y reglamentos

Carcter

formal

de

Rutinas

procedimientos

las comunicaciones

estandarizados

Carcter racional y divisin del trabajo

Competencia meritocrtica

tcnica

Especializacin administracin, independientemente propietarios

de

la

de

los

Impersonalidad en las relaciones

Jerarqua de autoridad

Profesionalizacin participantes

de

los

Completa

previsin

del

funcionamiento.

VENTAJAS DEL MODELO

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de la organizacin. Coherencia del empleado

Interpretacin inequvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. Supervisin

Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin inmediata del personal que se retira.

Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems colaboradores. Eliminacin de conflictos

Papel de la experiencia y los mritos. Especializacin

DESVENTAJAS DEL MODELO:

Excesivo formalismo. Los empleados no tienen inters por la organizacin. Los empleados son tratados de forma impersonal. Conformidad en los comportamientos

LIMITACIONES 1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo y papeleo 3. Resistencia al cambio 4. Despersonalizacin de las relaciones 5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin 6. Sper conformidad con rutinas y procedimientos 7. Exhibicin de seales de autoridad 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIN BUROCRTICA

Si no se aplica bien, la organizacin burocrtica: La atencin a clientes puede verse afectada por el trato inflexible y rutinario de los empleados.

La rutina, estandarizacin, y reglamentos precisos, pueden derivar en actitudes de resistencia al cambio

Puede llevar a que los empleados slo hagan lo que est establecido por escrito

Puede llevar a un exceso de papeleo y formalismo

CRTICAS A LA TEORA DE LA BUROCRACIA

Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas, en la prctica, se observan frecuentemente ciertas disfunciones. La teora no considera a la organizacin informal: las personas deben seguir las reglas y punto, no se les trata como seres sociales. En muchos aspectos, se asemeja a los enfoques de Taylor y Fayol, arrastrando algunas de sus limitaciones (nfasis en la organizacin formal, eficiencia tcnica y estructura jerrquica)

REPRESENTANTES DE LA TEORA BUROCRTICA

Max Weber.

Weber concibi la teora de la burocracia desde una ptica racional, lo que significa que se preocup fundamentalmente por crear un modelo de organizacin basado en la racionalidad en donde se cuida la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos pretendidos. Adems desarroll su idea de lo que debe ser una organizacin tomando como base la variable autoridad. Estableci que dentro de la organizacin deban establecerse normas impersonales que permitieran implantar una disciplina ideal. Para Weber la racionalidad lograra adecuar los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos.

Robert Merton Merton revis, adems, profundamente la teora de la burocracia de Weber, poniendo de manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.

Philp Selznick y Alvin Gouldner

Sostuvieron que weber solo se preocupo por las relaciones formales entre los elementos de la burocracia, pero paso por alto la administracin informal y los factores humanos y sociales del comportamiento. No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de burocratizacinALVIN W GOULDNER

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el ao en el ao 1930

ELTON MAYO

DOUGLAS MC GREGOR

EXPONENTES - Mary follet - Elthon mayo - Kurt Lewin - Abraham maslow - Douglas mc gregor

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofa pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administracin.

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administracin el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-humanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. De sta manera poco a poco se libera de esos conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpica mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin de conceptos administrativos ms fuertes.

EL ENFOQUE HUMANSTICO.

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

NECESIDADES DE ESTA TEORA.

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron a su concepcin.

Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

CARACTERSTICAS

Estudia la organizacin como grupo de personas Autonoma del trabajador Confianza y apertura Confianza en las personas Delegacin plena autoridad

LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE ELTON MAYO.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fbrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.

Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se divide en cuatro fases:

1. PRIMERA FASE:

Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante de luz

2. SEGUNDA FASE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES):

Estudio de las condiciones de rendimiento ms satisfactorias

La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo

La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:

Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se compar con los dems periodos. Este periodo duro 2 semanas.

Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: Se modific el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separ as mismo al grupo de jvenes del grupo experimental, y se verific que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario Duro 8 semanas y aumento la produccin.

Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de produccin.

Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la produccin.

Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana otro por la tarde. En uno de ellos se serva un refrigerio. La produccin aumento de nuevo.

Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de produccin con el grupo de control

Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin permaneci estable.

Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs, como en el sptimo periodo la produccin aument considerablemente para el grupo control.

Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua subiendo.

Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ltimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observ que la produccin diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental)

3. TERCERA

FASE

DEL

EXPERIMENTO

DE

HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo

Organizacin de los obreros: Existencia de una organizacin informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar.

4. CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organizacin formal de la fbrica

Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento. Dentro de la sala haba un observador y fuera de sta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932.

El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario hora con base a innumerables factores y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elaborados si la produccin total aumentaba

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos.

No slo los trabajadores, sino la familia puede influir en la produccin. El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovacin o cambio produce invariable e inconscientemente una reaccin en el personal.

El nivel de la produccin es resultante de la integracin social (a mayor integracin, mayor ser su capacidad productiva), no de la capacidad fsica o fisiolgica.

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones:

El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase): El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. Mayo y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s.

Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste. Mayo verificaron que la especializacin extrema (definida por la teora clsica) no garantiza ms eficiencia en la organizacin. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos

simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

TEORIA DE SISTEMAS
Orgenes de la Teora de sistemas

La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig van Bertallanfy. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica. Las presuposiciones bsicas de la TGS son:

a. Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales. b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de los sistemas. c. La Teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, como las ciencias sociales. d. La Teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia. e. La Teora de los sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.

Bertallanfy critica la visin dividida que se tiene del mundo en diferentes reas, como fsica, .qumica, biologa, psiclogia, sociologa, etctera. Son divisiones arbitrarias y con fronteras slidamente definidas, y espacios vacos (reas blancas) entre ellas. La naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes. TGS afirma que se debe estudiar a los sistemas

globalmente, involucrando a toc.as las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrgeno y del oxgeno que la constituyen. El bosque es diferente de sus rboles.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas que son:

a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y as en adelante. Tambin el suprasistema hace parte de un suprasistema an ms grande. Ese encadenamiento parece ser infinito. Las molculas existen dentro de tejidos, que componen a los rganos, que componen a los organismos, y asi en adelante.

b. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin.

c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente.

La Teora de sistemas se introdujo en la teora administrativa por varias razones:

a. La necesidad de una sntesis e integracin de las teoras que la precedieron, esfuerzo intentado sin mucho xito por las teoras estructuralista y conductual. Todas las teoras anteriores tenan un punto dbil: el micro enfoque. Estas teoras lidiaban con muy pocas variables de la situacin total y se reducan a algunas variables impropias y que no tenan tanta importancia en administracin.

b. La ciberntica permiti el desarrollo y la operacionalizacin de las ideas que convergan para una Teora de sistemas aplicada a la administracin.

c. Los resultados exitosos de la aplicacin de la teora de sistemas en las dems ciencias:

Concepto de sistemas

La palabra .sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario. Caractersticas de los sistemas

Los sistemas presentan caractersticas propias. El aspecto ms importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es a lo que llamamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no existe en sus elementos en partcular. Las caractersticas del agua son totalmente diferentes del hidrgeno y del oxgeno que la forman.

De la definicin de Bertalanffy,s segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalizacin (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos caractersticas bsicas del sistema.

- Propsito u objetivo - Globalizacin o totalidad.

Varios conceptos de sistemas Sistema es un conjunto de elementos en interaccin recproca. Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre s formando una totalidad. Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es mayor que la suma de 1os resultados que esos elementos tendran si operaran de forma aislada. Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para alcanzar un objetivo o finalidad. Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyas caractersticas son diferentes de las caractersticas de las unidades. Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario orientado hacia una finalidad.

Tipos de sistemas Existe variedad de sistemas y varias tipologas para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:

1. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden Ser fsicos o abstractos:

a. Sistemas fsicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo. b. Sistemas abstractas o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofas, planes, hiptesis, ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan software.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a. sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los circunda, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Siendo as, no reciben influencia del ambiente ni influyen en l. No reciben ningn recurso

externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados en la acepcin exacta del trmino. La denominacin sistemas cerrados se da a los sistemas cuya conducta es determinstica y programada y que operan con pequeo y conocido intercambio de materia y energa con el medio ambiente. Tambin el trmino se utiliza para los sistemas estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan de forma peculiar y rigida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como las mquinas y los equipos.

b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energa regularmente con el medio ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse' constantemente a las condiciones del medio, Mantiene un juego recproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a travs de una operacin de adaptacin. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin.

Parmetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por parmetros. Son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentacin y ambiente.

1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que provee material o energa o informacin para la operacin del sistema. Recibe tambin el nombre de importacin. 2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. sas deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados

de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre de exportacin. 3. Procesamiento o procesador o transformador es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. El procesador est empeado en la produccin de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumas y de ella salen los productos. 4. Retroalimentacin, retroinformacin o alimentacin de retorno: es la funcin de sistema que compara la salida con un criterio o estndar previamente establecido. La retroaccin tiene por objetivo el control, o 'sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una funcin de guia, direccin y acompaamiento, As; la retroaccin es un subsistema planeado para "sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla con un estndar o criterio preestablecido para mantenerla controlada dentro de aquel estndar o criterio evitando desviaciones. La retroaccin tiene como objetivo mantener el desempeo de acuerdo con el estndar o criterio seleccionado. 5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efecta las salidas al ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interaccin. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema sea viable y sobreviva, ste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante interaccin. As, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de energa, materiales e informacin al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptacin del sistema debe ser sensitivo y dinmico, Ese enfoque "ecolgico" indica que el ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede tambin ser una amenaza a su supervivencia.

Otra forma de definir los elementos

Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misin. Proceso: transformacin de los insumos de acuerdo con los mtodos propios de la tecnologa del sistema.

Producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando este ha recibido un producto del sistema.

Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un sistema, y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.

Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del sistema: comprende los siguientes subsistemas:

Unidad de direccin o subsistema gerencial: estos son la toma de decisiones y un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.

Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se encarga de sealar la ocurrencia de las desviaciones mediante mecanismos especficos con el fin de que se corrija la marcha del proceso.

Unidad de alarma: seala algo que se ha salido fuera de su normalidad. Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado, al igual que ir dejando huella de lo acontecido.

Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el sistema. La unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos resultantes del proceso.

Unidad de retroalimentacin es la respuesta del medio que le permite a la empresa avaluarse en relacin a la aceptacin de sus productos.

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS 1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas 2.-Los sistemas son abiertos 3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulacin) a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinmico u homeostasis).

El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse mera aglomeracin de elementos separados, ms bien un sistema definido que posee integridad y organizacin. As, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia del medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un- estado de equilibrio dinmico en ese medio, El modelo de sistema' abierto es un complejo de elementos en interaccin e intercambio continuo con el ambiente. Por esa razn, el enfoque sistmico provoc profundas repercusiones en la teora administrativa.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos:

1. El sistema abierto se encuentra en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y tambin recibe influencia. Acta al mismo tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. 2. El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin bajo ciertas estas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta capacidad. Por lo tanto, el estado actual, final o futuro del sistema abierto no es, necesaria ni rgidamente, condicionado por su estado original o inicial porque el sistema abierto tiene reversibilidad. Mientras el estado actual y futuro o final del sistema cerrado ser siempre su estado original o inicial. 3. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organizacin empresarial. La organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinamica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, organos gubernamentales y otros agentes externos. influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de l. Adems, es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

En suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante interaccin e interdependencia, constituyendo un todo sinrgco (el todo es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propsitos (conducta teolgica orientada hacia fines) y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por l influenciado)

El enfoque sistemtico de la empresa y las organizaciones sociales en general son de vital importancia. Ello permite evaluar, diagnosticar, a la empresa en sus insumos, procesos, productos; medir su productividad en relacin con el consumo de sus insumos y el producto logrado; conocer la fase del proceso es la que da mayor valor agregado al consumidor y generadora de mayor utilidad a la empresa. Los sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus productos.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

Las organizaciones poseen las caractersticas de sistemas abiertos, que son

1. Comportamiento probabilstico y no determinista: Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles 2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son "complejos de elementos colocados en interaccin." Ese enfoque incide ms sobre las relaciones entre los elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple anlisis de las partes por separado. 3. Interdependencia de las partes: La organizacin es un sistema social cuyas partes son independientes pero interrelacionadas. "El sistema organzacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una de las partes provoca impacto sobre las otras. La .organizacin no es un sistema mecnico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Debido a la diferenciacin provocada por la divisin de trabajo, las partes necesitan ser coordinadas a travs de medios de integracin y de control. 4. Homeostasis O "estado de equilibrio" La organizacin alcanza un estado firme, es decir, un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. 5. Frontera o lmite: Frontera es la lnea que demarca y define lo que se encuentra adentro y lo que se encuentra afuera del sistema o subsistema. No siempre la frontera existe fsicamente. Los sistemas sociales tienen fronteras que se

superponen. Un individuo X puede ser miembro de dos organizaciones, concomitantemente: los sistemas A y B. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre organizacin y ambiente se hacen por los elementos situados en las fronteras organzacionales, es decir, en la periferia de la organzacin. La permeabilidad de las fronteras define el grado de abertura del sistema en relacin al ambiente. Es por medio de la frontera que existe la interfaz. Interfaz es el rea o canal entre los diferentes componentes de un sistema a travs del cual la informacin se transfiere o el intercambio de energa, matera o informacin se lleva a cabo. 6. Morfognesis: A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura bsica: es la propiedad morfognica de las organizaciones, considerada por Buckley caracterstica que identifica a las organizaciones. Una mquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede crearse otra cabeza, sin embargo, la organizacin puede modificar su constitucin y estructura por un proceso ciberntico, por medio del cual sus miembros comparan los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la situacin. 7. Resistencia: En lenguaje cientfico, la resistencia es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenmeno externo. Corno sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganzacin. La resistencia: determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales externas. Eso implica que cuando una organizacin presenta elevada resistencia a los intentos de restaurar los modelos tradicionales y burocrticos sufren fuerte resistencia al avance de la innovacin y del cambio.

MODELOS DE ORGANIZACION

Existen varios modelos que explican a la organizacin como un sistema abierto. Abordaremos tres de ellos: el modelo Schein, Katz y Kahn y el modelo socio-tcnico

1. Modelo de Schein

Schein propone algunos aspectos que la Teora de sistemas considera en la definicin de organizacin:

La organizacin es un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos y servicios que se exportan al medio ambiente.

La organizacin es un sistema con objetivos o funciones mltiples que involucran interacciones mltiples con el medio ambiente.

La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin dinmica unos con otros. Se debe analizar el comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar los comportamientos individuales.

Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de ellos afecta el comportamiento de los otros.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de la organizacin no puede ser comprendido sin considerar las demandas impuestas por el medio ambiente.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil la clara definicin de las fronteras organizacionales.

2. Modelo de Katz y Kahn ....

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin por medio de la aplicacin de la teora de los sistemas a la Teora administrativa. En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto.

a. La organizacin como un sistema abierto

La organizacin es un sistema abierto que presenta las siguientes caractersticas:

1. Importacin (entradas). La organizacin recibe insumos del ambiente y depende de suministros renovados de energa de otras instituciones o de personas. Ninguna estructura social es autosuficiente o autocontenida.

2. Transformacin (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman la energa recibida. La organizacin procesa y transforma sus insumas en productos acabados, mano de obra capacitada, servicios, etctera. Esas actividades acarrean alguna reorganizacin de las entradas.

3. Exportacin (salidas). Los sistemas abiertos exportan sus productos, servicios o resultados para el medio ambiente.

4. Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten. "El funcionamiento del sistema abierto consiste en ciclos recurrentes de importacin (transformacin - exportacin). La importacin y la exportacin son transacciones que involucran el sistema y sectores de su ambiente inmediato, mientras la transformacin es un proceso contenido dentro del propio sistema. Las organizaciones reciclan constantemente sus operaciones a lo largo del tiempo.

5. Entropa negativa. La entropa es un proceso por el cual. todas las formas organizadas tienden al agotamiento, a la desorganizacin, a la desintegracin y, al final, a la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Es un proceso reactivo de obtencin de reservas de energa que recibe el nombre de entropa negativa o negentropa.

6. Infomraci como insumo, retroalimentacin negatriva y proceso de codificacin. Los sistemas abiertos reciben insumes, como materiales o energa, que se transforman o procesan. Reciben tambin entradas de carcter informativo, que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relacin a l.

7. Estado de equilibrio y Homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene una cierta constancia en el intercambio de energa importada y exportada del ambiente, asegurando su carcter organizacional y evitando el proceso entrpico. As, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un influjo continuo de energa del ambiente externo y una exportacin continua de los productos del sistema, sin' embargo el cociente de intercambios de energa y las relaciones entre las partes siguen los mismos. El estado de equilibrio se observa en el proceso homeosttico que regula la temperatura del cuerpo: las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo permanece. La tendencia ms sencilla del estado de equilibrio es la homeostass y su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema: el equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin. Segn ese concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en sus estructuras. Los altos y bajos de ese ajuste continuo no siempre traen el sistema de regreso a su nivel primitivo. As, los sistemas vivos presentan un crecimiento o expansin, en la cual maximizan su carcter bsico, importando ms energa de la necesaria para su salida con la finalidad de garantizar su supervivencia y obtener algn margen de seguridad adems del nivel inmediato de existencia.

8. Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto, tiende a la diferenciacin, es decir, a la multiplicacin y a la elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Los estndares difusos y globales se sustituyen por funciones especializadas, jerarquizadas y diferenciadas. La diferenciacin es una tendencia para la elaboracin de estructura.

Equifinalidad. Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad: un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo resultado final, partiendo

de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos reguladores (homeostasis) de sus operaciones, la cantidad de equifinalidad se reduce. Sin embargo, la equifinalidad permanece: existe ms de una forma de que el sistema produzca un determinado resultado, o sea, existe ms de un camino para alcanzar un objetivo. El estado estable del sistema puede ser alcanzado a partir de condiciones iniciales diferentes y por medios diferentes.

Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales constituyen una clase de temas abiertos. Como tal; las organizaciones propiedades peculiares y comparten las propiedades de los sistemas abiertos, como entropa negativa, retroalimentacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos no estn en reposo y ni siquiera son estticos, pues tienden a la elaboracin' y a la diferenciacin

b. Caractersticas de primer orden

Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:

1. Los sistemas sociales no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, de recursos materiales, de fbricas y de otros artefactos, sin embargo esos elementos no se encuentran en interaccin natural entre s. El sistema social es independiente de cualquier parte fsica, pudiendo aliviarla o sustituirla, pues representa la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. Mientras los sistemas fsicos o biolgicos tienen estructuras anatmicas que pueden ser identificadas (como automviles u organismos), los sistemas sociales no se pueden representar por modelos fsicos. Existe una enorme diferencia entre la estructura socialmente planeada del sistema social y la estructura fsica de la mquina o del organismo humano y del sistema fsico biolgico.

2: Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de produccin. Las entradas de mantenimiento son importaciones de la energa que sustenta el funcionamiento del sistema, mientras las entradas de produccin son las importaciones de la energa que se

procesa para proporcionar un resultado productivo. Las entradas de produccin incluyen las motivaciones que atraen a las personas y las mantienen trabajando dentro del sistema social.

3. Los sistemas sociales tienen la naturaleza planeada. Son sistemas inventados por el hombre y, por lo tanto, imperfectos. stos se basan en actitudes, creencias, percepciones, motivaciones, hbitos y expectativas de las personas. A pesar de la rotacin del personal, presentan constancia en los estndares de relaciones.

4. Los sistemas sociales presmtaJ1 mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Por esa razn, los sistemas sociales necesitan utilizar fuerzas de control para reducir la variabilidad y la inestabilidad de las acciones humanas, situndolas en estndares uniformes y dignos de confianza por parte del sistema social.

5. Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema social. Las funciones describen las formas de comportamiento asociado a determinadas tareas a partir de los requisitos de la tarea y constituyen formas estandarizadas de conducta, requeridas de las personas que desempean las tareas. Las normas son expectativas generales con carcter de exigencia, alcanzando a todos los involucrados del desempeo de funcin. Valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas. As, las conductas de funcin de los miembros, las normas que prescriben y sancionan esas conductas y los valores en que las normas se encuentran implantadas constituyen las bases sociopsicolgicas de los sistemas sociales para garantizar su integracin.

6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizando de funciones: representan un estndar de funciones interconectadas que definen formas de actividades prescritas o estandarizadas. Las reglas definen la conducta esperada de las personas en el sistema y son explicitamente formuladas. Para la imposicin de las reglas existen las sanciones.

7. El concepto de inclusin parcial: la organizacin utiliza nicamente los conocimientos y las habilidades de las personas que le son importantes. Los otros aspectos de las personas son simplemente ignorados. AS, la organizacin no requiere ni solicita a la persona por entero. Las personas pertenecen a muchas organizaciones y ninguna es capaz de obtener el pleno empeo de sus personalidades. Las personas se incluyen apenas parcialmente en las organizaciones.

8. La organizacin en relacin a su medio ambiente: el funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin a las transacciones Con el medio ambiente. Esa relacin involucra los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales. Su caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas depende del grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones.

c. Cultura y clima organizacionales

Katz y Kahn enfatizan que "cada organizacin crea su propia cultura con sus propios tabues, usos y costumbres. La cultura del sistema refleja las normas y los valores del sistema formal y su reinterpretacin por el sistema informal, as como sucede con las disputas internas y externas de las personas que la organizacin atrae, sus procesos de trabajo y distribucin fsica, las modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. As como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen estndares distintivos de sentimiento y creencias colectivas, que se transmiten a los nuevos miembros"

d. Dinmica del sistema

Para que puedan mantenerse, las organizaciones sociales recurren a la multiplcacin de mecanismos, pues les falta la estabilidad intrnseca de los sistemas biolgicos. As, las organizaciones sociales crean mecanismos de recompensas con la finalidad de vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores para justificar y estimular las

actividades requeridas y las estructuras de autoridad para controlar y dirigir el comportamiento organizacional.

e. Concepto de eficacia organizacional

"Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven mientras sean capaces de mantener negentropa, es decir, la importacin bajo todas las formas, de cantidades mayores de energa de la que se devuelve al ambiente como producto. La razn es obvia. Una parte de la entrada de energa en una organizacin es invertida directamente y objetivada como salida oro ganizadonal Sin embargo, una parte de la entrada recibida se consume por la organizacin. Para hacer el trabajo de transformacin, la propia organizacin necesita ser creada, recibir energa para ser mantenida y dichos requisitos se reflejan en la inevitable prdida de energa entre la entrada y lasalida."

f. Organizacin como sistema de papeles

Papel es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin

Los requisitos pueden ser obvios al individuo debido a su conocimiento de la tarea o del proceso tcnico, o le pueden ser comunicados por los miembros de la organizacin que solicitan, o dependen de su conducta en el papel para que puedan atender a las expectativas de sus propios cargos. As, la organizacin consiste en papeles o aglomerados de actividades esperadas de los individuos y que se superponen. La organizacin es una .estructura de papeles. Mejor an, un sistema de papeles.

3. Modelos sociotcnicos de Tavistock

El modelo sociotcnico de Tavistock se propuso por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. Para ellos, la organizacin es un sistema abierto en

interaccin constante con su ambiente. Ms que eso, la organizacin es un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:

A- Subsistema tcnico. Que comprende las tareas que sern desempeadas, las instalaciones fsicas, los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las utilidades y tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la forma en cmo estas acomodados, as como la operacin de las tareas. En suma, el subsistema tcnico involucra la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. B- Subsistema social. Que comprende a las personas, sus caractersticas fsicas y psicolgcas, las relaciones sociales entre los individuos ercargados de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de las organizaciones formal e informal en la situacin de trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA DE SISTEMAS

De todas las teoras administrativas, la Teora de sistemas es la menos criticada, por el hecho de que la perspectiva sistmica parece concordar con la preocupacin estructural y funcionalista tpica de las ciencias sociales de los pases capitalistas de hoy, La Teora de sistemas desarroll los conceptos de los estructuralistas y conductistas, ponindose a salvo de sus crticas. Una apreciacin crtica de la Teora de sistemas revela los siguientes aspectos:

1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado

El concepto de sistemas tiene su origen en las disciplinas cientficas (como biologa, sociologa, etctera), Esas tienen un denominador comn: el llamado sistema abierto, que describe las acciones e interacciones de un organismo en un ambiente, Los sistemas abiertos intercambian energa e informacin con sus ambientes y son por ellos

influenciados, El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepcin para la administracin, a partir de los siguientes aspectos:

a. La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin, sa se constituye para autoperpetuarse o, en la peor de las hiptesis, para autoperpetuar su estructura, criterios, mtodos y metas y no para cambiar esos elementos de acuerdo con las transformadores ocurridas en el ambiente. b. Un sistema organizacional rgido no puede sobrevivir en la medida en que no consigue responder de forma eficaz a los cambios continuos y rpidos del ambiente, c. Para garantizar su viabilidad, la organizacin como sistema abierto (como un club, hospital o gobierno) ofrece al ambiente los productos que necesita y, si es el caso, crea en l la necesidad de dichos productos, pues nicamente as garantiza la absorcin de los productos y la provisin de insumos. d. El sistema necesita de constante y apurada informacin del ambiente sobre su naturaleza, sobre la calidad y la cantidad de los insumas disponibles y sobre la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente. En una palabra, el sistema requiere constante, apurada y rpida retroalimentacin, pues la continua oferta de productos innecesarios repercutir, a medio plazo, en la reduccin de los insumas o de los recursos, reduciendo la capacidad de la organizacin de autosustentarse y alcanzar sus propsitos.

CARCTER INTEGRADOR Y ABSTRACTO DE LA TEORA DE SISTEMAS

La Teora de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales practcas." A pesar de predominar en la teora administrativa y tener "una aplicabilidad general a la conducta de diferentes tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios culturales"," el enfoque sistmico es una teora gneral que cubre ampliamente todos los fenmenos organizacionales, Ella es una teora general de las organizaciones y de la administracin,'! una sntesis integradora de los conceptos clsicos, neoclsicos, estructuralistas y conductistas. Algunas variables nuevas se

estudiaron en ese contexto. A pesar de que el esquema general de ese enfoque parezca completo en su totalidad, muchos detalles de la teora an se encuentran en la posibilidad de ser estudiados e investigados." Los campos de la ciberntica y de la teora de los sistemas prcticamente se fundieron, pues el campo principal de aplicacin terica de ambas son los sistemas. En verdad, la ciberntica es una Teora de sistemas cuyos fundamentos son la comunicacin (tanto la circulacin de informacin entre el sistema y el ambiente, como internamente dentro del sistema) y el control (o la regulacin del funcionamiento del sistema en funcin del ambiente).

TEORIA NEOCLSICA

AO: (1925-1945)

PRINCIPALES APORTES

Los Neoclsicos soportaron su estructura metodolgica sobre la base de un Conjunto de Principios de Administracin que consideraron equivalentes a leyes, tratando de aplicar esos principios a la problemtica real de las organizaciones.

A partir de 1920, se comienzan a regular las relaciones laborales y se comienzan a fijar lmites de contratacin.

El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias Internacionales de Trabajo, que dan lugar a los siguientes tems:

- Legislacin Social - Jornada Laboral - Trabajos Insalubres - Seguro Social - Indemnizaciones

Uno de los mayores representantes de esta Escuela, Luther Gullick, propone la palabra POSTDCORB que utiliza para referirse a los siete postulados de la administracin: Planificacin, Organizacin, Formacin del Plantel, Direccin, Coordinacin, Rendicin de cuentas, Confeccin del presupuesto

Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron los siguientes:

a- Unidad de mando y especializacin

FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe.

GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad.

b- Autoridad y responsabilidad

c- Autoridad de lnea y estado mayor. Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff.

El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional.

Lo nuevo es que las necesidades que tena la organizacin ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin.

d- Alcance del control.

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.

En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera l lmite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio.

URWICK supone que l lmite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.

GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las

aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

- Harold koontz - Michael juaus - William newman - Ernest dale - Peter f Drucker - Cyril ordonell - Morxis hurley

CARACTERSTICAS

- nfasis en los resultados y en los objetivos planteados - Reafirmaciones postulados en los postulados clsicos - Principios generales de la administracin - nfasis en la prctica de la administracin

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACION

La teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal. El nfasis en la centralizacin de la autoridad de Taylor defenda la organizacin funcional la excesiva descentralizacin de la autoridad. La centralizacin y descentralizacin se refiere al nivel jerrquico en que se toma las decisiones.

Centralizacin: facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin

Desventajas: no tienen contacto directo con las personas, no tiene contacto con las situaciones involucradas, estn lejos de las circunstancias, le ocasionan demoras y un mayor costo operacional

La descentralizacin: la autoridad para emprender o ejercer una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin.

Por consiguiente, el grado de descentralizacin es mayor cuando:

- Los niveles inferiores toman el mayor nmero posible de decisiones - Significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.

1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y msculos de la organizacin. 2. Delegacin de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin. 3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin. 4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralizacin en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar

Ventajas de la descentralizacin.

NECESIDADES QUE BUSCAN SUPLIR LA ESCUELA NEOCLASICA

- Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos - Adaptar los sistemas clsicos a las nuevas exigencias - Formulacin de los principios de departamentalizacin para atender los fines de la empresa - Formulacin de principios a la estructura y con control que permitan la direccin de la organizacin.

PRINCIPALES APORTES A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA:

- Tcnica social bsica que conlleva al administrador a la necesidad de conocer. Bsicamente los aspectos tcnicos y especficos del trabajo, tambin los aspectos relacionados con la direccin de personas.

NOMBRE CON EL QUE SE LE CONOCIA A ESTA TEORIA:

- Escuela operacional o del proceso administrativo

FUNCIONES EN LAS QUE SE DIVIDE LA EMPRESA SEGN LA TEORIA NEOCLASICA:

- Produccin - Comercializacin - Finanzas y control - Investigacin de desarrollo - Administracin de personal - Relaciones externas - Secretaria y legales

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

Teora

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

Ao. Su aparicin es reciente en 1954 Principales exponentes: Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por Objetivos

CARACTERSTICAS DE LA APO

1. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

2. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

3. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

4. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

5. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos.

6. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

Jerarqua de objetivos

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.

Criterios para la seleccin de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes 6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. 8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Los diez pecados capitales de la APO

1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN

TEORA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIN

La teora situacional enfatiza que no existe nada en absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencial explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Las variables ambientales, son variables independientes, mientras las tcnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relacin funcional. En realidad no existe una casualidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no hace que las tcnicas administrativas ocurran. As en lugar de una relacin de causa y

efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe una relacin funcional entre ellas. Esa relacin funcional es del tipo, si entonces, y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

ORIGENES DE LA TEORA SITUACIONAL Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas. Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua etc., eran lo que las hacia eficientes. El resultado concluyo de que la estructura de una organizacin y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y mejor de organizar. Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa

La Teora situacional surgi a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. Esas investigaciones pretendan confirmar si las organizaciones ms eficaces seguan presuposiciones de la Teora clsica, como divisin del trabajo, amplitud de control, jerarqua de autoridad, etctera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura: de la organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe una nica y mejor forma (the best way) de organizar

INVESTIGACIN DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Chandler llev a cabo una investigacin histrica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Starndar Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co.) relacionndolas con la estrategia de negocios para demostrar cmo la estructura de esas empresas haba sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseo de la organizacin, es decir r, a la

forma organizacional que la organizacin asumi para integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignacin de recursos para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico que involucr cuatro etapas distintas.

1. Acumulacin de recursos. Iniciada' despus de la Guerra de la Secesin americana (1865), con la expansin de la red de ferrocarriles que provoc un fortalecimiento del mercado de fierro y acero y el moderno mercado de capitales. La migracin rural y el inicio de la inmigracin europea delinean la caracterstica principal del. periodo que es el rpido crecimiento urbano facilitado por las vas de ferrocarril. En esa etapa, las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de produccin en lugar de organizar una red de distribucin. La preocupacin con las materias primas favoreci el crecimiento de los rganos de compra y la adquisicin de empresas proveedoras que detenan el mercado de materias primas. De donde surge el control por integracin vertical que permiti la economa en escala. 2. Racionalizacin del uso de los recursos. Se inici en pleno periodo de la integracin vertical. Las empresas verticalmente integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon ms recursos (instalaciones y personal) de lo que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una estructura funcional con clara definicin de lineas de autoridad y comunicacin. Las

utilidades dependan de la racionalizacin de la empresa y su estructura debera adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeacin (planeacin y control de .la produccin, determinacin de plazos de entrega), la organizacin (creacin de departamentos funcionales) y la coordinacin (relacin entre fabricacin e ingeniera, diseo de producto y comercializacin, compras y fabricacin). 3. Continuacin del crecimiento. La reorganizacin general de las empresas en la segunda etapa permiti el aumento de eficiencia en las ventas, compras, produccin y distribucin, reduciendo las diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducan las oportunidades de reducir an ms los costos. Es cuando surge la decisin para diversificacin y bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificacin, la nueva estrategia de diversificar provoc el surgimiento de departamentos de investigacin y desarrollo (1&0), ingeniera de producto y diseo industrial. 4. Racionalizacin de uso de recursos en expansin. El nfasis se concentra en la estrategia mercadolgca para abarcar nuevas lineas de productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y comunicacin de la estructura funcional inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y operaciones, condujeron a la estructura dvisional departamentalizada, General Motors y DuPont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada lnea de productos se administra por una divisin autnoma e integrada que involucra todas las funciones de personal necesarias. Surge la necesidad de racionalizar la aplicacin de los recursos en expansin, planeacin a largo plazo, administracin dirigida hacia objetivos y, evaluacin del desempeo de cada divisin. De un lado, descentralizacin de las operaciones y, del otro, centralizacin de controles administrativos.

Chandler en su investigacin:

Realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios.

Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo.

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES

Tom Burns y G. M. Stalker,' dos socilogos, investigaron industrias inglesas para verificar la relacin entre prcticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicstas" y "orgnicas"

Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas orgnicas.

Investigacin de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgnicas

1. Sistemas Mecanicistas:

Estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva. Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes. Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes.

Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin. Comunicaciones: casi siempre verticales.

Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa.

Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica. Ambiente: estable y permanente.

2. Sistemas orgnicos

Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria. Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora. Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos

constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.

Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora). Comunicaciones: Casi siempre horizontales. Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales. Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H. Ambiente: Inestable y dinmico.

Conclusiones de BURNS y STALKER

La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y la orgnica en condiciones de cambio e innovacin.

El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

INVESTIGACIN DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE

Lawrence y Lorsch hicieron una investigacin sobre la confrontacin entre organizacin y ambiente que provoc la aparicin de la Teora situacional. El nombre Teora situacional se deriv de esa nvestgacn. Preocupados con las caractersticas que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin sobre diez empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empaquetados y recipientes (containers). Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional. Se concluy que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos. Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.

INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGA

Joan Woodward, sociloga industrial, organiz una investigacin para evaluar si la prctica de los principios de administracin propuestos por las teoras administrativas se correlacionaban con el xito del negocio. La investigacin involucr una muestra de 100 empresas inglesas de varios negocios, cuyo tamao 100 a 8000 empleados, que fueron clasificadas en grupos de tecnologa de produccin, que son:

1. Produccin unitaria o taller. La produccin se hace por unidades o pequeas cantidades, cada producto a su tiempo se modificaba en la medida en que se hacia. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Es el caso de la

produccin de barcos, generadores y motores de gran tamao, aviones comerciares, locomotoras y confecciones sobre medida. 2. Produccin en masa o mecanizada. La produccin se hace en.gran cantidad. Los operarios trabajan en linea de montaje u operando mquinas que pueden desempear una o ms operaciones sobre el producto. Es el caso de la produccin que requiere de mquinas operadas por el hombre y lneas de produccin o montaje estandarizadas, como las empresas montadoras de automviles. 3. Produccin en proceso o automatizada. Produccin en procesamiento continuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o parcialmente automtico de produccin. La participacin humana es mnima. Es el caso del proceso de produccin empleado en las refineras de petrleo, en la produccin qumica o petroqumica, en las siderrgicas, etc

Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de las diferentes teoras y el xito de la empresa. Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria, Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.

Conclusiones de WOODWARD

La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional. Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de produccin.

Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa adoptada.

TEORA SITUACIONAL

Basados en la investigacin anterior se formula la teora situacional:

No existe una manera de organizar nica y mejor. La organizacin es un sistema abierto. Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre si y con el ambiente.

Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables organizacionales dependen de aqullas.

Los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin y ambiente y tecnologa.

EL AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin. Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso y donde la organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES

Segn su estructura: Homogneo: Poca segmentacin en mercados. Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados. Segn su dinmica: Estables: Existen pocos cambios (Ninguno). Inestable: Muchos cambios.

TECNOLOGA

Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin de transformar.

La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes:

Tecnologa como variable ambiental Tecnologa como variable organizacional

TECNOLOGA COMO VARIABLE AMBIENTAL: La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.

TECNOLOGA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL: La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organizacin, incorporada a este y, por lo tanto influye en el y en su ambiente de tarea.

Ayuda a alcanzar objetivos individuales o colectivos. Produce efectos colaterales no intencionales, proporcionales en magnitud a los

efectos deseados. Provee caminos alternativos que pueden seleccionarse en la consecucin de los

objetivos.

Algunos impactos importantes de la tecnologa en nuestra sociedad es la capacidad del hombre para:

Proporciona herramientas para analizar y comprender sistemas complejos. Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos, lo cual permite definir aspectos

de la condicin humana.

En algunos campos el desarrollo tecnolgico ocurre con gran rapidez causando un gran impacto en el ambiente y en las empresas que funcionan en este como:

Mayor capacidad para disminuir el tiempo y la distancia en el transporte de carga y

pasajeros, mediante ferrocarriles, automviles, aviones, etc. Mayor capacidad de generar, almacenar transportar y distribuir energa: electricidad,

energa nuclear, rayos lser, etc. Mayor capacidad de disear y proyectar nuevos materiales y cambiar las propiedades

de los ya existentes para que satisfagan mejor las necesidades. Mecanizacin o automatizacin de los procesos fsicos para liberar el esfuerzo

humano hacia otras actividades. Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos intelectuales hasta entonces

reservados al ser.

La tecnologa representa una amplia rea de aplicaciones intencionales cuyo contenido proviene de diversas ciencias. Tecnologa y ciencia van de la mano, pero no se confunden jams. La tecnologa se diferencia de la ciencia en dos caractersticas principales: Puede ignorar las causas de los fenmenos que utiliza y encontrarse estrechamente ligada a preocupaciones econmicas.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Las organizaciones se dividen en tres niveles:

1. Nivel institucional: Los administradores en los diversos niveles de la empresa como Directores y Gerentes. 2. Nivel intermedio: Jefes y Supervisores. 3. Nivel operacional: Funcionarios y obreros.

EL HOMBRE COMPLEJO

Para le teora de la contingencia las concepciones anteriores al respecto de la naturaleza humana cuentan nicamente una parte de la historia y no consideran toda la complejidad del hombre y los factores que influyen en su motivacin para alcanzar los objetivos organizacionales. En esta teora se propone una concepcin contingencial a la cual se le denomina hombre complejo: el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, caractersticas personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente. Este sistema interno se desarrolla en respuesta a la necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que sufren de su confrontacin con el ambiente externo, sea en familia, los amigos y en las organizacin en donde acta.

En realidad, el ser humano no es nicamente complejo, sino variable y tiene muchas motivaciones dispuestas en una cierta jerarqua sujeta a cambios. Los motivos se interrelacionan y se cambian en perfiles motivacionales complejos. La motivacin es un proceso y no un evento aislado. Motivacin es consecuencia no causa. El hombre es capaz de aprender nuevas motivaciones a travs de sus experiencias y de su interaccin.

El hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del ambiente, cmo reacciona a ellos y adopta una posicin proactiva, anticipndose y provocando cambios en su ambiente. Es decir, el hombre es un modelo de sistema abierto.

El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos, el hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios estndares de percepciones, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la informacin que cada sistema individual recoge de su ambiente. Los valores son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los motivos son los impulsos o necesidades que se desarrollan inconscientemente a medida en que el

individuo experimenta xito o fracaso al dominar su ambiente. Estas tres variables, percepcin, valores y motivos se interrelacionan que en un individuo observa en una situacin es influenciado por sus valores y motivos y el desarrollo de valores y motivos de influencias por el proceso de percepcin, que determinan cual es la informacin que el sistema debe recoger del ambiente.

Los sistemas individuales no son estticos pero se encuentran en desarrollo continuo aunque mantiene su identidad e individual o a lo largo del tiempo. La forma por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situacin es funcin tanto de la historia del desarrollo de su sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentran.

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIN

Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales de McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme, jerrquica y universal de necesidades humanas por nuevas teoras que rechazan ideas preconcebidas y que reconoce tanto las diferencias individuales cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involucradas.

El hombre complejo es genrico y particular. l es activo y reflexivo. Ms que eso, el ser humano es sujeto activo y no objeto de accin. Fue con la teora de la contingencia que se empez a aceptar la volubilidad humana dentro de las organizaciones: en lugar de seleccionar las personas y estandarizar la conducta humana se empez a enfatizar las diferentes individuales y a respetar la personalidad de las personas, aprovechando y canalizando sus diferentes habilidades y capacidades.

El modelo contingencial propuesto por Vctor H. Vroom presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas bsicas en cada individuo, que son:

Expectativas: son los objetos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en el

cargo, aceptacin social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones de objetivos. Recompensas: es la relacin observada entre productividad y alcance de los

objetivos individuales. Relaciones entre expectativas y recompensa: es la capacidad observada de aumentar

la productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas.

Esos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en cualquier circunstancia en que se encuentre. El modelo parte de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta opciones de conducta para alcanzar un determinado resultado final. Los resultados intermedios componen una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando la persona desea alcanzar un objetivo individual ella lo busca por medio de alcance de varios resultados intermedios que funcionan como objetivos graduales para el alcance del objetivo final.

El modelo contingencial de Vroom se basa en objetivos graduales yen la hiptesis de que la motivacin es u proceso que gobierna elecciones entre conductas. El individuo observa las consecuencias de cada alternativa de acciones como un conjunto de posibles resultados que se derivan de su conducta. Esos resultados constituyen una cadena entre medios y fines. Cuando el individuo busca un resultado intermedio, l busca medios para alcanzar un resultado final.

El modelo propuesto por Vroom lo desarrollo Lawler III, quien lo relaciono con el dinero, sus conclusiones fueron las siguientes:

las personas desean el dinero porque este les permite satisfacer necesidades

fisiolgicas y de seguridad, como tambin les brinda plenas condiciones para la satisfaccin de las necesidades sociales.

Si las personas creen que la obtencin del dinero depende del desempeo, ellas se

dedicaran a ese desempeo pues este tendr el valor de expectacin en relacin con el alcance del resultado final.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Representa el cuadro ms amplio de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organizacin y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivacin para determinadas conductas y son las siguientes:

Estructura organizacional: puede imponer lmites o libertad de acciones para las

personas, por medio de orden, restricciones y limitaciones impuestas en la situacin de trabajos, como reglas, reglamentos, autoridad, especializacin. Cuanto ms libertad, tanto mejor el clima. Responsabilidad: pude cohibir o incentivar la conducta de las personas por medio de

dependencia del superior, negacin de la iniciativa personal, restriccin en cuanto a decisiones personales. Cuanto ms se incentiva, tanto mejor el clima organizacional. Riesgo: La situacin de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar riesgos

o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafos nuevos y diferentes, cuanto ms se impulsa, tanto mejor el clima. Recompensas: La organizacin puede enfatizar crticas sanciones como puede

estimular recompensas e incentivos por el alcance de resultados, dejando el mtodo de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto ms se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejor el clima. Calor y clima: la organizacin puede mantener un clima frio y negativo de trabajo,

al igual que puede crear calor de humano, compaerismo y apoyo a la iniciativa personal y grupal. Cuanto ms calidad sea la organizacin, tanto mejor ser el clima. Conflicto: la organizacin puede establecer reglas y procedimientos para evitar

choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista y

administrar los conflictos que se derivan por medio de la confrontacin. Cuanto ms incentivos a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima.

Esas son las principales dimensiones del clima organizacional diferentes climas pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas dimensiones. Lo importante es que el clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivacin de las personas y sobre el desempeo y la satisfaccin en el trabajo.

TEORA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO

El modelo contingencial de liderazgo propuesto por Fiedler se basa en el hecho de que no existe un estilo nico y mejor de liderazgo para toda y cualquier situacin. Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales. Para el existen tres liderazgos situacionales que influencian en el liderazgo eficaz:

Relaciones entre lder y miembro: se refiere al sentimiento de aceptacin del lder por

los miembros del grupo y viceversa. Las realidades pueden ser buenas o pobres. Es una dimensin ms importante que el poder de la posicin del lder. estructura de la tarea: se refiere al grado de estructuracin de la tarea, es decir, al

grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o vago e indefinible en los extremos. Poder de la posicin del lder: se refiere a la dimensin de autoridad formal atribuida

al lder, independiente de su poder personal. Puede ser fuerte o puede ser dbil.

Estas tres dimensiones

se presentan en varias combinaciones y graduaciones

proporcionando oportunidades favorables o desfavorables para que el lder obtenga buenos resultados. Adems, el lder puede presentar dos orientaciones:

Orientacin para relaciones humanas: cuando tiende a un enfoque democrtico, no

directivo y participativo con sus subordinados. Orientacin hacia la tarea: cuando tiende a un enfoque directivo y controlador se

enfoca a la actividad y en el resultado de las tareas.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

El enfoque situacional dio un rumbo a la estrategia organizacional. En primer lugar la estrategia ya no es un proceso formal rgido y secuencial que segua etapas prestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar os objetivos. La estrategia se hace una conducta global y contingente en relacin con los eventos ambientales. En segundo lugar ya no es ms una relacin organizacional unilateral pura y sencilla para intentar compatibilizar todas las condiciones internas de la organizacin a las condiciones externas y ambientales para definir alternativas de conducta de la organizacin para sacar ventaja de las circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales. El cuadro referencial involucra ambiente y organizacin. Los ms importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son: la escuela ambiental, la escuela del diseo, y la escuela de posicionamiento.

LA ESCUELA AMBIENTAL

Las caractersticas principales de la escuela principal son:

El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es agente central en

proceso de generacin de la estrategia. La organizacin necesita responder a esas fuerzas ambientales o ser eliminada. El liderazgo en la organizacin debe saber leer el ambiente y garantizar una

adaptacin adecuada por la organizacin. Es la llamada respuesta estratgica. Las organizaciones acaban agrupndose en nichos distintos, posiciones en las cuales

permanecen hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles.

Entonces ellas mueren. Se trata de una especie de isomorfismo institucional para describir la convergencia progresiva por medio de imitacin entre las organizaciones.

ESCUELA DEL DISEO

Las premisas bsicas de la escuela de diseo son las siguientes:

Mapeo ambiental: el modelo empiezan con un diagnostico externo para verificar las

oportunidades y las amenazas ambientas. En fin, lo que existe en el ambiente. Evaluacin interna de la organizacin: se hace un diagnostico interno para verificar

los puntos ms fuertes y los puntos dbiles de la organizacin. En fin, lo que existe en la organizacin.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

El modelo se basa en cuatro tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto: Vacas lecheras, perros callejeros, nios problemas, etc.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA SITUACIONAL

La Teora stuacional representa el enfoque ms recinte de la teora administrativa. A pesar de que sus races se remontan a los primeros estudios de Woodward; Burn y Stalker," Chandler." Emery y Trist," Sherman, y Evan, so o a partir e 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch." se convirti en una preocupacin consolidada y coherente.

Los principales aspectos crticos de la Teora situacional son:

1. Relativismo en administracin. 2. Bipolaridad continua 3. Enfasis en el ambiente 4. Enfasis en la tecnologia

B.

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un progreso integral.

La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones

administrativas, llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.

A pesar de que la Administracin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra estn relacionadas mutuamente.

El proceso administrativo se divide de la siguiente manera:

Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propsito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una funcin de otra

Administracin:

Mecnica -Planeacin. Qu se quiere hacer? -Organizacin. Cmo se va ha hacer?

Dinmica -Direccin. Ver que se haga -Control. Cmo se ha realizado?

El proceso administrativo se compone de las siguientes etapas:

Planeacin Organizacin Direccin Control

I.

PLANEACIN

Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos

La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate.

Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro. La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseo de objetivos, metas, estrategias, polticas y programas, hasta los procedimientos. Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la eleccin de una entre varias alternativas.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

Actividades importantes de planeacin

a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b) Pronosticar. c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f) Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g) Anticipar los posibles problemas futuros. h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Su importancia radica en:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Otras definiciones:

Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena. Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos.

George R. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.

Leonard J. Kazmier. Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross. Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony. Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik. Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.

Elementos Del Concepto

Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Principios de la Planeacin

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeacin

1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin: En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas: Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades.

6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeacin

1. Misin o Propsito: Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.

Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

2. Objetivos: Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

3. Estrategias

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado.

Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

4. Polticas

Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar

Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible

5. Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin.

La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

6. Presupuestos

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado

TIPOLOGA DE LA PLANEACIN

Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en:

Corto plazo. Menor o igual a un ao. Mediano plazo. Uno a tres aos. Largo plazo. Mayor de tres aos.

En los casos de planeacin total o integral puede ser clasificada:

Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin. Tctica o funcional. Determina planes ms especficos. Operativa. Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades detalladas.

TCNICAS DE LA PLANEACIN

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizar los recursos.

Tcnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeacin:

Mtodos cuantitativos Investigacin de operaciones: Metodo simples Modelo de transporte Modelo de asignacion Redes Simulacin Modelos de inventarios Lneas de espera

Tcnicas de ingeniera econmica Valor presente Anlisis de recuperacin Punto de equilibrio Tasa interna de retorno

Mtodos cualitativos Delfos Tormenta de ideas Tcnicas de juego (dramatizaciones, casos) Grupos T Puntos fuertes y puntos dbiles Cadena de fines y medios

II.

ORGANIZACIN

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Algunas definiciones:

Agustn Reyes Ponce . Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad

necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

FUNCIN DE ORGANIZACIN.

Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.

Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica capital y otros recursos) para alcanzar la produccin.

En una forma mas prctica implica la implementacin de una estructura de funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin.

Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no hay delegacin de autoridad.

Actividades importantes de organizacin.

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d) Aclarar los requisitos del puesto. e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Su importancia radica en:

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Elementos de la Organizacin

Los elementos bsicos del concepto son:

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos

Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

Principios de la Organizacin

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de

autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

8. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Etapas de la Organizacin

Divisin del trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinacin: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

Tcnicas de organizacin

Organigramas: Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos.

Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales: Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto: Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), as como las

caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal.

Descripcin del puesto: Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.

Especificacin del puesto: Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Diagrama o procedimiento de flujo: Es la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.

Ventajas Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta

III.

DIRECCIN

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin.

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Funcin de direccin ejecucin.-

Comprende la mstica de la subordinacin y no de sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica de liderazgo.

En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.

Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano)

La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio direccional para tomar decisiones extendindolas las ordenes e instrumentos, el director sabr elegir la ubicacin estratgica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia

Concepto de Direccin

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Leonard J. Kazmie. La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Importancia de la direccin

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Actividades importantes de la ejecucin.

a) Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c) Motivar a los miembros. d) Comunicar con efectividad. e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g) Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Principios de la Direccin

1.

De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa

2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Etapas de Direccin

A.

Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias

alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

 Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

B. Integracin: El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado. C. Motivacin: La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

D. Comunicacin: La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.

En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas). La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana. Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.

E. Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

F. Liderazgo: Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Componentes del liderazgo: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Delegacin: Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin t el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

G. Autoridad: La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

IV.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

FUNCIONES DE CONTROL.

Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes.

Por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para verificar y comprobar el objetivo trazado.

En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados, contrastados con lo que se plane previamente.

Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran como una funcin separada del administrador. Sin embrago lo ms exacto, es considerarla como la esencia de la administracin, ya que el logro de la armona en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecucin de las metas del grupo, es el propsito de la Administracin.

Importancia del Control

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Actividades importantes de control

a) Comparar los resultados con los planes generales. b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d) Comunicar cuales son los medios de medicin. e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz , necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Etapas del Control

Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin.

Medicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.

Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.

Retroalimentacin: Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.

La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.

CONCLUSIONES

Todo esto engloba lo que es la Administracin y sus funciones fundamentales, la planeacin que determina los objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; la

organizacin que distribuye el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la direccin la cual gua a los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades que conformen con los planes.

En conclusin la Administracin es una actividad que logra combinar todos los esfuerzos tcnico, humanos y de personalidad que convierte los recursos humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. Es la ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas. Y es por consiguiente ciencia y arte: ciencia para poner en claro la teora de las relaciones sociales, y arte cuando tiene por objeto la prctica de esta teora para la aplicacin de estas leyes.

La interdependencia que existe entre ciencia, tecnologa y administracin es cuestin que en la actualidad nadie pone en duda; sobre todo si se considera que la actividad administrativa en resumen consiste en coordinar esfuerzos individuales para lograr un propsito comn que en forma aislada no sera posible alcanzar. Esto significa que a la administracin le corresponde establecer y operar los mecanismos y sistemas que permiten el mejor aprovechamiento de los resultados de la ciencia y la tecnologa a fin de aplicarlos al desarrollo de las fuerzas productivas y a la generacin de satisfactores.

C.

En un sentido general, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cul es la definicin de empresa para que tenga una idea clara acerca de cules son sus caractersticas bsicas, funciones, objetivos y elementos que la componen.

La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo es la consecucin de un beneficio a travs de la satisfaccin de una necesidad de mercado. La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de productos (empresa agrcola o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestacin de un precio.

Las empresas, bajo la direccin y responsabilidad del empresario, generarn un conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la contraprestacin del precio.

Para determinar o fijar con precisin los lmites del mercado debemos distinguir entre:

1. mbito geogrfico: como delimitacin geogrfica del entorno de actividad de la empresa. Ej.: local, interior, exterior, de un pas o regin, etc. 2. mbito conceptual: Como delimitacin conceptual del mercado, relativa a la

definicin del producto o servicio (informtico, financiero, etc.) o bien, delimitacin referida al colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de los productos o servicios (infantil, profesional, etc.).

Definicin de Empresa, Segn Diversos Autores:

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela"

Julio Garca y Cristbal Casanueva, autores del libro "Prcticas de la Gestin Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados"

Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", la empresa es aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestacin de servicios"

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios, cuya razn de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad"

El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos"

En sntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente de definicin de empresa:

"La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le

permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".

CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA

A. Desde una perspectiva econmica, la empresa se caracteriza como una entidad autnoma de produccin de bienes o servicios, en la que se integran de forma coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e inmateriales), bajo la direccin del empresario. B. Desde un punto de vista jurdico, el concepto de empresa no est claramente establecido, debindose llegar al mismo, de forma indirecta, a travs de la nocin de empresario. El empresario es la persona fsica o jurdica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aqul que realiza una actividad empresarial. C. Desde el punto de vista jurdico mercantil, puede definirse a la empresa como una unidad patrimonial autnoma y compleja, en la que se integra un conjunto organizado de bienes, derechos y obligaciones, bajo la titularidad y direccin del empresario. La finalidad inmediata de la empresa es producir bienes y servicios para el mercado y su finalidad mediata, suponiendo que se trate de empresas mercantiles, obtener alguna clase de utilidad o lucro para sus propietarios.

En lneas generales se caracteriza por:

Constituyen la unidad econmica fundamental para el desarrollo de la humanidad. Son entes productores de fuentes de trabajo. Son Organismos capaces de satisfacer las necesidades colectivas mediante la produccin de bienes y servicios.

Es una combinacin de capital y trabajo.

FUNCIONES DE LA EMPRESA

El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeo de numerosas tareas, muchas de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento. A estas reas de trabajo especializadas tambin se les suele denominar funciones empresariales.

Las funciones empresariales genricas ms importantes son las siguientes:

La direccin de empresas: define los objetivos, los recursos y la organizacin de la empresa a largo, medio y corto plazo. La gestin econmica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la contabilidad, las finanzas y los temas fiscales. La comercializacin: entre otras cuestiones se dedica a la investigacin de mercados, la gestin de ventas y el marketing. La direccin de produccin: que disea el producto, el proceso para realizarlo, y controla la calidad de los materiales y procesos utilizados. La direccin de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales.

Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma determinada. As, en una empresa pequea, puede que una persona absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente de una pequea empresa puede asumir las funciones de direccin y la gestin econmica y financiera.

Las seis funciones bsicas de la empresa segn Henri Fayol

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes los siguientes seis grupos de funciones: 1. Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de bienes y servicios. 2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como comprar y vender bien. 3. Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el fin de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital. 4. Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa contra robos, inundaciones, etc. 5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

Dentro de las funciones administrativas distingue:

PLANEAR: anticipar el futuro y trazar el plan de accin. ORGANIZAR: mantener tanto la estructura material como social de la empresa. DIRIGIR: guiar y orientar al personal. COORDINAR: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta direccin es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerrquica de la organizacin deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan las funciones tcnicas.

Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el conseguir mejores administradores a travs de una enseanza organizada de las tcnicas de direccin.

Los seis bloques de funciones sealados se dan siempre en cualquier empresa, sea pequea o grande, simple o compleja. A cada funcin corresponden capacidades especficas que deben poseer las personas que las vayan a desempear.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

Las clasificaciones que tienen un mayor inters son las que toman en consideracin el tamao, sector productivo o la organizacin jurdica y forma de titularidad de la misma.

Tamao.

a) Grande: Son aquellas empresas que estn dotadas de una gran capacidad tecnolgica, potencial humano y una mayor cantidad de capital, as como tambin requieren de un riguroso, estricto y cabal cumplimiento de las actividades de planeacin, organizacin, los objetivos trazados. b) Pequea: Son aquellas empresas que no requieren de tanta capacidad tecnolgica, potencial humano e inversin de capital, para llevar a cabo sus actividades econmicas. c) Mediana: Son aquellas empresas que requieren de una mediana capacidad tecnolgica, potencial humano e inversin de capital para cumplir con sus actividades. ejecucin y control, para as alcanzar

Sector Productivo

Atendiendo al objeto de su actividad, las empresas pueden clasificarse maneras, as, en principio, se distinguir entre:

de mltiples

a) Empresas

productoras

de

bienes.

Pueden

subdividirse

en

empresas

industriales (extractivas y

manufactureras), Construccin (industriales de

fabricacin de bienes de equipo, industriales de fabricacin de bienes de consumo) Industrial: Son empresas que se encargan de la produccin de bienes: i. Extractiva: Son aquellas empresas que se encargan de extraer la materia prima de su ambiente natural. Ejemplo: Ferrominera (extrae hierro bruto), industrias pesqueras (extrae pescado), etc. ii. Manufacturera: Son aquellas empresas que se encargan de transformar la materia prima en productos terminados. Ejemplo: SIDOR, ALCASA, etc. Construccin: Estas son empresas que se encargan de la fabricacin de la parte inmobiliaria de las viviendas, edificios, etc.

b) Empresas

prestadoras de servicios. Admiten su subdivisin en empresas

comerciales (mayoristas y minoristas), de transporte, de seguros, financieras, de ocio y cultura, de enseanza, de comunicaciones, etc Comerciales: Son aquellas empresas que se dedican a la prestacin de servicios. Mercantiles: Aquellas que se encargan de llevar el producto final a los mayoristas, minoristas, Ejemplo: Sociedades en nombre colectivo, comandita, S.A., S.R.L. El objetivo principal de este tipo de empresa es obtener un fin econmico a travs de un servicio prestado. Servicios: Son aquellas que se encargan de prestar un servicio a la comunidad, Ejemplo: SABENPE, CANTV, etc.

Segn su forma jurdica y forma de titularidad

La forma jurdica de organizacin y titularidad de la empresa es fundamental a la hora de efectuar adscripciones a categoras jurdicas de empresas diferenciadas que, por lo general, van a tener consecuencias contables.

1. Sociedad de Personas: Son aquellas sociedades donde el inters que prevalece para asociarse la constituye la persona, el socio. Se forma entre dos o ms personas, entre las cuales existe la mutua confianza. Es tan importante la persona, el asociado, al punto de que por la muerte, interdiccin, quiebra o retiro de un socio, la sociedad se disuelve (artculo 341 C.C). La responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada y por lo tanto la administracin est centralizada en los socios. 1.1 Sociedad en Nombre Colectivo: Son aquellas sociedades en el cual lo principal es el prestigio o participacin de la persona como tal, est formada por dos o ms personas con un fin lucrativo. Es una sociedad que organizada sobre una base estrictamente personal, los socios en virtud del vnculo social, asumen una responsabilidad, por las obligaciones que contraiga la sociedad durante su ejercicio econmico. La administracin es llevada por los socios, el capital de este tipo de sociedad est formado por el aporte que cada socio haya realizado y la distribucin de la utilidad corresponde al porcentaje de participacin o a la fraccin del aporte realizado. 1.2 Sociedad en Comandita Simple: Son aquellas sociedades que estn formadas por dos tipos de socios: Socios comanditarios, solo responden por los actos de la sociedad con el capital que pusieron o debieron poner en ella, es decir, responden limitadamente hasta el monto de su aporte y socios comanditantes, responden ilimitada y subsidiariamente. El socio comanditario cuyo nombre quede incluido en la razn social es el responsable de la compaa como socio solidario; la administracin est bajo la responsabilidad de los socios comanditantes y el capital est formado por el aporte realizado por cada uno de los socios en el momento del inicio de la empresa. Este tipo de sociedad se

disuelve por muerte, quiebra, interdiccin o inhabilitacin de los socios solidarios o algunos de ellos. 1.3 Firma Unipersonal: Son entidades conformadas por una sola persona, cuyo propietario es un solo individuo. La persona responde solidaria, ilimitada y subsidiariamente ante cualquier obligacin con terceros. La empresa desaparece cuando la persona decide no seguir ms, por muerte, interdiccin, quiebra, tambin el capital puede aumentar o disminuir segn sea su decisin, ya que no tiene reglamentacin alguna que lo estipule; Las utilidades pueden ser retiradas en el momento que la persona as lo decida y la misma pueda ser transferida al capital.

2. Sociedades de Capital: En estas sociedades el inters que prevalece para asociarse, lo constituye el patrimonio, sin interesar la persona que lo aporte o adquiera las acciones. 2.1 Sociedades Annimas: Son aquellas sociedades en la cual las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinado y en la que los socios no estn obligados, sino por el monto de su accin. Es administrada por uno o ms administradores temporales, revocables, socios o no socios. El capital social est dividido en acciones. 2.2 Sociedades en Comandita por acciones: Son aquellas sociedades en la cual el capital social est representado por acciones. La responsabilidad de los socios est limitada por el valor de sus acciones, las cuales constituyen el derecho de los accionistas a la cuota que le corresponde sobre el patrimonio comn y sobre los beneficios obtenidos. Los administradores pueden ser socios comanditantes o comanditarios decidido mediante asamblea de accionistas. 2.3 Sociedades Annimas de Capital Autorizado (S.A.C.A.): Son aquellas cuyo capital suscrito puede inferir al capital autorizado por los estatutos sociales y en las cuales la asamblea de accionistas autoriza a los administradores para que aumenten el capital suscrito, hasta el lmite del capital autorizado mediante la emisin de nuevas acciones en la oportunidad y cuanta que ellos decidan sin necesidades de nueva asamblea.

2.4 Sociedades Annimas Inscritas de Capital Abierto (S.A.I.C.A): Son aquellas sociedades annimas que son autorizadas como tales por la Comisin Nacional de Valores. Las sociedades annimas que solicita dicha autorizacin debern llevar los siguientes requisitos: - Tener un capital pagado no menor de 1.000.000 Bs. Representado en acciones comunes nominativas que tengan el mismo valor nominal. El Ejecutivo Nacional podr elevar el monto antes sealado cuando lo considere conveniente en atencin al desarrollo del mercado. - No menos del 50% del capital social debe estar en poder de un grupo de accionistas cuya inversin mxima sea equivalente a un trmino de porcentaje de dicho capital. El reglamento fijar el nmero de accionistas y el porcentaje de capital requerido.

3. Sociedades Mixtas: Son sociedades que presentan caractersticas de las sociedades de personas y las de capital.

4. Sociedades de Responsabilidad limitada (S.R.L.): Son aquellas sociedades en la cual el capital est dividido en cuotas de participacin, las cuales no son ttulos negociables y un socio para venderlos requiere del consentimiento de los dems socios (caracterstica de la sociedad de personas). La responsabilidad de los socios se limita al valor de las cuotas de participacin, que han suscrito; la muerte o inhabilitacin de un socio no afecta la vida de la sociedad (caracterstica de la sociedad de capital).

Tambin se puede clasificar a las empresas:

Segn la propiedad del capital

En funcin de si el capital est en manos de particulares u organismos pblicos nos encontramos con empresas: a) Privadas, cuando la propiedad de la empresa es de esta naturaleza. Algunas tienen la peculiaridad de que sus propietarios son tambin trabajadores de la misma, quienes en algunos casos se convierten tambin en clientes o proveedores. b) Pblicas, cuando el capital pertenece al Estado, comunidades autnomas, diputaciones, ayuntamientos o algunos de los organismos dependientes de estas instituciones.

Formas Jurdicas de Empresas

DIFERENCIAS ENTRA EMPRESAS PBLICAS Y PRIVADAS

Las empresas pblicas pertenecen al sector pblico o (Administracin central o local), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre y cuando el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico.

A diferencia de la empresa privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de sus beneficios, las ventas o la cuota de marcado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece. El proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad.

La diferenciacin entre empresa pblica y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es, en parte pblico, y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pblica si el gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.

ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA

Consiste en la manera, forma como est organizada una determinada empresa. Rene los recursos fsicos y humanos en una forma ordenada y los acomoda en un patrn coordinado para alcanzar los objetivos planeados, as como tambin crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una empresa. La estructura organizativa promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin; de igual manera facilita la divisin del trabajo, la departamentalizacin y el grado o alcance del control (nmero de subordinados inmediatos que depende de un agente).

La autoridad y responsabilidad constituyen en pilares fundamentales que deben estar delegadas en toda la empresa para promover la eficiencia de una estructura organizacional. Sin la delegacin de autoridad el presidente sera el nico miembro administrativo de una empresa. Habra slo un departamento y no existira la estructura organizacional y es necesariamente de la estructura organizativa que depende el xito de una empresa.

Anlisis Estructural de la Definicin de Empresa:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definicin de empresa revela los siguientes elementos que componen la estructura bsica de lo que es una empresa: 1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo, una corporacin, compaa, institucin, etc., tomada como persona jurdica) [5] o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario). 2. Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa est conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo. 3. Aspiraciones: Son las pretenciones o deseos por lograr algo que tienen las personas que conforman la empresa. 4. Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban. 5. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc. 6. Capacidad tcnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo. 7. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, adems de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas). 8. Produccin, transformacin y/o prestacin de servicios: Se refiere a que la empresa puede realizar una o ms de las siguientes actividades: 1) Fabricar, elaborar o crear

cosas o servicios con valor econmico, 2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado y 3) prestar servicios. 9. Satisfaccin de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para stas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento)

En conclusin, la definicin de empresa permite "visualizar" a toda empresa comouna entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales, capacidad financiera y de produccin, transformacin y/o prestacin de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtencin de una utilidad o beneficio.

Elementos de la empresa.

La empresa, para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades, ha de disponer de unos medios o factores, que podemos reunir en dos grandes grupos:

Personas o factores activos Bienes econmicos o factores pasivos.

Los segundos, son denominados restrictivos, por ser factores en s mismo limitados. Los primeros, forman la dinmica de la empresa, actuarn sobre los factores pasivos para intentar alargar sus lmites y mejorar sus resultados.

La empresa precisa de una organizacin, impuesta por quien posee la facultad de dirigir: el empresario.

Genricamente, la clasificacin de los elementos constituyentes de la estructura de la empresa sera la siguiente: El grupo humano o las personas.

Dentro del grupo humano podemos sealar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes, estos son: o Los propietarios del capital o socios. o Los administradores o directivos. o Los trabajadores o empleados.

Entre los dos primeros grupos, y bsicamente en el segundo, surge la figura del empresario tal y como hoy se le concibe. Los bienes econmicos.

Los bienes econmicos se suelen clasificar en inversiones o duraderos y en corrientes o no duraderos, segn su vinculacin al ciclo productivo de la explotacin, ya que si los mismos no se consumen o transforman en el mismo estaremos ante el primer caso. La organizacin.

La organizacin aparece como el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinacin y de comunicacin que forman la actividad del grupo humano entre s y con el exterior. Esta estructura organizativa es definida por el empresario.

DATOS QUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO CONSTITUTIVO

Es recomendable que se tenga definidos los siguientes puntos:

Nombre de la Empresa: Debe estar compuesto con cualquier nombre de fantasa o de persona junto con la mencin del tipo de empresa que se est constituyendo. (C.A., S.A., S.R.L., etc.). Ejemplo: Inversiones Este y Oeste, C.A. o Corporacin Pedro Prez, C.A., Inmobiliaria XT, S.A. El nombre que se escoja debe ser aprobado por el Registro Mercantil.

Socios: Las sociedades mercantiles estn compuestas por un mnimo de dos (2) socios, sin lmite mximo. Una vez que se decida la cantidad de socios en la empresa, se debe saber los datos de identificacin de cada uno de ellos (nombre y apellido, domicilio, estado civil, nmero de cdula y profesin).

Capital Social y aportes de cada socio: El capital social de las empresas est dividido en acciones. Los socios deben definir cunto capital ser aportado para este negocio y en qu proporciones por cada socio. No existe mnimo ni mximo. Por ejemplo, si deciden que la empresa tendr un capital de CIEN MIL BOLIVARES (Bs. 100.000,00), tambin debern definir los porcentajes que cada socio aporta (no tienen que ser iguales, el socio A puede tener 20% y el socio B el 80% restante, por ejemplo o el socio A 25%, el socio B 25%, el socio C 50%, o cuatro socios de 25%, eso lo deciden los socios con sus aportes iniciales). Cada socio recibir acciones correspondientes al aporte que hizo. Los aportes de los socios pueden ser en dinero en efectivo o mediante aporte de inventario.

Objeto de la Empresa: Hay que definir la actividad principal a la que se va a dedicar la empresa. Estas empresas se pueden dedicar a cualquier actividad de lcito comercio permitido en nuestra legislacin. (Ejemplo, Inversiones en General, o Constructora, Inmobiliaria, compraventa, Fabricacin, Detal, Supermercado, etc.).

Administracin de la Empresa: Las empresas generalmente son administradas por una Junta Directiva. Los Directivos o administradores no tienen que ser accionistas (pero pueden ser).La Cantidad de Directores o Administradores es definida por los interesados, hay que decidir cuntos miembros tendr y quines sern (Ejemplo: Un (1) Presidente y Tres (3) Directores, o Un (1) Presidente solo, Un (1) Presidente y

Un (1) vicepresidente, en fin, las posibilidades son infinitas, depende de lo que los accionistas decidan. Tienen que definir si los administradores tienen facultades individuales o conjuntas (es decir, si cualquier administrador puede obligar a la empresa, o se necesita la firma conjunta de dos administradores.) Asimismo, puede en una misma empresa haber administradores con amplias facultades y administradores con facultades conjuntas.

El Comisario: Su funcin principal es informar a la asamblea de accionistas sociedad, sobre el balance y sobre las cuentas que ha de presentar la administracin. Debe ser un Licenciado en Contadura Pblica o Licenciado en Administracin. Son necesarios los datos del comisario.

D.

IMPRIMIR EL PDF DE LA CARPETA D Eficiencia, eficacia y productividad en una empresa

En trminos administrativos, algunos conceptos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad son: eficiencia, eficacia y productividad. Sergio Hernndez y Rodrguez, catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, los define as:

Eficacia: Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: Se refiere a lograr las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en esta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo.

Productividad: Se trata de la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. Puede expresarse con la siguiente ecuacin:

Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la productividad puede ser elevada cuando:

1. 2. 3.

Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Hernndez y Rodrguez en su libro Introduccin a la Administracin, establecen que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados , o bien, con la de alguno en particular; genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.

Sergio Hernndez y Rodrguez brindan los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados:

a) Productividad de los materiales: Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad. b) Productividad de las mquinas: Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento. c) Productividad de la mano de obra: Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento.

Dentro del concepto productividad existen una serie de trminos que hay que tomar en cuenta: tecnologa, organizacin, recursos humanos, relaciones laborales, condiciones de trabajo y calidad.

Estos 3 conceptos, productividad, eficacia y eficiencia, pueden ir de la mano, pero siempre segn los objetivos que persiga el negocio, ya que la productividad es la diferencia entre eficiencia y eficacia, lo que indica que, aun en una misma empresa, debemos considerar que existirn unidades con diferentes niveles de productividad.

Es claro que el slo deseo de ser eficiente y de alta calidad, o de calidad mundial, no es suficiente para lograr esa meta, es necesario contar con una estructura adecuada y capaz de cumplir con los requerimientos, teniendo en cuenta estas 3 variables que se complementan y que forman la base para un negocio exitoso.

E. El anlisis del contexto poltico legal, econmico, socio demogrfico y tecnolgico, (PEST), una necesidad para asegurar la viabilidad de una empresa IMPRIMIR PDF El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos".

El anlisis PEST es una herramienta til para cualquier negocio. Es fcil de usar y de entender, proporciona una metodologa para examinar de manera crtica los factores externos que puedan afectar a la misma, su funcionamiento y/o su estrategia empresarial. El aspecto ms importante a recordar es que el anlisis PEST es nada ms que un marco de referencia para determinar los factores externos que pueden afectar a una empresa. Este anlisis por s mismo no pretende ser una estructura rgida que requiera listas sobre listas en categoras bien definidas. La mayor fortaleza de este anlisis es su capacidad para facilitar el intercambio de ideas sobre los factores que estn fuera del control de la empresa pero que, sin embargo, la afectan. Su eficacia relativa puede variar en funcin de la industria y los bienes/servicios producidos por una empresa. Se utiliza mejor en escenarios en los que se considera una nueva ubicacin, producto o servicio, se juzga una adquisicin o fusin potencial o se evala la relacin actual de una empresa, producto, servicio o marca con relacin a su mercado.

El modelo Pest como herramienta de planificacin

En la planificacin estratgica, el entorno o el contexto sobre el cual dicha previsin va a ser realizada es particularmente difcil, ya que la dinmica y complejidad de nuestros sistemas polticos, econmicos y sociales actuales requieren analizar el impacto de una serie de factores importantes relacionados directa o indirectamente con el ente que realiza

la planeacin. En la planificacin estratgica las entidades utilizan una serie de herramientas eficaces que les permiten lidiar con las incertidumbres del cambio, ya que esta se presenta como un factor fundamental para el desarrollo de la misin planteada y, en muchos casos, dichas incertidumbres pudieran comprometer los procesos de toma de decisiones.

El proceso de anlisis estratgico comienza por el estudio de los factores ms generales que afectan al entorno. El modelo Pest (abreviatura de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos) ha sido concebido para analizar el contexto de una institucin o unidad de negocio.

Al iniciar el estudio de cmo pueden cambiar los factores contemplados en el modelo, las empresas pueden disear su estrategia para adaptarse a las grandes tendencias que afectan a toda la industria.

El anlisis Pest surge como una herramienta para definir la posicin estratgica de una empresa, identificando los factores que pueden influir en los niveles de oferta y demanda y en los costos de la misma. Al estudiar los cambios de dichos factores contemplados en el modelo, las unidades econmicas pueden disear su estrategia para adaptarse a las grandes tendencias que afectan a toda la industria.

Este modelo tambin se ha extrapolado a las naciones, vistas desde la perspectiva de entidades especialsimas llamadas a generar la mayor prosperidad sostenible para sus ciudadanos.

HISTORIA Y USO

PEST es un tipo de anlisis utilizado en la gestin estratgica la cual toma en cuenta los factores Polticos, Econmica, Sociales y Tecnolgicos (PEST). El trmino "PEST" fue acuado por primera vez por Francisco Aguilar en su libro de 1967, "Anlisis del entorno empresarial". Este anlisis tambin incluye a menudo los factores legales y ambientales, creando as un anlisis PESTEL. "EL" fue introducido por Liam Fahey y V.K. Narayanan en su libro, "Anlisis Macro-ambiental en Gestin Estratgica", publicado en 1986. Frecuentemente combinado con el Modelo de Cinco fuerzas de Michael E. Porter y el anlisis SWOT de Albert Humphrey, el anlisis PESTEL es una herramienta til para comprender la demanda/descenso del mercado, posiciones comerciales actuales y oportunidades/obstculos potenciales. Los factores que analiza no deberan considerarse nicamente a nivel de empresa. Por el contrario, estos factores externos deben examinarse en una empresa, a nivel nacional y global.

La viabilidad de una empresa, es decir, el hecho de que pueda existir y desarrollarse rentablemente, depende, en primer lugar y antes que todo, de lo que se llaman las caractersticas del macroambiente, y del ajuste a ellas. Se habla del macroambiente Poltico Legal, Econmico, Socio demogrfico y Tecnolgico, conjunto cuyo acrstico, para efectos nemotcnicos se conoce como PEST

El Poltico legal

Se refiere a las normas legales (Leyes, Decretos, Ordenanzas, resoluciones) que estn en vigencia, o que estn en curso en el Congreso, Asambleas, Municipios, gobierno central o local y las Instituciones descentralizadas o Departamentos administrativos, las cuales pueden hacer que una empresa o un proyecto de empresa sea o no viable. Esto puede verse como el grado por el cual la legislacin gubernamental afecta a la empresa. Algunos ejemplos son la poltica fiscal, las restricciones al comercio y los aranceles. Ejemplos

menos obvios son las relaciones entre los pases, las tendencias polticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo, los tratados y las divisas.

Los factores legales a tomar en cuenta, tanto a nivel nacional como en lo que se refiere a cualquier pas en el que la empresa hace negocios, incluye la ley antimonopolio, derecho del consumidor, derecho laboral, salud y la ley de seguridad y derecho corporativo.

Es vital que el empresario conozca, en detalle, las leyes, decretos y otras normas detalladas que rigen la actividad empresarial y especficamente la de su sector.

En este momento se prev que el gobierno emitir en muy breve normas para promover la creacin de empleo, que se aplicarn exclusivamente a nuevas empresas. Tambin se espera que emita normas que permitan mitigar el impacto de la revaluacin del dlar sobre los exportadores. Algunos Factores Polticos

Asuntos Ecolgicos / ambientales: La empresa no tendr mayor impacto en el medio ambiente, por lo tanto las regulaciones en materia ambiental no requerirn de un estudio detenido. Sin embargo la empresa se mantendr siempre comprometido con el medio ambiente, por ejemplo, se proporcionara un servicio de traslado de manera que se utilicen la menor cantidad de camiones y viajes y as contaminar lo menos posible.

Legislacin actual en el mercado local: Para la conformacin de la empresa se requerir por parte del estado una serie de permisos y otros requisitos, la mayora se encuentran estipulados en el cdigo de comercio y en el cdigo civil. Una vez conformada la empresa, los trabajadores se regirn por la ley orgnica del trabajo y su reglamento.

Legislacin futura: Actualmente Venezuela presenta una situacin legal incierta, las constantes reformas, aprobacin o derogacin de leyes hace casi imposible vislumbrar la situacin futura en relacin a esta materia, sin embargo no hay en la

agenda proyectos directos en relacionados con nuestra empresa. Por ejemplo una posible reforma en el cdigo de comercio. Polticas gubernamentales: Actualmente el mayor reto que enfrenta toda empresa sin importar el tamao o sector al que se dirija, sera la inestabilidad que afronta toda empresa, gracias a la nueva prctica del gobierno de expropiar y confiscar tanto terrenos como la empresa propiamente dicha, generando la duda, de que si es posible constituir una empresa, en un pas en condiciones tan inseguras. Perodo gubernamental y cambios: Las prximas elecciones presidenciales se realizaran en el 2012, los cambios inmediatos que supone un nuevo gobierno, no tendrn mayor impacto para nuestra empresa.

El Econmico

Se refiere a la situacin financiera del mundo en general, del pas, y de los sectores empresariales. Aunque estn estrechamente relacionados con los factores polticos, los factores econmicos analizados por PESTEL se centran ms en el impacto monetario creado de este modo. Los ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de inters, inflacin, niveles de importacin/exportacin, confianza del consumidor, mercados de capital y tasas de crecimiento del empleo.

Un ejemplo concreto se aprecia en el sector de la construccin, que tiene unos ciclos de crecimiento, y unos de decrecimiento. Hoy florecen las empresas constructoras y las proveedoras de elementos de construccin, pero ya vendr el ciclo de dificultades, la destorcida, y a ella hay que anticiparse. Algunos Factores econmicos

Situacin econmica local: En sus inicios, la empresa se desarrollar en la ciudad de Caracas, de principal desenvolvimiento econmico y urbanstico en el pas; por lo que el mercado es amplio y dentro del mismo, la competencia y la numerosa

poblacin determinarn un rol importante dentro del territorio en el que se prestar el servicio y se determinarn los clientes. Tendencias en la economa local: En la ciudad se encuentran las principales oficinas y sedes de las mayores empresas del pas, as como tambin mltiples comercios de diversas ramas para abarcar el consumo de la densa poblacin que cada vez aumenta ms debido al movimiento econmico tan pronunciado del lugar. Especficamente, no se encuentra establecida empresa alguna que brinde a sus clientes el servicio de guarda de muebles en el que las clusulas sean negociables, y al mismo tiempo proporcione un contrato de seguro. Economa y tendencias en otros pases: En muchos pases de Amrica Latina y el resto del mundo existen empresas grandes y reconocidas que se dedican a esta actividad, teniendo como punto de referencia sus servicios, podemos ser pioneros en Venezuela brindando un nuevo servicio que podr ser necesitado por la sociedad en general. Asuntos generales de impuestos: Luego de registrar una empresa en el registro mercantil, se debe tener un registro de informacin fiscal o RIF, posteriormente se debe registrar en el municipio donde se llevar a cabo la actividad para obtener la Patente de Industria y Comercio, o comnmente llamado derecho de frente, por el cual se pagan los impuestos municipales, concepto de publicidad. Aunado a ello, se deben cumplir con los deberes formales fiscales que son: los impuestos sobre la renta ISLR (anual), Impuesto al valor agregado IVA (mensual), declaracin estimada, entre otros posibles impuestos que sean especficos al servicio. Estacionalidad y asuntos climticos u otros factores que afecten la empresa: En general, el desenvolvimiento de la actividad se dar en el establecimiento, razn por la cual no influir algn cambio climtico en la calidad o cantidad del servicio. Sin embargo, es importante destacar que si bien se pudiera pensar que algn asunto climtico pudiese afectar los bienes de los clientes, la empresa contar con la tecnologa necesaria para su buen mantenimiento, y en su defecto una poltica de responsabilidad civil regir el convenio entre las partes, y si se ocasionare un dao, el mismo seria resarcido.

Ciclos de mercado: El depsito o la guarda de muebles de los clientes, obviamente, tendr un tiempo especfico que se establecer en las pautas del contrato, es as como se crearan los ciclos del mercado, afectando la economa de la empresa y los clientes por el precio que debern cancelar estos ltimos.

Rutas del mercado y tendencias de distribucin: Si bien al inicio la empresa tendr nicamente una sede en la capital del pas, nada implica que cualquier posible cliente del interior no pueda requerir del servicio, y de tal manera medie un servicio de mudanza o transporte de los bienes, y as creando rutas y conexiones con otras localidades; expandiendo el servicio nacionalmente

El Socio demogrfico

Las empresas existen para satisfacer necesidades de los consumidores, Industriales, Institucionales y domsticos, que por ello les compran. Tienen que ajustar sus productos y su forma de satisfacer al cliente, a la manera como este se comporta. Y el cliente y su comportamiento frente a las necesidades, est cambiando permanentemente.

Los factores sociales considerados (tambin llamados factores socioculturales) se refieren a aquellos factores que resultan de los gustos, preferencias y demandas cambiantes de la sociedad. Algunos ejemplos son la renta disponible, la distribucin por edad, la tasa de crecimiento de la poblacin, educacin, diversidad, niveles de vida y actitudes culturales.

El ingreso de la mujer al mercado laboral, el crecimiento del trabajo independiente con base en la casa, sobre el trabajo asalariado, el crecimiento enorme de personas solas o con un hijo en el hogar ( estudiantes que se independizan, separados, madres solteras ) ,la aparicin de los barrios con negocios que permiten la vida dentro del barrio sin tener que salir para satisfacer necesidades domsticas, son fenmenos sociodemogrficos que han alterado fundamentalmente los productos y la forma de operar de las empresas.

Han dado lugar al surgimiento, por ejemplo, de las comidas rpidas, de la entrega a domicilio, de las papeleras y pequeos supermercados de 24 horas, de la compraventa de servicios y de bienes por computador, etc.

Han surgido negocios muy recientes como fenmeno social, como el mototaxismo y se han ido acabando negocios como las salas de cine fuera de los centros comerciales, los negocios en el centro de la ciudad, las posadas para turistas mochileros, etc.

Todo ello porque el comportamiento del cliente, su estilo de vida, sus conceptos, su forma de ver la vida, ha cambiado. Algunos factores sociales

Tendencias de estilo de vida: este servicio va dirigido principalmente al cliente que vive en la gran caracas y que por alguna razn necesita de seguridad para la proteccin de sus bienes muebles. Demografa: La demografa del pas refleja una cantidad similar de hombres y mujeres, poblacin mayoritariamente joven. En Venezuela, la inseguridad y el manejo de las leyes ha obligado a muchos de los ciudadanos a abandonar el pas por cuestiones de tranquilidad y bsqueda de mayor calidad de vida, lo que causa que muchas de las personas, por miedo a abandonar sus bienes y empezar una vida de cero, deseen asegurarlos por un tiempo guardndolos en nuestro deposito, con el fin de probar primero antes de tomar una decisin final.

Opinin y actitud del consumidor: la opinin de nuestros clientes es una de nuestras principales herramientas para mejorar en nuestro servicio, va a depender de la actitud del consumidor para con nosotros y de las buenas referencias que puedan posteriormente realizar sobre nosotros. Imagen de la marca, la tecnologa y la empresa: La empresa contara con una imagen nica y original en la que tanto sus trabajadores como clientes se sientan identificados, as como tambin tecnologa de ultima generacin para realizar la

base de datos de los clientes y sus bienes, los detalles pertinentes, y el sistema de seguridad adecuado dentro del depsito. Patrones de compra del consumidor: Hoy en da, se vive una situacin de inseguridad de suma gravedad dentro del territorio venezolano, por lo que sus habitantes buscan los medios de implantacin de seguridad para todos sus bienes y recursos, que funcionen eficazmente y le garanticen la permanencia de sus muebles por el tiempo que deseen. Publicidad y relaciones pblicas: Primeramente la empresa se promocionara por medio de encuestas y entrevistas que den a conocer la idea a un nmero relativo de personas, lo que permite analizar la opinin de los mismos, luego de obtener dichos resultados, se proceder a publicitar a travs de internet (pgina web y redes sociales) y prensa escrita.

El Tecnolgico

Los factores tecnolgicos incluyen aquellos dentro de la empresa como investigacin y desarrollo, y aquellos de competidores y empresas complementarias como las nuevas innovaciones y avances. Otros factores tecnolgicos incluyen transporte, comunicaciones e Internet.

Vase como, producto de la micromatizacin desaparecieron negocios como los de reparacin de mquinas elctricas de coser (Singer ) escribir ( IBM ), impresin y pegada de avisos en papel en grandes carteleras. Por lo contrario, han surgido una cantidad importante de oportunidades para diseadores grficos, diseadores de pginas web, prestadores de servicios y proveedores de elementos para computadores de escritorio y porttiles.

Algunos factores Tecnolgicos

Desarrollos tecnolgicos competidores: En el campo donde se trabajar y en el pas, no existe competencia especfica, ya que si bien existen guarda muebles o depsitos, no son empresas, si no que son casas o habitaciones que algn particular destina para ganar dinero, sin brindar confianza y seguridad al cliente y los bienes que el mismo desee poner en manos de la empresa. Es de esta forma, que nuestra empresa destinar un espacio especial para la guarda de cualquier tipo de bien mueble. A su vez, en el aspecto del sistema de datos, se tendr personal profesional en administracin y computacin que llevarn ordenadamente la informacin de la empresa y sus clientes tanto fsica (contratos en papeles, etc.) como electrnicamente (data).

Tecnologas asociadas: Los probables problemas que pudiesen afectar los muebles, son factores que afecten el establecimiento donde se guardarn los mismos, por ejemplo: la humedad, los animales, la limpieza, entre otros. La empresa brindar el medio necesario para la conservacin de los muebles mediante tecnologa que ya existe, y el cuidado que cualquier persona prudente y responsable de a sus propios bienes. Es importante destacar que no se debe hacer estudio adicional sobre tecnologas, ya que la sociedad cuenta con ello.

Informacin y comunicacin, Acceso a la tecnologa: En una pgina web, se tendr la base de datos por la cual los clientes podran acceder a informacin de inters tanto de la empresa y sus servicios, como de sus bienes e general.

Potencial de innovacin: Como anteriormente se mencion, el establecimiento proveer las condiciones necesarias para el buen mantenimiento del bien que se dej en nuestras manos. Adems, se brindarn servicios adicionales que el cliente podr solicitar, como por ejemplo, de limpieza del espacio. Caractersticas que la competencia no posee.

El punto clave del anlisis PEST debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relacin con su mercado Una unidad de negocios local Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.

Una adquisicin potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversin

Todos estos pueden considerarse como factores del macro-entorno y su utilidad radica en la suposicin de que el xito de una organizacin en particular o una solucin de gestin no puede entenderse sin tener la informacin relevante para el entorno empresarial especfico, el cual se refiere a todos los factores fsicos y sociales externos que se consideran en el proceso gerencial.

El anlisis Pest asegura que el rendimiento de la empresa est alineado positivamente con las fuerzas de cambio que estn afectando el entorno empresarial.

Es de gran utilidad al momento de entrar en nuevos mercados y nuevos pases, ayudando a adaptarse eficazmente a las realidades del entorno.

En el desarrollo de la concepcin terica del Pest, algunos autores consideran agregar al modelo el factor legal y el medio ambiental, modificando, por tanto, el acrnimo del mismo a Pestel.

Adicionalmente, se ha contemplado la inclusin de la industria como otro elemento, por lo que el modelo pasara a denominarse Pesteli. Sin embargo, el factor legal puede agregarse al factor poltico; el componente ecolgico, usado para identificar el impacto de nuestro estilo de vida en el medio ambiente (uso de combustibles fsiles y su influencia en el cambio climtico), puede aadirse al factor social o, de alguna u otra forma, a cualquiera de los otros cuatro factores; y el industrial puede sumarse al factor econmico y tecnolgico como tambin a los otros dos factores.

Es por todo esto que el anlisis Pest se presenta como una herramienta de gran utilidad para el anlisis del entorno, muy apropiada para comprender el panorama general en el que opera cualquier rgano social, permitiendo un correcto proceso de planificacin y toma de decisiones, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas referentes a sus actividades y brindando asimismo un plan slido de crecimiento a largo plazo.

Como se ha visto, el anlisis Pest se considera una herramienta acertada para comprender el crecimiento o declive de un mercado o de un conjunto de necesidades a satisfacer y, en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio o cualquier tipo de entidad, y es una herramienta de medicin de desempeo. El Pest funciona como un marco para analizar una situacin y, como el anlisis Dofa (acrnimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), es de utilidad para revisar la estrategia, posicin y direccin de la entidad.

El anlisis de Pest promueve el pensamiento proactivo y la previsin sistmica, procurando erradicar aquel aforismo que sentencia "como vaya viniendo vamos viendo". Es la base para la formulacin de polticas que inspiren autoridad, compromiso y liderazgo bien sea en entes pblicos o privados.

Los pases tienen la peculiaridad de contener instituciones de diversa ndole; es por ello que un correcto anlisis de entorno nacional o internacional, segn aplique el caso, es igualmente garanta de seguridad nacional.

En resumen

Es necesario que el empresario de cualquier tamao, est pendiente, ms que de lo que est ocurriendo, de cules son las tendencias en los aspectos PEST, para identificar oportunidades de negocios de amplias posibilidades, as como de reas en las que estos van a ir desapareciendo, para darle pertinencia a las empresas que se monten, para hacer viable su crecimiento y mantenimiento rentable, surgido de la demanda que tengan por satisfacer necesidades que siempre sern cambiantes.

A quien no est pendiente de esto, simplemente le va a pasar por encima el tren, que lo va a sorprender cuando ya no puede hacer nada para salvarse.

La pertenencia a gremios y asociaciones de productores, las revistas especializadas, los congresos sectoriales y la internet, son excelentes medios para estar enterado del cmo se desarrolla el medio ambiente PEST, pero sobretodo de sus tendencias.