TEMA 1.

Los recursos humanos como rea de competividad y valor agregado En muchos casos las personas son un recurso clave que es la base de las competencias centrales de una empresa, en particular en las industrias basadas en el conocimiento en las que el xito depende cada ves mas del konw how de las personas: conocimientos habilidades capacidades de las personas, que pueden lograr una ventaja competitiva sostenible si pueden lograr los siguientes criterios: Los recursos deben ser Valiosos: permiten mejorar la eficacia y/o eficiencia Poco comunes: cuando los conocimientos habilidades y capacidades no se equiparan a los disponibles por la competencia. Difciles de imitables: las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser copiadas por otros, culturas unicas No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o combinacin de los mismos Los recursos deben ser organizados: cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipacin Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico. Esta concepcin se consolid realmente en la dcada de los 90 con el desarrollo de la teora de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los aos 80. Hoy en da se ha difundido, tanto en el mbito acadmico como en el empresarial, que las personas que integran la organizacin son la principal fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. se refieren, dentro de las principales tendencias contemporneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y la proteccin del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada "gestin del conocimiento". Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano y se concibe a los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carcter estratgico. El factor humano es, sin . Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones: 1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado 2. los empleados deben ser nicos de alguna manera 3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos Tratemos con mayor profundidad estos aspectos: Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compaas con empleados satisfechos, puesto que stos dan como

resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr que los clientes se sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin de orgullo y satisfaccin de formar parte de la misma. Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de proporcionar una ventaja sobre los competidores. Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles. Segn Pfeffer "la consecucin del xito competitivo a travs del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relacin laboral, lo que significa que el xito se logra trabajando con personas, no sustituyndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no slo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales".[13] Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que s permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organizacin, sus empleados y la manera en que stos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran motivacin y, sorprendentemente, por estar sindicalizado. A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. los recursos humanos son portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestin y capacidad de adaptacin. Su carcter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difcil de conseguir. Adems son difciles de reproducir e imitar por la competencia, son difciles de sustituir y no es fcil la apropiacin de conocimientos. El capital humano y las capacidades por l generadas sern ms difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms difcil cuanta mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fcilmente imitado. Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciacin donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor aadido de las empresas propuestas por Porter. Adems, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, estn embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional. Los recursos humanos son estratgicos por que.. Martha: Hoy en dia muchas empresas poseen los mismos recursos por ejemplo tecnolgicos, por lo que nos preguntamos cual es la diferencia que hace que una empresa venda mas que otra? La gente que trabaja en las respectivas compaas.

De este modo los recursos humanos marcan la diferencia las firmas deben enfrentarse a numerosos desafios en un contexto altamente competitivo, la nica herramienta diferenciadora son la spersonas , por lo que es imprecindible vincular las practicas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor a la compaa, para transmitir la misin visin y valores como asi tambin prioridades a los empleados, las estrategias organizacionales debern ser prioridad de recursos humanos , para ello deber conocer y hacer suya las estrategias organizacionales , a partir de la misin y visin se definir juntocon la mxima conduccin cuales son ls caractersticas bsicas requeridas para los distintos puestos y los valores a seguir Requerimientos y capacidades actuales: Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un gerente de recursos humanos se centraba en resolver problemas gremiales en forma casi excluyente. Hoy adems de tener bien cubiertos estos frentes y se les exige otras prioridades : los empleados deben ser competitivos, el rea de rrhh debe ser absolutamente profesional, nos e puede improvisar los recursos se miden en rta financieros Los recursos humanos deben crear valor no reducir costos Los recursos humanso deben crear compromiso no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.

POLITICAS en rrhh Si una empresa tiene un rea de rrhh las polticas estarn fijadas y la funcin del rea ser su revisin, presentando a la mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario. Peromuchas otras companias q solo tienen un rea de personal no tendrn polticas ni procesos, adems muchos titulares de empresa consideran q las polticas dentro de una empresa son un signo de limite y burocracia. Algunas polticas minimas a definir son : manual del empleado , establece el comportamiento que se acepta y el que no en la organizacin Acoso sexual y moral Oportunidades equitativas: ser un buen empleador y brindar las mismas oportunidades cuando se contrata y promueve personal ,a personas de todas las edades, minoras etc. Vestimenta: la vestimenta es cada ves mas informal, no obstante la organizacin fija las reglas y decide si se permite formal o no Llamadas: las grandes organizaciones fijan normas respecto las llamas telefnicas y usos de otros recursos como internet y correo electrnico. Romance Fumar se debe establecer una clara polita sobre la prohibicin o no de fumar. Prestamos a empleados se deber establecer polticas claras al respecto se puede fijar una suma limite a prestar a cualquier empleado para los anticipos de sueldo por ejemplo.

Como hacer un inventario de recursos humanos Para confeccionar un listado detallado de personas por sector ser muy til la participacin de las reas involucradas por que puede suceder que la oficina de personas o el rea de rrhh cuente con informacin no actualizada sobre ciertos aspectos fluctuantes en la vida de las personas. La confeccion de un inventario de capacidades implica un listado donde se consignan las caractersticas relacionadas con la capacidad para desempear diferentes trabajos. Estas caractersticas podran incluir asistencia a las clases de formacin, experiencia previa, ttulos obtenidos,juicios sobre el supervisor sobre su capacidad etc. Un inventario de capacidades puede ayudar a los planificadores estimen la posibilidad de que un empleado cambie a un nuevo puesto de trabajo, basndose en su calificacin para este. Tambien es factible hacer un inventario por competencias, en este caso el mecanismo es similar, solo que las competencias requieren evaluacin especifica. Si la organizacin tiene en funcionamiento un mtodo de evaluacin del desempeo por competencia las mismas se pueden obtener de esta fuente. EVALUAR LA DEMANDA INTERNA CON EL INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Antes de tomar la decisin de utilizar el aprovisionamiento externo es conveniente evaluar la demanda en relacion con el propio inventario. En ocaciones con pequeas modificacionesa la demanda puede satisfacrsela sin la necesidad de recurrir al mercado. En otras ocaciones se sale al mercado y antes de decidir sobre los candidatos externos se analiza nuevamente el esquema: demanda aprovisionamiento interno y externo, al que la organizacin puede acceder, y la decisin se toma en ese momento con el panorama completo, mercado interno y aprovisionamiento interno. RECURSO INTERNO VS RECURSO EXTERNO: No Se deb partir de que uno es mejor que el otro y aplicarlo a las diferentes situaciones. Es atentamente aconsejable analizar cada caso y aplicar la poltica. Indicadores de recursos humanos Es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global de negocio, considerando los factores externos que indicen en su mbito de actuacin. Objetivos de un sistema de verificacin de indicadores: habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio proporcionando la toma de mejores decisiones cada dia. Procesos para proporcionar inteligencia al negocio: Las bases de datos, las comunicaciones y las herramientas que una empresa utiliza en general proveen informacin mas o menos til, segn el caso, para la toma de desiciones. Si a partir de una buena base de informacin la misma compaa disea una plataforma inteligente de indicadores , simple sencilla y precisa, y realiza un control de los indicadores clave, esto le permitir optimizar el resultado de sus negocios, fin ultimo de toda organizacin. Para que los indicadores sean utilies y se justifique hacerlos deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa organizacin en particular. Operacin actual de Recursos Humanos: Indicadores bsicos : Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia) rotacin y retencin del personal, ausentismo, siniestralidad, grados de riesgo.

Indicadores organizacionales: efectividad compensacin, beneficios, reclutamiento y seleccin, capacitacin, plan de sucesiones, altos potencias Quin o quienes generan informacin para los indicadores de recursos humanos? Los distintos sistemas de una empresa ya sea un softward integrado o la simple informacin que genera cda rea. Si la compaa opera con un software integrado, de el derivan los indicadores y cada compaa deber decidir cuales le interesa. Si esto no es asi y cuidando de no burocratizar la empresa se eligiran los tems especficos a considerar. A partir de all y formando una base de datos se estudiaran los ndices definidos. Benchmarking Toda empresa pretende ocupar una posicin de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prcticas y los sistemas de organizacin de mximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos. Benchmarking es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prcticas excelentes las nuestras para lograr ser lderes. En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparacin competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organizacin, personas de contacto, sistemas y polticas de gestin de RR.HH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de informacin y participacin con el resto de nuestros competidores. No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero de una forma pacfica. La aplicacin de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carcter previo una serie de aspectos: Que entendemos por Competidor? Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este trmino incluye una definicin ms all de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su gnero, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestin de RR.HH. ocupan una posicin de excelencia. Conviene dejar claro que los mbitos de estudio y de investigacin para la realizacin de benchmarking no deben orientarse exclusivamente al sector en el que se instale nuestra empresa. TEMA 2 Alineamiento del reclutamiento con los objetivos de la organizacin El proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanosimplica varios pasos importantes con la finalidad de ser un mtodo efectivo para construir una plantilla de personal productiva e involucrada. Los pasos comienzan con el desarrollo de una estrategia para reclutar y retener empleados y culmina con la seleccin de un candidato cuyas calificaciones, habilidades e intereses se alinean con los objetivos de la

organizacin. Existen ligeras modificaciones en el proceso de reclutamiento y seleccin para los candidatos internos. Candidato Puesto Hard Skills Soft Skills Jefe Directo Empresa Cultura Organizacional Misin y Visin valores que caen en cascada hacia el resto de las reas rea Misin y Visin del rea siempre alineadas a lo anterior, por lo que adems podemos deducir que cada puesto de trabajo dentro de las reas tendra un conjunto de tareas asignadas que estarn alineadas a la misin central de la organizacin: puesto misin visin y valores Por lo que en el reclutamiento, y seleccin se debe tener en cuenta si el candidato se alinea segn sus inters y habilidades con los objetivos de la organizacin, si es asi, se formara un contrato psicolgico. Induccin: Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba"). Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. Seleccin de altos potenciales. Quienes son los altos potenciales? Los lderes de alto potencial son colaboradores individuales o managers que podran desempearse exitosamente en roles de liderazgo que estn uno o dos niveles por encima de sus roles actuales Para asegurar un proceso de confianza en la seleccin del talento con alto potencial, recomendamos que se midan tres factores en cada candidato. Al asegurar que el candidato tiene orientacin de carrera, incluyendo movilidad, sabemos que esta persona tiene la ambicin y la flexibilidad para invertir en su crecimiento y desarrollo para un futuro liderazgo en la empresa. Comprender las aspiraciones profesionales de una persona, permite a la empresa planificar mejor una trayectoria profesional para cada candidato con alto potencial. Actualmente, vivimos en un

mundo en el que cada cosa se adapta a cada uno, por lo tanto usar las mismas opciones para la trayectoria de carrera de los jvenes, profesionales con talento, ya no funciona. Tambin es importante que los candidatos demuestren un consistente y alto rendimiento en sus roles actuales. Preferimos observar un desempeo consistente durante un perodo mnimo de dos aos y a travs de las valoraciones de dos managers directos. Por ltimo, la agilidad de liderazgo se ha convertido en el indicador ms fuerte para ver hasta que punto trabajaran bien los candidatos en un nivel superior al actual. Cuanto ms flexibles y adaptables son los lderes, mayor ser su probabilidad de tener xito. Mientras creemos que la agilidad en el aprendizaje es un factor clave de xito para el liderazgo, tambin pensamos que la agilidad debe ser aplicada para llevar a cabo con xito la estrategia, la ejecucin y relaciones interpersonales. El fundamento de la agilidad viene dado de una investigacin realizada donde se desprende que las organizaciones con alto grado de agilidad van muy por delante de empresas del mismo sector en todos los aspectos, incluyendo el rendimiento financiero a largo plazo. Las organizaciones giles requieren lderes giles. SEGUIR CON MARTHA TEMA 3 M CON JOVENES P Y PASANTIAS Se denomina pasanta a una prctica profesional que un estudiante realiza una vez que ha aprobado la carga crediticia de su pensum de estudios para poder optar al ttulo.1 El estudiante que realiza la misma se le denomina pasante, en tanto que las figuras encargadas de supervisarlo se les denominatutores Propsito de la pasanta Preparar al estudiante para el campo laboral donde ejercer su profesin. Otorgarle experiencia laboral al alumno. Consideraciones

Generalmente la pasanta se hace bajo poca o nula remuneracin. En el transcurso de la misma, se debe redactar un informe acerca de todas las actividades que se realicen, el cual deber ser entregado al finalizar la misma. El tutor acadmico tendr la potestad de visitar la empresa donde el alumno realice su pasanta con el fin de supervisar su desenvolvimiento y entrevistarse con el tutor empresarial.

1. Definicin: pasanta es el conjunto de actividades formativas que realicen los estudiantes en empresas u organismos pblicos sustantivamente relacionado con la propuesta curricular de los estudios cursados en unidades educativas. 2. Pueden ser pasantes los estudiantes de la Educacin Superior, de la Educacin Permanente de Jvenes y Adultos y de la Formacin Profesional. 3. La edad mnima permitida es dieciocho aos.

4. Se permite realizar pasantas en empresas con personera jurdica y organismos pblicos. Tiene personera jurdica la persona fsica o jurdica inscripta ante la AFIP con al menos un empleado. 5. El rgimen adquiere carcter de excepcin, con caractersticas que tipifican una relacin especial ( no necesario) 6. No originan relacin laboral. 7. No pueden ser de carcter obligatorio. 8. Sus fines son: a. Complementar la formacin acadmica. b. Valorar el trabajo como elemento indispensable y dignificador para la vida. c. Ser nexo entre la produccin y la educacin. d. Incorporar saberes, habilidades y actitudes vinculados a situaciones reales. e. Aumentar el conocimiento y manejo de tecnologas vigentes. f. Servir al proceso de orientacin profesional. g. Mejorar las posibilidades de insercin laboral. h. Propender a la erradicacin de relaciones laborales encubiertas. 9. Duracin: plazo mnimo de dos meses y mximo de doce, con la posibilidad de una renovacin adicional de seis meses. 10. Carga horaria: no ms de seis horas y media por da, hasta veinte horas semanales. 11. Jornada diurna dentro de los das lunes a viernes, con la excepcin de aquellas actividades que slo puedan cumplirse los fines de semana y/o en jornada nocturna; en cuyo caso las entidades debern solicitar autorizacin expresa. 12. Cupo: a. Las empresas de hasta doscientos trabajadores, pueden contratar un pasante por cada diez trabajadores en relacin de dependencia por tiempo indeterminado. b. Aqullas con doscientos uno o ms trabajadores, el 7%. c. En la administracin pblica nacional, provincial o municipal, hasta el 7% de la planta de personal presupuestada.

d. No hay lmites para los discapacitados. 13. Asignacin estmulo: es fija, no remunerativa y la cantidad mnima la establece el Convenio Colectivo de la actividad o, en su defecto, el Salario Mnimo Vital y Mvil. En el caso que los empleados se encuentren bajo un rgimen de remuneraciones variables, el clculo se efectuar sobre la base del promedio de las sumas liquidadas a los trabajadores de la entidad de la categora correspondiente al pasante, en los tres meses inmediatamente anteriores a la fecha de pago de la asignacin. 14. Cobertura mdica de emergencias y ART a cargo de la empresa. 15. Cobertura de salud: la reglamentacin especial obliga a contratar la Obra Social de la actividad principal a cargo totalmente de la empresa. 16. El rgimen de licencias se rige por el convenio aplicable o, en su caso, por la Ley de Contrato de Trabajo. Se equiparan los dems derechos a los de los empleados. Incorpora la licencia por maternidad pero sin goce de asignacin estmulo. El tiempo de pasantas se incluye en el de periodo de prueba en caso de efectivizacin laboral. 17. El Rgimen de Propiedad Intelectual es el previsto en la Ley de Contrato de Trabajo. 18. Las entidades educativas deben informar los acuerdos suscriptos a su comunidad para garantizar un sistema de transparencia y de igualdad de oportunidades en el acceso a las pasantas de los estudiantes. 19. Convenio marco: se suscribe entre la empresa y la entidad educativa, define los objetivos pedaggicos y dems obligaciones del rgimen. Este convenio habilita para la suscripcin de acuerdos individuales 20. Acuerdo individual: se suscribe entre la empresa, la entidad educativa y cada pasante; determina quienes sern el docente gua y el tutor en la empresa para desarrollar conjuntamente los objetivos pedaggicos y definir la forma de supervisin y evaluacin. 21. La entidad educativa tambin estructura un legajo por cada pasante y supervisa el cumplimiento de los planes formativos. 22. El Ministerio de Educacin crea el Registro Informativo de Convenios de Pasantas Educativas. Asume tambin la tarea de recepcin y registro de los convenios marco suscriptos en la nacin, provincias y municipios. 23. El Ministerio de Trabajo controla el cumplimiento de los objetivos en las empresas y organismos. a. Cuando la empresa no cumpla con algo que tipifica la pasanta, se considera contrato laboral por tiempo indeterminado.

b. En caso de duda se entender que la relacin es laboral. 24. Las entidades educativas pueden cobrar hasta un 5% de la asignacin estmulo por gastos administrativos TEMA 4 Evaluacion de desempeo: Para que sea exitoso, se debe tener en cuneta la cultura organizacional las reales necesidades de la organizacin, la evaluacin debe estar alineada con los objetivos organizacionales. Luego de decir cual herramienta ser la adecuada, comenzara el entrenamiento al cliente interno. La evaluacin de desempeo es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Objetivos: desarrollo personal, y profesional. Mejora permanente de los resultados de la organizacin. Aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Tiende un puente entre el responsable y sus subordinados, de mutua comprensin, adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados. Tomar decisiones sobre remuneraciones y promociones. Descubrir personas que buscaba para otra posicin Reunir y revisar informacin sobre el comportamiento de los empleados en relacin al trabajo. La mayora de las personas necesita y espera esa retroalimentacin; a partir de conocer como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento. Osea que mejora la actuacin futura de la persona. Detectar necesidades de capacitacin. Descubrir personas clave para la organizacin Descubrir que su empleado desea hacer otra cosa. Motivar a las personas a tener un desempeo favorable e involucrase en los objetivos organizacionales

La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas 1. Anlisis y descripcin de puestos: ya que no es posible analizar la evaluacin del desempeo de un empleado si primero no se definen las caractersticas del puesto que ocupa, se le comunican los alcances del mismo al empleado, y se definen los objetivos a alcanzar en el ao. Una ves definido el perfil de puesto, evaluada la realcion entre ambos, adecuacin persona-puesto, se podr decidir si al persona se desempea bien o mal. 2. Remuneraciones y beneficios, ( los rta de la evaluacin se relacionan con estos subsistemas) 3. Desarrollo y planes de sucesin. 4. Formacin, capacitacin. En la actualidad la evaluacin del desempeo, mas que un derecho del empleador es considerada un beneficio para el empleado, que sus jefes le digan como esta haciendo el trabajo. Problemas mas comunes en la evaluacin de desempeo

Carencia de normas; criterio poco realistas o subjetivos; falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador; errores del evaluador; mala retroalimentacin; comunicacin negativa. Para evitar estos problemas se debe utilizar una adecuada herramienta de evaluacin, ( formulario, e instructivo) se debe entrenar a los evaluadores, muchas compaas se limitan a entregar los formularios y los instructivos, peor eso no basta, la mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una profunda capacitacin de como manejarla. Entrenamiento de evaluadores: los supervisores son los que realizan la evaluacin, si bien el rea de rrhh puede ejercer una cierta supervisin, no es la duea o responsable de las evaluaciones. Los evaluadores deben estar familiarizados con las tcnicas que se utilizaran; Deben evaluar en forma justa y objetiva, el xito del programa depende de ellos. Los evaluadores deben recibir capacitacin no solo sobre la manera de como llenar los formularios, sino tambin como observar los comportamientos. De manera peridica se debe reforzar el entrenamiento de los evaluadores.

Evaluacion subjetiva , el desempeo en general es difcil de evaluar. Juzgar: se le genera incomodidad cunado se les juzga con factores que no se relacionan con el perfil del puesto. Evaluacin del desempeo en relacin a los errores anteriores: de los errores del pasado se descalifica a la persona Tendencia a calificar hacia los extremos o centro Calificar mas alto a los que se parecen a uno Calificar mas bajo a los empleados que no siguen el mismo mtodo de trabajo que uno les brindo .

Pasos de una evaluacin de puesto: Definir el puesto: Como se dijo antes la evaluacin se relaciona con otros subsistemas, en primer lugar con el anlisis y descripcion de puestos, se deben definir las competencias que llevan al xito en el desempeo de ese puesto, evaluador y subordinado deben estar de acuerdo en las responsabilidades del puesto. Evaluar el desempeo, en funcin del puesto: para ello se sugiere fijar criterios objetivos de evaluacin con una escala que sea previamente conocida por el empleado. Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del empleado

El anlisis de desempeo de una persona tiene tres moemntos: 1. Una etapa inicial de fijacin de objetivos, los principales del puesto, y los prioritarios para desarrollar en el ao. Debe materializarse una reunin para establecerlos. 2. Evaluaciones de progresos, etapa intermedia, en la que antes de llegar al periodo final de evaluacin, cada tanto tiempo, establecer como perioricidad como por ejemplo cada mes, una reunin de progresos donde se realice un balance de lo actuado. 3. Al final del periodo una reunin final de evaluacin de los resultados, Para evaluar el desempeo se tienen en cuenta la descripcion del puesto, las conductas observadas comportamientos, que pueden darnos indicios de potencial, o falta de potencial, a desarrollar, y registrar los datos de la entrevista de evaluacin no solo se utiliza un formulario. Reunion de retroalimentacin: se debe explicar con fundamento los motivos por los cuales el empleado fue evaluado de una manera determinada. Debe ser planificada de antemano, en

especial si se debe comunicar un desempeo no favorable, o se prevee que la persona podra no estar de acuerdo con el resultado de la evaluacin, se debe llevar un registro d elos comportamientos positivos y negativos para facilitar el dialogo, se deben tratar primeor los puntos fuertes y luego los dbiles, se puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento. Nunca menicone un cambio de la remuneracin hasta el final de la revisin del desempeo. Para retenr a el personal clave y para desvincular al mal empleado las mejores herramientas son la evaluacin y retroalimentacin del desempeo. Si los objetivos que se propuso el empleado con el supervisor fueron alcanzados, este resultado se puede relacionar con las remuneraciones variables ( por ejemplo a traves de un bonus anual), o con un incremento de la remuneracin que el colaborador recibe de manera mensual o quincenal, segn corresponda. Rol de RRHH en la evaluacin: Es un asesor que tiene una tarea tcnica a su cargo ayuda al cumplimiento de las polticas d ela organizacin e implementacin de los resultados de la evaluacin. Disea herramientas o contrata al consultor que las disea Ayuda a su implementacin y cumplimiento con su funcin de entrenamiento de los futuros evaluadores. Vela por la objetividad del sistema. Administra la herramienta.

Los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus jefes, finalizadas las evaluaciones rrhh tiene por delante una dura tarea, para cada uno d elos evaluados surgen planes de accin que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones etc. GESTION POR COMPETENCIAS: la gestin de rrhh por competencias es un medio para tener xito y alcanzar los objetivos de la organizacin, las competencias a su vez son aquellos comportamientos que permiten alcanzar los resultados buscados. Existen objetivos organizacionales, que caen hacia toda la organizacin a su vez a cada uno de los empleados se le fijan objetivos que son parte de estos objetivos en comn, lo ayudan a vincular su quehacer diario con los objetivos y resultados organizacionales por eso es importante decirle a cada uno de los empleados para que sirve lo que cada uno hace y de que modo se relaciona con la estrategia de negocios, si se logra que los empleados entiendan esto, no solo realizaran mejor su tarea, sino tambin se sentirn mejor, motivados, en relacin con los objetivos, podemos decir que existe un objetivos general, que e traduce en metas mensuales, que se fracciona en objetivos individuales y con un descriptivo de lo que haga falta para lograrlos ( competencias) por lo cual cada cual debe aportar su trabajo para el rta final de la org. LA RELACION ENTRE LA EV DEL PUESTO Y LA ADMINISTRACION/ PLANEAMIENTO DE CARRERA El sistema de evaluacin del desempeo es un proceso que permite determinar las brechas entre el rendimiento real y el deseado del personal, facilitando el establecimiento de necesidades de capacitacin, planes de mejora, planes de carrera y de sucesin, y el ajuste de la compensacin de acuerdo al rendimiento. Para qu sirve un plan de desarrollo y lnea de carrera en una organizacin y cules son las nuevas tendencias al respecto?

El plan de desarrollo y lnea de carrera de una organizacin sirve para planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipacin de los movimientos naturales de una organizacin y cmo deberan ir calzando las piezas para que la empresa conserve su competitividad y las personas que la componen tambin se desarrollen dentro de la misma. Al establecer lneas de carrera para ciertas posiciones estratgicas de la empresa, los colaboradores tienen ms clara la direccin de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas lneas de carrera se aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso es an ms transparente para aquellos que aspiran un crecimiento. Las nuevas tendencias involucran una mayor participacin del colaborador, las empresas modernas comunican abiertamente las lneas de carrera disponibles y buscan generar el movimiento interno mediante convocatorias tambin internas para as generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento. Cul es la metodologa ms recomendable para implementar un plan de desarrollo y lnea de carrera en la organizacin? Antes de implementar un plan de desarrollo y lnea de carrera en la organizacin, la empresa debe tener primero un proceso serio de evaluacin de desempeo, basado en objetivos especficos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de ao para cada posicin. Esta definicin de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los objetivos generales que la empresa se haya planteando para ese ao y segn el plan estratgico de la empresa para los prximos aos. Por otro lado es muy importante determinar al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y as poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas. Posteriormente las reuniones de seguimiento y las sesiones de feedback peridicas de parte de los gerentes son claves para que exista un real impacto y no sea slo un ejercicio que se hace por cumplir. Cmo se relacionan o interactan el plan de carrera, la evaluacin de desempeo y el plan de sucesin? La evaluacin de desempeo es necesaria antes de disear un plan de carrera o plan de sucesin. Sin haber determinado quines son los colaboradores ms destacados, cules son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cul es el potencial de cada quien, no se puede hacer un plan de carrera individual o un plan de sucesin para la empresa. Cuando se tiene claro el desempeo, potencial e intereses de cada asociado se puede esbozar un plan de sucesin y en base a las falencias y futuros retos que tendr cada persona disear un plan de desarrollo para cada quien. Todos los empleados deben tener un plan de carrera o se puede priorizar (high potentials, talentos, key employees etc.)? En el JW Marriott Lima todos los empleados tienen un plan de desarrollo que se hace inmediatamente despus de la evaluacin de desempeo y despus de una conversacin de desarrollo con cada colaborador, en estas reuniones conocemos las expectativas de cada persona y damos el feedback necesario para ajustar estas expectativas con la realidad, se realiza un seguimiento semestral. Sin embargo si es posible que las personas identificadas como high potentials tengan cierta prioridad a la hora de solicitar algn tipo de capacitacin, o apoyo especifico de parte de la empresa. En empresas muy grandes quizs sea imposible disear un plan de desarrollo para cada individuo de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organizacin.

Cabe precisar que si bien es cierto todos tenemos talentos que aportar, existen algunas personas que en el proceso de evaluacin pueden ser identificados como personas talentosas de alto desempeo y alto potencial, estas personas de no tener una lnea de carrera clara y relativamente rpida dentro de la organizacin pueden migrar a otra empresa donde esta oportunidad se le presente, por eso es necesario tener una comunicacin clara entre ambas partes y un plan de retencin para estos individuos. Cmo un empleado, de manera proactiva puede encontrar oportunidades de desarrollo y planear su lnea de carrera dentro de una organizacin? Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para s mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la empresa tiene definidas las competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo determinado puede voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera an no ha adquirido. Otro ejemplo es solicitar retroalimentacin permanente al supervisor y no esperar estas reuniones formales que la empresa plantea, as uno siempre esta atento a lo que debe mejorar. Asimismo la persona puede estar alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga la opcin. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede proactivamente buscar oportunidades en mostrar un adecuado desempeo. Finalmente hay que entender que cada uno de nosotros somos nuestro propio producto y tenemos que marketearnos dentro de la empresa, ya sea estando presente en reuniones claves, relacionndonos o creando una red de contactos interna, aprendiendo de modelos internos exitosos y tener la madurez de identificar nuestras propias reas de oportunidad y trabajar en ellas. Cul es el rol del rea de Recursos Humanos y de los empleados como individuos en el desarrollo de carrera? Recursos Humanos tiene un rol clave ya que debe de crear la plataforma adecuada para que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien desarrolla el proceso de evaluacin, capacitacin de los evaluadores y hace el seguimiento del cumplimiento del mismo, asimismo es quien se rene con la direccin de la empresa para identificar a los key talent de la organizacin y disea los planes de retencin respectivos. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso de desarrollo de lneas de carrera y plan de sucesin y principalmente es quien mantiene todo este proceso vivo. Es responsabilidad de los dems lderes de la organizacin cumplir con el proceso con seriedad y calidad, brindndole a cada persona el tiempo y consejo necesario as como el ejemplo necesario para que puedan observar y aprender de solo ver el profesionalismo de sus propios jefes. Finalmente el rol del empleado es tomar su desarrollo profesional en sus propias manos, como si fuera una pelota y correr, asumir con pasin que su crecimiento es su responsabilidad. El colaborador no puede decir aqu no se me da oportunidades debe de asumir que las oportunidades se las debe de brindar l mismo. Coaching: entrenamiento preparacin ayuda. Coach: entrenador preparador persona que da clases a otra. Puede ser que Al mismo tiempo que cumple su rol de jefe lleve adelante la funcin de gua y consejero d elos empleados, estos ltimos pueden ser personas con o sin experiencia que con la gua de los jefes pueden adquirir las competencias necesarias para tener xito en su puesto de trabajo Counselling: orientacin (psicolgica academica universitaria etc) councellor: consejero orientador. Actividsdes de consejo personal sobre la carrera Tutor: persona que cuida y protege a otra

TEMA 5 ANALISIS DEL POTENCIAL Con la Evaluacin del Desempeo, sabremos el QU ES. Observaremos el presente. Podremos controlar los desvos. Seguir de cerca las modificaciones que se han implementado y cul es el grado de aceptacin que han tenido. Conocer la interaccin o el trabajo en equipo y tambin la capacidad del supervisor para realizar su tarea especfica como conductor del grupo. El Anlisis del Potencial, por su lado, nos informar acerca del QU SER. Anticiparemos el futuro. Por eso tambin se lo denomina Anlisis del Desarrollo Futuro. Podremos armar los organigramas de reemplazo; las promociones; los planes de capacitacin; ver cul es el potencial que tiene cada empleado y en funcin de ello completar su Plan de desarrollo o Carrera Interna; determinar entre varios candidatos cul es el mejor ubicado para acceder al ascenso Una evaluacin de potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras. Una evaluacin de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una evaluacin psicolgica y una evaluacin de desempeo y los proyecta. La evaluacin de desempeo puede ser ptima y la de potencial baja, porque una persona puede ser excelente para lo que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior.

El principio de Peter postula que en una empresa siempre las personas ascienden hasta su nivel de incompetencia, es decir dejan de ser candidatos para el puesto superior cuando demuestran falencias en su desempeo actual. Como consecuencia, luego de cierto lapso, cada posicin estara cubierta por candidatos carenciados, que permanecen en sus puestos porque no muestran condiciones favorables para ascender. Evaluamos condiciones, no personas. Los criterios deben definirse para evitar equvocos. Una evaluacin de potencial permite a la organizacin saber con qu recursos cuenta frente a las necesidades de promocin. Las condiciones potenciales son aquellas que la persona puede llegar a poner en juego. Representan el mayor nivel de complejidad que estara en posicin de afrontar en el futuro, desarrollo mediante. La opinin de los jefes es una fuente vlida de informacin: para poder utilizarla se requiere unificar los criterios con los cuales ellos estn operando (porque si los jefes reciben una planilla denominada Autonoma y cuatro grados o niveles progresivos en los que este rasgo puede ser ponderado, probablemente difieran en su nivel de exigencia, aunque coincidan conceptualmente). No obstante, la ms vlida debera ser la opinin del jefe del jefe, porque puede tener una mirada ms abarcativa y menor grado de involucracin y puede compararlo con un espectro ms amplio de pares. Aun sabiendo que nunca se lograr unificar totalmente los criterios, resulta necesario hacer una aproximacin y lograr acuerdo acerca de qu queremos decir cuando hablamos de autonoma, a qu nos referimos cuando hablamos de campo conocido y qu no es campo conocido, solucin de problemas, etc. BENEFICIOS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL POTENCIAL: el sistema de evaluacin del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso del talento disponible en la organizacin y planificar la dotacin futura. Permite a la organizacin:

- Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel. - Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro. - Optimizar la seleccin de candidatos internos para la cobertura de posiciones con independencia de la funcin o unidad a la que pertenezcan. - Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relacin con los requerimientos de estructura presentes y futuros. - Determinar necesidades de incorporacin externa para desarrollo a largo plazo. Adems de su valor para la planificacin de la dotacin actual y futura, resulta especialmente til en los casos de fusiones, establecimiento de unidades orgnicas nuevas y pruebas piloto de organizacin. Esto se debe a que el sistema permite evaluar puestos an no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas del potencial adecuado. CMO FUNCIONA: el sistema proporciona mtodos confiables para evaluar tanto el nivel de trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables, dado que el fin ltimo es asegurar la correspondencia entre ambos en la organizacin real. La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente indirecto (gerente del gerente) de las personas evaluadas. Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura comn de estratos organizacionales. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean plenamente comparables entre s, con independencia de que pertenezcan a distintas funciones, compaas de un mismo grupo o pases. La escala de referencia est basada en la determinacin objetiva del nivel de trabajo de varios puestos existentes en la organizacin. A fin de calibrar las evaluaciones se toman tambin al gerente directo, y se ajustan en una reunin que incluye al gerente indirecto y sus gerentes subordinados. De aqu surge la evaluacin final. En el caso de ingresantes, se aplica un mtodo objetivo de determinacin de la capacidad potencial actual. Lo administra un especialista.El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible en el potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo fundamenta la planificacin de la dotacin futura. La claridad y el carcter objetivo de las referencias utilizadas, as como el cuidado en el manejo de la informacin, hacen que el sistema sea aceptado de inmediato y con pleno compromiso por los miembros de la organizacin. EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL 1. Construccin de una escala de Referencia - Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones, unidades y pases comprendidos por el sistema - Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia 2. Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual - Capacitacion gerencial para la evaluacin del potencial - Evaluaciones del gerente indirecto - Evaluaciones del gerente directo - Anlisis de discrepancias

- Reunin de ajuste - Registro del potencial final 3. Anlisis de la informacin - Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades de estructura - Definicin de cuadros de reemplazo - Deteccin de altos potenciales - Formulacin de planes de desarrollo individual. - Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades previstas - Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo EL INFORME TPICO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL Tpicamente, un informe presentado por cada sector orgnico en que se realiza este ejercicio contiene: a. Un listado de toda la poblacin evaluada con las evaluaciones obtenidas. b. Un organigrama que indica grficamente el nivel de trabajo de los puestos tomados como referencia. c. Un grfico de progreso del potencial en el tiempo d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que ocupan e. Un grfico de comparacin cuantitativa entre los puestos de la estructura y los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver figura 3). f. Un anlisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo, personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los hubiera. QU ES EL POTENCIAL INDIVIDUAL

Es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,

bajo las condiciones de:

contar con los conocimientos y habilidades necesarios y un alto compromiso personal con sus tareas.

El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. POR QU EVALUAR EL POTENCIAL INDIVIDUAL La evaluacin del potencial es el dato primario para los siguientes sistemas de gestin de recursos humanos:

Seleccin interna. Optimiza la seleccin de candidatos internos para la cobertura de posiciones con independencia de la funcin o unidad a la que pertenezcan. Seleccin externa. Asegura que el potencial de los nuevos empleados de la organizacin corresponda a la complejidad del puesto al que ingresan. Planificacin de carreras. Permite desarrollar planes de carrera realistas, con conocimiento del potencial futuro del empleado, incluyendo el que tendr hacia el fin de su carrera. Identificacin de personas clave. Permite identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro. Cuadros de reemplazo. Permite definir cuadros de reemplazo para posiciones gerenciales y de especialistas. Planificacin de la dotacin. Identifica fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relacin con los requerimientos de estructura presentes y futuros. Anticipa las necesidades de incorporacin externa para desarrollo a largo plazo.

CMO EVALUAR EL POTENCIAL INDIVIDUAL Nuestra recomendacin es utilizar dos mtodos distintos* para la evaluacin del potencial, segn se trate de evaluar a candidatos a ingresar a la organizacin o de personas que ya estn trabajando en ella. Los datos que arrojan ambos mtodos son plenamente comparables entre unidades orgnicas, zonas geogrficas y pases. POSTULANTES EXTERNOS Utilizamos el mtodo del anlisis del discurso. Este mtodo:

Permite determinar con rigor objetivo el potencial actual y futuro de los postulantes. Debe ser administrado por un especialista, ya sea un consultor externo o un miembro de la organizacin debidamente entrenado. El mtodo del anlisis del discurso permite establecer una relacin inequvoca entre:

Personas: La Capacidad Potencial Actual (CPA) de postulantes o de empleados y Puestos de trabajo: los niveles de trabajo de todos los roles de estructura de cualquier organizacin dada.

Esta determinacin puede ser hecha sin dificultades por especialistas calificados que existen en varios pases del mundo. Entonces: por qu no utilizarlo con la gente que ya est trabajando en la organizacin? Por qu limitarlo a la seleccin de postulantes externos? En realidad, en ms de un caso se ha aplicado este mtodo a la evaluacin de empleados actuales. La experiencia recogida es inequvoca: no es el mtodo adecuado en este caso. Hay varias razones para preferir el mtodo de los juicios gerenciales para la gente que ya est trabajando en la organizacin. En primer lugar, hay que hacer notar que el mtodo de evaluacin por juicios gerenciales, cuando se lo aplica correctamente, es plenamente vlido y confiable a los fines de gestin de recursos humanos. De hecho, tiene un grado de discriminacin ms, ya que el mtodo del discurso

identifica el estrato ms alto en que puede trabajar una persona, mientras que el de juicios gerenciales define adems un nivel (Alto-Medio-Bajo) dentro del estrato. La razn de peso para preferir el mtodo de los juicios gerenciales sobre el de anlisis del discurso no tiene que ver con la precisin de la medicin, sino con el manejo de la respondibilidad por las acciones resultantes de la evaluacin del potencial. Esta evaluacin es sumamente sensible para la persona evaluada. Puede tener una fuerte influencia sobre la continuacin de su carrera y sobre las oportunidades que le puede brindar el futuro. Afecta directamente su autoestima, y puede tener una marcada influencia sobre su remuneracin. Comparemos estas dos situaciones:

La persona cuya CPA va a ser evaluada es convocada a una reunin con un especialista externo a quien no conoce. Tampoco conoce el mtodo de evaluacin. Sin embargo, sabe que el resultado lo puede afectar fuertemente. Esta persona es llamada a una reunin con su gerente indirecto; es decir, con el gerente de su gerente, quien lo conoce y lo ha visto trabajar. ste le comunica la evaluacin realizada, y en la misma reunin habla sobre las expectativas de desarrollo del empleado, lo ayuda a formular planes realistas y a definir las acciones que ayuden a concretarlos. Esto es parte del mentoring, una de las Prcticas de Liderazgo Gerencial, que se relaciona directamente con la evaluacin del potencial.

La segunda de estas dos situaciones es ms transparente y ms integradora para el empleado, asigna claramente las responsabilidades recprocas, y es mucho ms conducente a definir las acciones adecuadas. Por ltimo, cuando se trata de poblaciones amplias el mtodo de los juicios gerenciales es mucho ms econmico. En nuestra propia experiencia, trabajando en organizaciones grandes dos analistas de recursos humanos han obtenido ms de cien evaluaciones a total satisfaccin de todos en una maana de trabajo. En resumen, el mtodo de los juicios gerenciales es preferible al anlisis del discurso para la gente que ya est trabajando por tres motivos:

La informacin sobre CPA obtenida es igualmente vlida, y de hecho tiene un grado ms de ajuste. Sobre todo, es mejor como poltica de recursos humanos. Resulta mucho ms econmica

PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA ORGANIZACIN Utilizamos el mtodo de evaluacin por juicios gerenciales. Este mtodo:

Se basa sobre la capacidad innata de las personas para evaluar el potencial propio y ajeno de manera precisa y confiable.

Utiliza referencias objetivas sobre niveles de trabajo, que los gerentes que hacen la evaluacin utilizan para evaluar a sus subordinados uno y dos niveles por debajo del propio. Requiere la intervencin de un especialista para la puesta en marcha, y en adelante es operado por la propia gente de la organizacin.

Todos los adultos normales poseemos la capacidad de evaluar el potencial individual propio y ajeno con precisin. Esta capacidad es innata, y es indispensable para las transacciones continuas con semejantes que son propias tanto en la vida social como de trabajo. En las organizaciones de trabajo, los gerentes tienen buenas percepciones intuitivas del potencial de sus subordinados directos e indirectos. No tienen dificultades para relacionar el "tamao" (potencial) de la gente con el "tamao" (nivel de complejidad) de los puestos de trabajo que conocen: saben si a una persona determinada un puesto determinado le queda "chico", "grande" o "a medida", con independencia de lo que la persona deba aprender para ejercer el puesto satisfactoriamente. El problema consiste en que la informacin existe, pero no es utilizable. Las percepciones intuitivas son buenas, pero no hay un modo vlido de comparar las percepciones de un gerente con las de otro que no comparte la misma gente ni los mismos puestos. Elliott Jaques precisaba este problema en una expresiva frase: El problema de la evaluacin del potencial no es un problema de medicin, sino de cdigo La esencia del sistema que utilizamos constituye en construir una escala de valoracin que sirve a los gerentes que actan como evaluadores para expresar sus registros intuitivos del potencial de subordinados directos e indirectos. Esta escala toma como referencia puestos de trabajo conocidos por los evaluadores, quienes expresan sus juicios sobre el nivel de trabajo ms alto en el que cada persona evaluada podra trabajar satisfactoriamente en el presente. CMO FUNCIONA EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL POTENCIAL El sistema proporciona mtodos confiables para evaluar tanto el nivel de trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables, dado que el fin ltimo es asegurar la correspondencia entre ambos en la organizacin real. Las principales caractersticas del sistema son:

La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente indirecto (gerente del gerente) de las personas evaluadas. Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura comn de niveles de trabajo referenciados por puestos conocidos por los evaluadores. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean plenamente comparables entre s, con independencia de que pertenezcan a distintas funciones, compaas de un mismo grupo o pases. El potencial es evaluado tanto por gerentes directos como indirectos. El sistema contempla una comparacin abierta de ambos juicios en una reunin. Es una rara excepcin que no se alcance un acuerdo completo. El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible en el potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo fundamenta la planificacin de la dotacin futura.

La claridad y el carcter objetivo de las referencias utilizadas, as como el cuidado en el manejo de la informacin, hacen que el sistema sea aceptado de inmediato y con pleno compromiso por los miembros de la organizacin.

BENEFICIOS ADICIONALES DEL SISTEMA Adems de su valor para la planificacin de la dotacin actual y futura, resulta especialmente til en los casos de fusiones, establecimiento de unidades orgnicas nuevas y pruebas piloto de organizacin. Esto se debe a que el sistema permite evaluar puestos an no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas del potencial adecuado. Cuando se hace un ejercicio de evaluacin de potencial individual en una poblacin amplia de una organizacin y se la utiliza con fines de seleccin interna, las evaluaciones del potencial son de gran valor tanto por las personas que INCLUYEN como por las que EXCLUYEN. Respecto a los que INCLUYEN: cuando hace falta cubrir un puesto que representa una oportunidad para candidatos internos, una consulta a la base de datos de evaluaciones del potencial permite obtener de inmediato un listado de los candidatos posibles desde el punto de vista de su potencial (est claro que despus intervienen otros criterios de seleccin). De este modo, todo empleado con el potencial adecuado ser considerado en principio, con independencia de:

Que trabaje en un lugar muy visible, o "perdido" en una dependencia remota. Que sea o no un eficaz "vendedor" de su persona. De la clase y cantidad de personas que conozcan la calidad de su trabajo. Que sea un generalista o especialista. Etc.

De este modo, la organizacin mejora su base de seleccin interna, y con el tiempo los empleados perciben que funciona un criterio vlido y equitativo para la asignacin de las oportunidades internas. Esto produce un fuerte sentimiento de integracin a la organizacin. Con respecto a los que EXCLUYE: ocurre a veces que se designa a una persona en un puesto sobre la base de su conocimiento del trabajo, de sus buenas condiciones personales o del reconocimiento merecido, aunque su potencial individual no est a la altura del puesto. Esto lleva a fracasos predecibles, en los que tanto el candidato como la organizacin sufren las consecuencias. TEMA 6 PLANEAMIENTO DE CARRERA Marttha Administracion de promociones y transferencias Transferencias Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo.El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganizacin.

Promocin La promocin es el cambio de una persona a un puesto de nivel mas alto dentro de la organizacin. El ser promovido a una mejor rea de trabajo, implica una mayor motivacin y por ende en muchas ocasiones un mayor desempeo de las funciones de cada trabajador. Una persona que recibe una promocin normalmente obtiene remuneraciones econmicas adicionales asi como el estimulo personal relacionado con el logro y el cumplimiento. En ocasiones, los trabajadores muy productivos, pero que no pueden ser promovidos, bloquean los canales de promocin y otros trabajadores calificados de la organizacin encuentran bloqueadas sus oportunidades de promocin. Cuando esto sucede, los gerentes ms capaces de una empresa pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los canales de promocin, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional. Cuadros de reemplazos : Todo puesto de trabajo puede quedar vacante en cualquier momento, tanto por motivos previstos como imprevistos. En previsin de que esto ocurra, sobre todo cuando se debe a motivos imprevistos, existe el sistema de cuadros de reemplazo. Se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la organizacin, que normalmente comprenden todos los que estn del tercer nivel orgnico desde la base hacia arriba, como as tambin puestos de especialistas en el segundo nivel. La accin consiste en designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos. Este reemplazante debe estar en condiciones de asumir el puesto de forma inmediata, y de tener un nivel de desempeo que permita la continuacin normal de las operaciones. Respecto a cmo seleccionar a los candidatos internos, ver la pgina SELECCIN DE CANDIDATOS INTERNOS. Un sistema relacionado con el de cuadros de reemplazo es el de los reemplazos de emergencia. Comprende a personas capaces de mantener en funcionamiento adecuado los aspectos ms bsicos y de corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se designe a otra persona o el mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario. Las diferencia entre los cuadros de reemplazo y los reemplazos de emergencia es que los requerimientos sobre el potencial y sobre la experiencia requerida son ms altos en el primer caso que en el segundo.

TEMA 7 CAPACITACION: La deteccin de los requerimentos de capacitacin: es el elemento ms importante en la elaboracin de un programa de capacitacin. Hacer un buen diagnstico evita capacitar por capacitar.Entre las tcnicas ms usuales para detectar las necesidades de capacitacin estn las siguientes: Encuesta, que consiste en recoger la informacin aplicando un cuestionario previamente diseado en el que las respuestas se dan por escrito.

Entrevista, que consiste en recabar la informacin a travs de un dilogo entre el entrevistador y el empleado. Es comn entrevistar tambin al jefe directo del empleado para preguntarle en qu considera que deben capacitarse sus subordinados. Observacin, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrn esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar. Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar necesidades de capacitacin. Los instrumentos ms usuales son: Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas especficas dirigidas a reunir informacin sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempea la persona, o la empresa Descripcin y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripcin y perfil de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempea. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace. Evaluacin de desempeo, que consiste en comparar el desempeo de una persona con los estndares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las reas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeo del empleado.

Plan anual El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos, El tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente. La mayora de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo. Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas. La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: Numero de personas. Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Caractersticas personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin mas propicia. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia. Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Los principales objetivos de la capacitacin y desarrollo humano son: Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y responsabilidades de la organizacin. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado. Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia El Plan Anual de Capacitacin deber contener: a) Los programas que se desarrollarn tanto interna como externamente. b) Los contenidos que se abordarn en ellos. c) Los costos parciales y totales. d) Anlisis costo beneficio. e) Cronograma de actividades tentativo. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO La gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones que tiene como objetivo lograr que cada uno en la organizacin sepa lo que el otro conoce con el objetivo de mejorar un resultado de negocio (Pablo Belly, 1998). Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas La gestin del Conocimiento se trata funcionalmente en lograr que cada uno en la empresa sepa lo que el otro conoce con el objetivo de mejorar los resultados del negocio utilizando procesos de creacin, almacenamiento, difusin y aplicacin de dicho conocimiento MANTENER EL CAPITAL El desarrollo de los rrhh tiene una relacin directa con el valor de la organizacin, por eso hay que descartar las ideas tales como que son costos cuyo retorno o rendimiento es difcil de observar. Para mantener el capital las funciones de rrhh son: Incrementar las capacidades d elos empleados para asegurar crecimiento y avance en sus carreras. Estas cpaacidades pueden estar en relacin con conocimeintos y competencias.

A tarves de ciertas herramientas como las evaluaciones es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimeintos como en aspectos tangibles como las actitudes y los valores. TEMA 7 PROCESOS DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS Martha 346 (verde) Participacin en los beneficios Sistema o frmula para incentivar, interesar e integrar a los trabajadores en la vida de la empresa, consistente en concederles un determinado tanto por ciento de participacin en el beneficio anual de la empresa. Adems de susalario, al final del ao cada trabajador percibe la cantidad que le corcesponde por el concepto de participacin en beneficios. Puesta en prctica en el siglo xix, no ha llegado a producir esta frmula de participacin los frutos que de la misma se esperaban. Ningn partido poltico ha considerado a la participacinen beneficios como un punto fundamental de su programa, y los sindicato Programa de incentivos Sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino tambin otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones que implique crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeo excelente. La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras: 1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia o la perdida. La participacin en los resultados anuales o semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivacin. 2. Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado, concedidas automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez aos), si el desempeo del empleado es satisfactorio. 3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial con valor de motivacin. Es el aumento por merito. 4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en trminos de igual porcentaje con relacin a la base salaria de cada persona. Es la remuneracin llamada variable. Las cuatro recompensas se conceden por separado o en conjunto, como retribucin por la consecucin de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado ndice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir yconquista mayor numero de clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes, o mejorar la imagen de la organizacin. Relaciones de intercambio Toda organizacin debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. Qu significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la organizacin y reciben incentivos o estmulos a cambio. Para la organizacin, los incentivos representaninversiones que deben proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. Cada persona contribuye a la organizacin (en forma de trabajo, dedicacin, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estmulos e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.) As

las personas asumen ciertos costos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organizacin. Nuevos mtodos de remuneracin La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la remuneracin fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades. Remuneracin variable Es la parte de la remuneracin total acreditada peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el rea, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Una de las mayores ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. Los principales modelos de remuneracin variable son los planes de bonificacin anual, la distribucin de acciones a los empleados, bonificacin anual, opcin de compra de acciones de la compaa, participacin en los resultados alcanzados, remuneracin por competencias y distribucin de utilidades a los empleados. Plan de bonificacin anual Es un ejemplo de remuneracin variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa. El desempeo se puede medir a travs de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participacin en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc. Cmo saber quien debe ser premiado? Cuntas personas recibieron ms de lo que deban y cuantas recibieron menos de lo que merecan? Para evitar la subjetividad las empresas vinculan los premios a resultados concretos y mensurables, la ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. El personal solo recibe si la empresa las ganancias concertadas al comenzar el ejercicio. Distribucin de acciones entre los empleados La distribucin de acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compaa. Opcin de compra de acciones de la compaa Muchas empresas adoptan de una manera diferente de remuneracin variable a travs de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado), o transferidas a sus empleados, segn determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organizacin por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella. Participacin en los resultados alcanzados Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo personal o de equipo. Participacin de los trabajadores en las utilidades Es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporcin de sus utilidades. La participacin en las ganancias y resultados PGR, debe seguir una metodologa que tome en cuenta los siguientes aspectos. 1. Cada empresa debe tener su propio sistema. 2. Hacer nfasis en los resultados y no en las ganancias.

3. Definir metas estratgicas, tcticas y operacionales. 4. Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables. 5. Establecer la periodicidad adecuada. 6. Proporcionar claridad y simplicidad. 7. Destacar la objetividad. 8. Se debe involucrar a todos los empleados. 9. Diferenciacin de las recompensas, se recompensa de acuerdo con la utilidad de la empresa. 10. Mantener el programa siempre en alza, mantenerlo siempre vivo y estimulante. Qu es Pago por Mritos? Pago por Mritos es el uso de incentivos econmicos en la remuneracin de los trabajadores como parte del reconocimiento por su contribucin a su empresa. Consiste en remunerar a sus trabajadores de acuerdo al nivel de contribucin, responsabilidades y exigencias que tiene cada puesto de trabajo. A mayor contribucin, responsabilidad o exigencia debe corresponder una mayor retribucin. Por qu es importante el Pago por Mritos? El Pago por Mritos permite que el trabajador reciba una compensacin econmica que represente su contribucin a su empresa y que sus esfuerzos personales destacados sean reconocidos explcitamente a travs de su nivel salarial. El objetivo al desarrollar una estrategia de Pago por Mritos es mantenerse competitivo en el reclutamiento del talento en el mercado o rubro de su empresa. Las organizaciones compiten por el talento y ofrecen incentivos muy importantes, de manera que se necesita tener prcticas adecuadas para no perder a sus trabajadores talentosos. Algunos beneficios de implantar un Programa de Pago por Mritos: esponsabilidades y exigencias para cada puesto de trabajo

Obtener la informacin sobre las remuneraciones en el mercado laboral Es importante conocer la informacin sobre el mercado laboral que es relevante para las empresas que son comparables a la suya. Cunto pagan empresas similares o del mismo rubro a los diferentes puestos de trabajo? Le interesa que su empresa sea competitiva entre las organizaciones que se le pueden comparar por sus caractersticas importantes: por el tipo de actividades que realizan, por el tipo de productos o servicios que proveen y por el pblico al que sirven. Sus opciones para conocer el mercado laboral son: a. Realizar tu propia encuesta salarial en el mercado o en su rubro. Esta estrategia ser la ms personalizada, pero tiene el inconveniente de ser muy trabajosa y demandante para los recursos de una sola empresa. b. Adquirir una encuesta salarial estndar preparada por una empresa reconocida y prestigiosa en el campo. Esta estrategia tiene la ventaja de tener costos razonables; la desventaja est en que la informacin no es personalizada, requiere trabajo y estudio, y puede ser

malinterpretada si otras reas en la empresa la analizan. c. Obtener informacin a travs de empresas amigas, con las que tenga confianza y pueda compartir datos, asumiendo que sus puestos son comparables a los suyos y que se manejan en similares condiciones. Esta estrategia se llama sondeo; tiene la ventaja de mostrar de modo muy simple si sus niveles de remuneracin estn dentro del mercado o no. d. Basarse en los datos del Ministerio de Trabajo para entender el mercado. Esta informacin se puede obtener a travs de la pgina Web del MINTRA, consultando la seccin de pagos promedio por regin.

5. Establecer una estrategia de administracin salarial individual: pago diferenciado Una vez establecida la categorizacin de puestos (la importancia del aporte de cada uno), debe demostrar que su empresa brinda la oportunidad de que cada persona destaque por su esfuerzo y sus mritos individuales. Comnmente, se escucha la regla normal de aumento de sueldos o la regla me toca (me toca aumento de sueldos). Esta situacin lleva el derecho implcito de que merezco un aumento y hace que sus empleados se creen falsas expectativas. Asimismo, promueve una sensacin de inconformidad o frustracin en las personas. Sus colaboradores necesitan sentir el reconocimiento de su trabajo y el poder crecer con este. Si decide hacer un aumento de sueldo en los puestos, pero este es del 7% en toda la empresa, entonces sus trabajadores no van a sentir el reconocimiento por su esfuerzo y desempeo, desmotivndolos a seguir creciendo en su empresa. Ellos quieren ser reconocidos por un pago diferenciado por mrito. La estrategia no debe ser de aumento de sueldos sino de reconocimiento del mrito. Por lo tanto, para mejorar las buenas prcticas de Recursos Humanos, se necesita de una buena administracin salarial individual. A travs de esta, sus trabajadores entienden que son valorados por sus diferentes grados de desempeo. Anlisis individual: Cunto debera ganar este trabajador por contribuir en tal nivel o magnitud a la empresa? Es conveniente elaborar un plan de reconocimiento basado en la contribucin de tus trabajadores a la empresa el cual debe ser comunicado oportuna y claramente a los colaboradores de tu organizacin. Tiene a su disposicin un manual similar que le puede ayudar a establecer un Programa de Reconocimiento de acuerdo a l desempeo y mritos que logra su personal en la empresa. 6. Determinacin del pago diferenciado mediante el mtodo de bandas salariales De acuerdo a la Categorizacin de Puestos descrita en los pasos 2 y 3, y tomando en cuenta la informacin sobre las remuneraciones que se estn pagando en el mercado laboral, los puestos comparables en funcin a su contribucin a su empresa se agrupan en bandas salariales. En cada categora se encuentran puestos cuya contribucin estratgica a la empresa es comparable o parecida, por tanto sus sueldos deben ser similares. A cada categora se le asigna una Banda Salarial que contiene el sueldo mximo y mnimo que puede percibir un trabajador que desempee un puesto de trabajo de los incluidos en la categora sealada. El mnimo ser el de sus trabajadores que contribuyen normalmente en su puesto, mientras que el mximo ser el nivel de remuneracin de las personas que realizan la mayor contribucin a su empresa en ese puesto. Es recomendable que la empresa tenga un nmero reducido de bandas salariales, por ejemplo, no

ms de cinco. Cada banda salarial no debe empezar donde termina la anterior: debe haber un espacio de superposicin entre ellas. Este espacio de superposicin le permite reconocer la contribucin que sus trabajadores hacen con los aportes ms valiosos para su empresa, de manera que inclusive su remuneracin puede acabar siendo mayor que la de alguien que se encuentra en una banda ms alta. 5Para tal fin, debe consultar la documentacin sobre evaluacin del desempeo (vase en el captulo correspondiente del manual) y calificar los aportes de cada trabajador segn los indicadores diseados en dicha evaluacin. Tenga en cuenta que cada puesto de trabajo puede tener una remuneracin fija, la cual puede incrementarse de acuerdo al desempeo individual de cada trabajador hasta alcanzar el sueldo mximo establecido para dicha categora o banda salarial. Para que el Programa de Pago por Mritos funcione adecuadamente, es recomendable que al menos una vez al ao realice una reunin gerencial en la que se revise la contribucin de cada persona en su puesto de acuerdo a los indicadores de la evaluacin del desempeo y puede asignarse una remuneracin acorde con dicho mrito dentro de los mrgenes de su banda salarial. La reunin tambin debe incluir las decisiones sobre promocin o ascenso a una banda salarial diferente, en caso que el trabajador sea promovido a otro puesto Mtodos de evaluacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. 1. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. 2. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

El mtodo de la distribucin forzada es como clasificar usando una curva. Con este mtodo se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas categoras del desempeo. Por ejemplo, podra optar por distribuir a los empleados as: 15% para desempeo sobresaliente 20% para desempeo superior al promedio 30% para desempeo promedio 20% para desempeo inferior al promedio 15% para desempeo deficiente (no es necesario que las proporciones de cada categora sean simtricas). La distribucin forzada significa, como ocurre en la escuela, que no todo el mundo puede obtener un "10" y que el desempeo de una persona siempre es calificado en relacin con el de sus compaeros. Una forma prctica para hacer lo anterior sera anotar el nombre de cada emplead en una ficha independiente. A continuacin, para cada una de las caractersticas que va) a evaluar (calidad de trabajo, creatividad, etc.) coloque la tarjeta del empleado en una las categoras correspondientes del desempeo. Resultados y consecuencias. Qu sucedera cuando el proceso de clasificacin se completara? Qu haramos con los que resultaran calificados como jugadores A de la compaa? Y, ms incmodo para el grupo, qu haramos con los que identificramos como C? Se discuti mucho esta ltima cuestin. Qu les ocurrira a los que quedaran en la base del ranking? El supuesto inmediato fue que se los capacitara para que alcanzaran el nivel B. Yo seal que este tipo de iniciativas slo genera rotacin de personal. Gente evaluada como C es capacitada hasta que desplaza a los ms bajos de los B, quienes pasan a ser C y son desarrollados hasta que desplazan a otros y los envan al interminable y odioso ciclo. Sostuve que la mejor solucin era hacer lo que todos saban que era correcto: reservar los esfuerzos de capacitacin para los jugadores A (promociones) y trasladar a otros puestos, o despedir dignamente, a los jugadores C ORDENACION POR RANGO SIMPLE Consiste en asignar mediante una lista ordenada una calificacin a cada empleado para luego efectuar una comparacin global. ORDENACION POR FACTORES ( cualidades) Consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtuvo el mayor puntaje. RANKING POR PANELES El panel de expertos puede definirse como un grupo de especialistas independientes y reputados en al menos uno de los campos concernidos por el programa que se va a evaluar, al que se rene para que emita un juicio colectivo y consensuado sobre dicho programa.Este grupo de trabajo, que se constituye especialmente para la evaluacin de acuerdo con una serie de procedimientos estndar, sigue un mtodo de trabajo concreto para celebrar sus reuniones y elaborar su juicio. Las ventajas de esta herramienta radican fundamentalmente en el profundo conocimiento que tienen los expertos sobre los temas objeto de evaluacin. Ello comporta: Un ahorro de tiempo considerable. Un coste reducido.

 Una gran credibilidad de las conclusiones. Una gran capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones que puedan surgir durante la evaluacin. Lmites El funcionamiento del panel puede tender por estructura a omitir las opiniones minoritarias y a suavizar las conclusiones. La opinin de determinados expertos puede llegar a primar sobre el resto, a costa de otras opiniones. La pertenencia de los expertos al grupo de especialistas del campo evaluado puede, por empata, limitar la independencia de su juicio. La tendencia de los expertos a exceder el campo de sus competencias reconocidas. 3. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. -Para cada dimensin se compara a cada trabajador con todos los dems que realicen un trabajo homogneo. - De cada pareja se elige al mejor. - Se suma cuntas veces ha sido elegido el mejor cada trabajador, se calcula el porcentaje de eleccin y se transforma en puntuaciones Z. -Para que sea ms fiable debe hacerse con varios evaluadores, en cada comparacin por pares habr ms de una eleccin. -Pueden eliminarse los valores negativos sumando una constante igual a la puntuacin negativa de mayor valor. -Es complejo en grupos grandes: se subdivide en pequeos grupos al azar JERARQUIZACIN ALTERNADA Procedimiento -Se obtiene la lista del personal a evaluar - Se eliminan los trabajadores que no realizan un trabajo homogneo y aquellos que el evaluador no conoce - Se elige el trabajador considerado mejor y se coloca el primero de una lista nueva -Se elige al peor trabajador y se coloca el ltimo de la nueva lista -Se repite el procedimiento hasta terminar con todos los trabajadores Ventajas til cuando el grupo a evaluar es numeroson Evita errores por desconocimiento Facilita la discriminacin entre trabajadores Inconveniente: Es difcil cuando se llega a las posiciones intermedias Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para

que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. TEMA 9 Efectos del clima organizacional El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin.2 El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia: Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros. Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su estructura formal, el estilo de direccin, etctera. Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros. Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etctera. Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.3 Comunicacin Stephen Covey seal la existencia de una correlacin entre la confianza y la cooperacin para caracterizar los niveles decomunicacin. Una comunicacin defensiva se caracteriza por la baja

confianza y la baja cooperacin entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empata. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicacin efectiva y se estimula la creatividad.4 De acuerdo con diversos autores, la comunicacin es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y adems puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa. El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin". Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.

Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables. Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestin implantados? Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aqullo que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera.

Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor.

El estudio consiste bsicamente de una (o varias) encuesta(s), que son distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se desea consultar. La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser rellenadas a mano), o en lnea (va web o correo electrnico). Esta segunda forma resulta generalmente ms econmica y conveniente, aunque segn algunos investigadores puede resultar en respuestas ms negativas. Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe permanecer constante para el xito del estudio: la confidencialidad. Si no se le garantiza al empleado que sus respuestas sern confidenciales, y que estas no pueden ser asociadas con su identidad en otras palabras, que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas especficas, sino los resultados globales difcilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinin, por temor a algn tipo de consecuencia. Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos aquellos invitados a participar lo harn. An cuando se manifieste la importancia del estudio para la empresa, y las posibles consecuencias favorables que se deriven de ste, muchos (en ocasiones la mayora) no querrn colaborar. Es recomendable en estos casos ofrecer algn tipo de incentivo para promover la participacin (ej: una rifa). Qu medir Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la organizacin (o del departamento, divisin, etc.) todos, o al menos la mayora de, los siguientes aspectos:

Objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cmo se interrelacionan estos? Misin, visin, estrategia, etc. Comunicacin:consideran los empleados que reciben la informacin necesaria y til por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo? Grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?

Condiciones de trabajo:sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo? Oportunidades de carrera: sienten los empleados que la organizacin ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento. Competencia supervisoria: confan los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores? Compensacin y reconocimiento: qu tan contentos estn los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

El instrumento La encuesta debe contar con al menos tres secciones: 1. Introduccin e instrucciones: se debe indicar el por qu del estudio, y cuales son los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al respondiente cmo llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta seccin se deben indicar tambin los trminos de confidencialidad. 2. Datos del participante: sin llegar a solicitar datos especficos como el nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos bsicos de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participacin le de validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las reas y localidades de una empresa. 3. Cuerpo de la encuesta: aqu se desarrollan las preguntas diseadas para medir el clima. Cmo preguntar Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulacin de los resultados. Se suele utilizar la seleccin simple, con varios niveles de respuesta. Ejemplos: - Indique si est de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo). - Marque con una x su nivel de satisfaccin (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, nada satisfecho) - Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evale cada una de las siguientes oraciones. Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas en la cual la escala de respuestas funcione al revs. Es decir, no todas las respuestas muy de acuerdo deben ser positivas para el clima; intercale algunas planteadas negativamente, de manera que contestar muy de acuerdo sea negativo para el clima. Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las ms comunes, no son la nica forma de medir el clima organizacional. Es factible tambin (aunque ms engorroso) utilizar preguntas abiertas como Qu opina de su remuneracin?, as como entrevistas personales o focus groups.

Cuando realizarla No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable sin embargo:

Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao:esto permite ver la evolucin del clima ao a ao. Hacerlo en la misma poca garantiza que los resultados de diferentes aos sean comparables entre s. Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan alterar el resultado: como evaluacin de desempeo, aumento salarial, etc. Evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como restructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos del da a da, y no esperar a situaciones especiales para hacerlo.

Anlisis e interpretacin Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informticas (hojas de clculo, bases de datos, paquetes de anlisis estadstico) que permiten obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y grficos de fcil interpretacin. Los paquetes estadsticos ms sofisticados permiten realizar clculos ms sofisticados, as como cruces de informacin que permitan diagnosticar con mayor precisin los problemas. En general, el anlisis de los resultados busca identificar brechas entre la situacin actual y el deber ser. As, si ante la pregunta Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo, el 90% de los encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un problema a resolver en el rea de adiestramiento. Un cdigo de conducta de empresa es un documento redactado voluntariamente por una empresa en el que se exponen una serie de principios que se compromete unilateralmente a seguir. En algunas oportunidades los cdigos de conducta alcanzan a las empresas proveedoras, subcontratistas y terceristas. El contenido de los cdigos de conducta de las empresas es sumamente variado y depende en gran medida de la cultura de la empresa y del pas al que pertenece. En lneas generales puede decirse que los cdigos de conducta estn referidos a cuestiones anti-corrupcin, laborales, ambientales y legales bsicas, como el rechazo de la esclavitud, el trabajo infantil, el cumplimiento de las normas ambientales de cada pas, y en general el respeto a las leyes nacionales. En general los cdigos de conducta existentes slo tienen aplicacin en la casa matriz, y a veces, con restricciones, en las filiales. Solo excepcionalmente, los cdigos de conducta se aplican a los proveedores y otros subcontratistas El despido es la accin a travs de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado. Derecho laboral sanciones derecho Si bien no existe un criterio especfico para armar y llevar los legajos del personal, tenerlos significa que existe en la empresa una poltica de recursos humanos ordenada, y sirve para ratificar que se estn haciendo las cosas cmo se debe, evitando de esta forma tener problemas en el futuro ya sea por reclamos de los trabajadores o de autoridades de control.En los juicios laborales es normal que los trabajadores intimen al empleador a presentar su legajo, si no exhibe la

documentacin requerida, el juez lo considera como una presuncin en su contra, lo que implica que debe probar por otros medios que cumpla con la normativa legal laboral. A continuacin analizaremos los datos que deben contener los legajos del personal antes del inicio de la relacin laboral, al momento del ingreso, durante su permanencia en el empleo y al cese de la relacin laboral. Detalle de los elementos que deben contener los legajos en cada etapa: 1. Antes de ingresar al empleo: a) Solicitud de ingreso donde conste la fecha y la firma del empleado. b) Fotocopia de antecedentes, curriculum, ttulos, etc. c) Informe mdico preocupacional. d) Constancia del nmero de C.U.I.L. extendido por la ANSES. e) Tramitacin de la Clave de Alta Temprana, C.A.T. y Constancia de Aceptacin. f) Declaracin de alta a la Aseguradora de Riesgos del Trabajo. 2. Al Ingresar al empleo: a) Copia del contrato de trabajo o acuerdo individual celebrado b) Fotocopia del DNI (1 y 2 hojas) y declaracin de domicilio actualizado. c) Formulario impuesto a las ganancias4. Al cese de la relacin laboral: a) Documento que acredite el cese (telegrama de despido, de renuncia, otros) b) Copia firmada de la recepcin de la Certificacin de Servicios y Remuneraciones. c) Copia del Form. de Iinformes y/o retenciones impuesto a las ganancias, por la liquidacin final, de corresponder. Si bien existen distintos mtodos de archivos adoptados por cada empleador o empresa, lo importante es, en definitiva, ubicar todos los legajos ordenados y verificar que los mismos contengan toda la documentacin necesaria en caso de ser requerida. -