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Concevoir et

mettre en place
le systme de
suivi-valuation
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Module
4
4-2
Table des matires du module 4
4.1 Concevoir et mettre en place le systme de S&E: prsentation gnrale 3
4.1.1 Envisager le S&E comme un systme 3
4.1.2 Lier le S&E lensemble du projet 4
4.1.3 Tches essentielles de S&E au cours du cycle du projet 6
4.1.4 Rpondre aux besoins et aux demandes dinformations non prvus 7
4.2 Les principales phases de la conception et de la mise en place du systme de S&E 8
4.2.1 Objectif et champ daction du systme de S&E 10
4.2.2 Questions relatives la performance, besoins dinformations et indicateurs 11
4.2.3 Collecte et organisation de linformation 12
4.2.4 Modalits de la rflexion critique 13
4.2.5 Communication et tablissement des rapports 14
4.2.6 Moyens et comptences ncessaires 14
4.3 Dcrire les lments du plan oprationnel de S&E 17
4.3.1 Le S&E dans le manuel de mise en uvre du projet 17
4.3.2 Contenu indicatif dun plan oprationnel de S&E 18
4.4 Qualit et mise jour du S&E 20
Lectures complmentaires 24
Le suivi-valuation doit tre envisag comme un
systme intgr de rflexion et de communication
qui doit tre planifi, gr et dot de moyens adapts,
et non comme un simple travail de statistique ou seulement une
obligation impose de l'extrieur. Tout systme de suivi-valuation
requiert de mettre en uvre les tches suivantes:
1. Conception et mise en place;
2. Collecte et gestion de l'information;
3. Rflexion critique (sur les enseignements de lexprience et sur l'infor-
mation recueillie) pour amliorer lintervention;
4. Communication des rsultats et production des rapports.
Pour que le systme de S&E fonctionne, il faut disposer de ressources
suffisantes et mettre en place les moyens et les comptences appro-
pris. Il est souvent ncessaire dengager des actions de renforcement
des comptences.
Un systme de S&E qui fonctionne de manire satisfaisante contribue
orienter la stratgie d'intervention et assurer l'efficacit des oprations
pour l'ensemble des acteurs cls du projet. Il constitue l'un des lments
de la gestion d'ensemble du projet.
Chaque tape du cycle du projet implique la ralisation de certaines
tches de S&E par des acteurs spcifiques.
Un plan oprationnel dtaill de S&E doit tre prpar lors de la phase
de dmarrage du projet; il doit tre argument clairement et appropri
par ceux qui seront chargs de sa mise en uvre.
Le systme de S&E devra lui-mme tre suivi et mis jour rgulirement
pendant toute la dure du projet.
Ce module doit permettre:
aux responsables de projet dtre capable
de veiller ce que le personnel, les diffrents
partenaires de mise en uvre et les consul-
tants assument correctement leurs fonctions
lies au S&E;
aux agents chargs du S&E dtre en
mesure, au dmarrage, dlaborer et
dengager un plan oprationnel pour un
systme complet de S&E et daider, en cours
de mise en uvre, les partenaires et les
consultants sacquitter de leurs
responsabilits en matire de S&E;
aux consultants de garantir, aussi bien lors
de llaboration du systme que lors de son
valuation et de sa mise jour, que celui-ci
est suffisamment dtaill et que les moyens,
les comptences et ladaptabilit du systme
sont suffisants;
au personnel du FIDA et de linstitution
cooprantes de veiller ce que tous les
lments essentiels du systme de S&E
soient en place.
Ides cls
4.1 Concevoir et mettre en place le systme de S&E:
prsentation gnrale
4.1.1 Envisager le S&E comme un systme
Un systme de S&E qui fonctionne bien russit intgrer les aspects formels axs sur les donnes
que lon associe communment au travail de S&E et les lments informels de suivi et de commu-
nication, comme le recueil par les responsables du projet, lors dune pause-caf, des impressions du
personnel de terrain sur des exprimentations paysannes. Or, le S&E est souvent considr comme
un travail de statistique ou comme une obligation fastidieuse impose de lextrieur et prsentant
peu dintrt pour ceux qui mettent en uvre le projet. Il est courant aussi que la fonction de suivi
des projets soit spare de celle de lvaluation. En pareil cas, les valuations portant sur limpact
des actions sont sous-traites lextrieur, et le personnel du projet se concentre uniquement sur le
suivi des activits court terme, et na donc gure la possibilit de savoir si elles fournissent vrita-
blement une contribution la stratgie du projet.
Concevoir le S&E comme une composante intgre en appui aux personnes impliques dans la
mise en uvre des projets exige:
de mettre en place des procdures de S&E qui permettent tous les acteurs concerns par la
stratgie et par les oprations du projet (voir encadr 4-1) de tirer rgulirement des enseigne-
ments clairs de laction en cours;
de bien matriser les relations qui existent entre le S&E et les fonctions de gestion du projet;
dutiliser les processus et les mthodes de rflexion, de communication et prise de dcisions
existant chez les acteurs concerns et les partenaires comme base de S&E du projet;
de mettre en place les moyens et les comptences ncessaires la mise en uvre du S&E.
Encadr 4-1. lments envisags pour le systme de S&E du projet de rduction de la pauvret dans les hautes terres
de louest (Npal)
La figure 4-1 reprsente le systme de S&E et ses liens avec dautres lments cls dun projet. Pour
que le S&E soit efficace, quatre tches de base doivent tre accomplies:
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4-3
Au Npal, le projet de rduction de la pauvret dans les hautes terres de louest a tabli une grande gamme dactivits intgrer dans son
systme de S&E. Celles-ci comprennent des pratiques habituelles en matire de programmation et bilans ainsi que des activits originales
introduites par le projet:
- calendrier des vnements importants
- programmation et prparation du budget
- suivi et contrles financiers
- suivi des procdures
- ateliers runissant les diffrents acteurs
- suivi de la situation politique
- enqutes auprs des acteurs la base
- valuations externes
- analyse participative du contexte
- suivi de ltat davancement et de la
performance
- suivi participatif de limpact
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
1. la conception et la mise en place du systme;
2. la collecte et la gestion de linformation;
3. la rflexion critique (sur les enseignements de lexprience et sur linformation recueillie) en vue
damliorer laction;
4. la communication des rsultats et la production des rapports correspondants.
La figure 4-1 reprsente ces quatre tches comme des tapes successives, mais en ralit elles se
chevauchent. Par exemple, le responsable dun projet ou dune composante discute des observa-
tions du terrain avec son personnel la pause-caf. cette occasion, il ou elle rassemble les observa-
tions faites sur le terrain par diffrentes personnes. Ils en discutent ensemble et communiquent
ensuite, dans la foule, linformation dautres personnes. En revanche, ltablissement du rapport
davancement annuel fait intervenir un processus plus structur comportant des tapes distinctes
collecte de linformation au cours de lanne, processus de bilan participatif du projet au cours
duquel on discute et analyse les informations, et rdaction du rapport.
4.1.2 Lier le S&E lensemble du projet
La figure ci-dessous montre de quelle faon le systme de S&E sintgre dans le projet. Dans le
module 2, le principe de la gestion de projet oriente vers impact est expliqu en fonction de
quatre lments: orienter la stratgie du projet de manire ce quil ait un impact, assurer une mise
en uvre efficace, crer les conditions de la rflexion critique, et laborer et mettre en uvre un
systme de S&E. La figure 4-1 est centre sur le S&E et montre comment il est reli la stratgie et au
plan doprations du projet. Le troisime lment (les conditions de la rflexion critique) est celui qui
influencera la faon dont un projet et son systme de S&E seront mis en uvre.
Figure 4-1. Le systme de S&E et ses relations avec la stratgie et les oprations du projet
1. La stratgie du projet (hirarchie des objectifs et modalits dintervention) est le point de dpart de
la mise en uvre du projet et de la mise en place du systme de S&E (voir module 3).
2. La stratgie sert de base pour dterminer les oprations du projet ncessaires la mise en uvre
efficace et efficiente des activits.
4-4
(Programme de ralisations et modalits dintervention)
Systme
de S&E
Plan
doprations
dtaill
Produits, effets et
impacts du projet
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amliorations grce au S&E
laboration
du systme
de S&E
Stratgie du projet
Collecte
et gestion de
linformation
Communication
des rsultats
et rapports
Rflexion critique
pour amliorer
laction
information
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Mise en oeuvre
base
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GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
3. La mise en uvre des activits du projet permet daboutir une srie de produits, deffets et
dimpacts dtermins. Une des fonctions essentielles du systme de S&E est de comparer les produits,
effets et impacts effectifs avec ce qui a t planifi dans la stratgie du projet, et de comprendre les
diffrences releves afin de dfinir les changements apporter la stratgie et aux oprations.
4. Le systme de S&E se compose de quatre parties corrles:
4a. La conception et la mise en place du systme de S&E, pour laquelle il faut commencer par dter-
miner linformation ncessaire pour pouvoir guider la stratgie du projet, assurer lefficacit des
oprations et la prparation des rapports destins aux instances externes (voir module 5). Vous
devez ensuite dcider comment sera rassemble et analyse cette information et prparer un
schma du systme de S&E. Le processus par lequel on dtermine comment suivre et valuer un
projet suscite invitablement des questions sur la stratgie mme du projet, qui peuvent contribuer
amliorer la conception initiale. La mise en place du systme de S&E dans le cadre dune approche
participative permet aux personnes impliques de mieux comprendre le projet et amorce la
cration dun environnement favorable la rflexion critique et la capitalisation.
4b. La mise en uvre du systme de S&E qui consiste rassembler et grer linformation (voir
module 6). On peut utiliser cet effet des approches plus ou moins structures. Linformation
provient du suivi des produits, effets et impacts, et du contrle des oprations du projet (par
exemple, ralisation des activits, gestion financire et utilisation des ressources). Cest lorsque la
collecte et la gestion de linformation auront commenc que vous vous rendrez compte sil y a des
problmes dans le schma initial et que vous viendront de nouvelles ides pour lamliorer.
4c. I ntervention des acteurs et partenaires du projet dans la rflexion critique(voir module 8). Une
fois linformation rassemble, il faut quelle soit analyse et discute par les personnes qui sont
impliques dans le projet. Cela peut se faire dans un cadre formel, par exemple lors de latelier
consacr au bilan annuel du projet, ou de faon informelle comme lors de conversations avec les
agriculteurs loccasion des visites hebdomadaires sur le terrain. Ces rflexions et discussions
mettront probablement en vidence des lacunes dans linformation, ce qui rendra ncessaire une
adaptation du schma de S&E pour faire en sorte que les informations ncessaires soient bien
recueillies.
4d. Communication des rsultats du S&E ceux qui doivent les utiliser. Cest alors seulement que le
systme de S&E aura rempli sa mission (voir module 6). Ltablissement des rapports lintention
des organismes de financement est un des lments de la communication des rsultats, mais elle
en comprend beaucoup dautres. Par exemple, les responsables de projet doivent pouvoir
comprendre les problmes que rencontre le personnel sur le terrain. Ltat davancement du projet
et les problmes de mise en uvre doivent tre exposs aux diffrents acteurs concerns de manire
trouver conjointement des solutions. Les rapports destins aux organismes de financement
doivent rendre compte de faon quilibre des bons et des mauvais rsultats et, surtout, tre analy-
tiques et orients vers laction. Il faut prvoir diffrentes modalits de communication des rsultats
adaptes aux utilisateurs de linformation qui ont particip la collecte des donnes et/ou leur
analyse partielle et ceux dont ce nest pas le cas.
5. Enfin, les rsultats du S&E cest--dire la fois les processus de communication et linformation
amlioreront la stratgie et les oprations du projet. Cette tche incombe aux responsables du
projet, qui bnficient pour cela de lappui du personnel du S&E. Parfois lamlioration peut tre
immdiate. Par exemple, il peut arriver que le personnel de vulgarisation se plaigne dun problme
dentretien des vhicules, problme que le chef de projet peut rsoudre directement. Ou encore il
peut tre ncessaire de modifier lordre de certaines activits, ce que le responsable dunit a la
latitude de faire. Mais parfois des ngociations plus approfondies sont ncessaires entre le directeur
du projet, le ministre de tutelle, linstitution cooprante et le FIDA. Si une mission de supervision
dcle de graves problmes affectant lensemble dune composante, il peut savrer alors ncessaire
dapporter des modifications laccord de prt.
Par consquent, pour que le S&E fonctionne comme un instrument efficace de gestion de projet
oriente vers limpact, la direction du projet et le personnel de S&E doivent avoir les ides claires sur
la faon didentifier les amliorations apporter au projet, de se mettre daccord sur celles-ci et de les
raliser. Si ce processus de pilotage nest pas mis en place, un systme de S&E mme excellent ne sera
gure utile au projet.
4-5
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.1.3 Tches essentielles de S&E au cours du cycle du projet
Considrer le S&E comme un systme aide comprendre lventail des tches de S&E que des
personnes diffrentes devront accomplir durant le cycle du projet. La liste ci-dessous est certes
impressionnante, mais y regarder de plus prs, vous vous rendrez probablement compte que vous
excutez dj un grand nombre de ces tches dans le cadre de vos responsabilits lies au S&E. En
outre, ces tches sont spcifiques chaque tape du projet et la plupart dentre elles seront
rparties entre diffrentes personnes.
Il est noter que ces tches de S&E nincombent pas exclusivement au personnel ou lunit de
S&E, sil en existe une. Elles doivent au contraire tre considres comme des fonctions dont la
responsabilit doit tre partage. Il est donc essentiel dtudier soigneusement qui doit tre
impliqu dans chacune dentre elles. Rendre le systme et les processus de S&E participatifs
implique le partage de ces fonctions qui, son tour, rend possible la rflexion-capitalisation collec-
tive.
Figure 4-2. Principales tches de S&E
4-6
Phase de conception
initiale (formulation et
prvaluation)
Dmarrage pralable
lentre en vigueur du
prt (avec le Fonds
spcial dopration)
Dmarrage aprs lentre
en vigueur du prt
Phase principale
de mise en uvre
Examen mi-parcours
Dsengagement
et achvement
Dfinir le champ daction et lobjectif du systme de S&E.
Prciser les principales questions relatives la performance et les indicateurs, ainsi que les
mcanismes de suivi qui leur sont associs.
Dfinir les modalits organisationnelles du S&E.
Dfinir les attributions du personnel de S&E.
Dcrire le processus retenu pour la mise en place du S&E au cours de la phase de dmarrage.
tablir un budget indicatif pour le S&E.
Documenter les points ci-dessus dans le cadre du S&E.
Aprs rvision de la stratgie du projet, adapter les questions relatives la performance, les
indicateurs et le suivi.
Organiser la formation avec le personnel et les partenaires susceptibles de participer au S&E.
Lancer les tudes de rfrence, selon les besoins.
tablir avec le personnel comptent un manuel de mise en uvre du projet.
Examiner avec les acteurs et partenaires cls la conception du projet du point de vue du S&E.
laborer un plan dtaill de S&E, en prenant en considration les mcanismes existants avec
les partenaires.
Mettre en place les moyens et les comptences ncessaires la mise en uvre du S&E.
Veiller ce que les informations ncessaires la gestion soient fournies.
Coordonner la collecte et la gestion des informations.
Faciliter la collecte informelle de linformation et la communication.
Apporter un appui aux ateliers et autres procdures rgulires de bilan avec tous les partici-
pants la mise en uvre.
Prparer les missions de supervision.
Prparer et animer le bilan annuel du projet.
Conduire des tudes spcifiques sur les nouveaux problmes qui se posent.
Communiquer les rsultats aux diffrents acteurs et partenaires.
tablir les rapports dactivit annuels.
Regrouper les informations pour lexamen mi-parcours.
Aider au processus de bilan interne en prvision du bilan externe.
Contribuer la prise en compte des rsultats de lexamen mi-parcours.
Adapter, selon les besoins, le systme de S&E.
Identifier ce que les responsables de la mise en uvre peuvent faire pour assurer la durabilit
de limpact et maintenir le S&E aprs la clture du projet et mettre ces ides en application.
Tenir des ateliers et conduire des tudes de terrain avec les acteurs la base et les partenaires
pour valuer les impacts.
Capitaliser les enseignements tirs de lexprience pour la prochaine phase et/ ou pour
dautres projets.
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Chaque projet devra modifier cette liste pour ladapter son propre contexte. Un exemple de
fonctions de S&E propres un projet au Guatemala figure dans lencadr 4-2.
Un autre exemple est pris au Bnin. Lors du dmarrage du projet, le coordonnateur du S&E a tabli
un manuel destin guider le processus de S&E du projet. Ce manuel contient des formulaires
types pour lenregistrement des recettes obtenues au niveau des activits gnratrices de revenus,
des prcisions sur la mthode de collecte des donnes ncessaires aux indicateurs, et des informa-
tions sur la faon dont les vulgarisateurs, les ONG et les chefs de dpartement doivent tablir leurs
rapports. Il est conu comme un ouvrage volutif, qui prend en compte lexprience des utilisa-
teurs. Par consquent, sa rvision sera une tche de S&E rcurrente au cours des tapes suivantes.
Encadr 4-2. Fonctions de S&E grce auxquelles le projet de Cuchumatanes (Guatemala) a tir des enseignements de son
action et procd aux adaptations ncessaires
4.1.4 Rpondre aux besoins et aux demandes dinformations non prvus
Jusquici, le S&E a t envisag comme sil sagissait dun processus entirement prvisible. Or, la
plupart des units de S&E reoivent souvent des demandes imprvues manant de directeurs de
projets, de ministres, de comits de pilotage et dorganismes de financement qui souhaitent un
rapport sur une question spcifique ou dautres types dinformation.
Lors de ltablissement du budget, il faut donc prvoir une ligne pour les dpenses imprvues, par
exemple une provision de 10%. Les grandes organisations de recherche rservent gnralement une
partie de leur budget et du temps de recherche des travaux qui nentrent pas dans les catgories
tablies. Cest parfois jusqu 25% du budget de recherche qui est provisionn pour des initiatives
qui nentrent pas dans les catgories existantes
1
. Une autre option consiste prvoir des ressources
supplmentaires pour les activits non prvues dans des lignes budgtaires spcifiques. Ainsi vous
pouvez ajouter deux semaines par an pour des missions de consultants qui seront chargs dvalua-
tions spcifiques ou du suivi de questions susceptibles de prendre de limportance en cours
danne. Prvoyez aussi du temps supplmentaire pour permettre au personnel de traiter des
demandes non prvues portant sur le S&E. Trois jours par mois, par exemple, peuvent sembler
beaucoup, mais en pratique ce chiffre est couramment dpass.
4-7
1
Perrin, B. 2001. How to and How Not to Evaluate Innovation, Evaluation 8(1).
tablir des rapports mensuels et semestriels sur ltat davancement matriel et financier du projet, partir dune base de donnes de
suivi automatise
tablir des rapports mensuels sur ltat davancement du projet destins au systme national dinformation et de planification du
Ministre de lagriculture
Appliquer le systme de suivi automatis aux rsultats des activits
Mettre jour en permanence la base de donnes sur les bnficiaires
laborer des normes et des rgles concernant lutilisation des informations issues du S&E (pour lassurance qualit)
Organiser des sessions annuelles dauto-valuation
Tenir des ateliers annuels dvaluation participative
Raliser des valuations internes de lunit de gestion du projet (UGP)
Analyser les forces, faiblesses, possibilits et menaces du projet (FFPM) (voir annexe D), de ses composantes, de ses mcanismes internes
de fonctionnement, et des organismes de mise en uvre
Participer des tudes thmatiques en vue de mieux apprhender le caractre appropri ou non de la stratgie dintervention
laborer les termes de rfrence et appuyer des valuations ponctuelles sur les lments cls de la stratgie dintervention
Excuter des valuations mergentes sur les problmes spcifiques qui apparaissent
Excuter des valuations occasionnelles non prvues, selon les besoins
Participer aux activits oprationnelles en cours sur le terrain
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Cuchumatanes (au Guatemala), lunit de S&E mne ce quelle appelle des valuations mer-
gentes, que le directeur de projet demande lorsquil a besoin dinformations supplmentaires sur
certaines activits. Lunit de S&E tablit alors des rapports dalerte qui mettent en lumire le
besoin dinformations supplmentaires. Des valuations thmatiques ou des tudes supplmen-
taires sont sous-traites. Les valuations mergentes ralises jusqu prsent ont port sur des
questions dorganisation, sur le programme des banques communales et sur limpact environne-
mental.
Au stade de la conception du projet, ajoutez dans le rapport de prvaluation une catgorie
intitule, par exemple imprvus de suivi-valuation et fixez un plafond de temps et de budget
pour ces activits. Si les responsables de projet tiennent la comptabilit du temps et des fonds
engags pour les activits de S&E non prvues et constatent que le plafond est presque atteint, il
leur est alors plus facile dexpliquer aux demandeurs de rapports ou dinformations supplmen-
taires pourquoi il nest pas possible de rpondre toutes leurs demandes.
4.2 Les principales phases de la conception et de la mise
en place du systme de S&E
La conception dun systme de S&E comporte six phases:
1. La dfinition de lobjectif et du champ daction du systme pourquoi avons-nous besoin dun
systme de S&E et quels domaines doit-il couvrir?
2. Lidentification des questions relatives la performance, des besoins dinformation et des indi-
cateurs quavons-nous besoin de savoir pour suivre et valuer le projet de faon bien le
grer?
3. La planification de la collecte et de lorganisation de linformation comment sera collecte et
organise linformation ncessaire?
4. La planification des mcanismes et des activits ncessaires pour mettre en uvre la rflexion
critique comment allons-nous tirer les enseignements des informations recueillies et les
utiliser pour amliorer la gestion du projet?
5. La planification pour une communication et des rapports de qualit comment et qui
voulons-nous prsenter les activits et mthodes du projet?
6. La planification des moyens et comptences ncessaires de quoi avons-nous besoin pour que
le systme de S&E fonctionne vritablement?
Tout bon rapport de prvaluation comportera une trame de suivi-valuation qui rpondra ces
questions de faon suffisamment dtaille pour permettre dallouer des ressources et une expertise
technique, de fournir aux organismes de financement une description gnrale du systme et
dorienter lactivit du personnel du projet et du personnel des organisations partenaires au
moment de la mise en route. Ces informations nauront toutefois quune valeur indicative et
devront tre ajustes et prcises au cours de la phase de dmarrage.
Vous trouverez ci-dessous les tches correspondant chacune des tapes qui permettent de passer
de lbauche dcrite dans le rapport de prvaluation un vritable systme oprationnel (voir
tableau 4-1). Des explications plus dtailles concernant chacune de ces tapes sont donnes dans
les modules 5 8.
4-8
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Tableau 4-1. Tches accomplir pour dcrire en dtail le systme de S&E partir du rapport de prvaluation du projet
Il convient de dterminer avec soin qui participera au systme de S&E. Il faut savoir que plus vous
impliquerez dacteurs diffrents dans le processus, plus vous saurez avec prcision ce dont vous
aurez besoin, de qui et quand, mais comme dans tout exercice participatif, cela vous prendra du
temps.
4-9
1. Dfinir lobjectif et
le champ daction
du S&E
Dfinir en termes gnraux
lobjectif spcifique, les domaines
dapplication et le degr de
prcision du suivi-valuation pour
le projet concern
Examen de lobjectif et du champ daction du S&E avec les prin-
cipaux partenaires.
Produits figurant dans le rapport
de prvaluation du projet (cadre
gnral de S&E)
Tches raliser au moment du dmarrage du projet pour mettre en
place un schma dtaill de S&E
Phases dlaboration
du S&E
2. Identifier les
questions relatives
la performance, les
indicateurs et les
besoins en matire
dinformation
Liste des principales questions et
indicateurs correspondant
lobjectif gnral, l(les) objectif(s)
spcifique(s) et aux ralisations
valuation des besoins en matire dinformation et des intrts de
lensemble des principaux partenaires.
Dfinition prcise de toutes les questions, des indicateurs et des
besoins dinformation chacun des niveaux de la hirarchie des
objectifs.
Contrle de chaque lment dinformation afin den dterminer la
pertinence et lutilisation finale.
3. Planification de la
collecte et de lor-
ganisation de lin-
formation
Description gnrale des mthodes
de collecte et dorganisation de
linformation afin de permettre
lallocation des ressources
Planification dtaille de la collecte et de lorganisation de linforma-
tion (qui utilisera quelle mthode pour rassembler/synthtiser quel
type dinformation, avec quelle frquence, quand, o, avec qui, et
dans le but dobtenir quel produit).
Vrification de la possibilit effective, tant sur le plan technique que
des ressources, de rpondre aux besoins dinformation ainsi que de la
pertinence des indicateurs et de la faisabilit des mthodes.
Mise au point de tableaux pour la collecte et la synthse des donnes.
4. Planification de la
communication et
de ltablissement
des rapports
Description gnrale des princi-
paux destinataires et du type din-
formation leur communiquer afin
de permettre lallocation des
ressources
tablissement de la liste prcise de tous les publics concerns, de leurs
besoins en matire dinformation, du moment auquel ils auront besoin
de ces informations et sous quelle forme.
Dfinition de la faon dont les informations seront utilises diffusion
simple, discussion et analyses pralables, recherche de validation, etc.
tablissement dun calendrier dtaill pour la production de linforma-
tion, montrant qui doit faire quoi et quand de faon ce que les infor-
mations soient disponibles temps.
5. Planification des
mcanismes et
activits pour
mettre en uvre la
rflexion critique
Description gnrale des princi-
paux mcanismes et des activits
de support la rflexion critique
Description dtaille des mthodes/approches utiliser, avec quels
groupes dacteurs et pour quel objectif.
Identification du responsable de chaque activit de rflexion critique
tablissement dun calendrier sur lequel figurent les principales
activits et les dates prvues pour ltablissement des rapports/la prise
de dcision.
6. Planification des
moyens et comp-
tences ncessaires
Effectifs indicatifs en personnel
(nombre et types), description
prcise de la structure organisa-
tionnelle du S&E, budget indicatif
Dfinition prcise du nombre dagents du S&E, de leurs responsabilits
et de leurs liens avec les autres services, des incitations ncessaires
pour que le S&E fonctionne de manire satisfaisante, des relations avec
les acteurs et partenaires, du type de systme de gestion de linforma-
tion installer et budget dtaill.
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.2.1 Objectif et champ daction du systme de S&E
Une dfinition claire de lobjectif et du champ daction du systme de S&E envisag permet de
prendre plus facilement des dcisions concernant des questions telles que le budget, le nombre
dindicateurs suivre, le type de communication ncessaire, etc. Le rapport de prvaluation
contiendra une brve description de lobjectif du S&E (voir encadr 4-3), mais il sera ncessaire
dapprofondir cette question au moment du dmarrage du projet avec les reprsentants des parte-
naires de mise en uvre et des acteurs la base.
Lorsquil est vous est difficile de dcider sil faut intensifier ou au contraire rduire le suivi, ou de
choisir une option mthodologique plutt quune autre, vous pourrez vous aider en vous rfrant
lobjectif du S&E. Spcifier un objectif clair permet galement de prciser ce que vous pouvez
attendre du systme de S&E, tant donn lobligation que cela entrane de rflchir la nature du
projet et aux informations dont vous aurez besoin pour le grer de manire satisfaisante.
Encadr 4-3. Exemples dnonc de lobjectif dun systme de S&E
Au moment de dfinir lobjectif du systme de S&E lors de la prvaluation ou de la mise en route
du projet, posez-vous la question suivante:
Quelles sont les principales raisons pour lesquelles il convient de mettre en place un systme
de S&E, en ce qui nous concerne en tant que partenaires de mise en uvre du projet et
acteurs la base et en ce qui concerne les autres acteurs cls?
Une fois que lensemble des personnes concernes aura la mme vision de lobjectif du systme,
ltape suivante sera den prciser le champ, cest--dire le domaine dapplication et le degr de
complexit. Les systmes de S&E peuvent tre extrmement complexes, et ncessiter une expertise
considrable en matire de mthodes de recherche qualitatives et quantitatives ainsi que de
gestion de linformation. Ils peuvent galement tre trs simples, reposer pour une large part sur
des entretiens avec les diffrents acteurs sans chercher rassembler de grandes quantits de
donnes.
Chaque type de systme prsente des avantages et des inconvnients en termes, par exemple, de
degr de prcision et de comptence requise, de personnel ncessaire et de cot. Le degr de
complexit du systme adapt votre situation sera fonction de lobjectif que vous aurez fix au
S&E ainsi que des ressources et de lexpertise disponibles. Pour dfinir le champ daction du
systme, posez-vous les questions suivantes:
4-10
Les objectifs de base du systme de S&E du projet de dveloppement de lagriculture rurale dans le sud-ouest de lArmnie sont de fournir
les informations ncessaires pour assurer une gestion oriente vers limpact et de faire participer les principaux partenaires au mcanisme de
rflexion critique destin amliorer la mise en uvre du projet. Il fournit des rapports priodiques sur le droulement du projet aux diff-
rents groupes dacteurs sous une forme adapte leurs besoins.
Le projet de rduction de la pauvret dans les hautes terres de louest au Npal dcrit dans ses grandes lignes lobjectif principal du systme
participatif de S&E et du systme de gestion de linformation de la faon suivante: Lobjectif du systme participatif de suivi-valuation est
de contribuer la gestion du programme afin dassurer le respect de la stratgie et de lapproche dfinies, den amliorer la ractivit, leffi-
cience et lefficacit en recherchant constamment obtenir des retours dinformation de la part des bnficiaires, du personnel du
programme et dautres acteurs impliqus, et dencourager le dialogue afin que tous participent au processus de rflexion. Lobjectif du
systme de gestion de linformation est de faciliter la prise de dcision et dadapter davantage le programme aux besoins des acteurs
concerns en collectant, traitant et fournissant des informations fiables et actualises.
Sagissant dun projet qui met laccent sur le renforcement des capacits de gestion des acteurs la base, lobjectif du systme de S&E
pourrait tre dfini ainsi: Le systme de S&E a pour objectif central de renforcer la capacit des acteurs la base grer les ressources sur
lesquelles ils ont un pouvoir dcisionnel. Il leur fournira, sur la qualit de loprateur qui les accompagne ainsi que sur le droulement du
projet, des informations et des analyses permettant didentifier les progrs raliss. Il produira galement des rapports priodiques
lintention des organismes de financement et des ministres concerns.
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Quelle est limportance du financement potentiellement disponible?
Quel est le degr de participation souhaitable et faisable des acteurs la base et des organisa-
tions partenaires?
Quel doit tre le degr de dtails des donnes quantitatives ou qualitatives?
Quel est le type dtude de rfrence souhaitable et faisable?
Quelles sont les capacits actuelles des acteurs la base et des organisations partenaires en
matire de S&E?
4.2.2 Questions relatives la performance, besoins dinformations et indicateurs
Lapproche la plus courante quand il sagit de mettre en place un systme de S&E consiste, pour le
coordonnateur, inscrire, pour chaque objectif, les indicateurs quantitatifs correspondant dans la
deuxime colonne de la matrice de cadre logique. Cette approche cre souvent des problmes, non
pas lis aux indicateurs quantitatifs mais au passage direct des objectifs aux indicateurs. Les
objectifs sont souvent complexes et ne peuvent donc tre rsums laide dun ou de quelques
indicateurs. En outre, sil peut tre possible de dterminer, laide dinformations quantitatives, si
les objectifs ont effectivement t atteints, ces informations nexpliquent pas ncessairement
pourquoi, et si la raison en est le projet. Par consquent, il est essentiel de disposer de plusieurs
sources dinformations quantitatives et qualitatives pour expliquer ce qui se passe et dexaminer de
prs les liens qui existent entre diffrentes informations.
Le fait de se poser des questions relatives la performance (voir encadr 4-4) permettra dobtenir
une image plus complte et plus claire des ralisations densemble du projet. Pour rpondre ces
questions, il est ncessaire de disposer dinformations analytiques et quantitatives descriptives. Une
fois quelles auront t identifies, il sera alors plus facile de reprer les indicateurs spcifiques qui
sont vritablement ncessaires. Il est parfois possible dapporter la rponse au moyen dun simple
indicateur quantitatif. Cependant, dans la plupart des cas, de nombreuses informations qualitatives
et quantitatives seront ncessaires.
Encadr 4-4. Exemples de questions relatives la performance
De telles questions sont ncessaires chaque niveau de la hirarchie des objectifs, mais elles le sont
aussi pour lensemble du projet. Par exemple, il est extrmement probable que vous souhaiterez
poser certaines questions concernant le droulement du projet, telles que la qualit des relations
entre certains groupes cibles et les ONG participantes, ou demander Comment, selon les
partenaires de mise en uvre du projet, amliorer les modalits dintervention de lunit charge
de la gestion du projet, afin queux-mmes soient mieux en mesure de sacquitter de leurs respon-
sabilits?. Il vous faudra galement tenir compte des impacts non prvus en posant par exemple
une question telle que Les innovations du projet ont-elles t adoptes par les habitants des
districts voisins qui ne constituent pas le principal groupe cible?.
Rappelez-vous que les besoins en matire dinformation voluent avec le temps. Si une liste indica-
tive de questions relatives la performance avait t mentionne dans le rapport de prvaluation,
il vous faudra les revoir aprs avoir rvis la hirarchie des objectifs avec les bnficiaires lors du
dmarrage du projet. Les questions seront affines en fonction des modifications apportes la
stratgie du projet.
4-11
Les questions relatives la performance ne consistent pas simplement demander ce qui a t ralis mais galement pourquoi il y a eu
succs ou chec, et les leons qui en ont t tires pour lavenir. Ces questions peuvent tre:
De quelle faon a volu le pouvoir dachat des mnages cibls par rapport celui des groupes non cibls? Quels sont les facteurs ext-
rieurs qui ont eu une influence?
Dans quelle mesure les mnages cibls sont-ils mieux mme que les mnages non cibls de rpondre leurs besoins en matire de
logement, dducation et de sant?
Quelle a t lincidence des activits entreprises dans le cadre du projet et des facteurs extrieurs sur la diversit, la production et la
productivit de lagriculture dans la zone cible?
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Dans la plupart des projets, les questions relatives la performance nauront pas t dfinies au
moment de la prvaluation. Pour poser les bonnes questions, il vous faudra dabord bien matriser
les grands objectifs du projet. Le processus de dfinition des questions relatives la performance
avec les diffrents acteurs concerns vous aidera le faire.
Dans les projets appuys par le FIDA, lidentification des questions relatives la performance et le
choix des indicateurs se font de plus en plus avec la participation des acteurs et bnficiaires cibls
par le projet, ce qui donne lieu un processus sensiblement diffrent de quand seule lquipe du
projet est concerne. Ce point, ainsi que dautres concernant les questions relatives la perfor-
mance et les indicateurs, est examin plus en dtail dans le module 5.
4.2.3 Collecte et organisation de linformation
De nombreux rapports de prvaluation comportent une longue liste dindicateurs, mais lorganisa-
tion pratique de la collecte des informations et la faon dont celles-ci seront ensuite utilises sont
souvent ignores. Au cours de la phase de dmarrage, il est indispensable que tous les partenaires
impliqus dans la mise en uvre dterminent de faon raliste, compte tenu des ressources
humaines et financires disponibles, les informations collecter.
Pour chaque information ou indicateur, il faut dfinir comment linformation sera recueillie et
organise. Par exemple, pour suivre les progrs raliss dans le cadre dun projet de dveloppement
des infrastructures dirrigation, les bnficiaires et le personnel du projet seront probablement
amens vrifier la ralisation effective des travaux dinfrastructures et le bon fonctionnement de
celles-ci, ce qui est relativement simple. Cela ne suffira pas cependant pour pouvoir suivre limpact
du projet par exemple, sur le revenu des mnages. Il est possible de raliser une enqute auprs
des mnages. Mais cela prend du temps, est gnralement coteux, et nest pas trs participatif.
Une autre possibilit consiste organiser des enqutes, dont la conduite est confie aux villages,
suivies dun dbat (voir annexe D) illustr par des diagrammes sur les changements au niveau de la
vie quotidienne apports par lirrigation. Si le projet concerne la cration dun fonds exprimental
de dveloppement des micro-entreprises, vous pouvez aussi organiser des runions priodiques
avec les partenaires de mise en uvre et les entrepreneurs.
Non seulement il faudra recourir des mthodes diffrentes selon les indicateurs, mais au niveau
de chaque indicateur ou information spcifique aussi il devrait y avoir le choix entre plusieurs
possibilits. Lannexe D dcrit diffrentes mthodes de suivi et de collecte de linformation quali-
tative et quantitative; concernant des individus/des groupes qui vont de la simple fiche de relevs
lanalyse agronomique des volutions de rendements, enqutes auprs des mnages et ateliers
participatifs. Chaque mthode prsente des avantages et des inconvnients en termes de cot, de
fiabilit des donnes, de comptences ncessaires, de capacit quantifier les rsultats et de
richesse de linformation produite.
Au moment de choisir la mthode, il est particulirement important de savoir qui sera charg de
collecter, de compiler et danalyser les donnes. Plus les utilisateurs prvus seront impliqus dans le
choix et llaboration des mthodes, plus il y a des chances quils les comprendront et les utilise-
ront correctement. Si les mthodes sont choisies par dautres, il sera alors important de bien former
les personnes qui les mettront en uvre.
Recueillir des donnes est une chose mais chaque lment dinformation doit aussi tre class, ven-
tuellement synthtis, et dans tous les cas analys par les bonnes personnes. Cet aspect devra tre
abord en dtail au moment de la phase du dmarrage. Il arrive frquemment que le personnel de
terrain ne fasse que recueillir les donnes et que les acteurs la base ne fassent que les fournir. Si on
accepte lide que le suivi est un processus de rflexion et dacquisition de connaissances, lanalyse
des donnes et la dcision quant aux mesures prendre doivent donc faire intervenir lensemble des
niveaux de la hirarchie du projet et des partenaires. Par exemple, les personnels de terrain doivent
prendre la mesure des acquis du projet au niveau de la zone dont ils sont responsables alors que le
directeur de projet devra les analyser pour lensemble de laire dintervention du projet.
Le module 6 prsente les aspects pratiques de la collecte et de la gestion de linformation.
4-12
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.2.4 Modalits de la rflexion critique
Comment faire en sorte que linterprtation des donnes fournies par le systme de S&E et lappr-
ciation de ce que cette analyse implique pour la stratgie et les oprations du projet sinscrivent
dans un cadre participatif? Cet aspect du suivi-valuation nest pas trait dans la matrice du cadre
logique et ne reoit que rarement lattention ncessaire au moment de llaboration du projet.
Il peut arriver que la section du rapport de prvaluation consacre au S&E dcrive brivement les
principales modalits de mise en uvre de la rflexion critique, mais cela est rare. En rgle gnrale
vous devrez, au moment du dmarrage, dfinir ces modalits en dtail (sur quoi portera la
rflexion, qui y participera, comment sera-t-elle organise, quels types de rencontres et quels
moments, y aura-t-il intervention dun animateur extrieur, etc.) (voir tableau 4-2). Le module 8
traite en dtail de la rflexion critique.
Les modalits de cette rflexion peuvent tre formelles travers des runions organises dans le
cadre du projet, des ateliers avec les partenaires et les bnficiaires ou dans le cadre des valuations
externes ou informelles loccasion de discussions suivies entre les acteurs.
Tableau 4-2. Exemple de calendrier de la rflexion critique pour un projet
4-13
Note: La liste ci-dessous est celle du projet. Les acteurs la base et bnficiaires, de mme que les partenaires de mise en uvre,
tabliront leurs propres calendriers. Lenjeu dun S&E participatif est de savoir organiser
le lien entre ces diffrents calendriers pour que la rflexion et la capitalisation soient collectives.
Activits et rencontres
permettant la
rflexion critique
Objectif et description Personnes impliques Chronogramme
Examen participatif
de la stratgie du
projet
Mise jour de lanalyse de la situation, rvision des
problmes/visions, ajustement de la hirarchie des
objectifs et des hypothses
Reprsentants des acteurs
la base, personnel des
organisations participantes,
ensemble du personnel du
projet, facilitateur
Atelier de trois jours
au moment de la mise
en route du projet
laboration dun
schma dtaill de
S&E avec les
personnes concernes
valuation des diffrents besoins dinformation,
dtermination de qui fait quoi, accord au sujet des
domaines dinformation prioritaires, affinement des
questions/indicateurs, choix des mthodes, attribution
des responsabilits
Reprsentants des acteurs
la base, personnel des
organisations participantes,
ensemble du personnel du
projet, facilitateur
Quatre ou cinq
runions dun jour au
cours des six premiers
mois du projet
Bilans trimestriels
davancement par le
personnel de lunit
de gestion du projet
Examen des principaux rsultats et problmes Les cadres de lunit de
gestion du projet et des
organisations partenaires
Une runion dun jour
tous les trois mois
Visites sur le terrain Contrle direct de ce qui se passe sur le terrain, entre-
tiens informels sur les conditions de mise en uvre
des activits
Personnel de terrain,
superviseurs du personnel de
terrain, directeur du projet
Visite hebdomadaire
du personnel de
terrain et mensuelle
du directeur du projet
Ateliers priodiques
de bilan des
principales compo-
santes du projet
Dbats cibls sur la stratgie et les oprations des prin-
cipales composantes de faon ajuster la hirarchie
des objectifs, rsoudre les problmes et identifier
les leons tires
Acteurs cls de la composante:
bnficiaires, partenaires de
mise en uvre, personnel de
terrain et responsables du
personnel de projet
Une fois par an au
cours des deux
premires annes,
puis une fois tous les
deux ans
Prparation
des missions de
supervision
Explication de lobjectif de la mission, accord quant
ce que le personnel de projet et les personnes concer-
nes souhaitent retirer de la mission, identification des
besoins avant la mission, organisation de la logistique
Petit groupe de reprsentants
des acteurs la base et
bnficiaires, responsables des
organisations participantes et
du personnel de projet
Un mois avant la
mission de supervision
Bilan annuel du
projet
Synthse des principaux rsultats et problmes,
prsentation dides pour modifier les activits/ralisa-
tions et les hypothses du projet, examen des implica-
tions au niveau de la matrice du cadre logique,
identification des enseignements tirs de la mise en
uvre du projet, ajustement du systme de S&E
Reprsentants des acteurs
la base, personnel des
partenaires de mise en uvre,
ensemble du personnel du
projet, facilitateur
Une fois par an
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.2.5 Communication et tablissement des rapports
Le rapport de prvaluation prcise normalement la priodicit des rapports, qui ceux-ci seront
destins et quand ils devront tre soumis. Ces rapports seront gnralement destins aux bailleurs
de fonds du projet pour respecter lobligation de rendre compte. Toutefois, il vous faudra
galement communiquer les rsultats du S&E aux nombreuses autres personnes et institutions
impliques et pour de nombreuses autres raisons. Par exemple, les implications des rsultats du
S&E pour les politiques sectorielles devront tre communiques aux services du gouvernement,
linformation sur lutilisation des fonds peut tre notifie aux partenaires et acteurs la base, et les
enseignements tirs par rapport la stratgie du projet devraient tre communiqus aux autres
projets.
Au cours de la phase de dmarrage, il vous faudra dfinir avec prcision votre stratgie de commu-
nication. Pensez aux rapports formels mais aussi des modes de communication qui puissent
permettre de discuter des rsultats provisoires et des ventuelles mesures dajustement prendre.
laborez avec des reprsentants des acteurs cls du projet une liste dtaille de tous les publics
destinataires et de leurs besoins en matire dinformation en prcisant quel moment ils
auront besoin de celle-ci et sous quelle forme.
Consacrez un certain temps la discussion avec chacun de ces publics cibles afin de dter-
miner le pourquoi de ces besoins d'information: pour effectuer des vrifications? Pour analyser
lincidence des rsultats du S&E sur la stratgie et les oprations du projet? Pour prciser leurs
responsabilits? Parce quils doivent rendre compte? Pour gagner de linfluence et obtenir des
moyens supplmentaires pour les activits de terrain?
Indiquez clairement qui doit faire quoi et quand, de faon ce que les informations ncessaires
soient disponibles en temps voulu.
Organisez les rencontres au cours desquelles les informations seront restitues et dbattues.
Le module 6 traite des principes prendre en compte en matire de communication et des faons
dobtenir un retour dinformation de la part des diffrents acteurs impliqus. Lannexe D aborde
des mthodes et outils susceptibles de vous aider assurer la communication.
4.2.6 Moyens et comptences ncessaires
Le rapport de prvaluation contient un budget indicatif pour le S&E ainsi quune description de la
faon dont celui-ci pourrait tre organis. Mais pour la mise en uvre du S&E il faut galement
vous assurer que vous disposez dun personnel suffisant et qualifi, rflchir des mcanismes din-
citation appropris, et prvoir comment stocker et partager linformation. Les moyens et comp-
tences ncessaires au bon fonctionnement du systme de S&E ont t brivement prsents dans le
module 2 et sont dcrits en dtail dans le module 7. Le tableau 4-3 prsente une liste de questions
cls laquelle il est indispensable de rpondre pour sassurer que le systme est effectivement
oprationnel.
4-14
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Tableau 4-3. Questions destines guider la planification dtaille des moyens et comptences indispensables au bon
fonctionnement du S&E
Au dmarrage du projet, rflchissez bien la structure la plus adquate adopter pour la mise en
uvre du S&E. Ce moment est dterminant pour le succs ou lchec du S&E car cest l que les
ngociations entre les diffrents partenaires doivent permettre darrter une rpartition claire des
responsabilits et le contenu des informations ncessaires chacun. Les projets appuys par le
FIDA adoptent souvent lune des deux structures suivantes:
1. Le S&E est confi un coordonnateur ou une unit cre au sein de lunit de gestion du
projet (avec des appuis de consultants extrieurs) afin de permettre aux responsables dutiliser
facilement linformation obtenue;
2. Le S&E est mis en uvre par une quipe extrieure par exemple, en le sous-traitant un
institut de recherche ou en le plaant dans un service de ladministration afin dassurer plus
dobjectivit et dindpendance dans lanalyse.
Globalement, lexprience donne penser que le S&E est beaucoup plus efficace lorsque ceux qui
le mettent en uvre sont partie intgrante du dispositif oprationnel et dcisionnel du projet. Un
appui externe spcialis permet de parer aux faiblesses internes dans tel ou tel domaine. Dautres
dispositifs innovants mis en place de plus en plus frquemment consistent confier clairement le
S&E aux acteurs la base ou aux quipes de terrain (voir encadr 4-5).
4-15
Moyens et comptences Questions destines guider la planification dtaille
Ressources humaines Quelles sont les capacits dont disposent les partenaires du projet en matire de S&E?
Quelle formation sera ncessaire?
Quels seront les besoins en consultants?
Incitations pour la mise en
uvre du S&E
Les responsabilits en matire de S&E sont-elles prcises dans les profils de postes et dans les
termes de rfrence des personnes concernes?
Comment seront encourages la rflexion critique et la capitalisation chez le personnel, les
partenaires et les acteurs la base?
Structures organisationnelles Existera-t-il une unit spcifiquement charge du S&E ou bien la mise en uvre de celui-ci
sera-t-elle rpartie entre toutes les units? Sil y a une unit spcifique, quels en seront les
effectifs, o sera-t-elle installe et quelle sera sa place dans lorganigramme?
Le personnel du S&E aura-t-il des liens troits avec lquipe responsable de la gestion du
projet?
Systmes dinformation
de gestion
Quelles sont les informations qui doivent tre stockes et accessibles, quand, comment et pour
qui?
Quel degr dinformatisation est-il ncessaire et appropri?
Quelles seront les comptences ncessaires pour mettre en place le systme de gestion de
linformation?
Ressources financires Une ligne budgtaire spcifique a-t-elle t prvue pour le S&E, est-elle suffisamment dote?
La dotation en effectif du projet tient-elle compte du temps ncessaire pour que le personnel
du S&E sacquitte de ses responsabilits?
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
Encadr 4-5. Un systme participatif de S&E cre une attitude et une culture dauto-valuation, et renforce les capacits et
lautonomie des organisations communautaires
Une fois prcise lorganisation du systme de S&E, vous pouvez rtudier le budget. Lencadr 4-6
contient une liste de postes probables de dpenses. Le cot du S&E ne sera pas le mme selon que
vous allouerez des ressources des activits prcises ou que vous ferez figurer des activits de S&E
dans des catgories gnrales telles que formation du personnel, ateliers participatifs, etc. La
prparation du budget du S&E est traite en dtail dans le module 7.
Encadr 4-6. Lignes de dpenses susceptibles de figurer dans le budget du S&E (voir le module 7 pour plus de dtails)
4-16
La mthode dvaluation participative utilise par lun des agents de mise en uvre Prochalate (El Salvador) est oriente vers la cration
dune attitude et dune culture dauto-valuation et le renforcement des capacits des quipes de terrain de lorganisation communautaire.
Le systme adopt permet dviter tout prjug et opinion subjective tout en renforant lide que lvaluation sert amliorer et non pas
juger. Lapproche comporte quatre tapes: auto-valuation, valuation croise sur le terrain, atelier runissant les deux quipes et rcapitula-
tion finale.
Au cours de la phase dauto-valuation, chaque quipe value son programme de travail au bout de six mois et la fin de lanne, du
point de vue: i) des objectifs proposs, ii) des objectifs atteints et non atteints, et iii) des amliorations ncessaires.
Dans lvaluation croise, une quipe anime lvaluation participative de lautre quipe. Cela implique des visites sur le terrain afin
dtudier des aspects techniques, ainsi que lorganisation dun atelier de bilan. Les ateliers sont raliss avec les acteurs la base dune
autre quipe de faon valuer la qualit des prestations de lagence dexcution plutt que les agents de vulgarisation. Cela autorise
plus de neutralit et de libert dans lexpression des opinions des bnficiaires, dont on vite en procdant ainsi le risque quils puissent
tre intimids par la prsence des agents de vulgarisation. Cette mthode permet lmergence dune certaine thique professionnelle et
encourage les critiques constructives.
Lors de latelier commun, chaque quipe prsente sa propre valuation et celle ralise par lautre quipe.
Le processus se termine par une sance finale de rcapitulation, qui permet de comparer les rsultats de latelier dauto-valuation avec
ceux de lautre quipe.
Le temps de travail du personnel pour, par exemple: la planification, la mise en uvre et lamlioration de lensemble des procdures; la
rdaction et lanalyse des rapports; la remise et la mise en forme des enseignements tirs; lanimation des processus communautaires de
S&E.
Consultants/assistance technique(rmunration, frais de voyages) pour, par exemple: llaboration dun schma dtaill de S&E; la mise en
place de systmes dinformation de gestion; lanimation des ateliers de bilan, la formation et le renforcement des capacits; le contrle
des audits.
Rencontres/ateliers lis lvaluation (cot du local, frais de transport et de logement, matriel, indemnits journalires de subsistance, frais
dinscription) pour, par exemple: la planification des ateliers de S&E, les ateliers annuels de bilan, des activits spcifiques de suivi, des
valuations cibles sur des thmes importants.
Matriel et quipement, tels que: le matriel technique pour le suivi; le matriel informatique en rseau et les logiciels; les charges de mise
en rseau de tltraitement, le contrat dentretien du rseau informatique.
Publication et documentation, telles que: la reproduction et la distribution des documents; laffichage.
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.3 Dcrire les lments du plan oprationnel de S&E
Trois documents principaux servent de guide au S&E:
1. le cadre gnral du S&E prsent dans le rapport de prvaluation (voir module 3 et module 4
section 4.2, tableau 4-1, pour plus de dtails);
2. le manuel de mise en uvre du projet;
3. le plan oprationnel ou manuel des oprations de S&E.
4.3.1 Le S&E dans le manuel de mise en uvre du projet
La plupart des projets prvoient du temps et des moyens pour la prparation de ce quon appelle le
manuel de mise en uvre du projet (ou manuel des procdures), cest--dire un ensemble de direc-
tives concernant les procdures comptables, les procdures dachat, les voyages du personnel,
lutilisation des vhicules et des autres matriels ainsi que dautres lments ncessaires au bon
droulement des oprations du projet.
Le plan oprationnel de S&E peut tre prsent comme une partie du manuel de mise en uvre du
projet, comme une annexe ce manuel, ou constituer un document distinct. Quoi quil en soit, les
directives concernant la mise en uvre du projet et celles concernant le S&E doivent tre troite-
ment lies et, surtout, coordonnes. Il faut absolument viter toute contradiction ou ambigut
entre les deux.
tant donn que les plans doprations de S&E peuvent tre trs dtaills, il est utile den faire des
rsums pour lensemble des participants au projet de faon ce que chacun puisse se concentrer
sur ce dont il est responsable. Un bon moyen de rcapituler les apports de tous ceux qui jouent un
rle important dans le S&E est de les inscrire dans un chronogramme (voir encadr 4-7). Ces calen-
driers devraient tre intgrs aux calendriers dactivits hebdomadaires et mensuels.
Encadr 4-7. Se servir dun chronogramme des activits de S&E
4-17
Il est essentiel de savoir quand les informations seront ncessaires. Lorsque vous arriverez au stade o il vous faudra prciser le plan
oprationnel de S&E, il vous sera peut-tre difficile de vous rappeler de tous les moments importants du processus et de la faon dont ils
sont lis les uns aux autres et la planification.
Un chronogramme du S&E constitue donc un outil utile pour avoir une vue densemble des diverses activits internes prvues, des prin-
cipaux moments auxquels doivent tre tablis les rapports et des dates des missions extrieures. Un moyen simple daider la coordina-
tion du S&E consiste afficher le chronogramme dans une salle de runion centrale et demander chacun den faire une version
personnalise sur laquelle il inscrira les tches quil doit entreprendre au cours de lanne.
Exemple. Un projet au Zimbabwe consigne les grandes tapes du processus de S&E de la faon indique ci-dessous. Il a galement
tabli un calendrier distinct indiquant quelles dates les rapports doivent tre envoys, qui et sur quel sujet.
TIR DE: Calendrier (annuel) de S&E des effets et de limpact
Anne Activit Personnel et/ou unit responsables
1
re
anne, 3
me
-4
me
trimestres
Diagnostic participatif de chaque primtre irrigu > quipe de district/animateurs de
la planification
2
me
anne, 1
er
-2
me
trimestres
Enqute de rfrence par questionnaire au niveau des agriculteurs
et au niveau des primtres
tude sur le cot des amnagements
Enqute de viabilit financire dans 24 primtres
> Responsable du projet/consultant
> Responsable du projet/consultant
> Animateur de la planification
2
me
anne, 3
me
-4
me
trimestres
Diagnostic environnemental
valuation des besoins en matire de formation
valuation de la performance des services assurs par certains
conseils de district ruraux et organismes dappui
Relation entre les diverses institutions participantes et analyse FFPM
valuation du contexte
> Consultant
> Coordonnateur de la formation
> Consultant
> Consultant
> Spcialiste du suivi
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.3.2 Contenu indicatif dun plan oprationnel de S&E
Le plan oprationnel pour le S&E du projet offre une base conceptuelle et surtout pratique pour la
planification, le suivi et lvaluation du projet. Gnralement, un document de base du S&E dcrit
en dtail les objectifs, les stratgies, les mthodologies, le plan de travail et les activits ainsi que les
outils techniques utiliser. Il dfinit galement les principaux concepts en rapport avec le S&E, la
matrice de cadre logique rvise, ainsi que les ajustements apports au systme de collecte de
linformation.
Le plan oprationnel de S&E servira de rfrence aux diffrents acteurs concerns pendant toute la
dure du projet. De ce fait, il doit tre suffisamment complet pour donner une vue densemble
claire des intentions du projet et de la faon dont le systme de S&E va fonctionner. Il doit aussi
prsenter en dtail les calendriers, les responsabilits, les budgets, etc., ce qui facilitera llaboration
des PTBA. Si le suivi est assur avec les acteurs locaux il pourra tre ncessaire de traduire ces
lments dans leur langue.
Tableau 4-4. Contenu indicatif dun plan oprationnel de S&E
4-18
Thme Description
Objectif et champ
daction
Description gnrale du projet, objectifs et justification du S&E
Comment le systme de S&E contribuera la gestion du projet, comment il permettra dtablir les rapports
ncessaires et de rpondre aux besoins dinformations des diffrents acteurs impliqus
Rsum de lexprience gnrale de S&E engage avec les acteurs cls du projet
Degr de participation, quilibre entre approche qualitative et quantitative, ressources ncessaires et
orientation du S&E en faveur de la rduction de la pauvret
Approche Description gnrale du mode dimplication des acteurs concerns par le projet, des approches en matire de
rflexion critique et, de manire gnrale, des mthodes de collecte et danalyse de linformation qui seront
utilises. Par exemple, utilisation prvue des approches participatives, des systmes dinformation gogra-
phique, des systmes informatiss ou des enqutes de rfrence
Cadre logique rvis,
questions relatives
la performance,
indicateurs, besoins
et sources
dinformation
Dfinition prcise de lensemble des questions relatives la performance, des indicateurs et des besoins
dinformation tous les niveaux de la hirarchie des objectifs:
valuation des besoins dinformation et des intrts des acteurs cls
valuation des indicateurs concernant les facteurs exognes et les hypothses (par exemple, donnes
mtorologiques, prix, attaques parasitaires et sanitaires, situation conomique, mesures de politique
gnrale)
valuation des besoins dinformation et des indicateurs du point de vue de leur pertinence et de leur utilisa-
tion finale, ainsi que de leur faisabilit en termes techniques et de moyens disponibles
Choix des indicateurs et des questions relatives la performance
Systme dinforma-
tion pour la gestion
du projet et
tablissement des
rapports
Objectif du systme dinformation pour la gestion
Organisation de la collecte et de la synthse de linformation:
Pour chaque produit dinformation attendu qui, quoi, quand et o
Calendrier de la production des informations qui, quoi, quand, pour qui, pour servir quoi
Fonctionnement prvu des rseaux informatiques et des systmes manuels darchivage avec qui/pour
qui et type de donnes
Description gnrale des besoins en matire de stockage de donnes
Rapports et comptes rendus, par exemple:
Moyens informels de communication et de restitution
Rapports dates de soumission et priodicit
Description gnrale des PTBA programmes et budgets de ralisations/activits, budgets consolids,
plan de formation, programme dachats et de services
Rapports dactivit semestriels/annuels pour lensemble du projet et pour chaque composante, bilans au
niveau villageois
Rapports financiers semestriels/annuels
Missions de supervision priodiques
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4-19
Le plan de travail
du S&E (processus
et vnements)
et le calendrier des
activits
Dfinition prcise des mthodes utiliser avec les diffrents groupes dacteurs en ce qui concerne deux aspects
centraux:
1. Suivi-valuation des ressources, des activits et de leur mise en uvre pour assurer lefficacit des oprations du
projet:
Ressources du projet: moyens de transport, indemnits, inventaire, liste des prestations de services et das-
sistance technique
Activits du projet: formation (ateliers, voyages dtudes, etc.), construction (infrastructure technique ou
sociale), organisation, essais et dmonstrations, lignes de crdit, etc.
Autres activits de suivi
2. Suivi-valuation des rsultats et de limpact en vue dorienter la stratgie du projet, par exemple:
Enqutes prvues: enqute de rfrence auprs des mnages, composante, personnel
Bilans annuels participatifs et ateliers de planification
Autres valuations et tudes dimpact annuelles, ateliers de bilan et de planification
Examen mi-parcours et rapport dachvement du projet
Faisabilit des mthodes au plan technique et des moyens
Plan de travail du S&E: calendrier intgr des principaux vnements et des dates de soumission des
rapports/prises de dcision
Calendrier des vnements importants
Mise en place
des moyens
et comptences
Organisation du S&E:
Liens ncessaires entre les diverses institutions et acteurs concerns
Existence (ou non) dune unit de S&E, et sa place au sein de la structure du projet et son degr dautorit
Besoins en matire de ressources humaines:
Effectifs, capacits et responsabilits en matire de S&E des diffrentes personnes concernes par le projet,
notamment le personnel de projet et les acteurs la base
Mesures incitatives lintention des diffrents acteurs impliqus
Besoins des diffrents acteurs et du personnel de projet en matire de formation
Ressources ncessaires:
Vhicules et matriel
Assistance technique
Le budget du S&E Allocation budgtaire dtaille
Annexes Matrices du cadre logique initiale et rvise
Liste des indicateurs proposs
Description gnrale des documents utiliss pour la collecte des donnes, calendriers annuels et semestriels
dactivits, etc.
Indications gnrales pour la prparation: des rapports trimestriels, semestriels et annuels; dun rsum
davancement du projet; des rapports de situation sur les moyens et intrants, les ralisations et rsultats du
projet; des tudes dvaluation rsum des conclusions et recommandations
Questionnaire pour lenqute de rfrence
Profils de poste des personnels de projet et lments de rmunration
Termes de rfrence de lassistance technique
Plan de travail du S&E
Budget dtaill du S&E
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4.4 Qualit et mise jour du S&E
Une fois que vous disposerez dun systme dtaill de S&E, il restera encore deux tapes franchir:
vous assurer de sa qualit gnrale, puis le tenir jour afin de suivre lvolution des besoins dinfor-
mations, des comptences et des contextes ainsi que des adaptations apportes la stratgie et aux
activits du projet.
Les critres de base pour valuer la qualit de votre systme de S&E sont:
Lutilit le systme rpond aux besoins dinformation pratique des utilisateurs prvus;
La faisabilit les mthodes, lenchanement des activits, le calendrier et les procdures
proposs sont ralistes, prudents et efficaces par rapport leur cot;
Lthique les activits de S&E seront conduites conformment la lgislation, de manire
thique et en respectant ceux qui seront touchs par ses rsultats;
Lexactitude les produits du S&E fourniront et transmettront des informations techniquement
appropries.
Ces critres peuvent galement tre utiliss lors de la mise jour du systme.
De mme que le projet doit tre adapt en permanence, le systme de S&E devra tre rgulirement
ajust et amlior en fonction du droulement du projet et de lexprience acquise. Cela est parti-
culirement vrai pour les projets dont les activits sont bases sur la demande des acteurs locaux.
Le mcanisme de mise en uvre devant ncessairement tre souple, lapproche adopte pour le
S&E doit ltre galement. Le systme est amen rpondre de nouveaux besoins dinformation
en fonction de lvolution de la vision de lensemble des acteurs impliqus et particulirement les
bnficiaires.
Encadr 4-8. Rvision du systme de S&E du projet de Cuchumatames au Guatemala
La discussion entre les acteurs concerns est essentielle pour faire ressortir les points faibles du
systme de S&E. Dans le projet de dveloppement participatif des communauts indignes dans
lAndhra Pradesh, en Inde, les discussions avec les autorits de tutelle du projet au niveau de ltat
ont montr la ncessit dun processus capable de rvler les changements intervenant dun village
4-20
Quatre ans aprs la mise en route, lquipe du projet a analys, daprs le rapport de prvaluation, aussi bien ce que le S&E devait fournir
que les besoins dinformation diffrents stades de la gestion et de lexcution du projet. Les rsultats de cette analyse ont montr que les
activits de S&E ntaient pas trs efficaces en ce qui concerne:
la prise de dcision par les responsables du projet;
la dtermination des progrs raliss par les diverses composantes;
lanalyse des modifications intervenues chez les bnficiaires du fait du projet;
la dtermination du caractre appropri ou non des mcanismes institutionnels mis en place.
Les activits de S&E ont dgag un grand nombre dinformations qui ne sont toutefois pas utilises pour la planification du projet ni
diffuses auprs des autres acteurs.
Les responsables du projet ont donc dcid de rorganiser lunit de S&E et de rorienter son action, de reformuler le plan oprationnel et
mme de renouveler lquipe de S&E afin de garantir que les actions et la stratgie de lunit de S&E permettent de parvenir plus facile-
ment aux rsultats attendus. Le nouveau systme de S&E a t conu spcifiquement pour:
renforcer la capacit de lunit de gestion du projet;
renforcer les capacits des acteurs locaux en matire de S&E;
capitaliser et utiliser les enseignements issus de lexprience.
De ces rvisions sont esprs notamment la mise en place dun processus permanent de rflexion et de communication sur lorientation du
projet, une stratgie dintervention plus approprie et des progrs dans lexcution des activits et la ralisation des objectifs. Une meilleure
organisation et utilisation de linformation ainsi que le dveloppement des capacits locales de S&E des diffrents acteurs participant la
gestion et lexcution du projet sont aussi des rsultats viss.
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
lautre et de disposer de ressources adquates pour faire face lvolution des priorits. Les
responsables du projet souhaitaient galement recevoir un appui pour faire la synthse des ensei-
gnements tirs et prsenter concrtement limpact du projet. En outre, ils ont suggr de revoir et
de modifier la mthode de suivi de lavancement du projet de faon pouvoir enregistrer des infor-
mations qualitatives en plus des informations quantitatives. Enfin, ils ont suggr de revoir le
choix des donnes et de ne plus collecter celles qui navaient pas servi pendant les 10 dernires
annes de mise en uvre.
4-21
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4-22
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4-23
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS MODULE 4
4-24
Lectures complmentaires
Trois sites Web (en anglais) utiles consacrs au suivi-valuation:
Informations, dbats, rfrences, projets de suivi-valuation: http://www.mande.co.uk
Documentation en ligne sur le suivi-valuation participatif: http://www.ids.ac.uk/eldis/
Liens sur le suivi-valuation participatif: http://www.worldbank.org/participation/partme.htm
Action Aid. 2000. ALPS: Accountability, Learning and Planning System(avec notes). Londres: Action Aid.
Tlchargeable en anglais et en espagnol ladresse suivante: http://www.actionaid.org/policyandresearch/mae/mae.shtml.
Ou contacter: iau@actionaid.org.uk ou ActionAid, Hamlyn House, Macdonald Road, Archway, Londres N19 5PG, Royaume-Uni.
Estrella, M. et Gaventa J. 1998. Who Counts Reality? Participatory Monitoring and Evaluation: A Literature Review. Document de travail 70 de
IDS. Brighton: Institute of Development Studies. Peut tre tlcharg partir du site: http://www.ids.ac.uk/ids/particip/information/
Hogger, R., Kuchli, C., Zimmerman, A., Engler, M. et Vokral, E. 1997. Monitoring keeping in touch with reality. Berne: Direction suisse du
dveloppement et de la coopration. Peut tre tlcharg partir du site: http://www.gtz.de/pcm/download/english/monit_e.pdf
Module 1. Prsentation du guide
Module 2. Utiliser le suivi-valuation pour une gestion oriente vers limpact
Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle
et le suivi-valuation
Module 4. Concevoir et mettre en place le systme de suivi-valuation
Module 5. Choisir ce quil faut suivre et valuer
Module 6. Collecter, grer et communiquer linformation
Module 7. Mobiliser les capacits ncessaires et assurer des conditions de
fonctionnement optimales
Module 8. Organiser la rflexion critique pour amliorer laction
Annexe A. Terminologie du suivi-valuation
Annexe B. Exemple annot de matrice du cadre logique
dun projet (concerne le module 3)
Annexe C. Exemple annot de matrice de suivi-valuation
(concerne le module 5)
Annexe D. Mthodes et outils de suivi-valuation
(concerne les modules 3, 6 et 8)
Annexe E. Modles de profils de poste et de termes de
rfrence pour les principales tches de suivi-
valuation (concerne le module 7)
Liste des fascicules du guide