UE5 - MANAGEMENT DES SYSTMES D'INFORMATION - Corrig indicatif -

Premire partie : Le projet ERP

Corrig question 1 : Lanalyse compare de la cartographie et du constat sur le systme d'information existant permet de faire ressortir les principaux axes dvolution par le nouvel EPR qui sont : La productivit : une meilleure intgration de lensemble des processus (et pas seulement les processus de production et dadministration de ventes) va permettre un gain de productivit gnral pour lensemble de lentreprise La flexibilit : le client tant dans le systme d'information cible intgr en amont et en aval des processus de production, une plus grande flexibilit du systme est possible. En effet la capacit de lentreprise rpondre des demandes de sur mesure (activit cur de mtier) des clients sera amliore La convivialit : le nouveau systme d'information dinformation rassemble autour de lui tous les acteurs internes et notamment la direction gnrale, les responsables RH, les acheteurs, les responsables qualit, les partenaires extrieurs (CRM, SRM) qui taient exclus dans le systme d'information prcdent Lintgration des infrastructures : le nouveau systme d'information assure lintgration applicative des infrastructures et de leur maintenance Lhomognit des interfaces : le problme des interfaces tend disparatre au profit dune interface unique et de liens facilits avec lenvironnement bureautique des utilisateurs; Un meilleur partage de linformation : lutilisation dun systme centralis en temps rel autour dune base de donnes unique garantit un meilleur partage de linformation Corrig question 2 : Arguments forts de la production : Pourquoi changer un systme qui fonctionne ? Ncessit de bien grer la transition entre le nouvel ERP et lancien. Arguments forts de laudit : Mise en lumire de lobsolescence de lancien systme et des trous fonctionnels quil prsente. Position de la DG : Lauditeur doit tre suivi dans ces choix puisquil a t choisi par la DG pour faire lanalyse du systme. Remettre en question ses conclusions contestes par un seul acteur (fut-il trs puissant) nest pas recevable. Arguments pour la DG : Le systme fonctionne mais seulement pour la production et en vinant toutes les autres parties prenantes ; ce nest pas acceptable (1 point). La bonne gestion de la transition ne doit pas se traduire par un report du projet mme en priode de forte hausse des ventes (et donc de la production). La gestion de la transition peut faire lobjet dun financement particulier sur lequel un retour dinvestissement devrait tre rapide puisque la croissance de lentreprise est forte. Corrig question 3 : La gestion des ressources humaines : On voit bien que les quipes de production sont hostiles au nouveau projet systme d'information. La priorit principale de la DG est de faire accepter le projet en le faisant connatre lensemble des utilisateurs. Lobjectif est bien entendu dassurer une bonne conduite du changement. La gestion des ressources financires : Lopposition exprime par la production et la demande dtudes supplmentaires et de bonne gestion de la transition suppose une prise en compte budgtaire sur le projet par laddition de plusieurs postes dont communication interne, accompagnement des quipes, pilotage dcentralis des projets

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Deuxime partie : La gouvernance du systme d'information

Corrig question 1 : La direction du systme d'information est visiblement absente et les acteurs du systme d'information sont fonctionnellement et gographiquement spars ce qui ne contribue pas la bonne marche du systme. Corrig question 2 : Le rapport de lauditeur externe sur la gouvernance a d mettre en vidence les points suivants : - La direction administrative et financire joue (de fait) le rle de direction du systme d'information parce que la direction gnrale a encore pour linstant une approche essentiellement budgtaire du pilotage du systme d'information ; - clatement des quipes systme d'information qui manquent par consquent de cohrence dans le travail quelles ralisent collectivement ; - Pas de gestion centralise des achats et danalyse des besoins. Incapacit collecter lensemble des vnements et des problmes survenant sur le systme d'information et donc incapacit dy rpondre de manire professionnelle ; - Absence de capitalisation des connaissances. Corrig question 3 : Il conviendrait par exemple de crer une direction du systme d'information rattache la direction gnrale et de nommer des correspondants pour la direction du systme d'information dans chacun des mtiers identifis dans lorganigramme.

Troisime partie : Lalignement du systme d'information

Corrig question 1 : Le groupe dexperts : Composs dexperts mtiers internes/externes, il a pour fonction de garantir au projet EPR son adquation avec les diffrents mtiers et dassurer la lgitimit du nouveau systme d'information. Les membres de ce comit pourront tre aussi de bons prescripteurs en interne. Le groupe de pilotage : Composs dacteurs internes/externes, il se diffrencie du groupe prcdent par sa plus grande implication dans le projet et sa prise en charge au quotidien pour trancher les questions relevant de son orientation. Il a donc un pouvoir dcisionnel suprieur au groupe dexperts. Le mode de rgulation : Le groupe dexpert et de pilotage ne sont pas suffisant en eux-mmes. Il faut donc penser un mode de rgulation entre eux et les autres parties prenantes qui peut passer par la mise en place dun groupe projet. Ce dernier assure la ralisation du projet : avancement fonctionnel et technique et renvoie pour aval et dcision vers les groupes prcdents. Corrig question 2 : Le gain peut sexpliquer notamment par : - Lunicit de laccs aux donnes qui permet une plus grande rapidit de traitement et une ouverture large du primtre des requtes ; - La possibilit de grer du dcisionnel dans les ERP de 3me gnration. Corrig question 3 : Les ERP rcents de 3me gnration intgrent dans leur cahier des charges la prise en compte des normes rglementaires internationales. Les cadres lgaux internationaux sont rgis par la loi de scurit financire (LSF) en France et Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis.

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