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N dordre : 2007-ISAL-0074

Anne 2007

Thse de doctorat

Rfrentiel dvaluation de la performance dune chane logistique


Application une entreprise de lameublement
Prsente devant

LInstitut National des Sciences Appliques de Lyon


Pour obtenir

Le grade de Docteur en Gnie Informatique


cole doctorale : Informatique et Information pour la Socit Par France-Anne GRUAT LA FORME-CHRETIEN (Ingnieur en Gnie Industriel) Date de soutenance prvue : 6 dcembre 2007

(Par ordre alphabtique) BOTTA-GENOULAZ Valrie, professeur, INSA de Lyon (Directeur de thse) CAMPAGNE Jean-Pierre, professeur, INSA de Lyon (Directeur de thse) DALLERY Yves, professeur, EC de Paris (Examinateur) GRABOT Bernard, professeur, ENIT de Tarbes (Rapporteur) MARCON Eric, professeur, IUT de Roanne (Examinateur) THIERRY Caroline, matre de confrence, Universit de Toulouse (Rapporteur)

Laboratoire de Productique et dInformatique des Systmes Manufacturiers (LIESP)

Remerciements

Organisation du document

Remerciements ................................................................................................... 3 Sommaire ............................................................................................................ 7 Prface ................................................................................................................ 9 Partie 1 : Introduction Gnrale............................................................. 15


1 2 Chapitre 1 : Contexte et problmatique....................................................................... 17 Chapitre 2 : Chanes logistiques et Performance : Etat de lart................................... 27

Partie 2 : Evaluation de la performance et Pratiques collaboratives ...... 47


3 4 5 Chapitre 3 : Collaboration dans les chanes logistiques : Etat de lart ........................ 49 Chapitre 4 : Modle dvaluation de la performance collaborative ............................ 63 Chapitre 5 : Application industrielle ........................................................................... 99

Partie 3 : Evaluation de la performance et Gestion des comptences . 121


6 Chapitre 6 : Gestion des comptences : Etat de lart................................................. 125 7 Chapitre 7 : Modle dvaluation de la performance et gestion des comptences en ordonnancement................................................................................................................. 137 8 Chapitre 8 : Application industrielle ......................................................................... 165

Conclusion Gnrale et Perspective de Recherche ....................... 179 Rfrences Bibliographiques .................................................................... 185 Annexes .......................................................................................................... 203

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Sommaire

Remerciements ................................................................................................... 3 Sommaire ............................................................................................................ 7 Prface ................................................................................................................ 9 Partie 1 : Introduction Gnrale............................................................. 15


1 Chapitre 1 : Contexte et problmatique.......................................................... 17
1.1 1.2 1.3 Introduction............................................................................................................. 17 Problmatique de thse ........................................................................................... 20 Contexte dtude du travail de thse....................................................................... 23 Concept de chane logistique .................................................................................. 27 Gestion de la chane logistique ............................................................................... 31 Mesure de la performance dans les chanes logistique ........................................... 38 Synthse et conclusion............................................................................................ 45

Chapitre 2 : Chanes logistiques et Performance : Etat de lart ................... 27


2.1 2.2 2.3 2.4

Partie 2 : Evaluation de la performance et Pratiques collaboratives ...... 47


3 Chapitre 3 : Collaboration dans les chanes logistiques : Etat de lart ........ 49
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Concept et dfinition de lentente industrielle ........................................................ 49 Acteurs de la collaboration ..................................................................................... 52 Contexte et environnement collaboratif.................................................................. 53 Echanges dinformations au sein de la chane logistique........................................ 55 Impacts de la collaboration sur la performance de la chane logistique.................. 58 Synthse et conclusion............................................................................................ 62 Caractrisation de la situation collaborative dune entreprise ................................ 64 Formalisation de la situation collaborative dune entreprise .................................. 83 Mthodologie danalyse de la situation collaborative dune entreprise.................. 90 Synthse et conclusion............................................................................................ 97 Analyse macroscopique ........................................................................................ 100 Analyse dtaille................................................................................................... 105

Chapitre 4 : Modle dvaluation de la performance collaborative ............. 63


4.1 4.2 4.3 4.4

Chapitre 5 : Application industrielle............................................................... 99


5.1 5.2

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5.3

Synthse et Conclusion ......................................................................................... 119

Partie 3 : Evaluation de la performance et Gestion des comptences . 121


6 Chapitre 6 : Gestion des comptences : Etat de lart................................... 125
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Concept et dfinition de la Comptence ............................................................... 126 Modlisation de la comptence............................................................................. 127 Gestion des comptences ...................................................................................... 129 Ordonnancement et gestion des comptences....................................................... 130 Gestion des comptences et performance ............................................................. 134 Synthse et conclusion.......................................................................................... 136

7 Chapitre 7 : Modle dvaluation de la performance et gestion des comptences en ordonnancement .......................................................................... 137
7.1 7.2 7.3 Modlisation de la gestion des comptences en ordonnancement ........................ 138 Mthodes de rsolution multicritres.................................................................... 149 Synthse et conclusion.......................................................................................... 164 Caractrisation du cas dtude .............................................................................. 165 Exprimentations et analyse des rsultats ............................................................. 168 Synthse et Conclusion ......................................................................................... 178

Chapitre 8 : Application industrielle............................................................. 165


8.1 8.2 8.3

Conclusion Gnrale et Perspective de Recherche ....................... 179 Rfrences Bibliographiques .................................................................... 185 Annexes .......................................................................................................... 203

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Prface

Prface

Le contexte conomique actuel est caractris par une demande de plus en plus volatile et imprvisible, une varit de produits toujours croissante, des cycles de vie qui raccourcissent, et une pression concurrentielle de plus en plus prononce. Un des plus grands dfis auxquels les socits occidentales doivent aujourdhui faire face est la ncessit de rpondre une exigence accrue des clients, sur des marchs o la concurrence des pays faible cot de main duvre devient de plus en plus forte et dstabilisante. Pour relever ce dfi, les organisations industrielles se rorganisent pour proposer des produits diffrentis tout en amliorant leur ractivit et leur flexibilit. Ainsi, pour maintenir sa comptitivit, une entreprise occidentale peut aujourdhui baser sa stratgie sur une combinaison gagnante constitue dun produit comptitif et dune chane logistique agile. Pour soutenir sa stratgie, cette entreprise va alors chercher identifier des inducteurs de performance qui vont contribuer latteinte de ses objectifs stratgiques et sur lesquels elle va pouvoir agir. Ces inducteurs de performance sont classiquement rattachs au produit, au client, aux ressources de lentreprise ou son organisation. Cest autour de ces inducteurs de performance que va sorganiser toute lactivit dvaluation de performance de lentreprise. A partir dun ensemble de mthodes, doutils, ou dapproches, elle va pouvoir renforcer lefficacit de son pilotage, en mesurant le niveau datteinte de ses objectifs mais surtout en qualifiant ou en quantifiant la performance relative de chacun de ses inducteurs vis vis de sa comptitivit globale. Dans le cadre de cette thse, nous identifions en particulier deux inducteurs de performance sur lesquels une entreprise va pouvoir sappuyer pour soutenir la comptitivit de ses produits et lagilit de sa chane logistique. Rattachs laxe organisationnel pour le premier et laxe ressource pour le second, il sagit de la mise en place de pratiques collaboratives et de la gestion des comptences des oprateurs de production. Lobjectif de nos travaux est donc de dvelopper un rfrentiel dvaluation de la performance base sur ces deux inducteurs. Ce mmoire est organis en trois parties. La premire partie prsente la problmatique gnrale de notre tude ainsi que le contexte dans lequel se sont drouls nos travaux de thse. Les parties suivantes correspondent aux diffrents modles composant le rfrentiel gnral dvelopp dans cette thse. La premire partie se subdivise en deux chapitres : Dans le chapitre 1 nous dcrivons le cadre gnral de nos travaux de recherche. Aprs avoir prcis notre problmatique de recherche, nous prsentons les diffrents partenaires impliqus dans cette thse : la Rgion Rhne-Alpes, sponsor du projet et lentreprise Ligne Roset, partenaire de ltude.

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Prface

Dans le chapitre 2, nous nous intressons plus particulirement au pilotage de la performance dans les chanes logistiques aprs avoir dfini les concepts relatifs aux chanes logistiques et leur gestion. Notre objectif est de souligner les principaux lments sur lesquels sappuie un systme dvaluation de la performance en identifiant notamment les indicateurs partir desquels la mesure de performance est ralise.

La deuxime partie est structure en trois chapitres : Dans le chapitre 3, nous proposons une synthse bibliographique autour des concepts relatifs la collaboration. Notre objectif est notamment didentifier les indicateurs de performance impacts par les pratiques collaboratives. Dans le chapitre 4, nous prsentons un modle permettant dvaluer la performance collaborative dune entreprise. Ce modle se dcompose en plusieurs sous-modles interconnects permettant de caractriser la performance collaborative dune entreprise et de caractriser sa situation collaborative. Les efforts collaboratifs et le niveau de performance observs sont ensuite mis en relation afin danalyser la performance collaborative dune entreprise. Dans le chapitre 5, nous appliquons au cas industriel de Ligne Roset, le modle dvaluation de la performance collaborative prsent dans le chapitre 4. Lobjectif est dillustrer en quoi le modle permet de souligner lapport des efforts collaboratifs dune socit vis vis de sa performance, didentifier des pratiques collaboratives sur lesquelles elle pourrait sappuyer pour amliorer certains axes de sa performance mais galement de montrer dans certains cas, les limites de la collaboration.

La troisime partie est galement compose de trois chapitres : Dans le chapitre 6, nous proposons une synthse bibliographique sur la notion de comptence. Nous nous intressons plus particulirement la gestion des comptences dans le cadre de la planification des activits dune entreprise et notre objectif est didentifier les indicateurs de performance susceptibles dtre impacts par la gestion de ces comptences. Dans le chapitre 7, nous prsentons un modle permettant une entreprise dvaluer et damliorer sa performance grce une gestion avise de ses ressources humaines et plus particulirement de leurs comptences. Le modle propos rpond une problmatique

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Prface

daffectation des ressources humaines dans une organisation de type ressources parallles, diffrentes. Lobjectif consiste tout dabord proposer une modlisation des comptences et de la performance impacte par la gestion de ces comptences. Nous dveloppons ensuite des approches dordonnancement permettant damliorer une partie de cette performance. Dans le chapitre 8 nous appliquons au cas industriel de lentreprise Ligne Roset, le modle propos dans le chapitre 7. Aprs avoir prsent et modlis la problmatique de gestion des comptences de la socit, nous exprimentons les diffrentes mthodes de rsolution multicritres partir dchantillons de donnes industrielles. Une analyse des rsultats exprimentaux est galement propose.

Nous terminons ce mmoire par une conclusion et nous discutons de quelques perspectives de recherche.

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Partie 1 : Introduction Gnrale


Dans cette partie, nous nous intressons lvaluation de la performance dans les chanes logistiques. Nous dtaillons tout dabord la problmatique de notre tude ainsi que le contexte dans lequel se sont drouls nos travaux de thse. Nous cherchons galement dgager les concepts et notions principales autour des questions relatives la gestion des chanes logistique et lvaluation de leur performance. Cest partir de cette synthse bibliographique que nous appuierons lensemble des contributions prsentes dans ce mmoire.

Partie 1 : Introduction gnrale

Chapitre 1 : Contexte et problmatique __________________________ 17


1.1 1.2
1.2.1 1.2.2

Introduction _________________________________________________ 17 Problmatique de thse________________________________________ 20


Collaboration et performance ________________________________________ 22 Gestion des comptences et performance _______________________________ 23

1.3
1.3.1 1.3.2

Contexte dtude du travail de thse _____________________________ 23


Projet COPILOTES ________________________________________________ 24 Entreprise ROSET _________________________________________________ 25

Chapitre 2 : Chanes logistiques et Performance : Etat de lart _______ 27


2.1
2.1.1 2.1.2

Concept de chane logistique ___________________________________ 27


Dfinition de la chane logistique _____________________________________ 27 Caractrisation de la chane logistique__________________________________ 28

2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3

Gestion de la chane logistique __________________________________ 31


Dfinition du supply chain management (SCM) __________________________ 31 Processus de la chane logistique______________________________________ 32 Dcisions relatives la gestion dune chane logistique ____________________ 37

2.3
2.3.1 2.3.2

Mesure de la performance dans les chanes logistique ______________ 38


Indicateurs et systmes dindicateurs de la chane logistique ________________ 38 Modles dvaluation de la performance ________________________________ 40

2.4

Synthse et conclusion_________________________________________ 45

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Chapitre 1 : Contexte et problmatique

Dans ce chapitre, nous dcrivons le cadre gnral de nos travaux de recherche. Nous introduisons dans une premire partie la problmatique globale dans laquelle cette thse sinscrit avant de dtailler lobjet de notre tude dans une deuxime partie. Nous prsentons, dans une troisime partie les diffrents acteurs et partenaires impliqus dans nos travaux.

1.1 Introduction
Pour rester comptitive, toute entreprise cherche construire une stratgie lui permettant de se placer dans les meilleures conditions face aux forces concurrentielles prsentes au sein de son secteur dactivit. Pour tudier sa position concurrentielle, analyser son portefeuille produit, identifier ses avantages comptitifs ou construire ses axes et objectifs stratgiques, une organisation dispose de plusieurs mthodes, outils ou techniques destins guider sa rflexion et aider la prise de dcisions quant son orientation stratgique : Certaines de ces approches se focalisent sur les facteurs externes lorganisation et placent le march, la concurrence et le client comme point de dpart de lanalyse stratgique. Parmi ces approches nous citons par exemple le modle des 5 forces de la concurrence de Porter (1990) dont la finalit consiste analyser lattractivit ou la valeur de la structure dune entreprise et apprhender directement limpact des facteurs externes sur son organisation. Lanalyse structurale est faite partir de lidentification de 5 forces fondamentales de la concurrence (lentre des nouveaux concurrents, la menace des produits de substitution, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, le pouvoir de ngociation des clients et la concurrence au sein du secteur dactivit) et permet de mettre en relation les menaces concurrentielles qui psent sur lentreprise avant de dgager un ou plusieurs avantages comptitifs. Dautres approches sorientent vers une tude centre sur lactivit interne de lentreprise pour dgager ses forces comptitives. Parmi ces mthodes nous identifions le modle du Cur de Comptence de Hamel et Prahalad (1990). Cette approche stipule qu long terme, la comptitivit dune entreprise provient de sa capacit identifier et construire un Cur de Comptence, plus rapidement que ses concurrents. Ce cur de comptence peut tre nimporte quelle

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Chapitre 1

combinaison inhrente, intgre ou spcifique de connaissances appliques, de savoir, savoir-faire ou de qualifications complmentaires qui, pris dans leur ensemble permettent la ralisation dun produit suprieur et diffrenci par rapport lenvironnement concurrentiel de lentreprise. Selon Hamel et Prahalad, le cur de comptence dune organisation prsente trois caractristiques : il offre la possibilit daccder de nombreux marchs, il apporte une contribution significative aux valeurs du produit peru par le client et il est difficilement imitable par la concurrence. Lidentification et lexploitation de ce cur de comptence pourrait alors tre la base de llaboration de la stratgie dun groupe, approche juge plus viable par les auteurs quune stratgie sappuyant sur une analyse base sur des facteurs externes. Une troisime catgorie de modles croise les facteurs externes et les lments internes dune organisation pour structurer une rflexion sur la stratgie adopter pour maintenir ou dvelopper la performance et la comptitivit dune entreprise. Une analyse de type SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permet par exemple de souligner les forces et les faiblesses de lorganisation la lumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe. Dautres approches, telles que les deux mthodes de gestion de portefeuille dactivit BCG et Mc Kinsey mettent galement en perspective les lments internes et externes dans lanalyse stratgique dune organisation. Aprs avoir segment son activit en diffrents DAS (Domaine dActivit Stratgique), une entreprise a la possibilit de les analyser selon deux axes : lattrait du march (taille, croissance, rentabilit, intensit de la concurrence) et la position concurrentielle de lentreprise (part de march de lentreprise, volution de la part de march, fidlit des clients, structure des cots).

La vision stratgique identifie par une entreprise correspond par nature de grandes ides gnrales et un peu abstraites. Aussi, cette stratgie est dcline en objectifs stratgiques auxquels sont associs des leviers daction ou inducteurs de performance permettant de les atteindre. Au-del de la comptitivit financire quune entreprise peut chercher valoriser, cest bien souvent dans ses capitaux immatriels quelle va puiser la majorit de ses avantages concurrentiels, surtout sur des marchs o la concurrence des pays faible cot de main duvre est de plus en plus prsente. On distingue gnralement quatre principaux axes du capital immatriel dune entreprise : les ressources humaines, les clients, les produits et lorganisation.

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Chapitre 1

Par rapport ses ressources humaines, une entreprise peut chercher valoriser lensemble des savoir-faire et savoir tre dtenus par ses quipes et dtermins par leurs niveaux de qualification ou leur polyvalence. La gestion de ces comptences peut alors constituer une source de comptitivit essentielle dans des secteurs o lexpertise mtier est la dimension majeure de lactivit. Son rle sera alors dterminant pour ladaptation et loptimisation de ce capital humain aux besoins de lentreprise. Par rapport ses clients, une entreprise peut sappuyer sur deux sources de comptitivit : la marque et sa relation client. Il convient alors de grer et de faire fructifier ces capitaux. Des dmarches commerciales structures et performantes (type CRM par exemple), la matrise de la communication et des marchs permettent de construire/maintenir limage de lentreprise et ainsi contribuer la fidlisation client. Par rapport ses produits, une entreprise peut se dmarquer de la concurrence par les caractristiques de son offre. Linnovation est lun des principaux leviers dactions soutenant la comptitivit du capital produit dune entreprise. Linnovation lui permet en effet dtre prcurseur sur son march en sortant de nouvelles prestations et en tant lorigine de nouveaux concepts. On trouve galement de plus en plus, les actions lies au dveloppement durable (mme si cette notion recouvre un primtre plus large que le produit lui mme) ou la gestion des cycles de vie des produits (ou PLM : Product Life Cycle Management). Une entreprise peut sappuyer sur une optimisation de son organisation pour sadapter en permanence aux alas du march ou ses besoins. Cette recherche de flexibilit, la fois intra et inter organisationnelle, ncessite souvent une rorganisation des processus et des modes de fonctionnement de lentreprise et de sa chane logistique. Des dmarches de type BPR (Business Process Reengineering), Lean manufacturing ou la mise en place de dmarches collaboratives peuvent contribuer la performance de lorganisation dune entreprise.

Pour chacun de ces axes, nous avons ainsi pu identifier des inducteurs de performance sur lesquels une entreprise peut baser ses efforts et construire concrtement des plans dactions pour soutenir sa stratgie. Cest autour de ses inducteurs de performance quune entreprise va pouvoir organiser son activit de suivi, de pilotage et de contrle de sa performance puisque leur matrise est un gage de comptitivit (Bescos et Mendoza, 1994). Dans ce contexte, une entreprise recherche de plus en plus de mthodes, doutils ou dapproches lui

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permettant dvaluer sa performance et de renforcer lefficacit de son pilotage. Elle a alors besoin de disposer dindicateurs, de tableaux de bord ou dautres mthodes lui permettant de mesurer le niveau datteinte de ses objectifs, de qualifier ou quantifier la performance relative de chacun de ses inducteurs de performance et donc dvaluer leur contribution directe sa comptitivit globale (Figure 1.1).

Figure 1.1 : Liens entre stratgie et inducteurs de performance

1.2 Problmatique de thse


Dans le cadre de nos travaux, nous nous situons dans le contexte dune entreprise ayant identifi comme avantages comptitifs majeurs, la comptitivit de ses produits soutenus par une chane logistique agile (Figure 1.2). Lagilit dune chane logistique, cest dire sa capacit grer rapidement et efficacement les fluctuations du march en adaptant la rponse de la chane logistique la demande, ncessite la refonte de lorganisation traditionnelle de la chane logistique. Un des challenges consiste alors passer dune organisation compartimente et discontinue une organisation fluide favorisant la circulation des flux, les relations, les complmentarits et les synergies entre les diffrentes entits de la chane logistique. La notion de frontire de la firme devient de plus en

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Chapitre 1

plus complexe et la tendance est au dcloisonnement des structures organisationnelles et aux dveloppements de collaborations et de partenariats entre les diffrentes entits de la chane logistique. On parle alors gnralement de chane logistique collaborative dont la gestion ne passe pas uniquement par la synchronisation des flux matires mais galement par la circulation au sein de la chane logistique, dinformations telles que les prvisions de la demande, les niveaux de stocks, les diffrents plannings dactivit, les alas etc. La comptitivit dun produit, cest dire sa capacit faire face loffre de la concurrence et occuper une position dominante sur son march, revt plusieurs formes. Une entreprise peut choisir daffronter la concurrence par les prix en cherchant comprimer les cots de production ou elle peut au contraire chercher fuir cette pression financire en recherchant la diffrentiation des produits quelle fabrique. Cette deuxime alternative correspond la comptitivit structurelle et met laccent sur lensemble des caractristiques de loffre commerciale, except son prix. Cette stratgie repose donc sur l'volution de la technologie des produits, leur qualit, leur fiabilit, limage de marque de lentreprise qui les fabrique, les comptences mises en uvre, les innovations etc.. Les socits dont les sites de production sont encore localiss dans les pays dvelopps, ont de plus en plus tendance se tourner vers une comptitivit structurelle avec des produits haut de gamme forte valeur ajoute et ainsi mieux rsister la concurrence accrue des rgions du monde o la main duvre est bon march. Leur prennit dpend alors dans une large mesure de la faon dont elles grent leurs patrimoines ; lun des principaux patrimoines concurrentiels et durables correspond aujourdhui au capital humain de lentreprise et plus particulirement son savoir et savoir-faire. Pour maintenir leur comptitivit structurelle, ces entreprises peuvent agir sur diffrents leviers tels que la gestion de la qualit de la main duvre, les investissements en recherche et dveloppement, la flexibilit et la souplesse des moyens de production et de distribution. La performance de lentreprise repose ds lors sur sa capacit identifier et dvelopper les comptences, le savoir-faire et la polyvalence de son personnel et ainsi garantir un niveau de qualit et de flexibilit optimale de ses produits et moyens de production.

De par le contexte de notre tude, nous slectionnons deux inducteurs de performance pour soutenir la comptitivit des produits dune entreprise et lagilit de sa chane logistique : Une gestion pertinente des comptences des ressources humaines et la mise en place de relations de collaboration entre une

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entreprise et ses partenaires de chane logistique. Lobjectif de cette thse est donc de proposer un rfrentiel sappuyant sur ces deux inducteurs pour formaliser une dmarche dvaluation de la performance dune entreprise. Ce rfrentiel permet de rpondre en particulier aux besoins des entreprises grant une main duvre forte valeur ajoute et se positionnant sur un march o la ractivit, la flexibilit et la fiabilit sont autant datouts ncessaires au maintien dune position concurrentielle gagnante.

Figure 1.2 : Schmatisation de la problmatique de thse

Le rfrentiel dvaluation de la performance propos dans cette thse sappuie sur deux modles dont lobjectif est de caractriser et valuer le positionnement dune entreprise sur chacun des deux leviers daction identifis avant de mettre en relation son niveau de maturit vis vis de sa performance globale. 1.2.1 Collaboration et performance Pour caractriser la situation collaborative dune entreprise, nous dveloppons deux sous-modles. Le premier est permet de construire le profil collaboratif dune entreprise partir dune slection de pratiques collaboratives ractives et proactives, rattaches une dimension managriale (stratgique, tactique ou

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oprationnel) et un primtre de la chane logistique (amont, aval, interne ou transverse). Le second sous-modle permet de traduire la perception dune entreprise quant sa performance collaborative, partir dune slection dindicateurs, tous tant impacts directement ou indirectement par une relation de collaboration. Considrs sparment, ces deux sous-modles, permettent de favoriser la comprhension et lanalyse de lentreprise sur son comportement collaboratif et sur son niveau de performance collaborative tout en initialisant une premire rflexion quant aux pistes damliorations potentielles. Considrs simultanment, ces deux sous-modles permettent cette fois ci dvaluer qualitativement la cohrence entre les efforts collaboratifs existants et les rsultats constats sur la performance de lentreprise. Le modle dvaluation de la performance collaborative est appliqu au cas industriel de lentreprise Ligne Roset et nous prsenterons les rsultats de cette tude au sein du chapitre 5. 1.2.2 Gestion des comptences et performance Les travaux lis la gestion des comptences dvelopps dans cette thse sorientent vers la gestion oprationnelle de ces comptences, dans le cadre des activit de planification dune entreprise. Lobjectif est dvaluer un des impacts de la gestion des comptences sur la performance dune entreprise. Nous proposons tout dabord une modlisation de la notion de comptence (rendement, qualit dexcution, criticit des savoir-faire.) ainsi quune caractrisation des indicateurs de performance impacts par la gestion des comptences (productivit, cot, qualit dexcution, taux dutilisation des ressources, pnibilit dexcution de la charge, flexibilit des ressources). Nous prsentons galement un ensemble dapproches de rsolutions multicritres tenant compte des comptences des oprateurs et permettant dimpacter la performance dune entreprise. Le modle dvaluation de la performance sappuyant sur la gestion des comptences, a t appliqu au cas industriel de lentreprise Ligne Roset et les rsultats des diffrentes exprimentations ralises sont prsents dans le chapitre 8.

1.3 Contexte dtude du travail de thse


Ce travail de doctorat sinscrit dans le cadre de l'appel projets thmatiques prioritaires STIC / Entreprise Virtuelle 2003-2006, soutenu par la Rgion RhneAlpes. Dans cette thmatique STIC-entreprise virtuelle le conseil rgional a

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soutenu trois projets : COSMOCE, ISOCELE et enfin COPILOTES (www.COPILOTES.eu) auquel est rattach le travail de recherche prsent dans ce mmoire. Le projet COPILOTES rsulte de travaux mens en partenariat par cinq laboratoires de la rgion et trois industriels dont lentreprise Ligne Roset, partenaire industriel de la thse. Il convient donc dans un premier temps, de prsenter les deux parties prenantes de ce travail de recherche (COPILOTES et Ligne Roset) avant de montrer en quoi les travaux dvelopps ici rpondent certaines des problmatiques respectives des acteurs en prsence. 1.3.1 Projet COPILOTES

Le consortium du projet COPILOTES (Collaboration et Partage dInformations dans les chanes LogisTiquES) a regroup 5 laboratoires de recherche (LIESP, C2I, G-SCOP, GAEL et COACTIS ) ainsi que 3 partenaires industriels (Rhodia, Roset SA, et Valrhona) autour des problmatiques relatives au partage dinformation et aux relations de collaboration entre les acteurs dune chane logistique. Le projet COPILOTES a pour origine un constat selon lequel, dans une conomie mondialise et en rseau, la comptitivit des entreprises manufacturires repose fortement sur leur capacit se positionner dans la chane globale de cration de valeur. Pour ce faire, elles doivent tre en mesure de caractriser leurs chanes logistiques, identifier les opportunits de relation avec leurs clients, leurs fournisseurs et leurs sous-traitants susceptibles damliorer leur matrise de lenvironnement et leurs performances. Il est galement essentiel que ces entreprises sachent valuer les attendus, les enjeux et les risques lis la mise en uvre de ces relations. Corollairement, lapprhension de solutions existantes est indispensable pour instrumenter ces relations. En rponse ces diffrentes observations, le projet COPILOTES a eu pour ambition dapporter aux entreprises un rfrentiel, une dmarche mthodologique et des outils permettant aux entreprises de : qualifier, analyser et valuer leurs chanes logistiques du point de vue des processus collaboratifs mis en uvre, faire voluer leur organisation, leurs systmes de gestion et leur systme dinformation, dfinir et mettre en oeuvre des architectures support de ces processus collaboratifs.

Les apports de ce projet, tant scientifiques quindustriels sont capitaliss sur le site Internet du projet sous forme de guides, de rfrentiels et dtudes de cas (www.copilotes.eu ). Une partie du travail prsent dans cette thse est intgre

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au projet. Il sagit plus particulirement des modles permettant pour le premier, de caractriser la situation collaborative dune entreprise au sein de sa chane logistique et pour le second, de caractriser la perception de cette entreprise quant son niveau de performance. 1.3.2 Entreprise ROSET ROSET-SA est une PME de 1250 personnes, se dveloppant depuis 1950 dans le milieu de lameublement contemporain haut de gamme pour les collectivits (htellerie) et pour les particuliers. Trois dpartements soutiennent lactivit de lentreprise, les dpartements sige , meuble et objets de dcoration , implants sur 6 sites industriels dans lAin et lIsre1. Aujourdhui, Roset SA est le premier exportateur franais de mobilier contemporain et livre ses clients dans le monde entier, travers deux marques, Ligne Roset et Cinna. Fonctionnant en trs grande partie la commande (ATO Assembly to Order et MTO Make To Order ), le dpartement Siges propose la collection plus de 110 modles diffrents : des canaps, fauteuils, poufs, canaps-lits et chaises. Un renouvellement rgulier de la collection ainsi quune stratgie base sur la qualit et la finition de ses produits permettent lentreprise de se maintenir sur un march haut de gamme en constante volution. Pour faire face la concurrence de la grande distribution mais aussi des pays faible cot de main duvre, lentreprise maintient un riche tissu industriel dans ses usines, favorise le dveloppement dune expertise mtier trs forte de ses oprateurs de production et ne dlocalise que trs peu ses activits. Roset reste donc une entreprise manufacturire avec une main duvre trs qualifie, la base du cur de mtier et de la renomme de lentreprise. Amliorer la faon dont ces connaissances techniques sont utilises, optimiser la gestion et lexploitation de ces comptences devient alors un enjeu majeur pour dune part proposer un produit diffrenci et comptitif et dautre part amliorer sa performance globale. Avec une trs large gamme de produits, des processus de fabrication htrognes et un rseau de clients diversifis, la socit Roset fait face depuis plusieurs annes, une chane logistique de plus en plus complexe. Ce contexte pousse lentreprise se lancer dans des projets denvergure dont la finalit est bien sr damliorer sa performance globale, mais plus prcisment de fiabiliser son activit tout en favorisant sa ractivit et sa flexibilit. Un pilotage pertinent et efficace de la chane logistique Roset est donc en partie conditionn par une intgration et une collaboration plus forte entre les usines mais aussi avec les entits externes la socit. Ainsi, lun des principaux axes de dveloppement de lentreprise est li lharmonisation et lintgration de ses activits et de son
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Nos travaux de recherche ont t associs lactivit du dpartement Sige de lentreprise.

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Chapitre 1

systme dinformation, ce dernier constituant jusqu prsent une barrire certaine la collaboration aussi bien interne quexterne. Le succs de cette action est notamment li une bonne comprhension des donnes pertinentes partager tout au long de la chane logistique. Participer un projet de recherche dans le domaine de la performance dune entreprise au sein de sa chane logistique tait donc pour Ligne Roset cohrent avec sa recherche continue damlioration de performance engage depuis 2000. Le dveloppement de nouvelles actions comme la prise en compte des comptences et loptimisation de leur gestion dans lorganisation de lactivit et la mise en place de dmarches collaboratives avec les partenaires stratgiques de lentreprise se situait en effet dans lalignement des projets globaux de lentreprise. Pour nos travaux de recherche, limplication constante de lentreprise Ligne Roset a permis dinstancier, valider et amliorer lensemble des contributions prsentes dans ce mmoire.

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Chapitre 2 : Chanes logistiques et Performance : Etat de lart

Dans ce chapitre, nous nous intressons aux problmatiques lies au pilotage de la performance dans les chanes logistiques aprs avoir dfini les concepts relatifs aux chanes logistiques et leur gestion. Lun des objectifs est notamment didentifier les principaux lments sur lesquels sappuie un systme dvaluation de la performance en identifiant notamment les indicateurs partir desquels la mesure de performance est ralise. A loccasion de notre tude, nous nous intressons galement certains travaux de la littrature sappuyant sur laxe humain et sur laxe organisation dune entreprise, pour valuer la performance dune entreprise et de sa chane logistique.

2.1 Concept de chane logistique


2.1.1 Dfinition de la chane logistique De nombreuses dfinitions ont t proposes dans la littrature pour expliciter le terme de supply chain ou chane logistique, mais toutes nabordent pas cette notion sous le mme angle dapproche (Consortium COPILOTES, 2004). Certaines adoptent un point de vue produit et dautres, un point de vue entreprise ou encore processus . Une synthse des diffrents travaux existants nous permet de dvelopper un ensemble de points de vue utilisables pour la dfinition et la caractrisation dune chane logistique. De nombreuses dfinitions mettent laccent sur le terme chain et identifient lensemble des lments (acteurs et flux) existant au sein dune chane logistique. Une chane logistique est ainsi vue comme un systme de fournisseurs, de producteurs, de sous-traitants, de distributeurs, de dtaillants et de clients entre lesquels schangent des flux matriels de lamont vers laval, des flux dinformations dans les deux sens (Tayur et Ganeshan, 1999 ; New, 1997) et des flux financiers de laval vers lamont (Stadtler, 2000 ; Christopher, 1998). Ces chanes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que dans celles de production (Ganeshan et Harisson, 1995). Il existe galement une vision plus oprationnelle de la chane logistique qui souligne davantage les processus dune supply chain. Lee et Billington (1993) dfinissent alors la chane logistique dun produit fini comme un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnement en matires premires, de transformation de ces matires premires en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client.

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Chapitre 2

Enfin, certains travaux insistent davantage sur la finalit dune chane logistique et introduisant la notion de performance ; cette performance tant principalement caractrise par la satisfaction du client final. Une chane logistique est alors dfinie comme un rseau global dorganisations qui cooprent pour rduire les cots et augmenter la vitesse des flux de matire et dinformations entre les fournisseurs et les clients. Fenies et Gourgand (2004) compltent cette vision de la chane logistique en distinguant la performance collective (optimisation globale du fonctionnement de la supply chain) et la performance individuelle (maximisation du profit dune entit). 2.1.2 Caractrisation de la chane logistique

Si une dfinition universelle de la chane logistique nexiste pas, il nexiste pas non plus un seul type de chane logistique. Certains seraient mme tents daffirmer quaucune chane logistique ne se ressemble et que toutes ont des spcificits propres qui justifient leur degr dintgration, leur stratgie de fonctionnements, leurs finalits et enjeux. Nanmoins, il existe dans la littrature un certain nombre de modles gnriques permettant de caractriser une chane logistique donne, dun point de vue structurel, organisationnel ou fonctionnel.
2.1.2.1 Une approche structurelle

Pour caractriser la structure physique dune chane logistique, le modle le plus connu est sans doute celui de Lambert et Cooper (2000) qui propose une structuration tridimensionnelle dun rseau logistique (Figure 2.1).

Figure 2.1 : Structure dune chane logistique (Lambert et Cooper, 2000)

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Chapitre 2

La dimension horizontale fait rfrence au nombre de niveaux (tiers) existant le long de la chane, qui peut tre plus ou moins longue. Selon la focale considre, le primtre dune chane logistique peut varier dun atelier un ensemble dentits juridiquement indpendantes, allant du fournisseur du fournisseur, jusquau client du client. Selon langle dapproche, on parlera alors les chanes logistiques locales ou internes (Eymery, 1997) incluant plusieurs ateliers dune mme usine, les chanes logistiques intra organisationnelles intgrant les diffrents sites dune organisation (Stadtler, 2000), les chanes logistiques inter organisationnelles comprenant les clients et fournisseurs directs dune entreprise focale et enfin les chanes logistiques tendues partant du fournisseur du fournisseur jusquau client du client (Stadtler, 2000). La dimension verticale fait rfrence au nombre de fournisseurs ou clients chaque niveau de la supply chain, qui peut ainsi tre plus ou moins large. Enfin, la troisime dimension fait rfrence la position quoccupe une entreprise dans la chane, cette position se situant plus ou moins proche du client final.

Selon la structure dune chane logistique, les modes de gestion, les types de relations, les objectifs ou enjeux ainsi que le type de dcisions prises diffrent significativement. Cette observation sera approfondie en section 2, lorsque nous aborderons plus spcifiquement la notion gestion de la chane logistique.
2.1.2.2 Une approche organisationnelle

Au-del de sa structure physique, une chane logistique peut revtir plusieurs formes organisationnelles qui vont, elles aussi, conditionner fortement ses modes de fonctionnement. On distingue classiquement la chane logistique en rseau, la chane logistique virtuelle, la chane logistique fdrale et le rseau dentreprise (Consortium COPILOTES, 2004). La supply chain rseau est constitue dun ensemble dentreprises dont le lien nest ni structurel ni juridique mais bas sur un simple accord plus ou moins formalis. Ces entreprises ont choisi de se concentrer sur les activits quelles matrisent et de profiter mutuellement des comptences de leurs partenaires en dveloppant ainsi un puissant systme de coopration fonctionnelle (Butera, 1991 ; Snow et Miles, 1992) La supply chain virtuelle diffre de la supply chain rseau par son existence temporaire. Cr pour un besoin spcifique, telle quune opportunit daffaire, des entreprises, indpendantes et parfois

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Chapitre 2

concurrentes, vont crer des alliances stratgiques ou des partenariats leur permettant dexploiter certaines opportunits quoffre le march (Goranson et al. ; 1997, Ettinghoffer, 1992, Browne et Zhang, 1999) La supply chain fdrale est constitue dun sige et dun grand nombre dunits travaillant sous le mme nom. Chaque unit est dirige par un leader et les dcisions relatives au fonctionnement de la chane logistique fdrale sont prises par lensemble de ces dirigeants. Le sige se contente de coordonner ces units et soccupe des points que les units ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarit). Cette structure organisationnelle permet davoir une chane logistique de grande taille et de grande envergure tout en gardant les avantages (flexibilit) des petites units (Handy, 1989). Le rseau dentreprises est une construction cooprative moyen et long terme qui, dans sa forme la plus acheve, sappuie sur lintrt mutuel et rciproque de lensemble des partenaires de la chane logistique (Nunes, 1994).
Une approche fonctionnelle

2.1.2.3

Il est galement possible de caractriser une chane logistique en adoptant un point de vue fonctionnel. A cette fin, Meyrs et al. (2002) proposent une typologie des chanes logistiques en identifiant notamment une liste dattributs fonctionnels permettant de caractriser chacune des entits dune chane logistique. Ces attributs concernent le type dapprovisionnement, le type de production, le type de distribution et le type de vente (Tableau 2.1).

Tableau 2.1

: attributs fonctionnels dune chane logistique

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Chapitre 2

2.2 Gestion de la chane logistique


Contrairement la notion de chane logistique refltant simplement un environnement existant, la gestion de la chane logistique ou SCM (supply chain management) suppose un effort volontaire de lensemble des acteurs concerns par la cration de valeur (Mentzer et al, 2001). Ces efforts se matrialisent diffremment selon le type de chane logistique, selon les objectifs et enjeux formuls mais aussi selon le niveau managrial considr. Nanmoins, le concept de SCM repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas ncessairement loptimum global et quune gestion simultane des activits le long de la chane logistique est prfrable une gestion squentielle (Rota-Franz et al., 2001). 2.2.1 Dfinition du supply chain management (SCM) Tout comme pour la notion de chane logistique, le concept de supply chain management a donn lieu de nombreuses dfinitions. La dfinition la plus frquemment cite est certainement celle de Mentzen et al. (2001) pour qui la gestion de la chane logistique est le concept fondamental permettant de grer, intgrer et synchroniser les diffrentes entits de la supply chain via la coordination des fonctions oprationnelles classiques et de leurs tactiques respectives lintrieur dune mme entreprise et entre partenaires de la chane logistique. Cette notion de primtre interne ou externe est reprise plus prcisment dans de nombreux travaux (Thierry, 2003 ; Steven et Graham, 1989, Hewitt, 1992), qui distinguent alors plusieurs approches, selon le niveau et ltendue de lintgration des activits le long de la chane logistique. Ainsi, on parlera de gestion partielle ou morcele de la chane logistique lorsque le SCM se limite aux fonctions dapprovisionnement. A ce niveau dintgration, certains auteurs seraient mme tents dassimiler ce mode de gestion de la logistique simple plus qu une vritable gestion de la chane logistique. On nommera gestion interne de la chane logistique, la gestion synchronise des approvisionnements, de la production et de la distribution, lintrieur dune entit (atelier ou site) dune entreprise On qualifiera de gestion multi-sites, la gestion synchronise des activits dapprovisionnement, de production ou de distribution entre les diffrents ateliers ou sites dune entreprise. Le terme de gestion tendue ou transverse de la chane logistique sera rserv une intgration des activits dapprovisionnement, de production et de distribution stendant au-del des frontires de

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Chapitre 2

lentreprise focale, et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval prsents au sein de la chane logistique. Parmi ce type dapproche, certains travaux segmentent la chane logistique en distinguant la gestion amont (centre sur les activits dachat et dapprovisionnement) et la gestion aval (focalise sur la distribution) de la chane logistique. Lorsque la gestion est transverse et sapplique la partie amont et aval de la supply chain, le terme de gestion intgre de la chane logistique est employ (Rota-Franz et al., 2001). Mentzer et al. (2001) distinguent alors les chanes logistiques intgres directes (entreprise-clientsfournisseurs directs) des chanes logistiques intgres largies (allant des fournisseurs des fournisseurs de lentreprise jusquaux clients des clients). 2.2.2 Processus de la chane logistique

La dfinition du supply chain management nous mne invariablement vers la notion de processus puisque la gestion des chanes logistiques implique une organisation par processus et non plus pas fonction. Selon la norme ISO 9000 version 2000 un processus utilise des ressources et est gr de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie. La chane logistique est alors souvent assimile un systme compos dun ensemble de processus fortement corrls entre eux et lon parle alors du management de la chane logistique par les processus (Morley, 2002) ; cette dmarche correspond lamlioration continue de la chane logistique via lvolution des processus et de leurs interfaces. De nombreux modles relatifs la caractrisation ou la gestion dune chane logistique sont construits autour de lidentification de ses processus. Parmi ces travaux, on trouve principalement des approches de types audit, mthodologies danalyse ou encore des outils de diagnostic de la chane logistique. Nous nous appuyons ici sur cinq modles pour dgager les principaux processus caractrisant la gestion dune chane logistique (Consortium COPILOTES, 2004) : les modles de Gilmour (1999) et Cooper et al. (1997), le modle SCOR (SCC, 2006), le guide logistique ASLOG (2006), et le modle de rfrence EVALOG (2006).
2.2.2.1 Le modle de Gilmour (1999)

Lapproche propose par Gilmour consiste analyser une chane logistique selon trois angles de vues : les processus, les technologies dinformation mises en uvre et lorganisation. Lanalyse est supporte par le modle reprsent par la Figure 2.2.

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Chapitre 2

Figure 2.2 : modle de diagnostic de Gilmour (1999)

Le modle dcompose ainsi la chane logistique dune entreprise en six comptences clef de type processus, nommes capabilities ou capacits organisationnelles par lauteur : Lorientation client de la chane logistique (A1) La distribution efficace (A2) Le pilotage de la planification par les ventes (A3) Le lean production (A4) Le partenariat avec les fournisseurs (A5) La gestion intgre de la chane logistique (A6)

Ces comptences sont ensuite relies aux aspects relatifs aux technologies de linformation et lorganisation de la chane logistique, ces deux dimensions permettant de catgoriser les questions dans la dmarche daudit.
2.2.2.2 Le modle de Cooper et al., (1997)

Le modle de Cooper et al. met en avant la liaison existant entre les processus, les composants de gestion et la structure dune chane logistique. La Figure 2.3 dtaille le modle sous la forme prsente dans Chan et Qi (2003).

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Chapitre 2

Figure 2.3 : Architecture de gestion dune chane logistique (Chan et Qi, 2003) daprs (Cooper et al, 97).

Ce modle est ainsi centr sur neuf processus. Deux dentre eux concernent directement le flux physique ( product flow et return channel ) et les sept autres correspondent des processus informationnels. La structure de la chane logistique est quant elle reprsente par un enchanement classique dentits fonctionnelles, allant des fournisseurs jusquaux clients et passant par les achats, les approvisionnements, la production, la distribution et les ventes.
2.2.2.3 Le modle SCOR

Le modle SCOR (Supply chain Operations Reference ) est une mthodologie standardise de description et dvaluation des flux au sein de sa chane logistique. Cet outil de modlisation fait aujourdhui rfrence dans le monde industriel, de part son origine. Il a t construit par et pour des industriels dont le but tait dune part de structurer un rfrentiel de processus logistique types et dautre part de mettre en vidence les critres de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associes. A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours), le modle SCOR propose une dmarche de type Top Down faisant ressortir les liens entre la stratgie dune organisation et la gestion individuelle et oprationnelle des entits. Le modle sorganise autour des interactions entre le client et la chane logistique, depuis la rception de la commande jusquau paiement de sa facture. Il considre galement lensemble des changes soprant depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur. Enfin, le modle SCOR qualifie les activits autour de

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Chapitre 2

la demande, depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande client. Une modlisation classique de SCOR est propose par la Figure 2.4.

Figure 2.4 : le modle SCOR

2.2.2.4

Le modle de lASLOG

Le guide daudit logistique de lASLOG (Association franaise pour la LOgistique) fait figure de rfrentiel standard permettant datteindre lexcellence logistique (Aslog, 2006). Ce modle sappuie sur 8 processus de la chane logistique (conception produit, achat, approvisionnement, production, livraison, stockage, ventes, maintenance et retour) et permet une entreprise de caractriser sa situation actuelle ( as is ) ainsi que lvaluation de sa performance logistique. A partir de ces lments de caractrisation, les auditeurs de lASLOG analysent la situation de lentreprise au sein de sa chane logistique et formulent un certain nombre de recommandations permettant une amlioration venir ( to be ).
2.2.2.5 Le modle EVALOG

Le guide logistique propos par lorganisation EVALOG est destin lindustrie automobile et axe son analyse sur six thmatiques majeures dont quatre sont de type processus : Relation client Relation fournisseur Production Dveloppement produit

Les autres axes dtude concernent la stratgie de lentreprise et son organisation. De nombreuses questions, dont limportance est pondre par un systme de

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Chapitre 2

points, sont rattaches chacun des axes et constituent un ensemble de bonnes pratiques du secteur automobile (EVALOG, 2006)
2.2.2.6 Synthse

A partir de ces cinq modles, nous dgageons un ensemble de processus principaux dune chane logistique. Les mmes processus sont parfois nomms diffremment selon les travaux mais une analyse de leur contenu et de leur dfinition nous permet dtablir des rapprochements que nous mettons en vidence par le biais de numros annots cot de chacun (Tableau 2.2). Notons que pour des raisons dexactitude et de prcision, nous avons choisi de laisser dans cette revue de littrature les dnominations initiales choisies par les auteurs.

Tableau 2.2 : Processus de la chane logistique

Nous distinguons ainsi 10 processus majeurs sur lesquels peut sappuyer la gestion dune chane logistique1 : Logistique dachat Logistique dapprovisionnement Orientation client de la chane logistique Transport et logistique de distribution Pilotage du planning des activits par la demande Lean manufacturing

1 Lun des modles propos dans cette thse est bas sur ces processus. Une dfinition prcise des dix processus identifis est propose dans le chapitre 4. Pour mmoire, le lecteur pourra galement retrouver la dfinition de ces processus en Annexe A.

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Chapitre 2

Logistique inverse Gestion intgre de la chane logistique Conception produit Dveloppement et commercialisation produit

Un ensemble dactivits est regroup sous chacun de ces processus et contribue la production dun rsultat ou dune valeur ajoute vis vis du client (Hammer et Champy, 1993). Cette notion de valeur pour le client renvoie celle de performance dans la ralisation du processus et ncessite la dfinition dun ou plusieurs objectifs sur chacune des activits qui dfinissent le processus (Lauras, 2004). La performance dune chane logistique peut alors tre directement associe la performance de ses processus et plus prcisment la pertinence des actions ou dcisions les pilotant. 2.2.3 Dcisions relatives la gestion dune chane logistique La gestion globale de la chane logistique sopre travers la mise en uvre dactions et de dcisions allant de louverture dun site jusqu lordonnancement dun atelier. Ces diffrentes actions dcisionnelles peuvent la plupart du temps tre rattaches un processus ou plus gnralement tre associes une partie de la chane logistique (amont, interne, aval) et impacter significativement leur pilotage et donc leur performance. Ces dcisions peuvent galement senvisager selon trois axes managriaux (stratgique, tactique et oprationnel). En nous basant sur les travaux de Akbari-Jokar (2001) et Pirard (2006), nous proposons une synthse des dcisions relatives la gestion dune chane logistique. Nous associons ces dcisions 4 macro-processus (agrgeant les 10 processus identifis plus haut) ainsi qu lun des trois niveaux dcisionnels (stratgique, tactique ou oprationnel) (Figure 2.5). Notons que ces actions dcisionnelles impactent bien souvent la configuration du rseau logistique ou lorganisation et la planification de ses activits. Ces dcisions sont la base du pilotage dune chane logistique, ce pilotage existant aux niveaux oprationnel, tactique et stratgique (Berrah, 2002). Lvaluation de la pertinence et de lefficience du pilotage sappuiera alors sur des indicateurs de performance globaux ou locaux, refltant la performance des diffrents processus et plus gnralement la performance de la chane logistique.

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Chapitre 2

Figure 2.5 : Matrice de dcisions au sein dune chane logistique

2.3 Mesure de la performance dans les chanes logistique


La performance dune entreprise au sein de sa chane logistique sapprhende travers la satisfaction dun ensemble dobjectifs inhrents la stratgie choisie. Ces objectifs sont tablis sur plusieurs horizons et on parle alors dobjectifs stratgiques, tactiques et oprationnels. Ceci implique la dclinaison de la performance sur ces trois mme niveaux dcisionnels (Berrah, 2002) et pour valuer le degr datteinte de chaque objectif, une entreprise a alors recours la mesure de ses performances lmentaires. Pour cela, elle sappuie sur un ensemble dindicateurs de performance ou systme dindicateurs. 2.3.1 Indicateurs et systmes dindicateurs de la chane logistique Un indicateur de performance est une donne quantifie, qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou systme par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise (Fortuin, 1988). Les objectifs dune entreprise tant nombreux et se dclinant selon trois dimensions managriales, un nombre consquent dindicateurs est requis. On parle alors de systme dindicateurs qui consiste en un ensemble dindicateurs, ncessaires et suffisants au regard des actions envisages, dfinis conformment lensemble de tous les objectifs du systme

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Chapitre 2

considr (Berrah, 2002). Loin dtre indpendants, ces indicateurs sont inter relis et cest la considration et lanalyse simultane de lensemble de ces indicateurs qui permet dvaluer la cohrence et la performance dune chane logistique. Le lien le plus couramment cit est celui de subordination lorsque la performance mesure par un indicateur un niveau donn contribue celle du niveau suprieur. Lindicateur infrieur est alors considr comme une valuation de la performance locale et agit comme une variable daction vis--vis de lindicateur de niveau suprieur, considr comme global (Clivill, 2004). La performance globale de lentreprise est alors exprime par des indicateurs de rsultats qui refltent sa performance financire et sa comptitivit (Fitzgerald, 1991). Ces indicateurs se situent au niveau stratgique et sont lis aux Facteurs Clef de Succs identifis par lentreprise. La performance locale correspond des facteurs dinfluence ou des dterminants de la performance globale et est exprime par des indicateurs de processus. Ces indicateurs de processus sont associs aux Facteurs de Performance lorsquils se situent au niveau tactique et aux Facteurs de Progrs pour le niveau oprationnel (Clivill, 2004). Diffrentes typologies sont proposes dans les modles structurels de mesure de la performance et classifient ces indicateurs autour des notions de qualit, flexibilit, utilisation des ressources et innovation (Fitzgerald, 1991), auxquelles nous pouvons ajouter la ractivit, la productivit et la fiabilit (SCC, 2006 ; Lynch et Cross, 1991 ; Bradley, 1996 ; Azzone et al., 1991 ; Lockamy, 1998). Ces indicateurs permettent alors de piloter la performance de la planification, des achats, des approvisionnements, de la production, de la livraison, des ventes (Gunasekaran et al., 2001 ; Gunasekaran et al., 2004 ; Chan et Qi, 2003). Selon le processus considr, on parle dindicateurs internes ou dindicateurs externes et ces derniers sont orients clients ou orients fournisseurs. En nous basant sur les travaux de (Gunasekaran et al., 2004 ; SCC, 2006, Gunasekaran et al., 2001 ; Barut et al., 2002 ; Sahin et Robinson, 2005, Wu et Song, 2005, De Toni et Nassimbeni, 2001 ), nous proposons une synthse des indicateurs souvent cits dans la littrature pour mesurer la performance dune chane logistique (Figure 2.6). Nous adoptons la mme typologie que celle propose pour classer les dcisions le long de la chane logistique afin de faire ressortir la correspondance existant entre les dcisions et les indicateurs qui refltent leur pertinence. Nous distinguons donc les indicateurs de niveau stratgique, tactique et oprationnel, et nous les rattachons un macro-processus en diffrentiant ainsi les indicateurs internes des indicateurs externes. Au niveau stratgique, les indicateurs couvrent les diffrents processus de la chane logistique, ils sont pour la plupart transversaux. En revanche, au niveau tactique et oprationnel, chaque indicateur est associ un processus.

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Chapitre 2

Figure 2.6 : Principaux indicateurs de performance dune entreprise

2.3.2 Modles dvaluation de la performance Selon la stratgie de lentreprise, les indicateurs se rvlant tre pertinents pour le pilotage des activits diffrent, ce qui accentue limportance du choix du systme de performance utilis. Un modle dvaluation de la performance adapt est un modle en cohrence avec les objectifs globaux de lentreprise (Lorino, 1991 ; Berrah, 97 ; Le Clainche, 2001). Il doit permettre de structurer et de lier ces diffrents indicateurs entre eux mais il doit galement les mettre en perspective, vis vis des inducteurs de la performance identifis par une entreprise, afin de faciliter lanalyse et le diagnostic de sa situation ou de son contexte. Ainsi, dans une synthse identifiant les dix approches les plus significatives en matire dvaluation de la performance, Clivill (2004) identifie un certain nombre dinvariants. La plupart dentre eux se basent sur les notions dindicateurs et dinducteurs de la performance, les inducteurs permettant dagir positivement sur les indicateurs de performance. Ces inducteurs peuvent prendre la forme de variables daction (mthode ECOGRAI, mthodologie ABC/ABM) et leur influence sur les indicateurs de performance est value de manire qualitative et/ou quantitative. La valeur ajoute de chaque modle rside alors dans lidentification de liens entre les variables daction et les indicateurs de performance. Parmi les diffrentes approches que lon trouve dans la littrature, certaines sont gnriques et dautres ddies. Plus prcisment, certaines approches sont construites autour de lhypothse selon laquelle les indicateurs ainsi que leurs liens sont mis en place spcifiquement pour une entreprise donne et en fonction de son contexte gnral (ECOGRAI, QMPMS, ISO 9000).

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Chapitre 2

Dautres, au contraire, sont gnriques et les mthodologies proposes sont applicables nimporte quelle entreprise (BSC, ENAPS, SCOR, IDPMS). La structure du systme dindicateurs ainsi que les liens de subordination entre critres sont alors pr-tablis, ce qui garantit la conservation de la cohrence lorsquune entreprise utilise lapproche (Clivill, 2004). Cest vers ce dernier type dapproche que nous orientons le rfrentiel dvaluation de la performance propos dans cette thse. Dans le cadre notre tude, nous avons identifi deux inducteurs de performance (la mise en place de relations de collaboration et la gestion des comptences) sur lesquels une entreprise est susceptible dagir pour amliorer sa comptitivit. Parmi les modles dvaluation de la performance dvelopps dans la littrature, nous choisissons de prsenter en particulier ceux construits autour du capital humain et du capital organisationnel dune entreprise.
2.3.2.1 Axe organisationnel et mesure de la performance

Dans la littrature scientifique, les modles dvaluation de la performance tenant explicitement compte de lorganisation dune entreprise et de sa chane logistique ne sont pas nombreux. Nous remarquons nanmoins que lorsque cette notion est aborde, elle prend la bien souvent la forme dune tude de lintgration des entits de la chane logistique. Dans le World Class Logistic model (Estampe, 2003), lun des quatre domaines de comptences considrs correspond lintgration de la chane logistique. Lensemble des questions relatives cet axe permet dvaluer les moyens mis en place pour synchroniser lensemble des entits de la supply chain. Ces questions se subdivisent en diffrents thmes comme le montre le Tableau 2.3. Le modle WCL permet galement dvaluer la performance de la supply chain en tudiant plus particulirement les indicateurs internes de lentreprise, la manire donc ces indicateurs sont utiliss le long de la chane logistique et en proposant une analyse de type benchmark. En revanche, le modle de propose pas de liens entre les rsultats de laxe intgration et les rsultats de laxe mesure de la performance .

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Chapitre 2

Intgration de la chane logistique Unification de la supply chain Capacit dvelopper des relations de cooprations avec les autres entreprises travers la chane logistique

Systme dinformation Investissements en matriels, logiciels et rseaux ainsi que leur adaptation pour faciliter les processus et les changes dinformations sur la chane logistique. Partage de linformation Compatilibilit Volont dchanger des donnes essentielles caractre technique, financier, oprationnel et stratgique. Capacit de lentreprise changer des informations dans un format appropri, ractif, et facilement utilisable sur la chane logistique Mise en place de politiques et de procdures communes pour faciliter et amliorer les oprations logistiques Re-engineering des procdures afin damliorer lefficacit

Standardisation

Simplification

Adhsion des hommes Acceptation des politiques et des procdures oprationnelles.


Tableau 2.3 : une partie du modle World Class Logistic

Le modle de Gilmour (1999), prsent en section 2.2.2.1 considre galement laxe organisationnel dans sa dmarche de diagnostic dune chane logistique. Laudit de Gilmour, sur la partie organisationnelle, concerne lexistence dun outil de mesure des performances, la capacit travailler en quipe et lutilisation dune structure organisationnelle matricielle tire par des objectifs (correspondant C1 C2 et C3 de la Figure 2.2). Au mme titre que les processus clefs identifis en 2.2.2.1, ces trois attributs sont considrs par lauteur comme des comptencescls dune entreprise quil faut valuer par lintermdiaire de questions cibles. Notons que dans ces travaux, il ny a pas non plus de liens explicites et prtablis entre la situation organisationnelle dune chane logistique et sa performance. En revanche, ces liens sont prsents dans le modle de Bernard et al. (2005). Les auteurs proposent dvaluer la performance des chanes

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Chapitre 2

logistiques collaboratives. Leur modle fait ressortir six lments ou composants fondamentaux considrer dans toute tude sur les supply chain collaboratives : Business Order , Stakeholders , Process , Level of Collaboration, Topology et enfin Enable Technology. Notons que les trois derniers lments font plus particulirement rfrence laxe organisationnel de la chane logistique. A partir dune slection de 16 indicateurs de performance majeurs, les auteurs identifient prcisment les impacts que peuvent avoir des actions au niveau de ces composants sur la performance dune organisation (Figure 2.7).

Figure 2.7 : Impacts des composants dune chane logistique collaborative sur la performance

2.3.2.2

Axe humain et mesure de la performance

Alors que trs peu de modles intgrent la dimension humaine dans la mesure de la performance dune entreprise, le Balanced Scorecard (BSC) et le navigateur Skandia (Edvinsson et Malone, 1997) constituent aujourdhui les formes les plus abouties en matire doutils de pilotage sappuyant sur le capital humain dune entreprise (Germain et Trebucq, 2004).
Caractristique et volutions du Balanced Scorecard

A lorigine, le modle du Balanced Scorecard, dvelopp par Kaplan et Norton en 1990 (Kaplan et Norton, 1993), est une mthode de formalisation de la stratgie de lentreprise mais aussi une mthode de construction de tableaux de bord prospectifs combinant des indicateurs financiers et non financiers. La dmarche BSC propose de sappuyer sur 4 axes danalyse recouvrant respectivement les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel (Figure 2.8). Cette articulation permet une entreprise de lier ses actions avec sa stratgie et dapprcier lvolution des variables de performance en adoptant une vision globale et quilibre de ses activits. Cette ide de globalit et dquilibre, prsente dans la dmarche BSC,

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Chapitre 2

met en avant la notion de modle causes-effets, sous jacent la relation entre les 4 dimensions identifies. Lapprentissage permet en effet lamlioration des processus internes, cette amlioration gnre son tour la satisfaction des clients, qui permet plus ou moins long terme latteinte des objectifs conomiques et donc la satisfaction des actionnaires (Germain et Trbucq, 2004).

Figure 2.8 : le Balanced Scorcard

Le Balanced Scorecard a fait lobjet dvolutions visant complter les 4 axes danalyse du modle initial (Germain et Trbucq, 2004). Kaplan et Norton (2001) suggrent notamment dtendre laxe client lensemble des partenaires de lentreprise (internes et externes) et cette ide est concrtise par Supizet (2002) qui construit alors le total balanced scorecard . Hockerts (2001) propose quant lui de rajouter des indicateurs mesurant la performance environnementale et sociale des organisations et ses travaux aboutissent la cration du sustainability balanced scorecard . Ce modle rejoint les travaux de Bieker (2002) qui suggre la prsence dun cinquime axe, la dimension socitale. Bien que la notion de capital humain est sous-jacente lensemble des extension du BSC, aucune ne propose darchitecture concrte intgrant cette nouvelle notion. Ce nest quavec llaboration du navigateur Skandia (Edvinsson et Malone, 1997), construit sur les bases du BSC, que la dimension humaine prend toute son importance au sein dun modle dvaluation de la performance.
Navigateur Skandia

Le navigateur Skandia thoris par Edvinsson et Malone (1997) place lhumain au centre de la dmarche dvaluation de la performance (Figure 2.9). Bas sur la notion de capital intellectuel, le navigateur Skandia tient compte dun aspect de la performance socitale et plus prcisment celui ayant trait aux salaris dune entreprise. Les ressources humaines sont en effet places au cur

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Chapitre 2

du dispositif de cration de valeur et cet axe humain correspond aux comptences des salaris, la valeur de leurs connaissances, leur exprience ainsi qu lengagement pris par lentreprise den prenniser le niveau.

Figure 2.9 : le navigateur Skandia

Le navigateur permet ainsi de lier ces diffrents domaines sous une forme homogne en prcisant le rle du capital humain dans lorganisation et la performance dune entreprise. Limportance donne aux ressources humaines se caractrise dans le navigateur Skandia, par un nombre dindicateurs identique aux autres axes de la performance (Germain et Trbucq, 2004).

2.4 Synthse et conclusion


Au cours de ce chapitre, nous avons vu que la gestion dune chane logistique peut se baser sur le pilotage de ses processus et que sa performance dpend de la pertinence des dcisions stratgiques, tactiques ou oprationnelles prises au niveau de chacun des processus identifis. Cette performance est mesure laide dindicateurs interconnects et refltant limpact de diffrentes actions menes le long de la chane logistique. Chacune de ces actions a un effet sur une partie des indicateurs de performance dune entreprise et lun des concepts fondamentaux dun systme dvaluation de performance est didentifier prcisment les principes de causes effets liant les inducteurs de performance aux lments de mesures. Dautre part, nous avons vu au cours du chapitre 1 que ces inducteurs de performance pouvaient trouver leurs sources dans les axes lis aux ressources humaines, lorganisation, aux produits ou aux clients dune entreprise. Le contexte dans lequel notre travail de recherche sest droul, nous a conduit nous intresser deux inducteurs rattachs respectivement au deux premiers axes. Nous avons ainsi cherch identifier les modles dvaluation de performance

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Chapitre 2

dvelopps dans la littrature mettant en perspective la contribution de la gestion du capital humain et organisationnel vis vis de la performance dune entreprise et de sa chane logistique. Nous poursuivons notre tude bibliographique avec lobjectif didentifier les indicateurs impacts en particulier par la mise en place de pratiques collaboratives (chapitre 3) et la gestion des comptences des ressources humaines (chapitre 6). Cest sur ces bases que sappuiera le rfrentiel dvaluation de la performance prsent dans ce mmoire, en tablissant des liens entre la situation collaborative dune entreprise et sa performance (chapitre 4) et entre la gestion des comptences et sa comptitivit (chapitre 7). Ce rfrentiel dvaluation sera ensuite test sur le cas industriel de lentreprise Ligne Roset, partenaire de cette thse. Les rsultats sont prsents au cours des chapitres 5 et 8.

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Partie 2 : Evaluation de la performance et Pratiques collaboratives


Dans cette partie, nous prsentons les travaux raliss autour de lvaluation de la performance dune entreprise au sein de sa chane logistique, en nous focalisant plus particulirement sur la gestion de son capital organisationnel. Notre objectif est de proposer un modle permettant de caractriser, valuer et analyser les impacts de la mise en place de pratiques collaboratives sur la performance dune entreprise

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Partie 2 : Evaluation de la performance et Pratiques collaboratives

Chapitre 3 : Collaboration dans les chanes logistiques : Etat de lart__ 49


3.1
3.1.1 3.1.2

Concept et dfinition de lentente industrielle _____________________ 49


Intensit de lentente industrielle ______________________________________ 50 Etendue de lentente industrielle ______________________________________ 52

3.2 3.3
3.3.1 3.3.2

Acteurs de la collaboration_____________________________________ 52 Contexte et environnement collaboratif __________________________ 53


Facteurs relationnels _______________________________________________ 54 Facteurs organisationnels____________________________________________ 55

3.4
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5

Echanges dinformations au sein de la chane logistique_____________ 55


Informations sur les produits _________________________________________ 57 Informations sur les ressources _______________________________________ 57 Informations sur les stocks___________________________________________ 58 Informations sur les dlais ___________________________________________ 58 Informations sur la demande et la planification___________________________ 58

3.5
3.5.1 3.5.2

Impacts de la collaboration sur la performance de la chane logistique 58


Impacts sur la chane logistique aval ___________________________________ 59 Impacts sur la chane logistique amont _________________________________ 59

3.6

Synthse et conclusion_________________________________________ 62

Chapitre 4 : Modle dvaluation de la performance collaborative ____ 63


4.1 Caractrisation de la situation collaborative dune entreprise ________ 64
4.1.1 Caractrisation du comportement collaboratif dune entreprise (CC model) ____ 64 4.1.2 Caractrisation de la performance collaborative dune entreprise (CoP model) __ 73 4.1.3 Caractrisation de la relation entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance (Matrice de liens pratiques indicateurs __________________________ 77

4.2
4.2.1 4.2.2 4.2.3

Formalisation de la situation collaborative dune entreprise _________ 83


Formalisation du profil collaboratif dune entreprise ______________________ 84 Formalisation du profil de performance perue___________________________ 87 Formalisation des impacts des efforts collaboratifs sur la performance perue. __ 89

4.3
4.3.1 4.3.2

Mthodologie danalyse de la situation collaborative dune entreprise _ 90


Analyse partir des modles gnriques ________________________________ 91 Analyse partir des modles particuliers _______________________________ 93

4.4

Synthse et conclusion_________________________________________ 97

Chapitre 5 : Application industrielle ____________________________ 99


5.1
5.1.1 5.1.2

Analyse macroscopique ______________________________________ 100


Tendances gnrales sur la performance collaboratives perue _____________ 100 Tendances gnrales sur le comportement collaboratif ____________________ 101

5.2
5.2.1 5.2.2 5.2.3

Analyse dtaille ____________________________________________ 105


Facteurs Clef de Succs ____________________________________________ 105 Facteurs Clef de Performance _______________________________________ 109 Ractivit de la chane logistique_____________________________________ 115

5.3

Synthse et Conclusion _______________________________________ 119

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Chapitre 3 : Collaboration dans les chanes logistiques : Etat de lart

Aprs avoir dfini le concept de collaboration, nous cherchons dans ce chapitre identifier lensemble des lments caractrisant une relation de collaboration ainsi que les facteurs influenant son efficience vis vis de la performance. Notre objectif est galement de faire merger de la littrature, les indicateurs de performance impacts par les pratiques collaboratives. Cette synthse bibliographique est destine identifier les fondements sur lesquels le modle dvaluation de la performance oriente collaboration sappuie.

Toute entreprise se situe lintersection de plusieurs chanes logistiques ou supply chain, chacune finalise en termes de cration de valeur pour un client final, et partage entre ces chanes ses ressources afin de respecter les engagements contractuels concurrents pris auprs de ses donneurs dordres. La performance industrielle dune entreprise, tant en termes de cot, de qualit et de dlai, dpend ds lors de plus en plus fortement de sa capacit optimiser ses relations avec ses partenaires donneurs dordres, fournisseurs ou prestataires, interfacer et intgrer ses systmes dinformation et processus dcisionnels, synchroniser ses flux de produits et ses activits. Ceci lui impose de repenser son organisation, dinitier de nouveaux types de relations avec ses partenaires, privilgiant la collaboration, la coordination, la synchronisation. On parle alors gnralement de chane logistique collaborative dont la gestion ne passe pas uniquement par la synchronisation des flux matires mais galement par la circulation dinformations telles que les prvisions de la demande, les niveaux de stocks, les diffrents plannings dactivit etc.

3.1 Concept et dfinition de lentente industrielle


Une relation de collaboration est caractrise par la volont de plusieurs acteurs de travailler ensemble, de poursuivre des objectifs communs, de partager des savoirs ou connaissances dans le but damliorer la performance globale. Au sein de la chane logistique, la collaboration entre entits peut simplement se caractriser par une structure ou un cadre permettant de favoriser diffrents changes entre organismes indpendants (Menachof et Son, 2003), ou plus concrtement, par un change dinformations dans le cadre dalliances coopratives (Cullen, 1999), par un engagement mutuel et des efforts coordonns pour rsoudre ensemble un problme pos (Dillenbourg et al., 1996), ou encore par une volont daccrotre la cration de valeur commune (Kalafatis, 2000).

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Chapitre 3

3.1.1 Intensit de lentente industrielle De nombreux travaux soulignent la gradation ou diffrence de maturit dans lentente industrielle existant entre partenaires dune mme chane logistique (Lauras et al., 2003). Certaines tudes soulignent lintensit de la relation collaborative en distinguant le simple change dinformations de la relle relation de partenariat, en passant par une relation formalise. Ainsi, selon le caractre de la relation, certains auteurs prfrent employer le terme de communication, de coordination, de coopration, de collaboration ou de partenariat. Mme si aucun de ces termes ne fait encore lobjet dun consensus pour les dfinir, il reste nanmoins intressant de dgager certaines caractristiques que la littrature leur associe.
3.1.1.1 La communication

La communication correspond au fait de communiquer, dtablir une relation avec quelqu'un (Petit Robert). Le terme de communication correspond gnralement un simple change dinformation, souvent informel, sans pr requis important, plutt ponctuel et circonstanciel mais dont la finalit est clairement prcise (Lauras, 2004 ; Roboam, 1993 ; Rose et al., 2002). Alors que certains auteurs ajoutent la notion dchange de connaissances (Roche, 2000), dautres associent le terme de communication la simple relation donneur dordre/sous traitant o les seules informations changes sont lies la commande (Holweg et al., 2005).
3.1.1.2 La coordination

La coordination correspond lagencement des parties dun tout selon un plan logique et pour une fin dtermine (Petit Robert). Laspect non formalis et non structur trs rarement associ au terme de communication est en revanche systmatiquement rattach la notion de coordination. La coordination peut tre dfinie comme lensemble des rgles et procdures assurant le fonctionnement cohrent des activits dun groupe, dune organisation ou de plusieurs entits (Rose et al., 2002). (Holweg et al., 2005) considrent quant eux quune entreprise assure un rle de coordinateur au sein de sa chane logistique lorsquelle tente de glaner quelques informations et donnes oprationnelles (ltat des stocks client, demande client) et quelle en partage son tour (politique de stockage, contraintes de tailles de lots).
3.1.1.3 La coopration

La coopration correspond laction de participer une uvre commune (Petit Robert).

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Chapitre 3

Le sens donn au terme de coopration diffre significativement selon les auteurs. Certains le placent juste aprs la coordination dans leur hirarchisation des relations collaboratives tandis que dautres considrent la coopration comme la relation la plus aboutie entre deux partenaires. Ainsi, la coopration est entendue comme une action collective oriente vers une mme but (Huget et al., 1996), permettant daccrotre la pertinence dune dcision (Gavirneni, 1999) et supportant sa mise en uvre (Erschler, 1996). (Holweg et al., 2005) considrent que deux entits cooprent lorsquelles communiquent leurs plannings dactivit, leurs vnements promotionnelsPour Hatchuel (1996), la coopration est la raison dtre des organisations. Au-del dun ensemble dactions, de rgles et de procdures, la coopration sappuie sur des apprentissages croiss permettant chaque acteur de construire ses propres objectifs tout en interagissant avec ses partenaires ; lentente est alors rgulire et durable dans le temps (Lauras, 2004). Enfin, Voisin et al. (2000) prcisent encore le concept en introduisant le partage de ressources entre entits. Selon eux, la coopration peut sanalyser comme un dispositif intentionnel de rapprochement entre des entreprises pour mettre en commun des ressources financires, humaines et de savoir-faire dans le but de raliser conjointement des activits cratrices de valeurs, telle que la Recherche et le Dveloppement, la production ou encore la commercialisation.
3.1.1.4 La collaboration

La collaboration correspond un travail commun, une action de collaborer avec quelqun (Petit Robert). La collaboration est associe une relation rgulire et importante entre les acteurs dune chane logistique qui partagent une partie de leurs traitements, fixent des horizons et des frquences dapprovisionnement dun commun accord, dcident conjointement des quantits prvoir en stock, dfinissent par anticipation des stratgies adopter en cas dimprvus, construisent et excutent ensemble leurs plans stratgiques et tactiques (Lauras, 2004). La notion de collaboration implique ncessairement un cadre prenant la forme dengagements (Dillembourg et al., 1996) ou dalliances (Cullen, 1999) entre les diffrentes parties prenantes.
3.1.1.5 Le partenariat

Le partenariat correspond une association en vue dun positionnement commun (Petit Robert). Le partenariat est bien souvent considr comme le stade ultime de la relation entre deux acteurs dune chane logistique. Sapparentant un contrat de travail (Neuville, 1998), le partenariat est une association de parties, agissant dans leur intrt mutuel (Poirier et Reiter, 2001) et dans des conditions permettant une

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Chapitre 3

rciprocit des avantages sur le moyen et long terme (De Banville, 1989). Partageant des risques, des ressources et des bnfices, les parties peuvent convenir dun cadre juridique tel que la co-entreprise par exemple (Monczka et al, 1998 ; Saunders, 1997) mais contrairement la collaboration, le partenariat doit se drouler dans un climat de confiance mutuelle et douverture (Lambert et al., 2004). Lexpression collaboration nimpliquerait pas ncessairement un tel climat, et parfois la relation collaborative pourrait se drouler dans un climat de contrainte, lune des deux parties imposant lautre de travailler plus troitement avec elle. 3.1.2 Etendue de lentente industrielle Au-del de lintensit et de la maturit de la relation de collaboration pouvant exister entre deux partenaires, dautres travaux insistent davantage sur le primtre ou ltendue de la collaboration. Ainsi, certains auteurs distinguent diffrents niveaux o la collaboration se concrtise par lintgration des activits de la chane logistique (Thierry, 2003 ; Steven, 1989). En tablissant un parallle avec les diffrents primtres recouverts le Supply chain Management (chapitre 2, section 2.1), on distingue : Les relations de collaboration en interne, entre plusieurs ateliers ou services dune entreprise. Les relations de collaboration multi-sites entre les diffrents sites dune mme entreprise et en intgrant parfois quelques fournisseurs et clients directs. Une collaboration transverse stendant au-del des frontires de lentreprise, et tablissant un lien entre lensemble des entits de la chane logistique, des fournisseurs des fournisseurs, jusquaux clients des clients. Notons par ailleurs que si lensemble de ces acteurs, en changeant de linformation, parviennent dvelopper des capacits dynamiques et crer une comptence collective au sein de la chane logistique, source de cration de valeur, on parle alors de chane logistique collaborative

3.2 Acteurs de la collaboration


Compte tenu de la multiplicit des acteurs participant une chane logistique, il nest pas forcment ncessaire de collaborer de la mme manire avec lensemble de ses partenaires. Avoir recours une segmentation de ses acteurs semble alors tre un exercice pralable avant de distinguer les relations mritant dtre collaboratives, de celles ne le ncessitant pas forcment. Lenjeu consiste ensuite

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Chapitre 3

structurer de manire avise un portefeuille de relations, choisir les mcanismes appropris pour les grer et ainsi dvelopper une gestion diffrencie des relations inter-organisationnelles (Fabbe-Coste et al., 1999). Segmenter les diffrents acteurs de la chane logistique, revient classiquement les affecter lune des trois catgories identifies par Merli (1991) ou Le Run (2003). Ces auteurs considrent respectivement les clients et fournisseurs conventionnels ou grand public, importants ou associs et enfin stratgiques ou partenaires. La relation entre lentreprise focale et ses partenaires conventionnels ou grand public se limite bien souvent une relation de ngociation base sur la spcification minimale qualitative des besoins et des prix. Les changes soprant entre les entits correspondent aux commandes simples et court terme, avec des tests de qualit rguliers. En revanche, la relation existant avec les fournisseurs ou clients associs ou importants est une relation long terme, dont les modalits de fonctionnement sont revues rgulirement. Les diffrentes parties prenantes ont formalis ensemble des critres de performance lis aux produits et aux services. La dimension collaborative est rellement prsente avec les clients ou fournisseurs stratgiques ou partenaires avec qui une entreprise coopre ds la conception des produits en investissant conjointement dans la Recherche & Dveloppement, en changeant des informations et/ou des mthodes sur les produits, sur les processus, en partageant une vision stratgique commune et en assurant de manire conjointe lamlioration continue de leurs activits. La segmentation et lidentification des principaux partenaires doit sarticuler autour de la satisfaction des besoins du client et se base principalement sur lanalyse de la valeur ajoute de chacun par rapport aux comptences dores et dj existantes dans la chane logistique (Poirier et Reiter, 2001). Il est a noter que cette dmarche ne se limite donc pas de simples critres conomiques mais intgre des besoins dordre mtier (Arnold et Chapman, 2001), ce qui conduira lentreprise formaliser prcisment lensemble des critres de choix des partenaires jugs stratgiques ou importants, quils soient ou non quantitatifs (Lauras, 2004).

3.3 Contexte et environnement collaboratif


Structurer un portefeuille de relations et grer de manire diffrentes ces relations est une premire tape dans la mise en place de relations de collaboration efficientes au sein dune chane logistique. Nanmoins, cette dmarche ne suffit pas toujours assurer lobtention des gains attendus par la mise en place de pratiques collaboratives. Il existe en effet un certain nombre de facteurs ou de paramtres, relationnels ou organisationnels, favorisant lclosion dun modle collaboratif efficient.

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Chapitre 3

3.3.1 Facteurs relationnels


3.3.1.1 La confiance

Il ressort de la littrature que le premier critre relationnel conditionnant une collaboration russie, est la confiance. La confiance quune organisation a en son partenaire est dfinie comme la certitude que chaque action ou dcision entreprise par ce partenaire conduit une amlioration de lactivit et apporte un gain. A linverse, ce mme partenaire refuserait toutes dmarches entranant des rsultats qui se rvlerait tre ngatifs et perturbateurs pour lorganisation (Anderson et Narus, 1990). Ces mmes auteurs, distinguent alors trois types de confiance pouvant sinstaurer entre deux entits dune chane logistique : La confiance contractuelle, pour laquelle chacune des parties sattend ce que lautre respectent ses engagements, formaliss ou non. La confiance dans les comptences de son partenaire qui traduit la croyance que partagent les entits quant leurs capacits respectives sinvestir et russir une tche ou remplir un rle spcifique. La confiance en la bonne volont ou lengagement du partenaire correspondant au sentiment que lautre est habit par un engagement moral le conduisant tout faire pour que la relation de collaboration soit prenne (Fynes et al., 2005). Cette troisime catgorie serait la meilleure garantie dune collaboration durable et bnfique pour chacune des deux parties.
La dpendance

3.3.1.2

Avoir confiance en son partenaire implique ncessairement lexistence dune certaine forme de dpendance. La dpendance envers un partenaire est vue comme le besoin de maintenir une relation avec lui afin de conserver ou datteindre des objectifs fixs (Frazier, 1983). La dpendance est alors unidirectionnelle ou bidirectionnelle et il sagira alors dune interdpendance. Selon Fynes et al. (2005) linterdpendance serait un mal ncessaire la concrtisation dune relation de collaboration. Sans elle, la puissance dun des partenaires ne linciterait pas engager une relation de partenariat sur le long terme.
3.3.1.3 Le Pouvoir

La notion de dpendance est fortement lie celle de pouvoir et le pouvoir est lun des facteurs relationnels majeurs expliquant certaines modalits de fonctionnement dans une relation de collaboration. Une chane logistique peut, en effet, tre considre comme un rseau de partenaires entre lesquels existent des relations enchevtres, parmi lesquelles les relations de pouvoir vont jouer un rle

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Chapitre 3

fondamental (Thorelli, 1986 ; Croom et al., 2000). Le pouvoir, potentiellement dtenu par lune des entits peut trouver son origine dans diffrents domaines (Consortium COPILOTES, 2004) : Economique : effet de taille, de volume, de chiffre, de contrle du prix etc. Technologique : la matrise dun savoir-faire indispensable au fonctionnement de la chane par exemple Lie lexpertise : connaissance, aptitude matriser un savoir-faire Au statut : visibilit historique ou notorit de la marque par exemple A la capacit de matriser les relations avec lenvironnement A la capacit de matriser les connaissances de rgles rgissant les relations entre les acteurs.

Les analyses montrent que le rle du pouvoir dans les chanes logistiques faonne dune certaine manire les processus collaboratifs mis en place entre les partenaires. En fonction de sa structure, de la forme quil revt ou encore de ses modalits, le pouvoir dfinit le type de collaboration au sein de la chane logistique sans forcment gner la qualit du partenariat. 3.3.2 Facteurs organisationnels La structure organisationnelle dune chane logistique est lie la position quoccupe chacune de ses entits. Les structures fortement hirarchiques ou les structures en silos limitent la cration de relations collaboratives en ne favorisant pas le partage dinformations et la prise de dcision conjointe. De mme, les chanes logistiques fonctionnant sur la base de relations contractuelles manquent bien souvent de flexibilit face au caractre imprvisible de lenvironnement et du march. Ce type de fonctionnement ne favorise gure lapparition dune confiance mutuelle ou la cration de mcanismes dintgration. Au contraire, une chane logistique collaborative est construite autour dune structure favorisant les liens transversaux inter-entits afin dencourager lalignement stratgique, la synchronisation des activits, la mise en avant dintrts communs et partags, le partage des gains mais aussi des risques.

3.4 Echanges dinformations au sein de la chane logistique


Informel ou structur, unidirectionnel ou partag, interne ou transverse, lchange dinformations est la base de toute relation de collaboration. De nombreux travaux de recherche portent sur la question du partage dinformations au sein des chanes logistiques et cherchent identifier les informations susceptibles dtre

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Chapitre 3

partages, valuer limpact de cet change et la rpartition du gain attendu ou encore discuter des questions techniques et informatiques souleves par ce partage. Un travail sur ces diffrents aspects a t ralis dans le cadre du projet COPILOTES (2005a) et nous nous basons sur cette synthse, que nous compltons par dautres travaux de la littrature (Liu & Kumar, 2003; Laux & al., 2004 ; Gaonkar & Viswanadham, 2001 ; Sahin & Robinson, 2005 ; Shore, 2001) pour tenter de dgager les principales informations changes au sein des chanes logistiques (Tableau 3.1).

Information Structure / caractristiques produit Produit Cot de production Taille des lots de fabrication Cots logistiques Paramtres qualit Capacit de production Ressources Flexibilit de la capacit Rpartition de la capacit/produit ou client Niveaux de stocks/inventaires Paramtres des politiques de gestion des stocks Encours de production et de livraison Stocks Cot de stockage et de rupture Contraintes dapprovisionnement amont Disponibilit des produits (critiques)

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Chapitre 3

Dlais de production Dlais de livraison Dlais Dlais de commande Dlais dapprovisionnement Retards Caractristiques et paramtres de la demande finale Ventes ralises / historiques des ventes Demande Niveau de reports de la demande Prvisions des ventes Campagne de promotion sur le march finale Programme de production Paramtres de la planification des approvisionnements Programme dapprovisionnement Planification Programme de livraison Suivi des commandes et des ruptures Rgles de priorit appliques aux commandes Satisfaction client

Tableau 3.1 : Echanges dinformations dans la chane logistique - adapt de Consortium COPILOTES (2005a) 3.4.1 Informations sur les produits

Les informations changes le long de la chane logistique sur les produits sont plus spcifiquement lies leurs caractristiques technico-conomiques et leurs conditions de production aux diffrents stades de la chane. Ce type dinformation relve donc dun questionnement sur la constitution de la supply chain et serait susceptible dtre partag entre partenaires potentiels au moment de llaboration ou construction dune chane logistique. La notion de cot de production ou de cots logistique est quant elle aborde essentiellement sous langle des impacts que peut avoir lvolution des cots sur les politiques de stockage ou les plannings de production. 3.4.2 Informations sur les ressources

Les changes dinformations relatives aux ressources sont trs frquemment changes au sein dune chane logistique, puisque la connaissance des capacits de chaque maillon de la supply chain dtermine directement sa flexibilit et sa capacit sadapter aux alas internes (dfaillance dun partenaire) et externes (demande finale).

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Chapitre 3

3.4.3 Informations sur les stocks Les informations sur les stocks peuvent tre regroupes en trois catgories : le niveau des stocks chaque niveau de la chane logistique, les cots de stockage supports chaque stade du processus et enfin les paramtres et les politiques de stocks adopts par chaque partenaire. Cet change dinformation est bien souvent au cur des pratiques collaboratives puisquil permet la synchronisation et la coordination des diffrents flux physiques entre les entreprises partenaires. 3.4.4 Informations sur les dlais Les dlais de production, de livraison et le dlai des commandes sont les trois principales donnes changes par rapport aux dlais. Ce nest pas tant les dures qui sont au centre des changes dinformation mais leurs variations au cours du temps ou la nature de lala qui pse sur elles. 3.4.5 Informations sur la demande et la planification Par rapport aux informations sur la demande ou sur les commandes, on distingue gnralement deux types de donnes partages : les informations relatives la demande du march final (prvisions de ventes, caractristiques de la demande, paramtres de distribution) et les informations relatives aux commandes des entits de la chane. Cette deuxime catgorie dinformation reprsente en quelques sortes une transcription de la demande finale par les entreprises aval qui intgrent leurs propres contraintes et conditions de fonctionnement. Ces informations renvoient alors aux donnes produites partir de cette demande finale traduite : les plannings de production et dapprovisionnement. Lintrt de lchange ne repose pas tant sur linformation elle mme mais plus sur la logique et sur les procdures aboutissant llaboration des diffrents plans, alors communiqus le long de la chane logistique.

3.5 Impacts de la collaboration sur la performance de la chane logistique


Il est admis de faon classique que le partage dinformation a un impact positif sur la performance de la chane, mme si la mise en vidence dun tel impact nest pas toujours facile. Plusieurs travaux montrent notamment que les relations collaboratives amliorent la coordination des activits au sein des chanes logistiques et permettent datteindre une plus grande performance (Fabbes-costes et al., 1999). On trouve dans la littrature, des enqutes, exprimentations ou simulations qui ont t ralises dans le but didentifier (qualitativement ou quantitativement) les gains engendrs par les diffrents changes.

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Chapitre 3

3.5.1 Impacts sur la chane logistique aval Une entreprise, lorsquelle met en place des relations de collaboration avec ses clients, est potentiellement en droit dattendre certaines retombes intressantes, dun point de vue individuel mais galement collectif. La majorit des informations circulant entre une entreprise et la partie aval de la chane logistique est lie la demande, la connaissance du march et lestimation de sa variabilit. Les travaux ce sujet sont unanimes : connatre la variance de la demande permet avant tout de rduire le niveau des stocks, ce gain dcoulant directement de la rduction de lincertitude laquelle les entreprises sont de plus en plus confrontes (Jason et al., 2004, Barut et al., 2002 ; Sahin et Powell Robinson, 2005). Pour amliorer la connaissance de la demande finale et synchroniser les activits de la chane logistique, les acteurs (amont et aval) peuvent travailler de manire conjointe et laborer des prvisions de ventes communes et partages. La formalisation de ce processus collaboratif correspond au CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) et est dfinit comme un systme de pilotage collaboratif aboutissant llaboration des prvisions de vente ainsi qu la construction des plannings dapprovisionnement, de production et de distribution (Consortium COPILOTES 2005b). Cette pratique collaborative engage vritablement distributeurs et producteurs dans un vritable processus de collaboration commerciale et technique. Lamlioration de la fiabilit des prvisions de vente permet terme une plus grande ractivit et fiabilit de la chane logistique globale ainsi quune diminution de la probabilit de rupture des stocks, et ce, tous les niveaux de la chane logistique. Connatre la demande finale permettra galement de calculer et partager par anticipation les plannings de charge mais aussi les contraintes de chacun, pour ainsi gagner en flexibilit, parvenir une meilleure synchronisation et donc des dlais globaux raccourcis. 3.5.2 Impacts sur la chane logistique amont

Les relations de collaboration ou de partenariat mises en place entre une entreprise et ses fournisseurs sinscrivent sur des horizons plus ou moins long terme mais dune manire gnrale, elles entranent une rduction des cots plus importante que celles engages avec la partie aval (Jason et al., 2004). Sur le long terme, la contribution dun fournisseur peut se concrtiser autour de la conception et de llaboration dun nouveau produit. Partager les connaissances ou les expriences permet dune part damliorer les comptences technologiques et dautre part daugmenter la motivation et limplication des fournisseurs. Plus concrtement lintgration des fournisseurs dans les quipes de conception et de dveloppement aboutit bien souvent une mise sur le march plus rapide, une

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Chapitre 3

qualit produit amliore et un cot global plus faible (De Toni et Nassimbeni, 2001). Sur un plan plus oprationnel, une relation de collaboration entre une entreprise et ses fournisseurs construite autour des approvisionnements entrane gnralement une diminution des cots oprationnels (Sahin et Robinson, 2005) et plus prcisment une baisse des cots de possession et du niveau des stocks (Barut et al., 2002 ; Le Run, 2003). Partager ses besoins futurs et ses plannings prvisionnels dachat ou dapprovisionnement permet en effet une entreprise davoir un meilleur taux de service fournisseur et par l mme de diminuer les stocks de scurit, laugmentation de la fiabilit des livraisons ne lincitant plus accumuler des stocks supplmentaires (pratiques collaboratives, gnralits). Enfin, la transmission des plans dapprovisionnement permet galement doptimiser le transport et donc de rduire les cots de transport (Ayadi, 2005). Au niveau excutif, le VMI (Vendor Managed Inventory) ou la GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) est lune des pratiques la plus souvent mise en place entre les entreprises et les fournisseurs. Ce systme offre des fournisseurs la capacit de visualiser les niveaux dinventaire de leurs clients et de dterminer la taille de lot envoyer tout en synchronisant les ordres bass sur des donnes historiques de demande. Le principe du VMI apporte ainsi une vision plus tendue des localisations des stocks et permet une rduction des dlais dapprovisionnement induite par une plus grande ractivit des fournisseurs. Ainsi, des industriels de plus en plus nombreux, tels que Coca-Cola (Deblock, 2004), Vico (Tichit, 2006) ou Scapnor (2006) se sont tourns vers la gestion partage des approvisionnements pour amliorer la disponibilit des produits en linaire en rduisant les cots et les stocks sur lensemble des maillons de la chane dapprovisionnement. Nous citons galement le SMI (Supplier Managed Inventory) qui est une forme proche du VMI permettant aux fournisseurs de voir le statut de leurs pices dans les usines clients, de recevoir des alertes automatiques lorsque les niveaux dinventaire deviennent bas et de rpondre rapidement par lintermdiaire du web. Le tableau 3.2 propose une synthse des bnfices, gains et amliorations susceptibles dtre engendrs par la mise en place de relations collaboratives au sein dune chane logistique. Nous conservons la mme typologie que celle adopte dans le Tableau 3.1 pour mettre en vidence les liens existant entre la nature de linformation change et limpact sur la supply chain.

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Chapitre 3

Impacts sur la chane logistique Dlai de mise sur le march des nouveaux produits Produit Amlioration de la qualit produit

Travaux de la littrature (De Toni et Nassimbeni, 2001) (Ayadi, 2005) (Cousins et Spekman, 2003) (Li et al, 2006) (Bernhard et al., 2005) (De Toni et Nassimbeni, 2001) (Le Run, 2003) (Cousins et Spekman, 2003) (Bernhard et al., 2005)

Rduction du cot de production et dexpdition Dveloppement des comptences Amlioration de Ressources

(Barut, 2002) (Ayadi, 2005)

(Le Run, 2003) (De Toni et Nassimbeni, 2001) (Li et al,

limplication/motivation fournisseur 2006) Amlioration de lexploitation des ressources et de leur taux dutilisation Rduction du niveau des stocks Rduction du cot de possession Stocks Rduction des cots dachat Amlioration de la visibilit des stocks Rduction du dlai global supply chain Dlais (Barut, 2002) (Le Run, 2003) (Daugherty et al., 2006) (Barut, 2002) (Le Run, 2003) (Ayadi, 2005) (Cousins et Spekman, 2003) (Daugherty et al., 2006) (Le Run, 2003) (Bernhard et al., 2005) (Gunasekaran et al., 2004)

Amlioration de la ractivit pour le (Barut, 2002) (Le Run, 2003) (Li et al, client Amlioration de la fiabilit des dlais (taux de service) Amlioration de la fiabilit des prvisions de vente Amlioration de la flexibilit de la SC face la demande Demande Amlioration de la fiabilit de la distribution et du taux de service client Amlioration de la fiabilit des approvisionnements Tableau 3.2 : Informations changes et impacts sur la performance dune chane logistique (Girard et Mendy, 2007) (Li et al., 2006) (Le Run, 2003) (Bernhard et al., 2005) (Gunasekaran et al., 2004) (Gunasekaran et al., 2004) (Mapes et al., 1997) Slack et al., 1995) (Le Run, 2003) (Bernhard et al., 2005) 2006) (Daugherty et al., 2006)

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Chapitre 3

3.6

Synthse et conclusion

Dans ce chapitre, nous avons identifi un ensemble de points de vue partir desquels une relation de collaboration peut tre apprhende. La littrature scientifique, riche en travaux caractrisant la notion de collaboration, nous a montr quil tait possible de qualifier ou dfinir ce concept sous un angle organisationnel, fonctionnel ou encore technique. Nous avons galement soulign certains liens entre des comportements collaboratifs et les effets potentiels sur la performance locale et globale. A partir de lensemble de ces lments, notre objectif est de construire un modle permettant de caractriser la situation collaborative dune entreprise avant de la mettre en relation vis--vis de sa performance, cette performance tant oriente collaboration. La formalisation de ce modle dvaluation de la performance collaborative est propose dans le prochain chapitre.

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Chapitre 4

Chapitre 4 : Modle dvaluation de la performance collaborative

Dans ce chapitre, nous prsentons un modle permettant dvaluer la situation collaborative dune entreprise. Ce modle se dcompose en plusieurs sous-modles interconnects permettant de caractriser la performance collaborative dune entreprise, son comportement collaboratif et la relation pouvant exister entre les efforts collaboratifs mis en place et les impacts sur sa performance. A partir doutils de formalisation facilitant la lecture des profils collaboratifs de lentreprise, nous proposons un guide mthodologique permettant de formuler une analyse quant sa situation collaborative.

La mise en place de relations de collaboration entre une entreprise et ses partenaires a t identifie comme un inducteur de performance impactant significativement la comptitivit dune entreprise et lagilit de sa chane logistique. Pour valuer et analyser la relation pouvant exister entre les efforts collaboratifs consentis par une entreprise et les retombes observes au niveau de sa performance, nous proposons un modle dvaluation de la performance collaborative1 (Figure 4.1). Ce modle sappuie tout dabord sur la caractrisation de la situation collaborative dune entreprise, en modlisant la perception de sa performance collaborative (CoP model), son comportement collaboratif (CC model) et la relation entre les pratiques collaboratives mis en place et les impacts sur sa performance (Matrice de liens pratiques/indicateurs ). Ces trois outils de caractrisation sont prsents en section 4.1. A partir de la mise en forme de ces diffrents rsultats permettant de faire ressortir le profil collaboratif dune entreprise, son profil de performance perue et son profil de cohrence (prsents en section 4.2), nous proposons un guide mthodologique permettant de formuler une premire analyse quant la situation collaborative de lentreprise (section 4.3).

1 Dans la suite de ce mmoire, nous nommerons performance collaborative ou performance oriente collaboration , la performance qui peut tre mesure par un ensemble d indicateurs potentiellement impacts par la mise en place de relations de collaboration au sein de la chane logistique.

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Chapitre 4

Figure 4.1 : Architecture gnrale du modle dvaluation de la performance collaborative dune entreprise

4.1 Caractrisation de la situation collaborative dune entreprise


Pour caractriser la situation collaborative dune entreprise, nous proposons trois sous-modles. Les deux premiers sont des sous-modles gnriques permettant de caractriser son comportement collaboratif (CC model), et de caractriser sa perception quant son niveau de performance, cette performance tant oriente collaboration (CoP model). Le troisime est un sous-modle de rfrence. Il permet de mettre en vidence les relations existant entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance de lentreprise (Matrice de liens pratiques/indicateurs ). Le CC model est 4.1.1 Caractrisation du comportement collaboratif dune entreprise (CC model)
4.1.1.1 Introduction et Concepts prliminaires

Pour caractriser le comportement collaboratif dune entreprise, nous nous appuyons sur lidentification de bonnes pratiques collaboratives . En positionnant lentreprise par rapport ces pratiques, il sera possible de dessiner son profil collaboratif. Pour favoriser lidentification dun ensemble pertinent et complet de pratiques collaboratives, nous avons tout dabord dvelopp larchitecture du CC model au sein duquel les pratiques collaboratives viennent sintgrer. Cette architecture sarticule autour des quatre questions suivantes : Autour de quels processus les relations de collaboration sarticulent elles ?

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Chapitre 4

Quels niveaux de maturit peut on distinguer dans une entente industrielle ? Existe-t-il diffrentes manires de collaborer avec les partenaires dune chane logistique ? Quelles sont les informations changes dans le cadre dune collaboration entre partenaires dune mme chane logistique ?

Nous proposons une rponse synthtique pour chacune de ces questions, partir notamment de la revue bibliographique propose dans les chapitres prcdents (chapitre 2 et 3).
4.1.1.1.1 Autour de quels processus une relation de collaboration sarticule-elle ?

Dans la revue de littrature prsente au chapitre 2, nous avons dgag les principaux processus caractrisant les lments de gestion dune chane logistique. Les mmes processus taient parfois nomms diffremment selon les travaux mais une analyse de leur contenu et de leur dfinition nous a permis dtablir des rapprochements et didentifier 10 processus autour desquels des pratiques collaboratives sont susceptibles dtre mises en place. Pour chacun de ces processus, nous proposons une dfinition : Orientation client de la chane logistique : dsigne le poids ou limportance accord au client dans lorganisation et le fonctionnement de lentreprise considre. Transport et logistique de distribution : dsigne les activits lies lentreposage et la circulation des produits finis, de lentreprise jusqu son client, ainsi que les rgles de gestion associes. Pilotage du planning des activits par la demande : dsigne la connaissance qua lentreprise de la demande de son client et lutilisation effective de cette information dans son organisation et son mode de fonctionnement. Lean manufacturing : dsigne toutes les oprations destines amliorer et optimiser lefficience de lactivit de production de lentreprise considre. Logistique dachat : dsigne les activits relatives lachat de composants ou matires premires de lentreprise considre. Logistique dapprovisionnement : dsigne les activits lies la circulation et lentreposage des composants ou matires premires, du fournisseur jusquaux stocks de lentreprise considre, ainsi que les rgles de gestion associes.

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Chapitre 4

Gestion intgre de la Supply chain : dsigne la prise en compte des activits et des caractristiques des fournisseurs et des clients dans lorganisation et le mode de fonctionnement de lentreprise considre. Logistique inverse : concerne les activits lies la logistique inverse, du client vers lentreprise ou de lentreprise vers le fournisseur, ces retours tant soit de nature dfectueuse soit caractre valorisable (recyclage). Conception produit : dsigne les activits de prototypage et de conception dun nouveau produit Dveloppement et commercialisation produit : dsigne les activits lies aux volutions et modifications des produits existants, jusqu la phase de mise sur le march en passant par lindustrialisation.
Quels niveaux de maturit peut on distinguer dans une entente industrielle ?

4.1.1.1.2

Une synthse des travaux de la littrature prsente dans le chapitre 3 a permis didentifier deux principaux aspects qualifiant les niveaux de maturit dune entente industrielle entre partenaires dune mme chane logistique. Certaines tudes vont plutt souligner la stabilit de la relation collaborative tandis que dautres insistent davantage sur son primtre ou son tendue (Figure 4.2). Nous nous appuyons donc sur ces conclusions pour construire un axe de maturit dfinissant quatre niveaux dintensit de la collaboration. Cette intensit est qualifie en croisant la stabilit et ltendue de collaboration : La stabilit de la relation collaborative dsigne la rgularit du comportement collaboratif des entits concernes ; cette relation de collaboration peut tre occasionnelle (selon les opportunits) ou au contraire rgulire et tablie entre lentreprise et ses partenaires. Ltendue de la collaboration dsigne le primtre sur lequel la collaboration stend ; selon les processus, ce primtre peut stendre des entits internes lentreprise, jusqu lensemble des partenaires principaux (clients ou fournisseurs), en passant par un primtre restreint quelques partenaires.

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Chapitre 4

Figure 4.2 : Axe de maturit dune pratique collaborative

Au croisement des deux axes Etendue et Stabilit , nous distinguons 4 niveaux de maturit diffrents, correspondant diffrents degrs dintensit de collaboration atteints entre une entreprise et ses partenaires. Selon les pratiques collaboratives, le positionnement des niveaux 1, 2, 3 et 4 peut diffrer, de manire rendre pertinent et adapt ces niveaux de maturit. Par exemple, pour certaines pratiques collaboratives, il ne serait pas pertinent de positionner le niveau 1 lorigine des axes (fonctionnement autonome) car aucune entreprise ne sy positionnerait. Au contraire, il ne serait pas justifi de positionner le niveau 4 lintersection relation rgulire pour lensemble des principaux partenaires car aucune entreprise ne pourrait sy positionner en raison du caractre quasi inaccessible de ce niveau de collaboration. Nous verrons dans la suite de ce mmoire que, pour un mme processus, nous dfinirons des pratiques collaboratives de niveau stratgique, tactique et oprationnelle. Notons que nous garderons le mme axe de maturit quel que soit le niveau managrial, mme si la collaboration un niveau stratgique ne ncessite pas, forcment, la mme frquence de relation quau niveau oprationnel. Le maintien dun seul et mme axe de maturit se justifie par le caractre gnrique des termes employs pour dcrire la stabilit ( relation rgulire et relation occasionnelle ). Selon le niveau managrial considr, la frquence peut changer et sadapter, passant de la granularit mois ou anne pour une pratiques collaborative de niveau stratgique une granularit jour ou heure pour une pratique oprationnelle.

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Chapitre 4

4.1.1.1.3

Existe-t-il diffrentes manires de collaborer avec les partenaires dune chane logistique ?

Alors que la littrature scientifique ne nous a pas fourni de relles rponses cette question, nous nous sommes appuys sur lexprience et le recul des partenaires industriels du projet COPILOTES pour identifier deux grandes catgories de pratiques collaboratives. Nous posons donc lhypothse selon laquelle leffort de collaboration nest pas le mme lorsquune entreprise collabore en intgrant dans son fonctionnement des informations ou contraintes provenant de ses partenaires ou lorsquelle collabore en diffusant de linformation au reste de la chane logistique. Nous distinguerons donc dans le CC model deux types de pratiques collaboratives, se diffrentiant par lintention que peut adopter une entreprise vis vis de ses partenaires : une attitude que nous qualifions de proactive et une attitude ractive; lobjectif tant essentiellement de souligner le facteur dclencheur, lorigine de la collaboration. Nous associons la notion de collaboration ractive, tout comportement collaboratif rsultant dun stimulus extrieur provenant dun des partenaires de lentreprise. Ce stimulus peut tre une information, une donne, une contrainte (etc.). Lentreprise sera ractive, si elle ragit ce stimulus en dclenchant une action collaborative permettant damliorer la performance globale, sur le processus concern. Cette action pourra par exemple tre lintgration dune contrainte extrieure dans son fonctionnement interne, une modification interne rpondant une information externe La collaboration proactive, sera quant elle fortement lie la notion danticipation, dchange ou de partage dinformations. Ainsi, lentreprise sera proactive si elle dclenche, de son propre chef et par anticipation, une action collaborative avec ses partenaires, dont limpact sapprcie dans et hors des frontires de lentreprise.
Quelles sont les informations changes dans le cadre dune collaboration ?

4.1.1.1.4

La revue de littrature prsente au cours du chapitre 3 (section 5) nous a permis didentifier un certain nombre dinformations changes au sein dune chane logistique intra ou inter organisationnelle. Ces changes sont la base de toute relation de collaboration et nous nous appuyons sur ces informations partages au sein de la supply chain pour identifier et dfinir les pratiques collaboratives dveloppes dans le CC model.

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Chapitre 4

4.1.1.2

Architecture du CC model

Le CC model se prsente sous la forme dun modle tridimensionnel (Figure 4.3). Le premier axe liste lensemble des 10 processus permettant de couvrir les activits internes, amont, aval et transverses de la chane logistique. Le deuxime axe permet de dcliner ces processus sous trois dimensions managriales, stratgie et organisation, planification, et flux produit, sapparentant respectivement aux niveaux stratgique, tactique, et oprationnel. Pour chaque processus et chaque dimension, deux intentions collaboratives sont distingues : une pratique collaborative proactive et une pratique collaborative ractive ; ces pratiques collaboratives se focalisant sur les changes dinformations et lintgration des activits quils induisent1. Le troisime axe permet de dcliner chaque pratique collaborative sur laxe de maturit 4 niveaux davancement, considrant conjointement la stabilit et le primtre de la relation de collaboration.
Point de synthse :

Dans le CC model, une pratique collaborative est associe : Un primtre de la chane logistique : amont, aval, interne ou transverse Un processus (parmi les 10 processus proposs). Une dimension managrial : stratgie et organisation (niveau stratgique), planification (niveau tactique) et flux produit (niveau oprationnel). Une intention : proactive ou ractive.

1Les

soixante pratiques collaboratives identifies sont principalement issues des bonnes pratiques de supply chain management et de runion de travail et dchanges de points de vue avec les partenaires industriels de COPILOTES. Lensemble de ces pratiques collaboratives sont reportes en Annexe B.

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Chapitre 4

Figure 4.3 : Architecture du modle de caractrisation de pratiques collaboratives (CC model)

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Chapitre 4

Pour illustrer le contenu du CC model, nous choisissons de prsenter les six pratiques collaboratives que nous avons identifi au niveau du processus logistique dapprovisionnement. Ces six pratiques correspondent aux deux types de comportements collaboratifs (proactif et ractif), dclins sous les trois dimensions stratgie et organisation, planification et flux produit. Une entreprise aura une attitude collaborative ractive : Au niveau stratgique, si elle prend en compte la stratgie et les contraintes de son (ses) fournisseur(s) pour construire sa propre stratgique dapprovisionnement et de stockage Au niveau de la planification, si elle intgre les contraintes de son (ses) fournisseurs dans son processus de planification de ses approvisionnements. Au niveau du flux produit, si elle intgre les contraintes de son (ses) fournisseur(s) dans la conception de son flux produit.

Nous remarquons que le stimulus dclenchant laction collaborative de lentreprise, provient de son fournisseur, et est de type contraintes . Une entreprise aura une attitude collaborative proactive : Au niveau stratgique, si elle communique son (ses) fournisseur(s) des informations relatives sa stratgie et ses objectifs dapprovisionnements ou de stockage (cots, dlais, qualit, flux tendus..). Au niveau de la planification, si elle communique son (ses) fournisseurs des informations relatives ses paramtres de gestion des stocks ou approvisionnements (taille de lots, points de commande). Au niveau du flux produit, si elle fournit son (ses) fournisseurs une visibilit sur ltat de ses stocks.

Pour illustrer les 4 niveaux de maturit dune pratique collaborative, nous choisissons la pratique proactive au niveau de la planification dune entreprise, toujours pour le processus logistique dapprovisionnement. La pratique dfinie prcdemment lentreprise communique son (ses) fournisseurs des informations relatives sa stratgie et ses objectifs dapprovisionnements ou de stockage (cots, dlais, qualit, flux tendus..) , se dcline alors de la manire suivante (Figure 4.4) :

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Chapitre 4

Figure 4.4 : Axe de maturit pour le processus logistique dapprovisionnement

Niveau 1 : Lentreprise ne communique pas dinformations relatives sa stratgie dapprovisionnement ou de stockage ses fournisseurs. Niveau 2 : Occasionnellement, lentreprise communique certains de ses fournisseurs des informations sur les objectifs et la stratgie de ses approvisionnements pour les tenir informs de la performance recherche (dlais / qualit / cots / flux tendus) et gagner en cohrence globale au niveau du processus dapprovisionnement. Niveau 3 : Lentreprise communique de manire systmatique certains fournisseurs des informations sur les objectifs et la stratgie de ses approvisionnements pour les tenir informs de la performance recherche (dlais/qualit / cots / flux tendus) et gagner en cohrence globale au niveau du processus dapprovisionnement. Niveau 4 : Lentreprise communique de manire systmatique lensemble de ses principaux fournisseurs, des informations sur les objectifs et la stratgie de ses approvisionnements pour les tenir informs de la performance recherche (dlais/qualit / cots / flux tendus) et gagner en cohrence globale au niveau du processus dapprovisionnement

Nous soulignons que les 4 niveaux de maturit, pour une attitude collaborative donne, ne refltent aucune hirarchie. En effet, il nest pas forcment souhaitable

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Chapitre 4

quune entreprise soit au niveau 4 pour chaque pratique collaborative. Limpact dune pratique collaborative sur la performance est variable dune entreprise une autre et dpend, entre autres, du contexte dans lequel elle volue. Ainsi, il sera essentiel de confronter ce modle de caractrisation au contexte de lentreprise, pralablement tout exercice de diagnostic vis vis de son comportement collaboratif et de lvolution quil serait souhaitable de lui prconiser. A partir du CC model, le profil collaboratif dune entreprise peut tre dessin et formalis comme nous le dtaillerons en section 4.4. 4.1.2 Caractrisation de la performance collaborative dune entreprise (CoP model) Les actions collaboratives mises en place au sein dune chane logistique impactent la performance individuelle dune entreprise, mais galement la performance globale de la chane logistique. Certains indicateurs sont directement impacts par ces relations de collaboration et permettent dvaluer, quantitativement ou qualitativement, cette performance. A partir de la revue de la littrature (prsente dans les chapitres 2 et 3) et de discussions avec les partenaires industriels de COPILOTES, un ensemble dindicateurs potentiellement impacts par une relation de collaboration a t slectionn.
4.1.2.1 Architecture du CoP model

Pour construire le modle de performance oriente collaboration , ces indicateurs ont t structurs selon une classification adopte par de nombreux modles de rfrence, et distinguant les dimensions suivantes : ractivit, fiabilit, flexibilit, qualit et financier. Ces indicateurs sont galement rattachs un primtre de la chane logistique et couvrent donc lamont, laval, linterne ou le primtre transverse de la chane logistique. Les indicateurs orients client (ou Facteurs Clef de Succs) ont t distingus de ceux tant orients entreprise (Facteurs Clef de Performance). Les Facteurs Clef de Succs refltent un niveau de performance directement perceptible par les clients et reprsentent un enjeu stratgique pour une entreprise. Cette entreprise peut valuer sa comptitivit par rapport sa performance sur ces FCS. Les Facteurs Clef de Performance sont rattachs la performance de lentreprise ou de la chane logistique et contribuent directement ou indirectement la performance des FCS (Figure 4.5). La performance des FCP nest pas directement perceptible par le client (Garibaldi, 2001 ; SCC, 2006).

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Chapitre 4

Figure 4.5 : Liens entre FCS et FCP

Les indicateurs retenus pour construire le CoP model sont synthtiss dans le Tableau 4.1. Nous illustrons par exemple les liens existant entre le Facteur Clef de Succs taux de service client et un sous-ensemble dindicateurs orients entreprise ayant un impact direct ou indirect sur ce Facteur Clef de Succs. La Figure 4.6 souligne ainsi limportance de la performance des activits intermdiaires le long de la chane logistique sur la performance finale oriente client , garant de la comptitivit de lentreprise.

Figure 4.6 : Illustration des liens entre FCP et FCS

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Chapitre 4

Tableau 4.1 : Indicateurs de performance du CoP model

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Chapitre 4

Point de synthse :

Dans le CoP model, un indicateur de performance est caractris par : Un type : Facteur Clef de Succs (FCS) ou Facteur Clef de Performance (FCP) Un primtre : Amont, Aval, Interne ou Transverse Une nature : Fiabilit, Ractivit, Flexibilit, Qualit ou Financier

Pour caractriser le niveau de performance perue pour chacun des indicateurs, nous proposons un axe de satisfaction identique laxe de maturit construit pour le CC model. Ce niveau de satisfaction est qualifi en croisant la stabilit de la satisfaction vis vis de lindicateur et ltendue de la satisfaction (Figure 4.7). Comme la maturit, la satisfaction se dcline en 4 niveaux davancement.

Figure 4.7 : Axe de satisfaction du CoP model

Par exemple, pour lindicateur taux de service client, les quatre niveaux de satisfaction sont dfinis de la faon suivante : Niveau 1 : Lentreprise nest pas satisfaite de sa performance au niveau son taux de service client Niveau 2 : Ponctuellement et pour certains de ses clients, lentreprise est satisfaite de sa performance au niveau de son taux de service client Niveau 3 : Rgulirement et pour certains de ses clients, lentreprise est satisfaite de sa performance au niveau de son taux de service client Niveau 4 : Rgulirement et pour lensemble de ses principaux clients, lentreprise est satisfaite de sa performance de son taux de service client.

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Chapitre 4

Dautre part, selon son contexte ou ses priorits, tous les indicateurs nont pas la mme importance. Chaque indicateur est ainsi rattach un rang, ce rang tant dtermin par lentreprise. Ces rangs refltent la criticit estime de lindicateur vis vis de la performance de lentreprise. Un indicateur sera de rang A sil est considr par lentreprise comme essentiel au maintien de sa comptitivit sur son march. Un indicateur sera de rang B si son importance est notable pour la performance de lentreprise, sans tre essentielle. Un indicateur sera de rang C si son impact sur la performance et la comptitivit de lentreprise est moindre.

Notons que tous les indicateurs du CoP model ne sont pas forcment tous suivis pour toutes les entreprises. En se positionnant sur laxe de satisfaction pour chacun des indicateurs du CoP model quelle suit, une entreprise peut dessiner son profil de performance perue comme nous le dtaillerons en section 4.2. 4.1.3 Caractrisation de la relation entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance (Matrice de liens pratiques indicateurs Pour caractriser les relations pouvant exister entre les pratiques collaboratives mises en place par une entreprise au sein de sa chane logistique et les impacts potentiels sur sa performance, nous nous appuyons sur la mise en relation du CC model et du CoP model. Les indicateurs de performance sont le reflet potentiel des efforts collaboratifs existant le long dune chane logistique. Ainsi, chaque indicateur de performance du CoP model est connect une ou plusieurs pratiques collaboratives identifies dans le CC model. Une pratique collaborative est galement susceptible dimpacter un ou plusieurs indicateurs du modle de performance comme lillustre le diagramme entit relation prsent dans la Figure 4.8. Pour identifier les liens entre les indicateurs et les pratiques, nous nous sommes appuys sur des rsultats qualitatifs et quantitatifs de la littrature scientifique (cf chapitre 3 section 5) ainsi que sur des rflexions menes avec les partenaires industriels du projet COPILOTES.

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Chapitre 4

Pratique collaborative

Processus

Indicateur de performance

Figure 4.8 : Dtail du lien entre le CC model et le CoP model

Lensemble des liens indicateurs/pratiques est reprsent dans la matrice de liens propose dans la Figure 4.9. Notons quaucune distinction nest faite au niveau de lintention des pratiques. En effet, nous considrons que les pratiques collaboratives mises en place au niveau dun mme processus et un niveau managrial donn ont un impact sur les mmes indicateurs, quelles soient ractives ou proactives.

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Chapitre 4

Figure 4.9 : Matrice de lien entre indicateurs de performance et pratiques collaborative

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Chapitre 4

A partir de cette matrice, nous pouvons observer certaines tendances existant entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance dune chane logistique. Pour identifier ces corrlations, nous croisons les attributs des pratiques collaboratives du CC model (primtre et niveau managrial) et les attributs des indicateurs du CoP model (primtre et nature de lindicateur). Une analyse ralise au niveau de chaque intersection nous permet de souligner les relations ou corrlations potentielles. Les rsultats obtenus sont reports dans le Tableau 4.2 : oui signifie que nous observons une corrlation entre un certain type de pratique et un certain type dindicateur. non signifie quil ny a aucun lien entre ces pratiques et ces indicateurs - Signifie quaucune tendance franche nest observe ou que le croisement ne prsente pas dintrt particulier pour lanalyse.

Tableau 4.2 : Etude macroscopique de corrlation entre les pratiques collaboratives et leurs impacts sur la performance

Nous notons que certaines intersections sont partages en deux parties qui correspondent deux points dentre de lecture de la matrice. La partie suprieure correspond la question Quels sont les indicateurs particulirement impacts par ce type de pratiques ? (le point dentre est la pratique et le tableau se lit par Ligne) tandis que la partie infrieure correspond la question Pour agir sur cet indicateur, quelles sont les pratiques particulirement intressantes mettre en place ? (le point dentre est cette fois-ci lindicateur et le tableau se lit par colonne). Les cases non partages correspondent aux cas o la conclusion quant

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la relation existant entre le type dindicateurs et la catgorie de pratiques est identique quel que soit le sens de lecture. Nous remarquons dune manire gnrale (dans 80% des cas) que les pratiques collaboratives mises en place sur une partie de la chane logistique vont impacter presque exclusivement les indicateurs refltant la performance de ce mme primtre et les indicateurs transversaux. La rciproque est galement vrifie puisque pour impacter la performance dun indicateur amont par exemple, il est pertinent de mettre en place en priorit des pratiques collaboratives avec la partie amont de la chane logistique. Ces premires conclusions peuvent paratre triviales pour le lecteur mais elles permettent de vrifier une certaine forme de cohrence de la matrice de lien entre indicateurs de performance et pratiques collaboratives. Dautre part, mme si, pour des raisons de lisibilit, nous navons pas distingu les FCS et les FCP dans le Tableau 4.2, nous observons que 80% des FCS (directement perceptibles par le client) sont impacts par des pratiques collaboratives aval ou transverses. Nous nobservons aucune tendance laissant penser que des actions de collaboration concentres sur une partie de la chane logistique permettraient dagir sur une ou plusieurs nature(s) dindicateurs en particulier. En revanche, en rduisant la granularit de lanalyse et en observant les tendances par processus, il est possible de dgager certains points : Mettre en place des changes dinformations autour de la demande ( pilotage du planning des activits par la demande ), permet significativement damliorer la fiabilit et la flexibilit de la chane logistique. Il sagit dailleurs du seul processus pour lequel les pratiques collaboratives correspondantes impactent des indicateurs tout au long de la chane logisitique (amont, aval, interne et transverse). Ltude de la propagation ou/et de la non propagation de la demande le long de la chane logistique a fait lobjet de nombreux travaux dans la littrature et les rsultats sont en cohrence avec les observations soulignes ici. De manire assez prvisible, mettre en place des relations de collaboration avec les clients pour capter leurs attentes et besoins, permet exclusivement dimpacter des indicateurs orients clients (FCS). Collaborer au niveau des approvisionnements entrane principalement une amlioration de la ractivit mais surtout de la fiabilit de la chane logistique amont. Les pratiques collaboratives mises en place au niveau des achats impactent quant elles principalement la performance financire des activits.

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Les relations de collaboration identifies au niveau de la chane logistique interne ont des impacts sur lensemble des natures dindicateurs. Nous observons enfin que les pratiques collaboratives transverses permettent de manire assez nette dimpacter la flexibilit et la ractivit de la chane logistique globale. Lensemble des pratiques collaboratives, quelles soient rattaches aux parties amont, aval, interne ou transverse impacte la performance financire de la chane logistique sur un primtre parfois diffrent de leur primtre daction.

Si une analyse de corrlation entre le niveau managrial des pratiques collaboratives et le primtre auquel sont rattachs les indicateurs na pas vraiment de sens, il est en revanche intressant de sinterroger sur les liens pouvant exister entre la dimension managriale des pratiques et la nature dindicateurs impacts. Les indicateurs financiers sont majoritairement impacts par des relations de collaboration mises en place au niveau stratgique. Cette tendance sobserve pour lensemble des primtres de la supply chain. La matrice de liens entre indicateurs et pratiques souligne galement que les pratiques collaboratives transverses influencent la performance financire de la chane logistique. La fiabilit de la chane logistique amont interne et aval semble tre impacte principalement par des pratiques de niveau tactique (planification) tandis que les indicateurs de fiabilit transversaux semblent davantage tre impacts par des pratiques collaboratives oprationnelles. Les indicateurs refltant la ractivit de la chane logistique sont lis des pratiques aussi bien stratgiques, tactiques ou oprationnelles.

4.2 Formalisation de la situation collaborative dune entreprise


De linstanciation des deux modles gnriques de caractrisation (CC model et CoP model) sur le cas dune entreprise, nous obtenons deux modles particuliers de ces mmes sous-modles. Ces deux modles particuliers permettent respectivement de dessiner le profil collaboratif dune entreprise et son profil de performance perue. Conjugus avec la matrice de liens pratiques/indicateurs , ces deux modles particuliers permettent galement dobtenir le profil de cohrence de lentreprise. Pour prparer la phase danalyse,

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nous proposons diffrentes formalisations ou mises en forme de ces profils. Ces outils de lecture ont pour objectif de souligner des tendances collaboratives, faire ressortir la perception dune entreprise quant sa performance ou encore mettre en vidence des points particuliers sur lefficacit des efforts collaboratifs existants. Les outils de lecture du CC model, du CoP model et de la matrice de liens sont prsents respectivement en section 4.2.1, 4.2.2 et 4.2.3. 4.2.1 Formalisation du profil collaboratif dune entreprise Pour dessiner son profil collaboratif, une entreprise doit se positionner sur laxe de maturit pour chaque pratique collaborative propose, cest dire, pour chaque processus, chaque intention et chaque dimension managriale. En dautres termes, cette entreprise value son niveau de collaboration atteint (entre 1 et 4) pour chaque pratique. Nous soulignons que linstanciation du CC model correspond donc une apprciation subjective du rpondant de lentreprise. Selon le type danalyse souhaite, nous proposerons diffrentes reprsentations graphiques du profil collaboratif obtenu (Tableau 4.3 et Figure 4.10).
4.2.1.1 Tendances collaboratives dune entreprise

A partir du profil collaboratif dune entreprise, il est possible de dgager certaines tendances gnrales sur son comportement collaboratif au sein de sa chane logistique : Lentreprise a-t-elle tendance laborer des relations de collaboration avec la partie amont de sa chane logistique ? Avec la partie aval ? En interne ? de manire transverse ? Lentreprise collabore t-elle de manire ractive ? Collabore telle de manire proactive ? Ces intentions collaboratives sont elles diffrentes selon le primtre de la chane logistique considre ? A quel niveau managrial lentreprise met elle en place des relations de collaboration avec ses partenaires de chane logistique ? Ces tendances sont-elles diffrents selon le primtre de la chane logistique considre ?

Nous choisissons de mettre en vidence ces tendances par lintermdiaire de graphiques mettant en perspective la proportion de pratiques situes sur chacun des 4 niveaux de maturit, selon diffrents axes dtudes (primtre de la chane logistique, dimension managriale ou intention collaborative). La visualisation macroscopique du comportement collaboratif dune entreprise est illustre dans le Tableau 4.3.

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Tableau 4.3 : Graphiques danalyse des tendances collaboratives

Notons que les graphiques reprsents dans le Tableau 4.3 sont donns titre dexemple et ne correspondent aucun cas industriel en particulier. Le tableau est de ce fait partiellement rempli (certains graphiques manquent) et le lecteur naccordera aucune attention aux commentaires formuls sur le cot. Lintrt de lanalyse sera mis en vidence dans le chapitre 5, lors de lapplication du modle gnral un cas industriel rel.

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4.2.1.2

Alignement des pratiques collaboratives mises en place

A partir de son profil collaboratif, une entreprise peut galement structurer sa rflexion sur son mode de fonctionnement et sur les relations quil entretient avec les autres entits de sa chane logistique. Une lecture diffrente du profil collaboratif dune entreprise permet de confronter pour chaque processus, les niveaux atteints pour chacune des trois dimensions managriales et ainsi vrifier la cohrence et lalignement des actions de collaboration mises en place par lentreprise1 (Figure 4.10).

Figure 4.10 : Une seconde reprsentation graphique du profil collaboratif dune entreprise

Plus prcisment, il est possible didentifier par exemple, pour un processus, un dcalage entre le niveau stratgique et les niveaux tactique et/ou oprationnel. La stratgie adopte est-elle rellement soutenue par des actions terrains ? Les actions collaboratives existant aux niveaux tactique et oprationnelle correspondent-elles une relle stratgie ? En dautres termes, existe t-il un alignement ou une cohrence des actions entre les diffrentes dimensions managriales ? Lanalyse du profil collaboratif dune entreprise lui permet de voir si elle concentre ses efforts, ses ressources, ses moyens, ses actions aux endroits

Le profil collaboratif reprsent en Figure 4.10 est donn titre dexemple et ne correspond aucun cas industriel en particulier.
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quelle juge importants et, en cas de dcalage, visualiser facilement les zones o un effort collaboratif serait bnfique. De plus, redessiner son profil collaboratif un an plus tard peut permettre une entreprise de suivre son volution. Cet outil peut galement servir de moyen de communication transverse puisquil synthtise les actions collaboratives en amont et en aval mene par lentreprise au sein de sa chane logistique. 4.2.2 Formalisation du profil de performance perue Le profil de performance perue oriente collaboration dune entreprise sobtient partir de linstanciation du CoP model sur un cas industriel. Lentreprise se positionne sur lun des quatre niveaux de performance perue pour chacun des indicateurs proposs. Nous soulignons par ailleurs que linstanciation du CoP model ainsi que le choix de criticit pour chacun des indicateurs correspond une apprciation subjective du rpondant de lentreprise. Nous proposons en Figure 4.11, une premire reprsentation graphique du profil de performance perue1.

Figure 4.11 : Une reprsentation graphique du profil de performance perue

Le profil de performance perue est donn titre dexemple et ne correspond aucun cas industriel en particulier.
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A partir du profil de performance dune entreprise, il est galement possible de dgager certaines tendances gnrales sur sa performance collaborative et celle sa chane logistique : Comment lentreprise peroit elle son niveau de performance gnral ? Cette perception est-elle diffrente selon le primtre de la chane logistique (chane logistique amont, aval, interne et transverse) ? Comment lentreprise estime telle sa flexibilit ? Sa fiabilit ? Sa ractivit ? Sa qualit ou sa performance financire ?

Pour que les rsultats soient significatifs, nous choisissons de ne pas descendre davantage en granularit au niveau de cette premire observation macroscopique sur la performance de lentreprise et de sa chane logistique. En effet, le nombre dindicateurs par nature et par primtre est parfois trop restreint pour justifier une analyse croisant la performance perue par nature dindicateurs et par primtre de la chane logistique. La visualisation macroscopique de la perception dune entreprise sur sa performance oriente collaboration est illustre par le Tableau 4.41.

Tableau 4.4 : Illustration graphique de la performance collaborative perue dune entreprise

Notons que le profil de performance obtenu ne permet pas de faire la distinction entre le rsultat et lobjectif, puisquil reflte la perception de lentreprise vis

Les graphiques reprsents dans le tableau 4.4 sont donns titre dexemple et ne correspondent aucun cas industriel en particulier.

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vis de sa performance. Une entreprise peut ainsi tre satisfaite de son niveau de performance sur lun des indicateurs sans que ce niveau soit suffisant (ou vice versa), compte tenu du contexte industriel dans lequel elle volue ou du niveau de la concurrence etc Pour conserver le caractre gnrique du CoP model, nous navons pas dtermin de niveau cible ou de niveau minimum atteindre sur chacun des indicateurs. Nous considrons que le niveau optimal est propre chaque cas industriel et dpendant de son contexte. Ainsi, il nest pas possible de dterminer, partir du profil de performance perue dune entreprise seul, si le niveau atteint sur un indicateur donn est suffisant. Nanmoins, en faisant remplir le CoP model par un (des) client(s) et/ou fournisseur(s) et en confrontant les profils obtenus, une entreprise peut identifier des divergences potentielles quant la perception de son partenaire sur sa performance, sur ses lacunes. Des rorientations stratgiques peuvent alors tre envisages pour permettre daxer les efforts sur des dmarches ayant une vritable valeur ajoute aux yeux de ses partenaires, tout en liminant les actions inutiles. 4.2.3 Formalisation des impacts des efforts collaboratifs sur la performance perue. En confrontant les deux profils obtenus partir des deux modles particuliers du CC model et du CoP model avec la matrice de liens pratiques/indicateurs , il est possible de faire ressortir des corrlations entre les efforts collaboratifs fournis au sein dune chane chane logistique et les impacts observs sur sa performance. Chaque indicateur du CoP model tant reli une ou plusieurs pratique(s) collaborative(s) et lentreprise stant positionne respectivement sur les axes de satisfaction et axes de maturit correspondant, la juxtaposition des rsultats, pour un indicateur donn, aboutit lun des trois diagrammes reprsents en Figure 4.12. Nous avons choisi un indicateur X impacts par les pratiques A B C D et E.

Figure 4.12 : trois scnarios potentiels entre niveau de performance perue et efforts collaboratifs associs

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Nous identifions trois situations potentielles : Situation 1 : Les niveaux de maturit atteints sur les pratiques collaboratives associes lindicateur X sont globalement cohrents avec le niveau de performance perue. Vraisemblablement, une manire damliorer la performance sur lindicateur X serait de progresser sur laxe de maturit des pratiques collaboratives correspondantes. Situation 2 : Le niveau de performance perue au niveau de lindicateur X est globalement en de des niveaux de maturit atteints sur les pratiques collaboratives associes. En dautres termes, les efforts collaboratifs engags le long de la chane logistique ne semblent pas porter leurs fruits. Lentreprise doit alors identifier le facteur expliquant linefficacit des pratiques collaboratives mises en place afin damliorer sa performance et profiter des retombes lies aux relations collaboratives quelle entretient avec ses diffrents partenaires. Ce facteur peut trouver son origine par exemple, dans son contexte organisationnel, structurel ou technologique Situation 3 : Le niveau de performance perue atteint sur lindicateur X est suprieur aux efforts collaboratifs engags. Cette situation peut par exemple se rencontrer sur des indicateurs jugs moins stratgiques, moins importants que dautres par lentreprise. Sur ce type dindicateur, le niveau dexigence sera probablement plus faible et par symtrie, le niveau de satisfaction plus facilement lev.

En superposant pour lensemble des indicateurs du CoP model, les niveaux de performance perue et les niveaux de maturit collaboratives correspondantes, une entreprise peut analyser sa situation collaborative, valuer son efficience collaborative et identifier les zones damlioration potentielles. Nous notons en revanche que linterprtation des rsultats ncessite parfois des rapprochements avec le contexte de lentreprise notamment pour les situations de type 2. Par consquent la phase de diagnostic ou de prconisation ne sera possible quavec un modle complmentaire caractrisant la situation contextuelle de lentreprise. Ce supplment fait lobjet des perspectives de recherche que nous identifions et sur lesquelles nous reviendrons dans la conclusion gnrale du mmoire.

4.3 Mthodologie danalyse de la situation collaborative dune entreprise


A partir des outils de lecture permettant de formaliser les diffrents profils dune entreprise stant positionn sur le CC model et le CoP model (obtention de sous modles particuliers) ou en se basant simplement sur les sous-modles non-

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instancis (sous-modles gnriques), nous identifions plusieurs types danalyse ralisables. Nous les dtaillons dans les sections suivantes (4.3.1 et 4.3.2) en proposant pour chacun une mthodologie danalyse. 4.3.1 Analyse partir des modles gnriques A partir du modle de caractrisation des pratiques collaboratives, nous identifions une premire utilisation que peut en faire une entreprise, avant mme de linstancier sur son propre cas industriel. Pour chaque processus et chaque dimension, deux types de collaboration ont t identifis dans le CC model. Une entreprise peut ainsi approfondir ses connaissances sur les diffrentes bonnes pratiques collaboratives lies au Supply Chain Management. Ce point est apprciable si lon en croit Akintoyee et al. (2000) pour qui lune des causes dchec de collaboration au sein des chanes logistiques prend sa source dans la mconnaissance des dirigeants, des concepts lis au Supply Chain Management. Par analogie, le CoP model peut prsenter le mme type dintrt pour une entreprise dsirant connatre les indicateurs de performance quelle serait susceptible dimpacter en mettant en place des relations de collaboration avec ses partenaires de chane logistique. La matrice de liens entre les pratiques collaboratives du CC model et les indicateurs du CoP model (Figure 4.9) permet de souligner les impacts des pratiques collaboratives existantes sur la performance de lentreprise. A partir de cette matrice de liens, une entreprise peut alors : Cibler les relations de collaboration favoriser pour impacter un indicateur ou une famille dindicateurs de performance en particulier (Figure 4.13) Formaliser lintrt quelle aurait mettre en place telle pratique collaborative avec ses partenaires de chane logistique (Figure 4.14)

Ces deux points correspondent deux questions gnriques, pouvant chacune se dcliner selon diffrents niveaux de prcision (Figures 4.13 et Figure 4.14) et nous illustrons chacune de ces questions sur un exemple. La premire question peut se formaliser de la manire suivante : Quelle(s) pratiques collaborative(s) mettre en place pour amliorer : La fiabilit de ma chane logistique ? (niveau 1) La fiabilit de ma chane logistique amont ? (niveau 2) La fiabilit de mes plans dapprovisionnement ? (niveau 3)

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Cet ensemble de questionnement correspond une lecture de la matrice de lien par colonne et la rponse se matrialise sous la forme dun ensemble de pratiques collaboratives impactant le ou lensemble dindicateur(s), selon le niveau de granularit considr.

Figure 4.13 : Quelle(s) pratique(s) mettre en place pour amliorer quel(s) indicateur(s) ?

La seconde question peut se formaliser de la manire suivante : Quels impacts sur la performance attendre de la mise en place de pratiques collaboratives au niveau : De la partie amont de ma chane logistique ? (niveau 1) Du processus dapprovisionnement ? (niveau 2) Stratgique du processus dapprovisionnement ? (niveau 3)

Cet ensemble de questionnement correspond cette fois ci une lecture de la matrice de lien par Ligne et nous identifions chaque fois le ou les indicateur(s) impacts par la ou les pratique(s) collaboratives, selon le niveau de granularit considr.

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Chapitre 4

Figure 4.14 : Quel(s) impact(s) attendre de la mise en place de quelle(s) pratique(s) ?

4.3.2

Analyse partir des modles particuliers

En instanciant chacun des sous-modles de caractrisation propos (CC model, CoP model), une entreprise drive des sous-modles gnriques en sous- modles particuliers partir desquels une analyse macroscopique est possible. En considrant les rsultats fournis par la matrice de liens pratiques/indicateurs formalisant les relations existant entre ses efforts collaboratifs et son niveau de performance ressentie, une analyse plus dtaille peut tre ralise. Aprs avoir schmatis lensemble de la dmarche permettant daboutir ces deux types danalyse (Figure 4.16), nous proposons et formalisons plus prcisment une mthodologie pour chacune delles (Figure 4.17 pour lanalyse macroscopique et Figure 4.17 pour lanalyse dtaille). Notons par ailleurs que cest en nous appuyant sur ces diffrents guides que nous avons construit lanalyse du cas industriel de lentreprise Roset, prsente au cours chapitre 5.

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Figure 4.15 : Mthodologie danalyse de la situation collaborative dune entreprise

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Chapitre 4

Zoom sur lanalyse macroscopique

Figure 4.16 : Zoom sur lanalyse macroscopique de la situation collaborative dune entreprise

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Chapitre 4

Figure 4.17 : Zoom sur lanalyse dtaille de la situation collaborative dune entreprise

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Chapitre 4

4.4 Synthse et conclusion


Dans ce chapitre, nous avons propos un modle permettant dvaluer la performance dune entreprise partir de sa situation collaborative. Plus prcisment : Nous avons construit un premier sous-modle (CoP model) permettant une entreprise de formaliser sa perception sur son niveau de performance collaborative. Le CoP model se base sur lidentification dun ensemble dindicateurs potentiellement impacts par la mise en place de pratiques collaboratives le long dune chane logistique. Ces indicateurs refltent tour tour la flexibilit, la ractivit, la fiabilit, la qualit et la performance financire de la chane logistique. Nous avons galement construit un deuxime sous-modle permettant une entreprise de modliser son comportement collaboratif (CC model). Le CC model se base sur lidentification dun ensemble de pratiques collaboratives susceptibles dtre mises en place autour des processus amont, aval, internes et transversaux dune chane logistique Nous avons ensuite mis en relation ces deux sous-modles, en identifiant prcisment les liens de corrlation existant entre les pratiques collaboratives et les indicateurs de performance (matrice de liens).

Aprs avoir propos des outils de lecture permettant de formaliser les diffrents profils collaboratif issus de ces trois sous-modles, nous avons finalement montr que lensemble de ces travaux permettait une entreprise de faire un point sur sa situation collaborative ou simplement dapprofondir ses connaissances sur la collaboration dans les chanes logistique et son impact sur la performance. Ces diffrents travaux ont fait lobjet de publications et communications nationales et internationales (Gruat La Forme et al., 2005 a ; Gruat La Forme et al., 2005 b ; Gruat La Forme et al., 2006 a ; Gruat La Forme et al., 2007 a ; Gruat La Forme et al., 2007 d ) Enfin, nous avons not plusieurs reprises quun modle caractrisant le contexte dune entreprise nous permettra terme dapprofondir ltude. La poursuite de ce travail permettra notamment daboutir une phase danalyse et de prconisation quant la performance collaborative dune entreprise.

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Rfrences bibliographiques

Chapitre 5 : Application industrielle

Dans ce chapitre, nous appliquons au cas industriel de Ligne Roset, le modle dvaluation de la performance collaborative prsent dans le chapitre 4. A partir de la caractrisation de sa situation collaborative et de la formalisation de sa perception quant sa performance oriente collaboration, nous proposons une analyse dont lobjectif est de comprendre lapport des efforts collaboratifs mis en place sur sa performance. Ltude permettra galement didentifier des pratiques collaboratives sur lesquelles, Ligne Roset pourrait sappuyer pour amliorer certaines aspects de sa performance.

Avec une trs large gamme de produits, des processus de fabrication htrognes et un rseau de clients diversifis, la socit Roset fait face depuis plusieurs annes, une chane logistique de plus en plus riche et complexe. Ce contexte pousse lentreprise se lancer dans des projets denvergure dont la finalit est damliorer sa performance globale, et plus prcisment de fiabiliser son activit tout en favorisant sa ractivit et sa flexibilit. Un pilotage pertinent et efficace de la chane logistique Roset est donc en partie conditionn par une intgration et une collaboration plus forte entre les usines mais aussi entre les entits externes de la socit. Le succs de cette action est notamment li une bonne comprhension des donnes pertinentes partager tout au long de la chane logistique. Ainsi, ces dernires annes, lun des principaux axes de dveloppement de lentreprise a t li lharmonisation et lintgration de ses activits et de son systme dinformation aux diffrents niveaux de sa chane logistique aussi bien interne quexterne. Instancier le modle dvaluation de la performance collaborative sur le cas industriel de lentreprise Ligne Roset est loccasion de formaliser sa perception quant sa performance oriente collaboration et de la mettre en perspective vis vis des efforts collaboratifs mis en place au sein de sa chane logistique. Lobjectif est dune part de comprendre dans quelle mesure ses pratiques collaboratives contribuent sa performance et dautre part de souligner en quoi, de nouvelles relations de collaboration pourraient amliorer certains points de la performance de lentreprise, jugs insuffisamment satisfaisants. Le modle a t instanci par le biais dentretiens avec le directeur industriel de lentreprise Ligne Roset. A partir du profil collaboratif et du profil de performance perue obtenus, nous dgageons tout dabord certaines tendances gnrales sur le comportement collaboratif de lentreprise au sein de sa chane logistique ainsi que sur sa perception de sa performance oriente collaboration. Nous affinons ensuite notre tude en analysant prcisment les relations existant entre la maturit des pratiques collaboratives et le niveau de satisfaction des indicateurs impacts par ces relations de collaboration.

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Chapitre 5

5.1 Analyse macroscopique


5.1.1 Tendances gnrales sur la performance collaboratives perue La visualisation macroscopique de la perception de lentreprise Ligne Roset sur la performance oriente collaboration est fourni par le Tableau 5.1.

Tableau 5.1 : Visualisation graphique de la performance collaborative perue de Ligne Roset

Nous notons tout dabord une forte disparit des rsultats selon la nature des indicateurs considrs. Le profil de performance perue montre en effet que lentreprise est satisfaite de sa performance oriente client puisque plus de 87% des indicateurs refltant la performance directement perceptible par le client (FCS) sont estims un niveau de 3 ou 4. En revanche, le niveau de satisfaction exprim pour les indicateurs de performance rattachs la performance de lentreprise et de la chane logistique (FCP) est plus faible puisque 67% dentre eux sont positionns aux niveaux 1 ou 2. Cette observation souligne une premire incohrence puisque, de part la construction du CoP model, les FCP contribuent directement ou indirectement la performance des FCS. Nous chercherons donc expliquer comment une non-performance perue au niveau des FCP aboutit nanmoins une performance client juge satisfaisante voir trs satisfaisante par lentreprise.

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Chapitre 5

En classant les FCP selon le primtre de la chane logistique couvert, nous remarquons une diffrence significative entre la perception lie la performance amont ou interne et la performance aval. Lentreprise ne semble en effet que trs faiblement satisfaite par la performance de ses fournisseurs (100% des indicateurs sont estims un niveau de satisfaction compris entre 1 et 2) et dans une moindre mesure de sa performance interne (71% sont un niveau 1 ou 2). En revanche, les conclusions sinversent pour la performance de la chane logistique aval o les indicateurs atteignant les niveaux 3 et 4 reprsentent 80% de la totalit. La performance des FCP de laval semble donc soutenir celle des FCS de lentreprise, ce qui nest pas observ pour les FCP refltant la performance amont ou interne pour lesquels un fort dcalage transparat. Nous ne dgageons ce niveau de ltude aucune tendance pour les indicateurs transversaux, dont le niveau de satisfaction semble relativement quilibr entre les niveaux 2 et 3. La perception qua lentreprise Ligne Roset de sa performance se caractrise notamment par une trs bonne flexibilit de son offre et une bonne ractivit de service (67% des indicateurs sont partags entre les niveaux 3 et 4). Au niveau de la fiabilit, les rsultats sont mitigs (selon le primtre de la chane logistique considre notamment) et une trs forte insatisfaction au niveau de la performance financire ressort des diagrammes (82% des indicateurs sont positionns aux niveaux 1 ou 2). 5.1.2 Tendances gnrales sur le comportement collaboratif La visualisation macroscopique des relations de collaboration mises en place par lentreprise Ligne Roset au sein de sa chane logistique et de leur niveau de maturit est fournie dans les Tableaux 5.2 et 5.3. Le Tableau 5.2 permet de dgager des tendances gnrales quant au(x) primtre(s) de la chane logistique, lintention (ractive ou proactive) ou encore la dimension managriale (stratgique, tactique ou oprationnel) sur lequel lentreprise entretient des relations de collaboration. Le Tableau 5.3 permet de croiser ces 3 lments pour prciser les conclusions gnrales observes partir du tableau prcdent.

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Chapitre 5

Tableau 5.2 : Visualisation graphique du comportement collaboratif de Ligne Roset

Le profil de lentreprise souligne tout dabord un effort de collaboration plus soutenu avec la partie aval et transverse de la chane logistique quavec la partie amont puisque respectivement 61% et 71% des points de maturit se situent au niveau 3 ou 4 pour les deux premiers primtres et 80% au niveau 2 pour les pratiques couvrant le primtre amont. Comme nous le dtaillerons par la suite, cette premire observation peut sexpliquer par les donnes de contexte de lentreprise qui est fortement oriente client , de par sa politique commerciale et sa stratgie de production (MTO et ETO principalement). Dune manire gnrale, lentreprise semble prendre en compte de manire systmatique les contraintes de ses partenaires dans son mode de fonctionnement puisque quelle sest positionne pour 79% des pratiques collaboratives ractives un niveau 3 ou 4 sur lchelle de maturit. En revanche, la socit ne semble pas tre enclin aux relations de collaboration proactive (66% des pratiques collaboratives proactives sont un niveau de maturit de 1 ou 2). En dautres termes, lentreprise na pas pour habitude de diffuser beaucoup dinformations audel de ses frontires. En considrant les niveaux managriaux, nous constatons que lentreprise collabore avec une maturit quasiment similaire au niveau tactique oprationnel ou stratgique. Par la suite, nous affinerons cette premire observation en tudiant si cet alignement gnral des actions de collaboration est galement conserv un niveau plus fin, au niveau des processus par exemple.

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Chapitre 5

En croisant les donnes de primtre, dintention et de dimension managriale (Tableau 5.3), nous notons pour certains points, des changements quant aux tendances prsentes prcdemment. Ces diffrences sobservent notamment par rapport lalignement du niveau de maturit des pratiques aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Selon le primtre de la chane logistique considr, cette cohrence nest plus visible : Lentreprise ne semble pas collaborer de manire rgulire avec la partie amont de la chane logistique au niveau stratgique (100% des pratiques sont positionnes au niveau 2 de maturit) et dans une moindre mesure au niveau tactique (75% des pratiques sont positionnes au niveau 2 de maturit). En revanche, au niveau oprationnel, les relations de collaboration semblent plus tablies puisque la moiti dentre elles est estime un niveau 3 de maturit. Ce dcalage est encore plus marqu pour la partie interne de la chane logistique puisque que les entits ne collaborent que faiblement au niveau de leur stratgie alors quau niveau de la planification (tactique), la collaboration inter ateliers semble nettement plus prsente (100% des pratiques sont au niveau 3). Au niveau de la chane logistique aval et transverse, les diffrences dalignement sont moins nettes mme si les collaborations stratgiques et tactiques et transverses sont beaucoup plus matures que la collaboration au niveau du flux produit (oprationnel).

La considration simultane des axes dimension / intention et primtre / intention nentrane quant elle pas de changements majeurs par rapport aux tendances collaboratives observes pour chacun des axes analyss sparment.

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Chapitre 5

Tableau 5.3 : Visualisation graphique du comportement collaboratif de Ligne Roset (suite)

Nous pouvons noter ds prsent une certaine forme de cohrence entre les efforts collaboratifs mens et les rsultats observs sur la performance de la

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chane logistique. En effet, alors que les relations de collaboration semblent relativement faibles avec la partie amont de la chane logistique, les indicateurs susceptibles dtre impacts par un comportement collaboratif ce niveau ne sont pas jugs satisfaisants. Leffet contraire sobserve pour la partie aval et transverse de la chane logistique o la performance perue est bonne ainsi que le niveau de maturit pour les pratiques collaboratives correspondantes. Nous avons ainsi dgag certaines tendances mme si ces premires conclusions gnrales ne permettent pas encore de fournir des informations prcises sur les relations existant entre des pratiques collaboratives et leurs effets sur la performance. Nous affinons donc notre analyse dans le but de comprendre lapport des efforts collaboratifs entrepris par lentreprise vis vis de sa performance et surtout didentifier des pratiques collaboratives que la socit Roset aurait peut tre intrt mettre en place pour amliorer certains points de sa performance.

5.2 Analyse dtaille


Nous nous appuyons ici sur les rsultats issus de la matrice de liens pratiques/indicateurs. Pour chaque indicateur, nous avons construit un diagramme retraant son niveau de satisfaction estim ainsi que le niveau de maturit de chacune des pratiques collaboratives associes. Pour des raisons de lisibilit, les pratiques sont identifies sous forme dacronyme sur les schmas. La signification des acronymes est propose en Annexe C. 5.2.1 Facteurs Clef de Succs Pour dtailler la premire observation faite par rapport la performance perue au niveau de FCS, nous choisissons de prsenter dans la Figure 5.1, le profil de performance pour cette nature dindicateurs.

Figure 5.1 : Performance collaborative des FCS de Ligne Roset

Lentreprise semble trs satisfaite par sa performance directement perceptible par ses clients (FCS) pour chaque type dindicateur except au niveau du cot. Ces

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rsultats sont le reflet dune entreprise qui oriente toute sa stratgie vers la satisfaction du client. Sur un march haut de gamme, la qualit des produits et la flexibilit de loffre apparaissent comme les deux composantes essentielles la performance et la comptitivit de la socit Roset. Pour assurer la performance de ces deux Facteurs Clef de Succs, lentreprise sappuie sur des relations privilgies avec certains collaborateurs, ces comportements collaboratifs tant visiblement plus tournes vers lextrieur que vers lintrieur de la chane logistique (Figure 5.2).

Figure 5.2 : Performance collaborative de Ligne Roset (Qualit et Flexibilit)

Nous remarquons tout dabord que lentreprise se montre collaborative au niveau de la conception et du dveloppement de ses produits puisquelle se positionne au niveau 3 au niveau stratgique, en attitude proactive tout comme en attitude ractive (TCSR, TCSP, TDSR et TDSP). En effet, lintgration systmatique des partenaires ayant un impact fort dans linnovation de ses articles est lun des principes que se fixe lentreprise pour sassurer une qualit de produit optimale. Un partenariat de longue dure avec ses principaux fournisseurs et une coute attentive des besoins du march sont perus comme des lments clef de la russite de lentreprise (TGSR et TGSP au niveau 3). En revanche, en interne, nous notons que les pratiques collaboratives permettant de contribuer la qualit des produits ne sont pas rellement mises en place dans lentreprise Roset (ILSR, ILSP, ILFR et ILFP) ce qui naltre pas la performance qualit, value au niveau 4. En interne, lentreprise Roset ne base en ralit pas sa stratgie qualit sur une collaboration inter-ateliers mais sappuie surtout sur ses ressources. Ces ressources sont essentiellement humaines, avec des corps de mtier bien spcifiques tels que des couturires, des menuisiers et des tapissiers. Ne dlocalisant pas ses activits, lentreprise assure donc la qualit de sa production par une main duvre forte valeur ajoute, ayant beaucoup de savoir-faire et

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Chapitre 5

dexprience. Dans ce contexte, la mise en place de pratiques collaboratives nest alors que secondaire ici vis vis de la qualit des produits. Si la flexibilit de loffre sappuie en partie sur la forte collaboration existant entre lentreprise Roset et lensemble des partenaires de la chane logistique autour de la conception et du dveloppement des produits (niveau 3 pour TGSR, TGSP, TCSR, TCSP, TDSR et TDSP), elle est surtout soutenue par la proximit et lcoute client (AvOSR au niveau 4). Travaillant la commande et la contremarque (production discrte), chaque commande lance en production est spcifiquement ddie un client qui a choisi tous les paramtres de son produit : le type de recouvrage, sa couleur, le nombre de places, la couleur et matire des pices en bois, les accessoires (etc). Pour la collectivit, la stratgie de production est de type de Engineer-To-Order (ETO) et les articles du catalogue peuvent tre modifis ou compltement recrs en fonction des besoins spcifiques dune collectivit. La flexibilit de loffre en fonction des attentes client est donc trs forte. Avoir un produit diffrenti et comptitif ne suffit plus, cest pourquoi lentreprise met galement laccent sur la comptitivit de son offre, en assurant autant que possible une bonne ractivit et une bonne fiabilit de service (Figure 5.3 et Figure 5.4).

Figure 5.3 : Performance collaborative de Ligne Roset (Taux de service et Fiabilit de la rponse client)

Planifiant ses activits en fonction de son portefeuille de commandes (entre 8 et 12 semaines de portefeuille), lentreprise intgre les contraintes et besoins de ses clients dans la planification de ses activits (AvOPR, AvPPR et TGPR au niveau 3 ou 4). En revanche, lentreprise nassure pas systmatiquement le lien entre laval et lamont de sa chane logistique, en ne retransmettant pas rgulirement les informations quelle a de son march (niveau 2 pour TGPPP). Ceci pourrait

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Chapitre 5

tre du au systme de planification de lentreprise qui, ntant pas suffisamment intgr, ne lui permet pas de traduire facilement et de manire fiable les donnes de march en besoins prvisionnels dachat ou dapprovisionnement. Une meilleure synchronisation transverse au niveau des plannings prvisionnels notamment pourrait donc sans doute amliorer le taux de service client et le faire passer du niveau 3 actuel au niveau 4. Pour la fiabilit de la rponse client dont la performance est value au niveau 4, nous remarquons que la plupart des pratiques collaboratives associes ont un niveau de maturit bien infrieur. Nanmoins, lentreprise a rcemment mis en place des actions permettant de tenir compte de la charge de travail, du niveau de stock, des encours et des contraintes de lensemble de la chane logistique (TGPR et TGFR au niveau 3 et 4 ) pour dterminer le dlai client (principale information communique au client). La mise en place de lATP/CTP (Available To Promise et Capable To Promise) a considrablement amlior la qualit de linformation transmise pour atteindre un niveau jug trs satisfaisant par lentreprise aussi bien au niveau de la fiabilit que de la rapidit de transmission (niveau 4 galement pour le temps de rponse client). Des efforts collaboratifs mens sur les autres pratiques identifies par notre modle, ne seraient donc pas forcment utiles pour ce point prcis de performance.

Figure 5.4 : Performance collaborative de Ligne Roset (Dlai commande client et temps de rponse client)

Au niveau du dlai client dont le niveau de satisfaction est valu 3, nous constatons une nouvelle fois que les pratiques proactives associes lindicateur

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Chapitre 5

ne sont quoccasionnellement mises en place. Un manque de communication transverse sur les plannings prvisionnels de la chane logistique (TGPP au niveau 2) provoque une certaine dsynchronisation, notamment au niveau des approvisionnements comme nous le dtaillerons un peu plus tard dans notre analyse. Ce dysfonctionnement pnalise notamment les commandes clients ncessitant des matires premires dont le dlai dapprovisionnement est long. Un effort collaboratif au niveau de la communication transverse devraient donc amliorer la performance du dlai client pour ces commandes en particulier et ainsi faire passer lindicateur au niveau 4. Le temps de rponse client est jug trs satisfaisant (niveau 4) mme si lensemble des pratiques collaboratives associes sont positionnes des niveaux infrieurs, notamment pour les pratiques proactives. Le systme de traabilit du flux interne et aval existant permet de capter des donnes sur ltat du flux et donc de connatre lavancement dune commande. Lors dune requte client, Ligne Roset est donc capable de fournir les informations demandes en un dlai jug satisfaisant. Faire des efforts collaboratifs au niveau de la diffusion systmatique de lavancement des commandes tout au long de la chane logistique (AvOFRP, TGFRP) ne se justifierait donc que si lentreprise dcidait de proposer ce service pour lensemble des clients de manire systmatique sans attendre de demande de leur part. Le dernier Facteur Clef de Succs concerne la performance financire de loffre Roset, qui nest pas juge satisfaisante (cf Figure 5.1). Ce rsultat nest que la consquence dune performance juge mdiocre sur lensemble de la chane logistique comme nous le verrons dans la suite de lanalyse. 5.2.2 Facteurs Clef de Performance Lors de lanalyse macroscopique prsente en section 2, nous avons soulign un dcalage global entre la satisfaction de lentreprise au niveau de sa performance client (FCS) et la performance de sa chane logistique (FCP). Ce dcalage est dautant plus surprenant que les FCP et les FCS sont lis puisque la performance des premiers contribue directement ou indirectement la performance des seconds. En analysant les FCP et le niveau de pratiques collaboratives associes, notre objectif est dune part dexpliquer ce dcalage et dautre part dtudier la possibilit de sappuyer sur la collaboration pour amliorer la performance de ces FCP.
5.2.2.1 Fiabilit de la chane logistique

Nous regroupons dans la Figure 5.5 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la fiabilit de la chane logistique de lentreprise Ligne Roset.

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Chapitre 5

5.2.2.2

Chane logistique aval

Au niveau de la distribution, nous notons que les rsultats sont en cohrence avec les Facteurs Clef de Succs, avec un niveau de satisfaction estim 3 pour la fiabilit des plans de distribution et le taux de service de distribution. La performance observe est sans doute lie aux efforts collaboratifs de lentreprise Roset envers ses distributeurs puisque nous observons que la quasi-totalit des pratiques impactant ces deux indicateurs est positionne au niveau 3. Le partenariat existant entre Roset et la plupart de ses principaux transporteurs sappuie sur une relation datant de plus de 30 ans et lentreprise connat et a intgr dans son mode de planification leurs contraintes de distribution (date de dpart des containers pour lexport, capacit des camions, contraintes horaires de ramassage) (AvTPR au niveau 3). Planifiant son activit de distribution partir de son portefeuille de commandes lui offrant une visibilit de 8 12 semaines dactivit (AvPPR au niveau 3), lentreprise est en mesure de communiquer tous les mois un planning prvisionnel de distribution fiable (niveau 3) ses transporteurs (AvTPP au niveau 3). Ce planning prvisionnel permet aux distributeurs dorganiser par anticipation leur activit, ce qui se traduit par une bonne fiabilit du service de distribution.
5.2.2.3 Chane logistique interne

En interne, la fiabilit des plans de production est bonne (niveau 3), ces derniers tant construits partir du portefeuille de commandes (AvPPR) et intgrant systmatiquement les principales contraintes des ateliers, via lERP de lentreprise (ILPR et ILPP). Malgr des plannings prvisionnels de production fiables, lentreprise nest pas du tout satisfaite de son taux de service interne (niveau 1) alors que des efforts collaboratifs sont observs (niveau 3 pour lensemble des pratiques collaboratives associes lindicateur). Les pratiques collaboratives mises en place ne suffisent donc visiblement pas pour assurer un bon taux de service en production. La cause de cette inefficience pourrait trouver son origine dans lorganisation des ateliers qui fonctionnent de manire trop indpendante les uns par rapport aux autres. Aussi, lentreprise projette de dcloisonner les activits en organisant les flux de production par processus. Cette rorganisation soutenue par des plannings de conception, de dveloppement et de production dores et dj cohrents (ILPR, ILPP, TCPR, TCPP, TDPR et TDPP) devrait permettre damliorer le taux de service interne de lentreprise. Notons que ce gain pourrait par la mme amliorer les cots de possession de semi-finis (SF) (niveau de satisfaction estim 2). En effet, les mauvais taux de service ateliers favorisent lencours et la prsence de stocks tampons ce qui a pour consquence un niveau de stocks SF trop important. De meilleurs taux de service tendraient les flux et feraient ainsi automatiquement baisser les cots de possession SF.

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Chapitre 5

Figure 5.5 : Performance collaborative de Ligne Roset (FCP-Fiabilit)

5.2.2.4

Chane logistique amont

En amont, les indicateurs de fiabilit ne sont pas jugs suffisamment satisfaisants puisque la fiabilit des plans dapprovisionnement et le taux de service fournisseurs sont positionns au niveau 2 sur lchelle de satisfaction.

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Chapitre 5

Si les prvisions de ventes ne sont pas ncessaires llaboration du planning prvisionnel de distribution (pour qui la visibilit du carnet de commande est suffisante), elles pourraient en revanche permettre de construire des plans prvisionnels dapprovisionnement plus fiables sur un horizon moyen terme. Cette visibilit serait notamment intressante pour les composants dont les dlais dapprovisionnement sont suprieurs au dlai client et pour lesquels lentreprise doit fonctionner sur stock (MTS) sans attendre la commande dun client. Une adquation plus forte entre ces stocks et la demande pourrait alors tre observe ce qui amliorerait sensiblement la rotation des stocks (satisfaction actuelle au niveau 2). Llaboration systmatique dun Plan Industriel et Commercial (AvPSR actuellement au niveau 2) prsenterait lavantage de pouvoir traduire les informations sur le march au niveau de lorganisation de la chane logistique amont. Une transmission rgulire des plannings prvisionnels dapprovisionnement aux fournisseurs (AmLPP actuellement au niveau 2) leur permettrait alors danticiper et organiser leurs activits et ainsi amliorer leur taux de service. Le gain au niveau de la fiabilit amont de la chane logistique, pourrait galement permettre des conomies au niveau du cot de possession des matires premires (satisfaction actuellement value 1). En effet, lanticipation des retards dapprovisionnements incite lentreprise avancer les commandes dapprovisionnement, sur stocker et sur valuer ses stocks de scurit. Cette politique entrane alors des cots de stockage MP importants.
5.2.2.5 Flexibilit de la chane logistique

Nous regroupons dans la Figure 5.6 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la flexibilit de la chane logistique de lentreprise Roset.

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Chapitre 5

Figure 5.6 : Performance collaborative de Ligne Roset (FCP-Flexibilit)

5.2.2.6

Chane logistique aval

La flexibilit de la chane logistique aval est juge bonne par lentreprise Roset puisque le niveau de satisfaction est au niveau 3 et la maturit des pratiques collaboratives associes cet indicateur sont pour la plupart, en cohrence avec le rsultat. Mme si lentreprise ne semble pas partager de manire systmatique avec ses distributeurs des informations sur sa stratgie de distribution (niveau 2 pour AvTSP), elle intgre leurs contraintes dans son fonctionnement (niveau 3 pour AvTSR). Mais cest surtout le comportement collaboratif existant entre Ligne Roset et ses distributeurs au niveau oprationnel qui favorise principalement la bonne flexibilit observe au niveau de la distribution. En effet, mme si lentreprise communique ses plans de distribution avec un mois davance et confirme ses besoins chaque semaine, les transporteurs ont lhabitude de se rajuster quotidiennement pour palier les diffrents alas et retards de la production. De plus, la plupart des transporteurs sont quips dEDI, ce qui permet au service transport de visualiser ltat de remplissage des camions et donc dadapter et rajuster les livraisons. Une relle collaboration ractive et proactive (AvPFR et AvPFP au niveau 3) existe donc au niveau du flux de distribution, ce partenariat favorisant une bonne flexibilit aval. Cette flexibilit permettrait dune certaine manire de compenser le manque de fiabilit constat au niveau de la chane logistique amont et interne et de maintenir un taux de service client satisfaisant. Enfin, le niveau de satisfaction de la flexibilit de distribution tant en cohrence avec le niveau de maturit des pratiques collaboratives associes

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Chapitre 5

(niveau 3), un passage au niveau 4 pour lindicateur pourrait dpendre du passage au niveau 4 des relations de collaboration. Ces pratiques devraient alors sappliquer lensemble des principaux distributeurs de lentreprise.
5.2.2.7 Chane logistique interne

La flexibilit interne de lentreprise Roset est juge bonne puisque sa capacit sadapter des changements de volume est estime un niveau 3 de satisfaction. A partir de son carnet de commande et de la situation de son flux dactivit, lentreprise peut en effet anticiper les variations de charge et planifier en consquence ses besoins en ressources (humaines) (AvPFR AvPFP et ILFR au niveau 3). Un systme de modulation horaire haute ou basse permet en effet dadapter chaque semaine la capacit de certains ateliers en adquation avec la charge de travail planifie. Nanmoins, de par leur fonctionnement, certaines entits de production sont moins flexibles en volume en raison de leur politique de production. Respectant certaines tailles de lots pour assurer des gains et des rendements suffisants sur les matires travailles (mousse, cuir, tissus, bois), ils sadaptent moins facilement aux variations de volumes. Passer au niveau 4 pour lindicateur de flexibilit nest donc pas forcment lobjectif de lentreprise puisque que le manque de flexibilit dans certains ateliers est la consquence de leur stratgie de production. Accentuer leffort collaboratif sur les pratiques collaboratives associes lindicateur naurait donc pas dintrt immdiat, pour ce type de performance en particulier.
5.2.2.8 Chane logistique amont

La flexibilit de la chane logistique amont ne semble pas suffisamment satisfaisante puisque lentreprise Roset la positionne au niveau 2. En considrant le niveau de maturit des pratiques collaboratives associes, nous notons que lune des sources potentielles de progrs consisterait collaborer plus fortement au niveau de la stratgie dachat et dapprovisionnement. Communiquer rgulirement plus dinformations sur la tendance des marchs, sur la situation des ventes ou encore partager des objectifs prcis donnerait aux fournisseurs une visibilit plus forte sur lvolution de leur activit. Grce une meilleure anticipation, leur flexibilit sen trouverait certainement amliore, tout comme leur fiabilit, comme nous lavons soulign en section 3.2.2.3.
5.2.2.9 Chane logistique transverse

Au niveau de la flexibilit-produit de la chane logistique, lentreprise Roset est satisfaite de sa performance puisquelle se positionne au niveau 4 pour lindicateur correspondant. Prenant en considration les informations et contraintes de la chane logistique (surtout aval) dans sa stratgie et son fonctionnement (TGSR) et partageant le maximum dinformation sur ses produits

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Chapitre 5

(notamment en amont) (TGSP), lentreprise favorise la flexibilit de sa chane logistique. En revanche, sa flexibilit interne ne semble pas sexpliquer par un comportement collaboratif inter ateliers puisque les pratiques associes sont positionnes au niveau 1 ou 2 (ILSP et ILSR). La flexibilit interne repose en vrit sur la polyvalence des oprateurs de production, dont la couverture de comptence est suffisamment large pour rpondre des fluctuations au niveau des profils de charge de travail. Un effort collaboratif en interne namliorerait donc pas significativement la flexibilit des ateliers dans le contexte de lentreprise. Si les fournisseurs ntaient pas jugs comme assez flexibles au niveau des approvisionnements, leur flexibilit est en revanche plus satisfaisante au niveau des nouveaux produits (niveau 3). Cette performance est directement lie la prise en compte des attentes clients dans lactivit de co-conception et codveloppement ralises par lentreprise avec certains de ses principaux fournisseurs. Le niveau de satisfaction de la flexibilit pour les nouveaux produits tant en cohrence avec le niveau de maturit des pratiques collaboratives associes (niveau 3), un passage au niveau 4 pour lindicateur pourrait dpendre du passage au niveau 4 pour les relations de collaboration correspondantes. Limite aujourdhui certains fournisseurs majeurs, lentreprise devrait alors tendre cette implication lensemble de ceux ayant un impact significatif sur la sortie des nouveaux produits. 5.2.3 Ractivit de la chane logistique Nous regroupons dans la Figure 7 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la ractivit de la chane logistique de lentreprise Roset.

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Chapitre 5

Figure 5.7 : Performance collaborative de Ligne Roset (FCP-Ractivit)

5.2.3.1

Chane logistique aval

Comme nous lavons vu pour la fiabilit ou la flexibilit de la chane logistique aval, les efforts collaboratifs (surtout ractifs) mens aux niveaux stratgique tactique et oprationnel permettent de bons rsultats au niveau de la ractivit du transport (niveau 3). Nous insistons sur lapport de la collaboration systmatique au niveau du flux de distribution entre Ligne Roset et certains de ses principaux distributeurs, notamment permise par un systme de type EDI. Cette relation aussi bien ractive que proactive permet de ragir rapidement lavancement et aux alas de la production pour les uns et la situation du remplissage des camions pour les autres. Daprs notre modle, une amlioration de la ractivit aval ncessiterait dans un premier un effort de type proactif entre lentreprise et ses distributeurs : un change autour de la stratgie de distribution devrait permettre damliorer encore davantage la synchronisation des activits des deux acteurs. Dans un second temps, lextension de cette relation de partenariat lensemble

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Chapitre 5

des principaux distributeurs permettrait un passage au niveau 4 de satisfaction pour lindicateur mesurant la ractivit de la distribution.
5.2.3.2 Chane logistique amont

Concernant la ractivit de la chane logistique amont, les conclusions sont bien diffrentes puisque la performance nest value qu un niveau 2 de satisfaction. Ce rsultat est dailleurs en cohrence avec les pratiques collaboratives associes et lanalyse rejoint celle faite pour la fiabilit ou la flexibilit observe des fournisseurs. Un manque de concertation au niveau de la stratgie achat et approvisionnement entre lentreprise et ses fournisseurs ressort des diagrammes (AmASR, AmASP, AmLSR et AmLSP au niveau 2). De plus, au niveau du flux produit, la visibilit des stocks par exemple (AmLFP) nest gure possible puisque la plupart des fournisseurs ne disposent pas de beaucoup dquipement informatique (extrmement peu possdent un EDI chez eux), ce qui limite la possibilit des changes dinformation et ralentit leur temps de rponse (dont la performance est estime au niveau 2). Manquant de visibilit et dinformations tous les niveaux, les fournisseurs ne parviennent pas anticiper suffisamment pour maintenir des dlais satisfaisants. Nous pouvons galement ajouter que, ne commandant que de petites sries pour certaines pices, Ligne Roset na faire qu de petites entreprises, peu structures qui nont pas encore intgr dans leur mode de fonctionnement des rgles et normes prcises quant leur dlais de livraison ou leur qualit. Roset subit donc certaines fois les consquences de ces imprcisions. Impliquer bien davantage ces fournisseurs dans la dmarche et le succs de lentreprise, en se rapprochant deux et en communiquant plus, permettrait sans doute damliorer de nombreux aspects de leur performance, comme nous lavons vu plusieurs reprises dans notre analyse.
5.2.3.3 Chane logistique transverse

Les fournisseurs de Ligne Roset sont pour la plupart, des entreprises de la rgion et leur proximit gographique permet une grande ractivit, trs utile en priode de lancement des nouveaux modles. En effet, les modifications, les retouches peuvent alors tre effectues dans de trs courts dlais sans quoi, des retards en production pourraient trs rapidement voir le jour tant donn le planning trs serr entre la fin des prototypes et les premires commandes lances dans les ateliers. Cette organisation mise en place depuis de nombreuses annes avec la plupart des principaux fournisseurs de lentreprise permet donc de bons rsultats au niveau du dlai de conception, dveloppement et mise sur le march (niveau 3). Nous notons par ailleurs que ce dernier point correspond un enjeu stratgique pour lentreprise qui, pour rester comptitive et prcurseur dans son domaine dactivit, doit proposer rgulirement et rapidement des nouveauts dans sa collection. Les relations de partenariat sont donc particulirement soignes sur

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Chapitre 5

chacun des niveaux (TCSR, TCSP, TCPP, TCPR, TDSR, TDSP, TDPP, TDPR au niveau 3) pour la plupart des fournisseurs stratgiques de lentreprise. Latteinte du niveau 4 pour lensemble des indicateurs de ractivit (dlai de conception, dlai de dveloppement et dlai de mise sur le march) passerait par ltendue de ces pratiques lensemble des principaux fournisseurs. En fonctionnement standard (hors phase de lancement produit), la ractivit de la chane logistique est amliorer malgr la prsence de pratiques collaboratives assez matures. Conformment nos observations prcdentes, cette inefficacit des pratiques collaboratives pourrait sexpliquer par la contre performance des fournisseurs (au niveau dlai) qui vient quelque peu altrer limpact des efforts collaboratifs oprs au sein de la chane logistique. Un gain ce niveau aura sans doute des rpercussions sur la performance globale de la chane.
5.2.3.4 Qualit de la chane logistique

Nous regroupons dans la Figure 5.8 lensemble des diagrammes sur lesquels nous appuyons lanalyse concernant la qualit de la chane logistique de lentreprise Roset.

Figure 5.8 : Performance collaborative de Ligne Roset (FCP-Qualit)

Alors que nous avons vu en section 3.1 que la qualit du produit final propos au client tait trs satisfaisante (niveau 4), la qualit de production et la qualit des composants approvisionns semblent mdiocres (respectivement estimes au niveau 2 et 1). Ce dcalage est surprenant et lun des objectifs de lanalyse prsente ci-dessous est dapporter dune part une explication et dautre part des pistes damlioration.

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Chapitre 5

5.2.3.5

Chane logistique amont

Pourtant intgrs dans le processus de conception des produits (TCSP et TSCR au niveau 3), les fournisseurs ne semblent pas performants sur la qualit des produits approvisionns alors que leurs contraintes de fabrication sont prises en compte dans llaboration du cahier des charges et au cours de la phase de prototypage. Ce problme qualit ne sexpliquerait donc pas par un manque de collaboration au niveau du produit. Une amlioration doit tre davantage recherche par une formalisation plus rigoureuse des objectifs qualit demands ou par des rflexions communes sur les actions de progrs engager, lors de la ngociation achat (AvASP actuellement au niveau 2). Nous soulignons par ailleurs quune amlioration de la qualit des composants et des matires premires aurait galement des impacts bnfiques au niveau du taux de service en production (en rduisant notamment les retards causs par le retour des pices chez le fournisseur).
5.2.3.6 Chane logistique interne

Alors que lentreprise base la qualit de ses produits sur lexpertise de sa main duvre, la qualit de production nest pas satisfaisante (niveau 2). Ceci sexpliquerait par labsence dune stratgie damlioration commune entre les ateliers (ILSR et ILSP au niveau 1 et 2) qui ne communiqueraient pas suffisamment sur les problmes rencontrs. Les ateliers fonctionnant de manire trop indpendante, la non-qualit dun produit nest dtecte qu la fin du cycle de fabrication, ce qui ncessite bien souvent de recommencer une partie du travail pour aboutir la qualit de finition souhaite par lentreprise vis vis de sa clientle. Cette tape supplmentaire se traduit par un surcot de production important (satisfaction estime 2), des retards en production (satisfaction du taux de service production estim 1), une augmentation des encours et produits finis (satisfaction des cots de possession SF et PF estime 2). Des efforts en termes de collaboration interne au niveau stratgique (ILSR et ILSP) pourraient ainsi amliorer directement et indirectement de nombreux aspects de la performance de lentreprise Roset.

5.3 Synthse et Conclusion


Dans ce chapitre, nous avons appliqu le modle dvaluation de la performance collaborative au cas industriel de lentreprise Roset. Une premire tape de caractrisation de sa situation collaborative a permis de souligner que lentreprise collaborait beaucoup plus au niveau de sa chane logistique aval ou transverse quavec la partie amont ou interne de la supply chain. Ce dsquilibre sest matrialis par une insatisfaction au niveau de la performance de ses fournisseurs

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Chapitre 5

et dans une moindre mesure de celle de ses ateliers de production. En revanche, une perception globalement positive de la performance aval et oriente client a t observe. Une analyse plus dtaille nous a permis didentifier certaines actions de collaboration sur lesquelles lentreprise pourrait sappuyer pour amliorer certains aspects de sa performance lui faisant aujourdhui dfaut. Parmi les diffrentes pistes dactions proposes, nous retiendrons principalement quune visibilit plus importante de lactivit de lentreprise communique aux fournisseurs pourrait permettre damliorer leur fiabilit, leur flexibilit et leur ractivit. Ces diffrents gains auraient des rpercutions multiples sur lensemble de la chane logistique et en particulier au niveau financier qui semble actuellement tre le point dfaillant de la chane logistique de Roset dans son ensemble. Plus gnralement, cette tude a permis dillustrer les apports du modle dvaluation de la performance collaborative. Nous avons pu voir que son application permettait entre autres didentifier des dysfonctionnements, den rechercher les causes et de proposer des pistes damlioration potentielles. Si nous avons pu mettre en vidence les apports de la collaboration, lapplication du modle lentreprise Ligne Roset nous a galement permis den souligner les limites. En effet, nous avons pu voir que dans certaines situations, les dysfonctionnements ne peuvent pas toujours trouver damlioration par une augmentation du niveau de maturit de collaboration tant que les problmes en amont ne sont pas rsolus (organisation, systme dinformation).

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Partie 3 : Evaluation de la performance et Gestion des comptences


Dans cette partie, nous prsentons les travaux raliss autour de lvaluation de la performance dune entreprise au sein de sa chane logistique, en nous focalisant plus particulirement sur la gestion de son capital humain. Notre objectif est de proposer un modle permettant de caractriser et dvaluer les impacts de la gestion des comptences des oprateurs en planification sur la performance dune entreprise.

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Rfrences bibliographiques

Chapitre 6 : Gestion des comptences : Etat de lart ............................... 125


6.1
6.1.1 6.1.2 6.1.3

Concept et dfinition de la Comptence .................................................... 126


Comptence individuelle ...................................................................................... 126 Comptence collective .......................................................................................... 126 Comptence critique ............................................................................................. 127

6.2 6.3 6.4


6.4.1 6.4.2

Modlisation de la comptence................................................................... 127 Gestion des comptences............................................................................. 129 Ordonnancement et gestion des comptences........................................... 130
Gnralits sur les problmes dordonnancement................................................. 130 Problme dordonnancement avec ressources humaines ...................................... 132

6.5 6.6

Gestion des comptences et performance.................................................. 134 Synthse et conclusion................................................................................. 136

7 Chapitre 7 : Modle dvaluation de la performance et gestion des comptences en ordonnancement .................................................................... 137
7.1
7.1.1 7.1.2 7.1.3

Modlisation de la gestion des comptences en ordonnancement........... 138


Modlisation de la comptence............................................................................. 138 Modlisation de la performance............................................................................ 141 Modlisation mathmatique.................................................................................. 144

7.2
7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4

Mthodes de rsolution multicritres ........................................................ 149


Identification des bornes pour les critres de performance................................... 151 Approches heuristiques multicritres.................................................................... 152 Approche hybride multicritre.............................................................................. 157 Synthse des mthodes de rsolution.................................................................... 163

7.3

Synthse et conclusion................................................................................. 164

Chapitre 8 : Application industrielle ........................................................ 165


8.1 8.2
8.2.1 8.2.2 8.2.3

Caractrisation du cas dtude................................................................... 165 Exprimentations et analyse des rsultats ................................................ 168
Indentification des bornes pour les indicateurs MIX TX et PROD ...................... 168 Approches multicritres ........................................................................................ 173 Bilan des exprimentations ................................................................................... 177

8.3

Synthse et Conclusion ............................................................................... 178

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Rfrences bibliographiques

Chapitre 6 : Gestion des comptences : Etat de lart

Aprs avoir dfini le concept de comptence, nous analysons dans ce chapitre en quoi une gestion pertinente des comptences peut contribuer la performance dune entreprise. Nous nous intressons plus particulirement la gestion des comptences dans le cadre de la planification des activits dune entreprise et notre objectif est didentifier les indicateurs de performance susceptibles dtre impacts. Cette synthse bibliographique est destine identifier les fondements sur lesquels le modle dvaluation de la performance oriente comptences sappuie.

La mondialisation de loffre et des changes intensifie la concurrence et oblige les entreprises intgrer des services complexes et diversifis (Berrah, 1997). Pour faire face aux nouvelles exigences du march, la flexibilit semble de plus en plus tre le matre mot que chaque organisation tente de matriser, en mettant en uvre des stratgies en interne ou en externe avec ses partenaires de chane logistique. Bien que ce terme ne recouvre pas la mme signification selon les auteurs, beaucoup considrent llargissement de la gamme des produits, laccroissement de leur personnalisation et linnovation comme trois composantes majeures de la flexibilit sur lesquelles une entreprise peut agir en interne pour assurer la comptitivit de ses produits (Correa, 1994 ; De Toni et Nassimbeni, 1998 ; Gerwin, 1993). On parle alors de flexibilit qualitative (Franchini, 2000) et les leviers daction souvent associs cette flexibilit sont la formation, lapprentissage, la polyvalence du personnel et surtout la gestion de leurs comptences. Lamlioration de la qualit, la diversification et la personnalisation des produits et services semblent tre les pistes daction choisies par les entreprises occidentales dont la prennit dpend dans une large mesure de la faon dont elles grent leur patrimoine. Alors que les quipements matriels voluent, les techniques se renouvellent et les mthodes de travail se perfectionnent, les patrimoines durables que peuvent valoriser ces entreprises sont leur savoir et leur savoir-faire, surtout face des pays o la main duvre est bon march et faiblement qualifie (Lebureau, 2004). Ainsi, les comptences clef constituent la base de la comptitivit dune entreprise et la gestion des comptences apparat aujourdhui comme lun des principaux inducteurs de sa performance (Hamel Prahalad, 1994).

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Chapitre 6

6.1 Concept et dfinition de la Comptence


6.1.1 Comptence individuelle Dans le langage courant, la comptence correspond une connaissance approfondie, reconnue et observable mais galement mesurable en situation de travail et en regard dun rfrentiel. Contrairement la notion de qualification, la comptence est considre par la majorit des auteurs, comme une caractristique propre un individu donn (Lvy-Boyer, 1996 ; Lebortef, 1994 ; Michel et Ledru, 1991 ; Rault-Jacquot, 1993). Dans la littrature, si toutes les dfinitions ne convergent pas, il est nanmoins possible de dgager certaines caractristiques communes dans la plupart des travaux (Harzallah et al., 99 ; Harzallah, 2000). Il existe deux types de comptences : les comptences ncessaires la ralisation dune tche, il sagit des comptences requises, et les comptences existantes lorigine de la ralisation dune activit, ce sont alors les comptences acquises par un ou plusieurs individus. (Harzallah et al., 1999 ; Harzallah, 2000). Une comptence se dcompose en diffrentes catgories et peut tre dfinie comme la mise en uvre combine de savoirs (connaissances), savoir-faire (pratiques matrises) et savoir tre (attitudes et comportements) daprs Bruneau et Pujos (1992), Nzihou (1997), Levyleboyer (1996) et Le Bortef (1994). La comptence se ralise dans un contexte dont elle dpend et dans lequel elle se concrtise. Cet environnement de travail gnre des contraintes et objectifs spcifiques et impose des conditions particulires susceptibles dinfluencer la performance des rsultats (Le Bortef, 1997). La comptence est lie une action prcise accomplir. Son objectif est de mener bien une mission, raliser une tche ou rsoudre un problme.

6.1.2 Comptence collective Si la comptence est une notion propre lindividu, on parle nanmoins de comptence collective recouvrant lensemble des savoir agir mergeant dune quipe et crant des comptences nouvelles issues de combinaisons synergiques de plusieurs ressources (Amherdt, 2000). Loin de se rduire la simple somme de comptences individuelles, la comptence collective intgre des notions dinteractions, de coordination, de flux dinformations et de rseaux issus de la combinaison efficiente de diffrentes ressources (Lebureau, 2004). La notion de comptence collective est diffrencier de la macro-comptence dfinie par Boucher et Burlat (2003) comme lagrgation de comptences individuelles et

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Chapitre 6

collectives permettant de dcrire macroscopiquement le potentiel interne de comptence dont dispose une entreprise pour raliser lensemble de ses activits. Le terme de macro-comptence est rapprocher du concept de core competence dvelopp par Hamel et Prahalad (1990), caractrisant le noyau de comptence dune organisation. 6.1.3 Comptence critique Le noyau de comptence est souvent la base du positionnement stratgique dune entreprise lorsquelle possde des comptences critiques. Une comptence critique, selon Le Bortef (1998) et Franchini (2000) nest dtenue que par trs peu de personnes et nexiste pas telle quelle sur le march, mme si elle peut y emprunter des ingrdients. Ce caractre de raret peut gnrer une source de comptitivit pour lentreprise qui lui permet de se distinguer de la concurrence nationale et internationale. Cette comptence critique a alors un impact fort sur la russite dune ou plusieurs des activits de lorganisation mais plus gnralement est ncessaire la ralisation de ses orientations stratgiques.

6.2 Modlisation de la comptence


De par la richesse et la varit des concepts associs au terme de comptence, de nombreux chercheurs ont tent de formaliser cette notion, en construisant des modles de comptences. Cest bien souvent partir de ces modles que la gestion des comptences est rendue possible, au niveau stratgique, tactique ou oprationnel. Nous retiendrons ainsi diffrents modles formels de comptences proposs dans la littrature (Leburleau, 2004) : Le modle propos par Harzallah et Vernada (2002) est fond sur quatre caractristiques lies au type de comptence (acquise/requise), la catgorie de comptence (savoir/savoir tre/savoir faire), au contexte dans lequel est utilise une comptence, et enfin la mission ou tche rattache une comptence donne. Ce modle a conduit la dfinition du construct de comptence selon larchitecture CIMOSA qui permet dune part de dfinir les comptences requises pour un domaine dtude ou acquises pour un individu donn et dautre part de dfinir le but de la comptence, cest dire la tche ou la mission accomplir. Une utilisation concrte de ce modle est rendue possible grce son implmentation sur le logiciel de base de donnes ACCESS. Test dans le service de maintenance de lusine Tremary (sous traitant de PSA), loutil informatique a permis de visualiser les comptences oprationnelles de lentreprise, de souligner les lacunes de la socit

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Chapitre 6

pour certaines technologies et ainsi identifier les formations ncessaires au personnel. Les travaux de Pepiot et al. (2004) se structurent autour de la distinction de trois types de comptences : la comptence unitaire, la comptence individuelle et la comptence collective. Les auteurs proposent une formalisation mathmatique trs prcise de ces concepts, qui pourrait faciliter leur mise en uvre dans un milieu industriel. Lobjectif est dintgrer ce modle dans le modle dorganisation pour la gestion et la maintenance des comptences dune entreprise. Des perspectives de travail concerneraient la valorisation des comptences partir de la mise en uvre dindicateurs et de critres dvaluation des ressources humaines. Cette volution permettrait alors une coordination intra entreprise ou inter entreprise pour le dveloppement des comptences dune chane logistique par exemple. Tourn galement vers une utilisation industrielle, Dulmet et Bonjour (2001 et 2003) proposent non seulement une approche bidimensionnelle de la modlisation de comptences mais aussi un mtamodle de pilotage du systme de comptences, structur en cinq niveaux (pilotage personnel / pilotage oprationnel / gestion des comptences et de la comptenciation / politique de comptenciation / stratgie de groupe). La finalit de ce pilotage est daider et de coordonner les dcisions en terme dobjectifs et dactions de dveloppement mettre en uvre. Les lignes directrices de ce pilotage sont prsentes dans les travaux de Bonjour et al. (2004) qui proposent une approche bases sur la combinaison dun modle top-down et dun modle bottom-up. Destine tre utilise pour des activits de conception, ces modles permettraient daider les chefs de projet organiser leur systme de comptence en fonction des objectifs de leur mission. La gestion oprationnelle des comptences est galement prsente dans les travaux de Letouzey (2001) qui proposent de coupler un modle de comptences et un systme dindicateurs pour la gestion des oprateurs afin de permettre une entreprise un meilleur ajustement des capacits en comptences. Le modle de comptences, orient objet, prend en compte les caractristiques dun oprateur, ses comptences et son niveau de comptence, son niveau de comptence dpendant de sa plus moins grande aptitude raliser le type dactivit considr. Le systme dindicateurs est compos de quatre critres permettant de dcrire la capacit de latelier, cette capacit tant considre sous un angle de comptence et la situation de travail, cette situation tant-elle aussi

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Chapitre 6

tudie sous langle de charge par type de comptence. Un prototype exprimental permettant dinstancier le modle de donne et le systme dindicateur a t ralis sous Access et un algorithme de recherche dune adquation entre la charge de travail et la capacit par comptence a t implment dans la maquette. Nous citerons enfin le modle qualitatif de Boucher et Burlat (2003) qui spcifie le concept de comptence en tant qumergence de linteraction entre trois composantes : la situation, lacteur et la ressource. Lestimation quantitative et qualitative de ce triptyque fournit une premire estimation du niveau de comptence dune organisation et donc du potentiel de valeur dont elle dispose. A partir de cette modlisation permettant didentifier les comptences dune entreprise, lobjectif est dune part de favoriser le dveloppement des comptences pour augmenter le potentiel de valeur disponible et dautre part daugmenter la cration de valeur en utilisant de manire plus pertinente ce potentiel.

6.3 Gestion des comptences


La modlisation des comptences est alors utilise dans diffrents contextes industriels et pour diffrents niveaux dcisionnels. Harzallah (2000) synthtise les domaines de gestion des ressources humaines et de leurs comptences en distinguant le domaine fonctionnel du domaine oprationnel. Le domaine fonctionnel est rapprocher de laspect administratif et intgre les activits de recrutement, de formation, la gestion des conflits, la gestion des carrires et des emplois, les plans de dpart en retraite et le suivi des dmarches participatives. Le domaine oprationnel est, quant lui, reli la gestion des comptences mtiers. Le primtre dtude stend alors de la gestion du capital cognitif requis et acquis de lentreprise, la conduite du changement en passant par la planification des oprateurs. Ce dernier point correspond des processus de gestion relativement bien structurs avec prise en compte de leurs comptences. Ce dernier point a fait lobjet de nombreux travaux en planification ou ordonnancement et cest cette sur approche oprationnelle de la gestion des comptences que nous nous focalisons dans la suite de nos travaux.

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Chapitre 6

6.4 Ordonnancement et gestion des comptences


6.4.1 Gnralits sur les problmes dordonnancement
6.4.1.1 dfinitions

Lordonnancement de travaux consiste affecter des ressources aux oprations lmentaires en dfinissant leurs dates dexcution. Dans un systme de production, les ressources peuvent tre des machines, des quipements ou encore des oprateurs et les travaux sont des oprations ou des ordres de fabrication (suite doprations). Chaque travail peut avoir un niveau de priorit, une date de dbut au plus tt ou encore une date de fin au plus tard (Graves, 1981).
6.4.1.2 contraintes

La solution dun problme dordonnancement doit respecter des contraintes aussi varies que :
6.4.1.3

la dure dexcution des travaux, les dlais sur les commandes, les ressources ncessaires aux travaux, la capacit ou la disponibilit des ressources, la synchronisation des travaux sur laxe du temps, la priorit des travaux, lordre dexcution des oprations dun travail la succession et/ou prcdence des oprations
Critres

Le but est alors doptimiser lordonnancement en fonction dun ou plusieurs objectifs. Il sagit gnralement dun compromis entre des attentes conflictuelles telles que : la maximisation des taux dutilisation des ressources (personnel, machines ou quipements). la minimisation des stocks et encours, la minimisation du temps dexcution, la minimisation du cot dexcution, la minimisation des retards

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Chapitre 6

5.1.4 Configurations de problmes dordonnancement Selon lorganisation des ressources, on distingue classiquement diffrentes situations. Les configurations les plus connues sont celles une ressource unique, avec des ressources parallles, des ateliers cheminements uniques ou multiples. Pour les problmes une ressource, lensemble des travaux est ralis sur une seule machine. Les travaux sont composs dune seule opration qui ncessite la mme machine. Pour les problmes ressources parallles, un ensemble de ressources sont considres pour raliser les travaux. Ces travaux se composent dune seule opration et un travail exige une seule machine. Lordonnancement seffectue alors en deux phases : lune consiste affecter les travaux aux ressources et lautre consiste tablir la squence de ralisation sur chaque ressource. Ces ressources peuvent tre diffrentes, et lensemble des oprations quelles peuvent traiter ainsi que les dures de traitement peuvent alors varier dune ressource lautre. Un atelier cheminement unique (ou atelier flow shop) est un atelier o le processus dlaboration de produits est dit linaire , fix lavance et identique pour tous les travaux. Les ressources peuvent tre ddies une opration prcise, et sont implantes en fonction de leur squence dintervention dans la gamme de production. Un atelier cheminements multiples (ou atelier job shop), ont galement des gammes de fabrication linaires et fixes lavance, mais contrairement aux problme flowshop, lordre dutilisation des ressources peut varier dun travail lautre. Les problmes open shop, considrent les organisations datelier o lordre dutilisation des ressources nest pas fix lavance.
Approches de rsolution

6.4.1.4

Selon le type de problme dordonnancement traiter, il convient de sinterroger sur le type de mthode de rsolution employer. La mthode de rsolution choisie dterminera la simplicit dimplmentation, la complexit temporelle (ie : le temps dexcution) et la qualit des solutions fournies. La littrature propose diffrentes typologies permettant de classifier les diffrentes mthodes de rsolutions (GOThA, 1993). On distingue classiquement les mthodes de programmation linaire, les mthodes par construction, les mthodes par dcomposition, les mthodes par voisinage, les mthodes volutionnistes et les mthodes issues de lintelligence artificielle.

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Chapitre 6

Les modles classiques dordonnancement sur ressources parallles supposent que ces ressources soient identiques et quil soit par consquent possible daffecter une tche nimporte laquelle dentre elles. Ces problmes se rsolvent classiquement par des mthodes de programmation linaire (simplexe ou mthode hongroise) pour optimiser le temps de cycle ou le cot (Glover, 1986 ; Grsel et Czajkiewicz, 1993). Ces mthodes deviennent insuffisantes pour rsoudre des problmes plus complexes considrant des ressources parallles diffrentes et des tches ne pouvant tre ralises que par des ressources spciales et/ou ddies (Whang et Xing, 2006 ; kellerer et Strusevich, 2004 ; Potts et Van Wassenhove, 1982). La complexit du problme considr oriente en effet le choix de la mthode de rsolution. Pour les problmes polynomiaux, il est courant dutiliser des mthodes exactes permettant de trouver des solutions optimales. Lorsque les problmes dordonnancement considrs ne sont pas polynomiaux (NP-difficile, NP-difficile au sens fort), on utilise plutt des mthodes heuristiques ou mta heuristiques. Lobjectif nest alors pas didentifier forcment une solution optimale mais une bonne solution ou solution acceptable ; le caractre acceptable tant jug bien souvent partir de lcart une borne (infrieure ou suprieure). Pour rsoudre des problmes sur ressources parallles et diffrentes, on citera les travaux de Whang et Xing (2006) qui utilisent des heuristiques et mta-heuristique, les travaux de Hitoshi et Sannomiya (2001) bass sur des algorithmes gntiques et enfin les travaux de Gyoung et Lee (1998) proposant dautres algorithmes volutionnistes. 6.4.2 Problme dordonnancement avec ressources humaines Pendant trs longtemps, les industriels et scientifiques ont concentr leurs efforts et actions sur loptimisation des ressources matrielles comme lattestent les nombreuses tudes en gnie industriel consacres lamlioration des processus sous langle de la productivit, la capabilit et la performance des machines (Hermosillo, 2003). Les exigences en termes de performance industrielle tant toujours plus fortes, la gestion du personnel comme ressource de production a pris de plus en plus dimportance (Zlch et Vollstedt, 2001). On distingue alors deux grandes catgories de problmatique de gestion quantitatives des ressources humaines : la planification dhoraires de travail (planification des vacations ou shift scheduling, positionnement des jours de repos ou Days-off scheduling et planification des tours ou tour scheduling) et lordonnancement et laffectation dOF (Ordre de Fabrication) aux oprateurs. Cest sur ce dernier point en particulier que nous nous intressons dans ce mmoire. Lintervention simultane des diffrentes familles de ressources (machines/outils/oprateurs) est ainsi prise en compte dans les problmatiques dordonnancement comme le montrent les travaux de Billaut et al., (1995) et

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Chapitre 6

Roubellat et al., (1998). On parle alors dapproches multi-ressources dont lobjectif est de dfinir des listes doprateurs par machine et de les affecter en fonction de leur qualification (Jia, 1998). Pour une mme liste, les oprateurs sont indiffrenciables et la tche est affecte la ressource libre le plus tt. On constate lanalogie de cette approche avec lanalyse des capabilits utilise pour les machines et force est de constater que les performances des ressources humaines sont encore utilises a posteriori (aprs laffectation tche/machine) et non a priori pour optimiser une affectation. Se pose alors la question du statut accord aux ressources humaines : doit-on considrer les oprateurs seulement comme une modalit damlioration ou doiton au contraire attribuer une fonction principale et dcisive aux ressources humaines comme moteur de la performance dentreprise ? Les points ressortant des travaux actuels soutiennent la seconde alternative. La prise en compte des personnes intervient en amont de lordonnancement (Grabot et Letouzey, 2000 ; Franchini, 2000 ; Pichot et Baptiste, 2003), et les ressources ne sont plus compactes en pool de qualification . Les oprateurs ne sont plus considrs comme des ressources anonymes et interchangeables mais au contraire, on tient compte de la spcificit de chaque ressource humaine dans la gestion de lordonnancement datelier (Burns et Carter, 1985 ; Emmons, 1985). Cette gestion individualise des oprateurs se visualise par exemple par la prise en compte de leur rendement ou productivit propre. Alors que la plupart des problmes dordonnancement classiques posaient lhypothse des temps de cycle fixes (ou dures opratoires), de plus en plus dauteurs montrent quignorer loprateur comme source de variation, entrane des erreurs significatives au niveau de la pertinence des solutions dordonnancement. Ainsi de nombreuses tudes considrent que le temps dexcution dune tche dpend de la ressource qui leffectue et de son aptitude (Jansen et Mastrolilli, 2004). Certains travaux considrent les oprateurs groups par niveau de productivit (Thompson et Goodale, 2006), dautres ont affin cette approche en considrant des rendements propres chaque individu (Brusco et Johns, 1998 ; Easton et Rossin, 1991 ; Li et al., 1991). Hunter et al., (1990) mettent en vidence que la dure opratoire est certes lie aux caractristiques de la ressource mais galement au type et la complexit de la tche ralise. Le caractre volutif de la productivit des ressources humaines est voqu puisque la dure des oprations peut voluer en liaison avec lapprentissage des oprateurs qui rptent le mme travail, mais aussi avec la fatigue ou autres lments plus difficilement modlisables (Baptiste et al., 2005). Plus prcisment, la dmarche daffectation oprateurs/tches est alors considrablement complexifie puisque, loin de considrer que les oprateurs ne peuvent raliser quun seul type de travail (Buffa et al., 1976), les ressources
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Chapitre 6

deviennent multi-fonctionnelles et plusieurs qualifications pour une mme ressource sont considres (Corominas et al., 2005). Lorsque la qualification est propre chaque personne et que pour une tche donne, lefficacit ou laptitude la raliser varie selon loprateur, la simple notion de qualification laisse place un concept plus complexe, et lon parle alors de la comptence de la personne. La comptence dpasse largement la seule qualification de lindividu. Elle englobe notamment lexprience, limplication de la personne (Hermosillo, 2003). Notons par ailleurs que pour lensemble de ces travaux cits, la mthode approche propose est une mthode approche, de part la complexit induite par la considration des spcificits des ressources humaines.

6.5 Gestion des comptences et performance


Jusquau dbut des annes 90, la performance des entreprises occidentales tait dfinie par loptimisation du triptyque bien connu : cot, qualit et dlai. Souvent utiliss pour mesurer lefficience dune planification de machines, ces critres ou indicateurs de performance se sont adapts la planification des oprateurs de production. Les objectifs maintenant viss par la gestion des comptences en production sont : (Grabot et Letouzey, 2000) : La maximisation de la charge des oprateurs pour maximiser le taux dutilisation des ressources La minimisation des heures supplmentaires pour minimiser le cot dexcution de la charge Le maintien du savoir-faire individuel et collectif pour maximiser la polyvalence et la flexibilit de loutil de production . La maximisation de lefficience dans lutilisation et laffectation des oprateurs pour maximiser la productivit.

Une gestion pertinence des comptences des ressources humaine ne se mesure pas uniquement par des indicateurs industriels mais et dautres mesures relatives aux critres sociaux se sont ajoutes. On citera par exemple le modle de Partouche (1998) propos en Figure 6.1 qui met en vidence laspect multicritre de la planification des oprateurs vis vis de la performance.

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Chapitre 6

Figure 6.1 : Aspect multicritre de la planification des oprateurs

Le cot que lon retrouve galement sous lappellation productivit (Marty, 1991 ; Troussier, 1995) ou encore indicateur conomique (Vidal et al., 1999), apparat sous la forme du cot de la main duvre directe ncessaire pour raliser la charge de travail (ie : le nombre dOF raliser). Il est gnralement calcul partir dun taux horaire moyen ou tient compte plus prcisment de lanciennet des personnes employes, de leurs qualifications, de leur contrat de travail, des moments de la journe pendant lesquels ces ressources travaillent etc (Franchini, 2000). Il peut galement intgrer le cot du travail rellement effectu et le cot de linactivit (Vidal et al., 1999). Le taux de service ou qualit de service correspond la mesure de lefficacit avec laquelle le systme de production rpond la demande des clients. Les critres de satisfaction sociale que lon trouve galement sous lappellation indicateurs modernistes (Berrah, 1997) concernent la satisfaction des employs vis vis de leurs horaires et de leurs conditions de travail.

Dautres variantes peuvent galement tre prises en considration, savoir les prfrences des oprateurs (Abboud et al., 1998), leur motivation au travail, leur fatigue ou encore leur tat de sant (Tharmaphornphilas et Norman, 2004). Ce point de vue social de la performance montre que la comptitivit est base sur la performance globale qui rsulte dun compromis entre les besoins des entreprises et les attentes des salaris. Lobjectif est donc de satisfaire la fois des objectifs de production et des objectifs sociaux (Franchini, 2000). Dans un

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Chapitre 6

contexte o la demande est imprvisible et les produits varis, le maintien de la polyvalence apparat de plus en plus comme un critre important prendre en compte dans la gestion des ressources humaines. Dans la problmatique dordonnancement que se posent Corominas et al. (2005), une hypothse lie la polyvalence du personnel est impose : les ressources passent un temps quivalent sur chacune des tches quelles sont capables de raliser pour prserver leur polyvalence et entretenir leur entranement. Une raison dquit est galement invoque puisque certains travaux requirent des niveaux dattention et de responsabilit variable.

6.6 Synthse et conclusion


Dans ce chapitre, nous avons dfini le concept de comptence en soulignant notamment le type daptitude sur lequel une entreprise pouvait agir pour amliorer sa performance : la comptence critique, difficilement imitable par la concurrence et qui, gre de manire pertinente et avise pouvait gnrer une source de comptitivit pour lentreprise et avoir un impact fort sur la russite dune ou plusieurs de ses activits. Parmi les diffrents domaines daction o la gestion de ces comptences critiques pouvait se rvler prometteuse, nous nous sommes plus particulirement intresss la prise en compte des comptences dans la planification des oprations dune entreprise. Nous avons alors cherch identifier le type dindicateurs susceptibles dtre impacts par loptimisation de lutilisation des comptences humaines en production. Des indicateurs industriels mais galement humains ont merg de la synthse bibliographique ralise. A partir de lensemble de ces lments, notre objectif est de construire un modle permettant de modliser la problmatique lie gestion des comptences et la performance associe avant de proposer des mthodes de planification assurant un compromis entre les diffrents critres de performance identifis. La formalisation de ce modle dvaluation de la performance sappuyant sur la gestion des comptences humaines est propose dans le prochain chapitre.

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Chapitre 7

Chapitre 7 : Modle dvaluation de la performance et gestion des comptences en ordonnancement

Dans ce chapitre, nous prsentons un modle permettant une entreprise dvaluer et damliorer sa performance grce une gestion avise de ses ressources humaines et plus particulirement de leurs comptences. Le modle propos rpond une problmatique daffectation des ressources humaines dans une organisation de type ressources parallles diffrentes. Lobjectif consiste tout dabord proposer une modlisation des comptences et de la performance impacte par la gestion de ces comptences. Nous proposons ensuite des approches de planification permettant damliorer le taux dutilisation des ressources, de maintenir la flexibilit de production et daccrotre la productivit dune entreprise partir de la gestion des comptences de ses ressources.

Sur un march fortement concurrenc, notamment par les pays faible cot de main duvre, lexpertise mtier et les comptences clef dune entreprise constituent bien souvent la base de sa comptitivit. Grer et exploiter au mieux ses comptences stratgiques apparat alors comme lun des principaux leviers sur lequel une entreprise peut agir pour impacter significativement sa performance (Hamel et Prahalad, 1994). Dans ce chapitre, nous nous focalisons sur la gestion oprationnelle du savoir-faire des ressources humaines dans un atelier de production et nous proposons un modle permettant de caractriser et amliorer la performance dune entreprise sous langle de la gestion des comptences de ses ressources. Plus prcisment, la problmatique tudie prend la forme dun problme dordonnancement sur ressources parallles diffrentes et lobjectif est daffecter des Ordres de Fabrication (OF) des oprateurs de production, en grant aux mieux leurs comptences. Le problme tudi sapparente donc une problmatique de bin-packing gnralis ou dquilibrage des charges si lon considre que notre objectif est de rpartir des OF sur des ressources de sorte optimiser un ou plusieurs critres combins tout en ne dpassant pas certaines limites1. Par rapport au problme classique dquilibrage des charges, nous nous supprimons certaines hypothses simplificatrices telles que : les temps opratoires

Un problme de bin-packing, encore appel problme du sac dos, est un problme doptimisation combinatoire ; il modlise une situation analogue au remplissage dun sac dos, ne pouvant supporter plus dun certain poids avec tout ou partie dun ensemble dobjet ayant chacun un poids et une valeur. Les objets mis dans le sac dos doivent maximiser la valeur totale sans dpasser le poids maximum.
1

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Chapitre 7

ne sont pas fixes mais dpendent de la ressource, toutes les ressources ne sont pas capables de raliser toutes les tches, toutes les tches ne peuvent tre affectes toutes les ressources, le nombre de ressource nest pas fixe etc (Kim et al., 1996 ; Rekiek et al., 2000 ; Tonge, 1961). Par les critres de performance optimiser, nous nous rapprochons galement de plusieurs travaux dquilibrage de charge visant maximiser la productivit (Baybars, 1986), minimiser le cot de production (Boukchin et Tzur, 2000 ; McMullen et Fraize, 1998), minimiser le temps de cycle (McMullen et Fraize, 1998), maximiser la charge des ressources (Minzu et Henrioud, 1997). La minimisation du nombre de postes ou doprations dplaces (Boutevin et Norre, 2002), la minimisation du makespan (Coffman et al., 1978) ont galement fait lobjet de plusieurs travaux dans la littrature mais ne seront pas considrs dans notre tude. Dune manire gnrale, le modle propos est susceptible dintresser les entreprises concernes par la gestion de main duvre forte valeur ajoute ralisant des tches dune grande diversit. Nous identifions ainsi les secteurs tels que lindustrie alimentaire haut de gamme, la maroquinerie de luxe, lindustrie du textile ou de lhorlogerie mais aussi les secteurs du service tels que la restauration haut de gamme, le milieu hospitalier ou les mtiers lis au service informatique. Les travaux prsents ici sont bass sur le cas dune entreprise manufacturire voluant dans le secteur de lameublement haut de gamme mais ils peuvent tre appliqus lensemble des secteurs dactivits cits ci-dessus, moyennant quelques adaptations propres chaque domaine.

7.1 Modlisation de la gestion des comptences en ordonnancement


7.1.1 Modlisation de la comptence Dans nos travaux, nous proposons un modle permettant de caractriser les ressources humaines ainsi que la charge de travail (OF) qui leur sera affecte en tenant compte de la comptence des premiers et des caractristiques des seconds.
7.1.1.1 Modlisation des ressources

Dans le modle propos, les ressources sont caractrises par un certain nombre dattributs : Une couverture de comptence Une productivit pour chaque type dopration Une qualit dexcution pour chaque type dopration Un rgime de paie

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Chapitre 7

Un taux horaire Un temps de prsence

Un oprateur de production j j 1,.., M est form sur une partie de lensemble des types doprations k, k 1,.., L pouvant composer la charge de travail ( kj =1 si loprateur j est form sur le type dopration k, 0 sinon). Pour chaque type dopration k ralisable par cet oprateur, un rendement jk lui est associ. Ce rendement est calcul partir de sa propre productivit sur le type dopration k considr et dun temps standard, considr comme une rfrence (temps issu dun chronomtrage par exemple). Un rendement est un rel compris entre 0 et 2 ; 1.5 signifiant par exemple que loprateur a un rendement de 150% et quil ralisera une tche de dure initiale de 1h en 40 minutes. Pour chaque type dopration k, un oprateur j a galement une certaine qualit dexcution jk , calcule partir de son taux de non-conformit. Cette qualit dexcution est un rel rsultant dun taux de non-conformit par modle et par oprateur. Un oprateur j est soumis un type de rgime de paie : lheure ou aux pices ( j =1 si loprateur j est aux pices, 0 sinon). Etre lheure signifie avoir une rmunration fixe et indpendante de lactivit ralise par loprateur. Etre aux pices signifie avoir une rmunration variable, dpendant directement de la production de loprateur. Les objectifs et intrts des personnes diffrent donc selon le type de paie et il sera important de prendre en compte ce paramtre dans la distribution et lorganisation du travail notamment. Enfin, un oprateur j correspondent un taux horaire spcifique j exprim en euro/heure et un temps de prsence Disp j, exprim en heures.
7.1.1.2 Modlisation des OF

Dans le modle propos les OF affecter aux ressources sont caractriss par un ensemble dattributs :

Un type dopration Un ensemble doption Un temps dexcution standard Une pnibilit dexcution Un gain financier Une date de dbut au plus tt Une date de fin au plus tard

A un OF i i 1,.., N , correspond un type dopration k ( ik = 1 si lOF i correspond au au type dopration k, 0 sinon) et une option r r {1..T } . Le couplage type dopration/option dtermine un temps dexcution standard Tstand i (issue des

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Chapitre 7

chronomtrages) mais son temps rel dexcution Tij dpendra directement du rendement de loprateur j sur le type dopration k correspondant lOF i. Tij est dfini par la formule Tij = jk * ik * Tstand i et est donc directement li la ressource j qui lexcute. Chaque OF doit tre ralis lintrieur dune fentre de temps borne par une date de dbut E i au plus tt et une date de fin au plus tard d i . Selon loption r associe lOF i, raliser lopration peut reprsenter une difficult variable pour loprateur. Loption choisie va donc directement impacter la pnibilit d excution dun OF i. A partir dune grille de pnibilit nous associons ainsi chaque type dopration k un certain nombre de point de pnibilit Pe kr dpendant de loption (entre 0 et 5). Nous distinguons galement trois grandes catgories dans lesquelles se rpartissent les types dopration k . Nous distinguons tout dabord les oprations nouvelles ( k ), sur lesquelles les oprateurs ne sont forms que depuis peu et sur lesquelles ils nont que peu dexprience. Il est ncessaire de favoriser lentranement de lensemble des personnes formes, quelle que soit la qualit et le rendement de leur prestation, qui nest pas encore rvlateur de leur comptence relle sur ce type dopration. Nous distinguons galement les oprations apparaissant rarement ( k ) ou trs rarement ( k ) dans la charge de travail. Leur frquence dapparition dans la charge de travail ne suffirait pas entretenir les savoir-faire de lensemble des personnes formes. Il est alors ncessaire de rduire laffectation de tout ou partie des OF i correspondants ce type dopration k un sous-ensemble doprateur clef jk . Enfin, une commande client peut tre compose de plusieurs oprations. Une association in commande/OF existe donc lorsque plusieurs OF i sont associs une commande n.

Lensemble des donnes lies aux oprateurs, aux OF ou au type dopration est prsent sous forme dun diagramme de classe (Figure 7.1)

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Chapitre 7

Figure 7.1. Modle de classes

7.1.2 Modlisation de la performance

Dans le modle propos, nous distinguons six critres de performance impacts par la gestion des comptences des ressources humaines. Selon la stratgie, lobjectif poursuivi (mono-critre ou multicritres), ces critres de performance seront optimiser (fonction objectif) ou valuer ou simplement contrler. Pour chacun deux, nous prsentons la modlisation correspondante ainsi que la fonction objectif approprie.

Le temps dexcution de la charge Le cot dexcution de la charge Le taux doccupation de loprateur j

T tot C tot

[1] [2] [3] [4]

Tx j

Le mix-modle de la charge attribue Mix j loprateur j La pnibilit affecte loprateur j La qualit de ralisation de la charge
Pen j

[5] [6]

Q tot

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 141

Chapitre 7

Le critre 1 scrit sous la forme :


T tot =
i=N j=M i =1 J =1

Tij * xij

Le temps dexcution de la charge dpend directement de lordonnancement. Il est gal la somme des temps dexcution de chacun des OF i raliss par les oprateurs j. Pour valuer la performance de laffectation, nous calculerons PROD permettant de comparer T tot au temps standard de la charge affecte. Le temps dexcution de la charge ntant pas connu avant laffectation, il est possible que certains OF ne soient pas affects dans la priode de temps considre. Il est donc indispensable de ne tenir compte que de la charge rellement affecte pour calculer le niveau de productivit atteint. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit (fonction objectif) : Maximiser (PROD)
j=M i= N

PROD =

j =1 i =1

Tstandi * xij

T tot

Le critre 2 scrit sous la forme :


j=M j =1 j=M j =1

C tot = Disp j * j* ( 1- j ) + j* T stand i * x ij *

Le premier membre de lexpression correspond au cot des personnes lheure (taux horaire * temps de prsence) et le deuxime membre au cot des personnes aux pices (qui sont rmunrs selon leur production). Le cot de revient dun OF attribu une personne aux pices correspond au produit du temps standard de lOF par le taux horaire de la personne considre. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit (fonction objectif) : Minimiser ( C tot )

Le critre 3, pour un oprateur j, scrit sous la forme :

Txj =

T
i =1

i= N

ij *

x ij

j [1..M ]

Dispj

Alors que certains oprateurs peuvent tre plus rapides et plus polyvalents que dautres, il est important de partager quitablement la charge entre les ressources de production afin dviter de surcharger certains et den sous-charger dautres. Lobjectif est donc de minimiser lcart entre loprateur le plus charg et loprateur le moins charg.
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Chapitre 7

Soit TX = max j (Txj ) min j (Txj ) . Loptimisation du critre TX scrit sous la forme : Minimiser (Tx).

Le critre 4, pour un oprateur j, scrit sous la forme :


= min

Mixj

( xij * ik ; 1) ; j [1..M ]
k =1 i =1

k =L i=N

Lindicateur Mix j veille ce que la charge de travail affecte chaque oprateur soit varie en termes de type dopration k raliser. Ce critre rentre en contradiction avec un objectif de productivit puisquil anantit le gain de temps li leffet de srie. Nanmoins, cest un lment essentiel pour une entreprise voluant dans un contexte o le march est imprvisible, la diversit des tches importante et les tailles de sries rduites. Le maintien de la polyvalence est dautant plus important pour une entreprise fonctionnant la commande par opposition une production de masse. Pour pouvoir adapter les ressources au carnet de commandes diffrent chaque jour, lentreprise doit avoir une main duvre polyvalente sur les diffrents types dactivit raliser. Il est donc important que les oprateurs puissent entretenir rgulirement leur savoir-faire sur lensemble des oprations pour lesquels ils ont t forms. Lindicateur Mix j est destin valuer la varit de la charge affecte chaque oprateur et la mthode de rsolution devra le maximiser de manire viter une trop grande spcialisation des oprateurs de production.
j=M

Soit MIX =

j =1

Mixj M

Loptimisation du critre MIX scrit sous la forme : Maximiser (MIX)

Le critre 5, pour un oprateur j, scrit sous la forme :

Penj

i = N k = L r =T i =1 k =1 r =1

Pe kr * x ij * ik * ir

j [1..M ]

Nous valuons la pnibilit Pen j de la charge attribue chaque ressource j, en fonction des points de pnibilit Pe kr associs chacun des OF i qui lui sont

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 143

Chapitre 7

affects. Lobjectif est donc de distribuer le travail aux oprateurs de manire quitable, sur le plan de la pnibilit, cest dire de minimiser lcart entre loprateur ayant la charge la plus pnible et celui ayant la charge la moins pnible. Le critre de performance Pen j, valuer ou optimiser selon le cas. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit sous la forme : Minimiser (max j ( Penj ) - min j (Penj )) .

Le critre 6 scrit sous la forme

Q tot

i=N j=M K =L i =1 j =1 k =1

jk * x ij * ik

Chaque oprateur ayant une qualit dexcution dtermine pour chacun des types dopration quil sait raliser, la qualit de ralisation de la charge totale Q tot est directement dpendante de laffectation ralise. La modlisation de loptimisation de ce critre scrit (fonction objectif) : Maximiser (Q tot).

7.1.3 Modlisation mathmatique

Nous avons propos une modlisation de la comptence et des critres de performance impacts par ces comptences. Aprs une synthse de lensemble des indices, donnes et paramtres utiliss pour cette modlisation, nous introduisons les contraintes qui seront considres dans le problme dordonnancement1.
7.1.3.1 Indices

Dans la formulation du modle mathmatique, nous utilisons les indices suivants :


i { 1..N }
n { 1..V } j { 1..M } k { 1..L} r { 1..T } l { 1..N }

i :

Indice didentification dun OF

n : Indice didentification dune commande client

j : Indice didentification dun oprateur


k : Indice didentification dun type dopration

r : Indice didentification dune option


l :
7.1.3.2

Indice de position dun OF dans la charge dun oprateur


Donnes et paramtres

Le modle ncessite les donnes et paramtres suivants :


Le lecteur pourra retrouver lensemble des paramtres, donnes, indices, contraintes et indicateurs de performance prsents dans le modle mathmatique, en Annexe D.
1

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Chapitre 7

Disp j

: Temps de disponibilit de loprateur j dans latelier (en heures) : Rendement de loprateur j pour le type dopration k (rel compris entre 0 et 2)

jk

jk

: Qualit dexcution de loprateur j pour le type dopration k : Taux horaire de loprateur j (euros/heure) : Temps standard de lOF i (en minute) : Qualit standard du type dopration k : Date de dbut au plus tt de lOF i : Date de fin au plus tard de lOF i : Matrice de correspondance des OF i la commande n

j
Tstand i
Qstand k
Ei di

in

in = 1 in = 0

Si lOF i appartient la commande n Sinon

ik

: Matrice de correspondance des OF i au type dopration k

ik = 1 Si lOF i correspond au type dopration k ik = 0 Sinon


Tij
: Temps de ralisation de lOF i correspondant une opration de type k par un oprateur j

Tij = jk * ik * Tstand i

: Rgime de paie de loprateur j

kj

j =1 j = 0

Si loprateur est aux pices. Sinon (loprateur est lheure)

: Matrice de comptence de loprateur j sur le type dopration k

kj = 1 Si loprateur est form kj = 0 Sinon


k
: Vecteur de cycle de vie dune opration k

k =1 Si le type dopration k correspond une nouvelle opration k


k
= 0

Sinon

: Vecteur de frquence dapparition dune opration k


k
=1

Si le type dopration k correspond une opration trs

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 145

Chapitre 7

rare
k
= 0

Sinon

: Vecteur de frquence dapparition dune opration k

k k
jk

=1 = 0

Si le type dopration k correspond une opration rare Sinon

: Matrice de correspondance des oprateurs j aux types dopration k

jk = 1 Si loprateur j est une ressource clef pour le type dopration k


Pe kr
jk = 0

Sinon

: Pnibilit correspondant au type dopration k et la matire r Matrice de correspondance des OF i la matire r

ir

ir ir

=1 = 0

Si lOF i correspond la matire r Sinon

7.1.3.3

Variables de dcision

La rsolution du modle mathmatique permet de fixer les valeurs des variables de dcision suivantes :

x ij

: Affectation de lOF i loprateur j

x ij x ij

=1 = 0

Si lOF i est affect loprateur j Sinon

Uilj : Positionnement de lOF i la place l dans la charge attribue loprateur j.


Uilj = 1 Si lOF i est en position l dans la

charge attribue loprateur j.

Uilj

= 0

Sinon

Dlj : Date de dbut dexcution de lOF en position l de la charge affecte loprateur j.

Lobjectif est de trouver une solution daffectation x ij des OF i aux oprateurs j et un squencement Uilj de chaque OF i la place l dans la charge attribue loprateur j et une date de dbut dexcution Dlj de lOF i en position l de la charge affecte loprateur j. Pour modliser le squencement, nous avons choisi une formulation classique utilisant des variables binaires de position ( Uilj ) plutt quun modle plus complexe utilisant des variables temporelles. Ce squencement

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Chapitre 7

seffectue aprs laffectation des OF aux oprateurs et permet de dduire les dates de dbut dexcution de chacun des OF ( Dlj ).

7.1.3.4

Contraintes

Nous considrons un certain nombre de contraintes daffectation notes de [7] [18].


j =M j =1

ij

1 ; i [1..N ]

[7]

x ij ik * kj ; i [1..N ] ; j [1..M ] ; k [1..L]


0 xij N ; j [1..M ]
i =1 i=N

[8]

[9]

T
i =1 i= N i =1

i= N

ij

* xij Disp j ; j [1..M ]

[10]

x ij * ip = ip ; p [1..V ] ; j [1..M ]
i =1

i= N

[11]

i=N i=N i =1

( x ij * ik * k )

i =1 j=M j =1

ik kj

+ 1 ; j [1..M ] ; k [1..L]

[12]

i= N j=M i =1 j =1

( x ij *

ik

* k ) = ( x ij * ik * k * jk ) ; k [1..L]
i =1 j =1

i=N j=M

[13]

i=N i=N i =1

( x ij * ik * jk * k )

j=M j =1

i =1

ik

( kj * jk )

+ 1; k [1..L]

[14]

i=N i= N j=M i =1 j =1

( x ij * ik * jk * k )

i =1

ik

+ 1 ; k [1..L]
i=N

[15]

i= N j=M i =1 j =1

( x ij * ik * (1 - jk ) * k * kj )

i =1

ik

+ 1; k [1..L]

[16]

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 147

Chapitre 7

i= N i =1

[j * Tstand i * x ij * j] Disp
j

j * j ; j [1..M ]

[17]

x ij {0;1}; j [1..M ] ; i [1..N ]

[18]

Les OF ne sont pas premptifs et chaque OF i ne doit tre affect qu un oprateur j au maximum [7]1. Cet oprateur j doit tre capable de raliser le type dopration k correspondant lOF i [8]. Un oprateur j peut raliser entre 0 et N OF pendant la priode considre [9], sachant que la charge totale affecte ne doit pas excder son temps de prsence dans latelier [10]. Une contrainte supplmentaire doit tre ajoute au modle pour que lensemble des OF i appartenant une mme commande client n soit ralis par un mme oprateur j [11]. Cette contrainte assure un confort esthtique visuel pour que lensemble de la commande client soit ralis par la mme main . Lensemble des OF dune commande client sera donc compltement affect sur la priode considre ou alors aucun des OF ne la commande de sera affect. Par ailleurs, les OF correspondant des nouvelles oprations doivent tre quitablement rpartis entre lensemble des oprateurs forms [12]. Pour chacune des oprations trs rares, lensemble des OF doit tre affect exclusivement aux oprateurs identifis comme clef sur ce type dopration [13] et sont rpartis quitablement entre ces oprateurs clef [14]. Pour chacune des opration rares, la moiti des OF a t affecte aux oprateurs clef [15] et cette moiti a t quitablement rpartie entre eux [16]. Pour chacun des oprateurs aux pices, la charge qui leur est affecte ne doit pas les faire descendre en dessous de leur taux horaire [17]. La variable daffectation x ij est une variable binaire [18]. La rsolution du problme de squencement correspond la satisfaction des contraintes notes de [19] [25].
l=Nj=M l =1 j =1

Uilj 1 ; i [1..N ]

[19]

i=N i =1

Uilj 1 ; l [1..N ] ; j [1..M ]

[20]

1 Certains OF i ne pourront pas tre affects dans la fentre de disponibilit des oprateurs, puisque le temps de ralisation de la charge dpend de laffectation et nest donc pas connu en entre du problme.

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Chapitre 7

Dlj + [Tij * Uilj ] Dl + 1 ; l [1..N 1] ; j [1..M ]


i= N i =1

[21]

Dlj + (Tij * Uilj ) (di * Uilj ) ; l [1..N ] ; j [1..M ]


i= N i =1 i=N i =1

[22]

Dlj [ E i * Uilj ] 0 ; l [1..N ] ; j [1..M ]


i=N i =1

[23]

Dlj 0; l [1..N ]; j [1..M ] Uilj {0;1}; i [1..N ]; j [1..M ]; l [1..N ]

[24] [25]

Chaque OF i ne peut pas avoir plus dune position [19] et chaque position pour chaque oprateur j ne peut tre occupe que par un seul OF [20]. Remarquons quil est possible quun OF nait pas de position, dans le cas o, par exemple, il na pas pu tre affect un oprateur (do la non galit 1 dans lquation [19]). Un OF en position l+1 pour loprateur j ne peut commencer son excution quaprs la fin de lexcution de lOF i en position l pour le mme oprateur [21]. lOF en position l dans la charge de loprateur j est ralis avant sa date de fin au plus tard [22] mais son excution ne dmarrera pas avant sa date de dbut au plus tt [23]. La variable Dlj est une variable positive [24] et la variable de position Uilj est une variable binaire [25].

7.2 Mthodes de rsolution multicritres


Le modle mathmatique que nous venons de prsenter, a la particularit de considrer la gestion des ressources humaines et de leurs comptences sous deux angles dapproches complmentaires, avec un point de vue industriel mais aussi humain. La formalisation des diffrents indicateurs de performance (section 7.2.2) montre en effet quune gestion pertinente du patrimoine humain dune entreprise ne se limite pas une valuation purement conomique ou industrielle. Au contraire, la considration de critres spcifiquement lis la nature des ressources garantit une cohrence et un alignement entre une stratgie, base sur la valeur ajoute de sa main duvre, et des actions de management ou de suivi de ces mme ressources. Ainsi, la performance dune entreprise, loin dtre monocritre, doit maintenant satisfaire des objectifs multiples, et la pertinence des mthodes dordonnancement svaluera par leur capacit trouver un compromis entre des critres de performance bien souvent contradictoires.

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 149

Chapitre 7

Dans la suite de ce mmoire, nous considrons principalement trois indicateurs de performance : la productivit PROD [1], le taux dutilisation TX [3] et la varit de la charge MIX [4], dfinis et formaliss en section 7.2.2. Notre objectif est alors de proposer un ventail de mthodes exploratoires permettant de trouver des solutions daffectation dun ensemble dOF i des oprateurs j, soumis un sous ensemble des contraintes modlises en section 7.2.3.4 [de 7 18] et satisfaisant un objectif multicritre. Nous attirons lattention du lecteur sur le sens que nous donnons au terme multicritre. Dans cette thse, une mthode daffectation sera considre comme multicritre si elle cherche optimiser plusieurs critres mais plus particulirement si elle identifie et se concentre sur un critre principal, tout en tenant compte des autres critres, considrs alors comme secondaires. Le but est alors doptimiser au mieux le critre principal tout minimisant les dgradations potentielles sur les critres secondaires. Nous proposons ainsi trois mthodes daffectation multicritres positionnant tour tour PROD, TX et MIX en critre principal et secondaire. Nous nommons ainsi A et B deux approches heuristiques multicritres et H , une approche hybride croisant des techniques exactes et approches. Nous proposons galement une approche de rsolution monocritre C pour les critres PROD, TX et MIX, destine dune part identifier des bornes vis vis du problme daffectation considr et dautre part caractriser et quantifier les consquences entranes par une rsolution monocritre sur les autres indicateurs. Dans le Tableau 7.1, chaque mthode est positionne vis vis de PROD, TX et MIX.

Tableau 7.1 : Approches de rsolution et critres de performance

Selon la stratgie de lentreprise et le contexte dans lequel elle se trouve, les priorits varient, ce qui peut se caractriser par des changements au niveau du type de performance recherche :

On peut imaginer par exemple que lorsque lentreprise accuse un certain retard dans sa production, son objectif est de rattraper ce retard en

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Chapitre 7

maximisant sa productivit dexcution (le critre PROD est alors plac en critre principal).

En priode plus stable, lentreprise peut choisir de renforcer la flexibilit de sa main doeuvre, en favorisant le maintien de sa polyvalence (le critre MIX sera alors plac en critre principal). Pour sassurer de taux dutilisation homogne entre les ressources, lentreprise peut vouloir veiller ce que toutes soient utilises quitablement (le critre TX sera alors plac en critre principal).
Identification des bornes pour les critres de performance

7.2.1

A partir du modle mathmatique prsent en section 7.2, nous proposons une premire approche de rsolution monocritre C, pour chaque critre de performance PROD, TX et MIX. La rsolution des programmes linaires pour chacun des critres pris individuellement permettra dobtenir la solution optimale ou dvaluer une borne en fonction du temps de calcul ncessaire. Notons en effet que les problmes daffectation tant NP-difficile au sens fort1, les temps de calcul sont importants et lobtention dune solution optimale ne sera pas toujours possible. Identifier une borne (suprieure ou infrieure selon le critre) ou trouver une solution optimale sera ncessaire notamment pour valuer la qualit des solutions obtenues partir des approches de rsolution multicritres. Chacun des indicateurs PROD, TX et MIX sont donc tour tour placs en fonction objectif et nous valuerons simplement les rsultats obtenus au niveau de lensemble des autres indicateurs de performance. Le Tableau 7.2 synthtise lensemble des programmes mathmatiques C1 C2 et C3 raliss sur lapproche de rsolution monocritre.

Fonction objectif
C1 :Maximisation de la productivit

Critres valus Cot dexcution de la charge ( C tot ) Taux dutilisation des oprateurs ( Txj ) et quilibre des taux dutilisation (TX) Varit de la charge attribue aux oprateurs (Mix j) et (MIX)

Maximise ( PROD )

Nous nous basons sur une dmonstration de 3-Partition pour prouver la complexit des problmes considrs. La preuve est reporte en Annexe E.
1

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 151

Chapitre 7

Fonction objectif
C2 : Maximisation de lquit entre les taux dutilisation des oprateurs

Critres valus Cot dexcution de la charge ( C tot ) Temps dexcution de la charge ( T tot ) et productivit ( PROD ) Varit de la charge attribue aux oprateurs (Mix j) et (MIX) Cot dexcution de la charge ( C tot ) Temps dexcution de la charge ( T tot ) et productivit ( PROD ) Taux dutilisation des oprateurs ( Txj ) et quilibre des taux dutilisation (TX)
Tableau 7.2 : Approches de rsolution monocritres

Maximise (TX)

C3 : Maximisation de la varit de la charge de travail affecte aux oprateurs

Maximise (MIX)

7.2.2

Approches heuristiques multicritres

Lobjectif des approches heuristiques multicritres est de trouver des solutions daffectation plus satisfaisantes sur lensemble des critres de performance tout en rduisant les temps de calculs. Dans cette partie, nous prsentons donc deux principales heuristiques multicritres (A et B) qui se dclinent en deux variantes A1, A2, B1, et B2.
7.2.2.1 Heuristique A

Lide principale de lheuristique A se base sur le centrage-rduction des rendements de chaque oprateur sur chaque type dopration. Cette opration permet de standardiser ces valeurs pour faciliter et fiabiliser la comparaison entre les comptences des ressources. Plus prcisment, le centrage rduit pour chacun des types dopration k, la moyenne des rendements des oprateurs zro et lopration de rduction replace pour chaque type dopration, lcart type 1. Les types dopration k ayant la mme moyenne et cart-type, la comparaison des performances des oprateurs gagne en pertinence. Nous notons cr _ jk le rendement centr-rduit de loprateur j sur le type dopration k. Le calcul de cr _ jk sobtient par la formule [26].

cr _ jk

jk

m s

avec

m=

j =1

j=M

jk

et

s=

(
j =1

j=M

jk

m) 2

M 1

[26]

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Chapitre 7

Lobjectif est de souligner pour chaque oprateur j les types dopration sur lesquels il se distingue le plus, en considrant ses propres comptences mais aussi celles des autres. Cest donc en considrant le profil de comptence global de latelier que la dcision daffecter un OF un oprateur est faite. Pour chaque oprateur, les rendements centrs-rduits sont classs par ordre dcroissant, ce qui hirarchise les types dopration lui affecter en priorit. Le principe de construction de lheuristique A positionne PROD comme le critre principal et MIX et TX comme les critres secondaires. Nous proposons deux variations de A, A1 et A2 qui ne diffrent que par leur point dentre, mais cette modification suffit observer une variation au niveau des rsultats obtenus sur les diffrents indicateurs.
7.2.2.1.1 Heuristique A1

Bas sur le principe gnrique de lheuristique A, le point dentre de A1 concerne les OF affecter. Les OF sont classs par ordre dcroissant de leurs temps dexcution standard de manire affecter les OF les plus longs en premier (et donc favoriser un taux de couverture maximale). Pour chaque OF, il sagit didentifier loprateur disponible j le plus intressant , cest dire celui, dont le type dopration k correspondant lOF i se situe au plus petit rang daprs la liste des rendements centrs rduits classs par ordre dcroissant. Le principe de fonctionnement de lheuristique A1 est propose en Figure 7.2. et lalgorithme est report en annexe F

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 153

Chapitre 7

Figure 7.2 : Principe de fonctionnement de lheuristique A1

7.2.2.1.2

Heuristique A2

Le point dentre du raisonnement A2, au lieu dtre les OF est cette fois ci les oprateurs. A chaque oprateur est affect lOF quil est le plus intressant de lui faire raliser (toujours daprs la liste des rendements centrs rduits classs par ordre dcroissant). Le critre principal reste la productivit PROD, mais la diffrence entre A2 et A1 est que cette dernire a pour objectif damliorer

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Chapitre 7

lquilibre entre les taux doccupation des ressources mais aussi de leur assurer un meilleur mix-modle dans la charge affecte. Lalgorithme de A2 est report en Annexe F.
7.2.2.2 Heuristique B

Lide principale de cette approche heuristique est daffecter les OF les plus critiques aux personnes les plus critiques . Un OF est dit critique si peu doprateurs sont forms sur le type dopration k correspondant. Une personne est qualifie de critique si elle est peu polyvalente. Il sagit donc dune ressource pour qui la contrainte daffectation est forte puisque peu dOF pourront lui tre affects, en raison de sa spcialisation. Alors que lheuristique A plaait en critre principal un indicateur de type industriel, lheuristique B, favorise davantage les indicateurs humains. Nous proposons deux variations de B, B1 et B2 plaant respectivement en critre principal les indicateurs MIX et TX.
7.2.2.2.1 Heuristique B1

Le principe de lheuristique B consiste donc classer partir du profil de comptence de latelier, les types dopration k dans lordre dcroissant de criticit. Ce classement permettra ensuite de classer les OF i affecter, selon lordre dfini. Chaque OF i (du plus critique au moins critique) est alors affect la personne la plus critique parmi celles sachant raliser le type dopration k correspondant avec un bon rendement (suprieur la productivit moyenne sur le type dopration correspondant). Le principe de fonctionnement de lheuristique B1 est propos en figure 7.2. et lalgorithme de B1 est report en annexe F.
7.2.2.2.2 Heuristique B2

Lheuristique B2 est une variante par rapport au principe de lheuristique B1. Au lieu de classer les OF par ordre de criticit dcroissante et de les affecter aux oprateurs, le principe est invers. Les oprateurs sont classs par ordre de criticit dcroissante. A partir de cette liste, nous affectons chaque oprateur les OF les plus critiques quils sont capables de raliser avec un bon rendement. Cette variante a pour objectif dquilibrer encore davantage les taux doccupation des ressources mme si le critre secondaire MIX est un peu plus dgrad quavec lapproche B1. Lalgorithme complet de B2 est report en annexe F.

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Chapitre 7

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Chapitre 7

Figure 7.2 Principe de fonctionnement de lheuristique B1

7.2.3

Approche hybride multicritre

Tout comme les mthodes heuristiques A et B, nous proposons ici une mthode multicritre mais cette fois-ci hybride, couplant un raisonnement heuristique et une approche exacte. Lobjectif est de tirer profit des avantages de chacune des deux mthodes prcdentes, en termes de temps de calcul pour le raisonnement heuristique et en termes de performance (sur le critre principal), pour la dmarche monocritre. Par linsertion de la notion de seuil dadmissibilit pour les critres secondaires, cette dmarche hybride, paramtrable en termes de critre principal, interdit une trop forte dgradation des critres secondaires. Le principe de couplage heuristique/optimisation exacte est schmatis dans la Figure 7.3.

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 157

Chapitre 7

Figure 7.3 : Principe de fonctionnement de la mthode hybride

7.2.3.1

Dtail de la mthode

Lapproche hybride H se dcompose en plusieurs tapes successives bases sur des techniques de rsolution exactes (tape 1 et 4) ou approches (tapes 2 et 3). La premire tape est une tape de test et danalyse tandis que les tapes 2, 3 et 4 sont des tapes daffectation des OF aux oprateurs. Nous pouvons dtailler plus

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Chapitre 7

prcisment chacune des 4 tapes composant lapproche hybride de la manire suivante :


Etape 1 : Aprs avoir choisi le critre de performance principal optimiser, une approche exacte et monocritre est utilise pour obtenir une premire affectation de la charge D. Un test (heuristique) est alors ralis sur cette affectation pour identifier le ou les seuils dadmissibilit1 qui ne serai(en)t pas atteint(s) sur les critres secondaires. En fonction des dgradations identifies, une ou plusieurs heuristiques seront utilises en tape 3 pour assurer latteinte des seuils dadmissibilit. Ces heuristiques sont choisies parmi les heuristiques prsentes en section 7.3.2. Pour chaque critre de performance, nous avons identifi lheuristique la plus adapte, cest dire celle donnant les meilleurs rsultats pour ce critre. Etape 2 : Un partage de la charge D a lieu dans le but disoler les OF spciaux (rares, trs rares et nouveaux) et pnibles. Les OF spciaux tant affects selon la politique dcrite en section 7.2.3 et par rapport la pnibilit des OF, nous nous limitons rpartir de manire quitable les OF les plus pnibles (ceux dont les points de dmrite sont suprieurs 4 daprs la grille de pnibilit construite). Ces OF sont affects par un raisonnement heuristique. Cette tape aboutit laffectation dune partie D1 de la charge et il reste la proportion D D1 affecter. Etape 3 : Lobjectif est dassurer latteinte des seuils dadmissibilit pour lensemble des critres secondaires qui ont t identifis en tape 1 comme tant trop fortement dgrads par loptimisation exacte monocritre sur le critre principal. La charge D D1 (non affecte) est mise en entre de lheuristique la plus adapte pour rtablir les seuils minimaux non atteints en tape 1 sur le premier critre secondaire dgrad. D1 (sous-ensemble de la charge dj affecte) est impos comme contrainte. Lorsque les seuils minimaux sur le premier critre secondaire sont atteints, lheuristique est stoppe et le sous-ensemble D2 est alors affect. Il reste une partie de la charge non affecte D ( D1 D 2) . Ce dernier sous-ensemble est alors mis en entre de lheuristique la plus adapte pour rtablir les seuils minimaux non atteints en tape 1 sur le second critre secondaire dgrad. D1 et D2 sont imposs comme contraintes et lheuristique est stoppe lorsque les seuils sont atteints. La charge D3 est alors affecte et il reste le sous ensemble D ( D1 D 2 D3) traiter. Etape 4 : La partie de charge restante D ( D1 D 2 D3) est alors mise en entre du programme doptimisation exacte mono critre sur le critre principal et les

Chacun des seuils dadmissibilit est prcis et formalis dans la section 3.3.2

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 159

Chapitre 7

affectations D1, D2 et D3 sont imposes comme contraintes. La charge restante D4 est alors affecte. Finalement, laffectation totale de la charge D se dcompose en affectations partielles D1, D2, D3 et D4. Comme nous lavons mentionn un peu plus haut, cette mthode hybride H est paramtrable en terme de critre de performance principal et de critres de performance secondaires. Selon les paramtres choisis, nous nommerons : H1 si le critre principal est PROD et les critres secondaires MIX et TX H2 si le critre principal est TX et les critres secondaires MIX et PROD H3 si le critre principal est MIX et les critres secondaires PROD et TX
7.2.3.2 Seuils dadmissibilit des critres de performance

Pour chacun des trois critres considrs (PROD, MIX et TX), nous dfinissons des seuils dadmissibilit que la solution dordonnancement doit respecter lorsquils sont placs en critre secondaire. Notons que pour les critres MIX et TX, les seuils dadmissibilit sont calculs pour chaque oprateur ( Txj et Mix j ).
7.2.3.2.1 Seuil dadmissibilit pour Txj :

Le taux dutilisation potentiel dun oprateur dpend dune part du profil de la charge de travail, plus prcisment de ses aptitudes raliser les OF (et donc les types dopration k) prsents dans la charge, et dautre part du nombre doprateurs forms sur ces types dopration1. Ainsi, le seuil dadmissibilit du taux doccupation minimal est propre chaque oprateur et dpend du profil de la charge. Ce seuil minimal est donc calcul pour chaque oprateur et pour chaque nouvelle charge D affecter. Ce seuil dadmissibilit est formalis par lquation [27] et correspond au ratio du nombre dheures potentielles que peut raliser loprateur j (ie : pour chaque type dopration k, le rapport entre le nombre dheures de travail prsent dans la charge et le nombre doprateurs susceptibles de raliser le type dopration et donc le travail) sur son temps de disponibilit dans latelier
i=N k =L k =1

i =1

(Tstand i *
j=M j =1

ik *

kj )
[27]
; j [1..M]

kj

Tx _ mini j =

Dispj

En effet, un oprateur capable de raliser des types dopration sur lesquels peu de ressources sont formes (et si ces types dopration sont prsents dans la charge de travail affecter) aura naturellement tendance avoir un taux dutilisation plus haut quun oprateur sachant raliser des modles que lensemble de latelier sait faire.
1

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Chapitre 7

7.2.3.2.2

Seuil dadmissibilit pour PROD :

Le temps dexcution de la charge dpend de laffectation OF/oprateurs et en particulier des rendements des oprateurs sur les modles prsents dans la charge. Le seuil de productivit minimal dpend donc du profil de charge et est calcul pour chaque charge D affecter. Plus prcisment le seuil dadmissibilit pour PROD correspond au rapport entre le temps moyen de ralisation de la charge (compte tenu de la productivit des oprateurs sur les modles prsents dans la charge) et le temps standard de ralisation de la charge [28][29].
k =L i= N

Prod_ min =

k =1 i =1

(Tstandi *moy k *
i=N i =1

ik

Tstandi

[28]

j =M

avec

moy k =

j =1 j =M j =1

jk

kj

; k [1..L]

[29]

7.2.3.2.3

Seuil dadmissibilit pour Mix j :

La varit potentielle de la charge attribue un oprateur dpend dune part de ltendue de ses comptences (ie : du nombre de type dopration k sur lesquels il est form), dautre part de la varit de la charge D affecter (ie : du nombre de types dopration diffrents prsents et du nombre dOF pour chaque type dopration) et enfin du profil de comptence des autres oprateurs1. Pour modliser le seuil dadmissibilit Mix j pour chacun des oprateurs j, nous avons recours aux notations et formules suivantes :
nj = min( kj * ik ; 1)
k =1 i =1 k =L i=N

[30]

Ij =

Xjk k [1..nj ] Xtot j

[31]

En effet, un oprateur capable de raliser des types dopration sur lesquels peu de ressources sont formes (et si ces modles sont prsents dans la charge de travail affecter) aura naturellement tendance tre sollicit sur ces modles qui ne peuvent tre fait par dautres oprateurs. La varit de sa charge sen trouvera automatiquement rduite.
1

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Chapitre 7

i= N

Xtot j = min( kj * ik ; 1) *
k =1 i =1

k =L

i= N

i =1

ik * kj
j =1

j=M

kj

[32] [31]

i=N

Xjk = (
k =1

k =L

ik * i =1 j=M
j =1

kj )

kj

[33]

Le calcul du seuil dadmissibilit de varit dun oprateur j est bas sur le principe de la courbe de Pareto, o les types dopration ralisables par loprateur j et prsents dans la charge D affecter sont reprsents sur laxe des abscisses et o les pourcentages cumuls des OF ralistes par type dopration sont reprsents sur laxe des ordonnes. Plus prcisment, pour chacun des nj types dopration k quun oprateur j sait raliser, le nombre dOF ralistes Xjk est calcul (il est gal au ratio entre le nombre dOF prsents dans la charge et correspondant au type dopration k et le nombre doprateurs forms sur ce type dopration). Les types dopration sont ensuite tris par valeur dcroissante de Xjk . Le calcul du cumul des valeurs de Xjk est donn par Xtot j et pour type dopration, nous calculons le degr dimportance Ij . Aprs avoir trac la courbe des pourcentages cumuls de Xjk , nous dterminons le seuil minimal de varit pour loprateur j et pour une charge D affecter, en considrant le nombre de modles reprsents dans 60% de Xtot j . La Figure 7.4 illustre par lexemple le calcul du seuil dadmissibilit de Mix j dun oprateur.

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Chapitre 7

Type dopration
Ensemble des types dopration ralisables par loprateur j et prsent dans la charge D. Ces types dopration sont tris par ordre dcroissant dOF ralistes.

Figure 7.4. Illustration du calcul du seuil dadmissibilit de Mix j

Tout comme les approches exactes et heuristiques, la mthode hybride prsente ici a t applique et teste sur des chantillons de donnes de taille diffrentes, afin danalyser son comportement dans diffrents contextes et comparer ses performances vis--vis des deux premires mthodes. Les rsultats de ces exprimentations sont proposs dans le chapitre 8.
7.2.4 Synthse des mthodes de rsolution

Le Tableau 7.3 propose une synthse des mthodes de rsolution proposes dans ce mmoire, en soulignant pour chacune delles les indicateurs positionns en critres principales et secondaires.

Tableau 7.3 : positionnement des mthodes de rsolution vis vis des indicateurs de performance

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Chapitre 7

7.3 Synthse et conclusion


Dans ce chapitre, nous avons propos une mthode de modlisation du problme de gestion des comptences, dans un contexte oprationnel et plus particulirement vis--vis de la planification des activits de production dune entreprise. Ce modle correspond un problme dordonnancement sur ressources parallles, diffrentes et humaines et considrait notamment le rendement des oprateurs sur les diffrentes oprations, leur qualit dexcution leurs cots ou encore la pnibilit dexcution des oprations. Nous avons galement modlis les indicateurs de performance industriels et humains, susceptibles dtre impacts par la gestion des comptences des ressources considres. Il sagissait du taux dutilisation des ressources, de la productivit dexcution de la charge de travail, de la polyvalence du personnel de production, de la qualit de ralisation de la charge de travail et de la pnibilit de la charge affecte aux oprateurs. Ces critres de performances, contraintes et paramtres ont t pris en compte dans des mthodes rsolution multicritres visant proposer des solutions daffectation respectant un compromis entre les indicateurs de performance pour certains contradictoires. Nous avons dtaill lensemble de ces mthodes, et nous les appliquons dans le chapitre suivant au cas industriel de lentreprise Roset. Lobjectif est dtudier prcisment limpact des diffrentes mthodes de prise en compte des comptences des oprateurs sur un certain nombre dindicateurs de performance. Ces diffrents travaux ont fait lobjet de publications et communications nationales et internationales (Gruat La Forme et al., 2006 b ; Gruat La Forme et al., 2006 c ; Gruat La Forme et al., 2007 b ; Gruat La Forme et al., 2007 c ).

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Chapitre 8

Chapitre 8 : Application industrielle

Dans ce chapitre, nous appliquons au cas industriel de lentreprise Ligne Roset, le modle propos dans le chapitre 7. Aprs avoir prsent et modlis la problmatique de gestion des comptences de la socit, nous exprimentons les diffrentes mthodes de rsolution multicritres partir de diffrents chantillons de donnes industrielles. Une analyse des rsultats exprimentaux est galement propose.

Ligne Roset appuie une partie de sa stratgie sur la gestion des comptences de ses ressources humaines pour assurer la comptitivit de ses produits et lagilit de sa chane logistique. En effet, assurer la flexibilit de son activit, maintenir un bon niveau de productivit, ou tout simplement optimiser lutilisation de lensemble de ses ressources sont autant dlments de performance sur lesquels lentreprise Roset peut agir par lintermdiaire dune gestion avise des comptences de sa main duvre en production. Optimiser lexploitation de ces comptences aussi nombreuses que varies devient alors un enjeu majeur pour la performance de la socit. Cest dans cet objectif que nous avons utilis le modle mathmatique et les mthodes dordonnancement dcrites dans le chapitre prcdent, pour proposer des solutions daffectation permettant au maximum de maintenir la polyvalence des oprateurs, rpartir quitablement la charge de travail entre les diffrentes ressources tout en maintenant de bons rendements en production.

8.1 Caractrisation du cas dtude


Fonctionnant en trs grande partie la commande (ATO Assembly to Order et MTO Make To Order), Ligne Roset ne dcrit pas son offre commerciale sous la forme dune liste de produit finis mais sous la forme dune liste de prestations de nature diverse. Ainsi, pour un article de type Siges , le client choisit un ensemble de paramtres: le modle-produit, le type de recouvrage (cuir/tissus/alcantara), le coloris, le nombre de places ou encore le type de pices dbnisterie. Certains de ces choix (modle-produit, type de recouvrage et nombre de place) impactent directement les paramtres de production grer sur les diffrents sites de confection (temps / pnibilit / cot / expertise ncessaire). Les ressources prsentes dans les ateliers sont essentiellement humaines et appartiennent des corps de mtier bien spcifiques. Il sagit de couturires, de tapissiers ou de menuisiers dont le savoir-faire et lexprience est le rsultat dune formation relativement longue et pointue sur une partie des produits proposs la collection.

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 165

Chapitre 8

Nous appliquons le modle dordonnancement avec prise en compte des comptences, sur lun des principaux ateliers de lentreprise Roset. Il sagit de latelier tapisserie qui comprend 32 oprateurs polyvalents sur les 110 modlesproduits proposs la collection et ayant des niveaux de performance (rendements) propres et connus pour chacun deux. La charge de travail affecter sur un horizon temporel dune journe est compose en moyenne de 300 OF ; ces OF correspondant aux commandes clients dune journe (une commande est compose de 1 ou plusieurs OF). Chaque OF a un temps standard issu des gammes de fabrication de lentreprise, et chaque oprateur est prsent 7h30 mn dans latelier. Plus prcisment, pour dfinir les caractristiques des OF et des oprateurs, nous nous appuyons sur lensemble des lments prsents au chapitre 7 et synthtiss dans la Figure 7.1. Une adaptation de ce schma gnrique, au cas spcifique de lentreprise Roset est propose dans la Figure 8.1.

Figure 8.1 : Adaptation du modle de classe au cas industriel ROSET

Pour faciliter la comprhension du lecteur par rapport au cas dtude considr, nous apportons quelques prcisions autour des notions de pnibilit :

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Chapitre 8

Un mme modle peut se dcliner selon trois types de recouvrage. Il peut tre en cuir, en tissus ou en alcantara. Selon la forme et/ou la nature du modle-produit, tapisser ou housser un type de recouvrage peut reprsenter une difficult variable pour loprateur. La nature du recouvrage va donc directement impacter la pnibilit d excution dun OF. On distingue la pnibilit physique de la pnibilit dattention. La premire est lie au poids du modle et la rsilience de la mousse compresser qui engendre la longue une fatigue physique de loprateur. La seconde est lie la prcision et la mticulosit que ncessitent certaines oprations et a une influence sur la fatigue nerveuse de loprateur. Lexprience montre que pour un oprateur, une distribution quilibre de ces deux types de pnibilit permet dobtenir une bonne qualit de travail. Le type de recouvrage va galement renforcer le caractre pnible du travail raliser. Les tissus ou microfibres glissent par exemple moins quun cuir et sont par consquent moins facile travailler. Mais cette tendance sinverse par exemple pour les produits forme complexes et concaves. La construction dun modle de pnibilit1 nous a permis, pour chaque modle-produit, de lui associer un certain nombre de point de pnibilit dpendant la fois du type de produit (tout mousse, structure bois ou chaise) et du recouvrage (cuir, tissus ou alcantara).

Selon la priode de lanne, lentreprise doit grer trois profils de charge diffrents :

Le premier profil de charge correspond une situation standard o la probabilit de prsence est identique pour lensemble des modlesproduits. La charge de travail est donc uniformment rpartie selon les modles. Le deuxime profil de charge correspond une situation promotionnelle o un modle phare occupe plus de 40% de la charge totale. Il sagit dun modle sur lequel la plupart des oprateurs sont forms et ont une performance certaine au niveau de leur productivit. Le troisime profil de charge correspond une situation de sortie de collection o la majorit de la charge est compose de nouveaux modles sur lesquels trs peu doprateurs sont forms et o les rendements sont relativement faibles.

Ce modle de pnibilit a t construit avec laide de responsables datelier de Roset et est report en Annexe G de ce mmoire.

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Chapitre 8

Lors des diffrentes exprimentations ralises partir du cas industriel de lentreprise Roset, ces trois contextes seront reproduits travers des chantillons de types P1 P2 P3 correspondant respectivement au premier, deuxime et troisime profil de charge dcrits ci-dessus. Notre objectif est dtudier le comportement des approches de rsolutions multicritres prsentes au chapitre 7, pour ces diffrentes configurations.

8.2 Exprimentations et analyse des rsultats


Pour mmoire, nous avons distingu trois indicateurs de performance MIX, TX et PROD1 refltant respectivement la varit du travail attribue aux oprateurs, lquilibre entre les taux dutilisation des ressources et la productivit dexcution de la charge. Les trois approches de rsolutions multicritres que nous avons dveloppes placent tour tour ces indicateurs en critre principal et secondaire et le principe consiste optimiser au mieux le critre principal tout en minimisant les dgradations potentielles sur les critres secondaires. A partir dune srie dexprimentations sur des donnes de nature industrielle, nous avons cherch tudier le comportement des diffrentes approches de rsolution, pour les trois profils de charge prsents un peu plus haut. Ces approches comportant pour tout ou partie des mthodes de type heuristique, il est ncessaire didentifier au pralable des bornes (infrieures ou suprieures selon le critre) avant toute tape danalyse sur la qualit des rsultats obtenus.
8.2.1 Indentification des bornes pour les indicateurs MIX TX et PROD

Pour identifier la borne infrieure de TX et les bornes suprieures de PROD et MIX, nous nous appuyons sur une mthode de rsolution monocritre sur chacun des indicateurs de performance. Cette approche revient rsoudre les diffrents programmes linaires en variables mixtes, dvelopps partir du modle mathmatique et prsent en section 3.1 du chapitre 7 :

Maximisation de lindicateur PROD (Productivit dexcution de la charge) et valuation des critres MIX et TX approche C1 Minimisation de Tx (Diffrence entre le taux doccupation de loprateur le plus charg et le taux doccupation de loprateur le moins charg) et valuation des critres MIX et PROD approche C2.

Le lecteur trouvera la modlisation dtaille de ces indicateurs de performance dans la section x du chapitre 7

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Chapitre 8

Maximisation de MIX (nombre de modle-produit diffrents prsents dans la charge affecte aux oprateurs) et valuation des indicateurs PROD et TX approche C3.

Pour chacun de ces programmes mathmatiques, nous avons ralis 90 exprimentations reprenant les trois profils de charges identifies en section 1.1 (1/3 : profil de charge standard P1 ; 1/3 : profil de charge promotionnelle P2 ; 1/3 : profil de sortie de collection P3). Nous avons utilis le solveur dILOG OPL Development Studio 4.2, install sur un Intel pentium, 1.5 GHz et 0.99 Go de mmoire vive. Dans le Tableau 8.1, les valeurs obtenues pour la variable optimise sont indiques en blanc sur fond noir ; les autres valeurs (en noir sur fond blanc) reprsentent les autres indicateurs valus pour la solution. Mme si lobjectif premier de ces exprimentations tait didentifier des bornes pour chacun des indicateurs placs en fonction objectif, nous profitons de ces exprimentations pour analyser les consquences observes au niveau des autres indicateurs simplement valus. Nous attirons ainsi lattention du lecteur sur les points autour desquels lvaluation de la qualit des solutions proposes par les approches multicritres sera base. Les problmes tudis tant NP-difficile au sens fort pour chacun des critres de performance1, et les exprimentations ayant t ralises sur des problmes de taille industrielle, il na pas toujours t possible didentifier la solution optimale (arrt des exprimentations pour cause de dpassement de mmoire). Dans ce cas ou lorsque les temps de calcul taient trop longs, nous avons choisi darrter lexprimentation lorsque lcart entre la solution partielle trouve et la borne identifie par le solveur tait faible (entre 1% et x% selon le cas). Ces informations relatives aux carts solutions-bornes et aux temps de calcul figurent dans le tableau 1. Nous prcisons galement que lensemble des rsultats prsents correspond la moyenne des valeurs obtenues.

La preuve de la complexit du problme tudi sappuie sur un problme de 3-Partition et est reporte en Annexe G.
1

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Chapitre 8

Tableau 8.1 : rsultats exprimentaux des approches monocritres C1 C2 et C3

8.2.1.1

Guide dinterprtation des rsultats obtenus

Pour le critre PROD : les rsultats sont donns en pourcentage. Une productivit de 126 % signifie par exemple quune charge de travail de 240 h (temps standard) est ralise en 190 heures avec la solution daffectation OF/oprateurs trouve. Une productivit suprieure 100 signifie donc que le temps rel dexcution de la charge est infrieur au temps dexcution standard. Au contraire, une productivit infrieure 100 signifie que les oprateurs mettent plus de temps pour raliser la charge que le temps standard prvu.

Plus le rsultat sur PROD est lev, meilleure est la solution daffectation sur ce critre.

Pour le critre TX : Les rsultats sur TX correspondent la diffrence entre le taux dutilisation de loprateur le plus charg (en temps de travail par rapport sa disponibilit) et le taux dutilisation de loprateur le moins charg. TX=0.02 signifie donc par exemple que loprateur le plus charg est occup 100% de sa capacit (en temps) et que loprateur le moins charg est occup 98% de son temps.

Plus le rsultat sur TX est faible, meilleure est la solution daffectation sur ce critre.

Pour le critre MIX : Les rsultats sur MIX correspondent au nombre moyen de modle-produits diffrents affects un oprateur j. MIX = 5.45 signifie par exemple que sur lensemble des OF affects un

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Chapitre 8

oprateur j, il y a en moyenne 5.45 modles-produits diffrents reprsents.


Plus le rsultat sur MIX est lev, meilleure est la solution daffectation sur ce critre.
8.2.1.2 Remarques prliminaires

Une premire analyse des rsultats nous permet de dgager deux observations communes lensemble des exprimentations, quel que soit le critre de performance optimis. Les rsultats obtenus pour lindicateur de productivit PROD sont plus levs pour le profil de charge P2 que pour les profils P1 et P3. Cette observation est justifie par le profil de comptence des oprateurs de latelier. Une trs grande majorit dentre eux est en effet forme sur le modle prsent dans plus de 40% de la charge de travail et la plupart le ralisent avec un rendement de production plus lev que pour les autres modles de la collection. Les rsultats obtenus pour lindicateur MIX sont plus faibles pour le profil de charge P3 que pour le profil P2, qui sont eux mme plus faibles que pour le profil P1. Cette tendance est explique par la diffrence de diversit de la charge selon les profils. En effet, en situation standard (P1), la charge de travail est plus varie que lors dune priode de promotion o plus de 40% de la charge est rserve un modle (P2). Dautre part, en priode de sortie de collection o la charge est presque exclusivement compose de nouveaux modles, la varit de la charge est considrablement rduite et limite 17 modles-produits diffrents sur les 110 existants. Nous approfondissons maintenant ltude en dtaillant les rsultats obtenus pour chacun des critres optimiss selon les diffrents profils de charge
8.2.1.3 Bornes suprieures de PROD

Les rsultats des exprimentations montrent que la productivit maximale slve 126% pour le profil P1, 139% pour le profil P2 et 122% pour le profil P3. Sur lensemble des profils, loptimisation de la productivit entrane invitablement des rsultats moins performants sur les critres MIX et TX qui entrent directement en conflit avec PROD. Maximiser la productivit revient en effet choisir pour chaque OF, loprateur ayant le meilleur rendement sur le modle-produit correspondant. Ce mode daffectation entrane une spcialisation extrme des oprateurs sur un panel trs rduit de modles-produits pour lesquels ils sont les plus rapides de latelier. Le maintien de la polyvalence nest donc pas du tout favoris, avec des rsultats sur MIX trs faibles (MIX=3 pour P1, MIX=3 pour P2, MIX=1.36 pour P3). Nous notons galement que certaines ressources sont pleinement exploites alors que dautres nont aucune charge de travail affecte

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Chapitre 8

(TX=1) et ce, quel que soit le profil de charge. Les premiers sont bien souvent des oprateurs aux pices qui ont dvelopp une efficacit leve pour certains modles leur assurant de bons revenus tandis que les seconds sont plutt des oprateurs moins expriments et ne faisant jamais partie des plus rapides sur les modles reprsents dans la charge.
8.2.1.4 Bornes infrieures de TX

Loptimisation de TX aboutit un trs bon lissage de la charge de travail entre les oprateurs de latelier puisque la ressource la plus charge est occupe 100% de son temps tandis que la ressource la moins charge est occupe 98% ou 99% de son temps pour les profils de charge P1 et P2 (TX=0.02 et TX=0.01). Lquilibre entre les ressources est donc quasiment parfait. Le trs bon rsultat du profil P2 sexplique par le fait quune trs grande majorit des oprateurs sont forms sur le modle phare reprsent dans plus de 40% de la charge. Il est donc relativement ais de fournir du travail des oprateurs correspondant trs bien au profil de charge. En revanche, nous notons une performance moindre de TX pour le profil P3 (TX=0.2). Ceci peut sexpliquer par la prsence de ressources trs peu formes sur les nouveaux modles. Il sagit des oprateurs aux pices quil est donc plus difficile doccuper. Nous notons par ailleurs que lquilibrage du travail entre oprateurs entrane une bonne performance au niveau de la varit de la charge affecte aux ressources, notamment pour les profils P1 (MIX=6.09) et P2 (MIX=5.45).
8.2.1.5 Bornes suprieures de MIX

Lobjectif est de proposer une charge aussi diversifie que possible pour chaque oprateur de production afin de favoriser le maintien de leur polyvalence. Cette approche dgrade invitablement la productivit qui ne dpasse alors que trs lgrement les 100% (PROD=102% pour P1, PROD=113% pour P2, PROD=105% pour P3). Les oprateurs ont presque 9 modles diffrents dans leur charge pour le profil P1, ce qui assure une trs riche varit dans leur travail puisque chaque ressource a entre 8 et 12 OF raliser dans sa journe (300 OF pour 32 oprateurs). Par ailleurs, la charge de travail est galement trs bien rpartie (TX=0.08), ce qui reflte une trs bonne adquation entre le profil de charge dune priode standard et la rpartition des comptences (et donc des plans de formation) dans latelier. Cette dernire remarque ne se vrifie pas pour les profils P2 et P3 pour lesquels la valeur de TX est leve (TX=0.47 et TX=0.7). En tudiant plus prcisment les ressources lorigine de laugmentation de TX, nous notons quil sagit des oprateurs dont le profil de comptence ne correspond pas au profil de la charge. Pour le profil P2, les quelques personnes ntant pas formes sur le modle phare sont faiblement charges car une partie importante du travail leur est interdite. Mme si ces personnes sont polyvalentes sur de

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Chapitre 8

nombreux autres modles prsents dans la charge, loptimisation du mix-modle interdira de cumuler beaucoup dOF dun mme modle. Il sagit par exemple des nouveaux oprateurs qui ne sont pas forms en priorit sur le modle phare mais davantage sur les modles sur lesquels moins de ressources sont formes. Pour le profil P3, les oprateurs sous occups sont ceux tant peu forms sur les nouveaux modles. Comme nous lavons soulign un peu plus haut, il sagit des oprateurs aux pices.
8.2.2 Approches multicritres

La premire phase dexprimentation prsente ci-dessus a permis didentifier les bornes sur chacun des trois critres MIX, TX et PROD mais elle a galement mis en vidence la limite dune approche monocritre. Nous avons en effet soulign la trs grande dgradation de certains indicateurs, allant lencontre de quelques objectifs fondamentaux dune entreprise voluant dans un contexte de production de plus en plus diversifi, volution permanente et o le cycle de vie des produits se raccourcit de plus en plus. Nous appliquons maintenant les approches multicritres dtailles au cours du chapitre 7, sur les mmes 90 jeux de donnes utiliss pour dterminer les bornes des indicateurs MIX, PROD et TX. Lobjectif est de trouver des solutions daffectation plus satisfaisantes sur lensemble des critres de performance. Pour chacun des indicateurs positionns en critre principal, nous proposons le mme formalisme pour prsenter les rsultats (Tableau 2, Tableau 3 et Tableau 4). Chaque tableau prsente les rsultats dtaills par profil pour chacune des approches multicritres. Les rsultats de lindicateur positionn en critre principal sont indiqus en blanc sur fond noir, les rsultats des autres indicateurs (en noir sur fond blanc) reprsentent les critres secondaires. Nous faisons galement figurer en gras, pour chacun des profils, les bornes obtenues par lapproche monocritre sur le critre principal ainsi que les rsultats obtenus pour les autres indicateurs, simplement valus.
8.2.2.1 Critre principal : PROD

Le Tableau 8.2 synthtise lensemble des rsultats obtenus par les approches multicritres plaant PROD en critre principal et MIX et TX en critres secondaires. Il sagit de H1 pour la mthode hybride et A1 et A2 pour les mthodes heuristiques. Les rsultats de loptimisation monocritre de PROD (C1) sont galement reports dans ce tableau.

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Tableau 8.2 : Rsultats exprimentaux

Nous avons vu que loptimisation de la productivit entranait invitablement des rsultats moins performants sur les critres MIX et TX qui entrent directement en conflit avec PROD. Les rsultats de lapproche hybride, lorsque PROD est plac en critre principal, semblent proposer un compromis intressant puisquune perte de 8% sur la productivit par rapport la borne permet de gagner 60% sur lindicateur TX et 90% sur lindicateur MIX pour le profil P1. Les rsultats observs sur les profils P2 et P3 sont galement prometteurs mme si la perte de productivit entrane est plus importante pour le profil P2. Dans ce dernier cas, certains oprateurs ont dvelopp une productivit extrmement leve, avoisinant un rendement de 1.8 ; moins solliciter ces oprateurs sur ces modles (pour rquilibrer les taux doccupation) provoque irrmdiablement une baisse importante sur lindicateur PROD. Lapproche hybride peut tre juge meilleure que les approches heuristiques, sur les profils P2 et P3 car mme si sur le critre PROD, A1 et A2 obtiennent de meilleurs rsultats (gains respectifs de 7% et 4% pour P2 et 3% et 5% pour P3), leurs rsultats sont nettement moins bons sur les autres critres MIX (dgradations respectives de 38% et 27% pour P2 et 29% et 0% pour P3) et TX (dgradations respectives de 56% et 41% pour P2 et 11% et 0% pour P3). En revanche, pour le profil P1, les conclusions sont un peu diffrentes. Lapproche hybride se rvle tre, sans conteste, plus performante que lheuristique A1 mme si le rsultat obtenu sur PROD est meilleur pour A1 que pour H1. En effet, performance gale au niveau de TX, les rsultats de H1 sur MIX (gains de 24%) compensent largement la perte sur la productivit (4%) surtout pour un profil de type P1 refltant un profil de charge standard et par consquent trs frquent. Assurer une bonne flexibilit de latelier en favorisant le maintien de la polyvalence des oprateurs est un point certainement plus rentable long terme par rapport un gain (relativement minime) en productivit. En tudiant les rsultats de A2, nous constatons que les conclusions restent vraies pour les critres PROD et MIX. En revanche, la performance de A2 sur TX par rapport H1 est bien suprieure (gain suprieur 200%). En priode stable (P1), il est important que les ressources soient occupes de manire quivalente les unes par rapport aux autres (TX=0.13 pour A2), ainsi, au risque de perdre un peu de varit

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dans la charge attribue aux oprateurs (MIX=4.4), A2 semblerait tre la meilleure alternative pour le profil P1.
8.2.2.2 Critre principal : TX

Le Tableau 8.3 synthtise lensemble des rsultats obtenus par les approches multicritres plaant TX en critre principal et MIX et PROD en critres secondaires. Il sagit de H2 pour la mthode hybride et B2 pour les mthodes heuristiques. Les rsultats de loptimisation monocritre de TX (C2) sont galement reports dans ce tableau.

Tableau 8.3 : Rsultats exprimentaux

Nous avions vu que loptimisation de TX permettait un trs bon lissage de la charge de travail entre les oprateurs de latelier mais galement une bonne performance au niveau de la varit de la charge affecte aux ressources (MIX), pour lensemble des profils. On observait en revanche sur le critre PROD une dgradation au niveau de sa performance, PROD entrant directement en contradiction avec MIX et TX. Les rsultats de lapproche hybride H2 pour le profil P1 montrent une amlioration de la productivit (gain de 4%) par rapport au rsultat obtenu par C2, sans dgrader lquilibre de la charge de travail entre les oprateurs et niveau de varit lgrement suprieure pour H2. Dautre part, sur lensemble des critres, lapproche hybride H2 et plus performante ou quivalente celle de lheuristique B2. En revanche, si lapproche hybride H2 obtient des performances quivalentes C2 sur les critres secondaires MIX et PROD pour le profil P2 et une performance lgrement suprieure sur MIX pour le profil P3, elle dgrade de manire assez significative lquilibre de la rpartition du travail entre les oprateurs (TX=0.2 pour P2 et TX=0.5 pour P3). La contre-performance de lapproche hybride lorsque TX est plac en critre principal, sexplique directement par les rsultats de ltape 11. En effet, les critres secondaires ne sont que faiblement dgrads par loptimisation de TX, puisque trs peu doprateurs sont en dessous de leurs
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Nous invitons le lecteur se reporter la section 7.3.3.1 du chapitre 7 pour plus de dtail sur le contenu des tapes de lapproche hybride.

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seuils dadmissibilit de MIX (les indicateurs TX et MIX ne sont pas en contradiction) et la productivit nest que trs lgrement en dessous de son seuil dadmissibilit. Les heuristiques ninterviennent alors que trs peu au cours de ltape 3, les rsultats de la mthode hybride sont alors assez semblables aux rsultats de la mthode exacte sur les critres secondaires et relativement dgrads sur le critre principal. En considrant maintenant les rsultats obtenus partir de lheuristique B2 et en les comparants ceux de H2, nous constatons une amlioration au niveau de la productivit (gain de 2 % pour les deux profils) en revanche, la mthode hybride se comporte mieux sur TX et MIX et les gains sur ces deux derniers critres compensent largement la perte sur le premier. En conclusion, la mthode C2 garantit le meilleur compromis sur lensemble des critres de performance.
8.2.2.3 Critre principal : MIX

Le Tableau 8.4 synthtise lensemble des rsultats obtenus par les approches multicritres plaant MIX en critre principal et TX et PROD en critres secondaires. Il sagit de H3 pour la mthode hybride et B1 pour les mthodes heuristiques. Les rsultats de loptimisation monocritre de MIX (C3) sont galement reports dans ce tableau.

Tableau 8.4 : Rsultats exprimentaux

Nous avons vu que loptimisation de MIX dgradait invitablement la productivit qui ne dpassait alors que lgrement les 100% et que selon le profil de charge, la performance sur TX restait trs bonne pour P1 (TX=0.08) mais la rpartition du travail entre les oprateurs ntait pas quilibre pour les profils P2 et P3 (TX= 0.47 et TX=0.7). Pour le profil P1, nous constatons que les rsultats obtenus partir de la mthode hybride H3 sur le critre principal se rapprochent trs fortement de la borne identifie par lapproche monocritre C3 (cart infrieur 1%). La performance sur lindicateur TX est galement bonne (TX=0.1) et quivalente aux rsultats proposs par C3. Un lger gain (2%) au niveau de la productivit est galement not avec H3 mme si lamlioration au niveau du temps dexcution de la charge est plus nette avec la mthode B1 (PROD=110%). Nanmoins, ce gain au niveau de la productivit, saccompagne dune dgradation importante sur les indicateurs

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MIX et dans une moindre mesure, sur TX pour B1. Lapproche hybride H3 semble donc proposer le meilleur compromis sur lensemble des critres quils soient principaux ou secondaires. Pour le profil P2 et dans une moindre mesure pour le profil P3, lintrt de lapproche hybride est net puisque des gains respectifs de 40% et 11% sont observs sur TX, tout en maintenant une bonne performance sur les indicateurs MIX (cart de 10% pour P2 et 4% pour P3 par rapport la borne) et PROD. Au niveau de lindicateur MIX, lheuristique B1 est toujours moins performante que la mthode hybride et les rsultats, mme meilleurs au niveau de la productivit, ne compensent pas les pertes au niveau de TX.
8.2.3 Bilan des exprimentations

Nous avons expriment sur des donnes industrielles les approches multicritres dtailles dans le chapitre 7, avec lobjectif de trouver des solutions daffectation respectant un compromis entre des indicateurs industriels et humains parfois contradictoires. Lidentification de bornes nous a permis dvaluer la qualit des solutions sur le critre principal de chacune des exprimentations. Selon le profil de charge et selon la position (principale ou secondaire) des indicateurs MIX, TX et PROD, nous avons identifi la mthode proposant le meilleur compromis entre les trois critres de performance. Une synthse par profil et par type dexprimentation est propose dans le Tableau 8.5.

Tableau 8.5 : Synthse des exprimentation par type et par profil de charge

Nous pouvons souligner que nous nenvisagions pas au dpart, lapproche de rsolution monocritre comme une mthode daffectation part entire mais simplement comme un moyen didentifier des bornes et valuer la qualit des solutions multicritres. Cette approche sest avre nanmoins performante

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lorsque le critre optimis nentrait pas directement en contradiction avec tout ou partie des autres critres (notamment dans le cas de loptimisation de TX).

8.3 Synthse et Conclusion


Dans ce chapitre, nous avons appliqu le modle de gestion des comptences prsent au cours du chapitre 7, au cas industriel de lentreprise Roset. Les exprimentations menes ont eu pour objectif dtudier les impacts des approches de rsolution multicritres sur des critres industriels et humains (productivit, taux dutilisation et polyvalence des ressources). Une analyse dtaille a permis de mettre en vidence les mthodes de rsolution les plus satisfaisantes dans diffrents contextes (selon le critre principal optimis et le profil de charge notamment). Si les approches de rsolution ne sont pas aujourdhui implmentes dans lentreprise, elles nen restent pas moins compatibles avec le systme de planification et ordonnancement de la socit. Nous notons nanmoins que la mise en uvre des approches hybrides (H) demeure encore un peu fastidieuse, en raison notamment de la non-automatisation des 4 tapes de la dmarche.

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Chapitre 8

Conclusion Gnrale et Perspective de Recherche

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Rfrences bibliographiques

Pour rester comptitive, toute entreprise cherche construire une stratgie lui permettant de se placer dans les meilleures conditions face aux forces concurrentielles prsentes au sein de son secteur dactivit. Pour soutenir sa stratgie, une entreprise va alors chercher identifier des inducteurs de performance qui vont directement contribuer latteinte de ses objectifs stratgiques et sur lesquels elle va pouvoir agir. Cest autour de ces inducteurs de performance que va sorganiser toute lactivit de suivi, de pilotage et de contrle de performance puisque leur matrise est un gage de comptitivit. Dans cette thse, nous nous sommes placs dans le contexte dune entreprise ayant identifi comme avantages comptitifs majeurs, la diffrentiation de ses produits et lagilit de sa chane logistique. Parmi les diffrents inducteurs de performance potentiels et guids par le contexte industriel et acadmique dans lequel nos travaux se sont drouls, nous en avons slectionn deux en particulier. Le premier est rattach laxe organisationnel de lentreprise et consiste mettre en place des relations de collaboration au sein de la chane logistique afin daccrotre sa ractivit, sa flexibilit, sa fiabilit (etc.). Le second est li la gestion des ressources humaines de lentreprise et plus spcifiquement la gestion de leurs comptences. Sappuyer sur une main duvre fortement qualifie pour proposer un produit diffrenti peut en effet constituer une source de comptitivit intressante, sur des marchs o la concurrence des pays faible cot de main duvre est de plus en plus agressive. Lobjectif de nos travaux a t de construire un rfrentiel dvaluation de la performance sappuyant sur ces deux inducteurs et mettant en vidence leurs impacts sur la comptitivit dune entreprise (Figure 9.1).

Figure 9.1 : Bilan des impacts des deux inducteurs de performance slectionns sur la performance de lentreprise et de sa chane logistique

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Conclusion gnrale

Concernant linducteur relatif la mise en place de pratiques collaboratives, nous avons propos un modle permettant de caractriser et valuer la situation collaborative dune entreprise. En valuant son niveau de maturit sur quelques 60 pratiques collaboratives rattaches lun des quatre primtres de la chane logistique (amont, aval, interne, transverse), lun des trois niveaux managriaux (stratgique, tactique, oprationnel) et lune des deux intentions (proactive, ractive), nous avons vu quil tait possible de dessiner le profil collaboratif dune entreprise. En valuant son niveau de satisfaction sur une slection dindicateurs potentiellement impacts par les relations de collaboration et rattachs un primtre de la chane logistique (amont, aval, interne, transverse), un type (orient client ou orient entreprise) et une nature (flexibilit, fiabilit, ractivit, qualit, financier), nous avons vu quil tait possible de formaliser la perception dune entreprise quant son niveau de performance collaborative. Nous avons ensuite mis en relation ces deux tats pour dune part, voir dans quelles mesures les efforts collaboratifs consentis par une entreprise contribuaient sa performance et dautre part, pour faire ressortir les pratiques collaboratives sur lesquelles un effort particulier pourrait tre fait afin damliorer certains axes de la performance jugs insatisfaisants par lentreprise.

Une application de ces travaux sur le cas industriel de lentreprise Roset a permis dillustrer les apports du modle dvaluation de la performance collaborative mais a galement permis den souligner les limites. Nous avons en effet pu constater que dans certaines situations, la collaboration seule ntait daucun secours si des problmes dordre organisationnel ou technologique par exemple, en annulaient les retombes bnfiques potentielles. Cest partir des limites actuelles du modle que nous identifions certaines perspectives de recherche. Nous dcrivons ci-dessous brivement quelques pistes qui nous semblent intressantes : Nous envisageons tout dabord de dvelopper un modle de contexte dont lobjectif est de caractriser les environnements interne et externe dans lesquels volue une entreprise (stratgie de production, position dans la chane logistique, pouvoir, concurrence, secteur, organisation, systme dinformation existant). Ces paramtres contextuels, relis aux CoP model et au CC model permettront terme daffiner lanalyse et le diagnostic sur la performance collaborative dune organisation.

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Rfrences bibliographiques

Nous envisageons galement dinstancier le modle dvaluation de la performance collaborative sur un chantillon significatif de cas industriels. Dun outil dauto-analyse ou dauto-diagnostic, le modle dvaluation de la performance collaborative sera lorigine dune tude de benchmarking. Notre objectif est dune part daboutir une analyse sur le comportement collaboratif des entreprises, en croisant des donnes contextuelles, organisationnelle et technologiques et dautre part de permettre des entreprises dvaluer leur situation et leur performance par rapport celles dautres industriels. Cet axe de travail est dores et dj initialis, de par la prsence du modle sur le site Internet du projet COPILOTES (www.copilotes.eu). Nous esprons pouvoir rcuprer par ce biais, les informations ncessaires la poursuite de notre travail de recherche sur la collaboration dans les chanes logistiques.

Concernant le second inducteur de performance, nous avons dans un premier temps dfini et formalis le concept de comptence des oprateurs de production avant de traduire celle-ci en terme dindicateurs de performance potentiellement impacts par la gestion de ces comptences pour la planification des activits de production. Pour qualifier les comptences des oprateurs, nous avons introduit les notions de productivit, de qualit de production, de cot de ralisation, de polyvalence ou encore de criticit du savoir-faire. Comme indicateurs de performance, nous avons identifi le temps de production, le cot de production, le taux dutilisation des ressources, le maintien de la polyvalence de ces ressources, lquit de pnibilit dans la charge attribue aux oprateurs et la qualit de production. Pour agir sur ces indicateurs de performance partir de la gestion des comptences, nous avons considr une problmatique daffectation du travail aux oprateurs, dans une organisation de type ressources parallles diffrentes. Nous avons ainsi propos plusieurs mthodes de rsolution multicritres bases sur les comptences des ressources, lobjectif tant de planifier les activits dune entreprise en maintenant un niveau de performance satisfaisant sur un ensemble de critres parfois contradictoires (productivit, quilibre entre les taux dutilisation des ressources et maintien de la polyvalence des oprateurs de production). Nous avons ensuite expriment ces diffrentes mthodes sur des donnes industrielles afin de dterminer les mthodes les plus pertinentes selon le profil de charge considr et la position des critres (principal ou secondaire). Le travail ralis ouvre la voie plusieurs perspectives de recherche, que nous listons brivement ci-dessous : Les approches de rsolution multicritres prsentes dans ce mmoire nont intgr quune partie des attributs de comptences et des indicateurs

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Conclusion gnrale

de performance modliss. Il serait ainsi intressant de complter ces approches en ajoutant les concepts de qualit et de cot dexcution de la charge. Nous avons test nos approches de rsolution sur des donnes industrielles, avec une taille dchantillon fixe. Il serait intressant de faire varier le nombre dOF, le nombre doprateurs ou le nombre de types dopration au cours dexprimentations supplmentaires et danalyser limpact de ces variations sur les rsultats obtenus. Nous pourrions alors peut tre constater que les mthodes se rvlant les plus pertinentes dans un contexte donn, pourraient varier selon la taille du problme considr. Une tude de la robustesse des approches dveloppes suite diffrents types dalas, comme par exemple labsence dun oprateur provoquant un manque au niveau de la couverture de comptence globale de latelier, pourrait venir complter nos travaux. Nous dgageons enfin une dernire piste de travail concernant la gestion des comptences des oprateurs, au niveau stratgique. Sur un horizon long terme, les modles proposs pourraient fournir une aide la dcision en simulant ladquation des comptences requises et acquises pour rpondre de nouveaux projets, contextes ou problmatiques de travail. Lobjectif consisterait comprendre lvolution favorable donner au profil de latelier pour rpondre de manire plus efficace la demande; les comptences ntant cette fois-ci plus considres comme statiques mais au contraire dynamiques. Considre sous cette angle, la gestion des comptences permettrait alors dimpacter dautres indicateurs, dfinir, situs un niveau stratgique pour lentreprise.

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Annexes

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Annexe A : Glossaire

Dans cette annexe, nous rappelons la dfinition de quelques notions principales utilises au cours de la prsentation du modle dvaluation de la performance collaborative (Partie 2, chapitre 4).
Processus du CC model

Orientation client de la chane logistique : dsigne le poids ou limportance accord au client dans lorganisation et le fonctionnement de lentreprise considre. Transport et logistique de distribution : dsigne les activits lies lentreposage et la circulation des produits finis, de lentreprise jusqu son client, ainsi que les rgles de gestion associes. Pilotage du planning des activits par la demande : dsigne la connaissance qua lentreprise de la demande de son client et lutilisation effective de cette information dans son organisation et son mode de fonctionnement. Lean manufacturing : dsigne toutes les oprations destines amliorer et optimiser lefficience de lactivit de production de lentreprise considre. Logistique dachat : dsigne les activits relatives lachat de composants ou matires premires de lentreprise considre. Logistique dapprovisionnement : dsigne les activits lies la circulation et lentreposage des composants ou matires premires, du fournisseur jusquaux stocks de lentreprise considre, ainsi que les rgles de gestion associes. Gestion intgre de la Supply chain : dsigne la prise en compte des activits et des caractristiques des fournisseurs et des clients dans lorganisation et le mode de fonctionnement de lentreprise considre. Logistique inverse : concerne les activits lies la logistique inverse, du client vers lentreprise ou de lentreprise vers le fournisseur, ces retours tant soit de nature dfectueuse soit caractre valorisable (recyclage). Conception produit : dsigne les activits de prototypage et de conception dun nouveau produit. Dveloppement et commercialisation produit : dsigne les activits lies aux volutions et modifications des produits existants, jusqu la phase de mise sur le march en passant par lindustrialisation.

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Pratiques collaboratives ractives

Nous associons la notion de collaboration ractive, tout comportement collaboratif rsultant dun stimulus extrieur provenant dun des partenaires de lentreprise. Ce stimulus peut tre une information, une donne, une contrainte (etc.). Lentreprise sera ractive, si elle ragit ce stimulus en dclenchant une action collaborative permettant damliorer la performance globale, sur le processus concern. Cette action pourra par exemple tre lintgration dune contrainte extrieure dans son fonctionnement interne, une modification interne rpondant une information externe
Pratiques collaboratives proactives

La collaboration proactive, sera quant elle fortement lie la notion danticipation, dchange ou partage dinformations. Ainsi, lentreprise sera proactive si elle dclenche, de son propre chef et par anticipation, une action collaborative avec ses partenaires, dont limpact sapprcie dans et hors des frontires de lentreprise.

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 205

10 Annexe B : Pratiques collaboratives


Dans cette annexe, nous dtaillons lensemble des pratiques collaboratives prsentes dans le CC model. Ces pratiques sont classes par processus et nous distinguons pour chaque dimension managriale, les pratiques collaboratives ractives et les pratiques collaboratives proactives (Partie 2, chapitre 4).

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 206

Ractive Stratgie et organisation Proactive


Orientation Client de la chane Planification logistique

Dans la mesure o je reois des informations sur les besoins et attentes de mes clients, jadapte mon offre pour y rpondre. Jentretiens une activit de veille et je partage avec mes clients les informations susceptibles dimpacter leur demande pour dfinir une stratgie commerciale en cohrence avec mes clients. Lorsque mes clients me le demandent, je prends en compte leurs besoins et attentes dans mon processus de planification (production / distribution / approvisionnement...) Je communique mes clients des informations sur le processus de planification de lentreprise pour une meilleure synchronisation des activits commerciale (ex : capacit, charge, calendrier dactivit). La traabilit de mon flux produit me permet, lorsque que mes clients men font la demande, de leur fournir des informations sur lavancement de leur commande. De manire anticipe, je mets disposition de mes clients la traabilit de mon flux produit pour rendre visible tout moment ltat davancement de leur commande.

Ractive

Proactive

Ractive Flux Produit Proactive

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 207

Rfrences bibliographiques

Transport et logistique de distribution

Ractive Stratgie et organisation Proactive

Dans la mesure o je connais des contraintes ou des informations sur le fonctionnement de mes partenaires aval (prestataires logistiques + clients), je tiens compte de ces donnes pour construire mon rseau et dfinir ma stratgie de distribution. Je partage avec mes partenaires aval (prestataires logistiques + clients) des informations sur le fonctionnement et lorganisation de la logistique pour laborer une stratgie de distribution cohrente avec celle des mes partenaires et pour une meilleure synchronisation des activits de distribution (ex : nouvelles plateformes, nouvelles contraintes, volution de la stratgie) Lorsque je les connais, je prends en compte les contraintes de distribution et de stockage de mes partenaires aval (prestataires logistiques + clients) pour construire mon planning de distribution. Je communique mes partenaires aval (prestataires logistiques + clients) mes plannings prvisionnels de distribution dans loptique dune validation commune. Lorsque mes partenaires aval (prestataires logistiques + clients) me le demandent, je suis capable de leur fournir des informations sur ltat de mon flux physique.

Ractive Planification Proactive

Flux Produit

Ractive

Page 208 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Proactive

Je partage avec mes partenaires aval (prestataires logistiques + clients), des informations sur mon flux produit pour coordonner et optimiser la distribution (tat du flux, disponibilits, contraintes, alas).

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 209

Rfrences bibliographiques

Ractive Stratgie et organisation Pro-active


Pilotage du planning des activits par Planificatio la demande n

Je me sers des informations que jai sur la demande prvisionnelle de mes clients pour dfinir lorganisation et la stratgie mon entreprise (ex : construction du PIC) Je vais chercher des informations sur le march aval et sur son volution dans le but dorganiser mes activits en cohrence avec la demande. Je prends en compte les informations que jai sur la demande, pour planifier mes activits. Je communique mes clients mes plannings prvisionnels de vente dans une optique de validation commune. Je ragis lvolution de la demande en grant au coup par coup mes carts de vente avec les partenaires concerns. Janticipe lvolution de la demande en ayant une visibilit de mon flux dactivit suffisante me permettant de faire de lATP et/ou du CTP.

Ractive

Pro-active

Ractive Flux Produit Pro-active

Page 210 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Ractive Stratgie et organisation Proactive


Lean manufacturin g

En rponse une demande, une consigne ou un problme, les entits fonctionnelles de mon entreprise (ateliers ou sites de production) dveloppent une stratgie damlioration permanente Les processus oprationnels sont mis sous contrle, de manire mettre en place une stratgie lean (base sur une dmarche damlioration continue) globale lensemble des entits fonctionnelles de mon entreprise. Dans la mesure o une entit fonctionnelle de mon entreprise (atelier ou site) a connaissance dune contrainte particulire provenant dune autre entit, elle lintgre dans la construction de son propre planning dactivit. Les entits fonctionnelles de mon entreprise (ateliers ou sites de production) construisent ensemble et de manire cohrente leurs plannings dactivit afin de synchroniser au mieux lactivit globale de lentreprise. Les activits de chaque entit fonctionnelle (atelier ou site de production) sont mises sous contrle et gres (traabilit du flux, suivi des alas au sein de chaque atelier ) Lensemble de mes entits fonctionnelles (ateliers ou sites de production) ont une visibilit permanente sur la totalit du flux produit dans lentreprise, cette mise sous contrle du flux permettant une meilleure flexibilit et la mise en place dune dmarche damlioration permanente.

Ractive Planificatio n Proactive

Ractive

Flux Produit Proactive

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 211

Rfrences bibliographiques

Ractive Stratgie et organisation Pro-active


Logistique dachat

Dans la mesure o je connais des contraintes ou des informations sur la stratgie de mes fournisseurs, je les prends en compte pour dfinir les modalits relatives mon processus dachat (au niveau de ma stratgie et de mon organisation). Je partage des informations stratgiques avec mes fournisseurs pour mettre en place des actions damlioration au niveau de mon processus achat (partage dobjectifs, de risques, actions damliorations, situations des ventes, stratgie commerciale, tendances du march, engagement) Je prends en compte les contraintes connues de mes fournisseurs pour construire mon planning prvisionnel dachat. Je partage mon planning prvisionnel dachat avec mes fournisseurs dans une optique de validation commune.

Ractive Planificatio n Pro-active

Ractive Flux Produit Pro-active

Page 212 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Dans la mesure o je les connais, je prends en compte les caractristiques et la

Ractive Stratgie et Organisation Pro-active


Logistique dapprovisio nnement

stratgie de mes fournisseurs pour construire mon rseau dapprovisionnement et dfinir ma stratgie dapprovisionnement et de stockage (ex : taille de lot, localisation des sources dapprovisionnement). Je partage des informations sur ma stratgie et mes objectifs

dapprovisionnement et de stockage avec mes fournisseurs, afin damliorer la performance de mon processus dapprovisionnement (ex : cot, dlais, qualit, flux tendus).

Ractive Planification Pro-active

Je prends en compte les contraintes connues de mes fournisseurs pour construire mon planning dapprovisionnement. Je partage mon planning prvisionnel dapprovisionnement avec mon fournisseur et prestataires dapprovisionnement dans une optique de validation commune. La traabilit de mon flux produit me permet, lorsque mes fournisseurs men

Ractive Flux produit

font la demande, de leur fournir des indications sur ltat de mon flux ou de mes stocks Je partage systmatiquement avec mes partenaires amont (prestataires

Pro-active

logistiques + fournisseurs), des informations sur mes stocks pour coordonner et optimiser le flux dapprovisionnement.

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 213

Rfrences bibliographiques

Stratgie et organisation

Ractive

Dans la mesure o mes partenaires amont et aval me communiquent des informations sur leur stratgie, jen tiens compte pour laborer ma propre stratgie et mettre en place mon organisation. Jchange avec mes partenaires amont et aval, des informations sur le produit et le march dans le but de construire une stratgie et organisation cohrente avec celles le fonctionnement global de ma chane logistique. Jlabore mon planning dactivit en fonction des contraintes connues de mes partenaires amont et aval. Je partage mon planning prvisionnel dactivit avec mes partenaires amont et aval de manire synchroniser et coordonner les activits le long de la chane logistique. Lorsque mes partenaires amont et aval me le demandent, je suis capable de leur fournir des informations sur ltat de mon flux physique. Je partage systmatiquement avec lensemble de mes partenaires amont et aval, une visibilit sur la traabilit du flux (produit + commande + alas) pour coordonner et optimiser les activits le long de la chaine logistique globale.

Pro-active

Gestion intgre de la chane Planification logistique

Ractive

Pro-active

Ractive

Flux Produit Pro-active

Page 214 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Ractive Stratgie et organisation Pro-active


Logistique inverse

Dans la mesure o mes partenaires me communiquent des informations sur leur flux retours, jen tiens compte dans la gestion de ma logistique inverse Une tude et analyse sur la gestion des retours, menes avec mes partenaires (internes, amont et aval) me permet dorganiser ou de dimensionner mon flux retour et dlaborer une stratgie de logistique inverse cohrente avec le fonctionnement globale de la chane logistique. En cas de retours, je suis capable dintgrer la logistique inverse dans mon planning dactivit. Jtablis par anticipation un planning prvisionnel de retour et je le communique mes partenaires (interne, amont ou aval) de manire synchroniser et optimiser la logistique inverse. En cas de besoin je suis capable de fournir mes partenaires internes, amont ou aval des informations sur ltat du flux retour. Mon systme de traabilit me permet de donner une visibilit par dfaut du flux retours mes partenaires internes, amont et aval.

Ractive Planificatio n Pro-active

Ractive Flux Produit Pro-active

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 215

Rfrences bibliographiques

Stratgie et organisation

Ractive

Pour concevoir un nouvel article, jintgre les contraintes ou informations que me communiquent mes partenaires amont ou aval. Je partage avec mes partenaires amont et aval des connaissances, ou des ides autour de la conception dun nouveau produit pour mutualiser les comptences (ex : co-conception, veille, risques, innovation..) Jlabore le planning de conception produit en fonction de la situation du march et des contraintes que me communiquent mes partenaires amont ou aval.

Pro-active

Conception produit

Ractive Planificatio n Pro-active

Je communique mes partenaires amont ou aval mon planning de conception du nouveau produit pour le valider et mieux synchroniser les diffrentes tapes de conception le long de la chane logistique.

Ractive Flux Produit Pro-active

Page 216 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Dveloppement produit/ Evolution produit

Ractive Stratgie et organisation Planificatio n

Dans la phase de dveloppement ou de modification dun produit, jintgre les informations que me communiquent mes partenaires amont ou aval pour construire ou modifier le flux produit correspondant. Je partage avec mes partenaires amont et aval des connaissances, ou des ides autour du dveloppement ou volution dun produit pour mutualiser les comptences (ex : co-conception, veille, risques, innovation..) et laborer une stratgie cohrente avec le fonctionnement de la chane logistique. Jlabore mon planning en intgrant les activits lies au dveloppement ou aux volutions dun produit et les contraintes que me communiquent les partenaires extrieurs impliqus. Je construis avec mes partenaires amont ou aval le planning de dveloppement ou dvolution du produit afin de synchroniser et optimiser les diffrentes tapes le long de la chane logistique. En cas de besoin, je suis capable de donner mes partenaires de chane logistique des informations sur ltat davancement de mes produits en phase de dveloppement ou dvolution.

Pro-active

Ractive Planificatio n Pro-active

Flux Produit

Ractive

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 217

Rfrences bibliographiques

Pro-active

Mon systme de traabilit stend au niveau des activits lies aux produits en phase de dveloppement ou dvolution, ce qui me permet de donner une visibilit du flux mes partenaires de chane logistique.

Page 218 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

11 Annexe C : Acronymes des pratiques collaboratives

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 219

12 Annexe D : Modle mathmatique de gestion des comptences

12.1 Indices
i :
Indice didentification dun OF
i { 1..N } n { 1..V } j { 1..M } k { 1..L} r { 1..T } l { 1..N }

n : Indice didentification dune commande client

j : Indice didentification dun oprateur


k : Indice didentification dun type dopration

r : Indice didentification dune option


l :

Indice de position dun OF dans la charge dun oprateur

12.2 Donnes et paramtres


Disp j : Temps de disponibilit de loprateur j dans latelier (en heures) : Rendement de loprateur j pour le type dopration k (rel compris entre 0 et 2)

jk

jk

: Qualit dexcution de loprateur j pour le type dopration k : Taux horaire de loprateur j (euros/heure) : Temps standard de lOF i (en minute) : Qualit standard du type dopration k : Date de dbut au plus tt de lOF i : Date de fin au plus tard de lOF i : Matrice de correspondance des OF i la commande n

j
Tstand i
Qstand k
Ei di

in

in = 1 in = 0

Si lOF i appartient la commande n Sinon

ik

: Matrice de correspondance des OF i au type dopration k

ik = 1 Si lOF i correspond au type dopration k ik = 0 Sinon


Tij
: Temps de ralisation de lOF i correspondant une opration de type k par un oprateur j

Page 220 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Tij = jk * ik * Tstand i

: Rgime de paie de loprateur j

kj

j =1 j = 0

Si loprateur est aux pices. Sinon (loprateur est lheure)

: Matrice de comptence de loprateur j sur le type dopration k

kj = 1 Si loprateur est form kj = 0 Sinon


k
: Vecteur de cycle de vie dune opration k

k =1 Si le type dopration k correspond une nouvelle opration k


k
= 0

Sinon

: Vecteur de frquence dapparition dune opration k


k =1 rare k
= 0

Si le type dopration k correspond une opration trs Sinon

: Vecteur de frquence dapparition dune opration k

k k
jk

=1 = 0

Si le type dopration k correspond une opration rare Sinon

: Matrice de correspondance des oprateurs j aux types dopration k

jk = 1 Si loprateur j est une ressource clef pour le type dopration k


Pe kr
jk = 0

Sinon

: Pnibilit correspondant au type dopration k et la matire r Matrice de correspondance des OF i la matire r

ir

ir ir

=1 = 0

Si lOF i correspond la matire r Sinon

12.3 Variables de dcisions


x ij
: Affectation de lOF i loprateur j

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 221

x ij x ij

=1 = 0

Si lOF i est affect loprateur j Sinon

Uilj : Positionnement de lOF i la place l dans la charge attribue loprateur j.


Uilj = 1

Si lOF i est en position l dans la

charge attribue loprateur j.

Uilj

= 0

Sinon

Dlj : Date de dbut dexcution de lOF en position l de la charge affecte loprateur j.

12.4 Critres de performance



Le temps dexcution de la charge Le cot dexcution de la charge Le taux doccupation de loprateur j
T tot C tot

[1] [2] [3] [4]

Tx j

Le mix-modle de la charge attribue Mix j loprateur j La pnibilit affect loprateur j La qualit de ralisation de la charge
Pen j

[5] [6]

Q tot

Avec :
T tot =
i=N j=M i =1 J =1

Tij * xij
j=M i= N j =1 i =1

PROD =

Tstandi * xij

T tot
j=M j =1 j=M j =1 j

C tot = Disp j * j* ( 1- j ) + j* T stand i * x ij *


i= N i =1

Txj =

ij *

x ij

Dispj

j [1..M ]

Mixj = min( xij * ik ; 1)


k =1 i =1

k = L i= N

; j [1..M ]

Page 222 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

j=M

Soit MIX =

Mixj
j =1

M
i = N k = L r =T i =1 k =1 r =1

Penj

Pe kr * x ij * ik * ir
i=N j=M K =L i =1 j =1 k =1

j [1..M ]

Q tot

jk * x ij * ik

12.5 Contraintes

x
j =1

j =M

ij

1 ; i [1..N ]

[7]

x ij ik * kj ; i [1..N ] ; j [1..M ] ; k [1..L] 0 xij N ; j [1..M ]


i =1 i=N

[8]

[9]

T
i =1

i= N

ij

* xij Disp j ; j [1..M ]

[10]

x
i =1
i=N i =1

i= N

ij

* ip = ip ; p [1..V ] ; j [1..M ]
i =1
i=N

i= N

[11]

( x ij *

ik

* k )

i =1 j=M j =1

ik kj

+ 1 ; j [1..M ] ; k [1..L]

[12]

i= N j=M i =1 j =1

( x ij * ik * k ) = ( x ij * ik * k * jk ) ; k [1..L]
i =1 j =1

i= N j=M

[13]

i=N i=N i =1

( x ij *

ik

* jk * k )

j=M j =1

i =1

ik
kj *

jk )

+ 1; k [1..L]

[14]

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 223

i=N i= N j=M i =1 j =1

( x ij *

ik

* jk * k )

i =1

ik

+ 1 ; k [1..L]
i= N

[15]

i= N j=M i =1 j =1

( x ij * ik * (1 - jk ) * k * kj )

i =1

ik

+ 1; k [1..L]

[16]

i= N i =1

[j * Tstand i * x ij * j] Disp
j

j * j ; j [1..M ]

[17]

x ij {0;1}; j [1..M ] ; i [1..N ]


l=Nj=M l =1 j =1

[18]

Uilj 1 ; i [1..N ]

[19]

i=N i =1

Uilj 1 ; l [1..N ] ; j [1..M ]

[20]

Dlj + [Tij * Uilj ] Dl + 1 ; l [1..N 1] ; j [1..M ]


i= N i =1

[21]

Dlj + (Tij * Uilj ) (di * Uilj ) ; l [1..N ] ; j [1..M ]


i= N i =1 i=N i =1

[22]

Dlj [ E i * Uilj ] 0 ; l [1..N ] ; j [1..M ]


i=N i =1

[23]

Dlj 0; l [1..N ]; j [1..M ]

[24] [25]

Uilj {0;1}; i [1..N ]; j [1..M ]; l [1..N ]

Page 224 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

13 Annexe E : Etude de complexit

Notre objectif est de montrer que le problme daffection que nous considrons dans ce mmoire est un problme NP-difficile au sens fort. Pour le dmontrer, nous allons transformer une instance du problme de 3-partition connu pour tre NP-Complet au sens fort en une instance de notre problme [Garey et Johnson, 79]

Instance du problme de 3-partition :


Soit A un ensemble de 3m lments de , une limite appartenant et pour 3m tout j{13m}, sj tels que /4< sj</2 et tel que sj = mB
i =1

Problme :

Peut on partitionner A en m ensembles disjoints (A1, A2, , Am) tels que, pour 1 i m, jAi sj = B. Ce qui implique que chaque ensemble Ai , i{1m}, contient exactement 3 lments. En effet, il ne peut ni en contenir moins car sj</2 et ni en contenir plus car /4< sj.

A partir dune instance de 3-partition, nous construisons une instance de notre problme daffectation de la manire suivante : 3 m OF raliser
m oprateurs pour raliser les 3 m OF

Chaque oprateur a une disponibilit B Chaque OF a une dure sj

Nous construisons ici un cas particulier de notre problme daffectation puisque nous considrons que tous les oprateurs peuvent raliser les OF et que leur temps de ralisation correspond au temps standard sj. Nous allons maintenant prouver quune solution pour le problme de 3-partition existe si et seulement si il existe une solution ralisable tel que lensemble des OF soit affects aux oprateurs sans dpasser leur temps de disponibilit. Nous allons aborder notre dmonstration en deux parties :

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 225

Sil existe une solution telle que lensemble des OF raliser soient affects aux oprateurs sans dpasser leurs temps de disponibilit, alors il existe une solution pour le problme de 3-partition. Si une solution existe pour le problme de 3-partition alors il existe une solution telle que lensemble des OF raliser soient affects aux oprateurs sans dpasser leurs temps de disponibilit.

Si nous considrons quil existe une solution telle que lensemble des OFj raliser soient affects aux oprateurs sans dpasser leurs temps de disponibilit, nous considrons que nous avons affects la charge totale de travail correspondant 3m la somme des dures des OF soit sj . Comme nous avons pos lhypothse de i =1 dpart que la charge de travail tait quivalente la somme des disponibilits des 3m oprateurs, on a sj = mB. Tous les oprateurs sont donc saturs (ils nont plus i =1 de disponibilit) ce qui signifie que chaque oprateur ralise exactement une quantit de travail gale B. Chaque oprateur a donc exactement 3 OF daffects puisque si il en avait moins, il ne serait pas satur (il aurait encore de la disponibilit) et si il en avait plus, son temps de disponibilit serait dpass. Nous obtenons donc une configuration o chaque oprateur excute 3OF et la somme de la dure des OF affects loprateur correspond sa disponibilit B. En terme mathmatique, on obtient une partition de A (ensemble des OF) en m sousensembles Ai de trois lments tels que jAi sj = B, pour tout j{13m}, ce qui dfinit une solution de 3-partition

Rciproquement, il est facile de se convaincre que la connaissance dune 3partition permet de construire une solution daffectation valide.

En conclusion, nous venons de prouver quun cas particulier du problme daffectation sur lequel nous travaillons est au moins aussi difficile que 3partition, considr comme tant NP-difficile au sens fort. Une gnralisation de ce cas particulier (tous les oprateurs ne sont pas capables de raliser tous les OF, tous les oprateurs nont pas la mme disponibilit et le temps de ralisation dun OF dpend de loprateur qui le ralise) sera forcment NP-complet au sens fort.

Page 226 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

14 Annexe F : Algorithmes

Algorithme A1
Donnes prliminaires Pour chaque OF i affecter :

Nbk : Nombre doprateurs forms sur le type dopration k correspondant lOF i


BZ i : Liste des oprateurs forms sur le type dopration k correspondant lOF i mais limins de la procdure daffectation pour lOF i (llimination dun oprateur est du un manque de disponibilit pour raliser lOF i)

1. Classer les N OF dans lordre dcroissant de temps dexcution standard ( Tstand i )


Obtention de la squence Is

2. A partir du rendement des oprateurs par type dopration (


rduit Obtention du rendement centr rduit ( cr _ dopration.
jk

jk

), calculer les rendements centrs

)pour chaque oprateur et chaque type

3. Pour chaque oprateur j , classer les rendements centrs rduits ( cr _ jk ) par ordre dcroissant
et associer chaque rendement centr rduit le type de tche correspondant. Obtention de la squence Sj correspondant pour chaque oprateur j lordre (dcroissant) des types de tches sur lesquelles il est le plus intressant de lemployer vis--vis de ses propres comptences et de celles des autres oprateurs de latelier.

4. Pour chaque OF i de la squence Is : Identifier le type de tche k correspondant lOF i


Selection dun OF i

Tant que lOF i nest pas affect un oprateur j et si il reste des oprateurs potentiels pour raliser cet OF ( card(BZ) Nbk ) 4.1 Considrer toutes les squences Sj et identifier loprateur j (ne figurant pas dans la liste BZ ) pour qui le type de tche k correspondant lOF i apparat le plus tt dans sa liste Sj . Slection dun oprateur j potentiel pour lOF i 4.2 Calculer le temps rel que mettrait loprateur j slectionn ( T de son rendement pour le type dopration correspondant lOF i
ij

) pour raliser lOF i partir

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 227

Obtention du temps rel dexcution pour raliser lOF i par loprateur j 4.3 Vrifier que le temps rel dexcution de lOF i, ajout au temps correspondant la charge dj affecte loprateur j nest pas suprieur son temps de prsence dans latelier.

Si loprateur a encore assez de disponibilit pour raliser lOF i, 4.4 (Affecter lOF i loprateur j ) et (retourner ltape 4) et (Rinitialiser zro la liste BZ) Sinon (Eliminer loprateur j de la liste potentielle doprateur susceptible de raliser lOF i en le plaant dans la liste BZ) et (retourner ltape 4.1) Sinon Si il ny a plus doprateurs potentials pour raliser lOF i, ( card(BZ) = Nbk ), il ne sera pas affect.

Algorithme A2
Donnes prliminaires Lop : Liste des oprateurs j p : Pointeur parcourant la liste des oprateurs j. On cherchera affecter un OF i loprateur j situ la pime place de la liste. p est initialis 0 et pointe donc sur le premier oprateur de la liste

1. Classer les N OF dans lordre dcroissant de temps dexcution standard ( Tstand i )


Obtention de la squence Is

2. A partir du rendement des oprateurs par type dopration (


rduit daprs la formule [27] Obtention du rendement centr rduit ( cr _ dopration.
jk

jk

), calculer les rendements centrs

)pour chaque oprateur et chaque type

3. Pour chaque oprateur j , classer les rendements centrs rduits ( cr _ jk ) par ordre dcroissant
et associer chaque rendement centr rduit le type de tche correspondant. Obtention de la squence Sj correspondant pour chaque oprateur j lordre (dcroissant) des types dopration sur lesquelles il est le plus intressant de lemployer vis--vis de ses propres comptences et de celles des autres oprateurs de latelier. On note g le pointeur parcourant la squence Sj . Tant quil reste des OF i affecter et quil reste des oprateurs j disponibles et capables de les raliser

4. Considrer loprateur j la p ime place de la liste Lop.


Slection dun oprateur j et g est (r)initialis 0 (g pointe donc sur le premier type dopration de la squence Sj de loprateur j considr.

Page 228 Thse de doctorat France-Anne Gruat La Forme-Chrtien

Tant que loprateur j na pas eu dOF i affect et quil lui reste du temps disponible : 4.1 Considrer le type dopration k de la squence Sj situe la g ime place Slection dun type dopration k 4.2 Parcourir la liste dOF Is et slectionner le premier OF i non affect dont le type dopration k correspond au type de tche la g ime place. Selection dun OF i 4.3 Calculer le temps rel que mettrait loprateur j slectionn ( T de son rendement pour le type dopration correspondant lOF i
ij

) pour raliser lOF i partir

Obtention du temps rel dexcution pour raliser lOF i par loprateur j 4.4 Vrifier que le temps rel dexcution de lOF i, ajout au temps correspondant la charge dj affecte loprateur j nest pas suprieur son temps de prsence dans latelier. Si loprateur a encore assez de disponibilit pour raliser lOF i, 4.5 (Affecter lOF i loprateur j ) et (Incrmenter p de 1 si p<M sinon rinitialiser zro p) et (Rinitialiser zro g) et (Retourner ltape 4) Sinon ( incrmenter g de 1) et (retourner ltape 4.2)

Algorithme B1
1. Pour chaque type dopration k, calculer le rendement moyen t _ k Obtention du rendement moyen ( t _ k ) chaque type dopration k . 2. Pour chaque type dopration k , attribuer chaque oprateur j lune des classes A B C selon les rgles suivantes : Pour le type dopration k , loprateur j est class en A si Pour le type dopration k , loprateur j est class en B si Pour le type dopration loprateur j est class en C si
jk jk jk

t _ k t _ k

=0

3. A partir des temps standards de lensemble des OF i prsents dans la charge affecter, sommer pour chaque oprateur j le nombre d heures potentielles quil est capable de raliser dans chacune des 3 catgories A B et C. Obtention pour chaque oprateur j : A ( HAj ) B ( HBj ) et C ( HCj ) 4. Pour chaque type dopration k , dfinir deux sous-ensembles KA et KB tel que :

KA = { j/ j is in class A for the model k} , KB = { j/ j is in class B for the model k }


Trier KA (respectivement KB ) par HAj ( HBj )croissant. Obtention de KAs ( KBs ) pour chaque type dopration k , correspondant respectivement aux

FA Gruat La Forme-Chrtien Thse de doctorat Page 229

oprateurs j tris par ordre dheures potentielles, en classe A et B.

5. Pour chaque type dopration k, le nombre doprateurs j prsents en classe A et B correspond


respectivement card(KAs)
et

card(KBs)

Classer les types dopration k par ordre de card(KAs) croissants et par card(KBs) dcroissant en cas dgalit au niveau de la classe A. Obtention de la squence Ks , correspondant la liste des types dopration k tries par ordre croissant de criticit (cette criticit tant juge daprs le nombre doprateur j formes sur k).

6. A partir de Ks , trier lensemble des OF i


Obtention de la squence dOF Is

7. Pour chaque OF i, , considrer le type dopration k correspondant et considrer les deux


squences KAs et KBs correspondantes 7.1 Tant que lOF i nest pas affect un oprateur j Tant que tous les oprateurs j des KAs nont pas t considrs 7.2 Calculer le temps rel que mettrait loprateur j slectionn ( T de son rendement pour le type dopration correspondant lOF i
ij

) pour raliser lOF i partir

Obtention du temps rel dexcution pour raliser lOF i par loprateur j 7.3 Vrifier que le temps rel dexcution de lOF i, ajout au temps correspondant la charge dj affecte loprateur j nest pas suprieur son temps de prsence dans latelier. Si loprateur a encore assez de disponibilit pour raliser lOF i, 7.4 (Affecter lOF i loprateur j ) et (retourner ltape 7) et (Passer lOF suivant) Sinon (Rpter les tapes partir de 7.1 jusqu 7.4 en considrant KBs )

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15 Annexe G : grille de pnibilit


Cette annexe prsente le modle de pnibilit construite en collaboration avec des personnes de terrain de lentreprise Ligne Roset.

Le schma ci-dessous modlise lensemble des combinaisons auxquelles peut tre associ un OF. Un OF peut correspondre une structure de canap entirement en mousse ( tout mousse ), une structure de canap en bois ou une chaise. Pour une structure en bois, nous distinguerons les modles-produits avec coussins et sans coussin. Un OF est galement associ lun des trois types de recouvrage (cuir, tissus ou alcantara). On distinguera les combinaisons qui entranerons une pnibilit physique (soulign en rouge) ou une pnibilit de concentration (soulign en jaune).

Figure F.1. : attributs prendre en compte pour valuer la pnibilit dun OF

Pour formaliser la pnibilit du travail, nous avons tout dabord chercher tablir quelques grandes rgles gnrales :
Rgle N1 : Influence du recouvrage

La nature du recouvrage influence la pnibilit dexcution


Pour les chaises et les tout mousse : Cuir < Tissus < Alcantara Pour les structures bois : : Cuir < Alcantara < Tissus Rgle N2 : Influence de la forme

Pour lalcantara, on note une contrainte de comportement, notamment pour les produits avec des formes .

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Le critre Forme est un critre quil faut prendre en compte pour pondrer la pnibilit dun OF. Rgle N3 : Influence du poids

La gestion du poids dun modle est lie la mthode de travail.


Le poids ne rentrera donc pas en compte dans lvaluation de la pnibilit dun

OF.
Remarque Pour certains modles et pour certains recouvrages, une valuation spcifique de la pnibilit est ncessaire Lobjectif est donc dattribuer pour un OF donn une note de pnibilit

Attribution de point de pnibilit en fonction du type de structure


Avec coussin (assise et/ou dos) Tout mousse Chaises 2 pts Structure bois Fauteuil Banquette lit 1 pts Structure bois Fauteuil Banquette lit 0 pts Sans coussin

Attribution de point de pnibilit en fonction du recouvrage

Remarque pralable : linfluence du recouvrage est plus forte pour les chaises que pour les autres types de modle.
Cuir Chaises 1 pts Sans coussin Structure bois Fauteuil Banquette lit Tout mousse 0 pts 1 pts 1.5 pts 0 pts 0.5 pts 1.5 pts 1 pts Avec coussin (assise ou dos) Tissus 2 pts Alcantara 3 pts

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Illustration sur 2 exemples

Annaba en tissus : Un Annaba est un modle de type structure bois et il ny ni coussin dassise ni coussin de dos en mousse. Daprs le modle dattribution de pnibilit, on lui affecte 1.5oint ( 0 + 1.5) Chaise Finn en alcantara : Une Finn est une chaise. Daprs le modle dattribution de pnibilit, on lui affecte 5 points ( 2 + 3 )

En appliquant ce raisonnement lensemble des modles-produits et pour chaque recouvrage possible, on obtient :

modle A FORTIORI ANNABA CITTA CORTO E-DAY FACETT FENG FLEXUS FLEXUS CHAUFFEUSE FRENCH LINE FUGUE GELATO GLP JONATHAN KALI MENDO NEO NOMADE NOMADE-EXPRESS OUTDOOR PETIT MATIN POP PRANA PRESTA RIAD SNOWDONIA

Cuir 0 0 1.5 0 0 0 1.5 0 1.5 0 1.5 0 0 1.5 2 0 0 1.5 1.5 0 0 0 1.5 1.5 1.5 0

Tissus 1.5 1.5 2.5 1.5 1.5 1.5 2.5 1.5 2.5 1.5 2.5 1.5 1.5 2.5 3 1.5 1.5 2.5 2.5 1.5 1.5 1.5 2.5 2.5 2.5 1.5

Alcantara 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 3.5 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 1

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SOFT MACHINE TENDERO THETA TOGO TOGO : BANQUETTE-LIT TOLOZAN TRAVERSALE WICKY XL1 FINN FRENCH LINE - chaise GINA LIBRA TABOO PATIO SCARLETT THETA-chaise VALENTINE ABACA ANGIE ARIK BALTO CALIN CALIN : CANAPE LIT CASSATA CUDDLE DESSAU DIXIT DOWNTOWN EASY CALIN EVERYNIGHT HAVANA KOURO KOURO-2 LE DIVAN LE PARESSEUX LOVER LUCA MULTY

0 1.5 0 2 0 0 0 1.5 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1.5 1.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.5 1.5 1.5 1.5 0 0 1.5 0

1.5 2.5 1.5 3 1.5 1.5 1.5 2.5 1.5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2.5 2.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 2.5 2.5 2.5 2.5 1.5 1.5 2.5 1.5

1 2 1 3.5 1 1 1 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1

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MYO OPIUM PREMIUM RIVE-GAUCHE SAKE SKETCH SMALA SOHO STRICTO SENSU TAZIA TEA TRAIT D'UNION TWEED ULTIMUM URBI YANG ZOA CALIN chaise CUDDLE chaise GUEST LUNA SALA TAN TANIA ZOA chaise

0 1.5 0 1.5 2 1.5 0 1.5 1.5 0 0 0 1.5 1.5 0 1.5 0 3 3 3 3 3 3 3 3

1.5 2.5 1.5 2.5 3 2.5 1.5 2.5 2.5 1.5 1.5 1.5 2.5 2.5 1.5 2.5 1.5 4 4 4 4 4 4 4 4

1 2 1 2 3.5 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5

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Rfrentiel dvaluation de la performance dune chane logistique Application une entreprise de lameublement

Rsum : Pour rester comptitive, toute entreprise cherche construire une stratgie lui
permettant de se placer dans les meilleures conditions face aux forces concurrentielles prsentes au sein de son secteur dactivit. Sur des marchs o la concurrence des pays faible cot de main duvre devient de plus en plus forte, beaucoup dentreprises occidentales se rorganisent pour proposer des produits diffrentis tout en amliorant leur ractivit et leur flexibilit. Pour soutenir leur stratgie, ces entreprises vont alors chercher identifier des inducteurs de performance qui vont contribuer latteinte de leurs objectifs stratgiques et sur lesquels elles vont pouvoir agir. Cest autour de ces inducteurs de performance que ces organisations vont organiser leur activit de suivi, de pilotage et de contrle de performance puisque leur matrise est un gage de comptitivit. Dans le cadre de cette thse, nous slectionnons en particulier deux inducteurs de performance sur lesquels une entreprise va pouvoir sappuyer pour soutenir la comptitivit de ses produits et lagilit de sa chane logistique : la gestion des comptences de ses ressources humaines et la mise en place de pratiques collaborative au sein de la chane logistique. Lobjectif de nos travaux est donc de dvelopper un rfrentiel dvaluation de la performance base sur ces deux inducteurs. Ce rfrentiel est compos de deux modles. Le premier modle permet de caractriser la performance collaborative et le comportement collaboratif dune entreprise. La mise en relation des efforts collaboratifs et du niveau de performance observe permet de dgager des pistes damlioration potentielles. Le second modle permet une entreprise dvaluer et damliorer sa performance grce la gestion des comptences de ses ressources. Le modle propos rpond une problmatique daffectation des ressources humaines dans une organisation de type ressources parallles, diffrentes. Nous proposons une modlisation des comptences et de la performance impacte par la gestion de ces comptences avant de dvelopper des approches de planification permettant dimpacter certains indicateurs de performance.

Ces deux modles sont appliqus au cas industriel de lentreprise Ligne Roset et nous prsentons dans ce mmoire les rsultats des diffrentes instanciations ralises.

Mots clefs : Evaluation de la performance, Chanes logistiques, collaboration, gestion des comptences

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