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Control de Gestin

El alineamiento estratgico
Para que una empresa pueda conseguir sus objetivos es imprescindible que toda la organizacin tenga claro cules son y cuente con los incentivos suficientes para contribuir a ellos. En este afn, el control de gestin es vital para determinar si todos los esfuerzos van en el rumbo deseado. "Paren el mundo que me quiero bajar. Probablemente no exista una frase ms representativa para manifestar el vertiginoso ritmo que nos ha tocado vivir desde las ltimas dcadas del siglo pasado. Una realidad que gracias a la globalizacin y la hpercompetitividad ha puesto a las empresas en un escenario complejo e inestable, donde para sobrevivir es un imperativo que todos los miembros de la organizacin "remen para el mismo lado. Y esto no es ms que conseguir el alineamiento estratgico. Un proceso que busca que los diferentes elementos que conforman una empresa trabajen mancomunadamente para alcanzar los objetivos que se han definido en la estrategia. Para ello, es necesario que la organizacin cuente con un adecuado sistema de control de gestin, el que permitir verificar que se estn cumpliendo los objetivos. Ciertamente no se trata de un proceso sencillo, pues la misma inestabilidad del escenario global hace necesaria una constante revisin y reevaluacin de las estrategias.

Todo lo anterior explica por qu el alineamiento estratgico es uno de los temas ms relevantes dentro de las habilidades gerenciales de todo empresario o directivo.

Claves del alineamiento estratgico


Una vez que la empresa ha definido su estrategia y la ha plasmado en el mapa estratgico, es necesario unir las diferentes unidades de negocio, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia dicha estrategia. Esto es, que todo trabaje en funcin de lograr la visin, objetivos y metas de la organizacin. La filosofa que existe detrs del alineamiento estratgico es que las personas hacen y se involucran nicamente en aquello que creen que es correcto. Es por ello que todos los empleados deben estar alineados en funcin del cumplimiento de metas comunes, para lo cual deben participar directamente en la definicin de los planes y estrategias que les competen. Se trata de un proceso continuo de vinculacin de los diferentes elementos de una organizacin con la estrategia y, como todo proceso, es susceptible de ser definido, evaluado y mejorado. As, la visin y misin, el plan estratgico y las mediciones de desempeo (KPI) son herramientas gerenciales que se integran al Cuadro de Mando, las que permiten conocer cuando una accin no est alineada adecuadamente. En ese caso, se determinar si se modifica o definitivamente se elimina. Dentro de los componentes ms importantes que deben ser alineados al interior de una organizacin estn: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, competencias y comportamientos, conocimientos y habilidades, adems de los sistemas de informacin. En la bsqueda del alineamiento estratgico, una organizacin pasa por cuatro etapas: 1. Enfoque funcional: En esta etapa, las diferentes reas y procesos de la organizacin trabajan de forma aislada para lograr sus propios objetivos y metas, muchas de las cuales van en una direccin opuesta al requerido para apoyar el logro de una visin y misin comn. Es muy frecuente que el trabajo enfocado en la consecucin de metas personales o de un rea exclusiva provoque problemas operativos, o que el desempeo de un rea perjudique o suboptimice el potencial de otra. 2. Alineamiento horizontal: Cuando la organizacin ya tiene una estrategia clara y una misin y una visin

Clase 5 - El alineamiento estratgico -1-

Control de Gestin comn para todos, comienza la sincronizacin interdepartamental. Esto busca garantizar que la cadena de procesos y actividades internas (cadena de valor) y externas (cadena de suministro) se dirijan en una misma direccin, acorde a los objetivos, planes y estrategias esperadas. Este es un proceso que se da en las altas esferas de la organizacin. 3. Alineamiento vertical: como es necesario que todos los departamentos funcionales y empleados sean partcipes de los objetivos, planes y estrategias, se promueve que todos los niveles de la organizacin participen activamente en la misin y se involucren en el logro de los objetivos. La concrecin de estas actividades a partir de la visin y misin del negocio se refleja en la traduccin de acciones (estrategias y tcticas) para producir los resultados esperados. 4. Integracin: en muchas organizaciones es necesario dar un paso ms all del alineamiento externo. Esto se da cuando se debe vincular a la estrategia a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores clave de la cadena de suministro. Este nivel de alineamiento se consigue a travs de planeacin cooperativa, mejoramiento conjunto del desempeo e intercambio electrnico de informacin en tiempo real, para que todos los participantes de la cadena de suministro visualicen el desempeo crtico en cada punto de la misma. De estos cuatro momentos, el alineamiento horizontal y el alineamiento vertical son fundamentales. La pieza clave de ambos alineamientos est en la definicin de los indicadores clave de desempeo o KPI y la adecuada integracin de metas, planes y programas que permitan lograr los resultados que espera lograr la organizacin. As, se deben fijar objetivos concretos para cada rea, las estrategias de accin y las tcticas o programas en las que se materializarn, y se deben establecer los indicadores de gestin que compondrn el Cuadro de Mando. A continuacin vemos un esquema bsico de trabajo para el diagnstico general de una organizacin, donde se establecen los cuatro puntos esenciales en el alineamiento.

Qu permite el alineamiento estratgico?


El alineamiento estratgico es fundamental, pues permite a gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organizacin la capacidad de: Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales a la visin y estrategia de la organizacin. Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de resultados claves de la organizacin. Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados (y en casos necesarios, proveedores y comunidad). Integrar los procesos del rea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organizacin para desarrollar colaboradores de alto desempeo. Mejorar continuamente el desempeo de unidades, departamentos, procesos y personas. La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en la organizacin fue planteada originalmente por Peter Senge, para quien la relacin entre las partes es ms importante que los elementos individuales por s mismos. En otras palabras, para lograr un mejor desempeo de un sistema es necesario alinear o sincronizar todas las partes de ese sistema. Este enfoque no debe ser visto como una meta, sino como un proceso continuo que requiere constante y rpido reClase 5 - El alineamiento estratgico -2-

Control de Gestin enfoque y re-alineamiento, lo que garantizar la Excelencia Organizacional.

El problema de agencia
Una dificultad que deben enfrentar las empresas en la bsqueda de alcanzar los objetivos es la existencia de diversos niveles de decisin entre los dueos y los encargados de ejecutar los planes que seala la estrategia. Esto ocurre porque cada una de las personas que interviene en el proceso posee sus propios intereses, los que no necesariamente coinciden con los de los propietarios. Se trata del problema de agencia, que consiste en que un principal le encarga a un agente que realice algo, aunque los objetivos de ambos no coinciden. En esta situacin, el principal no podr conocer el nivel de esfuerzo que pone el agente en su encargo, a menos que incurra en gastos de monitoreo. Por ejemplo, suponga que usted posee un departamento y le pide a un corredor de propiedades que la ponga en arriendo de manera urgente, a un determinado precio. En este caso, si el corredor espera ganar una comisin ms alta, podra desechar varias opciones y demorar el proceso hasta que aparezca alguien dispuesto a pagar lo que l pide. Aqu claramente se puede apreciar un problema de agencia. Sin embargo, en el caso de las empresas la situacin puede ser mucho ms compleja de constatar. Por ejemplo, el gerente general de una firma es un agente respecto del directorio, pero el cumplimiento de sus obligaciones son mucho ms difciles de medir. La labor del gerente es crear valor para sus accionistas, aunque sus objetivos particulares pueden ser distintos. Por ejemplo, existen casos donde los gastos de representacin o las comodidades de la oficina del gerente son superiores a lo necesario para cumplir bien su cometido, apuntando slo a aumentar la satisfaccin del agente.

Los incentivos
Para controlar el problema de agencia entre los accionistas y los trabajadores de una empresa, es necesario alinear los intereses de ambos a travs del esquema de incentivos. Por ello, se recomienda ligar parte de las remuneraciones de los empleados a indicadores relacionados al aumento de riqueza de los accionistas. Segn los expertos en motivacin, la expectativa de recompensas motiva ms que el temor a castigos, por lo que se recomienda la definicin de incentivos positivos. stos se relacionan directamente a los rendimientos que superan una meta determinada. Si bien este premio puede no ser monetario, lo normal es que sea en efectivo o a travs de elementos fcilmente traducibles en dinero. Es muy importante que las metas sean percibidas como alcanzables a travs de un esfuerzo adicional para que sean efectivas en generar el incentivo. Si la meta es muy exigente o fcil de cumplir, no motivar el esfuerzo adicional requerido. Estas compensaciones ligadas a metas pueden generar un nuevo problema: los agentes pueden realizar acciones destinadas a cumplir slo con la meta formal, y no a lograr el objetivo de la empresa. Por ejemplo, un vendedor puede realizar ventas ficticias para ganarse un bono, y los ejecutivos pueden manipular las cifras contables para llegar a la meta fijada, como pas en la empresa ENRON en el ao 2000. Esta entidad es un claro ejemplo de este aspecto negativo, pues destap un escndalo de proporciones al declararse en quiebra el ao 2001. El problema? Sus ms altos ejecutivos cometieron fraude, conspiracin, mintieron a sus auditores y llevaron a cabo manejo inapropiado de informacin confidencial, entre otros delitos, con el propsito de mantenerse como una de las 7 empresas ms importantes de Estados Unidos, ttulo que alguna vez le adjudic la revista Fortune. En esta lnea, uno de los aportes del Cuadro de Mando Integral es que aporta los indicadores mediante los cuales se monitorear el rendimiento de las distintas unidades y su contribucin a los objetivos globales. De acuerdo a ello se puede disear coherentemente el sistema de incentivos adecuado.

Clase 5 - El alineamiento estratgico -3-

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