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Les Tableaux de Bord Stratgiques

Master 2 GSRH
Grald Naro Professeur ISEM - Universit Montpellier I

Les tableaux de bord stratgiques


1. Les balanced scorecards (BSC)

2.

tudes de cas

3.

Apports, limites, questions

4.

Les modles scandinaves

5.

Les Sustainability Balanced Scorecard

1. Le modle de kaplan et Norton : les balanced scorecards

1.1. Dfinitions et fondements 1.2. Le modle

1.1. Dfinitions et fondements

Les fondements du modle


lorigine : Robert Kaplan, Professeur Harvard
David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.

Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score quilibr


Tableau de bord prospectif (traduction franaise)

Les fondements stratgiques : Intention ou Vision Stratgique


Chane de valeur (M. Porter) Modle Ressources Comptences Capacits dynamiques

1.1. Dfinitions et fondements

Un modle qui se veut en rupture avec les pratiques courantes dvaluation et de reporting
contre la tendance se focaliser sur un ou deux indicateurs financiers de court terme Vers la performance globale

rejet de la constatation a posteriori de rsultats comptables Vers des indicateurs prospectifs

contre tendance privilgier lvaluation dactifs matriels Vers une prise en compte des intangibles

1.1. Dfinitions et fondements

Employs
Scurit Rmunration Satisfaction dans le travail Rmunration Prestige Pouvoir

D aprs Peter Doyle (1994)

Cadres

Communaut
Emploi Environnement Intrts Scurit du capital

Pouvoirs publics

Impts Emploi

Entreprise

Cranciers

Stabilit des paiements Prennit de lactivit

Dividendes Capitalisation boursire

Fournisseurs

Qualit des produits Service Valeur

Actionnaires

Clients

1.1. Dfinitions et fondements

Ventes
Satisfaction des clients Fidlit des clients Qualit Flexibilit Comptences Image Dlais Innovation Ractivit Cots

Rsultats comptables

Connaissance des marchs Flux dinformation Formation Contexte social Relations fournisseurs Maintenance Savoirs et savoirsavoir-faire

1.1. Dfinitions et fondements

Valeur Comptable vs Valeur de March


100 90 80 Valeur de march ajoute Valeur comptable 70 60 50 40 30 20 10 0
Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Source : Barush Lev

1.2. Le modle

Comment sommessommes-nous perus par nos actionnaires ?

AXE FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devonsdevons -nous exceller ?

Pour raliser notre vision comment devonsdevons-nous apparatre nos clients ?

AXE PROCESSUS INTERNES

VISION ET STRATEGIE

AXE CLIENT

AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

Pour raliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

VISION ET STRATEGIE

MISSION/METIER

CE POURQUOI NOUS EXISTONS

VALEURS

CE EN QUOI NOUS CROYONS

VISION

CE QUE NOUS VOULONS TRE

Retour sur capital engag

Taux de rentabilit

Axe financier
Accroissement du C.A. Baisse des cots

% daugmentation du C.A.
Fidlit de la clientle

% dvolution des charges dexploitation Taux de fidlisation de la clientle Indice de satisfaction client

Axe Client
Satisfaction Client

Dlais livraison Taux de conformit Axe Processus Produits conformes


Qualit des produits

Ponctualit et conformit des livraisons

Temps de cycle
Baisse de la dure des cycles

Productivit du travail Productivit des machines


Augmentation de la Productivit

Indice de satisfaction Axe Apprentissage

Implication des salaris

Comptences des salaris

Taux de couverture des comptences stratgiques

Conditions de travail favorables

Formation -Intressement -Organisation

2. tudes de cas

2.1. Mecanic Sud Industries (MSI) 2.2. Les stations MOBIL 2.3. Secteur htelier 2.4. Organisations non marchandes

Le cas de Mecanic Sud Industries (MSI) Laurence LehmanLehman-Ortga Grald Naro (2007)

MSI
PMI au dpart soussous-traitante dans le secteur de la mcanique de prcision HypoHypo -groupe de 130 personnes : Capital dtenu par un homme daffaires qui dlgue un directeur gnral Fabrication de pices et ensembles mcaniques de haute technicit Conqute de nouveaux marchs et forte croissance Deux ensembles dactivits stratgiques :
Gros quipements standards pour un donneur dordre historique Solutions complexes pour une clientle exigeante, sur de nouveaux marchs

Coexistence entre problmatiques dexploration et dexploitation

MSI
LOGIQUE DEXPLORATION ET LOGIQUE DEXPLOITATION (March, 1991) :
EXPLORATION : FAVORISER LAPPRENTISSAGE ET LINNOVATION, LES STRATEGIES EMERGENTES EXPLOITATION : MAITRISER LES VARIABLES CRITIQUES DE PERFORMANCE SUR DES ACTIVITES STABILISEES, CONTROLER LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES DELIBEREES

Les leviers de contrle R. Simons (1995)

Systmes pour dvelopper La recherche dopportunits et lapprentissage

Systmes pour focaliser la recherche et lattention

Systmes de croyances
Systmes Pour encadrer Le domaine stratgique

Systmes de dlimitation (garde(garde -fou)


Risques viter

Valeurs fondamentales

Stratgie dactivit

Systmes pour Formuler et Mettre en uvre La stratgie

Incertitudes stratgiques

Variables critiques de performance

Systmes de Contrle interactif

Systmes de Contrle diagnostic

Le contexte et la mthodologie de lintervention :


MISE EN PLACE DUN BSC DANS UNE LOGIQUE DE CONTRLE INTERACTIF SOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER DUN DISPOSITIF DE CONTRLE STRATEGIQUE PERMETTANT : - De favoriser une reformulation permanente de la stratgie - Daligner la stratgie et transmettre des valeurs communes au collectif - Favoriser lapprentissage et les stratgies mergentes LE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENT

MSI
Profils dentrepreneurs stratges Valeurs partages au sein de lquipe de direction :
Entreprenants , preneurs de risques,... Remise en cause permanente encourage Ne racontent pas dhistoires Culture de lovalie

Forte empathie et ractivit visvis--vis des clients Capacit comprendre la nature des problmes de leurs clients et leur proposer des solutions globales produits/services sur mesure Savent mobiliser, combiner au mieux leurs capacits organisationnelles (RH, processus,...) Valeurs partages au sein de lentreprise et cultives Climat social favorable Organisation en lignes de production Capacits financires (ressources propres et capacits dendettement)

Rachat de Bertin

Accueil de coopration avec concurrent Sous-traitant 1er rang Schlumberger Rduction de la dpendance 60 % envers Cameron

Rachat de R et activit de revtements spciaux Rachat dAMF et Saisi appel entre dans le doffre Saint- secteur Gobain aronautique Sous-traitance 90 % Cameron

1997

2000

2002

2005

2007

Analyse stratgique
Stratgie de type RBV :
Ressources et comptences distinctives Capacits dynamiques Acquises tout au long dun processus dapprentissage

Qui se traduit par une capacit :


Comprendre et formuler les besoins des clients (empathie) Proposer des solutions globales sursur-mesure (ractivit) Reconfigurer lorganisation (flexibilit) Mobiliser et organiser un rseau de partenaires, fournisseurs, concurrents, (cooptition (cooptition) )

La formation dune stratgie mergente


Exploiter son cur de comptences et ses capacits dynamiques en les transfrant sur de nouveaux DAS Diversifier ses DAS auau-del du secteur ptrolier (aronautique, nuclaire,) Devenir un prestataire de rfrence dans le secteur de la mcatronique Jouer la comptition en devenant un intgrateur rseau au service dune chane de valeur

PERENNITE INDEPENDANCE

Axe financier

AUGMENTER LA RENTABILITE

CONSOLIDER LA STRUCTURE FINANCIERE

Axe client

CHOISIR PRODUCTIONS RENTABLES

CHOISIR PRODUCTIONS ECONOMES EN BFR

DIVERSIFICATION FIDELISATION PRODUITS PROPRES

Axe processus

PRODUCTIVITE AMELIORATION COUTS

AMELIORATION ENCAISSEMENTS CYCLES

EXIGENCES QUALITE RESPECT DELAIS

ETRE FORCE DE PROPOSITION DE SOLUTIONS

Axe apprentissage

POLYVALENCE COMPETENCES MOTIVATION

COMMUNICATION

FORMATION

CONDITIONS DE TRAVAIL

Le cas des stations MOBIL aux Etats Etats-Unis


(Kaplan et Norton, 2001)

2.1. MOBIL

Le contexte d utilisation du BSC


Situation de dpart :
Difficult se diffrencier Concurrence sur les prix et la localisation Stratgies de cots et de volume Certains concurrents ont accs du brut bas prix

2.1. MOBIL

Le contexte d utilisation du BSC


Changement dorientations stratgiques :
Mobil souhaite une stratgie de croissance et de diffrenciation Attirer des consommateurs :
- qui achtent plus de carburant que la moyenne - qui achtent davantage des produits de premire catgorie que de lessence ordinaire - qui sont disposs payer plus cher pour une meilleure exprience dachat - qui achtent dautres produits que lessence la station service

2.1. MOBIL

Les objectifs stratgiques

Rduire les cots et accrotre la productivit tout au long de la chane de valeur. Gnrer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme.

2.1. MOBIL Axe Financier

Le modle de causalit : les cartes stratgiques Augmentation de la rentabilit


Stratgie de croissance des recettes Stratgie de productivit

Enthousiasmer le client
Axe Client

Relations gagnant/gagnant avec les distributeurs

Nouveaux produits
Axe Process

Accrotre la valeur Parvenir lexcellence pour les client oprationnelle

tre un bon citoyen

Axe Apprentissage

Un personnel motiv et prpar

2.1. MOBIL

AXE FINANCIER

Augmentation du RCI 12 % Stratgie de croissance des recettes RCI Marge nette (par rapport Au secteur) Stratgie de productivit

Trouver de nouvelles sources de revenus hors essence Recettes et marges hors essence

Accrotre la rentabilit du client par des marques haut de gamme Volume par rapport au secteur Ratio haut de gamme

Devenir le leader du secteur en cot Dpenses (cents par gallon) par rapport au secteur

Optimiser lutilisation des actifs existants Cash flow

2.1. MOBIL

AXE CLIENT

tude de segmentation segmentation de la clientle :


- Les combattants de la route (16 %) - Les fidles invtrs (16 %) - La gnration battante (27 %) - Les attachs la maison (21 %) - Les chasseurs de prix (20 %)

QuestQuest -ce qui contribue une exprience dachat exceptionnelle ?


- accs immdiat la pompe - zone o se trouvent les pompes couverte - disponibilit complte des produits (viter rupture de stock) - toilettes propres - apparence extrieure satisfaisante de la station - station sre et bien claire - boutique regorgeant de marchandises frache et de qualit suprieure - service rapide - nombreuses places de stationnement ct de la boutique - des employs sympathiques - laccs de menus services

AXE CLIENT

Dfinition dune proposition de valeur : Enthousiasmer le client Offrir au client un service rapide et chaleureux

Des relations gagnant/gagnant avec les distributeurs


- Augmenter leur rentabilit : quils deviennent les franchiss les plus rentables du pays de faon attirer et retenir les meilleurs talents - En accroissant la part de march sur les trois segments cibls (plus fortes marges) - Prix plus levs - Ventes de produits et services hors essence

2.1. MOBIL

AXE CLIENT

Enthousiasmer le client

Des relations gagnant/gagnant avec les distributeurs

lments de base

lments de diffrenciation
Personnel attentif et chaleureux Fidlit rcompense Davantage de produits de grande consommation Contribution au dveloppement des comptences professionnelles

Service Propre rapide Sr Produits de qualit Marques de confiance

Note du client mystre Part du segment

Croissance du profit du distributeur Satisfaction du distributeur

2.1. MOBIL

AXE PROCESSUS INTERNES

Dvelopper les produits


Crer des produits et services hors essence
ROI du nouveau produit Taux dacceptation du nouveau produit

Accrotre la valeur pour le client


Comprendre les Segments Des clients
Part du segment cibl

Parvenir lexcellence oprationnelle


Amliorer la performance des installations
Ecart de rendement Arrts imprvus

tre un bon citoyen


Amliorer lcologie, la sant et la scurit
Incidents cologiques Incidents de scurit

Amliorer la gestion des stocks


Niveau de stocks Taux dcoulement

Classement des quipes de franchiss


valuation de la qualit du distributeur

Conformit Ponctualit

Leader du secteur en cot


Cot de lactivit par rapport la concurrence

Commandes parfaites

2.1. MOBIL

AXE APPRENTISSAGE - INNOVATION


Un personnel motiv et prpar
Environnement favorable laction
Motivation Dveloppement personnel

Comptences
Excellence fonctionnelle Capacits de leader Vision globale Ratio de couverture de capacit stratgique

Technologie
Amlioration des processus Actualisation des systmes

Tableau de bord individuel Retour dinformation du personnel

Systmes dinformation

2.1. MOBIL

Le BSC de Mobil

Axes

Thmes stratgiques Croissance financire

Objectifs stratgiques
F1 Retour sur capital investi F2 Utilisation des actifs existants F3 Rentabilit F4 Leader du secteur en cot F5 Croissance rentable

Indicateurs stratgiques
RCI Cash flow Classement en marge nette (par rapport la concurrence Cot global du gallon servi (par rapport la concurrence Taux de croissance en volume (par rapport au secteur) Ratio du haut de gamme Recettes et marge hors essence Part de segment sur les marchs cls slectionns Note du client mystre Classement en marge nette (par rapport la concurrence Croissance du profit brut du distributeur Enqute auprs du distributeur

Financier

Client

Enthousiasmer le Client Des relations gagnant/gagnant avec le distributeur

C1 Enthousiasmer constamment le client cibl

C2 Crer des relations gagnant/ gagnant avec le distributeur

2.1. MOBIL

Le BSC de Mobil
Axes Thmes stratgiques Nouveaux produits Objectifs stratgiques
P1 Produits et services innovants P2 Classement des quipes de franchiss

Indicateurs stratgiques
RSI du nouveau produit Taux dacceptation Rsultat qualit du distributeur

Processus internes

Sr et fiable

P3 Performance de raffinage

cart de rendement Arrts imprvus Niveau de stock Taux dcoulement Cot de lactivit par rapport la concurrence Commandes parfaites Nombre dincidents cologiques Taux dabsentisme Enqute auprs du personnel Tableau de bord personnel (%)

Fournisseur comptitif

P4 Gestion des stocks P5 Croissance rentable P5 Leader du secteur en cot

Qualit Bon citoyen

P6 Conformit, ponctualit P7 Amliorer lenvironnement, la sant et la scurit A1 Environnement favorable laction A2 Cur de comptences et capacits A3 Accs linformation stratgique

Apprentissage

Personnel motiv et prpar

Comptence stratgique disponible Information stratgique disponible

2.2. Htels

ETUDES DE CAS dans le secteur Htelier :

White Lodging Services (WLS)

Hilton

2.2. Htels

White Lodging Services (Denton et White, 2000)


Dbut de la mise en uvre du balanced scorecard : 1997 WLS : Chane dhtels du groupe Marriott Actionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capital 38 htels et motels en 1997 Chiffre daffaires annuel : 140 M$ 18 % de croissance des ventes depuis sa cration en 1990 Objectif anne 2000 : 65 tablissements et 225 M$ de CA

2.2. Htels

Les objectifs de la direction


15 % de croissance annuelle du CA 300 M$ de Chiffre daffaires en 2003 Dpasser les moyennes de performance du groupe Marriott : - tre dans le Top 20 au niveau de la satisfaction client - Dpasser le RevPAR moyen de lenseigne - Dpasser le niveau moyen de profitabilit de Marriott Fidliser les collaborateurs : - Un taux annuel de turnover des salaris infrieur 60 % - Un taux annuel de turnover des cadres infrieur 20 % Respecter les contraintes budgtaires Assurer un retour sur investissement lev (15 %)

2.2. Htels

Le modle de causalit de WLS

Performance financire Rsulte en Indicateurs financiers

Satisfaction de la clientle Indicateurs clients Augmente

Mise en uvre des best practices


Permet Attirer et retenir les meilleurs Collaborateurs Indicateurs dapprentissage

2.2. Htels

Performance financire RevPAR index Croissance du RevPAR Index financier/Budgtaire

Indicateurs de performance

Satisfaction de la clientle Index Satisfaction client

best practices (score daudit) : - RH - Amlioration des performances - Maintenance Attirer et retenir les meilleurs Collaborateurs Turnover/cibles 60 % salaris 20 % management

2.2. Htels

Audit des Best Practices Calcul dun index


Best Practices dans le domaine des RH
Base de donne du personnel jour Participation du personnel aux plans de formation Les uniformes sont conformes Respect de la rglementations sociales (Hygine et scurit, rmunrations,)

Best Practices dans le domaine de lamlioration des performances


Le personnel est confiant dans le projet dentreprise Les chambres et les aires publiques sont correctement prpares et inspectes Les dfauts et plaintes des clients sont correctement enregistrs et traits Les objectifs de vente et marketing font lobjet dune tude et les rsultats communiqus Lhtel applique les normes comptables et de contrle de gestion du groupe

Best practices dans le domaine de la maintenance


Les chambres et les aires publiques sont rafrachies partir dune maintenance prventive trimestrielle Les quipements font lobjet dune vrification sur plusieurs point critiques Les inspection (incendies, ascenseurs, infirmerie,) sont rgulires Le fichier des dpenses en capital est tenu correctement

2.2. Htels

LE BSC DE WLS
RevPAR Secteur RevPAR Index Groupe Financier Index Index Satisfaction Audit Index Turnover

Htel 1 Htel 2 Htel 3 Htel 4 Htel Htel Htel n


Moyenne WLS

2.2. Htels

Les htels Hilton (Huckestein et Duboff, 1999)


Dbut de la mise en uvre du balanced scorecard : 1990 Contexte de ralentissement conomique Concurrence exacerbe Difficult diffrencier les produits et les services Stratgie de croissance : expansion de la franchise

2.2. Htels

Value drivers
Management de la marque Maximisation du CA Efficacit oprationnelle Proposition de valeur

Amlioration continue

Amlioration continue

Balanced scorecard
Financier Client Business process Innovation

Valeurs de Hilton
Enthousiasmer le client Fidliser les collaborateurs Satisfaire franchiss et actionnaires

Business strategy
Recherche Formation Standards de la marque

Amlioration continue

Business process
Business plan groupe Business plan htel Business plan dpartement Rmunrations

Amlioration continue

Plan stratgique

2.2. Htels

Les 10 premiers attributs dun htel


Propret de la salle de bain Sentiment de scurit Propret de la chambre en gnral Bon fonctionnement de la douche Disponibilit du type de chambre rserve Chambre calme Odeur de la chambre ( lentre) Capacit rpondre aux demandes Aide et courtoisie lenregistrement Traitement des erreurs de facturation

2.2. Htels

Les indicateurs du BSC Inducteurs de valeurs


Maximisation du CA

Mesures
RevPAR RevPAR index vs concurrents march local EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) Suggestions clients Enqute de satisfaction Clients Enqute de satisfaction personnel Client mystre Conformit par rapport aux standards de la marque

Efficacit oprationnelle

Proposition de valeur

Management de la marque

2.2. Htels
Maximisation du revenu
Revenu par chambre disponible (RevPAR)
123,77

Value proposition

Rang

Note

Site

Conformit Standard denseigne


100 %

Efficacit oprationnelle (EBITDA $)


20.730

Index RevPAR
123,7

Commentaire Clientle
6,36

Etude de satisfaction clientle


6,20

Etude Equipe de personnel


60 %

Client contrle anonyme


94,91 %

1 2 3 37 51

6 6 5 3 0

Htel A

Htel B

100 %

8.065

73,15

106,4

6,35

6,09

75 %

91,32 %

Htel C

100 %

2.684

101,12

103,8

6,30

6,04

81 %

89,84 %

Htel D

95 %

16.252

93,59

99,9

5,73

5,10

69 %

85,31 %

Htel E

95 %

3.055

68,17

94,0

6,08

5,68

67 %

88,67 %

Sous lobjectif de faon significative

Sous lobjectif

Objectif atteint ou dpass

2.3. Organisations non marchandes

ETUDES DE CAS dans des organisations non marchandes

Lhpital pour enfants de DUKE

Lhpital Montefiore

La ville de Charlotte

2.3. Organisations non marchandes

LHpital pour enfants de DUKE (Kaplan et Norton, 2001)


Situation de dpart : Lhpital navait pas une ide claire des services les plus Importants offrir Aucun objectif commun entre ladministration, le personnel et les mdecins La communication et la coordination avec les pdiatres qui y envoyaient les malades tait mdiocre La position de lhpital tait en butte la concurrence Lhpital avait le plus grand mal quilibrer soins de qualit, satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignement et recherche, avec les objectifs financiers

Le modle de causalit

MISSION Procurer aux patients, aux familles et aux mdecins des premiers soins lattention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication

CLIENT Patient Mdecin des premiers soins


% de satisfaits de la communication % de parents qui peuvent identifier le mdecin de lhpital

FINANCIER
% de marge dexploitation Cot par cas Recettes des soins aux nouveaunouveau -n

% de satisfaits % qui recommanderaient lhpital % de parents qui peuvent comprendre le programme de soins Ponctualit de sortie

PROCESSUS INTERNES Temps dattente


- Admission - Sortie

Qualit
- Taux dinfections - Taux de contamination des cultures sanguines - Utilisation des processus cliniques (10 principaux)

Productivit
- Dure de sjour - Taux de radmission - Personnel quotidien par rapport au taux doccupation

RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT Plan de stimulation


-Sensibilisation -Application

Bases de donnes stratgiques


-Disponibilit -Utilisation

2.3. Organisations non marchandes

LHpital Montefiore (Kaplan et Norton, 2001)


Situation de dpart : Hpital universitaire de la facult de mdecine Albert Einstein Rseau comprenant deux grands hpitaux situs dans le Bronx NewNew -York, 26 antennes de premiers soins, un important centre universitaire Fusion des deux hpitaux en 1996 Difficult de donner de soins une population caractrise par un taux de pauvret lev tout en essayant dtre le leader dans le domaine de lducation et de la recherche Difficult mettre en adquation une organisation bureaucratique et Fragmente pour que les deux hpitaux, autrefois concurrents, travaillent ensemble pour appliquer la stratgie

Nouvelles orientations stratgiques


Croissance :
tre tout pour certaines personnes . Dmarche fonde sur la population en proposant une gamme complte de soins une population spcifique (enfants, femmes et personnes ges). tre quelque chose pour tout le mode . Crer des centres spcialiss pour attirer des patients en dehors du Bronx et des services de protection maternelle et infantile pour attirer des patients de la partie du compt de Westchester qui jouxte le Bronx. Rquilibrage : Entre le personnel universitaire et technique Infrastructure : Systme dinformation, technologie de pointe Performance : Fixer des objectifs et les atteindre

2.3. Organisations non marchandes

Le tableau de bord

Client (en regardant de lextrieur vers lintrieur) Innovation et croissance (en regardant vers lavenir)
Part de march Enqutes associs Anciennet de lquipement/dure de vie utile % du CA des nouveaux programmes Nbre mdecins adressant des patients Nbre de patients par mdecin adressant des patients Notes de satisfaction Enqutes sur les services Plaintes/compliments Temps dattente jusquau premier rendezrendez-vous

Financier (en regardant en arrire)


CA par unit de service Cot par unit de service Units de service

Fonctionnement (en regardant de lintrieur vers lextrieur)


Dure de sjour Utilisation adquate des lits Utilisation relle/Utilisation prvue Taux de radmission Taux de refus (patients et jours) % de patients sur le programme de soins Satisfaction du patient Temps de service Rsultat global du patient

AvonsAvons -nous llan ncessaire ?

MatrisonsMatrisons-nous la situation ?

Avons Avons-nous atteint notre objectif ?

2.3. Organisations non marchandes

La ville de Charlotte (Kaplan et Norton, 2001) Stratgie du Conseil Municipal :


Dbut des annes 1990 Mission et vision : Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivit idale pour y vivre, y travailler et mener des activits de loisir Choix de cinq axes prioritaires : - La scurit de la collectivit - La ville dans la ville (prservation et rnovation des vieux quartiers urbains) - Le transport - La restructuration de ladministration - Le dveloppement conomique

2.3. Organisations non marchandes

Tableau de bord gnral


Rduire la criminalit Accrotre la perception de scurit Renforcer les rapports entre voisins Amliorer la prestation de service Maintenir un Prlvement Fiscal comptitif Fournir un Transport sr et commode Promouvoir les opportunits conomiques

Axe Client

Axe Financier

Crer des partenariats pour le financement et les services

Maximiser le ratio Bnfice / Cot

Accrotre lassiette Fiscale

Maintenir la notation AAA

Axe Processus

Simplifier les contacts avec les clients

Favoriser la rsolution de problmes

Accrotre La productivit

Augmenter les contacts positifs

Accrotre la capacit de linfrastructure

Axe Apprentissage

Dvelopper la gestion de linformation

Crer un climat positif pour le personnel

Remdier au manque de comptences

3. Apports, limites et questions laisses en suspens

3.1. Les apports du BSC 3.2. Les limites et questions laisses en suspens

3.1. Les apports

Pilotage de la performance globale Alignement stratgique Conduite du changement

Apprentissage organisationnel

3.2. Les limites et questions laisses en suspens

Modle de causalit finalis sur les rsultats financiers ? Dmarche normative et top down Limites la dclinaison de la stratgie Problme de la validit des concepts et des mesures Caractre normatif de la prsentation en 4 axes Question des indicateurs sociaux et environnementaux Ncessit daller plus loin concernant les intangibles

4. Le dfi des intangibles : les modles scandinaves

4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson) 4.2. Le monitor de K.E. Sveiby

4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

Le Navigator de Skandia (L. Edvinsson, 1993) Valeur totale Capital financier


Capital physique Capital montaire

Capital intellectuel
Capital humain Capital structurel

Capital client

Capital organisationnel Innovation dveloppement

Comptences

Attitudes

Agilit intellectuelle

Relations partenaires

Process

4.2. Le monitor de K.E. Sveiby

le monitor de K.E. Sveiby Valeur de march

Actifs nets tangibles Actifs intangibles


Croissance Amlioration Efficience Stabilit/Risque

Structure interne
Croissance Amlioration Efficience Stabilit/Risque

Structure externe
Croissance Amlioration Efficience Stabilit/Risque

Comptences du personnel
Croissance Amlioration Efficience Stabilit/Risque

Synthse des modles

Les intangibles dans les tableaux de bord stratgiques : trois modles conceptuels
Kaplan & Norton Axe actionnaire Sveiby Actifs nets tangibles Edvinsson Capital financier

Axe processus internes

Structure interne

Capital organisationnel

Axe Client Axe Apprentissage Innovation

Structure externe Comptences du personnel

Capital client Capital humain

5. Les Sustainability Balanced Scorecards

Axe Financier
Croissance du CA (+ 20 %)

ROCE (6 8 %)

Retour sur ventes 4 4,5 %

Axe Client

Accrotre la part de march (15 20 % Satisfaction client

Produit non toxiques Produits durables Travail des enfants

Relations clients Processus de production Rsidus toxiques Cots de production

Rputation Image RSE Services Qualit Utilisation efficiente De leau, lnergie, Les matriaux

Axe Processus

Contrle qualit des achats

Utilisation de substances dangereuses

Axe apprentissage

Satisfaction des employs

Potentiel des employs

Infrastructures techniques

Climat pour laction : Scurit et sant au travail

Stratgies de dveloppement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)


Intgration de la problmatique du dveloppement durable dans le BSC Plusieurs approches : Approche partielle Approche partage Approche additive Approche transversale Approche totale 4 grandes logiques : Logique de type crdibilit Logique de type efficience Logique de type innovation Logique de type progressiste

LES SBSC EN QUATRE MODELES PUBLIC Crdibilit clean REACTIF


Modle de SBSC :

MARCHE Efficience
Modle de SBSC :

Approche partielle Fonction partage

Approche partielle Fonction partage

Progressiste PROACTIF
Modle de SBSC :

Innovation
Modle de SBSC :

Intgration totale Approche additive

Intgration totale Approche transversale

Etude de cas La socit BioAlim


(Florence Nogura, Grald Naro, 2005)

PME AgroAgro-alimentaire : ptisseries surgeles Buts du dirigeant :


Accrotre la rentabilit de lentreprise juge trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseurs Dvelopper les marchs aux niveaux national et europen Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale (CJD)

Positionnement stratgique :
Diffrenciation fonde sur : Produits de qualit et service irrprochable visvis--vis des clients Innovation Produit

Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit Dvelopper auprs des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe Conqurir de nouveaux clients en France et en Europe

BSC de BioAlim

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service Diminuer les Dfauts qualit Scuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accrotre la surface et les capacits de production Amliorer la productivit Diminuer les non production

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise Rduire labsentisme et le turnover Rduire les accidents du travail Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D

Instaurer une nouvelle politique de rmunration

Accrotre leffort de formation

Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit Dvelopper auprs des clients une image dentreprise innovante et citoyenne garantissant la qualit de ses produits Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe Conqurir de nouveaux clients en France et en Europe

Approche Crdibilit

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service Diminuer les Dfauts qualit Scuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accrotre la surface et les capacits de production Respect des rgles en matire dhygine et de bactriologie Amliorer la productivit Diminuer les non production

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise Rduire labsentisme et le turnover Instaurer une nouvelle politique de rmunration Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D

Accrotre leffort de formation

Apparatre aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit Dvelopper auprs des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe Conqurir de nouveaux clients en France et en Europe

Approche Efficience

Diminuer les cots de non qualit

Dvelopper des processus assurant la matrise des cots Scuriser et optimiser Optimiser les capacits de production les relations avec les Frs et transporteurs Rduire les cots lis au non respect des rgles en matire dhygine et de bactriologie Mobiliser les RH sur la matrise des cots

Amliorer la productivit Diminuer les non production

Rduire les consommations, dnergie et de matires,

Rduire les cots de labsentisme et du turnover Instaurer une nouvelle politique de rmunration

Rduire les cots des accidents de travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit

Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie

Sensibiliser Les RH aux conomies dnergie et de matires

Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D

Accrotre leffort de formation

Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise la fois rentable et socialement responsable Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Affirmer une position stratgique dentreprise socialement responsable Diversifier le CA en France et en Europe auprs dune clientle socialement responsable Dvelopper auprs des clients une image dentreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualit de ses produits Rpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale

Approche Innovation

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale Dvelopper des process innovants, Favorisant les conomies dnergie Scuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la sant et lenvironnement dans les produits et le packaging Dvelopper des process innovants en matire dhygine et de bactriologie Diminuer les Dfauts qualit Diminuer les non production Amliorer la productivit

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale Dvelopper un Climat social favorable Respect lgalit au Travail Politique de rmunration Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Effort de formation Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D Contribuer lconomie locale

Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable Assurer la prennit de lentreprise Renforcer une prsence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilit Promouvoir auprs de la collectivit un concept dentreprise Socialement responsable Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux cls Rpondre aux attentes de la collectivit et de lensemble des stakeholders Contribuer au dveloppement durable (D.D.)

Promouvoir auprs de nos clients Un concept dentreprise responsable, Innovante, garantissant la qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientle

Approche Progressiste

Rpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale Dvelopper des process innovants, Favorisant les conomies dnergie et de matires Intgrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la sant et lenvironnement dans les produits et le packaging Dvelopper des process innovants en matire dhygine et de bactriologie Matriser cots et qualit Amliorer la productivit Diminuer les non production

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Actions innovantes envers Lemploi des minorits Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Dvelopper La R&D Dvelopper la polyvalence du personnel Promouvoir les valeurs du D.D. dans lconomie locale

Former et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durable