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APOSTILA DE NOES DE ADMINISTRAO

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SUMRIO Introduo Unidade I Teoria Geral da Administrao TGA Principais Teorias da Administrao e seus Principais Enfoques Algumas Teorias Clssicas 1. Administrao Cientfica 1.1. Organizao Racional do Trabalho O.R.T. 1.2. Princpios da Administrao Cientfica 2. Fordismo 3. Toyotismo Abordagem Atual 1. Funes Administrativas 1.1. Planejamento 1.1.1. Estabelecimento de Objetivos 1.1.2. Desdobramento dos Objetivos 1.1.3. Abrangncia do Planejamento 2. Organizao 2.1. Organizao como uma entidade social 2.2. Organizao como funo Administrativa e Parte integrante do processo administrativo 3. Direo Liderar 4. Controle 4.1. Fases do Controle Comportamento Organizacional 1. Teoria da hierarquia das necessidades de MASLOW 1.1. Primrias 1.2. Secundrias 2. Teoria dos fatores de HERZBERG 2.1. Fatores Higinicos 2.2. Fatores Motivacionais Unidade II Descrio e Anlise de Cargos 1. Posicionamento de um cargo no organograma Grficos 1. Fluxograma 2. Organograma 3. Cronograma 4. Funcionograma Atividade Fim e Meio Gesto de Qualidade Programa 5 S Arquivologia 1. Processos 1.1. Natureza dos Processos 4 5 5 5 5 5 6 6 6 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 14 14 15 15 15 15 15 15 17 17 17 17
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2. Arquivo 2.1. Arquivo Corrente ou de Gesto 2.2. Arquivo Intermedirio 2.3. Arquivo Permanente 3. Documento 3.1. Natureza dos Documentos 3.1.1. Formato 3.1.2. Espcie 3.1.3. Gnero 4. Roteiro para organizar arquivos 4.1. Recursos Humanos 4.2. Instalaes 4.3. Recursos Materiais 4.4. Rotinas de Arquivamento 4.4.1. Inspeo 4.4.2. Leitura 4.4.3. Seleo 4.4.4. Marcar hora e a data 4.4.5. Registro 4.4.6. Classificao 4.4.7. Ordenao 4.4.8. Arquivamento 4.4.9. Emprstimo de Documentos Unidade III Estrutura Organizacional do CBMERJ Atributos Comando de Bombeiros de rea CBAs Unidade IV Administrao de Materiais 1. Bens Patrimoniais 1.1. Legislao em que se ampara 2. Normas para controle Patrimonial 2.1. Conceitos 2.2. Responsabilidades 2.2.1. Responsabilidades das Chefias 2.2.2. Responsabilidades da DGPat 3. Baixas 4. Encaminhamento comisso de baixa 5. Inventrios 6. Avaliaes 7. Ordem de montagem do Arrolamento Consideraes Gerais Bibliografias

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INTRODUO Administrao como atividade Ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (Administrao pblica). Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Administrao como profisso Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de materiais e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965. Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber: Administrao Financeira; Administrao de Recursos Materiais; Administrao Mercadolgica ou Marketing; Administrao da Produo; Administrao de Recursos Humanos; Administrao de Recursos Oramentrios; Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho; e Sistemas de Informaes. importante ressaltar que administrao no se resume administrao de empresa, sendo pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rena, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas a instituies com fins lucrativos ou no. Ela precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.

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UNIDADE I

Teoria Geral da Administrao As teorias da Administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho administrativo. So elas:

As Principais Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques A Teoria Geral da Administrao (TGA) comeou dando nfase s tarefas, com a Administrao Cientfica de Taylor. Depois, a preocupao bsica passou a ser a estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e a Burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu para dar nfase s pessoas, por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A nfase no ambiente veio com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, enfatizou a tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia) provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA, j que cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou deixando em segundo plano todas as demais.

Algumas teorias clssicas 1. Administrao Cientfica Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientfica. A expanso industrial norte-americana necessitava de intensa mo-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte, do meio rural e do grande contingente de imigrantes europeus e asiticos que chegavam aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois grandes problemas: a ineficincia das indstrias e os altos custos de produo. Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados acreditavam que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: foi estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletiu em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de o trabalho ser executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcios operacionais. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes estavam sendo
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desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. 1.1 - Organizao Racional do Trabalho (ORT): Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio; Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios eram supervisionados por pessoas especializadas, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; e A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. 1.2 - Princpios da Administrao Cientfica: Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: Princpio do Planejamento; Princpio da Preparao dos Trabalhadores; Princpio do Controle e Princpio da Execuo. 2. Fordismo: Idealizado pelo empresrio americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro da
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Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboou-se nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado ps-fordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao. Princpios fordistas: Intensificao; Produtividade; Economicidade. 3. Toyotismo: O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. Surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, mas foi a partir da crise capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global. O Japo foi o bero da automao flexvel, pois apresentava um cenrio diferente dos Estados Unidos e da Europa: pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mode-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento da fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas para a obteno de matrias-primas e alimentos, para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos: Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios produo de um extenso leque de bens, com um planejamento de produo dinmico. Como indicado pelo prprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que for demandado.

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ABORDAGEM ATUAL

1. Funes administrativas As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas. 1.1 - Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia. 1.1.1 - Estabelecimento de objetivos O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. 1.1.2 - Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida que se desce em seus desdobramentos. 1.1.3 - Abrangncia do planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda aorganizao. Suas caractersticas so: _ projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. _ Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. _ definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: _ projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. _ Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. _ definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: _ projetado para o curto prazo, para o imediato. _ Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. _ definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

2. Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados:

2.1 - Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. 2.2 - Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: _ Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); _ Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); _ Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).

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3. Direo A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao. 4. Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo. Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. 4.1 - Fases do controle O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres
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previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Liderana Mesmo que desde o incio do sculo tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo como tema principal estudos sobre liderana, a Abordagem Clssica muito pouco se preocupou com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clssica enfatizava unicamente a autoridade formal, estudos da Escola de Relaes Humanas tiveram o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formas de organizao estavam atribudos ao tipo de liderana, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nos de fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propsito de estud-la, procurando identificar caractersticas e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderana eficiente. Diversos so os autores que procuram conceituar liderana. Uma definio usual trata a liderana como o ato de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum.

Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, um interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. 1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e no momento
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seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo). A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos.

AutoRealizao Auto Estima

Pertencimento e Amor

Segurana e Proteo Comida, gua e Moradia

1.1 - Primrias: "Saco Vazio no pra em p!. 1.2 - Secundrias: Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: _ A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. _ A impossibilidade da padronizao do comportamento humano. 2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais.
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2.1 - Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: _ Salrios e Benefcios _ Tipo de Chefia _ Polticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. 2.2 Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

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UNIDADE II Descrio e anlise de cargos A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de "cargo". Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a definio concentrada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade, etc., de fundamental importncia. Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos especializados, domnio de idiomas, etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades, etc., deste. Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo. Descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A discrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz), periodicidade da execuo (quando faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvida. 1. Posicionamento de um Cargo no Organograma

a = nvel do cargo dentro da hierarquia do organograma. b = subordinao, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta. c = superviso, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona. d = relaes formais colaterais, ou seja, quais as comunicaes laterais que o ocupante do cargo mantm com outros cargos.

Grficos a representao de um raciocnio esquematizado para esclarecer dados administrativos importantes e melhor transmitir suas idias. Entre eles, os mais usados pelas organizaes so:

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1. Fluxograma um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como comea e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos, informaes recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ou unidade organizacional. Deve ser escrito em linguagem objetiva e muito clara, para que todos possam entender. 2. Organograma a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas na organizao. Como exemplo podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel hierrquico. 3. Cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, onde so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado de tempo. Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto. 4. Funcionograma O funcionograma uma variao do organograma com o acrscimo de informaes sobre a atribuio dos rgos. O funcionograma importante para que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta para que se verifique: Se alguma atribuio no desempenhada na prtica; Se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies; Se no consta no quadro de atribuies algo essencial para o rgo; Se h desequilbrio entre os rgos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuies.

Atividade Fim e Meio Atividade fim a atividade principal, que sustenta a existncia da empresa, sem a qual a empresa no existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veculos. Qual a atividade principal dela? Qual a atividade que justifica a sua existncia ? Com certeza a produo de carros; ento essa a atividade fim. E um supermercado, qual a atividade fim dele? A atividade corao dele? So as vendas. Atividade meio so as atividades que apiam a atividade fim de uma empresa. Numa montadora de veculos a atividade fim dela a produo de veculos e a atividade meio so as vendas, a contabilidade e todas as atividades necessrias para executar a atividade fim.

Gesto da Qualidade Programa de Qualidade Total Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para micro e pequenas empresas de todo o mundo.

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A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre os modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos exigidos pelas normas ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao. Os dez mandamentos da Gesto de Qualidade: 1. Total satisfao do cliente; 2. Focalizao em pessoas; 3. Ter propsitos claros; 4. Promover forma de engajamento e participao; 5. Zelar pelo aperfeioamento contnuo; 6. Gerenciar processos; 7. Promover o empowerment (dar poder ao colaborador); 8. Garantir a qualidade; 9. Disseminar informao; 10. No aceitar reincidncias de erros. Os dez principais obstculos a abordagem da Qualidade: 1. Comprometimento insuficiente da alta direo; 2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e tcnicas; 3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo; 4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes); 5. Definir mtodo de medio medocre, ou no definir indicadores de desempenho; 6. Fazer planos ps-forma, fazer e depois verficar; 7. No fazer comparaes com referncia externa; 8. No estabelecer uma estimativa de aferio da liderana ou no estabelecer objetivo vinculado; 9. Centralizar no mximo, creditar para si o bnus e distribuir o nus; 10. Deixar-se minar pela resistncia.
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PROGRAMA 5 S Senso de Utilizao Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de autodisciplina Os 10 mandamentos do 5S: 1. Ficarei com o estritamente necessrio 2. Definirei um lugar para cada coisa 3. Manterei cada coisa em seu lugar 4. Manterei tudo limpo e em condies de uso 5. Combaterei as causas de sujeira 6. Identificarei toda situao de risco 7. Trabalharei com segurana 8. Questionarei toda norma ou padro at entend-los 9. Procurarei formas de melhorar o meu trabalho 10. Honrarei todos os compromissos.

Arquivologia 1. Processos Processo um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo. Tipos de processos: Primrio: ligados produo e atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim). Secundrio (ou de suporte): fornece apoio aos primrios (se relacionam com os processos da atividade fim, mas so atividade meio). Natureza dos processos: Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de produo se for uma indstria). Administrativos: do apoio s reas de produo (parte administrativa como, por exemplo: contas a pagar, a receber, DP e etc.). 2. Arquivo A Associao de Arquivistas Brasileiros adota a seguinte definio: Arquivo o conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo das atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas. Arquivo tambm pode ser definido como a entidade ou rgo administrativo responsvel pela custdia, pelo tratamento documental e pela utilizao dos arquivos sob sua jurisdio. Pode ser dividido em: 2.1 - Arquivo Corrente ou de Gesto tambm conhecido como de Primeira Idade ou Ativo.
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So conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos e que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua vigncia e freqncia de uso. 2.2 - Arquivo Intermedirio tambm conhecido como de Segunda Idade ou Semi-Ativo. So Arquivos que aguardam em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final. Apresenta pequena freqncia de uso pela administrao. 2.3 - Arquivo Permanente tambm conhecido como de Terceira Idade ou Histrico. So os conjuntos documentais custodiados em carter definitivo, em funo do seu valor. 3. Documento a unidade constituda pela INFORMAO (elemento referencial ou dado) e seu SUPORTE (material, base), produzida em decorrncia do cumprimento de uma ATIVIDADE. O documento pode ser o Simples (ofcio, relatrio, ficha de atendimento) ou; o Composto (Processo). 3.1 - Natureza dos Documentos Sabemos que as organizaes desenvolvem diversas atividades de acordo com as suas atribuies e os documentos refletem essas atividades, porque fazem parte do conjunto de seus produtos. Portanto, so variados os tipos de documentos produzidos e acumulados, bem como so diferentes os formatos, as espcies, e os gneros em que se apresentam dentro de um Arquivo. Vamos conhec-los: 3.1.1. Formato: a configurao fsica de um suporte de acordo com a sua natureza e o modo como foi confeccionado: Exemplos: formulrios, ficha, livro, caderno, planta, folha, cartaz, microficha, mapa... 3.1.2. Espcie: a configurao que assume um documento de acordo com a disposio e a natureza das informaes nesse contidas. Exemplos: ata, relatrio, carta, ofcio, diploma, atestado, requerimento, organograma,...) 3.1.3. Gnero: configurao que assume um documento de acordo com o sistema de signos utilizado na comunicao de seu contedo. Exemplos: audiovisual (filmes); fonogrfico (discos, fitas); iconogrfico (obras de arte, fotografias, negativos, slides, microformas; textual (documentos escritos de uma forma geral); tridimensionais (esculturas, objetos, roupas); magnticos / informticos (disquetes, cd-rom,) 4. Roteiro para se organizar arquivos Estrutura Bsica Necessria Para poder desempenhar satisfatoriamente as suas funes, o Arquivo necessita de uma estrutura bsica que pode ser composto dos seguintes elementos: Recursos Humanos Instalaes Recursos Materiais
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4.1 - Recursos Humanos A responsabilidade da execuo das operaes de arquivo dever ser confiada a pessoal competente e responsvel para executar as operaes de: a) Selecionar documentos b) Registrar documentos c) Estabelecer o mtodo de classificao adequado d) Codificar documentos e) Ordenar documentos f) Arquivar documentos de acordo com o mtodo adotado g) Conservar os documentos mantendo o arquivo organizado e atualizado h) Localizar documentos i) Controlar a sada de documentos do arquivo j) Transferir e descartar documentos k) Orientar e treinar usurios Para desenvolver estas atividades, o tcnico em arquivos deve possuir alguns requisitos indispensveis, dentre os quais destacamos: a) Estar a par de todas as atividades e interesses da Instituio e da sua rea de atuao; b) Conhecer as principais regras para classificar documentos; c) Conhecer abreviaturas importantes; d) Possuir habilidade para ler e destacar as funes (aes) principais dos documentos; e) Ser leal e discreto; f) Ser metdico; g) Possuir boa memria 4.2 - Instalaes A instalao dos arquivos requer anlise do seguintes aspectos: Localizao: acessvel (se for volumoso prefervel que seja no andar trreo devido ao peso) e que tenha capacidade de expandir-se; Iluminao: ampla, mas, difusa, isto sem que tenha incidncia direta do sol; Arejamento: ventilao natural, constante e regulvel; Higienizao: limpo, bem cuidado. Com dedetizao peridica; Disposio: (lay out): espao livre para locomoo; fcil consulta e conservao do acervo; Segurana: contra incndio, roubo, infiltraes etc. 4.3 - RECURSOS MATERIAIS Mobilirio: ideal para os formatos e gneros dos documentos produzidos que economize espao, que permita arrumao racional dos documentos e que apresente capacidade de expanso, seguro e resistente; Acessrios: pastas suspensas (frontais ou laterais), pastas intercaladoras, pastas A/Z ou outras. As caixas devem ser resistentes e especficas para cada tipo de arquivo, dependendo do formato/gnero dos documentos. Observar tambm as etiquetas e projees para que sejam ideais. 4.4 - Rotinas de arquivamento
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Antes de se guardar os documentos nas pastas, dossis e mveis correspondentes, os funcionrios de arquivo devero obedecer a uma seqncia de etapas: 4.4.1. Inspeo: consiste na verificao de cada documento quanto ao seu destino, pois este pode chegar ao Arquivo por diversos motivos: a) para arquivamento; b) para solicitar informao; c) para verificar a existncia de antecedentes, ser anexado a outro etc.; d) em obedincia a uma rotina. importante que o funcionrio ao fazer esta inspeo, verifique se os documentos possuem autorizao para serem arquivados (OK, arquive-se) e se a ao nele contida j foi cumprida e encerrada. Verificar o ltimo despacho. Nesta inspeo tambm ser examinado se os documentos possuem anexos e se esses esto no documento. Aqueles que se encontrarem irregulares devero retornar ao setor de origem, ou se for do seu conhecimento complet-lo. 4.4.2. Leitura cada documento deve ser lido cuidadosamente a fim de verificar o seu contedo e sob que classificao dever ser arquivado. (se j existe pasta ou se h necessidade de abrir nova). 4.4.3. Seleo selecionar o material que ser realmente arquivado, daquele que poder ser descartado imediatamente, sem prejuzo para a instituio (como cpias, comunicados passageiros). Ateno: o responsvel pela seleo deve conhecer as exigncias que determinam a conservao de documentos, tanto por lei como por necessidade de servio. 4.4.4. Marcar a hora e a data de entrada do documento no arquivo, a fim de anular todas as possveis controvrsias sobre a chegada do documento no arquivo; 4.4.5. Registro: registrar diariamente, em um livro (ou outro sistema) os documentos que daro entrada no Arquivo ou no Expediente. Colocar a data, procedncia, breve descrio de contedo, nmero, etc. Isso possibilitar estabelecer uma estatstica diria de arquivamentos efetuados, e facilitar a busca. 4.4.6. Classificao: Determinar como ser arquivado o documento, de acordo com o mtodo e a classificao adotados pela organizao. Escrever lapis no documento onde dever ser arquivado. Lembre-se: analisar o tipo do documento, a atividade que o gerou, a sua procedncia e a data. 4.4.7. Ordenao: a disposio dos documentos dentro das Pastas e destas dentro do Arquivo. A escolha da forma de ordenao depende muito da natureza dos documentos. Vejam os mtodos bsicos: Ordenao Alfabtica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sequncia das letras do alfabeto. Pode ser classificada em enciclopdico e dicionrio quando se trata de assuntos. Ordenao Cronolgica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sucesso temporal Ordenao Geogrfica: disposio de acordo com as unidades territoriais (pases, estados, municpios, distritos, bairros e outras) Ordenao Temtica: disposio de acordo com temas ou assuntos
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Ordenao Numrica: disposio de acordo com a seqncia numrica atribuda aos documentos.

4.4.8. Arquivamento Guarde os documentos dentro das Pastas e das Caixas j contidas no arquivo ou monte-as de acordo com o plano de classificao. Nesse ltimo caso faa as etiquetas indicando o cdigo da atividade correspondente. Guarde finalmente no mvel respectivo que tambm dever estar identificado. 4.4.9. Emprstimo de Documentos Para se controlar melhor os documentos que saem do arquivo e para garantir a integridade do mesmo, interessante que se adote um sistema de controle de emprstimo de documentos. Voc pode criar um formulrio de Requisio de documentos com os seguintes dados: .Identificao do Documento; .Classificao ou Pasta a qual ele pertence; .O nome do requisitante e o Setor; .Assinatura e datas de emprstimo e devoluo. O ARQUIVAMENTO CORRETO E A LOCALIZAO IMEDIATA DOS DOCUMENTOS, DEPENDE, EM GRANDE PARTE, DA PRECISO E CUIDADO COM QUE SO EXECUTADAS CADA UMA DESSAS OPERAES.

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UNIDADE III 1. Estrutura organizacional do CBMERJ

2. Atribuies: Diretoria Geral de Diverses Pblicas (DGDP) rgo da Corporao encarregado de autorizar e fiscalizar toda a atividade e realizao de eventos onde haja reunio de pblico no territrio do Estado do Rio de Janeiro. Diretoria Geral de Finanas (DGF) rgo da Corporao que tem por objetivo oferecer diversos servios para militares da Corporao, destacando-se consulta ao percentual de trinio, calendrio de pagamentos, previso de frias, contra-cheques, alm de informaes sobre obteno de benefcios. Diretoria Geral de Odontologia (DGO) rgo responsvel pelo servio odontolgico da Corporao. Diretoria Geral de Patrimnio (DGPAT) rgo da Corporao responsvel pela direo, orientao, coordenao, controle e fiscalizao das atividades relacionadas com os Bens Mveis Permanentes e os Bens Imveis sob jurisdio do CBMERJ ou que interfiram com os interesses deste. Diretoria Geral de Pessoal Inativo e Pensionistas (DGPIP) rgo responsvel pela administrao de inativos e pensionistas do CBMERJ, no que tange ao clculo e pagamento de proventos e penses. Diretoria Geral de Sade (DGS) rgo responsvel pelo servio de sade da Corporao. Diretoria Geral de Servios Tcnicos (DGST) rgo da Corporao responsvel por organizar, disciplinar e controlar a segurana contra incndio e pnico no Estado do Rio de Janeiro. Diretoria Geral de Pessoal (DGP) rgo da Corporao responsvel pelo controle dos militares. Departamento de Administrao Financeira (DAF) rgo da Corporao responsvel por compras, licitaes, contratos e controle de pagamentos de cargos comissionados. Diretoria Geral de Ao Social (DGAS) rgo da Corporao responsvel para contribuir para o bem-estar social dos militares e de seus dependentes.
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Diretoria Geral de Apoio e Logstica (DGAL) rgo da Corporao incumbido da aquisio, manuteno, alocao e distribuio de materiais. Diretoria Geral de Ensino e Instruo (DGEI) rgo da Corporao responsvel por dirigir as atividades do ensino de bombeiro militar, colaborando na elaborao das normas para Planejamento e Conduta do Ensino e Instruo (NPCI), propondo medidas que visem a otimizao do sistema de ensino do CBMERJ, participando da elaborao dos Editais de admisso e ingresso, entre outras atribuies. Departamento Geral de Defesa Civil (DGDEC) rgo responsvel pelo atendimento populao em situaes de calamidades, apoio a desabrigados, vistorias, interdies de reas e etc. Diretoria Geral de Aes Comunitrias (DGAC) rgo responsvel pelo estabelecimento, aplicao e controle das polticas e atividades sociais no Estado do Rio de Janeiro. Fundo Especial do Corpo de Bombeiros (FUNESBOM) rgo destinado a proviso e aplicao de recursos financeiros para reequipamento e manuteno da Corporao. O FUNESBOM administrado por um Conselho de Administrao (CONSAD) presidido pelo Comandante-Geral do CBMERJ, como Gestor do Fundo, e composto ainda pelo Chefe do Estado-Maior Geral e pelos Diretores-Gerais de Finanas e de Apoio Logstico do CBMERJ. O CONSAD conta com uma secretaria executiva e dois assessores. Grupo Executivo de Aes de Meio Ambiente (GEAMA) cujo objetivo desenvolver a poltica de meio ambiente da Subsecretaria de Estado da Defesa Civil, captando recursos que visem atender as diretrizes emanadas. Grupo Executivo do Programa de Excelncia Gerencial (GEPEG) da SUBSEDEC criado segundo resoluo SEDEC n 280 de 10 de Maro de 2005, com o objetivo de estabelecer e implementar aes voltadas para a melhoria da qualidade dos processos, projetos, produtos e servios oferecidos pela SUBSEDEC populao do Estado do Rio de Janeiro. Ouvidoria-Geral da SUBSEDEC tem por objetivo receber solicitaes de elogios, sugestes e/ou reclamaes de cidados e do pblico interno, a respeito dos servios prestados pela SEDEC, encaminhando-as em busca de solues. Conta, inclusive, com um servio de atendimento on line.

3. Comando de Bombeiros de rea CBA I -CAPITAL

Municpio: Rio de Janeiro GBM: 1 GBM Humait, DBM 1/1 Catete, 2 GBM Mier, DBM 1/2 Ramos, 8 GBM Campinho, DBM 1/8 Realengo, 11 GBM Vila Isabel, DBM 1/11 Benfica, DBM 2/11 Graja, DBM 3/11 Tijuca, DBM 4/11 Maracan, 12 GBM- Jacarepagu, 13 GBM Campo Grande, DBM 1/13 Santa Cruz, DBM 2/13 Distrito Industrial de Santa Cruz, DBM 3/13 Seropdica, PABM 02 Guaratiba, 17 GBM Copacabana, DBM 1/17 Gvea, 19 GBM Ilha do Governador, DBM 2/19 Tubiacanga, DBM 3/19 Galeo, PABM 03 Ilha do Fundo, 24 GBM Iraj, DBM 1/24 Ricardo de Albuquerque, DBM 2/24 Parada de Lucas, 28 GBM Penha. CBA II - SERRANA Municpios: Areal, Bom Jardim, Cachoeiras de Macacu, Cantagalo, Carmo, Comendador Levy Gasparian, Cordeiro, Duas Barrras, Macuco, Nova Friburgo, Paraba do Sul, Petrpolis, So Jos do Vale do Rio Preto, So Sebastio do Alto, Santa Maria Madalena, Sapucaia, Sumidouro, Terespolis, Trajano de Moraes, Trs Rios.
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GBM: 6 GBM Nova Friburgo, DBM 1/6 Cordeiro, DBM 2/6 Cachoeiras de Macac, DBM 4/6 Cantagalo, DBM 3/6 Bom Jardim, 15 GBM Petrpolis, DBM 1/15 Trs Rios, DBM 2/15 Itaipava, 16 GBM Terespolis, DBM 1/16 Carmo CBA III - SUL Municpios: Barra do Pira, Barra Mansa, Engenheiro Paulo de Frontin, Itatiaia, Mendes, Miguel Pereira, Paty de Alferes, Pinheiral, Pira, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores, Valena e Volta Redonda. GBM: 7 GBM Barra Mansa, 22 GBM Volta Redonda, DBM 1/22 Barra do Pira, DBM 2//22 Valena, DBM 3/22 Miguel Pereira, DBM 4/22 Pira, DBM 5/22 Vassouras, 23 GBM Resende CBA IV NORTE-NOROESTE Municpios: Aperib, Bom Jesus de Itabapoana, Cambuci, Campos dos Goytacazes, Cardoso Moreira, Italva, Itaocara, Itaperuna, Laje do Muria, Miracema, Natividade, Porcincula, So Francisco de Itabapoana, So Jos de Ub, Santo Antnio de Pdua, So Fidlis, So Joo da Barra e Varre-Sai. GBM: 5 GBM Campos dos Goytacazes, DBM 1/5 Guarus, DBM 2/5 So Fidlis, DBM 3/5 So Joo da Barra, DBM 4/5 Cambuci, PABM Morro do Coco, 21 GBM Itaperuna, DBM 1/21 Itaocara, DBM 2/21 Santo Antonio de Pdua, DBM 3/21 Italva CBA V BAIXADAS LITORNEAS Municpios: Araruama, Armao de Bzios, Arraial do Cabo, Cabo Frio, Carapebus, Casemiro de Abreu, Conceio de Macab, Iguaba, Macuco, Quissam, Rio Bonito, Rio das Ostras, So Pedro da Aldeia, Saquarema e Silva Jardim. GBM: 9 GBM Maca, DBM 1/9 Casemiro de Abreu, DBM 2/9 Aeroporto de Maca, DBM 3/9 Cabinas, PABM 06 Carapebus CBA VI BAIXADA FLUMINENSE Municpios: Belford Roxo, Duque de Caxias, Guapimirim, Japeri, Mag, Mesquita, Nilpolis, Nova Iguau, Paracambi, Queimados, So Joo de Meriti e Seropdica. GBM: 4 GBM Nova Iguau, DBM 1/4 Nilpolis, 14 GBM Duque de Caxias, DBM 1/14 Duque de Caxias, 25 GBM Paracambi. CBA VII COSTA VERDE Municpios: Angra dos Reis, Itagua, Mangaratiba e Paraty. GBM: 10 GBM Angra dos Reis, DBM 2/10 Ilha Grande, DBM 3/10 Frade, DBM 5/10 Itagua, 26 GBM Paraty, DBM 1/26 Mambucaba. CBA VIII ATIVIDADES ESPECIALIZADAS OBM: GBS Barra da Tijuca, 1 PABM Av. das Amricas; GMAR:1 GMAR Botafogo, 2 GMAR Barra da Tijuca, 3 GMAR Copacabana, 4 GMAR Charitas, DBM 1/M Paquet, DBM 2/M Praia de Ramos, DBM 4/M Barra de Guaratiba, DBM 5/M Sepetiba, PABM (GV) Recreio dos Bandeirantes; GSFMA:1 GSFMA Alto da Boa Vista, DBM 1/GSFMA Santa Teresa, 2 GSFMA
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Mag; EsBCS Guadalupe; GOA Barra da Tijuca, DBM DOA Lagoa; GOPP Duque de Caxias; GTSAI Caju; GOTA Ilha do Governador; GEP So Cristvo CBA IX METROPOLITANA Municpios: Itabora, Marica, Niteri, So Gonalo e Tangu. GBM: 3 GBM Niteri, DBM 1/3 Marica, DBM 2/3 Charitas, 20 GBM So Gonalo, DBM 1/20 Itabora.

OBS: O Grupamento Operacional do Comando Geral (GOCG) subordinado diretamente ao Comando Geral. CBA X ATENDIMENTO PR-HOSPITALAR OBM: 1 e 2 GSE Catete e Maracan, respectivamente. OBS: Criado atravs da Portaria CBMERJ 563 de 4 de Fevereiro de 2009.

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UNIDADE IV Administrao de materiais 1. Bens Patrimoniais Obrigaes de um Agente Patrimonial: Manter em seu poder o inventrio dos bens mveis (arrolamento das existncias fsicas), cuja existncia fsica verificou ao assumir a funo, conservando-o atualizado e disposio dos rgos de controle interno e externo; Acompanhar os servidores dos rgos de patrimnio quando da incorporao de novos bens; Atender aos rgos de controle interno e externo durante eventuais inspees; Fazer periodicamente a conferncia fsica dos bens sob sua guarda, em especial antes de sair e aps regressar de frias ou licena, em conjunto com seu substituto eventual. 1.1 - Legislao em que se Ampara LEGISLAO ESTADUAL: 1.1.1. DECRETOS: DECRETO-LEI N 5 15/03/1975

Institui o Cdigo Tributrio do Estado do Rio de Janeiro e d outras providncias.

DECRETO N 153 Regula a disponibilidade de material e d outras providncias.

09/06/1975

DECRETO N 4.025 Estabelece normas para doao de bens ao Estado.

14/04/1981

DECRETO N 7.526 Manual do Sindicante.

06/05/1984

DECRETO N 15.285

13/08/1990
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Dispe sobre procedimento disciplinar e d outras providncias.

DECRETO N 31.839

11/09/2002

Dispe Sobre Controle e Responsabilidades na Administrao Pblica Estadual, Referentes Lei Complementar N 101/2000.

DECRETO N 31.896

20/09/2002

Dispe sobre a uniformizao dos atos oficiais, estabelece normas sobre a categoria dos documentos oficiais, regula o processo administrativo no mbito da administrao pblica do Estado do Rio de Janeiro, e d outras providncias. DECRETO N 35.021 19/03/2004

Aprova a Classificao e a Codificao das Receitas e Despesas Oramentrias, e d outras providncias. 1.1.2. DELIBERAES DELIBERAO N 164 10/12/1992

Dispe sobre o Cadastro do Responsvel, pea integrante dos processos de prestao, tomada de contas e tomada de contas especial, e d outras providncias.

DELIBERAO N 165

10/12/1992

Estabelece normas para a atualizao de dbitos apurados em processos de Prestao, Tomada de Contas e Tomada de Contas Especial, e d outras providncias.

DELIBERAO N 195

23/01/1996

Dispe sobre o controle de prazos para o cumprimento de diligncias, e d outras providncias.

DELIBERAO N 198

23/01/1996

Dispe sobre a instaurao e organizao de processos de prestao de contas, tomada de contas e tomada de
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contas especial, no mbito da Administrao Estadual, e d outras providncias.

DELIBERAO N 204

13/06/1996

Dispe sobre o exerccio de ampla defesa e o chamamento do responsvel ou interessado para o seu exerccio e formao do processo.

DELIBERAO N 223

24/09/2002

Dispe, no mbito do Estado do Rio de Janeiro, sobre a fiscalizao do cumprimento da Lei complementar n 101, de 4 de maio de 2000, disciplinando, ainda, o encaminhamento, por meio magntico, das informaes contbeis, financeiras, oramentrias, operacionais e patrimoniais, bem como dos atos administrativos. 1.1.3. INCORPORAO DE BENS PATRIMONIAIS DETERMINAO NOTA DGPAT N 232/09 GAB/SEDEC N 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231 10/12/2003

Procedimentos a serem adotados para recebimento de Bens Patrimoniais a ttulo de doao. GAB/SEDEC N 069/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231 Relao de bens patrimoniais do CBMERJ reiterao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 003, BOL SEDEC/CBMERJ N 002 05/01/2004 10/12/2003

Designao de Auxiliar de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao.

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 004, BOL SEDEC/CBMERJ N 002 Traje civil no interior da Diretoria Geral de Patrimonio. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 023, BOL SEDEC/CBMERJ N 024 Bens Patrimoniais Instrues a serem adotadas para recebimento de doaes.

05/01/2004

05/02/2004

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DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 081, BOL SEDEC/CBMERJ N 74

27/04/2004

Indicao de Responsveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ Determinao.

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 082, BOL SEDEC/CBMERJ N 74

27/04/2004

Instrues a serem adotadas para recebimento de veculos a titulo de doao Determinao.

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 135, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 Auto de Infrao de trnsito Procedimentos - Determinao.

04/06/2004

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 136, BOL SEDEC/CBMERJ N 105

07/06/2004

Procedimentos a serem adotados pelos Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniais de uma Unidade Administrativa de Controle.

DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 137, BOL SEDEC/CBMERJ N 105

08/06/2004

Caractersticas de identificao de Bens Patrimoniais para incorporao Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 135, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 Auto de Infrao de transito - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 136, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 09/06/2004 09/06/2004

Procedimentos a serem adotados pelos detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos bens patrimoniais de uma unidade administrativa de controle - UAC - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 137, BOL SEDEC/CBMERJ N 105 09/06/2004

Caracteristicas de Indentificao de bens patrimoniais para incorporao - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 178, BOL SEDEC/CBMERJ N 131 23/07/2004

Desincorporao de bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serm adotados - determinao

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DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 224, BOL SEDEC/CBMERJ N 161 Incorporao de bens patrimonias - procedimentos- determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 075, BOL SEDEC/CBMERJ N 051 Incorporao de bens patrimonias - procedimentos- determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 076, BOL SEDEC/CBMERJ N 051

03/09/2004

21/03/2005

21/03/2005

Desincorporao de Bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serem adotados - DeterminaoRepublicao. DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO SEDEC/CBMERJ N 057 MVEL N 083 , BOL

31/03/2005

Procedimentos de Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniasi de uma Unidade Administrativa de Controle- UAC- Complementao. DGPAT/DIVISO DE SEDEC/CBMERJ N 061 PATRIMNIO MVEL N 096, BOL

06/04/2005

Controle de Bens Patrimoniais - Orientao a Dirigentes. DGPAT/DIVISO DE SEDEC/CBMERJ N 061 PATRIMNIO MVEL N 097, BOL

06/04/2005

Controle de Bens Patrimoniais - Solicitao aos Dirigentes. DGPAT/GAB. DIRETOR N 101, BOL. SEDEC/CBMERJ N 062. Auto de Infrao de Trnsito - Procedimentos - Determinao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 182, BOL SEDEC/CBMERJ N 094 Identificao de Bens em uso no CBMERJ- Procedimentos - Padronizao. REPUBLICAO - NOTA CONJUNTA EMG-BM/4 E DGAL 001/200 , BOL SEDEC/CBMERJ N 104
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07/04/2005

25/05/2005

10/06/2005

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Padronizao de Indentificao de viaturas (prefixo) - republicao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 076, BOL SEDEC/CBMERJ N 051 21/03/2005

Desincorporao de Bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serem adotados - DeterminaoRepublicao. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N021, BOL SEDEC/CBMERJ N 057 Baixa Definitiva de Viaturas - Recorte do Chassis - Determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N075, BOL SEDEC/CBMERJ N 082 Procedimentos para aquisiodo CRLV e CRV de viaturas junto ao DETRAN. DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 141, BOL SEDEC/CBMERJ N 131 Auto de infrao de trnsito - procedimentos - reiterao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 207, BOL SEDEC/CBMERJ N 160 Baixa Definitiva de Viaturas - Laudo tcnico de imprestabilidade 29/08/2006 19/07/2006 08/05/2006 28/03/2006

DGPAT/DIVISO DE SEDEC/CBMERJ N 174

PATRIMNIO

MVEL

224,

BOL

21/09/2006

Baixa definitiva de viaturas - Complementao

DGPAT/DIVISO DE SEDEC/CBMERJ N 177

PATRIMNIO

MVEL

235,

BOL

26/09/2006

Remessa do mapa de localizao e estado de viaturas - Determinao DGPAT/DIVISO DE SEDEC/CBMERJ N 237 PATRIMNIO MVEL N 361, BOL

28/12/2006

Novo modelo do mapa de localizao e estado de viaturas - Determinao

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DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO SUBSEDEC/CBMERJ N 145

MVEL

190,

BOL

09/08/2007

Envio de relatrio de multas das vtr pertencentes ou emprestadas UAC 1.1.4. INSTRUES NORMATIVAS I.N. DGPat N 001, BOL SEDEC/CBMERJ N 013 Padroniza relao carga a ser fixada atrs da porta de cada setor da UAC. 21/01/2004

I.N. DGPat N 002 BOL SEDEC/CBMERJ N 018

28/01/2004

Padroniza Modelo de Termo de Imprestabilidade Transitria para as Unidades Administrativas de Controle do CBMERJ. 1.1.5. LEIS CONSTITUIO Constituio do Estado do Rio de Janeiro. LEI N 287 04/12/1979 05/10/1989

Aprova o Cdigo de Administrao Financeira do Estado do Rio de Janeiro e d outras providncias. LEI COMPLEMENTAR N 63 10/08/1990

Dispe sobre a Lei Orgnica do Tribunal de Contas do Estado do Rio de janeiro e d outras providncias. 1.1.6. PORTARIAS PORTARIA CBMERJ N 338. 21/06/2004

Delega competncia ao Diretor da Diretoria Geral de Patrimnio do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro (DGPAT/CBMERJ) para a prtica dos atos que menciona. PORTARIA CBMERJ N 382. 10/03/2005

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Transfere o Centro de Suprimento e Manuteno de Ambulncias para as instalaes localizadas na Av. Bartolomeu de Gusmo n 850, So Cristvo, Municpio do Rio de Janeiro, cria e ativa o Depsito Geral (DGer) no Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro, subordinado a diretoria Geral de Patrimnio. 1.1.7. RESOLUO RESOLUO SARE N 2932 26/10/2001

Determina indicao, por ato formal, de responsvel pelo controle, guarda e conservao de bens imveis. LEGISLAOFEDERAL: 1.1.8. INSTRUES NORMATIVAS I.N. TCU N 9 Dispe sobre Inspees, Auditorias e Acompanhamentos. 16/02/1995

I.N TCU N 12

24/04/1996

Estabelece Normas de Organizao e Apresentao de Tomadas e Prestaes de Contas e Rol de Responsveis, e d outras providncias.

I.N TCU N 13

04/12/1996

Dispe sobre a instaurao e organizao de processos de tomada de contas especial e d outras providncias. 1.1.9. LEI ORDINRIA LEI ORDINRIA N 4.320 17/03/1964

Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal.

LEI ORDINRIA N 8.666

21/06/1993
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Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias. 1.1.10. LEI COMPLEMENTAR LEI COMPLEMENTAR N 101 04/05/2000

Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias. 1.1.11 CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988. CONSTITUIO Constituio da Repblica Federativa do Brasil. 1.1.11. RESOLUO RESOLUO CONTRAN N 11 23/01/ 1998 05/10/1988

Estabelece critrios para a baixa de registro de veculos a que se refere bem como os prazos para efetivao.

2 Normas para Controle Patrimonial: 2.1 - Dos Conceitos: Bens Patrimoniais conjunto de bens mveis e imveis da Instituio. Os bens mveis caracterizam-se com base no esquema de despesa da Unio, exceto os casos previstos no Ato Executivo n 046/92. Bens Mveis conjunto de equipamentos e materiais permanentes da Instituio. Bens Imveis conjunto de terrenos e benfeitorias da Instituio. Bens Prprios conjunto de bens adquiridos pela Instituio com recursos prprios, do tesouro ou convnios que no exijam a vinculao do bem unidade financiadora, ou ainda aqueles recebidos por doao, bem como os incorporados atravs de inventrios. Bens de Terceiros conjunto de bens adquiridos ou recebidos atravs de convnios que exijam a vinculao do mesmo ao rgo financiador, ou aqueles existentes na Instituio atravs de comodato ou aluguel. Tombamento de Bens processo pelo qual registrado legalmente no patrimnio da Instituio, seja ele adquirido por compra, recebido em doao, atravs de inventrios, aluguel e comodato. Plaqueta de Tombamento identificao que colocada no BEM, personalizada e com numerao seqencial. Bem Plaquetvel aquele em que possvel a colocao de plaqueta.
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Bem no Plaquetvel aquele que no possui local para fixao de plaqueta ou que no seja adequada a sua colocao. O bem, mesmo assim, recebe uma numerao para registro. Termo de Responsabilidade documento expedido pela DGPat que caracteriza a entrega de bem patrimonial, onde a chefia da unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo. Termo de Transferncia documento expedido pela DGPat que caracteriza a alterao de localizao do bem, em que a unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo. Unidade Patrimonial uma micro-unidade da Instituio que tem carga patrimonial prpria. Carga Patrimonial conjunto de bens sob responsabilidade de uma unidade patrimonial. Baixa de Bens processo pelo qual o bem deixa de existir oficialmente no patrimnio da Instituio. Comisso de Baixa grupo de pessoas nomeadas para efetuar a baixa dos bens da Instituio. Avaliao valor monetrio atribudo a um bem. Comisso de Avaliao grupo de pessoas nomeadas para avaliar bens da Instituio. Alienao processo pelo qual a Instituio se desfaz de seus bens, atravs de venda, troca ou doao. Termo de Comodato documento formal de emprstimo gratuito de um bem patrimonial, com vigncia previamente estabelecida. Responsvel pelos bens patrimoniais Todo servidor que for indicado por seu dirigente para exercer a funo da guarda, controle, movimentao e conservao dos bens patrimoniais, que estejam sob a responsabilidade da sua U.A.C.

2.2 - Das Responsabilidades 2.2.1. Das Responsabilidades das Chefias: de inteira responsabilidade da chefia de cada unidade a carga patrimonial que estiver vinculada a essa; Chefe de cada unidade poder designar expressamente servidores que respondero pela guarda de bens patrimoniais, sendo que a atribuio conferida a esse no eximir a chefia de responsabilidade, caso venham a ocorrer problemas com relao a bens de sua carga patrimonial; de inteira responsabilidade da chefia de cada unidade patrimonial o acompanhamento da vigncia da garantia de bens adquiridos ou consertados; Chefe da unidade dever comunicar DGPat, de forma escrita, irregularidades ocorridas com bens de sua responsabilidade, tais como as abaixo descritas, descrevendo as circunstncias como ocorreram; - Furto ou Roubo (anexo certido policial), sendo da responsabilidade da chefia o registro da ocorrncia, que dever ser feito na Polcia Federal; - Perda, Extravio ou Desaparecimento; - Queda da identificao de tombamento (plaqueta); - Reforma do bem, tais como pintura, alteraa de caractersticas, etc.; e - Outras que considerar importante. Comunicar a transferncia de bens a outra unidade patrimonial da instituio com a aquiescncia desta; Informar a DGPat, anexando documentao comprobatria, sobre emprstimos ou doaes de bens patrimoniais recebidos de outras entidades ou pessoas fsicas, sendo que o tombamento dos bens somente se dar com a autorizao superior; Quando for exonerado ou pedir exonerao do cargo, solicitar a DGPat relao de bens patrimoniais lotados em sua carga, objetivando a transferncia de responsabilidade; Colocar disposio da DGPat bens que no esto sendo utilizados em sua unidade, objetivando providncias com relao a redistribuio dos mesmos.
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2.2.2. Das Responsabilidades da DGPat de inteira responsabilidade da SAM atravs da DGPat a administrao de todos os bens patrimoniais desta Instituio, tais como recebimento e incorporao de bens por doao, por compra, por comodato, por aluguel ou por inventrios, controle efetivo dos bens dentro da Instituio, transferncias internas e baixas; Averiguaes visando localizao dos bens no encontrados; Registros, acompanhamentos, fiscalizao, arquivo e controle de documentos, relatrios, etc., que envolvam irrregularidades com bens patrimoniais, visando a no-superposio de medidas administrativas; Recolocao de plaqueta, quando for o caso; Alteraes de registros patrimoniais, quando for o caso; Encaminhamento do processo DGPat, objetivando a abertura de sindicncia para os casos noresolvidos.

3. Das Baixas Anualmente ser nomeada uma Comisso de Baixa pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, com no mnimo trs membros, que ficar encarregada de proceder baixa de todos os bens. Bens patrimoniais que forem considerados inservveis, inadequados ou antieconmicos, obedecendo o que preceitua o Decreto n 99658, de 30/10/90. Bens patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados. Bens patrimoniais a serem utilizados na compra de outros. Bens patrimoniais a serem trocados Bens patrimoniais a serem doados. 4. Encaminhamentos Comisso de Baixa Os bens patrimoniais considerados, a critrio da Unidade, como inservveis, inadequados ou antieconmicos devero ser encaminhadas para baixa atravs de ofcio endereado DGPat, assinado pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando as caractersticas do BEM, nmero de tombamento e o motivo da baixa. Equipamento a ser dada baixa dever ser encaminhado DGPat e em caso de impossibilidade de deslocamento do mesmo, indicar o local onde se encontra para que seja feita a inspeo necessria. A DGPat, em caso de no haver condies tcnicas de avaliao e deciso, tomar parecer junto aos rgos de manuteno da Unidade sobre o real estado do bem e a impossibilidade ou inviabilidade de recuperao do mesmo. Aps analisada a solicitao, esta ser encaminhada Comisso de Baixa, que executar a inspeo final e lavrar a Ata de Baixa de Bem, possibilitando DGPat proceder ao Termo de Baixa. Aps a baixa, a DGPat determinar os seguintes destinos aos bens: Alienao Encaminhamento ao Setor de Manuteno de Equipamentos para aproveitamento de peas. Guarda em local prprio, quando se tratar de Bem de valor histrico. Bem patrimonial que no tiver permitido sua baixa, ou seja, que esteja em condies de uso, dever permanecer na DGPat que se encarregar, aps verificar o planejamento, de divulgar junto s demais unidades a existncia do mesmo. Os Bens Patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados podero ser baixados atravs dos seguintes procedimentos:
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a) Comunicao escrita DGPat, assinada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando as caractersticas do BEM, n do tombamento e as circunstncias do fato, sendo, em caso de roubo ou furto, anexado o Registro Policial. b) Os relatrios das Comisses de Sindicncia devero concluir por: Baixa do BEM quando no caracterizada a culpa por parte de responsvel(is). Sugerir nomeao da Comisso de Inqurito quando houver indcios de imprudncia, negligncia ou impercia por parte dos responsveis. Outras c) Caracterizada a necessidade de nomeao da Comisso de Inqurito, esta dever concluir pela: Baixa do BEM, quando o processo de investigao no evidenciar a culpabilidade e identificao dos responsveis. Indicao dos responsveis pelo fato, ficando estes sujeitos, conforme o caso, as penalidades previstas na Lei n 8112 e ressarcimento Instituio em um dos casos abaixo: o Indenizao em dinheiro, compatvel ao preo de mercado do BEM. Quando se tratar de BEM de origem estrangeira, o ressarcimento ser feito pela taxa de cmbio na efetiva data. o Reposio do BEM por outro com as mesmas caractersticas. o Outras. d) Nos casos de perda, extravio ou desaparecimento, cuja baixa for autorizada pela Comisso de sindicncia ou Inqurito, esta somente ser efetivada pela DGPat no exerccio seguinte. Tal deciso deve-se ao fato de que, quando da nomeao da Comisso de Levantamento de Bens Patrimoniais, a DGPat fornecer a relao dos bens perdidos, extraviados ou desaparecidos no exerccio na respectiva de que estes ainda sejam localizados. e) Todos os bens a serem baixados, oriundos de Inquritos ou Sindicncia, no sero submetidos Comisso de baixa, uma vez que a baixa j ter sido autorizada pela autoridade competente. f) Os bens de terceiros em que o rgo financiador esteja extinto e no exista um substituto, podero ser baixados, quando necessrio.

5. Dos Inventrios No incio de cada exerccio, dever ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comisso de Levantamento de Bens Patrimoniais, objetivando levantamento fsico e analtico, no sentido de controle e presevao do patrimnio e, em cumprimento legislao vigente, serem abordados os seguintes tpicos: Bens no encontrados; Bens encontrados fora da unidade qual esto vinculados; Bens encontrados sem plaqueta (informar localizao); Bens que se encontram fora da Instituio; Bens inservveis, suprfluos, obsoletos, ociosos ou imprestveis (informar localizao) Bens encontrados que tiveram baixa autorizada por Comisso de sindicncia ou Inqurito O relatrio da Comisso Inventariante dever ser entregue ao Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade at o ltimo dia til do ano, devendo contemplar todos os bens tomados do exerccio em vigor. Aps anlise por parte do Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, o relatrio ser despachado para a DGPat, que tomar as providncias no sentido das irregularidades apontadas. Em comum acordo com a unidade responsvel, dever recolher os bens e, aps analisar e verificar o planejamento, promover a divulgao daqueles em condies de uso s demais unidades. Podero ser nomeadas outras comisses com fins especficos.
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Todos os bens localizados atravs de Comisses ou de levantamentos peridicos pela DGPat, que no estejam incorporados ao Patrimnio, feita a busca e no localizada a sua origem, sero automaticamente incorporados ao patrimnio da Instituio, na carga da unidade onde esto localizados.

6. Das avaliaes Anualmente ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comisso de Avaliao, com no mnimo trs membros, que ficar encarregada de avaliar os bens para alienao. Nenhum BEM poder ser incorporado no Patrimnio da Instituio sem que tenha um valor monetrio. Todos os bens recebidos em doao e que no contenham valor expresso sero avaliados pela prpria DGPat.

7. Da Ordem de montagem do arrolamento 7.1. Ofcio de encaminhamento 7.2. Cadastro do(s) Responsvel(is) 7.3. Copia da Designao do Militar Como Responsvel Bens Patrimoniais 7.4. Arrolamento de existncias 7.5. Demonstrativos de movimentao 7.6. Termo de conferncia anual 7.7. Pronunciamento do dirigente 7.8. Termo de baixa (se houver) 7.9. Termo de transferncia (se houver) 7.10. Aditamentos Termo de Baixa Termo de Transferncia Incorporao 7.11. Fichas individuais 7.12. Justificativa (se for causa) 7.13. Encaminhamento coordenadoria contbil (DGPat)

Consideraes Gerais Todos os detentores de bens de sua propriedade que estejam dentro da Instituio devero informar de forma escrita DGPat a existncia dos mesmos. Todos os detentores de bens adquiridos com financiamento direto pessoa podero adotar um dos procedimentos abaixo: - Comunicar DGPat, de forma escrita, a existncia do bem que ser incorporado, na condio de bens de terceiros. - Doar definitivamente o BEM Instituio que ser tombado ao patrimnio prprio, assegurado o uso do doador por tempo indeterminado. Os servios de pessoa fsica ou jurdica, contratados e que caracterizam a confeco de BEM Patrimonial, sero considerados como Equipamento e Material Permanente. Todos os bens adquiridos pela Instituio sero expressos no termo de Responsabilidade, bem como disposio nos terminais, o perodo de garantia. No caso de conserto a garantia estar disponvel nos terminais de computador e atravs de contato com a DGPat.
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Nenhum BEM, na vigncia do perodo de garantia, poder ser conserta o internamente ou por empresa que no aquela que vendeu ou consertou o bem anteriormente. Os bens de terceiros cujo rgo financiador tenha sido extinto e nenhum outro tenha sido criado em substituio, sero automaticamente transferidos para a carga patrimonial da Instituio, na condio de bens prprios. No incio de cada exerccio, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomear Comisso com fim especfico de levantamento fsico e atualizao monetria dos bens imveis da Instituio. Sempre que terminada uma obra civil que implique aumento de Patrimnio da Instituio, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomear uma Comisso com no mnimo trs membros, com a finalidade de avaliar o imvel para posterior incorporao aos bens imveis da Instituio.

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BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, 7 Edio, Editora Campus, Elsevier, 2004. HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextane, 2004.

Sites: - www.cbmerj.rj.gov.br - www.conselho.furg.br - www.dgpat.cbmerj.rj.gov.br

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