VALORES

Tendencias en economa y management para la creacin de valor

KPMG EN ESPAA

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En portada Tendencias econmicas. Habr cambio de ciclo? Trayectorias de xito Entrevista con Csar Alierta, presidente de Telefnica En primer plano Entrevista con ngel Ron, presidente del Banco Popular Rentabilizar una fusin, la evolucin internacional del impuesto de sociedades, la excelencia en la funcin nanciera, RSC... bajo la perspectiva de KPMG

Editorial

John M. Scott Presidente de KPMG en Espaa.

Crear Valor

e complace presentarles el primer nmero de la revista corporativa de KPMG, Valores. Iniciamos esta andadura editorial con el objetivo de ofrecer una herramienta ecaz a los directivos y gestores de empresas y organizaciones. De qu manera? Aportando informacin de mxima actualidad, orientacin sobre las ltimas tendencias empresariales, novedades del management y tratando de apuntar las claves sobre la evolucin de los mercados y los diferentes sectores de actividad.

Valores pretende convertirse en una herramienta ecaz para los directivos y gestores
Aquellos que depositan su conanza en nosotros ya saben que KPMG en Espaa ofrece servicios de auditora, scales y de asesoramiento legal, nanciero y de negocio. Esta actividad nos aporta una amplia experiencia sobre cmo podemos ayudar a las empresas a impulsar su crecimiento de forma sostenible, que sin duda, trasladaremos a estas pginas.

En este primer nmero, encontrarn un anlisis de las tendencias que estn marcando los principales sectores econmicos, las conclusiones de los informes ms relevantes elaborados por la red internacional de rmas KPMG sobre la evolucin del impuesto de sociedades, el da despus de las operaciones corporativas y los retos en la funcin nanciera; y destacara, en especial, las entrevistas a Csar Alierta y ngel Ron, que recogen la visin de dos directivos de amplia experiencia y reconocida trayectoria. Hoy comenzamos un camino y sern ustedes, nuestros lectores, los encargados de validar el xito de esta iniciativa a travs de sus comentarios y opiniones, que podrn realizar a travs del correo electrnico valores@kpmg.es. Esperamos y deseamos que nuestra revista alcance su objetivo para convertirse en una herramienta de utilidad para los directivos, un punto de encuentro de nuestra rma y el mercado que aporte ideas innovadoras para afrontar los nuevos retos de una economa cada vez ms globalizada. Slo as conseguiremos realmente crear Valor.

Tendencias econmicas Habr cambio de ciclo?

EN PORTADA

A DEBATE

Sostener el crecimiento, dar relevo a la construccin y elevar la capacitacin profesional

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TRAYECTORIAS DE XITO

Entrevista con Csar Alierta, presidente de Telefnica

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DIMENSIN GLOBAL

Tendencias globales del impuesto sobre sociedades

EN PRIMER PLANO

Entrevista con ngel Ron, presidente del Banco Popular

Sumario
VALORES
Publicacin semestral de KPMG en Espaa

A FONDO

El mercado de fusiones y adquisiciones. Objetivo, el xito post-adquisicin

diseo y realizacin
BPMO Edigrup Paseo de la Castellana, 121, 6B 28046 Madrid www.grupobpmo.com Depsito legal: B-25.457-2007 Las opiniones, armaciones o cualesquiera declaraciones contenidas en los artculos rmados por los colaboradores de esta revista no expresan necesariamente la posicin de KPMG en la respectiva materia, por lo que sta no asume responsabilidad alguna respecto a aqullas.

VISIN

Edita
KPMG en Espaa Edicio Torre Europa Paseo de la Castellana, 95 28046 Madrid Tel.: +34 91 456 34 00 Fax.: +34 91 555 01 32 www.kpmg.es valores@kpmg.es

lex Rovira y los siete valores que denen a un lder

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MANAGEMENT

Informe Being the Best. La excelencia en la funcin nanciera

Presidente del Consejo Editorial

John M. Scott

OPININ

consejo Editorial
Antonio Fornieles Celso Garca Granda Csar Ferrer Fernando Gonzlez Urbaneja Hilario Albarracn Jos Luis Guilln Mara Jos Aguil Miguel ngel Noceda Ramn Pallars Roberto Bodegas

El papel del auditor en la eciencia del mercado de capitales

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COMPROMETIDOS

Por qu la gente no admira a mi empresa

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AGENDA 56
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En portada
TENDENCIAS ECONMICAS

Habr cambio de ciclo?

uen nivel de la demanda interna, moderacin de la inacin, conanza en los mercados, primeros indicios serios de desaceleracin en el mercado inmobiliario... son algunas de las pinceladas que dibujan el lienzo de la economa en la primera mitad de 2007. Todo ello en un entorno de subida moderada de los tipos y, en algunos sectores, de indisimulada prudencia. El Ibex-35, uno de los termmetros de la conanza en la economa, contina una senda alcista superando mximos histricos. En denitiva, la bonanza de la economa espaola sigue destacando en un contexto en el que las principales economas internacionales marcan un comportamiento positivo. En este punto, debemos preguntarnos: Continuar el ao 2007 tal como ha empezado?, cmo evolucionarn los diferentes sectores?, habr cambio de ciclo?... Diversos especialistas de KPMG aportan su punto de vista. Hacia la redenicin del sector energtico El ao 2006 estuvo marcado por los movimientos corporativos y contiendas regulatorias en el sector energtico, y en 2007 ya hemos tenido la oportunidad de ver que el ajuste no ha nalizado. Para Francisco lvarez-Ossorio, socio director responsable del sector de Energa

y Recursos Naturales de KPMG, la composicin denitiva del sector ser uno de los retos del ao. En su opinin, la coyuntura actual del sector se resume de la siguiente manera: La demanda sigue tirando de las cuentas de resultados, se mantiene el ciclo alto y, aunque no son de esperar crecimientos tan importantes como los de aos anteriores en el sector elctrico, no se anticipan razones objetivas que trunquen la tendencia, salvo sorpresas regulatorias. Por otra parte, lvarez-Ossorio recuerda que el sector petrolero se enfrenta al reto de reinventar parcialmente el negocio tradicional: Es difcil vislumbrar crecimientos importantes, incluso el mantenimiento del nivel actual de benecio, sin reorientaciones estratgicas que acerquen el negocio al cliente nal explica. Los mrgenes se trasladan del upstream al desarrollo de un nuevo concepto de mercado y del cliente, que est con capacidad de consumir ms y mejor. En otro orden de cosas, lvarez-Ossorio destaca la casi denitiva reordenacin del sector energtico nacional y considera ms que probable que asistamos a nuevas operaciones corporativas de cierta envergadura. A la vista est arma; salvo sorpresas muy importantes, es posible que algunos de los actores relevantes del sector en Espaa vean modicado su status quo actual. En denitiva, casi

Durante el ao 2007 es probable que asistamos a nuevos e importantes movimientos corporativos que terminen de redenir el sector energtico nacional

Francisco lvarez-Ossorio Socio director responsable del sector de Energa y Recursos Naturales de KPMG.

En portada

todos estarn involucrados en operaciones corporativas que buscan tamao y lo que parece probable es que dentro de un ao, la mayora habr cambiado mucho. El ao 2007 promete ser un ao de los que hacen historia en el sector. Las telecos, a la expectativa En el sector de las telecomunicaciones, ya han quedado atrs la consolidacin de las grandes adquisiciones, el proceso de desregulacin impulsado desde la Comisin Europea y las medidas que favorecen la aparicin de nuevos operadores virtuales, procesos que continuarn y se intensicarn en los prximos aos, segn Roco Campos, socio director responsable del sector de Telecomunicaciones de KPMG. Campos esboza algunas de las claves que habr que seguir en 2007. Por un lado, la previsin a la baja del consumo, lo cual representa una amenaza para los servicios de banda ancha no percibidos como de primera necesidad. Al hilo de este comentario, invita a estar atentos al impacto que esta previsin del consumo pueda tener en la competencia y el marco tarifario. La demanda tendr un comportamiento ms selectivo, lo cual favorecer el descenso de tarifas no reguladas y, por tanto, un

aumento real del entorno competitivo, apunta. Como consecuencia, los operadores debern mejorar su eciencia operativa a travs de reducciones de costes pero sin perjudicar los niveles de servicio. No obstante, Roco Campos recuerda que es fundamental que el mercado no pierda la conanza en el sector, lo que le obligar a mantener sus previsiones de intensicar las inversiones tanto en banda ancha (ADSL a 50 Mb) como en mvil (TV y datos). En denitiva, los operadores tendrn que hacer ms con menos, y eso implica una mejora de la competitividad y eciencia de dichas empresas. Cambios estratgicos en los grupos nancieros Para Diego Aguinaga, responsable del sector Financiero de KPMG, los acontecimientos que han marcado la actualidad del sector hasta ahora han sido varios: el cambio de tendencia en la evolucin del mercado de la vivienda, los

movimientos para iniciar el posicionamiento en mercados sustitutivos como el de la nanciacin al consumo y el activo protagonismo del sector (grandes bancos y el segmento de cajas) en las participaciones industriales y operaciones corporativas. ste es, sin embargo, el ao de la MiFID y tambin de Basilea II, entre otros cambios normativos. Sobre ambas cuestiones, Aguinaga cree que representan un cambio enorme en las estrategias y operaciones de los grupos nancieros. El sector aade no es todava consciente de que tendr efecto no slo en el back ofce, sino en el front ofce (core business) de las entidades. Aguinaga concluye que las entidades que hagan una implantacin adecuada en tiempo y forma de ambas normativas tendrn, sin duda, una ventaja competitiva clara desde la perspectiva del mercado y los clientes. La otra gran cuestin insoslayable es: asistiremos a nuevas operaciones corporativas importantes, como fusiones o adquisiciones signicativas? Diego Aguinaga cree que s. Es previsible que las operaciones corporativas se intensiquen, sobre todo a nivel europeo, explica. Consumo familiar y tipos de inters En el rea de distribucin y consumo, todas las miradas estn puestas en el grco de los tipos de inters, verdadero termmetro de las economas domsticas. Ya hemos tenido algunas subidas durante

En los prximos meses, la evolucin de la subida de los tipos de inters se convertir en un factor decisivo para determinar el comportamiento de la economa domstica

Roco Campos Socio director responsable del sector de Telecomunicaciones de KPMG.

Diego Aguinaga Responsable del sector Financiero de KPMG.

En portada

2007 y los expertos apuntan avances moderados para los prximos meses. La pregunta, entonces, es: qu suceder con la economa de las familias en un entorno de subidas progresivas de tipos? Luis Sebastin de Erice, socio director responsable del sector de Distribucin y Consumo de KPMG, considera que, efectivamente, uno de los principales riesgos es el fuerte endeudamiento familiar. Un escenario de crisis, que vendra motivado principalmente por la subida de los tipos de inters, recortara el presupuesto familiar y, por consiguiente, el consumo de alimentos no bsicos podra descender. A pesar de ello, el riesgo de un incremento notable de la morosidad de los crditos al consumo es limitado, a juicio de Sebastin de Erice. Se espera un repunte contenido de la morosidad de los crditos

al consumo, arma, y explica que este producto se ha consolidado en Espaa a niveles de crecimiento superiores al 20 por ciento anual, pero su nivel de penetracin en el mercado todava es muy inferior a los obtenidos en pases como Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia y Alemania. Adems, hay que tener en cuenta que ms de la mitad de estas operaciones son a menos de un ao. En lo tocante al sector de la distribucin alimentaria, Sebastin de Erice apunta que el sector ha mantenido un crecimiento medio anual del 7 por ciento aproximadamente, con una fuerte competencia en precios y siendo los supermercados el formato con mayores tasas de crecimiento. Todo ello, en un entorno de fragmentacin relativamente alto, si se compara con otros mercados europeos.

Durante los prximos meses, nos espera un posible cambio de tendencia del consumo, lo que explica que actualmente, los operadores estn aprovechando los aos de bonanza para aumentar el volumen de inversin, crecer y reposicionar sus modelos de negocio. Paralelamente, Luis Sebastin de Erice espera una reduccin del nivel de fragmentacin del mercado como resultado del proceso de consolidacin actual. Llevamos unos aos de retraso en este proceso en comparacin con otros pases, debido a que en Espaa an no hay un concentrador identicado, explica. Otra nota caracterstica del sector ser el nuevo rol del restaurante, que podra perlarse como el prximo enemigo del sector, dada la tendencia al aumento de las comidas fuera del hogar. Construccin, pieza clave Elena Pisonero, responsable del rea de Infraestructura y Gobierno de KPMG, considera que la construccin sigue siendo uno de los sectores ms dinmicos de la economa espaola. Las empresas espaolas ms potentes han sabido evolucionar hacia un modelo de

La apuesta clara por la diversicacin tanto hacia nuevas actividades como hacia la apertura de mercados ha sido vital en la buena evolucin del sector de infraestructuras

negocio ecaz, basado en la diversicacin hacia nuevas actividades, y exportando su experiencia a nuevos mercados. Este cambio de timn ha permitido reducir la vulnerabilidad del ciclo econmico, un comportamiento que ha sido premiado por la bolsa espaola. Las previsiones de cara a los prximos meses apuntan a un crecimiento del 6 por ciento, un aumento notable a pesar de no alcanzar las cifras espectaculares de aos atrs. La clave de este buen comportamiento ha sido la buena evolucin del sector que ha sabido adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado. Las grandes empresas, que protagonizaron operaciones de fusiones y adquisiciones en las dos ltimas dcadas, se han adaptado, desde el punto de vista empresarial, constituyendo grandes grupos con carteras diversicadas en las que se reduce la actividad residencial y se potencia la obra civil junto con nuevas actividades como la gestin de infraestruturas y la presencia en mercados regulados (energa, gestin de residuos y otros servicios urbanos). El otro punto fuerte de la nueva estrategia es la internacionalizacin. En el ltimo ao se han producido operaciones internacionales de envergadura. Entre ellas la protagonizada por Ferrovial que compr BAA para gestionar los principales aeropuertos en el Reino Unido. Los

grandes grupos espaoles estn ganando los concursos de concesiones en EE.UU. En resumen, el sector ha demostrado liderazgo y un know how que aumenta su competitividad a nivel global. Si bien las grandes empresas constructoras han andado gran parte del camino hacia la conformacin de grandes grupos de infraestructuras diversicados e internacionalizados, las empresas inmobiliarias apenas lo han iniciado. En la tradicional atomizacin del sector ha ido emergiendo un grupo de empresas de mayor tamao que siguen esa estela de internacionalizacin para ir ampliando el mercado domstico que se ralentiza y una diversicacin pero ms relacional que la abordada por las constructoras, es decir, ms vinculada a la actividad promotora residencial que sigue siendo la lnea de negocio base. As, en 2006, hemos asistido a un buen nmero de operaciones corporativas que han respondido a estrategias de negocio diversas. En 2007, ao en que empiezan a aanzarse los sntomas de desaceleracin en el segmento residencial, se ver qu empresas han abordado la estrategia adecuada. En nuestra opinin, es imprescindible contar como eje bsico de la estrategia con la aportacin de valor a un nuevo modelo de negocio que lo haga menos vulnerable al ciclo econmico local, como ya est ocurriendo con los grupos de infraestructuras.

Elena Pisonero Responsable del rea de Infraestructura y Gobierno de KPMG.

Luis Sebastin de Erice Socio director responsable del sector de Distribucin y Consumo de KPMG.

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A debate

Los desafos de la economa espaola

Sostener el crecimiento, dar relevo a la construccin y elevar la capacitacin profesional

Aunque el crecimiento del negocio bancario ha dependido fuertemente de la actividad hipotecaria, los bancos han sabido diversicar con nuevas frmulas nancieras y con la entrada en nuevos mercados geogrcos
Juan Basurto, asesor nanciero de la Asociacin Espaola de Banca

para mejorar las capacidades y mantener e incluso ampliar el potencial de crecimiento. En las ocinas de KPMG en Torre Europa, un grupo de directivos, representantes de sectores econmicos estratgicos como banca, energa, distribucin, tecnologas de la informacin y construccin, moderados por un veterano periodista, Fernando Gonzlez Urbaneja y con Antonio Fornieles, socio director responsable de Auditora de KPMG como antrin, contrastaron sus experiencias y analizaron las tendencias de la economa espaola. Junto a ellos debatieron Javier Milln-Astray, director general de ANGED (distribucin); Juan Basurto, asesor nanciero de AEB (banca); Alberto Ban, director de regulacin de UNESA (electricidad); Luis Manuel Lpez Aenlle, director gerente de AUTELSI (telecomunicaciones y Sociedad de Informacin); y Jos Mara Duero, director de estudios econmicos de SEOPAN (construccin). Antonio Fornieles identic el objetivo de la sesin. A travs de esta iniciativa y de nuestra nueva revista Valores pretendemos ayudar a los directivos espaoles acercndoles a la realidad de la economa espaola e identicando las tendencias del mercado. El periodista Gonzlez Urbaneja resumi el escenario econmico para preguntar: hasta

cundo puede durar el ciclo expansivo de la economa espaola? Cmo sostener ese crecimiento? De qu forma las variaciones de los grandes indicadores econmicos pueden afectar en los distintos negocios? Frenos al crecimiento Aunque en trminos de crecimiento del PIB la situacin de la economa espaola es realmente buena, existen algunas incertidumbres que salieron a relucir y que hacen prever que el ciclo expansivo reduzca su tasa de crecimiento. A los ojos de los expertos, Espaa genera empleo y riqueza pero este escenario se ve agravado por el creciente endeudamiento de las familias, el lento avance de la productividad y la fuerte dependencia del sector de la construccin. En el sector bancario, un tema candente es la subida de los tipos de inters que puede llevar a un desaceleracin del crecimiento en materia hipotecaria, hasta ahora uno de los factores que han impulsado al sector y a la economa en trminos absolutos. Para Juan Basurto, asesor nanciero de la Asociacin Espaola de la Banca, la tendencia es que los tipos de inters continen su ciclo alcista pero de una manera moderada lo que no hace presagiar grandes riesgos ni frenos decisivos para el crecimiento del sector. En su opinin, el sistema nanciero espaol

La economa espaola depende enormemente de la construccin. Hasta el punto de que un hipottico descenso de la actividad residencial de 100.000 viviendas supondra un recorte de 200.000 puestos de trabajo
Jos M Duero, director de estudios econmicos de SEOPAN

los empresarios les preocupa ahora cmo sostener el crecimiento, cmo diversicar y ampliar sus negocios en una economa, como la espaola, que ha ampliado su potencial de crecimiento durante algo ms de una dcada. Una economa capaz de generar empleo y que aspira a una creciente internacionalizacin. Para ello, una de las necesidades es dotarse de profesionales capacitados para una gestin competitiva que aumente la productividad y acelere la implantacin de nuevas tecnologas. No es hora de ajuste, defensa o preparacin para una crisis inminente, ms bien es momento

ha acometido en los ltimos aos profundas reformas nancieras y tecnolgicas, lo que le ha convertido en uno de los sistemas ms competitivos del mundo, capaz de capear ciclos econmicos menos expansivos. Una posible disminucin de la actividad hipotecaria se puede ver compensada por el crecimiento de otros negocios, como el incremento de crditos al consumo y crditos a las pequeas y medianas empresas, sin olvidar la entrada en mercados exteriores con fuerte potencial, aadi. La subida de los tipos puede suponer un ligero descenso de la contratacin de hipotecas pero en ningn caso una cada considerable de la actividad constructora. De hecho, Jos Mara Duero, director de estudios econmicos de SEOPAN (Asociacin Espaola de Empresas Constructoras de mbito Nacional), seal que la construccin seguir creciendo en 2007 y en el horizonte de 2008 y, lo que es ms importante, a buen ritmo. Un sector cuya actividad aument un 6 por ciento sobre el ejercicio anterior, una cifra superior en

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A debate

La carga regulatoria ha llegado tan lejos que una empresa que quiera ejercer su actividad en 17 comunidades autnomas se rige por ms de setecientas leyes
Javier Milln-Astray, director general de la Asociacin Nacional de Grandes Empresas de Distribucin

2,1 puntos al crecimiento de la economa nacional, y que aporta el 30 por ciento del nuevo empleo generado. Internacionalizacin Si hasta ahora las empresas espaolas han sustentado su crecimiento en el desarrollo de nuevas infraestructuras, impulsadas por los fondos estructurales procedentes de Europa, ahora que Espaa deja de ser objetivo 1, no tienen ms remedio que reorientar sus estrategias y buscar nuevas alternativas. En este sentido, hubo unanimidad en sealar que la internacionalizacin y diversicacin del sector es ya una realidad. Sirve de ejemplo que la mitad de los benecios de Ferrovial generados en el ltimo ao proceden del negocio internacional, una cifra que hubiese sido calicada hace unos aos como imposible, seala Duero. A ello se suma que Espaa ha sido pionera en el desarrollo de prcticas y ha sabido exportar con xito algunos modelos, como el concesional, a mercados tan competitivos como el norteamericano, lo que sita a la empresa espaola en un privilegiado punto de partida. El mayor riesgo para la economa espaola tiene que ver con la enorme dependencia que tiene de la actividad constructora, cuya desaceleracin arrastrara inevitablemente a otros sectores. Hasta el punto de que un hipottico descenso de la actividad residencial jado en 100.000 viviendas supondra un recorte de 200.000 puestos de trabajo, apunt Duero. Por eso, desde SEOPAN se anima a proteger este sector tan estratgico a la vez que a sentar las bases para impulsar otros como el industrial o el energtico y fortalecerlos. Efectos de la subida de tipos Otra posible lectura de la subida de los tipos de inters puede ser la interpretacin de una cada del consumo, animada tambin por el incremento de los precios de la energa. Sin embargo, Javier MillnAstray, director general de la Asociacin de Grandes Empresas de Distribucin,

cree que el efecto de ambos factores puede verse aminorado por el empuje de otros indicadores. La evolucin del empleo, que en 2007 se prev que crezca de dos o tres dcimas respecto a 2006; nuevas reformas laborales, el gran ujo de inmigracin que trae a Espaa nueva mano de obra y el crecimiento en el nmero de hogares por los nuevos hbitos sociolgicos son, sin duda, factores que estimularn el consumo, asevera Milln-Astray. Las perspectivas de crecimiento para el sector energtico y ms concretamente para el elctrico tambin son optimistas. Al margen de los movimientos accionariales y el tema estrella del sector, el control de la empresa espaola Endesa, los expertos confan en que 2007 ser un ao en consonancia con lo que ha sido 2006. Esta armacin se apoya en los planes estratgicos de las compaas que hablan de continuidad y estabilidad, explica Ban, director de regulacin de UNESA. Las partidas presupuestarias destinadas a nuevas inversiones son similares a las de aos anteriores, aproximadamente se dedicar un 70 por ciento del cash ow generado, apunta Ban. Fuertes inversiones en materia tecnolgica Elevadas partidas destinadas a acciones de investigacin y desarrollo y a la creacin de nuevas infraestructuras es la tnica general de los presupuestos de las empresas de tecnologa. Para Luis Manuel Lpez Aenlle, director gerente de la Asociacin Espaola de Usuarios de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Informacin (AUTELSI), emitir pronsticos sobre lo que ser la situacin econmica dentro de un ao, en un sector tan dinmico como el de las TIC, puede resultar, cuanto menos, aventurado. En lneas generales, las empresas privadas y la Administracin contemplan grandes inversiones en materia tecnolgica, unas inversiones ms que necesarias en un entorno que crece y se renueva a un ritmo vertiginoso, apunta Lpez Aenlle. El mayor riesgo para el sector de las TIC

es no haber tenido el tiempo suciente para reposar y madurar los movimientos de fusiones y adquisiciones que se estn produciendo, seala. La regulacin, un freno al crecimiento Los participantes deenden la libertad de mercado y de empresa en el marco normativo. Todos coincidieron en sealar que la carga regulatoria a la que se ven sometidos los diferentes sectores puede convertirse en un freno al crecimiento. En el sector nanciero, se han promulgado multitud de leyes y normativas (Basilea, la nueva circular del Banco de Espaa, etc.) que exigen que un gran nmero de profesionales dediquen su tiempo a solventar el cumplimiento de nuevas y numerosas exigencias: Sin duda una situacin que demanda un replanteamiento, ya que las normativas deben fomentar la transparencia pero sin llegar a mermar la capacidad de las empresas para cumplir con los requisitos legales, coment Antonio Fornieles, socio director de KPMG. La importante carga regulatoria no se limita al sector nanciero sino que salpica a otros sectores, como el energtico que ve cmo la promulgacin de decretos de ley o de moratorias, como la de la energa nuclear, suponen frenos a su desarrollo.

Las consecuencias de la regulacin llegan a lmites insospechados en el sector de la distribucin, en el que las leyes dictan dnde, cundo, qu y de qu manera se puede invertir, a lo que se suma una innidad de normativas, cada una acorde a su comunidad autnoma, ayuntamiento... Una empresa que quiera trabajar en 17 comunidades autnomas se rige por ms de setecientas leyes, lo que lleva a una ineciencia y a anular las ventajas de la economa de escala, seala Javier Milln-Astray, de la Asociacin Nacional de Grandes Empresas de Distribucin. En materia laboral, es cierto que Espaa ha crecido a buen ritmo en un clima de paz social en los ltimos aos, y eso es un mrito compartido por empresarios, sindicatos y trabajadores.

Se ha incrementado la poblacin activa, debido al efecto de la inmigracin, pero an existen asignaturas pendientes. Conseguir un sistema laboral que agilice los procedimientos de entrada y de salida del mercado de trabajo puede ser un buen punto de partida para conseguir mejorar la productividad. Impulsar reformas en el sistema educativo, disminuyendo la distancia entre formacin y empresa, ser capaces de retener el talento son aspectos comunes que preocupan a nuestros expertos. Otra de las conclusiones a las que se ha llegado ha sido la necesidad que tiene la economa espaola de aprovechar el momento dulce que atraviesa para acometer algunas reformas estructurales, que permitan que Espaa pueda mantener el mismo ritmo de crecimiento. Una valiente reforma laboral, culminar la liberalizacin de algunos sectores, reducir la excesiva carga regulatoria y nuevos impulsos para el aumento de la productividad y la inversin tecnolgica son algunas de las medidas sealadas por este comit de expertos.

Las inversiones en tecnologa impulsadas por la empresa privada y la Administracin son necesarias para no perder el tren
Luis Manuel Lpez Aenlle, director gerente de AUTELSI

En los ltimos aos, las elctricas han alcanzando niveles altos de endeudamiento, en consonancia con el aumento de ingresos, y en ningn caso deben generar preocupacin
Alberto Ban, director de regulacin de UNESA

Alberto Ban, director de regulacin de UNESA.

Juan Basurto, asesor nanciero de AEB.

Javier Milln-Astray, director general de ANGED.

Luis Manuel Lpez Aenlle, director gerente de AUTELSI.

Jos Mara Duero, director de estudios econmicos de SEOPAN.

Fernando Gonzlez Urbaneja, moderador y miembro del Consejo Editorial.

Antonio Fornieles, socio director responsable de Auditora de KPMG.

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Trayectorias de xito

CSAR ALIERTA, PRESIDENTE DE TELEFNICA

La clave de la gestin es pensar permanentemente en el cliente

Mariano Guindal l presidente de Telefnica, Csar Alierta, se ha convertido sin discusin en uno de los principales gestores de la empresa espaola y el que mejor ha sabido colocar a su compaa en el terreno internacional. Hoy Telefnica est entre las tres primeras operadoras del mundo. Tiene 200 millones de clientes. Es una de las pocas empresas que ha sido capaz de entrar en el selecto club de las que capitalizan por encima de los cien mil millones de dlares. Adems, ha sido privatizada y no est amenazada por una compra sino que, por el contrario, est en actitud compradora. Acaba de cerrar el acuerdo con Telecom Italia, la venta de Endemol y tiene muy avanzadas las conversaciones para comprar el 50 por ciento de Portugal Telecom en la brasilea Vivo. Conozco a Alierta desde hace muchos aos y reconozco que en este tiempo se ha generado una simpata mutua. Le hice la primera entrevista como presidente de Tabacalera hace ya muchos aos y ahora le hago su primera entrevista como presidente de Telefnica, si exceptuamos la que concedi al Heraldo de Aragn, el diario de su tierra. Nobleza obliga. An a riesgo de perder la objetividad a la que estamos obligados los periodistas, creo que Alierta ha sido la pieza clave para convertir a Telefnica en una de las principales empresas a nivel internacional, una compaa que vengo siguiendo desde hace ms de 30 aos. Lo ha conseguido utilizando una frmula que siempre ha resultado imbatible: zapatero a tus zapatos. Ha utilizado el sentido comn y se ha centrado en lo que la compaa de verdad sabe hacer.

Acaba de celebrarse la ltima junta general de accionistas. Alierta ha sido reelegido como consejero para otros cuatro aos. Una nueva etapa en la que ha marcado objetivos muy claros. En 2009 Telefnica tendr 255 millones de clientes, se duplicar el benecio y el dividendo por accin. La deuda se reducir a 2,7 veces y el EBITDA a 2,5. Telefnica ha tenido a lo largo de su historia presidentes que han dejado una clara impronta de su gestin, pero es patente que ha sido usted quien la ha convertido en una de las primeras operadoras del mundo. Cules han sido las claves de su gestin para realizar con xito esta gran transformacin de la compaa? Yo creo que no es una cuestin de recetas. Cuando llego a la presidencia de la compaa, tengo ya una idea bastante precisa de lo que me voy a encontrar, ya que llevaba algunos aos en el consejo de administracin. Tambin tuve claro desde el principio a dnde quera llegar.

Comparando lo que encuentro con lo que me traigo como meta, voy tomando una serie de medidas que van recongurando la compaa. Voy buscando siempre que todas las actividades de la empresa, o del grupo, ms bien, aadan valor. Pienso permanentemente en el cliente, en lo que le damos, lo que pueden ofrecerle los dems, y en aquello en lo que pueda aspirar, e intento que vaya encontrndolo en la relacin con Telefnica antes que ningn operador se lo ofrezca. Orientar la compaa al cliente ha sido fundamental. He tratado siempre de cumplir mis compromisos con nuestros clientes. He intentado tambin legitimar los riesgos de todo tipo de forma activa. Creo que no he olvidado nunca mi rme compromiso para con nuestros accionistas. Y tengo conmigo un consejo de administracin comprometido y responsable, y la mejor plantilla de profesionales del mundo, y esto s que es clave. Son unos profesionales que contrastan, analizan y de los que puedo aprender cada da. En el fondo, no soy ms que el director de una gran orquesta que sabe lo que esperan de ella sus fans, y procura conseguir de sus msicos lo mejor que llevan dentro. As es como, de manera muy simple, denira yo las razones de nuestro xito.

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Trayectorias de xito

Hasta qu punto la losofa empresarial utilizada se puede denir como zapatero a tus zapatos? Cules son los pilares en los que se apoya su estrategia de negocio? El zapatero a tus zapatos equivale, ms o menos, en centrarnos en aquello que sabemos hacer mejor que nadie. El mundo de la empresa, hoy en da, es slo de los mejores. Cuando llegu a la presidencia de Telefnica, a mediados de 2000, la conanza de los inversores en el sector de las telecomunicaciones en todo el mundo estaba bajo mnimos. El sector haba generado tantas expectativas de negocio, y tan a destiempo, que cuando estalla la burbuja tecnolgica el desconcierto en la industria es enorme. En Telefnica tuvimos siempre claro que all se abra un proceso de seleccin natural del que debamos salir fortalecidos. Pusimos la casa en orden, nos centramos en aquello que sabemos hacer mejor que nadie, y por esa va nos propusimos demostrar a los mercados que podamos ser la mejor empresa del sector, la ms capaz de ofrecer a los mercados, de forma consistente un crecimiento rentable en su negocio; el de los servicios y soluciones de comunicacin. Lo cual no quiere decir, adems, que olvidramos reinventar nuestro negocio... De hecho, ya hoy la banda ancha y las comunicaciones mviles han sustituido a las tradicionales de voz ja como fuente principal de nuestro crecimiento rentable. Y luego, la clave est en no perder el sentido de la anticipacin: estamos

trminos de crecimiento orgnico. sas son nuestras previsiones, y la comunidad nanciera sabe muy bien que cumplimos. Nuestra frmula para conseguir esos niveles de crecimiento? Pues gestin; gestin y trabajo. Los resultados de cada ao son una base slida para alcanzar los del siguiente. La estructura de negocios de la compaa es sana y diversicada. Y cada ao vamos progresando en que todas las piezas que componen el gran grupo estn ms ajustadas. Esta compaa acumula un enorme talento. Y con talento, compromiso y trabajo se va a cualquier parte. La positiva evolucin del negocio ha posibilitado una poltica de remuneracin al accionista atractiva y competitiva. Qu objetivos se han marcado para este ejercicio? Considera que el valor de la accin est en los niveles que le corresponden? La remuneracin al accionista, lo deca antes, es una de mis principales prioridades. En 2006, la accin de Telefnica ofreci una rentabilidad del 31 por ciento. El benecio por accin creci un 43 por ciento. Y en la ltima Conferencia de Inversores, que tuvo lugar en mayo del ao pasado en Valencia, nos comprometimos a doblar el dividendo por accin para 2009, compromiso ste en lnea con el comportamiento que esperamos del benecio por accin entre 2005 y 2009. Adems, durante 2007 completaremos otro de los compromisos que tenemos construidos con nuestros accionistas, el programa de recompra de acciones por 2.700 millones de euros. Que si el valor est ahora cotizando a los niveles que le corresponden? En mi modesta opinin, no. Yo creo que Telefnica

permanentemente previendo las tendencias del sector y preparndonos para hacerlas frente, pensando siempre en nuestros clientes como destinatarios ltimos de cuanto hacemos. Telefnica es la mayor compaa de telecomunicaciones de Espaa y una de las primeras del mundo. Ofrece servicios de telefona ja, mvil, Internet. A la vez, es una empresa totalmente internacionalizada, ms del 60 por ciento del negocio se genera fuera. Cules son las claves para triunfar en un mercado global? Para m, un punto fundamental es la escala. En los albores del siglo XXI hay que tener la escala suciente para aprovechar las economas que se derivan del tamao y poder competir as con las otras empresas globales. Pero a la vez, y pensando siempre en el cliente, resulta crtica tambin la cercana y la imbricacin con lo local: los clientes de

De hecho, ya hoy la banda ancha y las comunicaciones mviles han sustituido a las tradicionales de voz ja como fuente principal de nuestro crecimiento rentable

Telefnica viven, trabajan y se divierten en un pas y estamos en 24 y en una ciudad, un pueblo o un barrio concreto. Y queremos servirles mejor que nadie all donde estn. Cada uno de nuestros 200 millones de clientes es crtico para nosotros, y eso no lo vamos a olvidar nunca. Por eso, yo puedo decir que Telefnica es una compaa multidomstica, ms que multinacional. Yo creo que, por encima de toda nuestra dimensin estamos entre las tres primeras compaas del mundo en nuestro sector, se nos mire como se nos mire nuestra gran fortaleza nace de servir leal y ecientemente, da a da, y all donde estn, a todos y cada uno de nuestros ms de 203 millones de clientes. De hecho, lo que nos garantiza poder seguir compitiendo ecazmente a nivel global no

es otra cosa que la proximidad y cercana a cada uno de nuestros mercados locales. Los resultados del ejercicio 2007 han sido espectaculares: los ingresos han crecido un 40 por ciento; los benecios en el mismo porcentaje y las inversiones han alcanzado los 8.000 millones de euros. Qu previsin de negocio tiene para el ejercicio actual? Es posible mantener estos niveles de crecimiento? Cul es la frmula? Efectivamente, sas son las cifras, pero su verdadera dimensin se percibe cuando se comparan con las del resto de grandes operadoras del mundo. Telefnica va, sistemticamente, por encima. Para 2007, los ingresos de la compaa crecern, a tipo de cambio constante, entre un 6 por ciento y un 9 por ciento. Y el OIBDA (resultado operativo antes de depreciaciones y amortizaciones), entre un 8 por ciento y un 11 por ciento, hablando siempre en

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Trayectorias de xito

vale bastante ms. Cabe esperar que a medida que los mercados vayan asimilando todo nuestro potencial, tendremos la evolucin que buscamos. Estamos en 24 pases, tanto en las principales economas europeas, que dan una enorme estabilidad a nuestro perl, como en las economas emergentes del siglo XXI. Amrica Latina es ya una rentable y contrastada realidad, y encierra en s misma un altsimo potencial de crecimiento. Luego est nuestra alianza estratgica con China Netcom. No tengo ninguna duda de que, en poco tiempo, el valor de nuestra accin recoger plenamente toda nuestra singularidad positiva, que es mucha. Cul es la propuesta de valor de Telefnica? Nuestra propuesta de valor a clientes, accionistas y empleados es, creo yo, una de las claves de nuestra trayectoria. Telefnica es una gran compaa, una de las tres primeras del mundo, con ms de 80 aos de historia, que viene aanzando ao tras ao, en sus resultados, todo su potencial. Pero Telefnica es tambin un motor de desarrollo econmico, tecnolgico y social en todos los pases en los que estamos presentes; y no slo por la importancia de nuestros servicios para la mejora de la productividad y competitividad de aquellos, sino tambin por el volumen de nuestra investigacin en I+D+i; por nuestra capacidad para generar empleo; por nuestro compromiso con la no discriminacin en el acceso a todos los servicios de la sociedad digital. Y todo esto no es sino el reejo de trabajar en lnea con nuestra visin, que nosotros enunciamos as: queremos mejorar la vida de las personas, facilitar

el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde estamos, proporcionando servicios innovadores basados en las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Qu objetivos se ha propuesto para los prximos aos? Nuestros objetivos son ambiciosos: entre 2005 y 2009 nuestros ingresos crecern entre un 10 por ciento y un 14 por ciento anual; nuestro resultado de explotacin, entre un 13 por ciento y un 19 por ciento; duplicaremos el benecio por accin y duplicaremos tambin el dividendo. Desde su entrada en el grupo se han producido varios cambios en el organigrama de la compaa. Qu motivacin y qu objetivos ha seguido esta reestructuracin? Entre la compaa que yo tom en 2000 y la compaa actual hay una gran diferencia. Y de la misma manera que hemos ido reorientando estratgicamente el negocio ao tras ao, pues hemos ido cambiando y perfeccionando tambin la organizacin. Y la organizacin cambia para consolidar los benecios que van derivndose de las nuevas realidades de la compaa. En slo tres aos, Telefnica ha doblado su nmero de clientes, est en 11 pases ms, tiene un 50 por ciento ms de empleados. Hoy por hoy, la compaa se apoya ya en un esquema de organizacin regional que nos permite mantener una rme

unidad institucional y de gestin, y a la vez permanecer cercanos con nuestros clientes en cada una de sus zonas geogrcas. Yo creo que este esquema es el ideal y estamos recogiendo ya sus frutos. Telefnica emplea a ms de 230.000 personas, de las que casi un tercio se dedican a labores comerciales. Hasta qu punto el cliente es el motor de la estrategia de negocio? Estamos para servir al cliente porque sin cliente no hay ingresos, ni mrgenes, ni resultados, ni dividendo. Les deca antes que el cliente y sus necesidades y preferencias son el foco principal de la estrategia de la compaa. De hecho, hemos anunciado una de nuestras iniciativas internas cmo convertir a nuestros clientes en fans de Telefnica. Adems, el cliente es la mayor fuente de innovacin en nuestra poltica de producto. Todo el secreto es descubrir no slo lo que quiere o busca, sino lo que necesitar o desear y anticiparnos en ofrecerle la solucin. Los clientes de hoy quieren soluciones completas basadas en las tecnologas de informacin y comunicacin, a las que desean acceder por vas mltiples y desde situaciones diversas. Pues bien, nuestro reto es ste: descubrir su satisfactor en todo tiempo y lugar. Y drselo, sea nuestro cliente quien sea y est donde est. Drselo de forma adecuada y rentable. Pero drselo. Qu rasgos denen la poltica de recursos humanos de Telefnica? En nuestro sector, la innovacin tecnolgica, est prcticamente al alcance de todas las operadoras por igual, de manera que la capacidad de compartir con

xito atendiendo, sirviendo y reteniendo a los mejores clientes, est cada vez ms centrada en quin garantiza un cliente satisfecho, esto es, en nuestra gente. Telefnica tiene hoy, la mayor acumulacin de talento que yo nunca vi en compaa alguna. De todos los aspectos que ocupan mi tiempo en la presidencia de Telefnica, la gestin adecuada de esa acumulacin de talento es uno de los que me motivan. Dirigir gente buena es muy difcil. Yo dedico tiempo y esfuerzo a estudiar su situacin, a garantizar o a intentarlo por lo menos que se queden con nosotros; a planicar sus carreras, a facilitar su desarrollo profesional, a intentar hacer de Telefnica el mejor sitio para trabajar... Hay que tener a tanta gente buena muy ocupada, pues las gente buena, cuando no trabaja al lmite trabaja mal... Es una suerte tener a todas estas personas conmigo. Una suerte y una enorme responsabilidad. Otro de los puntos clave que se ha marcado su empresa es tender hacia una excelencia operativa que implica la gestin ecaz de recursos. Qu lneas se han marcado para ganar en ecacia? En un futuro no muy lejano, la eciencia en la gestin va a ser el gran elemento diferencial. El sector est sometido a

cambios rpidos y drsticos y, ante ellos, la nica solucin es la eciencia que nos garantice la exibilidad. Llevamos ya aos en busca de la eciencia, en todos los rdenes. Hemos sido la avanzadilla de los ajustes de estructura del sector en el mundo y vamos progresando muy adecuadamente en la adaptacin de nuestra estructura de costes al nuevo entorno competitivo del sector. Estamos avanzando al mximo en la extraccin de benecios econmicos subyacentes, en el despliegue de las nuevas redes; en la implantacin de sistemas integrados de compras y aprovisionamientos, en la implantacin de sistemas de informacin homogneos... Tras la compra de O2, no es excesivo el apalancamiento? El apalancamiento tambin hay que gestionarlo... No aprovechar la capacidad de asuncin de deuda que tiene una compaa puede ser, y suele ser, un despilfarro... El ratio de deuda sobre valor agregado de

No tengo ninguna duda de que, en poco tiempo, el valor de nuestra accin recoger plenamente toda nuestra singularidad positiva, que es mucha

compaa de Telefnica es, despus de comprar O2, del orden del 40 por ciento, muy parecido al de nuestra homognea alemana, y mejor que el de las otras grandes europeas. ste es el dato objetivo. Poder comprar --como hizo Telefnica-- O2, con deuda, no fue sino el aprovechamiento de una ventaja competitiva de la que Telefnica disfrutaba frente al resto del sector. As logr, adems, la escala adecuada, manteniendo, despus de la compra, ratios de deuda absolutamente homologables con los de sus comparables europeos. De manera que yo me siento muy orgulloso de cmo se hizo aquella operacin y los mercados lo reejaron plenamente.

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Dimensin global

TENDENCIAS GLOBALES DEL IMPUEStO SOBRE SOCIEDADES

Una frmula que asegura el crecimiento econmico de los pases

os tipos impositivos bajos del impuesto de sociedades pueden suponer para un pas una importante ventaja competitiva, a la vez que impulsar un crecimiento econmico superior a la media. Esta premisa se desprende de un estudio elaborado por KPMG, en 90 pases, y que realiza desde hace 15 aos. El estudio seala que se ha registrado una reduccin signicativa y consistente en el tipo impositivo sobre sociedades durante los ltimos 15 aos y destaca que los pases que han adoptado un gravamen relativamente bajo han tendido a experimentar un mayor crecimiento y a recibir mayores inversiones de capital extranjero que aquellos que no lo han hecho. Pero, para ser capaces de atraer una inversin del sector privado a largo plazo, los pases deben contar con una buena poltica de incentivos, adems de estar respaldados por una buena infraestructura econmica y legal. Una progresiva y obligada reduccin La reduccin de los tipos impositivos comenz a mediados de la dcada de los 80 en el Reino Unido, con el gobierno de Margaret Thatcher, que redujo el tipo del impuesto sobre sociedades del 52 por ciento al 35 por ciento entre 1982 y 1986. En un momento en que la economa

industrializada inglesa era de las ms importantes del mundo, los dems pases se vieron obligados a seguir su ejemplo, en un proceso de competencia scal internacional que contina y se ha ido intensicando con el tiempo. Otro episodio similar se vivi con la adhesin de los pases del Este a la Unin Europea en 2004, que contaban con una media del impuesto sobre sociedades de los ms bajos del continente (18,9 por ciento). Este hecho, unido a la adhesin de dichos pases a la UE, aument su atractivo de cara a los inversores extranjeros y provoc que otros pases miembros bajasen su tipo impositivo. Alemania, uno de los pases ms importantes de la UE ha pasado de un tipo del impuesto sobre sociedades del 59,7 por ciento en 1993 a un 38,4 por ciento actual, lo que representa una bajada de casi un 36 por ciento durante estos 15 aos. Pero la mayor bajada entre los pases de la UE en este tiempo la ha protagonizado Irlanda, que ha reducido su tipo medio de un 40 por ciento en 1993 hasta un 12,5 por ciento en 2007, experimentando as una reduccin del 68,8 por ciento. Esta tendencia tambin se ha vivido en regiones y alianzas econmicas, a causa

En los ltimos 15 aos el tipo impositivo societario medio de los pases incluidos en el informe disminuy alrededor de un 29,2 por ciento

de la competitividad mundial evidente entre bloques comerciales como los pases de Asia Pacco (ASPAC), el G-7, la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo (OCDE) y la Unin Europea. Fiscalidad y crecimiento Otra realidad que se desprende del informe de KPMG es que, a pesar de haber existido una cierta tendencia a reducir el impuesto sobre sociedades, aquellos pases que contaban con una alta scalidad la han mantenido. Es el caso de los pases del G7, que cuentan con una media del tipo del impuesto sobre sociedades del 36,5 por ciento, casi 9 puntos porcentuales por encima de la media de la OCDE y 12 puntos superior al tipo medio de la Unin Europea. Japn es el pas de la OCDE con el tipo del impuesto sobre sociedades mayor (40,7 por ciento), aunque cabe decir que lo ha reducido en un 21 por ciento desde 1993. Estados Unidos, representa una excepcin a la tendencia en la bajada de los tipos del impuesto sobre sociedades, al haber

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mantenido altos niveles de crecimiento, y su atractivo de cara a las inversiones de multinacionales, a pesar de tener un tipo permanentemente alto del impuesto (39-40 por ciento en los ltimos 20 aos). La otra cara de la moneda la forman aquellos pases que no gravan los benecios de las empresas, como Islas Maldivas o Islas Bermudas, o los que han adoptado una poltica de baja scalidad, atrayendo un volumen importante de inversiones extranjeras. Es el caso de Polonia, que ha reducido su tipo impositivo de un 38 por ciento en 1997 a un 19 por ciento, de Chipre que ha pasado de un 28 por ciento a un 10 por ciento y de Hungra con un tipo del 16 por ciento. Al signicativo caso de Irlanda, se suman tambin los pases escandinavos que han experimentado un crecimiento importante de la economa, en parte debido a las reducciones scales que han ido aplicando a lo largo del tiempo. Este hecho, unido a la reorganizacin de sus sistemas impositivos a nales de los 80, principios de los 90, ha ayudado a mantener a los pases nrdicos entre los 10 primeros del mundo en trminos de crecimiento econmico durante la pasada dcada y sita actualmente a Finlandia por delante de Estados Unidos, Dinamarca y Suecia en trminos de competitividad econmica. La experiencia internacional demuestra que, aunque son muchos los factores que inuyen en el crecimiento econmico, los pases que han reducido sus impuestos sobre sociedades han obtenido un desarrollo econmico positivo. Una necesaria combinacin de precio y valor Una mera reduccin del impuesto sobre sociedades no es, sin embargo, suciente para atraer inversiones extranjeras. En primer lugar, los tipos impositivos bajos pueden, a largo plazo, atraer una mayor inversin extranjera con la consiguiente expansin econmica y un incremento en la recaudacin. Sin embargo, a corto y medio plazo, a menudo son necesarias medidas para compensar el impacto inmediato de la bajada de tipos, como un incremento de los ingresos provenientes, por ejemplo, de los impuestos indirectos.

EVOLUCIN DE LOS TIPOS IMPOSITIVOS EN PASES DEL G7 Y ESPAA (1993-2007)

65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 Canad Francia Alemania Italia Japn Reino Unido Estados Unidos Espaa
44,3 38,3 36,1 33,3 33,3 40,7 37,3 37 ,3 33 30 40 40 35 32,5 59,7 52,2 52,4

Una reduccin escalonada muy significativa

Irlanda es el caso ms relevante de reduccin del tipo impositivo societario. Tras haber planteado reiteradamente, durante los ltimos 15 aos, polticas diseadas para atraer nuevas inversiones, su tipo general del impuesto sobre sociedades, que se redujo escalonadamente pasando de un 40 por ciento en 1993 al actual 12,5 por ciento, es el gravamen ms bajo entre los pases desarrollados. En su momento ms lgido, la economa irlandesa tuvo unas tasas de crecimiento anual de hasta el 12 por ciento, aunque recientemente se ha reducido al 2,5 por ciento debido a la dura competencia en tipos impositivos e incentivos a la inversin extranjera en pases de Europa del Este, como Polonia y Hungra. Cuando Irlanda entr en la Unin Europea en 1973, su PIB equivala al 60 por ciento del total de la media europea, mientras que actualmente se sita en el 110 por ciento de la media europea.

1 de enero de 1993 Fuente: KPMG International, 2007.

1 de enero de 2007

Por tanto, dada la intensa competencia mundial en materia tributaria, la innovacin tecnolgica, las mejoras en el transporte y en las comunicaciones, factores que ayudan en un mundo globalizado a la movilidad de las empresas, deberan considerarse otras estrategias para atraer y retener a los exigentes contribuyentes que tratan de situar sus operaciones donde encuentren una mejor combinacin de recursos, talento, acceso a mercados nancieros

Las polticas que aporten seguridad y certeza a las grandes empresas pueden constituir una ecaz herramienta para atraer inversiones

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Las empresas comparan los sistemas scales de todo el mundo para encontrar la mejor combinacin de precio y valor

IMPUESTOS, CONFIANZA E INTERS PBLICO. De la desconfianza al entendimiento

prioridad estratgica. Una poltica corporativa sobre planicacin y control scal puede reejar la manera de actuar de la compaa, en relacin con la competitividad, transparencia, relacin con los inversores, con la Administracin Pblica y la gestin de riesgo empresarial. Asimismo, la poltica scal y de recaudacin del Gobierno puede indicar actitudes hacia una poltica econmica ms amplia, as como el grado de aceptacin de la globalizacin en relacin con ujos de inversiones y localizacin de bases imponibles. Desafortunadamente, una falta de compresin entre las autoridades scales y los contribuyentes acerca de sus papeles y las presiones de unos y otros, limitan las oportunidades para desarrollar enfoques de poltica scal que sean mutuamente beneciosos. La existencia de esta brecha de conanza scal se conrm en el foro de la OCDE sobre la administracin de la poltica tributaria que tuvo lugar en 2006 en Sel, donde las autoridades de 35 pases intercambiaron ideas y jaron polticas sobre la gestin de la tributacin internacional. El foro reconoci las fuertes exigencias sobre las administraciones ya presionadas, que aumentan debido a los conictos con los contribuyentes. No obstante, vemos seales de que algunas administraciones scales reconocen que tienen un papel importante en atraer y retener inversin empresarial. Segn desvel la encuesta hecha por KPMG Tipos del Impuesto sobre Sociedades: Un Anlisis de Tendencias, de 2007, ha habido una reduccin constante y signicativa en los tipos impositivos del Impuesto sobre Sociedades a lo largo de los ltimos 15 aos. La encuesta seala que si los gobiernos quieren evitar una carrera desenfrenada en trminos de bajadas de tipos impositivos, deberan buscar otras tcticas, como por ejemplo la de apostar por la colaboracin y el entendimiento con las empresas. Los asesores scales podran cooperar en estas situaciones utilizando sus relaciones con los contribuyentes y las autoridades scales para ayudar a erradicar suspicacias. Pero tendramos que seguir ganando la conanza de ambas partes ayudando a los contribuyentes para que sean competitivos y a la vez cumplidores con la normativa en un mundo con leyes cada vez ms complejas. Cerrando la brecha de conanza scal En este orden de cosas, KPMG propone los siguientes puntos para mejorar la conanza scal: 1 Mayor claridad de los legisladores en cuanto a la intencin de la poltica scal y el diseo de las leyes scales. 2 Formacin conjunta de expertos scales del sector pblico y del privado. 3 Implementacin de un cdigo voluntario de conducta para contribuyentes, autoridades y asesores scales, que sirva como marco de normas comunes de actuacin y como plataforma para una discusin fructfera. 4 Mejor comprensin de los negocios por parte de las autoridades scales, que les permitira dar una respuesta ms adecuada a las preocupaciones de los contribuyentes acerca de la incertidumbre que a veces rodea la normativa y a la carga administrativa que deben gestionar los contribuyentes.

Mara Jos Aguil Socio director responsable del rea Fiscal de KPMG Abogados.

desarrollados y seguridad jurdica. En estas circunstancias, los impuestos se convierten en un precio a pagar por las multinacionales para hacer uso de los bienes y servicios que proporciona un pas. Las empresas, como hara cualquier consumidor inteligente, hacen comparaciones en todo el mundo para encontrar la mejor combinacin de precio y valor. En consecuencia, es necesario que por parte de los gobiernos se diseen estrategias para convencer a los empresarios extranjeros de los benecios que conlleva situar sus operaciones en sus respectivos pases. Las grandes empresas valoran las polticas que les aporten seguridad y certeza, por lo que la existencia de una buena y uida comunicacin entre los gobiernos y stas puede constituir una ecaz herramienta para atraer inversiones. Igualmente, una mejora por parte de los gobiernos en la comunicacin de su poltica estratgica en materia scal y de sus planes de gasto pblico (por ejemplo, explicando de forma activa a los inversores las ventajas de sus polticas scales) pueden facilitar en gran medida que las empresas puedan convencer a sus accionistas de que su decisin de ubicacin geogrca ha sido econmicamente sensata y socialmente responsable. En un entorno global intensamente competitivo y crtico, una informacin as puede marcar la diferencia.

Es un hecho cierto que los gobiernos esperan de sus administraciones scales que les proporcionen ujos constantes de ingresos, maximizando el rendimiento scal, mientras que las empresas tratan de minimizar su tipo efectivo de gravamen, en inters de los accionistas. Pueden parecer posturas antagnicas, pero los contribuyentes y las autoridades comparten un objetivo comn: una economa slida y dinmica. Un negocio prspero implica, por lo general, la creacin de puestos de trabajo y la realizacin de inversiones locales, a la vez que proporciona ingresos scales. Igualmente, la aplicacin de ingresos scales en la nanciacin de inversiones en el entorno del mundo empresarial ayuda a que el negocio progrese. Metafricamente hablando, para las dos partes, la mejor forma de ver los impuestos sera comparar stos con un ecosistema equilibrado, basado en el inters mutuo. Cada vez ms, se reconoce que la gestin de impuestos puede interpretarse y reconocerse como una

Si desea recibir el informe Corporate Income Tax Rate escriba a valores@kpmg.es

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En primer plano

NGEL RON, PrESIDENTE DEL BANCO POpULAr ESpAOL

Ganamos eciencia aumentando los ingresos

Fernando Gonzlez Urbaneja l Popular, el a s mismo y a su trayectoria histrica, encara una nueva etapa que encabeza como presidente ngel Ron, ofreciendo un crecimiento de dos dgitos tanto en volumen de negocio como en benecios y, adems, con una constante mejora de su ratio de eciencia, dos puntos menos en el pasado ejercicio hasta dejar el ndice en el 31 por ciento, el mejor del sector en Espaa y, probablemente, en el mundo. Cambios de timn suaves al servicio de ese objetivo, por ejemplo incrementar la inversin en marketing, incorporar un prescriptor de imagen como Pau Gasol, pero siempre con la rentabilidad, la austeridad y la solidez del balance como objetivos centrales. Las cuentas del Popular correspondientes al 2006 se ajustan a lo previsto, como siempre. El relevo en la presidencia de hace poco ms de dos aos, no modica la tendencia a la mejora constante en los resultados, con crecimiento de dos dgitos en casi todos los epgrafes del negocio, siempre con crecimiento orgnico y vegetativo. En el ao 2004 el Popular puso en marcha un plan trienal denominado SUMA que propona elevar el benecio del 2006 a mil millones de euros, obtenidos con creces.

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En primer plano

Qu balance hace del SUMA 2004-2006? Quizs lo ms visible del Plan es el incremento de los activos en cerca de un 70 por ciento y del benecio neto atribuible desde 700 millones de euros hasta los 1.026 millones de euros (la cifra sera 1.085 millones sin el efecto de la reforma del Impuesto sobre Sociedades) del pasado ejercicio. Sin embargo, lo ms importante es la renovacin comercial interna que nos ha permitido captar ms de 1,2 millones de nuevos clientes, buena parte de ellos pequeas y medianas empresas. Ahora atendemos a siete millones de clientes, medio milln de los cuales son pymes. Ampliamos nuestra posicin en empresas y en particulares. Hemos duplicado el balance en cuatro aos y estamos en condiciones de duplicar el benecio en los prximos cinco aos. En banca comercial el problema no es slo captar clientes nuevos sino conservarlos con buena calidad en el servicio. Si creces mucho y muy rpido, corres el riesgo de saturar las ocinas en perjuicio de la calidad. En banca comercial, si no creces mueres. Pero otra cosa muy distinta es cmo creces. Desde 1999 hasta 2005 hemos sido el nico banco que mejora sistemticamente su cuota de mercado.

Cmo y dnde han captado esos nuevos clientes? No apostamos por comisiones cero como reclamo comercial, porque creemos que hay que cobrar al cliente en funcin de su vinculacin con el banco. Hay dos factores que pueden explicar nuestro xito en la captacin de nuevos clientes: el 44 por ciento de stos han llegado recomendados por clientes antiguos y somos el banco con menor nmero de reclamaciones en relacin con el volumen de negocio. Este ltimo dato y el de morosidad, son los nicos elementos objetivos de los que disponemos para valorar la calidad de una entidad bancaria. Y en ambos, estamos en la mejor posicin.

Ustedes presentan el mejor ratio de eciencia, cmo se puede ser el ms eciente siendo el lder en este aspecto? Decan que no seramos capaces de mejorar el ratio de eciencia. Lo hemos hecho. Este ltimo ao mejoramos dos puntos hasta el 31,2 por ciento, lo que supone casi diez puntos porcentuales mejor que la media de la banca espaola, un sector que ha mejorado mucho y que con un 40 por ciento est por encima de la media europea. Es decir, somos lderes en eciencia en un pas que tiene los mejores niveles europeos en este aspecto. La causa principal de esta mejora constante reside en la mejora de los ingresos. Es cierto que para ganar eciencia hay que ajustar costes de forma permanente, pero nosotros no estamos ahora inmersos en ningn plan de reduccin de costes. La tctica seguida estos ltimos aos en ese mbito de la eciencia ha sido aumentar ingresos, incrementar el nmero de clientes y el negocio con cada uno de ellos.

Nuestra base de clientes ha crecido de forma notable, lo cual nos obliga a una mayor actividad comercial y publicitaria

Con quin comparan sus ndices de eciencia? Hoy no nos comparamos con nadie, en todo caso nos comparamos con nosotros mismos. Lo que intentamos es crear una situacin de permanente mejora de la eciencia, lo cual supone un magnco medidor mensual de la gestin global del grupo. Hay cambios estratgicos en la gestin de estos ltimos ejercicios? En realidad no, aunque la evolucin depende mucho del punto de partida. Hace aos, debido a nuestra apuesta por el crecimiento y al momento de bonanza econmica que viva el pas, el 80 por ciento de nuestro crecimiento se produca a travs del negocio hipotecario. Pero, por si se produce un cambio de ciclo, hemos ido reduciendo la aportacin del negocio hipotecario al crecimiento del banco. Durante el periodo 2001-2002, de cada cien euros nuevos que se incorporaban a nuestra actividad, 83 provenan del negocio hipotecario. Al ao siguiente fueron 69 de cada cien y en 2004 eran 63 de cada cien. En 2006 el negocio hipotecario supuso 55 euros de cada cien. De hecho, en el ltimo trimestre del pasado ao el negocio no hipotecario ya creca ms que el hipotecario. Respondemos a un modelo anglosajn de banca. Hace ya 30 aos que decidimos deshacernos de las participaciones en empresas que no fueran estrictamente nancieras. Nuestra presencia en otros negocios es meramente simblica, como es el caso de la participacin en el grupo Globalia, que no llega al 10 por ciento. Algo que mantenemos por una vinculacin histrica del banco con el fundador de esa compaa.

Tambin tenemos alguna que otra participacin va capital riesgo, pero podemos decir que el 85 por ciento de nuestro margen ordinario procede de la actividad de banca al detalle y el 15 por ciento restante de la banca al por mayor. Dicho de otro modo, el 100 por ciento procede de actividades nancieras. Cmo abordan la banca personal en estos ltimos aos? Hemos hecho importantes innovaciones en este aspecto. Llevamos seis aos pilotando un proyecto de banca personal del que nos sentimos satisfechos. De hecho, el 70 por ciento de los fondos de inversin gestionados por el grupo estn en manos de clientes de nuestra banca personal. Hace seis aos compramos la sociedad de valores y bolsa, Iberagentes, y sobre ella construimos un proyecto de banca privada. En la actualidad, gestionamos en esa lnea unos 6.000 millones de euros con un crecimiento importante en fondos de inversin.

No apostamos por comisiones cero como reclamo comercial, creemos que hay que cobrar al cliente en funcin de la vinculacin con el banco

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Fueron pioneros en banca electrnica pero tambin prudentes, en qu momento se encuentra ese tipo de canal? La banca por internet ha pasado por diferentes etapas. All por el ao 2000, cuando se produjo una explosin en el uso de internet, decidimos hacer negocio en este canal. Aunque llevbamos desde 1997 dando servicio on line a clientes particulares, no fue hasta el ao 2000 cuando lanzamos bancopopular-e.com. Ahora, el 50 por ciento de nuestros clientes de pymes estn conectados a banca on line y su nivel de uso es del 20 por ciento, cifra que no est nada mal. Hay que tener en cuenta que no pocos clientes pasan por alguna de nuestras ocinas por lo menos tres veces al mes. Esta situacin ya fue contemplada en nuestro Plan SUMA y los resultados han sido buenos. Si en 2003 cerca de un 60 por ciento de las transacciones se haca en ocinas y un 40 por ciento fuera de ellas, incluyendo los cajeros automticos, hoy en da es al contrario: el 60 por ciento de las transacciones se realiza fuera de las ocinas por cajeros e internet y el restante 40 por ciento se sigue haciendo en ocinas. Nuestro objetivo es convertir en un negocio rentable los servicios de banca por internet. Los estudios de mercado nos indican que los clientes particulares que utilizan internet con mayor asiduidad son ms rentables porque realizan ms operaciones y porque su cartera de productos les hacen ms interesantes para el banco. Adems, hemos desarrollado una plataforma muy potente de medios de pago, bsicamente para la gestin de tarjetas revolving, que es donde est el futuro de los medios de pago en Espaa, o al menos eso es lo que nosotros creemos.

Se percibe un mayor enfoque de marketing. Y adems Pau Gasol... Qu signica esa operacin? Estamos haciendo ms gasto comercial, porque la base de clientes ha crecido de forma muy notable, lo cual nos obliga a una mayor presencia comercial y publicitaria. El banco est en un proceso de cambio y el crecimiento tiene costes, especialmente por el uso del marketing. Para el desarrollo de nuevos canales es imprescindible invertir en tecnologa, pero tambin en marketing. A medida que aumenta la base de datos de nuestros clientes es ms necesaria la utilizacin intensiva de medios de comunicacin. Por ejemplo, nuestro banco, salvo en momentos muy puntuales, nunca ha realizado publicidad en televisin, pero ahora las oportunidades han cambiado. Eso explica el contrato con el jugador de baloncesto Pau Gasol para que represente la imagen del banco a nivel publicitario en los prximos aos. En banca nunca puedes pensar que te puedes parar slo a recoger los frutos de lo obtenido. Sabemos que todas las operaciones que hemos realizado en los ltimos aos nos van a aportar buenos resultados por un tiempo, pero no hay que dormirse.

Sabemos que las operaciones realizadas en los ltimos aos nos aportan buenos resultados por un tiempo, por eso no hay que dormirse
Cmo afectan a la estrategia de la red estos nuevos planes? Los hbitos de la sociedad han cambiado mucho en los ltimos aos y la banca debe adaptarse. Nosotros tenemos una poltica exible en cuanto a la gestin de la red, que cuenta en la actualidad con 2.400 sucursales, tanto del Popular como de sus marcas (Andaluca, Castilla, Crdito Balear, Galicia y Vasconia, adems del Banco Popular Portugal). Ampliamos anualmente con otras 50 ocinas porque abrimos 60 70, pero cerramos 10 15. Abrimos y cerramos en funcin del cambio de circunstancias demogrcas o comerciales. Lo que pretendemos es actualizar las sucursales en zonas muy comerciales y adaptar sus horarios a una mayor exibilidad, pues as lo demanda la sociedad. Vamos hacia un modelo de banco ms abierto, ms adaptado a las necesidades de los clientes, en horarios y en servicios, lo que nos exige tambin un esfuerzo de comunicacin y de negociacin. Todo ello vendr acompaado de un cambio en la imagen del banco y en el trato con los clientes.

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EL MeRCADO De FUSIONeS Y ADQUISICIONeS

Objetivo, el xito post-adquisicin

on el objetivo de ayudar a comprender qu hacen los compradores para crear valor en sus adquisiciones y a qu retos se enfrentan a la hora de tomar el control de sus clientes target, KPMG ha realizado un estudio entre ms de 100 directivos de grandes corporaciones y sociedades de capital de todo el mundo. El informe muestra que en relacin con las operaciones de fusiones y adquisiciones hay un mayor nmero de transacciones que aumentan valor en lugar de destruirlo, mientras que en un 43 por ciento de los casos su valor se mantiene neutro. Esta ltima cifra sugiere que las empresas recurren a las adquisiciones para conservar su posicin competitiva, si bien tambin puede ser indicativa de que los compradores estn perdiendo inuencia en favor de los vendedores, a travs de un incremento de los procesos de subastas y de la profesionalizacin del proceso de venta.

Las empresas recurren a las adquisiciones para conservar su posicin competitiva

Todo ello se produce en un entorno de mayor presin para crear el valor identicado antes de la transaccin, como apuntan casi la mitad de los compradores corporativos y el 85 por ciento de las casas de capital riesgo entrevistadas para la elaboracin del informe. Tambin se desprende la existencia de una fuerte correlacin entre los casi dos tercios de las empresas que crearon valor y aquellas que cumplieron o superaron los objetivos establecidos de sinergias

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Las sinergias de una operacin no siempre se materializan segn lo esperado

y mejora del rendimiento. Por su parte, el 73 por ciento de las compaas cuya transaccin redujo el valor no alcanz estos objetivos, un dato ms que conrma que las sinergias de una operacin no siempre se materializan segn lo esperado. Rompiendo con armaciones propias del pasado como el hecho de que no se paga por las sinergias, el informe elaborado por el equipo de Transaction Services de KPMG revela que un promedio del 43 por ciento del objetivo de sinergias estaba incluido en el precio de compra, porcentaje que aumentaba de manera signicativa cuando dicha transaccin era realizada por la totalidad de la sociedad compradora, frente a aquellas en las que nicamente participaba una unidad de negocio. Detrs de este 43 por ciento, se esconde tambin la necesidad de obtener, por parte de los compradores, al menos, la mitad de las sinergias previstas para conseguir el umbral de rentabilidad, a pesar de que casi dos de cada tres de ellos no alcanzan la totalidad de su objetivo en materia de sinergias.

CoNSEJoS para MiTiGar EL SNDroME DEL Da DESpUS

1 Realizar un anlisis slido de los objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento. 2 Identicar y estudiar los asuntos crticos post-adquisicin antes del cierre de la operacin, algunos de los cuales podran ser motivo para poner n a la transaccin. 3 Aprovechar el periodo de revisin regulatoria, comenzando el trabajo de gestin post-adquisicin antes del cierre. 4 Congurar un equipo especializado que gestione el trabajo postadquisicin. 5 Obtener el control de los sistemas nanciero y de reporting tan pronto como sea posible tras el cierre de la transaccin. 6 Identicar pronto las diferencias culturales y planicar cmo superarlas. 7 Planicar y prever las cuestiones crticas de direccin y liderazgo, para un posterior seguimiento tras la materializacin de la transaccin. 8 Alcanzar un equilibrio entre el objetivo de generar mayor valor y la necesidad de vigilar el rendimiento diario de la empresa. 9 Proponerse superar los objetivos de sinergias y mejora del rendimiento jados inicialmente. 10 Realizar un seguimiento del valor que la operacin est generando y evaluar sinceramente los mritos y demritos del trabajo post-adquisicin.

PriNcipaLES DiFErENciaS GEoGrFicaS

En funcin de las diferentes zonas geogrcas, el estudio realizado por KPMG reeja que la regin de Europa, Oriente Medio y frica (EMA) registr una mayor proporcin de operaciones que crearon valor respecto de la regin de Amrica. A partir de aqu, s existe una fuerte correlacin en ambas regiones entre la creacin de valor y aquellas empresas que cumplen o superan sus objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento. En cuanto a diferencias, la principal radica en su enfoque en la gestin diaria frente a la creacin de valor. Mientras que casi un tercio de las empresas americanas se centr en la creacin de valor incremental, slo una de cada cinco de la regin de EMA hizo lo mismo y el resto dio la misma prioridad a la creacin de valor que a la gestin diaria. De esto, podra concluirse que la creacin de valor se obtiene cuando centrarse en la realizacin de sinergias incrementales no conlleva que se sacrique el valor inherente a la empresa adquirida. Asimismo, se han detectado otras dos diferencias clave: que las empresas de la EMA comenzaron antes su planicacin y que eran ms dadas a contratar asistencia externa para disear y dirigir su trabajo postadquisicin. Si bien casi la mitad de las empresas americanas consigui cumplir entre el 75 por ciento y el 99 por ciento de los objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento que se haban marcado, estas cifras no se tradujeron en un aumento del valor.

Estos resultados demuestran la necesidad de que los compradores paguen por los benecios esperados para poder competir en el mercado de fusiones y adquisiciones. Asimismo, y dada la actual tendencia de subastas competitivas, es posible que las empresas deban tener ms en cuenta el anlisis de las sinergias de la transaccin para reducir el riesgo de acabar pagando por un objetivo dentro de un precio poco realista. Las claves de la planicacin y toma de control En cuanto a la planicacin y toma de control posteriores a la compra, si bien el 95 por ciento de las casas de capital

riesgo y el 59 por ciento de las empresas haba comenzado a planicar el periodo post-adquisicin antes de rmar la transaccin, entre las tres primeras medidas que adoptaran en su siguiente operacin, la ms sealada es la de comenzar antes esta planicacin. Ante esta situacin, los encuestados del informe apuntaron que entre las ventajas de una planicacin temprana gura el hecho de limitar el riesgo de perder clientes, adems de acelerar la

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LaS SEiS priNcipaLES coNcLUSioNES
1 El nmero de transacciones que han ampliado el valor es mayor que las que lo han reducido, a pesar del aumento de la competencia predominante en el mercado M&A. Existe una fuerte correlacin entre las empresas que crearon valor y las que cumplieron o superaron los objetivos establecidos de sinergias y mejora del rendimiento. Casi dos tercios de los compradores no lograron materializar su objetivo de sinergias, a pesar de haber incluido un promedio del 43 por ciento de dicho objetivo en el precio de compra.

Creacin de valor

Las empresas consideran que no empezaron a planicar el periodo de post-adquisicin con suciente antelacin. Si bien las diferencias en la cultura de la organizacin constituyeron el segundo reto post-adquisicin ms importante, el 80 por ciento de las empresas careca de la preparacin apropiada para hacer frente a esta situacin. Las empresas tardaron una media de nueve meses en controlar los asuntos ms importantes a los que se enfrentaba su entidad tras la transaccin.

Planicacin y toma de control

Casas de capital riesgo vs. corporaciones Por primera vez, se ha invitado a participar en el estudio tanto a rmas de capital riesgo como a corporaciones y las conclusiones alcanzadas arrojan dos diferencias notables referentes al trabajo previo a la adquisicin. La primera es que todas las casas de capital riesgo encuestadas comenzaron su planicacin post-adquisicin antes del

cierre de la operacin. De hecho, el 95 por ciento de las mismas ya lo haba iniciado antes de la rma, frente al 59 por ciento de las corporaciones. Asimismo, y antes del cierre de la operacin, las rmas de capital riesgo mostraron mayor tendencia que las corporaciones a realizar un anlisis robusto de los planes previstos para mejorar su rendimiento en relacin con la realizacin de sinergias.

Las diferencias en la cultura de la organizacin constituyeron el segundo reto post-adquisicin ms importante

obtencin de sinergias y evitar un vaco de comunicacin en el que imperen los rumores e informaciones errneas. Adicionalmente, se encuentra la posibilidad de poder identicar los aspectos que podran paralizar la transaccin, punto que se refuerza teniendo en cuenta que el 63 por ciento de las empresas y el 90 por ciento de las rmas de capital riesgo entrevistadas admitieron haber abandonado alguna transaccin en el pasado debido a las dicultades futuras que se haban anticipado. Los retos de la post-adquisicin Si bien las diferencias en la cultura de la organizacin constituyeron el segundo reto post-adquisicin ms importante, el 80 por ciento de las empresas careca de la preparacin apropiada para hacer

frente a esta situacin. No obstante, el objetivo ms sealado por parte de los encuestados se centra en la complejidad de la integracin de ambas empresas. Al respecto, dos tercios de las compaas no hicieron demasiado hincapi en abordar el componente humano y cultural de la operacin durante la planicacin del periodo post-adquisicin y slo el 20 por ciento indic que las cuestiones de esta ndole a las que se haban enfrentado eran menos relevantes de lo inicialmente previsto. Por su parte, el tercer reto se reere a la dicultad para integrar los sistemas informativos y de reporting, con aproximadamente la mitad de los encuestados que se senta bien preparada para afrontar esta compleja operacin. Frente a estos retos, las medidas que se adoptaran en futuras adquisiciones pasaran por iniciar la planicacin con ms

antelacin, acometer una due diligence cultural ms completa y crear un equipo especializado que se encargue del trabajo post-adquisicin. Otro de los datos interesantes que se desprende del estudio es que un tercio de las empresas encuestadas admiti haber tardado ms tiempo del inicialmente previsto en tomar el control de la situacin en concreto, una media de nueve meses, sin que inuyese si el comprador tena o no una gran experiencia en transacciones. Por su parte, tres cuartas partes de las compaas que consiguieron hacerse con el control de la empresa en el tiempo que haban estimado dieron prioridad durante el primer mes a conseguir una comprensin y conanza sucientes en los sistemas nancieros y de reporting para poder gestionar de forma activa la entidad, as como cumplir los plazos de entrega de los informes, tanto internos como externos. Todo ello adems de esforzarse por comprender y superar las diferencias culturales entre ambas empresas. A destacar, tambin, que el constante cambio de las normas contables y los requisitos de regulacin ha aumentado la presin sobre los equipos nancieros para entender a la perfeccin los controles y los aspectos nancieros de la empresa target.

Hilario Albarracn
Socio director responsable del rea de Advisory de KPMG.

El entorno de las transacciones ha cambiado considerablemente en los ltimos tiempos, encontrndonos en un mercado cada vez ms competitivo en el que los precios crecientes hacen que el proceso de identicacin de los factores que crean valor y la obtencin de los mismos sea un elemento crtico.

El xito para un inversor no se centra nicamente en realizar una correcta evaluacin de las sinergias que puedan obtenerse en una operacin corporativa, o en identicar ngulos de creacin de valor que no ven los competidores, sino en ser capaz de realizar una correcta planicacin para la cristalizacin de dichas sinergias en el mnimo tiempo posible y preparar una adecuada toma de control de las reas crticas en los primeros momentos tras el cierre de la operacin. Los estudios realizados demuestran que existe una fuerte correlacin entre las empresas que han creado valor en sus transacciones y las que han cumplido o superado los objetivos establecidos de sinergias y de mejora del rendimiento de las operaciones. Para ello, se considera crtica la planicacin del periodo de postadquisicin con suciente antelacin al cierre de la transaccin. En este sentido, elementos como la toma de control, la actuacin en los primeros cien das, el tratamiento de las diferencias culturales y la comunicacin, son clave para el xito de cualquier operacin. La creacin de un equipo que pilote, gestione y monitorice el proceso de

post-adquisicin es otro elemento bsico para la consecucin de los objetivos previstos. Este equipo debe tener una dedicacin exclusiva durante el periodo de toma de control y debe estar asesorado por profesionales expertos en esta rea. Su intervencin debe iniciarse con anterioridad al cierre de la transaccin mediante la identicacin y realizacin del plan, y su primera tarea debe dirigirse al control de los sistemas nanciero y reporting tan pronto se produzca la operacin. En KPMG estamos convencidos de que aquellos inversores que realicen una mejor preparacin del da despus se encontrarn en una mejor situacin para obtener una mayor creacin de valor en sus transacciones. La identicacin de las diferencias culturales y la planicacin de cmo superarlas, la obtencin rpida de las sinergias y mejora del rendimiento, el equilibrio entre el objetivo de creacin de valor y el control del rendimiento diario de la empresa, son elementos cada vez ms diferenciadores entre las empresas que tienen xito en sus operaciones corporativas y aquellas otras que se quedan en el intento.

Si desea recibir el informe El da despus escriba a valores@kpmg.es

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o el poder que tiene el hombre para cambiar y mejorar la realidad individual y colectiva. Un tributo a la sencillez, a lo aparentemente obvio pero sumamente importante, una oportunidad para pensar. Un homenaje a los valores realmente importantes, aquellos que ayudan a transformar la vida, al individuo y a la empresa. Cmo se gest Los Siete Poderes? Hubo una primera fase de investigacin y reexin que dur unos tres o cuatro aos. Habl con muchas personas, entrevist al pblico empresarial para conocer cules son, en su opinin, los valores que ayudan a crear equipo, a tirar adelante, a que se construya la calidad Y salieron a relucir varios. Sobre ellos empec a estudiar, a leer ensayos, a buscar libros de losofa, a analizar la etimologa de cada concepto. Este proceso me llev varios aos hasta que pude delimitar esos siete posibles poderes en los que centrar luego el discurso. Ms tarde vino la parte de encajar el discurso losco en una historia con personajes que tuvieran unas voces y dentro de una trama con sentido y coherencia, que justicara la presencia de esos conceptos, un proceso complicado que me llev ms de un ao. Una vez que tuve todo, el esquema, el guin, los personajes, las grandes ideas que quera comunicar, ya pude sentarme a escribir. No le resulta sorprendente que se vaya a hacer una pelcula basada en su obra? Me deja perplejo, me conmueve y ms cuando viene de una cultura tan lejana como la japonesa. Quieren hacer una apuesta muy importante en cuanto a medios y recursos, una gran pelcula que se estrenar a nales de 2008 o principios de 2009. Cuando ves los primeros esquemas, bocetos, paisajes y un equipo de trabajo que est traduciendo las palabras de tu libro a imgenes y movimiento es algo difcil de describir pero produce una gran satisfaccin. Hasta qu punto la vida y las circunstancias personales de lex Rovira han inuido en esta obra? El libro se public antes de lo previsto por una circunstancia inesperada. Mi hija menor tuvo un problema de corazn, una situacin muy anmala, que le llev a debatirse entre la vida y la muerte. Fueron dos meses muy intensos en los que escriba de madrugada, porque no poda dormir. Escribir se convirti en un refugio, en una terapia. Ignoro las razones, pero en una situacin en la que conuyen la conmocin ms intensa, el sentimiento de impotencia y de fragilidad y el amor, se produce un despertar donde lo esencial adquiere un valor absoluto. Este sentimiento enlaza con la idea del poder presente en mi libro, poder no entendido como sustantivo sino como verbo: yo puedo, t puedes, l puede como accin transformadora. Este libro se lo dedico a mi hija. Quines son sus personajes favoritos? En primer lugar, el protagonista, el joven caballero, porque de alguna manera es el hroe que es capaz de sacricarse, de darlo todo por los dems, pero tambin de encontrarse a s mismo. El mensaje que esconde es que si no ests dispuesto a sacricarte, a darlo todo por amor, realmente no te conoces, no sabes quin eres. Slo en el lmite de la vida eres capaz de valorarlo todo, realmente puedes llegar a la raz de tu propia identidad. La gura del rey tambin me apasiona porque, en el fondo, es como un joven caballero que no slo ha superado la prueba sino que adems maniesta la sabidura de la humildad, de la experiencia y del desapego. Me entusiasma porque est al servicio de su gente y se enfrenta a todo lo que se tiene que enfrentar, no por vanidad sino por vocacin de servicio. Su actitud hacia la vida, no perder nunca la esperanza de poder reencontrar a su hijo perdido, es otra cualidad que me gusta. En tercer lugar, aprecio mucho a los dos personajes que simbolizan los maestros: al mago Manluz y al

Es muy importante desnudar de barroquismos, complejidades y narcisismos el mensaje para poder llegar al otro

Un Pensador del sIglo XXI

lex Rovira Celma es uno de los grandes pensadores de nuestro tiempo, uno de los nombres ms sonados y reconocidos en el mundo del management. Conferenciante de lujo, apasionado lector y apasionado tambin por el comportamiento humano, abandera una postura existencial basada en el conocimiento de uno mismo, en el aprendizaje y en la bsqueda constante de la calidad. Barcelons de 38 aos. Casado y padre de tres hijos. Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas y MBA por ESADE. Director de seminarios del Centro de Desarrollo Directivo de ESADE. Socio de la consultora Salvetti & Llombart. Consejero de diversas empresas, fundaciones y ONGs. Sus obras: 1. Los Siete Poderes: traducida a 12 idiomas, 100.000 ejemplares en su primera edicin (la mayor tirada de la historia para un libro de narrativa empresarial escrito en espaol). 2. La Brjula Interior: analiza la importancia de conocerse a uno mismo para poder triunfar. 3. La Buena Suerte: lo escribi con su socio y amigo Fernando Tras de Bes. Traducido a 38 idiomas, ms de 3 millones de ejemplares vendidos.

LEX ROVIrA, AUTOr DE LOS SIETE PODERES

Los valores, claves en la gestin

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l autor desvela en esta entrevista las circunstancias que le llevaron a publicar su ltimo gran xito, Los Siete Poderes. Una historia sencilla que recoge los valores esenciales que debe tener un buen lder, aquel que con su comportamiento contribuye a cambiar su vida, la de los dems y mejorar el mundo. No le gusta la palabra gur, no se considera ni gua ni maestro intelectual.

Sin embargo, es un mago de las palabras, un creador del liderazgo y un gran psiclogo de empresa. Su ltima obra, Los Siete Poderes, analiza los valores esenciales que denen a un lder: coraje, responsabilidad, propsito, humildad, conanza, amor, unin y cooperacin. A travs de una historia sencilla y amena, rica en personajes, lex Rovira enaltece la capacidad del ser humano para transformar las cosas y reinventarse a s mismo. Un viaje, una aventura, salpicada con todos

los elementos propios de los cuentos, nos trasladan a un mundo mgico que nos invita a reexionar sobre nuestra vida, nuestras virtudes y nuestras debilidades, descubrir en primera persona el gran potencial que tiene todo ser humano. Los Siete Poderes es una historia de las de toda la vida, con un hroe, dragones, buenos y malos, aventuras, retos, objetivos, dicultades, apta para todos los pblicos, y que encierra grandes misterios de la vida. De lectura fcil, en el fondo subyace la idea

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bho Ojodoro. No puedo dejar fuera tampoco a la amada Alma, sin ella el cuento no tendra sentido. Qu ingredientes cree que tienen sus libros para que triunfen dentro y fuera de nuestras fronteras? Acaso recogen valores universales? Creo que son libros sencillos pero para llegar a esa sencillez ha habido un gran esfuerzo y mucho trabajo de anlisis e investigacin. Siempre digo que me gusta moverme en el territorio de lo que parece obvio pero que acaba siendo obviado; por eso, elijo gneros como el cuento o las fbulas. Procuro guiarme por aquella consigna de Andersen, que defenda que los cuentos se deben escribir para que los nios se duerman y para que los adultos se despierten. Otro autor al que admiro profundamente, el japons Yusanari Kuwabata Premio Nobel de Literatura en 1966-, explicaba que su propsito era escribir con la simplicidad suciente para que un nio lo pudiera entender y para que un anciano cansado de vivir tuviera la ilusin de retomar un libro. Se considera un escritor? Curiosamente, no. No tengo un talento especial para escribir, lo que intento es comunicar con honestidad y simplicidad cuestiones esenciales de las que normalmente no hablamos, pero que afectan a nuestra calidad en todos los niveles. Mi gran obsesin es cmo se construye la calidad humana, en lo profesional, en un equipo, en un pas y en una vida. Para eso hay que volver a lo esencial. Huyo del barroquismo y mi propsito es siempre hablarle al amigo, a la persona que tengo cerca, no desde el plano losco sino bajo una perspectiva ms simple. A quin dirige sus libros? En todos mis cuentos siempre aparece un amigo y la gura del nio, los grandes

perles a los que invoco cuando escribo. Al adulto le miro y como hay una relacin de conanza, me dice sinceramente si entiende o no el texto, si le gusta o le disgusta, si le es til o no. Pienso en un nio y veo si le interesa o no, si se aburre, si se distrae. Siempre elige el gnero de los cuentos y las fbulas. Cree que es una manera ms ecaz de llegar al lector? Tiene que ver con su faceta docente? Tengo la necesidad de hacer pedagoga e intentar transmitir conceptos complejos de una manera muy simple. Cuando imparto sesiones de formacin o conferencias siempre me planteo: cuando acabe esta sesin, qu me gustara que la audiencia entendiera? La comunicacin implica ponerte en la piel del otro y pensar en transmitir, simplicar, hacer una idea ms entendible, independientemente de que sea un concepto simple. Esta misma directriz, es la que aplica en cada libro? Desde luego. Ahora estoy acabando un libro ms bien tcnico, basado en el liderazgo adaptativo y la gestin de las diferentes personalidades. Hay quien banaliza el gnero del cuento. El otro da escuch a un escritor decir que las fbulas son como papillas para que la gente no piense y que l preere hacer bistecs. Yo pensaba, s, bistecs llenos de nervios porque no hay quien los entienda. Creo que el gran esfuerzo consiste en bajar del plpito y llegar a las personas. Es muy importante desnudar de barroquismos, complejidades y narcisismos el mensaje para poder llegar al otro. Desde luego que su obra ha calado en el pblico. Qu mensajes ha recibido de sus lectores? He recibido unos seis mil mensajes entre cartas y e-mails. He respondido a todos, hasta que no di abasto y tuve que suprimir

Es importante reconocer los distintos talentos naturales para crear sinergias y aprovechar esas diferencias a la hora de formar equipos

la persona partiendo de uno mismo y luego en relacin al otro. No puedes escuchar al otro si no te escuchas a ti mismo; no puedes dirigir al otro si eres incapaz de dirigirte a ti mismo, no puedes exigir voluntad a otro si no te sacricas. De ah la importancia de los valores, que te lleven a cuestionarte dnde debes estar o si ests pidiendo ms a los dems de lo que te pides a ti mismo. Qu le sugiere la palabra fracaso? Alguien dijo que tenemos que perseverar en el fracaso hasta lograr el triunfo. El fracaso est excluido de la sociedad y, en general, de muchas organizaciones. Si no fracasamos no aprendemos, hay que dar un signicado positivo al universo del fracaso. Fracaso es una oportunidad de aprendizaje. Estas cuestiones son totalmente trasladables al mundo de la empresa. La cuestin es dnde est la frontera entre el mundo de la empresa y el mundo personal. Creo que es una frontera arbitraria, las dicultades que tenemos en el plano de la empresa afectan a nuestra esfera personal, porque somos los mismos en un entorno y en otro, aunque actuemos de una manera distinta. La vida es una y esas fronteras son articiales. Dentro de esa vida uno tiene que ir ensayando en los diferentes territorios para ir hacindose mejor persona, mejor profesional, mejor ciudadano, mejor padre, mejor pareja, mejor socio, mejor proveedor, porque al

Los SIete Poderes, Por lex RoVIra

La palabra poder tiene varias acepciones. Rovira se queda con aquella que tiene que ver con la capacidad de gestionarse a uno mismo, de gestionar a los dems y de transformar la existencia. Poder es aquella fuerza interior que permite crecer, superar dicultades, crear sinergias y construir. 1. El coraje: No es la ausencia del miedo sino la conciencia de que hay algo por lo cual merece la pena arriesgarse. 2. La responsabilidad: La capacidad para dar respuesta a los errores, para hacer frente a los reveses de la vida vivindolos como oportunidades de aprendizaje. 3. El propsito: La voluntad y el sacricio para conseguir hacer de un sueo una realidad. 4. La humildad: Ser consciente de que siempre tenemos que aprender; con vanidad se fracasa porque la vanidad ciega y la humildad revela. 5. La conanza: Aquella fuerza que nos permite creer en nosotros mismos y que nos empuja a asumir y superar los objetivos. 6. El amor: El mayor de los poderes. Se maniesta en la accin conjunta de las personas que unen sus talentos y que consiguen hacer realidad sus sueos en aras del bien comn. 7. La cooperacin: Es la consecuencia de todas las anteriores; permite el progreso y la prosperidad.

mi direccin de correo de la pgina Web y de los libros. Todas son historias increbles. Desde la persona que te cuenta que ha montado una empresa a raz de leer el libro hasta la que ha cambiado sus circunstancias profesionales. Hay biografas alucinantes. Hasta qu punto al xito y a la calidad se llega a travs de la cooperacin? Las personas somos seres sociales, necesitamos del otro para relacionarnos, para poder construir. Pero esa construccin slo se puede conseguir teniendo claros otros principios y reconociendo y aceptando la diferencia. Para conseguir la calidad hay que partir de la consciencia, cuando comprendes por qu el otro funciona como funciona, te das cuenta de que tiene su manera de ser, de percibir. Por eso, me gusta explicar qu tipo de personalidades hay, porque puede haber personas a las que les cueste mucho la dimensin emocional y otras ms clidas. Es importante reconocer los distintos talentos naturales para crear sinergias y aprovechar esas diferencias a la hora de formar equipos. La gran asignatura pendiente en el mundo de la empresa y la gran oportunidad de desarrollo es hacer pedagoga sobre las personas. Se habla mucho de tcnicas, pero hay que conocer a

nal es un compromiso con la especie. Si eres responsable en tu vida lo sers en el trabajo. Si eres una persona audaz y valiente, que desde la elegancia espiritual dices las cosas claras a la gente que quieres, lo sers tambin en el mundo del trabajo. Cuando he tenido la oportunidad de conocer a directores y presidentes me he dado cuenta de su grandeza, de su sencillez, de que son personas con dudas, miedos e ilusiones. Hay principios que rigen sus vidas que tienen mucho que ver con los siete poderes. Van todos juntos o no van, si tienes coraje y no tienes humildad eres un loco arrogante, si tienes conanza pero no tienes propsito puedes convertirte en un integrista. Ese equilibrio es el que genera la capacidad de transformacin de la existencia. Le denen como el gran gur espaol Me hace mucha gracia porque no me considero un gur. En mi casa hay uno, pero no soy yo. Es el nombre de uno de mis perros. La gura del gur est vinculada a alguien que tiene un liderazgo espiritual. Me incomoda esta palabra, el que se proclama como tal tiene un problema de narcisismo. Todos aprendemos de todos continuamente. A m simplemente me encanta lo que hago; me apasiona la psicologa, estudiar, aprender, compartir, leer. Aunque suene a tpico, cuanto ms aprendes, ms cuenta te das de que tienes mucho por descubrir.

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Management
INFORME BEING THE BEST

La excelencia en la Funcin Financiera

urante casi una dcada, los directores nancieros de las compaas globales se han esforzado por transformar la Funcin Financiera, pasando de ser una funcin encerrada en s misma y centrada principalmente en los controles y los estados contables a ser una funcin que destina cada vez ms tiempo a la creacin de valor y a la toma de decisiones estratgicas. Se trata de una transformacin importante que ha estado llena de retos y contratiempos. Se ha pedido a las Funciones Financieras que asuman muchas responsabilidades nuevas, algunas de las cuales van en direcciones opuestas. La reciente presin para incrementar el control de los gastos, unido al aumento de las exigencias por parte de los inversores y los reguladores de obtener una mayor informacin y controles ms estrictos a raz de los escndalos empresariales, han vuelto a centrar a las Funciones Financieras en sus tareas contables ms tradicionales. Sin embargo, contina existiendo una necesidad a largo plazo de que la Funcin Financiera desempee un papel ms estratgico en el negocio. El estudio Being the best, basado en una encuesta realizada a 280 directivos nancieros de todo el mundo y elaborado por The Economist Intelligence Unit, proporciona informacin de alto nivel sobre el estado actual de los departamentos nancieros, incluidos los avances que han realizado y los principales obstculos que han de gestionar. Pero el estudio va todava ms all, al analizar los hbitos de los directores nancieros de mayor xito y las estrategias utilizadas por las empresas con mejores resultados. El informe trata de proporcionar datos avanzados sobre qu pueden hacer los directivos nancieros para conseguir en su organizacin una Funcin Financiera lder.

En los ltimos tiempos, las funciones nancieras han asumido nuevas responsabilidades ms cercanas a la toma de decisiones estratgicas y a la creacin de valor
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Management

Las mejores empresas invierten menos tiempo en el control de costes y ms tiempo en el apoyo a la toma de decisiones. Muchos de los directores del rea nanciera aspiran a convertirse en socios estratgicos del CEO y desempear un papel fundamental en la creacin de valor, un objetivo que implica proporcionar asesoramiento y datos de gran vala al resto de la entidad. En realidad, la mayora de las Funciones Financieras del estudio continan invirtiendo gran parte de su tiempo en tareas tradicionales como el control de costes, los estados contables y el asesoramiento sobre cuestiones scales y de tesorera. Casi el 80 por ciento de los directores nancieros de las empresas con resultados medios consideran el control de costes como una parte fundamental de la Funcin Financiera. Por el contrario, slo un 64 por ciento de las empresas con los mejores resultados armaron que el

control de costes es una parte clave y que tienden a destinar ms tiempo al apoyo de decisiones. Asimismo, son ms dadas a contar con una slida visin de la Funcin Financiera y a comunicar claramente dicha visin al resto de la entidad. Elaboracin de previsiones e informacin directiva: dos prioridades a mejorar Los directivos encuestados se muestran conados sobre su capacidad para presentar informacin nanciera histrica, pero estn mucho menos satisfechos con su capacidad para proporcionar informacin de futuro. Un total del 43 por ciento no est satisfecho con su capacidad para llevar a cabo tareas de planicacin y de elaboracin de presupuestos y previsiones, y un 42 por ciento arma tener preocupaciones similares sobre la calidad de la informacin directiva. Resulta sorprendente que, si bien la mayora de las Funciones Financieras utiliza sosticados sistemas de TI para el procesamiento de transacciones y los estados contables, continan dependiendo de procesos manuales para realizar las previsiones y las actividades de apoyo a las tomas de decisiones. An queda trabajo por hacer para actualizar e integrar los

sistemas tradicionales, de forma que el negocio pueda obtener unos datos precisos y consistentes que proporcionen una nica versin de la verdad. El departamento nanciero necesita formacin, no slo para generar y consolidar los datos nancieros sino tambin para extraer valiosas conclusiones de ellos. Los centros de servicios compartidos, y no la subcontratacin, preparan el terreno para obtener nuevas eciencias. Las Funciones Financieras estn reestructurando sus operaciones, en parte para ahorrar dinero y tambin para tener ms tiempo para las cuestiones estratgicas. Los centros de servicios compartidos se utilizan cada vez ms para aumentar la eciencia en materia de costes sin exponerse a ciertos riesgos asociados a la subcontratacin. Segn el informe, un 35-50 por ciento de las empresas se ocupa de su gestin de tesorera, la informacin directiva y el procesamiento de transacciones a travs de un centro de servicios compartidos. Es probable que este porcentaje aumente en los prximos dos aos. De cara al futuro, la informacin directiva rutinaria ser una de las reas en las que aumentar el uso de los centros de servicios compartidos, a medida que las empresas tratan de mejorar la calidad de la informacin directiva. En comparacin, las estrategias de subcontratacin de actividades nancieras estn an en sus inicios y son menos habituales que otras funciones de apoyo como las TI, aunque representan un modelo emergente de gestin de procesos nancieros rutinarios. El cumplimiento, un reto a largo plazo Las Funciones Financieras se han llevado la peor parte de los principales proyectos de cumplimiento regulatorio de los ltimos aos. Esto, forzosamente, les ha distrado de otras tareas; el 62 por ciento de los directivos de las grandes entidades arma

Segn el estudio, el 62 por ciento de los directivos asegura que el cumplimiento regulatorio les ha absorbido mucho tiempo y cree que la carga regulatoria continuar al alza

que el cumplimiento regulatorio les ha absorbido mucho tiempo que podra haberse invertido de forma ms rentable en otras reas. Es poco probable que esta carga regulatoria disminuya a corto plazo; de hecho, de las empresas encuestadas, el 67 por ciento de los directivos espera que aumente en los prximos tres aos. Al invertir en una mejor gestin de la informacin y en unos procesos estandarizados ms robustos, las Funciones Financieras pueden sentar las bases para futuros requerimientos de cumplimiento regulatorio y, de este modo, disponer de ms tiempo para actividades de mayor valor aadido. Los principales directores nancieros invierten ms tiempo en la relacin con los inversores Los inversores, afectados an por los recientes escndalos corporativos y conscientes del entorno empresarial tan altamente competitivo existente hoy en da, estn exigiendo mejores medidas del valor econmico y unas pautas ms ables sobre el rendimiento de la empresa en el futuro.

Gran parte de esta carga ha recado en la Funcin Financiera. Los directores nancieros de la encuesta invierten entre un 15 y un 20 por ciento de su tiempo en comunicaciones con los inversores de su empresa. Sin embargo, contina siendo un rea en la que muchas organizaciones piensan que an tienen mucho por hacer. Slo el 26 por ciento de los directivos de las empresas con resultados medios considera excelentes sus prcticas de informacin de resultados empresariales a los inversores. Por el contrario, esta cifra entre los directivos nancieros de las empresas con mejores resultados es casi el doble: el 40 por ciento considera que sus prcticas son excelentes en lo relativo a las relaciones con los inversores. Los principales directores nancieros abogan por unas tcnicas de elaboracin de previsiones mejores y consideran que el uso de conceptos directivos basados en el valor constituye un paso muy importante para la mejora de la calidad del asesoramiento a los inversores. El talento en la Funcin Financiera, en un momento decisivo La Funcin Financiera en las organizaciones actuales, que ya de por s estn dando el mximo, compiten en gran medida en bsqueda del talento. Ms de la mitad de las empresas del estudio (55 por ciento) arma tener previsto contratar ms personal nanciero en los prximos dos aos, pero el 47 por ciento tambin arma que ste ser uno de los mayores obstculos para transformar sus organizaciones. Este reto es an mayor ya

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Management
LA EXCeleNCIA eN lA FUNCIN FINANCIeRA: LOS ReTOS De AYeR SON OBlIGACIONeS HOY
Y este cambio a su vez obliga a los asesores de negocio como KPMG a apoyar a nuestros clientes con una perspectiva tambin distinta, donde es necesario aunar capacidades (estratgicas, nancieras, organizativas, tecnolgicas) para apoyar de manera vlida a la Direccin Financiera respecto a los retos a los que se enfrenta. Pero un cambio de esta magnitud ha de estructurarse sobre varios pilares para poder tener xito: 1. Visin exhaustiva y amplia sobre la nueva Funcin Financiera e interiorizacin del cambio necesario que implica. 2. Apoyo decisivo por parte de la Direccin General sobre cul debe ser el rol de la Direccin Financiera: aceptar el cambio desde la administracin y control hacia la planicacin, el apoyo central en la toma de decisiones y el soporte bsico al objetivo de creacin de valor. 3. Valenta a la hora de abordar los nuevos modelos organizativos y los operativos necesarios: el modelo se ha de basar sobre una visin completa que considere las dimensiones estratgica, geogrca, tecnolgica, organizativa y de informacin. Estos elementos, cuando no se cumplen, fomentan que en las organizaciones se den variadas versiones sobre la verdad de la evolucin de los negocios y de las reas de gestin. Posibilitan la existencia de mltiples proyectos paralelos que actan parcialmente sobre perspectivas del mismo problema y soluciones desintegradas que provocan fricciones e ineciencias dentro de la organizacin y, sobre todo, suponen un uso inadecuado del tiempo del equipo directivo dedicado a la aclaracin y entendimiento de los nmeros en lugar de aplicar el conocimiento en la expansin de mercados y clientes. El objetivo del equipo de Funcin Financiera de KPMG en Espaa, liderado por Toms Lpez de la Torre, es dar respuesta a los retos presentes y futuros de este rea, en lnea con nuestra continua bsqueda de la excelencia empresarial. Nuestro enfoque est basado en el compromiso con los resultados (desde el diseo de este nuevo modelo a la de puesta en marcha del mismo), el profundo conocimiento y la experiencia de nuestros profesionales en la Funcin Financiera, as como en los distintos proyectos de transformacin de este rea como asesores de los mayores grupos empresariales tanto nacionales como internacionales. Nuestro enfoque se basa en acompaar a las empresas en los aspectos claves para crear la nueva visin de la Funcin Financiera de acuerdo con las prcticas que hemos desarrollado en las empresas lderes y que se resumen en: 1. Desarrollo conjunto de la visin estratgica de la Direccin Financiera, contemplando todos los aspectos relevantes (mercados, productos y servicios, requerimientos legales y de control, crecimiento, rentabilidad, riesgos asociados, abilidad de la informacin, infraestructura organizativa y tecnolgica, indicadores clave y aspectos culturales). 2. Diseo de los procesos necesarios para interrelacionar la Direccin Financiera con toda la organizacin y de la organizacin capaz de llevar a cabo de manera dinmica esta nueva visin necesaria. 3. Gestin del cambio para apoyar y monitorizar el cambio cultural necesario en las personas de la funcin. 4. Diseo de los elementos necesarios para dar respuestas prcticas a las necesidades: Modelos de control de riesgos y regulaciones. Modelos de previsin, planicacin y toma de decisin. Modelos de seguimiento y control del negocio. Modelos de captura del valor de nuestros clientes. 5. Integracin de todo lo anterior con las herramientas tecnolgicas necesarias. 6. Todo lo anterior adecuado al sector de nuestro cliente y aprovechando nuestra experiencia local y global. Tenemos, a mi modo de ver, un enfoque exible y ganador.

Jos Luis Guilln Socio director de Business Advisory Services de KPMG.

Los departamentos nancieros necesitan formacin no slo para generar y consolidar datos nancieros, sino para extraer valiosas conclusiones de ellos

que el perl de los profesionales nancieros tambin est cambiando. Se espera que estas nuevas contrataciones posean distintas capacidades centradas en habilidades ms intangibles como la comunicacin, la gestin de las relaciones, la gestin del cambio y la capacidad para trabajar en equipo. Tambin se les exige que posean tcnicas analticas ms sosticadas y sean creativos en la resolucin de problemas. Para atraer a este tipo de talentos, las reas nancieras ms importantes estn proporcionando una formacin y unas oportunidades de carrera excelentes, junto con una importante rotacin en las tareas, de forma que los empleados del departamento nanciero conozcan ms ampliamente el negocio. Las empresas tienen que simplicar y consolidar sus operaciones nancieras globales Los principales directores nancieros que participaron en esta encuesta estn reorganizando y centralizando sus Funciones Financieras para ayudar a crear una nica visin de la Funcin Financiera en toda la empresa. En lugar de tener distintos directores nancieros en los diferentes pases que acten con un alto grado de autonoma, las empresas estn autorizando a los directores nancieros del Grupo a que se hagan cargo de la funcin a escala global. Algunas

normativas, como la Ley Sarbanes-Oxley, han acelerado esta tendencia, a medida que las empresas tratan de imponer procesos y controles estandarizados de alta calidad a nivel de toda la empresa. El papel del director nanciero no haba sido nunca tan exigente y, a la vez, tan graticante. Al contar con mayores competencias y una mayor responsabilidad a la hora de participar en la estrategia de negocio, no sorprende que los directores nancieros consideren necesario realizar mejoras importantes en muchas de sus reas de actividad. An con todo, el camino que queda por delante no es algo imposible. Las Funciones Financieras actuales ms importantes han racionalizado sus procesos nancieros tradicionales y ya estn desempeando un importante papel estratgico en el negocio. No es casualidad que las empresas con mejores resultados sean aquellas que invierten menos tiempo en las cuestiones nancieras rutinarias y ms tiempo en proporcionar datos estratgicos. Al convertirse en socios del negocio, estos directores nancieros se han ganado el respeto de sus homlogos y de los inversores y han ayudado a sus empresas a conseguir una importante ventaja competitiva.

La Direccin Financiera ha vivido en los ltimos aos y ha de vivir en los que vienen cambios estructurales. Existe una serie de factores externos e internos que obligan a que as sea: 1. El incremento de la competencia, debido al proceso de globalizacin y apertura de fronteras. 2. El crecimiento y la creacin de valor como vectores empresariales, tanto en cuanto a nuevos productos, mercados o clientes, como en la necesidad de sacar ms valor a nuestros clientes actuales, optimizar nuestros costes o identicar oportunidades de mejorar nuestra gestin de activos (p.e.: nanciacin). 3. La regulacin de todo tipo, lo que implica cada vez ms la necesidad de interiorizar los diferentes riesgos y adaptarse a entornos muy distintos. Todo esto ha obligado y obligar en los prximos aos a un cambio en la Direccin Financiera: de administradora y controladora a parte integrante y clave en la toma de decisiones estratgicas y en el proceso de creacin y destruccin de valor. De departamento soporte o controlador a apoyo de la alta direccin en la toma de decisiones.

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Opinin
lA FUNCIN DEl AUDITOR HA TRASPASADO lA INFORMACIN FINANCIERA

El papel del auditor en la eciencia del mercado de capitales

Antonio Fornieles, socio director responsable de Auditora de KPMG

mediados de 2002, con la promulgacin de la conocida Ley SarbanesOxley, es el periodo en general identicado como el principio de lo que se ha dado en llamar la era post-Enron. Durante el tiempo transcurrido desde entonces, con gran variedad de enfoques, urgencias y aciertos, gobiernos, empresas y profesionales se han afanado en adoptar medidas para recuperar la conanza de los inversores en los mercados nancieros. Enron, World-Com y otros casos similares posteriores surgieron de la combinacin de actuaciones fraudulentas y negligentes, y tuvieron, por su gran magnitud, un gran impacto meditico, poniendo de maniesto la incapacidad del sistema para prevenir y advertir a los inversores sobre este tipo de escndalos. Esta sucesin de situaciones mal resueltas termin por afectar a la credibilidad de los diferentes intervinientes del mercado nanciero: administradores, directivos, auditores, analistas e incluso reguladores y supervisores. Adems, la globalidad del mercado de capitales y la competencia entre los diferentes mercados nancieros nacionales dio rpidamente un carcter internacional a esta crisis, determinando que ningn pas se considerase ajeno a la ola de reformas normativas en que la misma desemboc. La ecacia real de todas estas reformas tardar tiempo en poder ser comprobada

de manera objetiva, pero lo cierto es que nadie ha podido cuestionar la necesidad de dar una respuesta contundente a lo ocurrido y evitar que, en opinin de muchos durante demasiado tiempo, la atencin y esfuerzo de administradores y ejecutivos se centre en la correccin y prevencin de lo que se ha dado en llamar excesos del mercado. Las reformas normativas han estado orientadas a una mayor transparencia, tanto de la informacin nanciera como del buen gobierno de las empresas, a una mayor independencia de administradores, auditores y analistas frente a los ejecutivos de las empresas y mayores responsabilidades de todos ellos frente a los inversores. Adems, se ha concluido que unos consejos de administracin independientes, competentes y con la autoridad apropiada pueden contribuir ecazmente a esa mayor transparencia y al equilibrio que debe haber entre las funciones propias de los directivos y del Consejo. Por ello, la composicin, capacidad y autoridad del Consejo y sus diferentes comits, especialmente el Comit de Auditora, han sido ampliamente estudiadas y reguladas. Obviamente, la funcin de auditora ha estado en el centro de todo este proceso de debate y cambio, habindose cuestionado en profundidad la calidad del trabajo de los auditores. Pero si algo ha quedado claro en este proceso es la relevancia que para el funcionamiento eciente del mercado de capitales tiene

la informacin nanciera til, oportuna y able y, por tanto, la auditora de calidad realizada por profesionales competentes e independientes. Los comits de auditora y los directivos de las empresas necesitan, ahora ms que nunca, entender a fondo lo que pueden obtener de una auditora de calidad, para ayudarles a cumplir sus responsabilidades. Como dice la Octava Directiva, la buena calidad de las auditoras contribuye al buen funcionamiento de los mercados al incrementar la integridad y la eciencia de los estados nancieros. Todas estas circunstancias, adems de una regulacin ms extensiva de la funcin de auditora y la generalizacin de los sistemas de regulacin y supervisin externos, han dado lugar a que el mercado nanciero ample sus expectativas respecto a nuestro trabajo. Hoy en da una auditora est lejos de ser un mero ejercicio de comprobacin de cifras contables. De hecho, una auditora de calidad constituye un proyecto complejo, que implica a un nmero importante de

Los escndalos han dado lugar a la promulgacin de reformas normativas orientadas a una mayor transparencia

profesionales no slo de la contabilidad sino, entre otros, del derecho mercantil y scal, de las tecnologas de la informacin y de los riesgos nancieros, y todos ellos con muy alta especializacin en los negocios que revisan. Adems, el proceso de auditora requiere el juicio profesional sobre la correccin de las polticas contables elegidas por los directivos, el valor asignado a los activos y las estimaciones efectuadas para determinar las obligaciones. La mayor parte de estos asuntos no tienen una respuesta correcta obvia, por lo que un proceso de auditora de valor aadido requiere el uso del juicio ejercido por profesionales de gran experiencia y con la mejor formacin. Actualmente, el trabajo del auditor no se circunscribe a la informacin nanciera, sino que tambin se espera de los auditores que aportemos abilidad respecto a la

existencia de un control interno adecuado y sobre el buen funcionamiento del propio proceso de preparacin de la informacin nanciera. Tambin se nos solicita la vericacin de informacin no nanciera, necesaria para entender correctamente la posicin de los negocios de las empresas pero, sobre todo, se requiere ms trabajo de auditora sobre el futuro de las empresas; en denitiva, sobre la marcha previsible de los negocios. Los auditores hemos respondido a estos retos con inversiones importantes tanto en formacin como en tecnologa aplicada a la auditora, para reforzar los fundamentos de nuestra profesin: independencia, objetividad e integridad, mejorando nuestra contribucin al buen funcionamiento del mercado nanciero y a la recuperacin de la conanza en el mismo. Sin embargo, progresar en el cumplimiento de estas expectativas y las futuras, a buen seguro cada vez ms exigentes y que irn deniendo un mercado nanciero, ms global, dinmico y complejo, requiere superar algunas barreras. Entre lo ms evidente, y al igual que se est haciendo con las normas contables, existe la necesidad de desarrollar unas normas de auditora globales. Esto permitir el tratamiento homogneo de los asuntos relacionados con el desempeo de nuestra profesin, algunos tan crticos y debatidos como, por ejemplo, las reglas de independencia relativas a la rotacin de rmas o equipos, nuestra contratacin o la informacin sobre honorarios. De igual modo, es muy importante una actuacin rigurosa, consistente y coordinada de los organismos supervisores de la auditora. Tenemos conanza en la correcta aplicacin en Espaa de los requerimientos de la Octava Directiva para organizar un sistema efectivo de supervisin pblica. Y en el entorno global esperamos que fructiquen los primeros pasos que se estn

dando en este sentido, con la creacin del Foro de Organismos Reguladores Internacionales de Auditora (IFIAR) y las manifestaciones del supervisor de EE.UU. de unirse al mismo y participar activamente en su desarrollo. El trabajo e inversin desarrollados por KPMG en estos ltimos aos, en pro de la excelencia de nuestros profesionales y sistemas y la mejora de nuestro enfoque de auditora, han sido la evidencia de nuestra conviccin en el inters pblico de la funcin que desempeamos y de la responsabilidad que tenemos de aportar conanza, de modo independiente, a la informacin nanciera que preparan las empresas para acudir al mercado de capitales. KPMG est liderando los progresos de la profesin en el desarrollo de un marco tico ms robusto, acorde con las exigencias actuales de los diferentes participantes del mercado. Como parte de la profesin de auditora, estamos convencidos de que el tamao, complejidad y dinamismo del mercado nanciero, as como la evolucin de las tecnologas de la informacin y comunicacin van a requerir cambios ms radicales en la informacin que necesitan los inversores para tomar las decisiones de asignacin de capitales y, por tanto, en la funcin de auditora. En KPMG asumimos nuestra responsabilidad aportando ideas a este debate sobre la evolucin y mejora de la calidad y transparencia de la informacin nanciera, contribuyendo al desarrollo de estos objetivos compartidos y esenciales para el progreso del mercado nanciero.

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Comprometidos
LA CONFIANZA, VENTAJA COMPETITIVA

Por qu la gente no admira mi empresa

a clave del xito empresarial es la conanza. En este punto, seguramente, coincidiran la mayor parte de los CEO, independientemente del sector o pas donde desarrollen sus actividades empresariales. La conanza es uno de los activos ms preciados aunque, paradjicamente, no gure en los cuadros de mando, no sea materia de estudio en las escuelas de negocio y tampoco encontremos directores corporativos encargados de gestionarla. Las compaas disponen hoy de una inuencia mayor sobre el diseo social que en ningn otro momento de la historia. Su tamao 52 de las 100 principales economas del planeta son empresas, la dependencia de sus capacidades para mejorar el bienestar, o su potencial transformador de las costumbres son circunstancias que estn otorgando a la institucin empresarial un especial protagonismo. Y que, a la vez, estn generando una gran desconanza social sobre las mismas. De acuerdo con, por ejemplo, el barmetro del World Economic Forum, la desconanza en las grandes empresas slo es superada por la desconanza en los partidos polticos. Asistimos a una nueva circunstancia donde sociedades y gobiernos han perdido su hegemona para conformar un mundo tripolar donde las empresas dejan de ser sujetos pasivos. Las sociedades avanzadas les han otorgado nuevas responsabilidades, que exceden claramente del tradicional y prescriptivo cumplimiento de la legislacin y el pago de impuestos. Las sociedades solicitan el concurso de las empresas en bsqueda de soluciones a los problemas que tienen las comunidades en las que operan. Se podra pensar que esta circunstancia les ofrece carta de naturaleza como protagonistas sociales y las hace ms

ilustrar la capacidad limitada de visin de los sistemas de gestin actuales y la introduccin de indicadores correctores que paulatinamente conformarn la base del management del siglo que comienza. Cuando benecios no signican admiracin Cuando se publican peridicamente brillantes resultados de las empresas cabe la tentacin de pensar que los proyectos empresariales de mayor xito son los que ms rentabilidades obtienen. Si estuvisemos convencidos de ello, los incrementos espectaculares de benecios experimentados en los ltimos aos nos llevaran a pensar que el prestigio de las empresas y de la clase empresarial debera haber convertido a sta en modelos patrn a seguir. Sin embargo, sabemos que, especialmente en algunos sectores, ste no es el caso. De la misma forma, si las variables nancieras fueran por s solas capaces de medir el xito empresarial echaramos una mirada al ranking de la revista Fortune donde aparecen las 500 mayores empresas del planeta y sus benecios, para despus leer el ranking que la misma revista realiza de las empresas ms admiradas. Si el tamao importara, ambas listas deberan coincidir. Las ms grandes deberan ser las ms admiradas. Pues no. Las compaas del sector nanciero y del de la energa, que se encuentran entre las empresas ms grandes del mundo, desaparecen de la lista de las ms admiradas. Esta es una seal de cmo los sistemas de gestin de las empresas no siempre son capaces de detectar, medir, analizar y gestionar para mejorar la conanza en el negocio. Otra seal interesante la encontramos en la batalla de la atraccin y retencin del talento. Mientras que durante las pasadas dcadas la exibilidad laboral ha sido una de las

La esperanza de vida media de las empresas europeas y japonesas es de 12,5 aos

fuertes. Nada ms lejos de la realidad; las empresas son organizaciones cada vez ms vulnerables. Un dato a modo de ejemplo: tras dos dcadas de historia, dos terceras partes de las compaas que conformaban el FTSE100 han salido de la prestigiosa lista. Defunciones corporativas. No debemos olvidar la cada vez ms reducida esperanza de vida media de las empresas europeas y japonesas: 12,5 aos. El nuevo papel que la sociedad reclama de las empresas ha introducido mayor complejidad en la gestin. Una complejidad que resulta difcil de incorporar a los rgidos sistemas de gestin unidimensionales (dimensin nanciera) diseados durante el siglo veinte. De este modo, podramos decir que seguimos la marcha de nuestra empresa mediante las imgenes de la realidad, en blanco y negro, que nos ofrecen cuadros de mando nancieros. Existen numerosos ejemplos que nos permiten

reivindicaciones clsicas de las empresas, ahora las compaas tratan de buscar sistemas de delizar el talento; tentado de forma constante por un mercado laboral altamente voltil. Y, sin embargo, cuando hoy en da el recurso escaso es el talento y no el capital, todava encontramos a analistas nancieros o directivos de compaas que miran hacia otro lado al ser preguntados por sus ideas con respecto a estos asuntos. Las dos seales anteriores constituyen slo ejemplos que deberan hacer pensar sobre la existencia de un lado oscuro en los actuales sistemas de gestin. Asuntos principales para competir que no son capaces de ser iluminados simplemente debido a que han sido diseados por personas que pensaban que el valor de las empresas perteneca a sus accionistas. Nuevos propietarios Si hemos visto que el talento es crtico para el xito empresarial, podemos considerar que ste forma parte de su valor y que las personas que lo poseen tambin lo son de los capitales de la empresa. Del mismo modo, son propietarios los clientes que nos eligen y son parte del valor; los vecinos que nos permiten producir pese a las molestias que pudiramos ocasionar; los reguladores que nos otorgan licencias; los proveedores que apuestan por nuestra empresa. Todos ellos forman parte y son dueos de una parte del valor. Y si les quedan dudas, prueben a perderlos. Podemos pensar tambin que a estos nuevos propietarios del valor de las compaas no les preocupa del mismo modo que a los accionistas la cifra de benecio al nal de ejercicio. Sus expectativas de retorno al valor invertido en el proyecto empresarial tienen diferentes naturalezas.

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Comprometidos

Cuanto mayor sea la parte del valor que est en manos de estos nuevos propietarios, mayor debera ser nuestra preocupacin por maximizar el retorno que esperan. Algunos incluso piensan que la atencin a las preocupaciones de estos nuevos propietarios debera formar parte de los deberes de los Consejos de Administracin. Buen gobierno Estas nuevas expectativas de creacin de valor ms all de los dividendos son ya una realidad. Circunstancias que conguran lo que se ha venido a denominar un nuevo capitalismo que algunos se atreven a denominar 2.0 que evoluciona desde los conceptos clsicos del management para cambiar la naturaleza, distribucin y plazo del capital producido y retornado.

Diferentes inversores se han dado cuenta de esta circunstancia para valorar la calidad del management de una compaa, basando su anlisis en las capacidades de sus gestores para disear un negocio longevo y prspero. Sir Mark Moody-Stuart, ex presidente de Shell y en la actualidad presidente de la minera AngloAmerican, escriba en la revista CEO Magazine (CEO, a life on the brink, septiembre de 2006. Mark Moody-Stuart) que esta nueva complejidad haba tenido como primera consecuencia haber doblado el nmero de salidas, involuntarias, de primeros ejecutivos de las compaas britnicas en los ltimos diez aos. Y no hace falta irnos a Enron. Crecientemente, la correcta gestin de los aspectos sociales, ambientales, ticos o

reputacionales de las compaas constituyen aspectos crticos en la valoracin que hace el mercado del trabajo de los primeros ejecutivos. Entre los ejecutivos de las empresas liales de multinacionales podemos encontrar un buen nmero de relevos por no haber atendido de forma adecuada a las seales de los nuevos propietarios tras haberse producido quiebras de conanza relacionadas con fallos en la relacin con las comunidades locales, de seguridad de las instalaciones o de accidentes medioambientales. El Cdigo Unicado, impulsado el pasado ao por la Comisin Nacional del Mercado de Valores recoge en parte la importancia de que el Consejo de Administracin tambin se ocupe de gestionar el valor de estos nuevos propietarios que no

Jos Luis Blasco

Director de Servicios de Responsabilidad Social Corporativa de KPMG.

CAPITAL RIESGO, BrBArOS A LAS PUErTAS?

La importancia de atender la vertiente social y ambiental del negocio es evidente para, por ejemplo, las compaas del sector de la energa; cercanas a los recursos naturales valiosos y, en ocasiones, a comunidades donde resulta difcil poder acceder a derechos fundamentales. Sin embargo, nadie se hubiera atrevido a pronosticar que estas cuestiones podran ser importantes para industrias como la del capital riesgo, que hasta hace no mucho tiempo se encontraba bastante por debajo del radar de la opinin pblica, pero ya no. Las casas de capital riesgo han adquirido en los ltimos tiempos un protagonismo que seguramente no deseaban. Durante aos, la poltica del viejo banquero de arrimar unos duros al lado de gente lista ha dado importantes benecios. Sin embargo, estos buenos resultados les han otorgado tamao y recursos para realizar compras mayores. Esta transicin les ha llevado a dejar el anonimato para pasar a ser objeto del escrutinio pblico. En el Reino Unido, tanto Nigel Doughty como David Rubenstein, primeros ejecutivos de dos de las principales casas de capital riesgo, as como la British Venture Capital Association, coincidan hace unas semanas sobre la necesidad de aumentar la transparencia del negocio y la oportunidad de comenzar a hablar sobre los impactos sociales y ambientales de sus actividades. El sector, se atrevan a armar, se enfrenta a la extincin a menos que sea capaz de mostrar una mayor transparencia y compromiso con la prosperidad y bienestar de la sociedad en la que se desenvuelve. Gay Hands, de Terra Firma Capital Partners, armaba en The Sunday Times (Reform private equity or risk public rebellion, Jenny Davey), el pasado mes de marzo, que una vez que eres grande, perteneces a tu pblico y no hay otro camino, es imposible para el negocio de private equity ignorar sus propios brbaros a las puertas rerindose a los periodistas hostiles, sindicalistas y polticos. Algunos ya lo han entendido. Valga como ejemplo el acuerdo alcanzado por KKR/Texas Pacic con las organizaciones ambientales durante la compra de TXU, la mayor operacin realizada hasta la fecha por entidades de capital riesgo. El acuerdo incluye, segn The Guardian, la segregacin de 7 de las 11 centrales de carbn con las que actualmente opera la compaa.

Entre las novedades introducidas por el Cdigo Unicado, destacan la inclusin del riesgo reputacional entre los riesgos que deben ser supervisados por el Consejo o la aprobacin de una poltica de responsabilidad social

tienen opcin de pertenecer a l. Como novedades principales podemos destacar la inclusin del riesgo reputacional entre los riesgos que deben ser supervisados por el Consejo o la aprobacin de una poltica de responsabilidad social, entendida no como scalizacin de los fondos dedicados a la lantropa, sino como el afn de las compaas por establecer relaciones de conanza con sus grupos de inters concurrentes. La conanza, un capital en riesgo El papel que demanda la sociedad de la empresa trasciende al de las transacciones comerciales que realiza. Esa transformacin viene acompaada de otra ms sutil: el perl de los nuevos CEO sufrir una transformacin gradual y asistiremos a la coronacin de personas que preeren los delnes a los tiburones y que son capaces de entender la complejidad del nuevo escenario en el que se desenvuelve la institucin empresarial. Los nuevos CEO sern personas que se encuentren cmodas gestionando cosas que no se pueden comprar, como la conanza. En la actualidad, ms all de estudios de caso, encontramos poca literatura acadmica que relacione conanza con desempeo y valor. Un primer trabajo del profesor de la Wharton Business School, David Reibstein, en un fascinante inside centrado en el valor de la conanza de los clientes, analizaba que las personas a las que la compaa Starbucks les pareca admirable haban acudido a sus cafs 86

veces y haban gastado 3.000 dlares durante este periodo. Sin embargo, aquellos que no admiraban a Starbucks haban gastado 200 dlares durante el mismo periodo. Oportunidades ms all de los nmeros En el campo de los riesgos es claro que los fallos en la identicacin y gestin, de lo que hemos denominado expectativas clave de los nuevos propietarios, puede ser determinante para el futuro de la empresa y de su CEO, pero adems esta nueva circunstancia ha dado lugar tambin a nuevas oportunidades de creacin de valor. Un concepto que el profesor de la Universidad de Harvard, C.K. Prahalad, dene como co-creacin, proceso a travs del cual la empresa puede crear ms valor si es capaz de construir junto con estos nuevos propietarios. Obviamente no es sencillo. Cuando nos preguntemos si nuestra empresa goza de la codiciada conanza, nos enfrentaremos al reto de vencer lo que Jeff Henley, presidente de Oracle, dena en The Times como la aspiracin principal de las empresas: crecer hasta convertirse en gordas, mudas y felices. Quiz, si le dan vueltas, no sea tan difcil responder a la pregunta: por qu la gente no admira mi empresa?

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Agenda
Informacin facilitada por la Agenda Digital Mundial de la Agencia EFE

EMA International Tax Summit Organiza KPMG International. Esta cumbre internacional de KPMG tiene como objetivo explorar y debatir sobre cmo las compaas deben operar de manera ms eciente y competitiva en el mbito scal. Del 24 al 26 de septiembre. Lisboa XII Congreso Internacional de Energa y Recursos Minerales Organiza el Colegio Ocial de Ingenieros de Minas del Noroeste de Espaa. Bajo el lema Materias primas, agua y energa sostenible...el reto del futuro, este congreso pretende convertirse en una plataforma de anlisis de la que se deriven soluciones adecuadas para un desarrollo sostenible. Del 7 al 11 de octubre. Oviedo XXI Encuentro de las Telecomunicaciones. Comienza el futuro Organiza la Universidad Internacional Menndez Pelayo en colaboracin con AETIC. Este encuentro abordar la evolucin y transformacin del sector para vislumbrar las tendencias de futuro. Del 3 al 6 de septiembre. Santander Congreso Mundial de Lderes en Cambio Climtico Dirigido por el ex vicepresidente estadounidense Al Gore, tiene por objetivo concienciar a ciudadanos y gobiernos del mundo sobre la crisis de calentamiento global. Septiembre*. Fuerteventura Inaugural Annual Meeting of The New Champions Organiza el World Economic Forum en estrecha colaboracin con el Gobierno de la Repblica Popular de China. Este evento crear una plataforma de gran alcance para la interaccin y la colaboracin entre el Este y el Oeste. Del 6 al 8 de septiembre. Dalian (China) Broadband World Forum Europe 2007 Organiza International Engineering Consortium. Un evento de referencia en el mundo de las telecomunicaciones para conocer el potencial del mercado de servicios y aplicaciones de banda ancha. Del 8 al 11 de octubre. Berln BIOTECHNICA 2007 Organiza Deutsche Messe AG. Se trata de la Feria ms importante de Biotecnologa a escala europea. De carcter bianual, para la edicin de 2007 se esperan ms de 900 expositores y una auencia de 13.000 visitantes. Del 9 al 11 de octubre. Hannover The Energy Revolution Organiza IIR Institute for International Research. Rene a los ms destacados expertos mundiales en sostenibilidad para poder enfocar el cambio climtico desde una perspectiva global. 17 de octubre. Madrid

Forum Mundial de Alta Performance Organiza HSM. Foro dedicado a la gestin de equipos y a cmo obtener los mejores resultados. Del 18 al 19 de octubre. Madrid Del 22 al 23 de octubre. Barcelona X Congreso Nacional de Empresa Familiar Organiza el Instituto de la Empresa Familiar. Se trata del evento ms importante que celebra la empresa familiar espaola a lo largo del ao. Pretende difundir, a travs de expertos de reconocido prestigio mundial, las mejores prcticas en estrategia corporativa, gestin empresarial y gobierno familiar. Del 21 al 23 de octubre. Palma de Mallorca Congreso CapCorp 2007 Organiza IFAES y patrocina KPMG. Evento dirigido a los profesionales de los mercados de Capital Riesgo y Fusiones y Adquisiciones en Espaa. Del 23 al 24 de octubre. Madrid XVIII Congreso Mundial de Consumers International Organiza Consumers International. El Congreso se centrar en las reas claves en el mbito de la Responsabilidad Empresarial. Un evento importante para las principales organizaciones y agencias de consumidores de todo el mundo. Del 29 de octubre al 1 de noviembre. Sydney IBEROAMRICA TAX SUMMIT Organiza KPMG International. Esta cumbre es una clara muestra del compromiso que tiene la rma con Amrica Latina y la unin lgica de Espaa y Portugal, dos pases con grandes intereses en la regin. Del 5 al 7 de noviembre. Mxico D.F.

SIMO Organiza IFEMA. La Feria Internacional de Informtica, Multimedia y Comunicaciones es el referente en tendencias y novedades en el desarrollo de la sociedad de la informacin. Del 6 al 11 de noviembre. Madrid World Luxury Goods Congress Organiza Terrapinn con la colaboracin de KPMG. Los lderes de la industria mundial del lujo se renen en este evento para analizar y debatir los desafos y las oportunidades estratgicas a los que se enfrenta esta industria. Del 12 al 14 de noviembre. Londres World Travel Market 2007 Organiza Reed Travel Exhibitions. La industria profesional del turismo mundial se rene en esta Feria para tratar las ltimas tendencias del sector. Del 12 al 15 de noviembre. Londres India Economic Summit Organiza el World Economic Forum (WEF), con la colaboracin de KPMG. Se analizarn los retos y oportunidades del mercado indio. Del 2 al 4 de diciembre. Nueva Delhi Principales Sectores Cotizados en Bolsa en 2008 Organiza Expansin Conferencias y patrocina KPMG. Por segundo ao consecutivo, en este evento se expondrn las perspectivas de los principales sectores cotizados en Bolsa para el prximo ao en la zona euro. Noviembre - Diciembre*. Madrid * Fechas pendientes de conrmar

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World Economic Forum on East Asia 2007 Organiza el World Economic Forum. El evento de este ao explorar las diversas facetas de la transformacin econmica, social y poltica de esta regin y tratar de identicar las oportunidades en el que ser el siglo asitico. Del 24 al 25 de junio. Singapur Fund Forum International 2007 Organiza ICBI y patrocina KPMG. Ms de 1.300 asistentes y los ms destacados expertos del mercado hacen de este evento el acontecimiento ms importante de Europa en gestin de fondos. Del 3 al 5 de julio. Mnaco International Insurance Society 43rd Annual Seminar Organiza la International Insurance Society y patrocina KPMG. Se trata del foro ms importante del sector asegurador en el mundo. El tema central este ao ser la redenicin de la industria: regulacin, riesgos y estrategia global. Del 8 al 11 de julio. Berln IIA International Conference 2007 Organiza el Instituto de Auditores Internos de Holanda y patrocina KPMG. Con el lema Entre en la Corriente, este evento le dar la oportunidad de obtener informacin actualizada de la mano de destacados ponentes de la comunidad mundial de auditora interna. Del 8 al 11 de julio. msterdam SELAS 07 - Semana Latinoamericana del Seguro Organiza INESE, Reed Business . Jornadas J sobre los retos de la industria aseguradora en Latinoamrica. Del 15 al 20 de julio. Miami ISACA 35th Annual International Conference and Annual General Meeting of Membership Organiza ISACA Information System Audit and Control Association. Una oportunidad para compartir las ltimas novedades y los temas ms pertinentes para los profesionales de TI en un entorno mundial en cambio permanente. Del 22 al 25 de julio. Singapur

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Madrid Paseo de la Castellana, 95 Edicio Torre Europa 28046 Madrid Tel. +34 91 456 34 00 Fax. +34 91 555 01 32 Barcelona Avda. Diagonal, 682 Edicio La Porta de Barcelona 08034 Barcelona Tel. +34 93 253 29 00 Fax. +34 93 280 49 16 A Corua Calle de la Fama, 1 15001 A Corua Tel. +34 98 121 82 41 Fax. +34 98 120 02 03 Alicante Avda. Maisonnave, 19 Edicio Ocentro 03003 Alicante Tel. +34 96 592 07 22 Fax. +34 96 522 75 00 Bilbao Gran Va, 17 48001 Bilbao Tel. +34 94 479 73 00 Fax. +34 94 415 29 67 Girona Squia, 11 Edicio Squia 17001 Girona Tel. +34 97 222 01 20 Fax. +34 97 222 22 45 Las Palmas de Gran Canaria Dr. Verneau, 1 Edicio San Marcos 35001 Las Palmas de Gran Canaria Tel. +34 92 833 23 04 Fax. +34 92 831 91 92 Mlaga Marqus de Larios, 12 29005 Mlaga Tel. +34 95 261 14 60 Fax. +34 95 230 53 42 Oviedo Ventura Rodrguez, 2 33004 Oviedo Tel. +34 98 527 69 28 Fax. +34 98 527 49 54 Palma de Mallorca Avda. Comte Sallent, 2 Edicio Can Segura 07003 Palma de Mallorca Tel. +34 97 172 16 01 Fax. +34 97 172 58 09 Pamplona Arcadio M. Larraona, 1 Edicio Irua Park 31008 Pamplona Tel. +34 94 817 14 08 Fax. +34 94 817 35 31 San Sebastin Avda. de la Libertad, 17-19 20004 San Sebastin Tel. +34 94 342 22 50 Fax. +34 94 342 42 62 Sevilla Avda. de la Buhaira, 31 Edicio Menara 41018 Sevilla Tel. +34 95 493 46 46 Fax. +34 95 464 70 78 Valencia Isabel la Catlica, 8 Edicio Condes de Buol 46004 Valencia Tel. +34 96 353 40 92 Fax. +34 96 351 27 29 Vigo Arenal, 18 36201 Vigo Tel. +34 98 622 85 05 Fax. +34 98 643 85 65 Zaragoza Avda. Gmez Laguna, 25 Centro Empresarial de Aragn 50009 Zaragoza Tel. +34 97 645 81 33 Fax. +34 97 675 48 96

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Lideramos dando ejemplo como rma y de forma individual, actuando de manera que seamos un ejemplo de lo que esperamos de nosotros mismos y de los dems. Trabajamos en equipo aportando lo mejor de cada uno y creando equipos fuertes y orientados al xito. Respetamos a la persona por lo que es, por sus conocimientos, aptitudes y experiencia como individuo, y por lo que aporta como miembro de un equipo. Analizamos los hechos para aportar nuestro juicio profesional cuestionndolos y buscando informacin reforzamos nuestra reputacin como asesores objetivos en los que se puede conar. Nos comunicamos de forma abierta y sincera compartiendo informacin, conocimientos y consejos con frecuencia y de forma constructiva, y afrontando las situaciones difciles con entusiasmo y franqueza. Estamos comprometidos con la sociedad actuando con responsabilidad, desarrollando nuestras aptitudes, experiencia y perspectivas a travs de nuestro trabajo en la comunidad. Ante todo, actuamos con integridad manteniendo en todo momento nuestra profesionalidad, objetividad y la excelencia en la calidad del servicio que ofrecemos, a la vez que conservamos en todo momento nuestra independencia.

La informacin aqu contenida es de carcter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la informacin que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga sindolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal informacin como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva vericacin de su realidad y exactitud, as como del pertinente asesoramiento profesional. 2007 KPMG Recursos S.A., sociedad annima espaola, miembro de la red KPMG de rmas independientes, miembros de la red KPMG, aliadas a KPMG International, sociedad suiza. Todos los derechos reservados. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, sociedad suiza.