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Promoo de Competncias Pessoais e Sociais

Formadora: Natalie Peneda

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Competncias Pessoais
Uma pessoa que se conhece poder, mais facilmente, superar os seus pontos fracos e desenvolver os seus pontos fortes. Deste modo, dar um passo decisivo na construo da auto-estima e da auto-confiana, atitudes facilitadoras da comunicao interpessoal.

As Competncias Pessoais so inerentes ao prprio indivduo e dependem de alguns factores relacionados com as suas origens e com o seu desenvolvimento infantil. Aqui entramos no contexto da personalidade e do carcter dos indivduos das questes sociais e profissionais. Assim, podemos considerar que as competncias sociais so influenciadas pelas

caractersticas da personalidade e pelos traos de carcter dos indivduos.

Considerando que a personalidade tem uma forte influncia dos factores genticos e que o carcter depende, essencialmente, das influncias sentidas ao longo do nosso desenvolvimento, podemos concluir que a aquisio de competncias pessoais depende da juno destes dois pilares do ser humano. As competncias pessoais remetem para capacidades de autogesto, ou seja, todos os requisitos relacionados com aspectos inerentes ao indivduo e que, apenas a ele, cabe a sua organizao e administrao.

Assim, podemos designar diversas capacidades inerentes s competncias pessoais, tais como:

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Auto-conscincia o conhecimento e a compreenso dos nossos estados internos, emoes, intuies, bem como o efeito deles. Da Auto-conscincia fazem parte: A Conscincia Emocional, que reconhecer as emoes que estamos a senir e porqu; compreender as ligaes entre os nossos sentimentos e o que pensamos, fazemos e dizemos; A Auto-Avaliao, que consiste na avaliao dos nossos estados de alma, ou seja, conhecer e avaliar/valorizar as nossas foras e fraquezas e como os nossos sentimentos afectam o nosso desempenho em determinada situao; A Auto-Confiana, que a noo positiva do nosso prprio valor e das nossas prprias capacidades.

Controlo Emocional a capacidade de comandar os nossos estados de alma, os nossos impulos e recurso. Dele fazem parte: O Auto-Controlo, que a nossa capacidade de gerir adequadamente os nossos estados emocionais, sermos positivos e mantermos a ateno concentrada enquanto estamos sob presso; A Integridade, o assumirmos a responsabilidade pelos nossos actos e opinies, respeitar os valores de integridade e sinceridade;

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A Adaptabilidade, que a capacidade que temos para aceitar a mudana e nos adptarmos a ela; A Inovao, a abertura a novas ideias, vises e informaes.

Motivao o processo responsvel pela intensidade, direco e persistncia dos esforos que aplicamos para alcanarmos uma determinada meta. baseada em

caractersticas emocionais que facilitam o alcance de objectivos, a necessidade e a vontade de nos aperfeioarmos e vencer. Da Motivao fazem parte: A Orientao para Objectivos, que a capacidade de orientar a energia para alcanar os objectivos; O Compromisso, ou seja, o aceitar os objectivos de um determinado ou organizao; A Iniciativa, que a disponibilidade que temos para actuar quando existe uma oportunidade. Melhorar o prprio desempenho. O Optimismo, que a persistncia que temos no alcance de objectivos perante determinadas dificuldades que possam surgir. Ter objectivos ambiciosos e aceitar riscos calculados. Controlar as nossas emoes no mais do que ter capacidade para assumir os nossos sentimentos, de forma a encontar solues para os medos, as frustraes e fraquezas.
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Competncias Sociais
As competncias sociais so comportamentos que se manifestam durante o relacionamento com os outros e que expressam sentimentos, atitudes, desejos, opinies ou direitos da pessoa que os emite, de um modo adequado situao. A estes relacionamentos damos o nome de Relaes Interpessoais. Estes comportamentos devem ser respeitados pelos outros e resolvem os problemas imediatos da situao, minimizando a probabilidade de futuros problemas. Geralmente estes comportamentos so orientados no sentido da pessoa se sentir satisfeita com a interaco social e/ou para obter algum proveito a nvel material ou social. As competncias sociais no so traos de personalidade, so aprendidos e podem desenvolver-se mediante um treino sistemtico e estruturado. A comunicao interpessoal no se resume aos elementos verbais (aquilo que se diz), mas tambm engloba componentes paralingusticas, ou seja, o volume da voz, a entoao, a fluidez, a clareza ou o tempo da fala e componentes no-verbais, isto , o olhar, a expresso facial, o sorriso, os gestos, a postura, a orientao, a distncia/contacto fsico, ou a aparncia pessoal). Todos estes aspectos podem tambm ser aprendidos e controlados no sentido de tornar a comunicao mais assertiva. Ao longo neste manual vamos abordar com mais detalhe o que so as competncias sociais, qual a sua utilidade , como se aplicam no nosso dia-adia, qual a sua importncia e como podemos desenvolv-las de modo a obtermos capacidades de actuar perante qualquer situao na sociedade actual.
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Uma das exigncias fundamentais para que as relaes interpessoais se tornem progressivamente mais ricas, positivas e maduras, a necessidade de compreenso de si prprio e dos outros.

Factores que determinam os diferentes tipos de relaes interpessoais


O contexto de vida A vivncia na famlia, na escola, no grupo de amigos, na comunidade, no local de trabalho o Na famlia e amigos, os contedos sero mais informais

Papel desempenhado As pessoas desempenham diversos papeis: o O mesmo individuo pode desempenhar o papel de pai em relao ao filho, de filho em relao aos pais, de chefe em relao aos subordinados, etc.

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o Em cada contexto as pessoas estabelecem relaes diferentes com os outros. Contedo da Relao A relao pode ter como contedo um assunto estritamente pessoal, uma matria de estudo ou um problema profissional. o As trocas, entre os individuos variam de acordo com o contedo ou a matria da relao. Interlocutor A pessoa com quem se estabelece a relao. A relao que o adulto mantm com a criana no pode ser do mesmo tipo que mantm com um adolescente ou com outro adulto.

Nas relaes interpessoais a comunicao extremamente importante.

A Comunicao entendida como a transmisso de estmulos e respostas


provocadas, atravs de um sistema completa ou parcialmente compartilhado.
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todo o processo de transmisso e de troca de mensagens entre seres humanos.

Tipos de Comunicao
A Comunicao no se realiza apenas entre os homens, mas tpica da espcie humana. No entanto, h muitos outros meios de que o homem se serve para comunicar ideias. Todos os sinais, alm das palavras, que se empregam para indicar sentimentos e atitudes expresses faciais, gestos corporais, sons diversos so excelentes meios de comunicao. O seu emprego associado palavra, normalmente, muito eficaz para transmitir a inteno do comunicado.

Comunicao Verbal Aquilo que se diz: expresso de ideias, desejos, opinies, crenas, valores, etc. Verbal escrita: Livros; Cartazes; Jornais; Cartas; Telegramas, etc Verbal oral: Dilogo entre duas pessoas; Rdio; TV; Telefone, etc Comunicao No Verbal A comunicao no verbal processa-se atravs dos gestos, das posturas, das expresses faciais , das utilizaes da voz e do silncio , do vesturio, dos objectos de que nos fazemos cercar, da relao que estabelecemos, quer com esses objectos, quer entre ns . Todas estas formas de linguagens no verbais
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exprimem e comunicam ideias, sentimentos e emoes, acompanham, reforam e chegam a substituir a linguagem verbal, delineando significaes e conferindo uma vivncia mais profunda e autntica comunicao. Podemos cessar a comunicao verbal, simplesmente, no a utilizando .Ao contrrio da comunicao verbal que se faz por intermdio de signos discretos, a comunicao no verbal contnua e ininterrupta. O que significa que no podemos nunca impedir a comunicao no verbal, mesmo que no seja deliberada e intencional.

Postura Espao Interpessoal Gesticulao Expresso Facial / Sorriso Contacto Visual

Gestos

Acompanham a linguagem falada e reforam a mensagem verbal. Os gestos so aprendidos e esto limitados pela sociedade e cultura onde estamos inseridos.

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Aprendemos a utilizar um cdigo gestual e interpretamo-lo. Ajudam a interpretar o contedo das comunicaes, definir os papeis e os desempenhos sociais.

Postura

A forma como nos posicionamos transmite aos outros se estamos interessados em estabelecer contacto ou se estamos interessados no que eles tm para dizer Ex: braos ou pernas cruzadas para longe do outro indicam desinteresse. Uma postura corporal aberta indica relaxamento e interesse num contacto mais prximo.

Contacto Visual

algo muito potente. A sua ausncia entendida como desonestidade, ansiedade ou desinteresse. tambm uma oportunidade perdida da nossa parte, pois no conseguimos aperceber-nos das reaces do outro. Em contrapartida, quando fazemos contacto visual transmitimos interesse. Olhar os outros nos olhos tambm nos permite, saber do seu interesse em ns ou em algo que esto a observar.

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Expresses Faciais

Quando comunicamos o nosso corpo tambm fala. As nossas expresses faciais comunicam os nossos sentimentos, emoes e reaces, intencionalmente ou no. Atravs da nossa expresso facial podemos postar respeito ou desrespeito para com os outros.

Silncios

- Fazem parte integrante da comunicao; - Bastante frequentes nas relaes interpessoais; - Embaraosos; - Criam um vazio nas relaes afectando-as; - Momento de profunda troca de emoes e sentimentos; - Fundamentais, porque para escutar o outro preciso estar em silencio.

Toque

Abrao muitas vezes intimida pelo medo de no ser correspondido Garner (1997) aconselha a resolver este problema atravs de um aperto de mo, onde colocamos a nossa mo esquerda no ombro direito da pessoa a quem apertamos a mo. Na grande maioria das vezes a outra pessoa ir estender o seu brao esquerdo para ns e abraar-nos.
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Acenar com a cabea

Permite-nos transmitir aos outros que estamos a compreender aquilo que esto a dizer e incentiva-os a continuar. Existem algumas pessoas que no usam esta linguagem gestual, transmitindo uma mensagem de discordncia, desinteresse ou confuso relativamente ao assunto.

Sorrir

Os trs principais tipos de sorriso , segundo Lambert, so: Sorriso Simples - com os lbios fechados e para cima nos cantos quando sorri para si mesma Sorriso para Cima com os lbios para cima nos cantos e aberto quando sorrimos para outra pessoa Sorriso Largo - com os lbios para cima e com os dentes claramente mostra quando nos estamos a divertir

Roupa e Adornos

A maneira como nos vestimos comunica algo aos outros, no s atravs das cores (alegres, garridas ou escuras), mas atravs dos tecidos e do corte utilizado. Ex: uniformes - atravs deles sabemos o papel desempenhado pelo sujeito.

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Tempo

necessrio conhecer em relao a cada sociedade ou cultura, a sua percepo do tempo, porque o modo como este vivido afecta a comunicao interpessoal.

Concluso: na interaco pessoal, tanto os elementos verbais como os


no-verbais so importantes para que o processo de comunicao seja eficiente.

Estilos de Comunicao
Estilo Agressivo Estilo Manipulador Estilo Passivo Estilo Assertivo Estilo Agressivo Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros fazem e dizem; Domina e valoriza-se custa dos outros.

Sinais Fala alto e interrompe; Faz barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem; No controla o tempo enquanto est a falar; Manifesta por mmica o seu desprezo ou a sua desaprovao.
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Estilo Manipulador Considera-se hbil nas relaes interpessoais, apresentando discursos diferentes consoante os interlocutores a quem se dirige ; Comportamento calculista em que no so dadas a conhecer as verdadeiras intenes. Sinais Apresenta-se cheio de boas intenes; Apresenta uma relao tctica com os outros; Fala por meias palavras, especialista em rumores e diz-que-disse; Tende a desvalorizar o outro atravs de frases que pretende que sejam humorsticas e denotem inteligncia e cultura.

Estilo Passivo Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos, assim como a evitar os conflitos a todo o custo; Dificilmente diz no, quando lhe pedem alguma coisa, porque pretende agradar todos.

Consequncias Perda do respeito por si prprio, porque frequentemente faz coisas que no gosta muito e que no consegue recusar; Estabelece uma m comunicao com os outros porque no se afirma e raramente se manifesta; Os outros no conhecem os seus desejos, interesses e necessidades.

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Estilo Assertivo As pessoas assertivas sabem ouvir os outros, admitem os seus pontos de vista e procuram de forma construtiva cooperar com estes; Um lder assertivo no pressiona, manipula ou culpabiliza os elementos da equipa, aceita que estes possam ter reaces positivas ou negativas e sabe dar feedback construtivo, porque tem autoconfiana em si prprio. Implica O respeito do indivduo por si prprio, ao exprimir os seus gostos, interesses, desejos e direitos; O respeito pelos outros, pelos seus gostos, ideias, necessidades e direitos.

Assertivo quem: Est vontade na relao face a face; verdadeiro consigo mesmo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos; Coloca as coisas muito claramente s outras pessoas, negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados; Negoceia na base de interesses mtuos e no mediante ameaas; No deixa que o pisem; Estabelece com os outros uma relao de confiana e no de dominao e de calculismo.

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Vantagens da Comunicao Assertiva Est na base de relacionamentos honestos e saudveis; o comportamento requerido para resultados ganhar -ganhar numa negociao, na resoluo de conflitos, na vida profissional e familiar diria; Produz a sensao de bem estar no ambiente profissional e familiar; Traduz-se em melhores resultados para o prprio e para o grupo; Evita os conflitos e o desgaste nas relaes. Exemplo de um comportamento assertivo: "Uma senhora tenta desesperadamente arranjar lugar num voo para ir visitar a me que est no hospital. A fila no balco de reservas longa. Aproxima-se de um senhor que aguarda a sua vez no incio da fila e diz-lhe, apontando para o seu lugar: "MEU CARO SENHOR, IMPORTA-SE DE TROCAR DE LUGAR

COMIGO? NO LHE FARIA UM PEDIDO DESTA NATUREZA SE NO FOSSE TO URGENTE, POR MOTIVOS FAMILIARES, QUE EU CHEGUE HOJE MESMO AO PORTO..." O senhor, depois de a olhar atentamente, acena que sim. No final ambos acabam por conseguir lugar nesse voo. Pergunta-se mulher qual teria sido a sua reaco se o homem tivesse recusado. "TUDO BEM. EU TINHA ESPERANAS DE QUE ELE ME DISSESSE QUE SIM, MAS PARA TODOS OS EFEITOS ELE ESTAVA PRIMEIRO QUE EU NA FILA." Neste exemplo a senhora demonstrou auto-respeito pelas suas prprias necessidades ao perguntar ao senhor se est disposto a ajud-la

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e trocar de lugar com ela; igualmente mostra respeito pelo direito que ele tinha de recusar o seu pedido e no a ajudar. Mas, perguntar-se-, como pode o respeito pelo prprio e

pelos outros estar presente na recusa de um pedido? Tal depende em grande parte da forma como a recusa ao pedido for feita. Um pedido pode ser recusado de forma agressiva: "QUE IDEIA ESSA DE TROCAR DE LUGAR? TEM UM DESCARAMENTO!". envolve respeito num Este s tipo sentido, isto de , recusa respeito

pelo direito do prprio recusar, mas no respeita o direito do outro pedir. Um pedido tambm pode ser recusado de forma passiva: "COMO QUE LHE HEI-DE EXPLICAR... SINTO-ME HORRVEL MAS NO caso, LHE a POSSO pessoa DAR recusa O o LUGAR...". pedido mas Neste f-lo

de forma que denota falta de auto respeito: sugere que o prprio uma pessoa horrvel, que nunca deveria recusar o pedido que lhe foi feito. Alm disso, a recusa passiva tambm no respeita o direito que a outra pessoa tem de ser tratada como algum capaz de lidar com a decepo. Em contraste, uma recusa assertiva seria feita nos seguintes moldes: "GOSTARIA DE A PODER AJUDAR, MAS REALMENTE

TAMBM NECESSITO MUITO DE CHEGAR HOJE". A recusa assertiva demonstra os dois tipos de respeito: auto-respeito, na

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forma

auto-confiante

como a recusa feita, e respeito pelo

direito da outra pessoa fazer o pedido.

Dar e Receber Elogios Voc sabe lidar com elogios? Aceitar cumprimentos no arrogante e nem egocntrico, mas depender deles para viver pode ser. Saiba lidar com eles de forma equilibrada, e no esquea de tambm fazer elogios a quem merece eles tornam a vida muito mais agradvel! Eis o que voc deve fazer:

Aceite o elogio. Mesmo que tenha tido sorte ou o apoio de outros, voc esteve envolvido, e visto pela outra pessoa como sendo merecedor do comentrio.

Seja grato. O elogio como um presente. Voc no recusaria ou devolveria um presente de um amigo. Receba-o, e trate-o da mesma forma.

No seja pessimista. Ao menos neste momento. Se voc recebeu elogios por determinado acto, no responda dizendo que a longo prazo voc acredita que falhar.

Reconhea sua parte de contribuio. No h problema em mencionar que outros so tambm dignos de elogio pela mesma razo, pois tambm fizeram parte do projeto. De facto, no esquea de fazlo! Mas no diga que eles merecem todo o crdito.

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Retribua. Torne visvel que voc aprecia o acto. Se voc conseguir, oferea de volta um cumprimento a quem o elogiou, desde que no parea falso, ou forado.

ELOGIAR UM POUCO S VEZES AJUDA

Sua conversa ser mais rica, se voc aprender a elogiar as pessoas (desde que os elogios sejam sinceros). Pode-se elogiar ao mesmo tempo em que se exprime apreciao. No diga ao seu amigo, simplesmente que gostou do que ouviu. Faa comentrios especficos sobre algumas coisas que ele disse ou pea-lhe para ampliar uma de suas observaes, mostrando que ouviu com toda a ateno.

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O conflito

O que o conflito? Conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a aco ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjectivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. Efectuando como que uma traduo letra da definio encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipas, departamentos ou organizaes" E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: Intrapessoais Atraco/atraco (ex: duas coisas que queremos);
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Repulso/repulso (ex: condenado morte enforcamento ou fuzilamento); Atraco/repulso (ex: casamento).

Interpessoais Diferenas individuais (idade, valores, religio) Limitaes de recursos (poucos recursos, quem utiliza?) Diferenciao de papeis (no aceitar bem a pessoa como chefe)

Organizacionais Em organizaes existem muitas pessoas e como tal vrias personalidades. O conflito inerente.

Quando surge o Conflito?

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As situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas.

Formas de lidar com o conflito - Evit-lo (negativo) O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou; O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competio intensiva.

- Mant-lo (positivo) O Indivduo tenta manter sempre um conflito; Enfrenta o conflito (Ganhar ou Perder); O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas de opinio entre os diversos participantes.

- Equilbrio

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Tentar encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas. Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

O Conflito perigoso? mau?

Princpios chaves na administrao de conflito Os conflitos geralmente so inevitveis porque as pessoas tm diferentes necessidades, interesses, preocupaes e receios. Os conflitos podem ser usados de maneira criativa para que melhores relacionamentos sejam desenvolvidos. Uma interveno antecipada pode evitar que o conflito piore. Deve-se focalizar no problema e no nas pessoas.
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Deve-se focalizar nas necessidades fundamentais e no nas exigncias imediatas. Deve-se fazer uso da experincia das pessoas.

Como ultrapassar o conflito Ouvir, ouvir e ouvir ainda mais; Compreender e descrever o ponto de vista dos outros; Identificar necessidades, interesses, preocupaes e receios; Incentivar grupos em conflito a ouvirem uns aos outros; Estabelecer regras e conseguir acordos; Comear discusses construtivas (e mant-las!); Solucionar problemas de maneira criativa; Construir relacionamentos.

Conflito e Ambiguidade do Trabalho Definio de Trabalho: Trabalho o conjunto de tarefas e actividades que um indivduo suposto desempenhar. O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes. A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:
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No existe informao adequada - A informao que chega ao indivduo no propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

A informao confusa ou incompleta - A Informao transmitida ao indivduo no revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem dvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar aquele que nos foi mencionado.

No se sabe as suas consequncias - Quando no se conseguem saber os resultados quer para a prpria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente.

Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguintes categorias: Conflitos Intrapessoais - Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organizao).

Conflitos Interpessoais - Quando o conflito existe para com vrias pessoas dentro da organizao.

Conflitos com outros trabalhos - Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente.

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Conflitos entre necessidades e valores - Quando o que necessitamos para cumprir o objectivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores (Ex: suponha que com o objectivo de aumentar a produo vamos lanar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situao pode levar existncia de um conflito deste tipo). Negociao de conflitos nas Organizaes

Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao. Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que, certos pontos de discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva). Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaborao. Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao. Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao.
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Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitria-derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

Conflito no crebro

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AS RELAES INTERPESSOAIS NO GRUPO

Os membros do grupo, quando se propem realizar uma tarefa comum, apresentam uma certa coeso que os fora a agir na consecuo dos objectivos mantendo-os unidos, isto , coesos. Uma das condies bsicas para que os membros do grupo cooperem a CONFIANA que se dever desenvolver entre eles. Nos grupos, onde a cooperao elevada, as pessoas sentem-se motivadas pelo trabalho produzido e mantm um alto nvel de frequncia de comportamentos que os levam soluo dos problemas. O comportamento individual importante para o sucesso do grupo. O indivduo sente-se apoiado e aprovado pelos restantes membros do grupo. Tal facto tende a aumentar o seu desempenho. O bom contributo de um membro de um grupo conduz os restantes a reforarem ainda mais o seu desempenho. O grupo existe em funo da necessidade de se executar uma tarefa comum e da necessidade de se manter coeso em unidade de trabalho.

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O comportamento adequado ao sucesso do grupo o comportamento ASSERTIVO, ou seja, auto-afirmativo.

IMPORTNCIA DA COESO DO GRUPO

Coeso de um grupo o resultado de todas as foras que actuam sobre os membros para que permaneam no grupo. O conceito de coeso poder tambm ser o de atraco interpessoal. As pessoas que constituem o grupo devem sentir alguma atraco entre si, mantendo uma boa relao. Deste modo, as pessoas partilham algo de comum, partilham uma determinada IDENTIDADE.. pelo facto das pessoas cooperarem, e apresentarem atitudes semelhantes, que se tornam coesas, existindo entre elas, atraco interpessoal.

A coeso do grupo permite, de um modo geral: o que os membros do grupo permaneam juntos; o que os membros do grupo confiem e sejam leais; o que os seus membros se sintam seguros; o que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo; o que aumente significativamente a satisfao dos seus membros, medida que o trabalho se desenvolve;
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o que a interaco entre os seus membros se intensifique.

NMERO IDEAL DE MEMBROS DE UM GRUPO DE TRABALHO Num grupo, o grau de satisfao dos seus membros diminui medida que aumenta o nmero de participantes, porque estes tm menos probabilidades de se expressarem e de apresentarem os seus pontos de vista. O elevado nmero de elementos, no grupo, aumenta os problemas interpessoais, diminui a aco e a realizao da tarefa. A partir de um certo nmero, a produtividade do grupo inversa ao nmero dos seus participantes.

N de elementos

Vantagens/desvantagens um grupo eficaz quando existe entre eles uma certa intimidade, isto , quando cada um conhece o outro de forma aprofundada.

O seu trabalho eficaz na procura de ideias ou solues quando entre os dois existe uma grande amizade e confiana. um grupo til e produtivo quando necessrio resolver problemas precisos e, de certo modo, definidos.

No entanto, se se trata de tomar decises, um grupo menos produtivo do que um grupo de 5 ou 6 elementos. Parece ser, segundo as experincias, o mais produtivo e o mais rico em interaces. Neste caso possvel a diviso do trabalho e todos podero

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5 ou 6

intervir e expressar-se o mais possvel, sem que se perca a viso do conjunto e o objectivo do grupo. O grupo com mais de 6 elementos perde a sua unidade quer no plano da amizade, quer no plano das relaes interpessoais, quer na cooperao, quer no plano da aco.

Mais de 6

Os elementos de um grupo no tm necessariamente que ter estruturas pessoais semelhantes, para serem funcionais. No entanto, a cooperao dificultada, se pertencerem a culturas ou grupos sociais muito diferentes. O fundamental para o grupo a CONFIANA motivao para a realizao de uma tarefa comum. INTERPESSOAL e a

VANTAGENS QUE O GRUPO APRESENTA

1. TOMADA DE DECISO DE MAIOR RISCO Os grupos tomam decises que envolvem maior risco do que as pessoas tomam individualmente. Quando a deciso do grupo muito arriscada, em caso de falhar, nenhum dos elementos do grupo se considera, individualmente, responsvel pelo acontecimento. Caso a deciso tomada pelo grupo, tenha sucesso, o mrito , quase sempre, assumido por todos em conjunto.

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O risco valorizado porque se apresenta como sinal de audcia e coragem, o que, em caso de sucesso, traz muitos benefcios pessoais para os elementos do grupo.

2. MAIOR RAPIDEZ E EFICCIA NA CONCRETIZAO DOS OBJECTIVOS Os indivduos que constituem o grupo tm determinados objectivos a atingir que podem ser designados como os objectivos do grupo. Estes objectivos, devem coincidir com os de cada elemento que interage com o grupo, considerados na sua individualidade. Atravs do grupo, cada indivduo atinge muito mais rapidamente o seu objectivo porque os esforos de muitos e diferenciao de papis facilita o desempenho e aumenta a produtividade, reduzindo, significativamente, o tempo da sua realizao.

3. ENRIQUECIMENTO DAS DECISES As decises tomadas em grupo tendem a ser mais ricas e ajustadas aos objectivos do que as decises tomadas individualmente. O empenho e a interveno de vrios elementos enriquecem a tomada de decises, permitem a progresso, a variedade e a validade das decises.

4. DIVISO DE TAREFAS Uma das vantagens do grupo o facto de vrios indivduos poderem intervir numa tarefa comum, cada um contribuindo com as suas habilidades, capacidades e aptides. Cada um pode maximizar o seu potencial no s em proveito prprio, mas tambm dos outros.
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A diviso de tarefas exige a diferenciao de papis dos diferentes elementos do grupo, o que, consequentemente, cria expectativas mtuas.

5. CRIAO DE LAOS DE AMIZADE O grupo tanto mais coeso e produtivo, quanto maior for a amizade e confiana entre os seus membros.

Normalmente, os grupos produtivos estendem a sua actividade a outras reas, como seja o lazer e o divertimento. As pessoas que interagem no grupo aumentam a sua capacidade de comunicao e do-se a conhecer uns aos outros, o que permite a criao de laos de amizade e inter ajuda. Quando o indivduo precisa de apoio, ao grupo que, normalmente, recorre.

6. SEGURANA As ideias, valores e atitudes expressas ou defendidas pelo grupo tendem a ser expressas por cada um dos seus elementos, sem que temam as reaces do pblico. O facto de saberem que mais algum partilha dessas ideias, d-lhes segurana e fora para as manifestar. Defender algo que assume individualmente muito mais perigoso e difcil, em termos de integridade pessoal e social, do que defender algo que defendido por um grupo. O indivduo no tem que se defender sozinho, em qualquer circunstncia que expresse a opinio do grupo porque este, sendo coeso, o defende e apoia.

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7. PODER E INFLUNCIA FACE AO EXTERIOR Todo o grupo sofre a influncia social da comunidade onde se insere. Existe uma dinmica externa ao grupo, ao qual este no pode ser alheio. O grupo pode interferir positivamente na realidade social, ou pelo contrrio pode ser por ela condenado. O grupo passa a ser respeitado cada vez que apresentar ideias inovadoras e mostrar a fora por ela exercida. Dada a fora e influncia de alguns grupos, possvel alterar atitudes e valores.

DESVANTAGENS QUE O GRUPO APRESENTA

1. TOMADA DE DECISES EMPOBRECIDAS Muitas vezes, as decises so tomadas tendo em vista os interesses da maioria dos elementos do grupo. Neste caso, interessa mais uma deciso de consenso do que uma deciso mais vlida e correcta, mas que no interessa totalidade do grupo.

2. PENSAMENTO DE GRUPO Por vezes os elementos do grupo assumem comportamentos que conduzem a tomada de decises ineficazes. Pensando que so os melhores no campo de tomada de deciso ou busca de solues, menosprezam os grupos concorrentes, rejeitando toda a informao divergente. Deste modo, o grupo pode tornar-se ineficaz, na consecuo dos seus objectivos.

3. TRANSFORMAO DO EU EM NS

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O grupo poder condicionar alguma liberdade de aco dos elementos que o compem. medida que o grupo se desenvolve e estrutura, criam-se certas expectativas mtuas entre os seus membros que obrigam representao de determinados papis, em favor da coeso e do conformismo que, muitas vezes, se torna til para o funcionamento do grupo. A coeso do grupo, apesar de possibilitar a transposio de uma resposta unitria para o exterior do grupo, pode ter como consequncia o aniquilar das prprias pessoas e a sua submisso ao NS, que o grupo.

COMPORTAMENTOS DE UM BOM PARTICIPANTE NO GRUPO

O indivduo, uma vez inserido no grupo, deve participar em todas as decises. Deve dar a sua opinio, contribuindo para o enriquecimento da tarefa e simultaneamente, para a coeso do grupo e o desenvolvimento das relaes interpessoais.

No grupo, todo o indivduo deve: 1. COOPERAR Significa que deve colaborar na procura dos objectivos que o grupo fixou. Deve-se aproveitar a riqueza das ideias de todos os membros do grupo. Para isso necessria a plena colaborao de cada um.

2. RESPEITAR OS OUTROS Cada indivduo no grupo uma pessoa, uma unidade social que merece ser ouvida e compreendida. Cada um deve esforar-se para compreender o sentido das
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intervenes dos outros. No dar ateno ou evitar o outro manifestar desrespeito, o que no facilita o trabalho em grupo. Mesmo que se possuam ideias preconcebidas sobre algum dos elementos do grupo, devemos ter a abertura e a disponibilidade suficientes para o ouvirmos e compreender o seu ponto de vista. importante que se respeite, aceite e ajude os mais tmidos e aqueles que apresentam maior dificuldade em intervir e expressar as suas ideias.

3. INTEGRAR-SE TOTALMENTE NO GRUPO Cada elemento deve participar activamente na definio dos objectivos do grupo, deve ajudar a encontrar as solues mais adequadas e intervir no plano das decises. Todos devem ter a possibilidade de intervir e nenhum deve monopolizar intervenes. as

4. SERVIR O GRUPO SEM PERDER A SUA INDIVIDUALIDADE O indivduo deve colocar ao servio do grupo toda a sua competncia e capacidade de trabalho. Todos os elementos do grupo devem conhecer os seus colegas, os aspectos e as qualidades de cada um, que mais contribuem para o funcionamento do grupo considerando que todos so importantes para atingir os objectivos e as finalidades do grupo.

5. NO SER CONFORMISTA

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O grupo s evolui e progride em funo da maleabilidade dos seus membros para se adaptarem a novas situaes. O comportamento conformista imobiliza e impossibilita a abertura de novos valores e ideias. O participante do grupo deve, ele prprio, pr-se em causa e procurar saber cada vez mais, adquirir o mximo de informao para mobilizar o grupo para novas tomadas de posio e solues mais realistas e adaptadas.

BARREIRAS QUE IMPEDEM A COMUNICAO NO GRUPO No grupo cria-se uma rede de comunicaes e de relaes interpessoais que fundamental para o seu bom funcionamento. Os bloqueios podem afectar toda a vida do grupo. Entende-se por barreiras comunicao todo um conjunto de obstculos que dificultam ou impedem a comunicao entre os diversos intervenientes.

EXEMPLOS DE BARREIRAS: 1. DIFERENAS ENTRE AS PESSOAS Todas as pessoas que compem o grupo so diferentes; tiveram experincias e vivncias muito prprias, o que determinou a sua singularidade. Porm, diferena no sinnimo de barreira! As diferenas devem ser conhecidas, respeitadas e aproveitadas para a produtividade e enriquecimento do grupo. A diversidade e as diferenas entre as pessoas constituem uma riqueza que necessrio tornar fecunda atravs da complementaridade de todas as pessoas do grupo. , pois, fundamental que se conhea o outro, que se respeite e se valorize.
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2. JUZOS DE VALOR Os indivduos devem ter muito cuidado com os juzos de valor e as apreciaes que fazem acerca do que os outros dizem ou fazem. Esses juzos de valor podero transformar-se em preconceitos que iro bloquear a relao porque o outro sempre visto em funo deles. Este o caminho para acabar com o dilogo e a relao.

3. PENSAR SOMENTE EM SI PRPRIO O egocentrismo impede que aceitemos a relatividade das nossas ideias e tomadas de posio. Impede que aceitemos os outros porque nos preocupamos somente com a aprovao da nossa ideia. Pensamos que o que defendemos o melhor para o grupo e no escutamos sequer a opinio e o ponto de vista do outro. fundamental que se aceitem diferentes perspectivas que podero ser to vlidas como as nossas. A riqueza do grupo est exactamente na diversidade de ideias pessoais que contribuem para a busca de solues eficazes.

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Comportamentos Assertivos Para Uma Entrevista de Emprego Apresentao A 1 impresso conta bastante Saber-me apresentar O meu estilo ser autntico Ateno aos pormenores Ser amistoso importante ser coerente (diz = faz) Ser sincero Fundamental: A atitude A motivao O Ser mais que o ter Respeitar o outro
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O curriculum vitae O que o C.V. ? Para que serve? Como se faz o C.V.?

O que o C.V.? O Curriculum Vitae um documento de tipo histrico, que relata o que se fez no passado, mas deve, ao mesmo tempo, ser orientado para o futuro, quer dizer: indicando o que se pode fazer, o tipo de servios a que se pode propor a um empregador, o que se sabe fazer. O Curriculum Vitae deve conter: A Histria Profissional e a sua progresso, apresentada de uma forma simples e explcita; As Competncias, que esto contidas nos pargrafos que relatam a actividade profissional; Os Interesses Profissionais/ Pessoais, que sobressaem das etapas da carreira profissional e/ou das actividades extra - profissionais e dos passatempos.

Um bom Curriculum deve ser: Fcil de compreender e ler: no deve conter demasiada informao nem fornecer dados em excesso. Um Curriculum Vitae longo pode ser

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enfadonho, especialmente em perodos de recrutamento, em que se tem que ler um grande nmero deles. O relato exacto das realizaes: o Curriculum Vitae deve referir-se a factos precisos, realizaes concretas, fornecendo nmeros ou apresentando provas tangveis.

Concluso: No esquecer que as palavras-chave so: simplicidade, sntese,

objectividade. Ateno mxima: "Um Curriculum Vitae no uma autobiografia." E nunca esqueas que, ao enviar o teu Curriculum Vitae, pretendes que a(s) pessoa(s) que o leiam pensem: "Aqui est uma pessoa que parece ter o perfil desejado para a funo. Vamos cham-la para uma entrevista."

Como fazer um C.V. Apresentao deve ser dactilografado correctamente e fotocopiado (no se deve enviar a cpia) Verbos deve utilizar-se verbos de aco, tais como: elaborar, produzir, fazer, dirigir, executar, etc. Palavras simples e concretas: no

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a) Evitar a adjectivao superlativa. Exemplo: em vez de Tenho bastante experincia nesse domnio, prefervel tenho uma experincia de 5 anos nesse domnio. b) Substituir os adjectivos por algarismos. Exemplo: uma dada taxa por uma taxa de 50%; numerosos clientes por 150 clientes, etc. Frases Curtas. Utilizar um nico verbo de aco em cada frase Pargrafos 5 linhas no mximo e uma nica ideia por pargrafo Nmeros no escrever os algarismos por extenso. Exemplo: em vez de treze por 13 Siglas e Iniciais escrever entre parntesis e significao das siglas Datas apresentam-se sempre da mesma forma. Exemplo: se se escreve 16 de Setembro de 1997, no se deve escrever a seguir 10/10/1998.

Exemplo das Partes que constituem um Curriculum Vitae Identificao: (dados pessoais) Nome Filiao B.I. Naturalidade Idade Estado Civil (Situao Militar) Morada Telefone (s) Carta de Conduo E-mail

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Habilitaes Literrias: Nvel de escolaridade, ano da concluso, mdia de curso e Instituio (Escola (s), Faculdade e Universidade, etc.)

Formao Profissional: Cursos e Certificados adquiridos em escolas profissionais, em empresas ou outras

Experincia Profissional: Locais em que j trabalhou, funes e cargos que desempenhava e respectivo perodo em que desenvolveu tais actividades. a parte essencial do Curriculum Vitae, aquela que mais conta para a entidade empregadora. Deve poder compreender-se, atravs do relato das actividades profissionais, as capacidades e aptides da pessoa

Outras informaes que se considerem relevantes: Tais como, fluncia em lnguas, cursos frequentados, actividades culturais, desportivas ou comunitrias, aces de voluntariado, etc.

Valorizar o curriculum Como podemos valorizar o nosso curriculum ?


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Uma licenciatura o Q.B. ? Sabemos aproveitar o nosso tempo? Que actividades so importantes ? - Cursos de vero; Outros cursos; Actividades sociais; Voluntariado; Trabalhar em part-time; Estgios; etc.

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