CURSO DE CHEFIA E LIDERANA

INTRODUO

Esse curso foi desenvolvido para qualquer pessoa que esteja prestes a assumir um papel de liderana em uma empresa, como tambm, para pessoas que j exercem essa funo de lder e que visam desenvolver suas habilidades bsicas de liderana. O curso mostra o que liderana, como ser um lder e as caractersticas necessrias para ser bem sucedido no mundo moderno.

LIDERANA

H quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana surgiram em 1904, mas na realidade os estudos mais srios, com fundamentao cientfica neste campo, datam da dcada de 1920 a 1930, quando se iniciaram as clebres observaes nas fbricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.

A liderana um aspecto da administrao. um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na empresa... enfim, em todas as integraes sociais.

Liderar atuar com decises que nem sempre agradam as pessoas, administrar conflitos de interesses, imprimir novas realidades, normas,

procedimentos.

A liderana est diretamente ligada com a tomada de decises programadas e no programadas:

Programadas: iniciam de um fato do cotidiano e de um aprendizado. So decises s quais a pessoa foi orientada a tomar e treinada para isto.

No-programadas: esto inseridas em um novo contexto, no qual a pessoa que ir tomar a deciso se depara com uma situao a qual ela far uso de um julgamento. Este julgamento depende de uma maneira indefinida de experincia, percepo e intuio, somados criatividade.

Ao assumir o cargo de lder, voc ir encontrar situaes de oposio. Todo profissional que lida com pessoas e com grupos deve compreender o grupo para ter melhores condies de construir equipes.

O LDER

aquele que tem espontaneidade em relao s suas atitudes ou idias. Lder o sujeito que possui papel de condutor de pessoas. o profissional do grupo qual foi atribuda uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa.

Inmeras caractersticas so apontadas como componentes importantes personalidade de um lder, como honestidade, carisma, coragem, sendo que em todos os ramos de atividade humana podem ser encontrados exemplos de liderana.

O lder ir encontrar mais facilidade de alcanar seus objetivos quanto maior for a confiana em que nele se aplicada pelo grupo.

Quem

lidera deve apresentar

em todos

os sentidos

momentos um

comportamento igual quele que espera do restante do grupo, sem deixar de esquecer que lida diretamente com o fator humano em todas as suas limitaes. Contudo, apesar da necessidade do profissionalismo, o lado humano das pessoas no pode ser desprezado.

Exercer papel de lder de pessoas no significa que o dono da verdade e nem o senhor das decises. O lder deve reconhecer que tambm tem limitaes, sejam elas fsicas ou intelectuais e que os liderados possuem inmeras capacidades. Compartilhar a liderana com os liderados no anula a sua posse de lder, pelo contrrio, na maioria das situaes torna o lder mais forte.

PRINCIPAIS QUALIDADES DE UM LDER

As pessoas que teoricamente tm poder no conseguem liderar quaisquer mudanas caso no as compartilhe com a organizao. Mas diariamente os lderes

enfrentam a dificuldade de conseguir levar as pessoas a fazer o que consideram que deve ser feito.

Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes devem dominar algumas capacidades essenciais:

- Olhar para alm das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. Demasiadas organizaes avaliam-se por comparao com o seu desempenho no passado ou com o desempenho atual da concorrncia. Os lderes da mudana esto antes na senda de um padro de excelncia. Nas suas empresas h uma insatisfao permanente que o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas, melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer.

- Desafiar as assunes. Os novos lderes da mudana procuram descobrir novas vias. O seu pensamento como um caleidoscpio: junta os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem a novos padres, a algo inovador. Foi o que a Intel fez, inovando tambm no marketing, conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais importante do que o prprio computador, com a campanha "Intel inside".

- Viso. Martin Luther King, um bom exemplo de liderana, pregava: "Eu tenho um sonho", no dizia: "Tenho algumas idias, podemos formar um comit, estud-las e ver se resulta". Moiss conduziu o seu povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma viso, uma terra prometida para lhes oferecer. A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral de onde a organizao quer estar no futuro.

- Reunir aliados. A importncia de formar uma coligao com pessoas bvia e confirmada pelas pesquisas: as organizaes que implementam as idias mais rapidamente so as que envolvem todas as entidades que tm interesse na empresa (empregados, clientes, fornecedores, acionistas) o mais cedo possvel. Mas este tambm um dos aspectos mais negligenciados pelos lderes.

- Criar uma equipe. O papel do lder apoiar a equipe de entusiastas, sendo um fiscal de linha e no um treinador. Deve lutar junto do resto da organizao para conseguir os recursos - espao, informao e recursos materiais - para que a equipe possa desenvolver o seu trabalho.

- Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um fracasso. Mas se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos energia e tempo comeam a escassear, ento ser mesmo um fracasso. Se persistir ser um sucesso. A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony, mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou com isso foi a Sony. Nesta fase, a coligao de pessoas que apiam, perseverante, pode desempenhar um papel importante. nesta altura que os crticos atuam - at agora eles acalentavam a esperana de que a idia no passasse de palavras.

- Partilhar os mritos. Mesmo que a idia inicial fosse sua, o lder da mudana reparte os crditos. As pessoas precisam saber que so reconhecidas.

ESTILOS DE LIDERANA

A maneira pela qual uma pessoa numa posio de lder influencia as demais pessoas no grupo chamada "estilo de liderana". Segundo Lewin, os estilos de liderana so:

Liderana Autoritria: - Toda a determinao de poltica feita pelo lder. - As tcnicas e fases de atividades so ditadas pelo lder. - tratado somente um ponto de cada vez. - As fases futuras permanecem em grande parte confusas. - Habitualmente o lder determina o trabalho a cada membro e seus colegas de equipe. - O lder pessoal nos seus elogios e nas suas crticas ao trabalho de cada membro. Permanece porm fora de participao ativa do grupo, exceto na demonstrao. - amistoso ou bastante impessoal e s vezes hostil.

Liderana Democrtica: - Toda a questo da poltica de trabalho e de deciso feita pelo grupo encorajado pelo lder. - A perspectiva de atividade estabelecida esta pendente de um perodo inicial de discusso. - Os passos na direo dos objetivos do grupo so esquematizados. - Havendo necessidade, o lder sugere 2 ou 3 tcnicas entre as quais o grupo poder escolher. - Os membros so livres para trabalhar com um colega da sua escolha. - A deciso das tarefas confiada ao grupo. - O lder objetivo ou realista nos seus elogios e crticas e procura ser, espiritualmente, um membro regular do grupo.

Liderana Laissez Faire: - deixado ao grupo toda a liberdade para deciso, sem participao do lder. - O lder fornece os materiais variados. - Se lhe pedem fornecer informaes suplementares. - No toma parte na discusso. - Ausncia completa de participao do lder na determinao dos trabalhos da equipe. - So raros os comentrios sobre a atividade do grupo, a no ser quando solicitados. - No h nenhuma tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos.

LIDERANA ORGANIZACIONAL

As empresas e as organizaes esto focalizando um profissional mais amadurecido, com um grande repertrio de imaginao e criatividade, deixando de lado aquele perfil de liderana autoritria, com viso voltada produtividade, sem valorizao do indivduo. O lder que constantemente est estudando, fortalecendo os tradicionais modelos e dando base para novas formas de liderana tambm esta presente.

Segundo Schein, cada estgio que a organizao se encontra h a necessidade de um tipo de lder. Nos estgios iniciais, verifica-se a presena de um lder motivador. Em seguida vemos o processo de construo da cultura e o lder tem o papel de passar e incorporar cultura da organizao sua personalidade.

Os lderes precisam ter uma percepo prpria para crescer com a organizao. Com a globalizao e com a tecnologia, h uma necessidade, por parte dos lderes, de estarem sempre informados de tudo o que est ocorrendo no mundo.

Saber lidar com a ansiedade e depresso dos funcionrios e ao mesmo tempo motiv-los tambm papel do lder.

Em relao ao futuro, Schein afirma que um lder dever ter uma viso do mundo e situao da organizao muito clara. Dever ser motivador, com um certo equilbrio emocional para gerenciar sua ansiedade e de seus subordinados. As futuras lideranas no sero necessariamente os dirigentes. O lder do futuro precisa ter um conjunto de caractersticas que possa torn-lo ao mesmo tempo aprendiz e agente de cultura na organizao.

LDER E CHEFE, ALGUMAS DIFERENAS

CHEFE - Influi nos atos das pessoas e por via das mesmas, s vezes influi tambm nas idias. sempre consciente de sua atitude.

LDER - influi nas idias das pessoas e por via delas influi s vezes nos atos.

pode no saber que est modificando personalidades.

destina-se a administrar, mandar.

destina-se a catequizar, conquistar.

Nem todo chefe lder. Porm, pode-se transformar em um lder, dependendo de como age, de modo que o grupo atinja seus objetivos.

Aquele que apenas chefe impe suas idias movidas pela autoridade que o cargo lhe oferece, exercendo o papel de mandante (aquele que manda) e no de comandante (aquele que comanda).

Chefiar , simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos.

Liderar vai muito alm disso, possuir a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, mediante um processo de relaes pessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos.

Tanto o lder como o chefe necessitam de atributos naturais. Ningum poderia chefiar nem liderar sem possuir um nmero indispensvel de qualidades.

Quando o lder tem contato direto com a coletividade, torna-se necessrio que ele seja um exemplo das idias e teorias que defende. A autoridade do lder decorre da firmeza de suas convices.

A fora do lder est no talento, na coragem das atitudes, na simpatia irradiante. Todo lder deve conhecer experimentalmente a psicologia dos indivduos de seu grupo.

A chefia, da mesma forma que a liderana, nada tem a ver com a moral das atividades. Tanto um grande lder, como um grande chefe, podem exercer atividades lcitas ou ilcitas, morais ou no. Influindo sobre os indivduos, o lder molda caracteres de forma que lhe possvel conduzir esses indivduos para o objetivo que busca, independente de qual for.

O QUE UMA EQUIPE

As equipes tm sido a forma normal de fazer as coisas, elas tm sido componentes da realidade organizacional desde que as organizaes existem.

Hoje, percebemos que o futuro pertence s organizaes baseadas em equipes. O mundo dos negcios est mudando. O individualismo coisa do passado e o trabalho em equipe que est em alta.

Uma equipe pode ser facilmente definida. Consiste em pessoas realizando um trabalho juntas.

O que uma equipe faz no o que a torna uma equipe, o fato de trabalharem juntos que interessa. Todos os membros se integram e lutam para alcanar um objetivo, isso que caracteriza uma equipe.

Muitas vezes confundimos grupo com equipe. Apesar da denominao que lhe recebida, nem todas as equipes so equipes. Algumas chamadas equipes, na realidade

so apenas grupos mascarados de equipe, por exemplo: nove lderes de grupo se reportam a um chefe de sesso. Cada lder de um grupo tem um conjunto de objetivos pelo qual responsvel. Entretanto, no existe uma meta maior pela qual todos os nove tenham uma responsabilidade mtua. No existe um produto ou um servio conjunto pelo qual todo o grupo seja responsvel.

Uma nova forma de trabalho em equipe est se tornando um elemento estratgico em muitas organizaes mais bem-sucedidas e competitivas.

Pesquisadores cientficos esto participando de reunies com profissionais de marketing, engenheiros de projetos esto trabalhando com funcionrios do

departamento de compras, contadores esto formando equipes com gerentes de operaes e programadores de informtica e gerentes administrativos esto atuando juntos em equipes de desenvolvimento e implantao de sistemas.

A composio das equipes nas empresas est mudando, o nmero de equipes interfuncionais ou multidisciplinares est crescendo medida que as empresas analisam as vantagens neste tipo de abordagem, que vai desde a agilizao de processos e preveno de problemas, at um melhor servio de atendimento ao cliente.

Como as equipes interfuncionais aumentam em grande nmero, preciso que a empresa saiba como torn-las bem-sucedidas. E mesmo aquelas empresas que ainda no deram este passo, devem dar o apoio necessrio ao tipo de equipe hoje existente, de forma a preparar seus membros para um futuro bem prximo.

COMO FUNCIONAM AS EQUIPES

As empresas ainda no despertaram totalmente para o fato de que para trabalhar bem e produzir em grupo as pessoas precisam possuir mais do que competncia tcnica, que no basta qualificar muito bem a mo-de-obra para que esta produza com maestria seu trabalho coletivo.

Quando pensamos em equipe, visualizamos a equipe perfeita: membros com autonomia, inteligentes, de mentalidade generosa, prontos para suprir um erro que o outro deixou. As equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe.

Equipes reais so formadas por pessoas vivas, que respiram e so imperfeitas, sendo que as chances so boas de existir na equipe pessoas totalmente diferentes.

O comportamento humano complexo e multidimensional e apesar do avano das cincias que o estudam, ainda persistem aspectos intrigantes e inexplicveis que desafiam a compreenso do cientista e do leigo. Para entender o comportamento de uma equipe e melhorar o relacionamento entre os seus membros precisamos entender cada pessoa separadamente.

O comportamento resulta da inter-relao de variveis internas e externas, sendo que nenhuma delas isoladamente, determina a ao observada. Isto significa que pelo menos simplista a tentativa de atribuir uma s causa a uma conduta. O comportamento, desempenho e posicionamento resultam da interao de trs subsistemas:

Competncia:

que

compreende

os

aspectos

intelectuais

inatos

adquiridos,

conhecimento, capacidades, experincias e maturidade.

Energia biopsquica: manifesta-se nas emoes e sentimentos, nas caractersticas de temperamento e humor. A mobilizao e direcionamento para uma certa atividade prpria motivao do comportamento, ligada a carncias internas, desejos e fatores externos.

Ideologia: abrange um conjunto de idias e princpios hierarquizados interligados com valores sociais, polticos, religiosos e filosficos que influenciam a percepo, o raciocnio, o julgamento e as decises.

Desde a infncia somos treinados a seguir padres de conduta fornecidos pelos nossos pais, professores, colegas e depois pelos chefes. Nosso comportamento modelado grande parte pelas expectativas alheias e quanto maior o vnculo afetivo que temos com uma pessoa maior a motivao para atender s suas expectativas.

ENTENDA AS PESSOAS PARA ENTENDER AS EQUIPES

Todas as equipes sofrem contratempos contnuos em razo de pequenos malentendidos. Por que isso acontece? Basicamente por existir diversidade. Todos ns viemos de culturas diferentes, tanto tnicas como familiares, compartilhamos de histrias diferentes e existem pessoas que precisam de um tratamento especial, no por elas serem pessoas no to boas, mas por no serem to flexveis.

 com isso que temos que aprender a trabalhar nas equipes, com o problema das pessoas, uma das grandes razes do fracasso das equipes. Para impedir que as equipes se acabem com base nas diferenas de personalidade, conflitos e malentendidos, temos que ir alm das primeiras impresses, alm das expectativas e tolerar os que no atingem a expectativa. Alguns tipos so mais comuns:

Chatos da equipe: so pessoas que no jogam conforme as regras seguidas pelos demais membros da equipe. Exigem que outros os atendam e ao mesmo tempo os ignora, e quando a equipe tenta envolv-lo, ele os afasta. O chato da equipe geralmente o seu membro mais talentoso. Ele pode dar algumas contribuies muito importantes ao projeto. Suas especialidades so as idias, novas tecnologias, novos produtos, novos processos e novas combinaes de coisas existentes. So

extraordinariamente inteligentes e criativos quando motivados.

Uma sada para trabalhar este problema pode ser perguntar a ele se quer continuar a fazer parte da equipe, ou se deveria destac-lo na equipe como um importante membro de recursos, ou talvez a melhor soluo seja a equipe aceitar o fato de que precisa dele, pois o que ele necessita admirao, apoio e compreenso.

Na maioria dos casos, em uma equipe so necessrias mais mudanas do que a do indivduo, s vezes uma equipe tem que ser a fora propulsora para mudar com este indivduo.

Exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro ou um lder, que no consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo curto e a

agenda est lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota de ateno. Sempre falam demais, tem diverses irritantes e de modo geral dominam o curso da ao da equipe.

As solues mais tradicionais para esse tipo de situao so de natureza gerencial. Neste caso sempre trazer as aes planejadas para o curso normal, buscar as opinies dos que no falam muito, comunicar antecipadamente as aes esperadas para que todos tenham a chance de participar, falar e opinar, para que a equipe chegue em um acordo. s vezes as pessoas que querem chamar ateno podem ser satisfeitas e contentadas com um pouco do que desejam.

Um lder

habilidoso

deve evitar

este

tipo de

problema. Estruturar as

informaes, o que se espera delas, anunciar que espera a colaborao de todos, ou mesmo, pedir para que as pessoas coloquem no papel suas idias para serem discutidas posteriormente, pode ser uma soluo para este problema.

Mimados da equipe: Consistem naqueles membros que esperam que um outro demonstre liderana, seja voluntrio, compartilhe informaes, se arrisque. So pessoas se escondendo atrs de funes e tarefas inteis e insistem que esto trabalhando alm da conta. Muitas vezes um s membro capaz de levar a equipe inteira a ter este tipo de comportamento e se isto chega a acontecer muitas vezes porque os objetivos no esto to claros ou so inatingveis.

O lder tem que aplicar presso dirigida para um resultado, s recompensas tem que vir por realizaes que importam, as pessoas devem sentir que o seu trabalho

importante. Esta passagem no fcil, mas a sensao de realizao faz com que tudo valha a pena.

Quando aprendemos a conhecer as pessoas mais fcil torcer por elas. Queremos que a equipe tenha sucesso no s pela equipe, mas por todos que fazem parte dela. Onde no houver aprendizado, conhecimento, informao, no haver afeio. No necessrio gostar especialmente um dos outros, mas de um certo modo os membros da equipe precisam se conhecer e dar valor s habilidades e individualidade dos outros, no olhando s os seus defeitos e diferenas.

DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE

O psiclogo B. W. Tuckman identificou quatro estgios no desenvolvimento de uma equipe, observando que todas as equipes devero passar por eles para chegarem a ser bem-sucedidas. Estes estgios so:

Formao: quando um grupo est ainda aprendendo a lidar um com o outro, perodo em que um mnimo de trabalho realizado. Durante este estgio os colegas de equipe identificam similaridades nas expectativas de resultados, concordam com o propsito da equipe e identificam recursos possveis e o conjunto de habilidades. Comeam a se conhecer e iniciam um vnculo, avaliam os nveis de confiana. Um dos sinais de uma equipe nesta fase a extrema delicadeza com que os membros se tratam.

Tormenta: uma poca difcil de negociao das condies sob as quais a equipe dever funcionar: uma prova de fogo. Todos os membros da equipe esto cogitando se so respeitados pelos demais. Alguns membros da equipe sero hostis. Alguns ficaro

intimidados. A adrenalina vai subir. Outros vo perder o sono. Cimes e brigas se faro presentes, competio e polarizao sero a ordem do dia. As alianas que pareciam slidas um dia, se despedaam no dia seguinte. A melhor analogia que podemos ter desta fase que ela a combusto interna. nesta fase onde todas as exploses acontecem e os papis de cada um so solidificados. Depois dela a equipe comea a se materializar . O sol volta a brilhar e um dia mais calmo nasce para todos.

Aquiescncia: depois da tormenta, esta uma poca na qual os papis so aceitos, o sentimento de equipe se desenvolve e as informaes so livremente compartilhadas. O grupo consegue ganhar foco e se torna menos ameaador. A liderana torna-se parte do trabalho de todos e existe a interdependncia mtua. O grupo pela primeira vez pode se mover em uma nica direo.

Realizao: no h qualquer garantia de que as equipes consigam chegar nesse nvel, mas este deve ser o estgio idealizado onde nveis timos de desempenho finalmente so alcanados em produtividade, qualidade, tomada de deciso, alocao de recursos e dependncia interpessoal. Realizao significa reconhecer com seriedade as

necessidades individuais de cada membro, aglutinando para ajudar a assegurar que cada membro da equipe tenha sucesso, com a ajuda de todos os demais. O que durante a tormenta parecia destrutivo - as pessoas em desacordo com questes ligadas a projetos e a territrios torna-se durante a realizao algo saudvel e positivo. Uma vez resolvida a discusso, os membros da equipe voltam a trabalhar juntos.

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

Atualmente, no s para o crescimento de uma organizao, mas tambm para sua sobrevivncia no mercado, de fundamental importncia atrair e manter talentos.

Embora a Tecnologia seja vista como o principal investimento que as empresas devem se atentar, de nada adianta obter sistemas de ltima gerao, sem ter pessoas habilitadas e capacitadas para se utilizar dessas ferramentas.

A competitividade no mercado de trabalho e as altas taxas de desemprego por si s no facilitam a tarefa dos selecionadores de pessoal, necessrio preparao e conhecimento para a dura tarefa de buscar candidatos, escolher os melhores e mantlos em nossas empresas, para tal devemos nos apoiar em ferramentas que facilitem nossa tarefa.

Embora sejam de grande extenso as dificuldades de se recrutar e contratar pessoas dentro do perfil necessrio para que essa fora de trabalho agregue valor s organizaes, existe em contra partida a competitividade no mercado de trabalho, onde a dificuldade tambm grande em encontrar boas colocaes em muitas reas.

FERRAMENTAS PARA RECRUTAMENTO E SELEO

- Definir as atividades do cargo.

- Perfil de cada cargo: Requisitos

Salrio Responsabilidades

- Que tipo de recrutamento: Interno Externo Misto

- Onde Buscar os candidatos e como divulgar: Banco de dados Anncio jornal Cartaz Mural da Empresa Rdio Sindicato Agncia de emprego Escolas

- Avaliao dos candidatos: Anlise curricular Teste escrito Testes prticos Dinmicas Laudos psicolgicos Avaliaes fsicas e mentais (exames mdicos) Entrevistas

- Parecer: Hierarquia dos pareceres Dados que devero constar no parecer

- Integrao : Onde o novo colaborador dever passar? Quem acompanhar a experincia?

- Avaliao do perodo de experincia: Processo para o perodo legal de experincia Processo para avaliao e feedback ao colaborador Processo para programa de incentivos

- Entrevista de desligamento: Por pedido Por demisso Quem far?

- Parecer do desligamento: Quem far?

FERRAMENTAS PARA MANTER TALENTOS EM SUA EQUIPE

Isto deve ser muito bem trabalhado, pois o custo de rotativa de funcionrios muito significativo em qualquer organizao, e por isso deve ser muito bem controlado.

- Programa de Integrao - Programa de Incentivos - Avaliao de desempenho - Plano de Cargos e Salrios

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Os itens a serem abordados no devero ser elaborados em hiptese alguma em forma de questionamento, mas sim em forma de dilogo com o candidato, levantando os aspectos do roteiro sem deixar transparecer que um questionamento.

Segue um exemplo de roteiro que pode ser utilizado para entrevistar os seus futuros empregados:

Histrico Familiar: - Constituio Familiar. - Moradia (casa prpria, quitada, financiada, alugada). - Meio de transporte para o trabalho. - Nmero de filhos, idades. - Rotina diria (cuidar da casa, estudar...). - Quantos filhos estudam e quem cuida deles no horrio do servio. - Quantas pessoas na famlia trabalham, suas profisses, se ajudam na renda familiar.

- Se algum na famlia tem problemas de sade. - Falar um pouco sobre cada um da famlia e o relacionamento entre eles.

Grau de Escolaridade: - Estuda atualmente, em que horrio, curso. - Se interrompeu os estudos, porque e h quanto tempo. - Cursos relacionados ao cargo em questo ou se pretende fazer cursos na rea. - Quais so as experincias anteriores relacionadas ao cargo em questo. - Trabalhou em outro tipo de atividade, falar sobre essa atividade. - Porque saiu dos empregos anteriores. - Se j sofreu algum acidente de trabalho, como foi, h quanto tempo, se no ficaram seqelas. - Se nos outros lugares em que trabalhou pagaram adequadamente. - Teve algum problema judicial, qual e como. - Como era o trabalho anterior, se o lugar era grande, pequeno, quantidade de refeies, quantas pessoas trabalhavam juntas. - Quais as atividades que desenvolvia nos empregos anteriores.

Atividades Sociais: - O que gosta de fazer no tempo livre. - Pertence a alguma instituio, associao ou grupo formal, quais.

Auto-estima: - Quais suas qualidades. - O que gostaria de mudar. - Qual a imagem que as outras pessoas fazem de voc.

- Fale sobre como voc no trabalho.

Sade e Vcios: - Faz algum tratamento mdico ou psicolgico. - Toma algum remdio, para que. - Quais as doenas que j teve, se j sofreu algum tipo de cirurgia e para que. - Com que freqncia vai ao mdico. - Se bebe ou Fuma, com que freqncia. - J sofreu algum acidente grave, quando e como. - Tem algum tipo de alergia, tonturas, desmaios, dores nas costas e dores na cabea.

Expectativas e Perspectivas Futuras: - Qual o motivo que o fez solicitar emprego nesta empresa. - O que mais o atrai no cargo ao qual est se candidatando. - O que voc considera importante na empresa para um bom desempenho profissional. - Quais as expectativas que tem em relao ao futuro profissional.

VANTAGENS DE TRABALHAR EM EQUIPE

As razes pelas quais as organizaes tm mudado para gerenciamento em equipes foram evidenciadas muitas vezes antes em diversos lugares. Equipes aumentam a produtividade com participantes mais prximos da ao e do cliente, as equipes podem ver oportunidades para melhorar eficincias que a gerncia

convencional ir deixar passar despercebida.

Equipes melhoram a comunicao, os membros esto envolvidos em seus prprios sucessos. O negcio de uma equipe compartilhar informaes e delegar trabalho.

Quando uma tarefa multifuncional por natureza, no h uma nica pessoa ou turma de funcionrios que possa competir com uma equipe de integrantes versteis. H conhecimento demais para que uma nica pessoa ou disciplina possa saber tudo.

As equipes so um meio de uma organizao focalizar seu recurso mais importante, sua capacidade mental, diretamente nos problemas. Equipes so mais motivadas, esto mais prximas do cliente e combinam perspectivas mltiplas. Equipes significam decises de alta qualidade. A essncia da idia da equipe o conhecimento compartilhado. Aumentar o conhecimento aplicado no momento certo a chave para a melhoria contnua.

COMO FUNCIONA A MENTE HUMANA

Possumos dois tipos de mente, a mente consciente e a mente inconsciente. A mente consciente que consegue gravar pouca coisa e tem um funcionamento limitado.

A mente inconsciente a que grava tudo o que vemos, ouvimos e sentimos desde a nossa concepo. Nossa mente inconsciente capaz de aprender qualquer coisa. Basta repetir e aumentar a velocidade da repetio. A mente inconsciente guarda para sempre. O crebro aprende por repetio e velocidade.

Aps repetir os movimentos algumas dezenas de vezes e cada vez mais rapidamente, voc conseguiu passar a ao para a sua mente inconsciente. A partir desse momento, sua mente inconsciente passou a tomar posse do controle.

PLANEJAMENTO

O propsito do planejamento ter uma idia do que se tem a fazer, saber o que deve ser cumprido no dia-a-dia assim como em longo prazo.

Uma das razes pelas quais as agendas de planejamento ou os organizadores tiveram tanto xito quando apareceram no mercado, que todos consideraram uma oportunidade de controlar todo o trabalho realizado.

Alguns pensam que planejamento uma perda de tempo. Acreditam que o tempo gasto para a criao do planejamento no produz tantos benefcios. Se o que foi planejado no colocado em prtica, ele desnecessrio.

Considerando que se tem muito a fazer e pouco tempo para faz-lo, percebemos que muitas vezes as atividades que no esto sendo realizadas, embora sejam parte de tarefas mais importantes, se do devido a um mau planejamento ou a falta deste. Isto ocorre porque no relacionamos o planejamento com nossas atividades pessoais. Achamos que o planejamento somente o enorme projeto que a empresa tem, um projeto to grande que todos do grupo se renem para decidirem como realiz-lo, porm quando se trata do trabalho dirio de cada empregado, pouca ou nenhuma importncia dada ao planejamento.

Voc j deve ter comeado o seu dia com uma lista de inmeros assuntos para resolver, e quando chegou ao fim do dia percebeu que nenhum deles estava resolvido, ento voc sabe como se sentem as pessoas que esto na sua equipe e no alcanam os objetivos do dia.

Muitas vezes, no conclumos nossas tarefas do dia por tentarmos nos superar realizando mais do que aquilo que conseguimos alcanar. Tambm pode ser que ao planejarmos, no tenhamos percebido que podem ocorrer imprevistos ou ento tenhamos cometido uma falha na priorizao das tarefas.

Imagine como seria uma empresa se os empregados no possussem um planejamento de trabalho. O que aconteceria se as pessoas chegassem no trabalho sem nenhum planejamento ou seqncia para as atividades que esto realizando, ou sem conhecer as metas e as cotas que devem ser alcanadas por dia.

Infelizmente no existem frmulas para um bom planejamento pessoal de trabalho. Entretanto, qualquer que seja a seqncia a ser seguida deve ser analisada atentamente, quanto antecipao, prioridade, recursos, organizao, flexibilidade e disciplina.

O lder possui uma relao com todas as tarefas e atividades encomendadas dentro de um certo tempo. Destas tarefas, umas so mais importantes que outras, ressaltando-se que podem variar quanto urgncia.

O primeiro passo dividir as tarefas em Importantes e No Importantes. Uma vez feita esta diviso, devemos ver quais destas tarefas so as Mais Urgentes e Menos Urgentes.

Depois de esquematizadas as tarefas e atividades, mais fcil determinar qual realizar primeiro sem esquecer as outras. muito importante distinguir o urgente do importante.

ADMINISTRANDO O SEU TEMPO

Aprender a administrar o tempo uma das aes mais importantes que qualquer pessoa pode fazer para melhorar suas chances de sucesso nos negcios e na vida.

Como sempre, a importncia do planejamento no pode ser descartada. Planejar o tempo significa saber o que se quer fazer, ordenando-se as aes para a realizao da maior quantidade de atividades no menor prazo possvel, tendo como finalidade a obteno dos objetivos desejados.

Para planejar bem o seu tempo, desenvolva o hbito de manter uma agenda diria, faa assim:

No comeo do dia, escreva uma lista de tudo o que quer realizar. Faa desta sua primeira atividade. No final do dia, veja tudo o que conseguiu fazer e transfira para o dia seguinte o que no foi feito.

Prioridades

importante saber dar prioridade s aes. Existem alguns fatores que influenciam nas prioridades:

Prazo: A primeira coisa que se deve levar em conta a data de entrega de uma tarefa. Adote um hbito que consiste em programar cada coisa para dois dias antes da data final. Assim ter tempo de rever as coisas antes da entrega. Nem sempre isto possvel, porque surgem imprevistos, coisas de ultima hora e aquelas coisas pra ontem.

Resultados: Procure priorizar aquelas atividades que traro o maior resultado. A Regra de Pareto diz que 20% do que fazemos traz 80% dos resultados, enquanto os outros 80% de atividades produzem 20% de resultados. Procure identificar os 20% melhores e delegar o restante. Pense nisto: s vezes vale mais a pena contratar algum para resolver o que no traz tanto benefcio, mas que igualmente precisa ser feito. Ex: ir ao banco, ao correio, etc. Pode sair at mais barato.

Facilidade: O terceiro fator de priorizao de atividades a facilidade (ou dificuldade) que determinada ao representa.

Tente realizar tudo o que mais rpido e fcil antes, assim no final do dia ter realizado um monte de coisas.

O perigo ir deixando coisas mais complexas para depois e acabar esquecendo, por isso que este o terceiro fator e no o primeiro. Os prazos e os resultados tm um peso maior que a facilidade de execuo. s vezes, quando perceber que alguma coisa vai ser complicada, v fazendo um pouco a cada dia, ou por outro lado, v dividindo um problema difcil em problemas menores e mais fceis de resolver. Cada pequena parte resolvida uma parte de um todo, assim, quase sem querer, grandes obstculos so ultrapassados.

Conjugando estes trs ngulos voc tambm pode estabelecer suas prioridades.

MOTIVAO

Atributo do homem que cria caractersticas prprias e individuais em nveis diferentes em cada pessoa. A motivao um conjunto de fatores psicolgicos que impulsiona os seres humanos a agirem de determinada maneira na conquista de objetivos e realizao de ideais.

Manifestando-se em qualquer situao da vida, ela estimulada de acordo com as prioridades internas de cada um e depende desse contedo, durando enquanto a necessidade interior no for suprida.

No setor profissional, essa fora est relacionada s necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorizao das habilidades voltadas para a

empresa, o que, quando concretizadas, proporciona uma sensao de satisfao e segurana nos indivduos.

O homem que vive em sociedade precisa e depende de outras pessoas para sobreviver, o que gera nele um conjunto de necessidades. Ou seja, quanto mais motivado estiver o grupo de convvio, planejando caminhos e traando metas para o desenvolvimento prprio ou da empresa, mais motivadas ficaro as pessoas que trabalham diretamente com esse grupo. Motivao gera motivao.

A realizao de uma atividade na qual o profissional gosta um dos caminhos para o sucesso interior. Antigamente acreditava-se que trabalho e felicidade eram coisas incompatveis. Hoje, especialistas no assunto afirmam que quando as pessoas fazem as atividades que gostam, elas so mais felizes e trabalham mais motivadas, o que resulta em autoconhecimento, melhoria da qualidade de vida e dos servios, bem como, aumento da produtividade.

Seguindo este caminho, os lderes deveriam procurar mecanismos para tornar o ambiente de trabalho em algo produtivo, alegre e agradvel. Somente assim as empresas sero capazes de concorrer positivamente para a motivao e satisfao total dos seus empregados.

COMO SER UM BOM COMUNICANDOR

Para o lder ser um bom comunicador ele precisa aprender uma das coisas mais importantes para o sucesso, precisa aprender a escutar. Se simplesmente voc fala e

no escuta as idias e pensamentos de outra pessoa, voc perde seu interesse. Voc precisa escutar pra ter feedback. E quando voc d a algum oportunidade em expressar suas opinies, est ganhando um certo interesse.

Quem possui o controle da conversa no quem fala, e sim aquele que escuta e pergunta. Evite gestos de impacincia, evite fazer algo que tire a ateno de quem conversa com voc. Procure mostrar interesse olhando para a pessoa que fala, e sempre que puder faa perguntas. Deixe a outra pessoa vontade para falar, isso ser de grande utilidade se voc quer ateno na hora em que chegar o seu momento de ser escutado.

O QUE A EMPRESA ESPERA DE UM LDER

Autoconhecimento reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes, bem como dos objetivos a serem atingidos. Sinceridade honestidade no pensamento e nas aes, agindo com integridade e confiana absolutas com os dirigentes e com os funcionrios (seguidores). Curiosidade aprimoramento permanente por meio de cursos, treinamentos, etc. Audcia disposio de correr riscos calculveis. Responsabilidade escolha das aes mais pertinentes. Automotivao conhecimento do que se pretende, o que favorece uma motivao consistente. tica padro elevado de comportamento: honestidade e integridade na adoo de regras e normas definidas pela sociedade. Flexibilidade capacidade de adaptar-se s mudanas organizacionais e mundiais.

Administrao do tempo priorizao de atividades e aproveitamento das reunies de forma satisfatria, eliminando as decises pendentes; Proficincia conhecimento profundo do que faz, mediante treinamento constante. Gerenciamento recproco estabelecimento de relaes de troca satisfatrias entre dar e receber.

O QUE OS LIDERADOS ESPERAM DO LDER

Essas atitudes so essenciais no comportamento de um lder bem-sucedido.

Liberdade de expresso o lder d liberdade de expresso pois sabe que nenhuma idia nasce perfeita, o que possibilita uma gesto compartilhada;

Motivao o lder motiva seus liderados individualmente; percebe e respeita as diferentes necessidades de seus colaboradores e as utiliza para lider-los;

Delegao o lder sabe compartilhar responsabilidades, transmite autoridade e divide com o grupo as decises a serem tomadas, dando-lhes liberdade de sugesto e de ao;

Flexibilizao o lder adapta-se s diferenas individuais dos integrantes da equipe e age como facilitador do processo, mas sempre toma cuidado para no se exceder e tornar-se paternalista;

Favorecimento criatividade esprito inovador e criativo caracteriza o indivduo bem-sucedido. Cabe ao lder estimular a criatividade de seus liderados e utiliz-la como uma fora articuladora para a obteno de resultados;

Favorecimento ao trabalho em equipe o lder mantm sua equipe integrada e comprometida; quase impossvel alcanar bons resultados caso se trabalhe sozinho;

Comunicao o lder claro, objetivo e estimulador, ouve e deixa as pessoas falarem;

Feedback

lder

deve-se

valer

desse

instrumento

para

acompanhar

desenvolvimento dos funcionrios, orientando-os na eliminao dos seus erros, ressaltando e reforando os seus acertos.

GERENCIANDO MUDANAS

A maior habilidade pessoal nos prximos anos ser o gerenciamento de extremas mudanas. No existe nenhuma instituio que ir escapar das profundas transformaes que esto ocorrendo.

As mudanas enfrentadas agora pelos gerentes so mais significativas, aparentemente sem fim, pelo menos nos prximos anos. Estas mudanas so alavancadas por:

Tecnologia: A tecnologia da informao continuar revolucionando nossa sociedade, modificando, criando e destruindo empregos, tornando as tarefas menos intensivas em trabalho.

Organizaes: Novas estruturas organizacionais esto emergindo, enfatizando e possibilitando a rapidez de resposta.

Indivduos: As pessoas devem aprender novas habilidades e adaptar-se a um ambiente imprevisvel.

Sociedade: O papel do emprego e das organizaes na sociedade est sendo intensamente debatido.

Consumidores e Mercado: Esto tornando-se mais exigentes e com mudanas mais freqentes.

Na medida que o ritmo das mudanas acelera, a idia de uma carreira progressiva, dentro de estruturas organizacionais estveis, est sendo definitivamente ameaada.

O medo das mudanas compreensvel. criado um sentido de ambigidades. As pessoas ficam em dvida sobre as suas responsabilidades e inseguras sobre o que deveriam fazer e com quem trabalhar. Esta ambigidade cobre algumas reas:

Definies de Emprego: Mudanas na natureza dos empregos so, para muitos, devastadoras, removendo uma ponte de referncia fundamental.

Responsabilidades: As pessoas esto inseguras sobre o que so responsveis e a quem se reportar.

Expectativas: As pessoas esto com dvidas sobre o que os colegas de trabalho e as organizaes esperam delas.

Os novos gerentes devem estar aptos a guiarem diferentes projetos, pessoas e recursos. Devero ser facilitadores e no fazedores. Devero ser transformados em treinadores, e no supervisores.

Para ser um facilitador voc dever desenvolver uma srie de habilidades:

Gerenciar conflitos Estes conflitos iro aparecer, inevitavelmente, de forma natural.

Habilidades interpessoais De lderes passam a ser treinadores. Devero propiciar recursos, responder questes e se preocuparem com o desenvolvimento, em longo prazo, dos indivduos. Como eles trabalham com pessoas, so fundamentais no dia a dia e na carreira destas dentro das organizaes.

Liderana e Flexibilidade A nova organizao ir demandar um estilo flexvel de gerenciamento, com os gerentes fornecendo uma liderana firme e atual, de modo a entender que os processos atendam s expectativas dos consumidores.

Gerenciando Processos A orientao profissional ser substituda pela orientao processual.

Gerenciando Estratgias Os gerentes precisam conhecer como os processos se alinham aos objetivos estratgicos da empresa. Eles devero saber qual a misso da empresa, as capacidades de competio da mesma, seu negcio bsico e custos baseados nas atividades, de modo a eliminar atividades que no adicionem valor.

NEGOCIAO

Uma das mais importantes atribuies do lder sua capacidade de negociar. As mudanas no mundo e nas empresas nos leva a comprovar que nos encontramos em um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea. Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, quando todos sabem que necessrio "fazer o que preciso".

As informaes centralizadas perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada um cuidando de sua parte, em busca dos resultados de sua unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da Empresa. A revoluo ocasionada pela Internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas cada vez mais significativas em lojas virtuais. Entretanto, os antigos modelos

mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes.

Utilizando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se transformar em agentes de resultados, to necessrios nestes tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia.

O QUE PODEMOS APRENDER COM OS GRANDES LDERES

"J vi lderes competentes que, diante de um peloto, s viam um peloto. Mas os grandes lderes, quando diante de um peloto, enxergam 44 pessoas distintas, cada qual com suas aspiraes, cada qual querendo viver, cada qual querendo ser bom". General Norman Schwarzkopf.

"O melhor soldado no ataca. O lutador superior vence sem violncia. O maior dos conquistadores vence sem esforo. O gerente mais bem-sucedido dirige sem impor. Isso chamado no-agressividade inteligente. Isso chamado superioridade dos homens". Lao-Tsu.