FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

GESTO ESTRATGICA DE CANAIS DE MARKETING NO LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS: UM ESTUDO DE CASO DO MERCADO BRASILEIRO DE BEBIDAS

ANTONIO CARLOS RIBEIRO BUTTERS

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSE DALTO

Rio de Janeiro, 18 de setembro de 2008

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GESTO ESTRATGICA DE CANAIS DE MARKETING NO LANAMENTO DE NOVOS

PRODUTOS: UM ESTUDO DE CASO DO MERCADO BRASILEIRO DE BEBIDAS

ANTONIO CARLOS RIBEIRO BUTTERS

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSE DALTO

Rio de Janeiro, 18 de setembro de 2008.

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ESTO ESTRATGICA DE CANAIS DE MARKETING NO LANAMENTO DE NOVOS

PRODUTOS: UM ESTUDO DE CASO DO MERCADO BRASILEIRO DE BEBIDAS

ANTONIO CARLOS RIBEIRO BUTTERS

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ PROF. DR. EDSON JOSE DALTO (Orientador) Instituio: IBMEC RJ

_____________________________________________________ PROF. DRA. FTIMA CRISTINA TRINDADE BACELLAR Instituio: IBMEC RJ

_____________________________________________________ PROF. DRA. ISABEL BALLOUSSIER CERCHIARO Instituio: UNIGRANRIO

Rio de Janeiro, 18 de setembro de 2008.

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FICHA CATALOGRFICA 658.57500722 B988 Butters, Antonio Carlos Ribeiro. Gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de novos produtos: um estudo de caso do mercado brasileiro de bebidas / Antonio Carlos Ribeiro Butters - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2008. Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao geral. 1. Novos produtos Estudo de caso. 2. Marketing. 3. Indstria de bebidas. 4. Gesto estratgica. 5. Canais de marketing. 6. Setor de cervejas.

DEDICATRIA

A minha me pela ajuda e estmulo. Presena constante em todas as etapas da minha vida.

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AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeo a DEUS por todas as graas que tenho recebido.

Ao meu irmo Paulo Butters e Robson Weber, querido amigo, pelos constantes incentivos.

A Csar Sorato e Juvenal Marques, da Cervejaria Petrpolis, por acreditarem e investirem na realizao deste estudo.

A Rita de Cssia Coelho e demais funcionrios (as) do IBMEC pela presteza e constantes estmulos.

Ao Prof. Dr. Edson Jose Dalto, pelo estmulo, serenidade e pacincia durante toda a elaborao deste estudo.

Prof. Dra. Isabel Cerchiaro, por ter me despertado o interesse pelo estudo de marketing e a Prof. Dra. Ftima Cristina Trindade Bacellar, pela confiana e motivao.

A todos que me ajudaram de alguma forma na elaborao deste estudo, com agradecimento especial aos meus entrevistados.

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Jamais considere seus estudos como uma obrigao, mas como uma oportunidade invejvel (...) para aprender a conhecer a influncia libertadora da beleza do reino do esprito, para seu prprio prazer pessoal e para proveito da comunidade qual seu futuro trabalho pertencer. (Albert Einstein)

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RESUMO Este estudo aborda a gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de novos produtos no mercado brasileiro de bebidas. O objetivo do trabalho consiste em verificar se os profissionais das reas comerciais das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro, aplicam os conceitos referentes gesto de canais de marketing nas estratgias de planejamento e operao no lanamento de novos produtos. Para entender o tema de forma profunda, gerando reflexes sobre o que ele representa no contexto empresarial, foi realizado estudo exploratrio, com abordagem qualitativa e uso do mtodo de estudo de caso. Os resultados almejados foram obtidos atravs de entrevistas em profundidade, com os profissionais das reas comerciais, das trs principais cervejarias do Rio de Janeiro. A pesquisa indicou que existe um distanciamento muito grande entre a gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de novos produtos, pretendida pelas indstrias cervejeiras, e a sua operao, realizada pelos revendedores, intermedirios no processo. Identificou, tambm, a imensa importncia que as reas comerciais do aos resultados de vendas, comprometendo substancialmente os resultados esperados. O estudo conclui que as reas comerciais das principais cervejarias, no Rio de Janeiro, efetivamente no aplicam as recomendaes e procedimentos da literatura especializada sobre o tema no planejamento e operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos. Palavras-chave: canais de marketing, estratgias, gesto de canais, gesto de novos produtos, mercado de bebidas e indstria cervejeira.

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ABSTRACT

This study addresses the strategic management of marketing channels in launching new products in the Brazilian market of drinks. The aim of this dissertation consists on verifying if the professionals of the commercial departments from the very best brewing companies, in Rio de Janeiro, work with the concepts referred to the marketing channels management in the strategic planning and operation of launching new products. In order to deeply understand this issue, and make people reflect on what it represents in a business context, an exploratory study was conducted with qualitative approach and use of case study. The desired results were achieved through the implementation of in-depth interviews with professionals working in the commercial departments of the three main breweries in Rio de Janeiro. The results indicate that there is a huge gap between the strategic management of marketing channels in launching new products, intended by the brewers industries, and its operation, held by dealers, brokers in the process. It also identified the immense importance that the commercial areas give to sales results, substantially undermining the expected results. The study concludes that the commercial departments of the main brewing companies, in Rio de Janeiro, effectively do not work on the recommendations and procedures that are told by the specialized literature about planning and operating marketing channels of launching new products.

Key-words: marketing channels, strategies, management of channels, management of new products, market for beverages and brewing industry.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estrutura de apresentao do trabalho...................................................................... 7 Figura 2 Processos Decisrios sobre a escolha dos membros do canal.................................13 Figura 3 Transaes com e sem intermedirios.....................................................................14 Figura 4 Classificao dos canais de marketing....................................................................19 Figura 5 Canal de distribuio: distino entre logstica e marketing...................................21 Figura 6 Sistema de Canais de Marketing.............................................................................23 Figura 7 Variveis Estratgicas do Marketing Mix...............................................................25 Figura 8 Esquema de deciso de projeto de canal.................................................................29 Figura 9 Estgios no desenvolvimento de novos produtos - Empresa...................................32 Figura 10 Estgios do processo de adoo consumidor......................................................32 Figura 11 Estrutura de Canais da Indstria Cervejeira..........................................................47 Figura 12 Estrutura de Canais de Varejo da Indstria Cervejeira.........................................48 Figura 13 Perspectivas da pesquisa qualitativa......................................................................59 Figura 14 Compreenso entre construo e interpretao.....................................................60 Figura 15 Modelos de processo linear e circular de pesquisa qualitativa..............................60 Figura 16 Esquema terico para a preparao do protocolo de estudo de caso....................67 Figura 17 Esquema para interpretao dos dados da pesquisa..............................................77 Figura 18 Administrao das estratgias de canais..............................................................112

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Descrio dos termos dos participantes do canal...................................................15 Quadro 2 Situaes empresariais competitivas......................................................................27 Quadro 3 As quinze regras de ouro do sucesso.....................................................................34 Quadro 4 Pases de maior Produo de cerveja Ano 2006.................................................45 Quadro 5 Categorias de Varejo com Consumo Dentro.........................................................49 Quadro 6 Categorias de Varejo com Consumo Fora.............................................................50 Quadro 7 Tipos de cervejas...................................................................................................51 Quadro 8 Escalonamento de preo........................................................................................52 Quadro 9 Pontos de discusso entre pesquisa qualitativa e quantitativa...............................61 Quadro 10 Relao dos entrevistados....................................................................................71 Quadro 11 Anlises das gestes estratgicas de canais nos estudos de caso.......................113

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LISTA DE TABELAS Tabela 1 Participao de MercadoFabricantes Brasileiros Abril/Maio de 2006............. 44 Tabela 2 Evoluo do consumo per capita brasileiro............................................................46

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SUMRIO 1 INTRODUO .................................................................................................................... 1 1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA .................................................................. 2 1.2 PERGUNTA DE PESQUISA .......................................................................................... 3 1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA .......................................................................................... 4 1.3.1 Objetivo principal ...................................................................................................... 4 1.3.2 Objetivo especficos ................................................................................................... 4 1.4 DELIMITAES DO ESTUDO ..................................................................................... 5 1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ......................................................................................... 5 1.6 ORGANIZAO DO ESTUDO ...................................................................................... 6 2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................... 9 2.1 CONCEITOS REFERENTES A CANAL........................................................................ 9 2.1.1 Conceito de canal de marketing ou distribuio ....................................................... 9 2.1.2 A estratgia de canal ................................................................................................ 11 2.1.3 Os membros do canal ............................................................................................... 12 2.1.3.1 Treinamento e Motivao dos participantes dos canais ................................... 15 2.1.3.2 Avaliao dos participantes dos canais ............................................................ 16 2.1.4 Funes do canal ...................................................................................................... 17 2.1.5 Estrutura do canal..................................................................................................... 19 2.1.6 Sistemas de canais de marketing ou distribuio ..................................................... 22 2.1.7 Conflitos nos canais de marketing ........................................................................... 23 2.1.8 Consideraes sobre a importncia dos canais de marketing .................................. 24 2.1.9 Canais de marketing e vantagem competitiva .......................................................... 26 2.1.10 Organizao estrutural do canal ............................................................................. 27 2.1.11 Anlise, planejamento, implementao e controle dos canais ............................... 29 2.2 GESTO DE NOVOS PRODUTOS.............................................................................. 30 2.2.1 Processo de desenvolvimento de novos produtos ................................................... 32 2.2.2 Fatores motivadores para o sucesso no lanamento de novos produtos .................. 33 2.2.3 Inovao e criatividade ............................................................................................ 37 2.2.4 Gesto do canal no lanamento de novos produtos ................................................. 40

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3 CONSIDERAES REFERENTES INDSTRIA CERVEJEIRA .......................... 43 3.1 INDSTRIA CERVEJEIRA BRASILEIRA ................................................................ 43 3.1.1 Canais de Distribuio e Canais de Vendas ............................................................. 46 3.1.2 Produtos e Embalagens ............................................................................................ 50 3.1.3 Estratgias de Preo ................................................................................................. 52 3.1.4 Estratgias de Comunicao .................................................................................... 54 3.1.5 Estratgias de Distribuio ....................................................................................... 55 4 METODOLOGIA................................................................................................................ 57 4.1 ASPECTOS GERAIS DA METODOLOGIA ................................................................ 58 4.2 MTODO DE PESQUISA UTILIZADO: ESTUDO DE CASO................................... 62 4.2.1 Protocolo do estudo de caso ..................................................................................... 66 4.3 A PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................ 67 4.3.1 Mtodo de coleta de dados ....................................................................................... 68 4.3.1.1 Seleo das empresas ....................................................................................... 69 4.3.1.2 Seleo dos novos produtos.............................................................................. 69 4.3.1.3 Seleo dos participantes .................................................................................. 70 4.3.1.4 Roteiro de entrevistas ....................................................................................... 72 4.3.2 Mtodo de amostragem ............................................................................................ 72 4.3.3 Tratamento dos dados .............................................................................................. 73 4.3.4 Limitaes do mtodo .............................................................................................. 74 5 RESULTADOS E DISCUSSES ...................................................................................... 76 5.1 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................ 76 5.1.1 Anlise do caso 1 Schincariol Lanamento da NS2 .......................................... 78 5.1.1.1 Etapa 1 Cenrio ............................................................................................. 78 5.1.1.2 Etapa 2 Planejamento .................................................................................... 79 5.1.1.3 Etapa 3 Operao .......................................................................................... 81 5.1.1.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: NS2 ............................................. 84 5.1.1.5 Etapa 5 Resultados ........................................................................................ 88 5.1.2 Anlise do caso 2 AmBev Lanamento da Skol Lemon .................................... 89 5.1.2.1 Etapa 1 Cenrio ............................................................................................. 89 5.1.2.2 Etapa 2 Planejamento .................................................................................... 90 5.1.2.3 Etapa 3 Operao .......................................................................................... 92 5.1.2.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: Skol Lemon ................................. 94 5.1.2.5 Etapa 5 Resultados ........................................................................................ 97 5.1.3 Anlise do caso 3 Cervejaria Petrpolis Lanamento da Crystal Fusion .......... 98 5.1.3.1 Etapa 1 - Cenrio .............................................................................................. 99 5.1.3.2 Etapa 2 Planejamento .................................................................................. 100 5.1.3.3 Etapa 3 Operao ........................................................................................ 101 5.1.3.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: Crystal Fusion ........................... 103 5.1.3.5 Etapa 5 Resultados ...................................................................................... 107 5.1.4 Anlise geral dos casos estudados ......................................................................... 109 5.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................ 111

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6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 115 6.1 CONCLUSO .............................................................................................................. 115 6.2 LIMITAES DO ESTUDO ....................................................................................... 118 6.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS ........................................................... 118 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 120 APNDICE A (ROTEIRO DE ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE) ................... 125

INTRODUO

O mundo est mudando, o Brasil est mudando. No s na aparncia, mas, principalmente o contedo. Um novo estilo emerge e traz consigo uma filosofia diferente de tudo que j foi notado anteriormente. Estamos deixando a inrcia e a ineficincia, que durante anos nos caracterizou e estamos buscando solues mais rpidas e coerentes com o destino que almejamos.

neste contexto que as prticas de marketing e o gerenciamento adequado dos canais de marketing se tornam imprescindveis para a obteno de sucesso, vantagem competitiva e conquistas organizacionais. A escolha correta dos canais de marketing no a garantia de sucesso, mas a certeza da diminuio de riscos existentes no lanamento de novos produtos no mercado.

Ferrel et al. (2000) destacam a importncia dos canais de marketing como diferencial estratgico. Segundo os autores, para muitas empresas a distribuio fornece inmeras oportunidades para a criao de vantagem competitiva sustentvel. Vrias empresas tm obtido notvel sucesso adotando essa estratgia. Rosenbloom (2002. p.29) afirma que a estratgica de canal de marketing encaixa-se na varivel distribuio do composto mercadolgico. As empresas devem desenvolver e operar os canais de marketing de forma a dar suporte e aprimorar as outras variveis estratgicas do composto mercadolgico para atender s necessidades dos seus mercadosalvos.

Este estudo busca ampliar o entendimento sobre o planejamento e operao dos canais de marketing na indstria cervejeira e como estes fatores podem contribuir positivamente no lanamento de novos produtos quando alinhados corretamente s recomendaes da literatura especializada sobre o tema.

1.1

CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA A indstria cervejeira atravessa, hoje, um tempo de grandes mudanas no seu modo de

operar: lanamento de novos produtos com variadas opes de cores, sabores e aromas, novas embalagens, novas companhias, possibilidades de novos entrantes, concentrao de vendas em grandes redes de supermercados, fuses e aquisies (RGO, 2002 apud NEVES E COSTA, 2005).

Na indstria cervejeira, historicamente a varivel preo do composto de marketing sempre exerceu uma grande fora. Impulsiona parte das estratgias empresariais para alcanar maiores volumes de vendas e o aumento da participao de mercado, conforme ser apresentado e discutido na seo 2.1.9. A guerra de preos entre as marcas de cervejas parece ser a diretriz para manter vivo o negcio.

Para Lambin (2000), no atual ambiente de marketing a estratgia de preo influencia diretamente o nvel de procura do produto pelo consumidor, define o posicionamento da marca no mercado e viabiliza a percepo e comparao entre marcas ou produtos concorrentes pelos consumidores. Porm, o autor ressalta que a estratgia de preo, embora importante, tem que estar compatvel com as outras estratgias de marketing.

Diante disso, estima-se ser de grande importncia o conhecimento dos canais de marketing ou distribuio, seu planejamento e operao como diferencial estratgico para a obteno de sucesso e de vantagem competitiva no somente nos produtos j existentes, mas principalmente no lanamento de novos produtos nesta indstria. Para Kotler (2000, p.318), as empresas podem extrair vantagens competitivas de maneira como projetam a cobertura, a especialidade e o desempenho de seus canais de distribuio.

Outro aspecto relevante que h uma grande carncia de informaes nas fontes pesquisadas e pouco foi encontrado sobre o tema. Talvez somente as medies das participaes de mercado (avaliao de share) sejam realizadas sistematicamente para avaliar se as aes estratgicas adotadas pelas empresas, individualmente, esto surtindo resultados e estes refletidos na pesquisa. Nesse sentido, o trabalho levanta informaes sobre o mercado cervejeiro brasileiro, analisando suas aes e estratgias de atuao no lanamento de novos produtos, tendo como foco o que a literatura apresenta sobre o tema. So examinadas com ateno questes como gesto estratgica, funes, estruturas e sistemas de canais, escolhas dos intermedirios, possveis conflitos nos canais, a disputa por preos no mercado varejista, como tambm o projeto e desenho dos canais de marketing na indstria cervejeira. O trabalho desenvolve ainda idias e entendimentos a partir de observaes coletadas na pesquisa de campo com profissionais da AmBev, Schincariol e Cervejaria Petrpolis, empresas da indstria cervejeira escolhidas para o presente estudo. A inteno investigar, nestas empresas, os aspectos subjetivos em profundidade, sobre a aplicao dos conceitos referentes gesto estratgica e operaes dos canais de marketing no lanamento de novos produtos. Para alcanar e viabilizar os resultados propostos no trabalho foi realizado uma pesquisa exploratria com abordagem qualitativa. Foi utilizado o mtodo de coleta de dados de entrevistas em profundidade, no disfarada, para interpretar e entender o fenmeno estudado em toda a sua extenso. Como estratgia para o mtodo de pesquisa foi realizado um estudo de caso mltiplo, conforme detalhado no captulo 3.

1.2

PERGUNTA DE PESQUISA

A pergunta de pesquisa que dever ser respondida neste estudo : As reas comerciais das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro, aplicam as recomendaes da literatura especializada sobre o tema no planejamento e operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos?

Em caso afirmativo, como a adoo destas medidas contribui positivamente no lanamento de novos produtos?

1.3

OBJETIVOS

Nas sees seguintes sero apresentados o objetivo principal e os objetivos especficos.

1.3.1

Objetivo principal

O objetivo principal deste estudo emprico consiste em verificar se os profissionais das reas comerciais das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro, aplicam os conceitos referentes gesto de canais de marketing nas estratgias de planejamento e operao no lanamento de novos produtos.

1.3.2

Objetivos especficos

a. Conhecer os modelos e aspectos mais importantes e relevantes de canais de marketing aplicveis a indstria cervejeira;

b. Relacionar os conceitos tericos encontrados e apresentados neste estudo s indstrias de cervejas;

c. Conhecer a viso dos profissionais participantes da gesto de canais das trs principais indstrias cervejeiras no Rio de Janeiro, em relao gesto de canais de marketing no lanamento dos novos produtos;

d. Identificar e descrever as prticas de mercado e as estratgias para lanamentos de novos produtos nas principais indstrias de cervejas no Rio de Janeiro, sob a tica da rea comercial.

1.4

DELIMITAES DO ESTUDO

O estudo est restrito teoria e as aplicaes prticas da gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de novos produtos da indstria de cerveja no mercado brasileiro, no sendo citados os outros produtos da indstria de bebidas e outros mercados consumidores.

Este estudo tambm fica restrito aos aspectos da gesto estratgicas dos canais sob a tica do marketing. O tema no conduzido s perspectivas e enfoque da logstica relacionada aos canais. Para isso, na seo 2.1.5 ser feita a distino entre canais de marketing ou distribuio e canal logstico.

As entrevistas foram feitas somente com profissionais da rea comercial do Rio de Janeiro, das trs principais indstrias cervejeiras do Brasil, no sendo abordados os profissionais de outras localidades e reas do composto organizacional, outras indstrias nacionais, representantes de empresas estrangeiras do mesmo segmento de mercado, como tambm membros intermedirios participantes dos canais de marketing e consumidores.

1.5

RELEVNCIA DO ESTUDO

Os canais de marketing por muitos anos receberam pouca ateno, se comparado as outras trs reas estratgicas do marketing mix (produto, preo e promoo). Contudo, nos ltimos anos cresceu o interesse pelos canais. Pelo menos cinco tendncias conduzem a tal mudana (ROSENBLOOM, 2002):

a. Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentvel; b. Cresce o poder dos distribuidores; c. Necessidade de reduo de custos de distribuio; d. Revalorizao do crescimento (participao nas prateleiras = participao de mercado = crescimento); e. Crescente papel da tecnologia e seus avanos, principalmente o advento da internet.

Alm de investigar as tendncias acima mencionadas, o presente estudo ir proporcionar aos profissionais de marketing, varejo, vendas e logstica um maior conhecimento terico e prtico sobre o planejamento e a operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos na indstria cervejeira.

A tomada de decises destes profissionais pode ser difcil por interaes das variveis controlveis do composto de marketing (produto, preo, promoo e distribuio) e mais difceis ainda em relao s variveis incontrolveis como as condies econmicas, tecnologia, leis e polticas pblicas, ambiente poltico, concorrncia e alteraes sociais e culturais, sem mencionar a complexidade dos vrios grupos de clientes, funcionrios, acionistas e fornecedores.

Diante disso, a reviso da literatura servir para remover algumas das incertezas e oferecer os esclarecimentos necessrios para a obteno de resultados satisfatrios nas estratgias, alm de melhorar a eficincia nas tomadas das decises gerenciais (MALHOTRA, 2006).

Sero identificados, tambm, atravs da pesquisa de campo os aspectos que podem contribuir positivamente nas aes de lanamento dos novos produtos, replic-los na gerao de novas e criativas estratgias de marketing para as empresas do setor, utilizando melhor os recursos disponveis para a obteno de sucesso e de expressivas vantagens competitivas.

1.6

ORGANIZAO DO ESTUDO

O presente trabalho est estruturado em seis captulos ou sees conforme ilustra a Fig.1.

Figura 1 Estrutura de apresentao do trabalho

Fonte: Elaborado pelo autor.

O captulo 1 apresenta a introduo, a contextualizao, pergunta e objetivos da pesquisa, delimitaes, relevncia e a organizao do estudo. Estes elementos so indispensveis para a estruturao e desenvolvimento do presente estudo.

Os temas importantes e fundamentais sobre a gesto de canais apresentados na reviso da literatura e indispensvel para o entendimento do estudo ser tratado no captulo 2. Neste captulo a gesto de novos produtos tambm ser estudada como forma complementar de entendimento do tema e para responder a pergunta de pesquisa.

O captulo 3 apresenta um breve parecer sobre a indstria cervejeira e como os canais de marketing atuam neste segmento organizacional. O intuito deste captulo proporcionar uma melhor compreenso do estudo e dos resultados obtidos com a pesquisa.

J a metodologia de pesquisa ser abordada no quarto captulo deste estudo. Alm dos aspectos gerais e da pesquisa de campo, ser feito uma reviso da literatura sobre o estudo de caso, instrumento de pesquisa a ser adotado neste trabalho.

Responder pergunta de pesquisa mencionada anteriormente, incluindo uma discusso dos resultados obtidos basicamente o objetivo do captulo 5. Como o presente trabalho prope realizar um estudo de casos mltiplos, neste captulo tambm sero analisados individualmente cada caso para em seguida realizar uma anlise global dos dados coletados nas entrevistas.

No sexto e ltimo captulo sero feitas as consideraes finais, apresentando a concluso, as limitaes do presente estudo e sugesto para futuras pesquisas.

REFERENCIAL TERICO

Neste captulo feita uma reviso da literatura sobre os conceitos referentes a canal de distribuio e gesto de novos produtos, indispensveis para o entendimento do presente estudo.

2.1

CONCEITOS REFERENTES A CANAL

A proposta desta seo prover um entendimento sobre os conceitos importantes e relevantes da gesto de canais de marketing, aos quais serviro como base para a anlise dos resultados deste estudo.

importante ressaltar que no presente estudo canal de marketing e canal de distribuio so definidos pelos mesmos conceitos, conforme destaca Kotler (2000. p.510):
A maioria dos fabricantes no vende seus produtos diretamente para os consumidores finais. Entre eles h vrios intermedirios realizando diversas funes. Esses intermedirios constituem um canal de marketing (tambm chamado de canal comercial ou canal de distribuio).

2.1.1

Conceito de canal de marketing ou distribuio Para Coughlan et al. (2002, p.20), canal de marketing o conjunto de organizaes

interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para o uso ou consumo.

10

Segundo Ferrell et al. (2000, p.98), canal de marketing um sistema de organizaes pelo qual um produto, recursos, informaes e/ou propriedade flui de produtores a consumidores.

A American Marketing Association (AMA, 2008) define canais de distribuio como a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um servio so comercializados.

Canais de marketing tambm podem ser definidos na forma de como e onde voc compra um produto (ou servio) e como e onde voc usa o produto. a essncia de como consumidores e produtores interagem. a rota do fornecedor at o consumidor e seu relacionamento externo com o consumidor (WHEELER, HIRSH e STASIOR, 1999). Para Rosenbloom (2002, p.27), canal de marketing ou de distribuio a organizao contatual externa que a administrao opera para alcanar seus objetivos de distribuio. Esta definio apresenta adequao para o presente estudo; uma vez que destaca quatro caractersticas na definio do termo:

Organizao contatual: empresas envolvidas no processo de negociao e de transferncia de produtos da indstria para o consumidor final.

Externa: significa que o canal existe fora da empresa; ou seja, no parte da estrutura organizacional da empresa.

Opera: sugere que a organizao esteja presente, atuando para assegurar o controle dos seus interesses pelo canal.

Objetivos de distribuio: o canal de marketing existe como meio para que os produtos alcancem suas metas de distribuio e cheguem at os consumidores finais.

11

2.1.2

A estratgia de canal Kotler afirma que as estratgias de marketing so os princpios amplos pelos quais a

empresa espera alcanar uma vantagem sobre a concorrncia, tornando-se atraente aos compradores e conquistar a plena explorao de seus recursos (KOTLER, 1998, p.502).

Os canais de marketing, contudo, desempenham um papel de grande importncia na estratgia de marketing pelo fato de servirem como meios pelos quais os produtos e servios so deslocados at os consumidores finais (BOONE e KURTZ, 1998). Para Rosenbloom (2002, p.147), as estratgias de marketing de canais so os princpios pelos quais uma empresa espera alcanar seus objetivos de distribuio em seu (s) mercado(s)-alvo(s). As estratgias de canais podem ser iguais ou mais importantes do que as outras variveis estratgicas do Marketing Mix (produto, promoo e preo), como tambm de vital importncia para os objetivos estratgicos da empresa. Para alcanar tais objetivos de distribuio as empresas precisam concentrar suas aes em seis decises bsicas de gerenciamento:

a. Qual o papel da distribuio nos objetivos e estratgias gerais da empresa?

b. Qual o papel da distribuio no marketing mix?

c. Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de marketing sejam atingidos?

d. Quais os tipos de membros dos canais devem ser escolhidos?

e. Como gerenciar a organizao externa de contatos para implementar o desenho de canal de forma eficaz e eficiente?

f. Como avaliar o desempenho dos membros do canal?

12

A fim de distribuir os produtos com eficincia as empresas precisam avaliar com critrio os tipos bsicos de canais disponveis para atuar. Esta deciso dever ser rodeada de cuidados, anlises e estudos; pois implicar diretamente na presena dos seus produtos e/ou servios no mercado, conseqentemente nos seus resultados.

Lambin (2000, p.509) ressalta:

A necessidade de um circuito de distribuio para comercializar um produto vem da impossibilidade que o fabricante tem em assegurar, ele prprio e na totalidade, as tarefas e funes que suportam as relaes de troca que dizem respeito s expectativas dos potenciais compradores. Logo, o recurso a intermedirios implica, para a empresa, uma perda do controle sobre certos elementos do processo de comercializao, dado que leva subcontratao de uma parte das funes que, teoricamente, deveriam ser por ela exercida. Do ponto de vista do fabricante, a escolha de um circuito de distribuio uma deciso de importncia estratgica que deve ser compatvel no s com as expectativas do segmento visado, mas tambm com os objetivos da empresa. Alm disso, a escolha de um canal de distribuio uma deciso difcil de alterar.

2.1.3

Os Membros do Canal

Segundo Churchill e Peter (2005, p.368), os revendedores num canal de distribuio tambm so chamados de intermedirios. A deciso de escolha para utilizar intermedirio(s) ou no de extrema importncia para a atuao da empresa no mercado como tambm elemento mais bsico da estrutura do canal. Coughlan et al. (2002) apresentam na Fig. 2 um esquema que auxilia as empresas no processo decisrio. Caso a empresa decida em no utilizar intermedirios, deve verificar se tem realmente capacidade necessria para vender diretamente aos consumidores, desempenhando todos os fluxos de canal. Esta anlise incluir as condies e instalaes de armazenamento, estrutura da fora de vendas para promover e vender os produtos, aptides de comunicao e promoo, estruturas para servios de psvenda, recursos financeiros para a manuteno de estoque e a utilizao do prprio sistema de pedido e pagamento. Diante disso, poucas so as empresas que escolhem a venda direta como modelo de distribuio.

Uma vez decidido utilizar intermedirios no processo de distribuio, a empresa escolhe entre intermedirios varejistas ou intermedirios no varejistas. Para Coughlan et al. (2002), algumas perguntas devem ser respondidas para efetuar tal escolha:

13

1. Qual o fluxo ou quais os fluxos de canal devem ser desempenhados pelos intermedirios para atender s demandas por prestao de servios dos usurios finais? 2. Quais parceiros varejistas ou no varejistas esto dispostos e disponveis para participar dos esforos de canal do produtor? 3. H sinergia na utilizao em mais de um fluxo para um nico intermedirio? 4. Como os usurios finais efetivamente compram os produtos? 5. Qual intermedirio ou quais intermedirios especficos devem ser escolhidos dentre as opes disponveis, considerando a escolha de se utilizar um determinado tipo de intermedirio?

Figura 2 Processo decisrio sobre a escolha dos membros do canal

Fonte: Coughlan et al., 2002, p. 103.

Para Rosenbloom (2002), o processo de seleo dos membros do canal consiste em trs etapas bsicas: a. Identificar potenciais membros; b. Aplicar critrios para selecionar adequadamente os potenciais membros; c. Transformar os potenciais em membros reais.

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Os intermedirios facilitam as trocas e podem ser responsveis pela reduo dos custos destas trocas por terem desempenho eficiente do processo. Para Boone e Kurtz (1998), a importncia dos intermedirios est na utilidade que criam no servio que prestam e na capacidade que tem de reduzir custos, conforme ilustra a Fig.3. Figura 3 Transaes com e sem intermedirios

Fonte: Boone e Kurtz, 1998. p.322.

Portanto, intermedirios so os membros dos canais de marketing que operacionalizam o sistema. O uso de intermedirios na distribuio deve ser encarado como possibilidade de melhorar a eficincia dos diversos processos empresariais, principalmente os de produo, compra e venda, aumentando a percepo de valor pelos consumidores (STREHLAU e TELLES, 2006).

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Para Churchill e Peter (2005), os intermedirios podem realizar as funes do canal de forma mais eficiente e eficaz, reduzindo, inclusive, o risco de que os produtos venham se deteriorar ou tornar-se ultrapassados. Para os autores, intermedirios habilidosos no somente conseguem realizar as funes do canal, como tambm se tornam especialistas em seus mercados. Para ilustrar, o quadro 1 apresenta os termos mais importantes e utilizados para defini-los com a respectiva descrio:

Quadro 1 Descrio dos termos dos participantes do canal

Fonte: Berkowitz et al, 2003, p.70.

Richers (2000) ressalta ainda que a escolha dos intermedirios deve ser feita levando em considerao a sua localizao, eficincia na manipulao dos bens, a estrutura da fora de vendas, os servios de monitoramento do mercado e a imagem que esses membros repercutem no mercado.

2.1.3.1 Treinamento e Motivao dos participantes dos canais

O treinamento e desenvolvimento dos distribuidores e revendedores representam uma atividade de grande importncia no sucesso organizacional. Atravs destes intermedirios que as empresas sero vistas pelo consumidor final.

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A motivao dos participantes dos canais deve ser praticada levando em considerao (ROSEMBLOOM, 2002):

Conhecendo as necessidades e os problemas dos membros do canal;

Desenvolver programas para apoiar suas necessidades e ajud-los a lidar com problemas especficos;

Proporcionar liderana.

As empresas devem, sempre, considerar os intermedirios como parceiros no esforo conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores finais.

Para Hutt e Speh (2002), as empresas devem proporcionar sempre aos intermedirios aes tticas como aumento de comisso, representao exclusiva, lanamento de novos produtos e aumento da promoo para aumentar o percentual de vendas e rentabilidade, gerando um aumento no grau de dependncia e conseqentemente motivao para os participantes dos canais.

2.1.3.2 Avaliao dos participantes dos canais

Para Kotler (2000), os fabricantes devem avaliar periodicamente o desempenho de seus intermedirios em relao a padres como quota de vendas, nvel mdio de estoque, tempo de entrega, troca de mercadorias avariadas e danificadas, cooperao nos programas promocionais e treinamentos.

As avaliaes alm de peridicas devem conduzir a uma auditoria de desempenho considerando (ROSENBLOOM, 2002):

Desenvolver critrios apropriados para avaliar o desempenho;

Aplicar os critrios apropriados para medir o desempenho;

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Recomendar aes corretivas para reduzir o nmero de membros do canal com mau desempenho.

As modificaes nos canais tornam-se necessrias quando a distribuio no est funcionando conforme o planejado e o desejvel ou ainda (KOTLER, 2000):

Quando o mercado se expande;

Quando os padres de compra dos consumidores mudam;

Quando surgem novos concorrentes;

Quando o produto chega aos ltimos estgios do seu ciclo de vida.

Vale mencionar que nenhum canal de marketing permanece eficaz por todo o ciclo de vida do produto: estgio introdutrio, estgio de crescimento, estgio de maturidade e estgio de declnio (KOTLER, 2000).

2.1.4

Funes do canal Segundo Kotler (2000, p.511), um canal de marketing transfere as mercadorias dos

fabricantes para os consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que separam as mercadorias e os servios daqueles que precisam dessas mercadorias ou servios ou os desejam.

As funes de movimentao fsica de produtos, transferncia de propriedades e promoo constituem um fluxo da atividade da empresa para o cliente. Porm, outras funes como pedidos e pagamentos constituem um contra fluxo; ou seja, parte dos clientes para a empresa. Kotler (2000, p.511) menciona ainda que as informaes, negociaes, finanas e o ato de assumir riscos ocorrem em ambas s direes.

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Boone e Kurtz (1998) reiteram que os canais de marketing desempenham um papel chave na estratgia de marketing e desempenham quatro funes:

a. Facilitam o processo de troca, reduzindo o nmero de contato para concretizar as vendas; b. Ajustam as discrepncias atravs do processo da seleo (adquam as necessidades tanto dos produtores quanto dos consumidores; c. Padronizam as transaes mercantis em termos de produto e do prprio processo de transferncia; d. Facilitam o comportamento de busca dos compradores e vendedores.

Para Berkowitz et al. (2003), as funes mais importantes nos estudos referentes a canais de marketing so: funo transacional, funo logstica e funo facilitadora. As atividades relacionadas a estas funes so: Funo transacional com atividades relacionadas compra, venda e assuno de riscos do negcio. Funo logstica com atividades relacionadas a sortimento, armazenamento e transporte. Funo facilitadora com atividades de financiamento, classificao e pesquisa.

Assim, as funes de marketing so mais bsicas que as instituies que as realizam. As mudanas nas instituies de canal refletem totalmente a descoberta de maneiras mais eficientes de combinar ou separar as funes econmicas que fornecem uma variedade de mercadorias para os clientes-alvo (KOTLER, 2000, p.512).

A Fig. 4 ilustra o fluxo de canais normalmente utilizados no marketing industrial, classificados como canais para produtos industriais e para produtos de bens de consumo. Com isso, as empresas tm a possibilidade de optar por utilizar um ou vrios nveis de intermedirios, dependendo da sua gesto estratgica de canais de marketing (KOTLER, 2000).

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Para o presente estudo, o terceiro nvel dos canais de marketing para bens de consumo o que melhor ilustra a situao do mercado de bebidas. Nele, a fbrica produz e vende para os revendedores (atacadistas). Por sua vez, os atacadistas vendem para os varejistas (bares, lanchonetes, supermercados) e estes para o consumidor final.

Figura 4 - Classificao dos Canais de Marketing

Canais de Marketing Industrial
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Canais de Marketing de Bens de Consumo

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Representante Do fabricante

Representante De vendas do fabricante

Atacadista

Atacadista

Especializado

Distribuidores Industriais

Varejista

Varejista

Varejista

Cliente Industrial

Cliente Industrial

Cliente Industrial

Cliente Industrial Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

Fonte: Kotler, 2000. p.513.

Churchill e Peter (2005) destacam a importncia deste modelo para obter ampla distribuio, atingir os grandes mercados e lidar com variados consumidores ao mesmo tempo.

2.1.5

Estrutura do canal

O conceito de estrutura de canal muitas vezes no explicitamente definido na literatura de marketing. Contudo, para Rosenbloom (2002, p.37), a estrutura do canal o grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuio.

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Para Bowersox e Closs (2001, p.400), o termo estrutura utilizado para descrever relaes comerciais utilizadas na execuo das tarefas necessrias para executar o processo logstico.

Neste estudo, faz-se necessrio estabelecer uma diferenciao e um aprofundamento de conceitos referentes a canal logstico e canal de marketing ou distribuio, conforme detalha de maneira didtica Bowersox e Closs (2001). Para os autores, o canal de marketing pode ser divido em cinco nveis sendo que os dois primeiros so operados pelo fabricante. So eles:

Escritrio central de vendas Escritrio distrital de vendas Distribuidor Varejista Cliente.

J o canal logstico tem sete nveis apresentados com clareza:

Depsito da fbrica Caminho da empresa Depsito regional Transportadora rodoviria Depsito pblico Entrega local Cliente.

Vale ressaltar que, conforme apresentado na figura 5, os canais seguem etapas distintas, convergindo somente quando atingem o objetivo final: o cliente da empresa. Tal separao se justifica no fato de gerar maior especializao.

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Figura 5 Canal de distribuio: distino entre logstica e marketing

Fonte: Bowersox e Closs, 2001, p.401.

Bowersox e Closs (2001) comentam que, os arranjos tpicos dos canais de marketing e de logstica no so os melhores arranjos para a execuo simultnea das atividades de marketing e de logstica. Para os autores, o canal de marketing composto por empresas empenhadas nas atividades de compra e venda; administrando, negociando e contratando transaes de forma contnua. J o canal logstico envolve uma rede especializada na execuo de tarefas de movimentao e posicionamento de estoque. O trabalho de logstica abrange transporte, armazenamento, manuseio e processamento de pedidos, como tambm uma variedade de servios de valor agregado. As atividades dos canais de logstica atendem as exigncias de espao e tempo. Bowersox e Closs (2001) concluem que a execuo conjunta do trabalho de marketing e de logstica pelo participante caracteriza um sistema de estrutura nica.

Conhecer, em profundidade, o que so canais de marketing ou distribuio, que funes so desempenhadas por eles, como so projetados e qual sua importncia para a indstria essencial e de extrema importncia para o entendimento de qualquer mercado, inclusive o de distribuio de bebidas.

22

2.1.6

Sistemas de canais de marketing ou distribuio Os canais de marketing so dinmicos. Surgem novas instituies de atacado e varejo

e novos sistemas de canais. Estes sistemas podem ser convencional, vertical, horizontal ou multicanal, conforme ilustra Fig. 6 (KOTLER, 2000).

Um canal de marketing convencional formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada um uma empresa independente que busca maximizar seus lucros, mesmo que isso reduza o lucro do sistema como um todo.

O sistema vertical, utilizado pelas indstrias cervejeiras, formado pelo fabricante, pelo(s) atacadista(s), e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema unificado e centralizado. Neste sistema encontra-se ainda, o Sistema Vertical Corporativo (SVM corporativo) que mescla estgios sucessivos de produo e distribuio a cargo de um nico proprietrio, ou seja: uma nica empresa controla a maior parte do canal, o Sistema Vertical Administrado (SVM administrado) que coordena os sucessivos estgios de produo e distribuio devido ao tamanho e ao poder de um dos membros um membro do canal exerce o poder de administr-lo, de forma que as decises beneficiem todo o canal e o Sistema Vertical Contratual (SVM contratual) que consiste em empresas independentes em diferentes estgios de produo e distribuio que entregam seus programas a contratos para conseguirem mais economia, reduo de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam se trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000; CHURCHILL e PETER, 2005).

No sistema horizontal de canal, duas ou mais empresas no relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada empresa sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produo e marketing para se aventurar sozinha no mercado. Desta forma, estas empresas podem trabalhar em conjunto em bases permanentes ou temporrias ou criar ainda uma joint-venture (KOTLER, 2000).

O sistema multicanal ocorre quando uma nica empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes (KOTLER, 2000).

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Stevens (2007) ressalta que essencial para a empresa maximizar os seus canais de marketing para assegurar o crescimento e a rentabilidade dos negcios. Para a autora, aprender a observar a empresa deste novo ponto de vista mudar profundamente a sua forma de se comunicar e proporcionar um foco altamente concentrado em todas as futuras comunicaes e estratgias de marketing. Figura 6 Sistema de Canais de Marketing

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Kotler, 2000, p.526.

2.1.7

Conflitos nos canais de marketing

Mesmo os projetos elaborados e realizados com qualidade superior e a preocupao com o gerenciamento dos canais, sempre haver algum conflito nos canais de marketing porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem.

Todos os canais de marketing tm um potencial de conflito e concorrncia, como resultado da incompatibilidade de metas, papis, e direitos mal definidos, de diferena de percepo e de relacionamentos interdependentes. As empresas podem administrar o conflito empenhando-se em metas superordenadas, trocando pessoas entre dois ou mais nveis de um canal, cooptando o apoio de lderes de diferentes partes do canal e estimulando a participao de membros nas associaes setoriais e a colaborao entre essas associaes (KOTLER, 2000, p. 535).

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Os conflitos, segundo Kotler (2000) podem ser: Verticais Significa conflitos entre os diferentes nveis do mesmo canal. Horizontais Significa conflitos entre os mesmos nveis de um canal. Multicanais Significa conflitos quando o fabricante forma dois ou mais canais que vendem para o mesmo mercado.

Os conflitos podem no ser funcionais. Porm, em alguns ambientes em transformao e mudana proporcionam uma adaptao mais dinmica. O desafio no eliminar o conflito, mas sim lidar com ele de maneira melhor (KOTLER, 2000, p.533).

Para Rosenbloom (2002), o conflito existe quando um membro do canal percebe que as atividades e aes de outro membro, na realizao do seu trabalho, comeam a impedir a realizao de suas metas ou o desempenho eficaz de seus padres instrumentais de comportamento, prevalecendo um clima de frustrao.

O conflito acontece quando o membro de um canal v o seu parceiro como um adversrio ou oponente. Coughlan et al. (2002, p.196) ressaltam que cada membro precisa de todos os outros para atender s demandas por prestao de servio do usurio final e para fazer isso de maneira econmica.

2.1.8

Consideraes sobre a importncia dos canais de marketing Os canais de marketing afetam diretamente as decises referentes comercializao

dos produtos e/ou servios de uma organizao.

No mercado atual, altamente competitivo, manter os produtos e/ou servios disponveis aos distribuidores e consumidores tarefa rdua, alm de ser um desafio no gerenciamento de canais de marketing para todas as organizaes, independente do seu porte. Os canais de distribuio podem ser percebidos at mesmo em empresas com grande fora e destaque nos outros compostos de marketing: produtos, preo e promoo.

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Os canais de marketing so importantes porque atuam como responsveis por colocar os produtos e/ou servios onde os consumidores desejam. Para Rosenbloom (2001, p.296), as utilidades de tempo, lugar e posse so condies que possibilita que consumidores e organizaes disponham de produtos para usar quando e onde os quiserem.

Rosenbloom (2001) apresenta um exemplo do setor de cerveja, apropriado, importante e oportuno para o estudo em questo, que ressalta a importncia dos canais de marketing. Segundo o autor, neste segmento a estratgia de promoo necessria para construir e manter o conhecimento da marca. Contudo, reconhece que o custo da promoo elevado e os resultados so efmeros e os concorrentes tambm esto apostando nesta estratgia. Dada as limitaes dos outros componentes do marketing mix (produto, preo e promoo), conforme ilustra a Fig.7 espera-se alcanar com a estratgia de distribuio um consistente relacionamento com os distribuidores. No est descartada a importncia dos outros componentes; pelo contrrio: a empresa tem que ter bom produto, preo competitivo e atraente, comunicao eficaz, mas ser com a estratgia de canais que a empresa desenvolver vantagem competitiva em longo prazo.

Figura 7 Variveis Estratgicas do Marketing Mix

Fonte: Rosenbloom, 2002, p.31.

26

2.1.9

Canais de marketing e vantagem competitiva

Segundo Rosenbloom (2002, p.23), obter vantagem competitiva sustentvel atravs dos canais de marketing um diferencial competitivo que no pode ser facilmente copiado pela concorrncia, o que vem ficando cada vez mais difcil de alcanar mediante estratgias de produto, preo e promoo.

Detalhando a afirmativa acima, na estratgia de produto, a rpida troca de tecnologias e informaes entre as organizaes e a competio global possibilitam as empresas acompanharem de perto seus concorrentes em projetos, atributos e qualidade dos produtos, tornando esta estratgia vulnervel e frgil na obteno de vantagem competitiva (ROSENBLOOM, 2002).

A promoo, da mesma maneira, apresenta-se de maneira ineficiente como vantagem competitiva. Diariamente o consumidor bombardeado por anncios, gerando confuso e sobrecarga de informaes publicitrias.

Mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidadosamente concebidas tm efeito efmero quando milhares de mensagens disputam a mente do pblicoalvo. Portanto prender-se a uma vantagem competitiva ganha por meio de promoo, tornou-se quase impossvel hoje. (ROSENBLOOM, 2002, p. 24)

Alm disso, uma empresa que enfatiza seu diferencial em preos no conseguir manter esta vantagem por muito tempo. Poder surgir um concorrente ofertando produtos e/ou servios similares, com preos mais competitivos (ROSENBLOOM, 2002).

Nos tempos atuais, de economia globalizada e de rpidas mudanas mercadolgicas e tecnolgicas obter vantagem competitiva via canais de distribuio tem sido a opo mais segura por organizaes que buscam diferenciao e otimizao de resultados nos mercados e segmentos em que atuam. H razes para esta afirmao: A estratgia de canal de longo prazo. A estratgia de canal geralmente exige uma estrutura. A estratgia de canal baseada em pessoas e relacionamentos (ROSENBLOOM, 2002, p.24).

O quadro 2 ilustra diferentes situaes competitivas. As empresas, na viso de Dias et al. (2006), devem adotar estratgias que lhe assegurem a paridade ou, melhor ainda, a

27

vantagem competitiva. Esta vantagem muitas vezes resultado de uma srie de aes realizadas pela organizao sem que uma delas se sobressaia sobre as demais ou se destaque de maneira relevante.

Quadro 2 Situaes empresariais competitivas

Fonte: Dias et al., 2006, p. 166.

Portanto, desprezar a gesto dos canais um risco para os negcios da empresa e uma perda de oportunidade para a obteno da vantagem competitiva, afirmam Anderson e Couglhan (1987). Os autores destacam ainda que ultimamente uma estratgia de canal pode ser encarada como uma srie de trade-offs e compromissos que alinham os recursos das empresas com o que deve satisfazer seus consumidores e permanecer frente de seus concorrentes ou competidores.

2.1.10

Organizao estrutural do canal

De acordo com as informaes obtidas no decorrer deste estudo, as organizaes precisam avaliar de modo sistemtico e detalhado as aes estratgicas adotadas e as conseqncias acarretadas com tais escolhas no gerenciamento dos canais de marketing.

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Lambin (2000) apresenta um esquema para tomadas de decises estratgicas de distribuio, conforme ilustra a Fig. 9, onde as informaes servem de roteiro ou de check-list eficaz, capaz de minimizar erros e garantir o sucesso das aes estratgicas dos canais.

Este esquema permite que gestores de canais observem seu negcio como um todo, observando detalhe relevante e no deixando de verificar as implicaes que cada deciso pode acarretar no fluxo do canal.

Para Maciel (2006, p.46), o esquema apresentado na Fig. 8 responde s perguntas importantes e fundamentais para o estudo de canais de marketing e pode ser utilizado sempre que for necessrio readequar todo ou parte do canal. So elas:

a. Quais atividades devem ser desenvolvidas antes da escolha dos canais?

b. Quais caractersticas de mercado precisam ser consideradas?

c. Qual estrutura deve ser escolhida para sua maior eficincia?

d. Quais aes precisam ser implementadas aps a escolha da estrutura?

e. Como ser a cobertura, como a empresa far a comunicao para apoiar a venda no canal?

f. Qual a avaliao de custos dentro e fora da empresa?

g. Enfim, qual a melhor estratgia de gesto do sistema de canais para o negcio?

O autor destaca ainda que cada item e nvel do esquema representem uma varivel de deciso, interligada s demais, e que afeta todo o sistema, de forma contnua e intermitente.

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Figura 8 Esquema de deciso de projeto de canal

Fonte: Lambin, 2000, p.510.

2.1.11 Anlise, planejamento, implementao e controle dos canais

Para administrar a estratgia de canais e logstica nas empresas, h a necessidade da mxima ateno aos itens de anlise, planejamento, implementao e controle, indispensveis para o sucesso empresarial na dinmica da gesto dos canais (DIAS et al., 2006).

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Para Kotler (1999), analisar o mercado consumidor, o comportamento de compras e identificar e selecionar os segmentos deve ser o primeiro passo para alcanar o sucesso nas estratgias de canais, conforme j mencionado acima. O segundo passo planejar corretamente, atravs de um estudo detalhado. Seguindo, precisa-se implementar as aes; ou seja, transformar os planos de marketing em aes prticas. E por ltimo, o autor destaca a importncia do controle para validar as aes ou at mesmo realizar aes de correo ou adaptaes.

Nesta reviso bibliogrfica foi destacada a importncia e a relevncia que o estudo sobre os canais de marketing tem para a gesto estratgia das empresas modernas. Na seqncia, ser apresentada, tambm, uma reviso da literatura sobre gesto de novos produtos, ressaltando os aspectos propulsores, processos de desenvolvimento, inovao e criatividade e fatores que contribuem para o sucesso ou insucesso nos lanamentos de novos produtos.

2.2

GESTO DE NOVOS PRODUTOS A definio clssica de produto algo que pode ser oferecido a um mercado para

satisfazer uma necessidade ou desejo, afirma Kotler (2000, p.416).

Na gesto de novos produtos, o entendimento dos conceitos sobre produto indispensvel. Pride e Ferrell (2001) afirmam que produto qualquer coisa que o indivduo recebe numa troca, podendo ser algo tangvel ou intangvel, que inclui utilidades ou benefcios funcionais, sociais ou psicolgicos. Quando os produtos so adquiridos pelos clientes de uma empresa, na realidade estes clientes esto comprando os benefcios e a satisfao imaginada, ressalta o autor.

Para Lambin (2000), a deciso de lanamento de novos produtos so arriscadas e complexas, mas so tambm de extrema importncia para o desenvolvimento e sobrevivncia das empresas. O autor revela que os novos produtos so responsveis por um grande e decisivo impacto sobre o lucro das empresas.

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Da mesma maneira, Moreira (1998) destaca a complexidade e os riscos envolvidos no lanamento de novos produtos, afirmando que esse processo no pode ser realizado tendo por base unicamente sensaes e experincias dos executivos de uma empresa. So primordiais informaes e anlises criteriosas para desenvolver produtos de forma eficiente e vencedora.

Etzel, Walter e Stanton (2001) mencionam que h diversas conotaes para a classificao de produtos novos. Para o propsito de marketing (que relevante para esse estudo), os autores destacam trs categorias que os produtos novos precisam para serem reconhecidos: a) Inovadores verdadeiramente nicos qualquer produto novo que satisfaa uma necessidade real que no est sendo supria no momento da sua introduo no mercado. b) Significativamente diferentes So substitutivos e significativamente diferentes dos produtos existente em forma, funo e principalmente nos benefcios fornecidos. c) Imitadores Esses produtos podem ser novos para uma determinada empresa, mas no so novos para o mercado.

O fato de o produto ser novo ou no depender de como o mercado alvo o percebe. Se os consumidores o considerarem significativamente diferente dos produtos da concorrncia, destacando alguma caracterstica relevante na sua aparncia, desempenho ou funcionalidade, ento este produto de fato novo (ETZEL, WALTER e STANTON, 2001).

Rosenbloom (2002) destaca a importncia da aceitao dos novos produtos pelos membros do canal. Vale ressaltar que os membros desempenham relevante e fundamental importncia no processo estratgico dos canais, conforme apresentado na seo 2.1.3.

Sem dvida, para um novo produto ser bem-sucedido, ele deve ser aceito pelos usurios finais sejam clientes industriais ou consumidores. Todavia, o sucesso tambm depende igualmente da aceitao dos membros do canal, pelos quais passam o novo produto antes de chegar ao cliente final. Deve-se enfatizar que os atributos do produto que atraem o usurio final so diferentes dos que atraem os membros do canal. Enquanto os usurios finais esto mais preocupados com o desempenho do produto quanto usado, os membros do canal esto muito mais interessados em como o produto vender, se ser fcil de estocar e exibir, e o mais importante, se ser rentvel (Rosenbloom, 2002. p.261).

32

2.2.1

Processo de desenvolvimento de novos produtos

A estratgia de desenvolvimento de novos produtos tem que estar alinhada com as caractersticas do mercado que se pretende atuar. A deciso gerencial tem que levar em considerao o potencial do mercado, estrutura, foras e fraquezas da concorrncia e o custo de explorao principalmente o de distribuio, ressalta Dias et al. (2006).

Etzel, Walter e Stanton (2001) classificam em seis estgios o processo de desenvolvimento de novos produtos, conforme ilustra a Fig. 9. Em cada estgio deve ser realizada uma avaliao rgida antes de dar continuidade no processo. Igualmente, o comprador potencial passa por um processo de seis estgios, chamado de processo de adoo, retratados na Fig. 10. Para realizar esta anlise, importante definir e conhecer o comportamento dos prospects, do pblico-alvo da empresa para esse produto.

Figura 9 Estgios no desenvolvimento de novos produtos Empresa

Fonte: Etzel, Walter e Stanton, 2001, p.209.

Figura 10 Estgios do processo de adoo consumidor

Fonte: Etzel, Walter e Stanton, 2001, p.213.

33

2.2.2

Fatores motivadores para o sucesso no lanamento de novos produtos

A grande preocupao das empresas no lanamento de novos produtos e gerar satisfao para os seus consumidores, gerando aumento de participao de mercado e conseqentemente a lucratividade.

Churchill e Peter (2005) mencionam que devido forte concorrncia do mercado, as empresas que no inovarem com o desenvolvimento de novos produtos perdero terreno para aquelas que encontrarem as melhores maneiras de criar valores para os seus clientes.

Para Wille et al. (2005), as empresas precisam lanar constantemente novos produtos para atingir sucesso no mercado competitivo, encorajando a comunicao entre os diversos departamentos e funes e estimulando a criatividade dos colaboradores.

Outro agente motivador e propulsor para as empresas no lanamento de novos produtos esto relacionados s tentativas de aumento de vendas, sustentabilidade dos rendimentos, maximizao dos lucros e a busca por vantagens competitivas diferenciadas no mercado, construindo assim uma base slida para o seu crescimento futuro (ETZEL, WALTER e STANTON, 2001).

O sucesso no lanamento de novos produtos acontece quando a empresa faz corretamente seus projetos e faz os projetos certos (doing the projects right and doing the right projects). Para isso, necessrio que seja elaborada e definida uma estratgia de produtos e projetos que acompanhe a estratgia de crescimento determinada para a empresa, afirma Cooper (2001).

Para Cooper (1993) apud Lambin (2000), trs fatores surgem como a chave para o sucesso no lanamento de novos produtos: A superioridade do produto em relao aos concorrentes; o know how em marketing da empresa, neste aspecto leva-se em considerao a compreenso do mercado, ritmo de adoo e ciclo de vida do produto, alm do conhecimento da dimenso do mercado potencial e por ltimo, o know how tecnolgico. Com isso, as taxas de sucesso observadas pelos novos produtos que seguiram esta dinmica chegaram a 90% e as que no atenderam ficaram na faixa dos 7%. Para o autor, as empresas precisam estar atentas

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aos fatores acima apresentados, como tambm as regras e orientaes apresentadas sistematicamente no quadro 3.

Quadro 3 As quinze regras de ouro do Sucesso

Como necessrio entender o assunto pelas duas vertentes (sucesso e insucesso), Kotler (2000) lista uma srie de razes que justificam o insucesso no lanamento de novos produtos:
a)

Imposio da alta gerncia, contrariando pesquisas de mercado; Superestimar o mercado mesmo sendo boa a idia; Produto mal projetado; Posicionamento errado do produto no mercado, sem propaganda eficaz ou preo elevado;

b)

c)

d)

e)

Custos de desenvolvimento maior do que o planejado; Concorrentes reagem mais do que o esperado.

f)

35

Rosenzweig (2008) ressalta que muitos pesquisadores se empenham, trabalham muito para apontar com preciso as razes para o sucesso empresarial. Se eles no conseguem encontrar respostas definitivas, precisa-se perguntar o por qu? Por que at as mentes mais brilhantes no conseguem encontrar, depois de reunir grande quantidade de dados, respostas slidas que determinam o alto desempenho e as razes para o sucesso das empresas? Para o autor, no h garantias que o sucesso decorra de regras rgidas, planos mirabolantes, ou at mesmo com o comprometimento de seguir etapas ou passos pr-estabelecidos. A melhor maneira de pensar em sucesso na administrao depende de empregar uma viso clara e escrupulosa dos fatos e dos negcios empresariais, atentando e prevenindo dos seguintes equvocos: 1. O efeito Aura Formata o modo de como usualmente falamos sobre negcios, processos de deciso a pessoas e liderana. Muitos fatores que acreditamos impulsionar o desempenho organizacional so simplesmente atribuies baseadas em seus desempenhos anteriores; 2. Correlao e Causalidade Embora dois fatos possam estar correlacionados, no podemos saber qual a causalidade entre eles; 3. As explicaes simples Muitos estudos demonstram que fatores isolados levam as empresas a um desempenho melhor. Mas, uma vez que muitos destes fatores esto correlacionados, o efeito de cada um usualmente menor do que o sugerido; 4. Ligar os pontos vencedores Ao escolhermos somente empresas de sucesso para realizar anlises, nunca sero isolados efetivamente os fatores que levam ao seu sucesso, pois no temos meios de compar-las com empresas de menor sucesso; 5. A pesquisa rigorosa A reunio de dados fornecidos para anlise tem que ser de boa qualidade;

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6. O sucesso duradouro Muitas empresas de alto desempenho regridem com o passar do tempo. A promessa de um projeto duradouro de sucesso embora atraente, no representa a realidade; 7. O desempenho absoluto O desempenho das empresas relativo e no absoluto. Uma empresa pode melhorar seus resultados e ainda continuar atrs de seus concorrentes; 8. A ponta errada do basto Pode ser verdade que o sucesso seja proveniente de uma estratgia bem formulada e focada; mas isso no significa que estratgias com o mesmo teor levem as empresas ao sucesso; 9. A fsica organizacional O desempenho das empresas no obedece a leis imutveis da natureza e no podem ser previstos com a preciso da cincia.

Mesmo assim, as empresas no podem deixar de lanar novos produtos. A vida da organizao tem que estar alicerada nas inovaes e nos constantes lanamentos. Por isso, o processo de lanamento requer uma ateno muito grande da empresa para que os erros listados abaixo sejam evitados e eliminados (GAMA, 1993):

Falta de um lder dentro da empresa para conduzir o processo; Metodologia de trabalho inadequada; Falta de coragem para interromper o processo percebido como invivel; M configurao e posicionamento do produto para o mercado; Pesquisas de mercado mal elaboradas e aplicadas; Falta de parmetros na gesto de controle de qualidade; Desconhecimento da concorrncia; Falta de estudos completos de viabilidade econmicos e financeiros; Testes de mercado inadequados ou nulo; Falta de anlises completas de risco utilizao de feeling; Viso parcial do processo de comunicao; Dimensionamento inadequado de preo; Falta de informaes relevantes sobre o produto (caractersticas,

posicionamento, promoo) para a fora de vendas;

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Acompanhamentos de ps-lanamento mal feitos, sem gerenciamentos e avaliaes;

Falta de parmetros bem definidos para avaliao do lanamento.

evidente que as empresas direcionam seus esforos para atingirem sucesso no lanamento de novos produtos. Porm, novos produtos bem-sucedidos geralmente enfatizam empresas que investem em planejamento, organizao e cooperao dos diversos departamentos (CHURCHILL e PETER, 2005).

Contudo, o desenvolvimento e lanamento de novos produtos continuam sendo um enorme desafio para as empresas. Rosenbloom (2002) afirma que as empresas de produtos de consumo lanam vinte mil novos produtos a cada ano. Deste total, somente 25 % permanecem na distribuio por mais dois anos, mesmo com forte apelo de comunicao. Estes sobreviventes, no conseguem chegar aos cinco anos de vida. A taxa de fracasso gira em torno de 90%. Por isso, tem que haver um foco no planejamento e desenvolvimento, alerta o autor.

Neste sentido, Strehlau e Telles (2006, p. 52) destacam a real importncia da estratgia de canais no lanamento de novos produtos e conclui:

A adequada gesto dos canais de marketing crucial para o sucesso das empresas, refletindo fundamentalmente a eficincia da composio entre o entendimento das demandas dos clientes, ou eficcia com relao aos objetivos dos compradores e o resultado de produtores e intermedirios, ou eficcia com relao aos objetivos das empresas componentes da cadeia de distribuio.

2.2.3

Inovao e criatividade

A inovao um tema de grande relevncia para o marketing e para o comportamento do consumidor. O lanamento e a introduo de novos produtos no mercado so de vital importncia para as empresas, consumidores e economia como um todo. Para as empresas, significa mant-la competitiva e lucrativa. Para os consumidores, garantem a possibilidade da satisfao das necessidades pessoais, sociais e ambientais. J para a economia, proporciona a melhoria dos potenciais de qualidade de vida para grande nmero de pessoas (SCHIFFMAN e KANUK, 1997).

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Lambin (2000) destaca que a inovao til em diversos sentidos que vo desde as melhorias menores s transformaes radicais de um produto. O autor ressalta ainda a importncia de distinguir os diferentes tipos de inovao para que a empresa avalie de forma estruturada a natureza do risco que ir correr no mercado, conforme listados abaixo:

a) O grau de novidade para a empresa; b) A natureza da inovao se tecnolgica ou organizacional; c) Origem da inovao: se forada pela empresa ou requisitada pelo mercado; d) A importncia das mudanas tecnolgicas e/ou do comportamento de compra dos consumidores.

Amabile (1998) apresenta em seu artigo how to kill creativity os diversos aspectos que a criatividade tem no ambiente organizacional, fazendo uma anlise dos seus componentes e ferramentas. A reflexo destes conceitos nas empresas modernas permite aos gestores aplicabilidade e melhorias dos resultados.

Para a autora, h trs componentes importantssimos para a criatividade acontecer, descritos abaixo: Expertise conhecimento Motivao Ability to think habilidade

Amabile (1998) destaca ainda outros aspectos relevantes para que as empresas modernas melhorem os seus resultados: a. Motivao Externa est relacionada a um sistema corporativo de recompensas e punies, gerando muitas vezes expectativas. Limita a criatividade. b. Motivao Interna desejo de fazer algo baseado nos seus interesses, crenas e paixes. Gera um grande estmulo a criatividade.

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c. Criatividade empresarial diferente do conceito convencional: Criatividade no so somente criaes artsticas e idias geniais e diferentes. Criatividade nas empresas vai de criar e aprimorar produtos novos at melhorar os processos j existentes, em todas as reas.

d. A criatividade no ambiente organizacional: Desafio os times so formados pelas habilidades, no conhecendo a motivao destas pessoas. O nvel de desafio tem que ser feito na medida certa; Liberdade permitir que as pessoas desenvolvam seus trabalhos de maneira livre, encontrando as melhores alternativas para alcanar xito; Recursos ter coerncia estabelecer corretamente os recursos, principalmente tempo e recursos financeiros. A escassez destes no gera a criatividade; Composio do time grupo de trabalho fundamental para o sucesso. Pessoas certas nos lugares certos; Estmulos superiores encorajando e dando apoio as atividades; Apoio suporte permitir a experimentao. Apoiar nos acertos e erros. Podemos tambm aprender muito com os erros.

Portanto, a criatividade pode ser sempre estimulada, fazendo com que as equipes sintam-se motivadas e com o sentimento de que so partes do processo e no simplesmente coadjuvantes, conclui a autora.

Hoje, a inovao muito mais do que desenvolver e lanar produtos novos. reinventar processos de negcio e construir mercados completamente novos que encantem e satisfaam as necessidades ainda no satisfeitas dos consumidores. Enfim, inovar executar e trazer para o mercado em tempo recorde as idias certas (McGREGOR et al., 2006).

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2.2.4

Gesto do canal no lanamento de novos produtos

As empresas para lanarem os seus novos produtos precisam contar com os membros do canal para implementar as estratgias originalmente traadas; uma vez que a maioria destas empresas no vende diretamente os seus produtos ao consumidor final. Por isso, a interface entre as estratgias de produtos e as estratgias de canais de marketing so importantes para garantir a viabilidade e a rentabilidade do lanamento de novos produtos no mercado (ROSENBLOOM, 2002).

Para Dolan (2000), o primeiro passo para estabelecer o desenho do canal de marketing consiste em saber em que segmento de mercado as empresas devem atuar, que tarefas precisam ser concludas e quais so as opes viveis para realiz-las.

Rangan (1994) ressalta a importncia deste desenho e apresenta um mtodo com seis passos para avaliar, planejar e executar sistematicamente as decises de escolha dos canais para o lanamento de novos produtos, conforme descrito a seguir: Passo 1 - Identificar segmentos de clientes homogneos clientes com requisitos similares necessitam de canais similares.

Passo 2 - Identificar e priorizar os requisitos da funo do canal do cliente. Esta lista genrica apresenta:

Informao do produto Adaptao do produto Qualidade do produto Tamanho do lote Sortimento Disponibilidade Servio de ps venda Logstica

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Contudo, esta lista deve ser apenas um ponto de partida. Cada contexto do mercado de produto nico e os requisitos para as funes de canais que melhor se adquam e representam a realidade dos clientes conduzem a soluo de canais mais eficientes.

Passo 3 - Consiste em comparar as capacidades existentes do canal do vendedor como tambm dos canais de competidores com respeito s exigncias de funo dos canais de clientes. Os dados do passo 2 servem para priorizar e fixar o nvel ideal desejado das funes do canal. Assim, quanto maior for os desvios das funes importantes, menor sero as oportunidades para atrair clientes. O autor ressalta ainda que conveniente comparar as capacidades do canal com as dos competidores principais.

Passo 4 - Este passo consiste em interpretar criativamente os rendimentos dos passos 2 e 3 para chegar s opes factveis de canal que satisfaam os requisitos dos clientes; ou seja, identificar criativamente as alternativas de canal com o potencial de se aproximar das exigncias ideais dos clientes. importante que esta fase no seja restringida por realidade ou limitaes imaginrias. Devem ser transferidos os problemas de custo do canal ou conflitos estritamente ao prximo passo.

Passo 5 - Consiste em avaliar sistematicamente os benefcios e as despesas associadas com cada opo. Deve ser levando em considerao a participao de mercado, a penetrao de mercado, as despesas de transao, as despesas iniciais e as despesas de oportunidade. As despesas do canal no s so influenciadas pela profundidade e magnitude das funes do canal a ser desenvolvido, mas tambm pelo o comportamento competitivo que influencia na disponibilidade dos canais. Passo 6 Consiste em elaborar uma sobreposio de canais para multi-produtos e negcios, totalizando os resultados do passo 5. Devem-se discutir as sinergias do canal e as disfuncionais idades entre os segmentos de mercado do produto e as decises baseadas em relaes de compromisso dentro do grupo de estratgias apropriadas.

Vale ressaltar que neste mtodo o ponto de partida o cliente e o ponto central a funo do canal. Para Rangan (1994), a pergunta principal est sobre a estrutura do canal, ou seja, que intermedirio ou quais combinaes de intermedirios mais adequado para

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comercializar os novos produtos? Ou ainda, como deve ser dirigida a rede de intermedirios uma vez estabelecida e j em funcionamento?

Rosenbloom (2002) afirma ainda que para uma gesto de canais eficaz, as variveis do composto de marketing: Produto, preo, promoo e distribuio devem estar alinhadas e convergindo para os objetivos da empresa para o lanamento de novos produtos. necessrio tambm analisar as estratgias de cada rea do composto de marketing para melhorar as estratgias de gesto do canal da empresa.

No captulo seguinte ser apresentado um parecer sobre o setor cervejeiro e como os canais de marketing atuam neste segmento, visando proporcionar um melhor entendimento do estudo e dos resultados obtidos pela pesquisa.

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CONSIDERAES REFERENTES INDSTRIA CERVEJEIRA

O objetivo deste captulo mostrar a indstria cervejeira, principalmente o cenrio brasileiro, apresentando as singularidades do mercado, destacando sua estrutura, forma de atuao e operao, gestes estratgias e desafios mercadolgicos.

Cabe ressaltar que as informaes constantes nesta seo tambm so fontes importantssimas de evidncias, fundamentais para que o autor possa realizar, juntamente com as entrevistas em profundidade, o desenvolvimento de linhas convergentes de investigao; ou seja, um processo de triangulao mencionado na seo 4.2.

3.1

A INDSTRIA CERVEJEIRA BRASILEIRA

A indstria cervejeira est vivendo um perodo de grande expanso e de conquistas significativas no mercado nacional, ajustando-se a um novo modelo de negcio, livre da ao governamental de controle de preos e margens de lucro que norteou esse segmento por muitos anos, adotando uma poltica de estmulo e incentivo a concorrncia, caractersticas de economias desenvolvidas (BANDES, 2004).

A conseqncia desta mudana nos rumos da indstria cervejeira pode ser verificada com as alianas estratgicas realizadas com as indstrias nacionais e estrangeiras deste segmento na dcada de 90. O mercado presenciou os joint-ventures de Brahma com Miller, Antarctica com Anheuser-Bush, fabricante da Budweiser, Kaiser com Heineken e a Skol com a Carlsberg. Todas as alianas formadas tiveram a aprovao do Sistema Brasileira de Defesa da Concorrncia (BANDES, 2004).

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Porm, outras alianas ocorreram no mercado interno, principalmente a da Cervejaria Brahma, detentora das marcas Brahma e Skol com a Cervejaria Antarctica, dando origem a maior indstria cervejeira nacional, a AmBev (BANDES, 2004). Recentemente, segundo dados da AC Nielsen (2006) Instituto de pesquisa que mede o desempenho no mercado, analisando a dinmica das vendas das marcas nos ponto de venda a AmBev, atravs de suas marcas Brahma, Skol e Antarctica lder absoluta de vendas no mercado nacional, conforme apresentado na tabela 1.

Tabela 1 Participao de Mercado Fabricantes brasileiros Abril-Maio de 2006

Fonte: AC Nielsen, 2006

Com as mudanas ocorridas neste mercado competitivo, intenso e dinmico percebe-se o crescimento e surgimento de outros concorrentes, sem deixar a caracterstica marcante de oligoplio altamente concentrado na sua estrutura de oferta. Um bom exemplo de crescimento a Cervejaria Schincariol, que presente no mercado h menos tempo, obteve nos ltimos anos um forte impulso nas suas vendas, principalmente devido s aes de marketing oportunas e agressivas. A novata no cenrio nacional a Cervejaria Petrpolis, uma empresa de esprito jovem, que acumula uma histria repleta de sucessos e conquistas, mesmo atuando somente em algumas regies do pas (sudeste, parte do sul e centro-oeste). Representada pelas marcas Itaipava, Crystal, Petra e Lokal, a Cervejaria Petrpolis em pouco tempo de atuao no mercado cervejeiro j ocupa uma posio de destaque, contribuindo para uma acirrada concorrncia (BANDES, 2004).

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Para Urdan e Urdan (2001), as maiores cervejeiras brasileiras concentram esforo na eficincia operacional, na qualidade e no posicionamento de suas marcas junto ao mercado, respondendo assim s exigncias do mercado competitivo.

Dados do relatrio anual 2006/2007 dos cervejeiros latino-americanos aponta o Brasil na privilegiada quinta posio do ranking mundial de produtores de cerveja, conforme demonstra o quadro 4.

Quadro 4 Pases de maior Produo de cerveja Ano 2006

Fonte: The Barth Report 2006/2007 in Cerveceros Latinoamericanos

Outro dado relevante para o presente estudo que, conforme dados do Sindicerv (Sindicato Nacional da Indstria de Cerveja) o consumo interno per capita tambm est em fase de crescimento e contando hoje com mais de 20 grandes grupos produtores de diversas marcas para atender um consumo per capita de 51,93 litros ano, conforme tabela 2. Vale observar como vem crescendo anualmente este consumo. Em duas dcadas o consumo aumentou quase 30 litros por pessoa; ou seja, 133%.

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Tabela 2 - Evoluo do consumo per capita brasileiro

Fonte: SINDICERV, 2008

Enfim, as informaes disponveis sobre o mercado nacional mostram que a indstria de cerveja no Brasil apresenta uma estrutura de mercado altamente concentrada. Essa concentrao, entretanto tem mostrado uma tendncia de declnio, que se deve a acomodao de grandes participantes e o surgimento e crescimento de outros novos participantes, principalmente das cervejarias regionais e micro cervejarias.

3.1.1

Canais de Distribuio e Canais de Vendas

Na indstria cervejeira os canais de vendas e distribuio esto inter-relacionados e so de fundamental importncia para o negcio, como ser apresentado a seguir.

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Os canais de Distribuio seguem a estrutura apresentada por Kotler (2000) para bens de consumo, conforme ilustrado e detalhado na pgina 19. Porm, na prtica o desenho destes canais pode ser representado pela figura 11. Nela, a indstria alm de comercializar seus produtos com os seus prprios centros de distribuio ou revendedores terceirizados, conta com uma estrutura comercial prpria para atender as grandes redes de hiper e supermercados. Desta maneira negocia melhores preos e condies de pagamentos, alm de agilizar a chegada dos produtos a esses pontos de vendas.

Outro membro importante nesta cadeia so os atacadistas ou tambm conhecidos como depsito de bebidas. Estes atendem outros comerciantes ou consumidores finais que se encontram em reas de difcil acesso ou de riscos logstica da empresa. Para a indstria cervejeira, os depsitos de bebidas so considerados um mal necessrio; pois alm de exigirem condies comerciais e financeiras diferenciadas aproveitam a oportunidade de mercado, criada pela diferenciao dos preos por regio, para realizar um trfego de produtos. Eles transportam os produtos de uma regio para outra, aproveitando vantagens fiscais e o posicionamento de cada marca, j que a empresa atua com precificao diferenciada, em virtude da participao de mercado, gerando algumas vezes conflitos entre os membros dos canais. Figura 11 Estrutura de Canais da Indstria Cervejeira

Fonte: Elaborado pelo autor.

Com relao aos canais de vendas (varejo), estes esto classificados conforme a metodologia apresentada na figura 12.

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Figura 12 Estrutura de Canais de Varejo da Indstria Cervejeira

Fonte: Elaborado pelo autor.

Para um melhor entendimento do assunto, divide-se didaticamente o varejo em duas partes: consumo dentro produto consumido dentro do estabelecimento e consumo fora produto comprado e comercializado fora das instalaes. No consumo dentro esto alocados o Frio A (nomenclatura utilizada para representar os melhores pontos de venda e os maiores volumes de vendas da carteira de clientes da empresa) e Frio BC (nomenclatura utilizada para indicar o maior nmero de clientes e os menores volumes de vendas. interessante perceber que no Frio A esto 30% dos clientes e estes representam 70% do volume de vendas e no Frio BC o inverso.

No consumo fora, a metodologia dos canais seguem a mesma dinmica do consumo dentro. Temos a AS A (nomenclatura utilizada para representar o Auto Servio A contendo 30% dos clientes e estes representando 70% do volume de vendas, excluindo as grandes redes de supermercados) e o AS BC (nomenclatura igualmente utilizada para representar o Auto Servio BC representando 70% dos clientes com representatividade de 30% no volume de vendas e faturamento).

Nos canais de vendas h tambm a presena dos clientes formadores de opinio e das grandes redes de supermercados que independentemente do volume de vendas representam uma importante vitrine para as marcas e para tanto precisam de ateno e cuidados especiais e diferenciados.

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Nos quadros 5 e 6, temos ilustrado os conceitos das categorias de varejo que esto inseridos nos canais de consumo. Quadro 5 Categorias de Varejo com Consumo Dentro
CATEGORIA BAR UNIVERSITRIO BAR / BOTECO BARZINHO CONCEITO Pontos de vendas localizados prximos a instituies de ensino superior. So predominantemente pontos de encontro de jovens. Possuem balco e instalaes populares, com poucas mesas, e s vezes servem refeies comerciais a preo baixo. Possuem CNPJ. e I.E. Ponto de encontro para consumidores de bebidas. As instalaes variam de popular com garons at bem decorados com msicas ao vivo. No possuem CNPJ e I.E. com instalaes simples, populares. Especializado em lanches e refeies rpidas. Instalaes com bancos individuais junto ao balco ou mesas para casais. Inclui Fast-Food, Sorveteria Casa de Ch. Ponto de venda que prepara e serve refeies / Almoo / Jantar. Possuem mesas com toalhas padronizadas e garons uniformizados.

BIROSCA LANCHONETE

RESTAURANTE / PIZZARIA / CHURRASCARIA / COMIDA A QUILO PADARIA / CONFEITARIA Produo e venda de pes a sua principal funo, podendo tambm comercializar refeies. QUIOSQUE DE PRAIA Barracas situadas nas caladas ou na areia, nas orlas martimas com estrutura de alvenaria / madeira ou fibra. (Estrutura Fixa) TRAILLER Geralmente construdo sobre rodas e fixo num determinado local, servem lanches rpidos na chapa CLUBES / ASSOCIAES Entidades sociais com atividades recreativas e/ou culturais acessveis a um grupo seletivo de pessoas. PENSO Localizado em imvel residencial, muitas vezes no esta estabelecido como ponto comercial. EMPRESA DE FESTA / Ponto de venda especializado em organizar eventos e festividades em BUFFET diversos nveis. CASA NOTURNA Inclui- Boates, Saunas, Casa de massagem/Relax, Casa do Baixo Meretrcio. DANCETERIA / FORR Ponto de venda de atendimento noturno dedicado dana de Salo / Discoteca, Forr e Danas Regionais. HOTEL / MOTEL No mesmo local pode haver um restaurante que oferea seus servios, so exclusivamente aos seus Hspedes. TEATRO / CINEMA Cantinas localizadas em locais de apresentao de espetculos e exibies cinematogrficas. CANTINAS ESCOLARES Ponto de venda localizado dentro de instituies de ensino Regular ou Cursinhos. ACADEMIA Ponto de venda localizado dentro da instituio inclui Academia de Msica, Dana, Natao, Atividades Fsicas. CANTINAS DIVERSAS Ponto de venda localizado dentro de Organizaes, Empresas Pblicas e Privadas como: Hospitais / Quartis / Empresas / Indstrias. DISK SERVIOS Ponto de venda com atendimento via telefone e entrega de produtos a Domiclio BARRACA DE PRAIA Com estrutura desmontvel, situadas na areia contando com isopores/ Caixas trmicas. PASTELARIA Local onde se fabrica e comercializam-se pastis. OUTROS Qualquer outra caracterstica do Consumo Dentro que no se enquadre nas descries. CHOPERIAS Ponto de venda com atendimento direcionado a venda de chopp Fonte: Elaborado pelo autor.

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Quadro 6 Categorias de Varejo com Consumo Fora

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.1.2

Produtos e Embalagens A cerveja o resultado da fermentao alcolica de um mosto preparado com o malte

da cevada. Agregam-se ainda o lpulo, a levedura e a gua, mas a principal matria-prima o malte (OLIVEIRA, 1996 apud SILVA, 2003). As cervejas so classificadas pelo teor de lcool e extrato, pelo malte ou de acordo com o tipo de fermentao. Os tipos mais conhecidos so as Pilsener, Munchener, Vienna, Dortmund, Einbeck, Bock, Export e Munich - a maioria delas um tributo s cidades europias de onde vieram as frmulas, conforme ilustra o quadro 7. No Brasil, o consumo da pilsener ou popularmente chamada de pilsen a mais consumida e a que mais se adqua ao nosso clima chega a 98% do total consumido, ficando o restante para as do tipo bock, light, malzbier e stout, geralmente destinadas a alguns nichos de mercado premium (SINDICERV, 2008).

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Quadro 7 Tipos de cervejas

Fonte: Cervesia, 2008

Com a predominncia no mercado da cerveja do tipo pilsen, as cervejarias usam como elemento de diferenciao a imagem subjetiva junto aos consumidores. As aes de marketing e de propaganda criam apelos psicolgicos ao construrem imagens de beleza, prazer, aceitao sociais entre outras, como elemento para a marca. Neste sentido, as cervejarias tambm apostam em produtos adequados ao perfil dos consumidores e buscam nestes segmentos o seu canal de compra. Diversos produtos esto sendo lanados para atender segmentos especficos e com isso as empresas tentam ganhar a preferncia do consumidor, consolidar suas marcas, mostrar dinamismo, inovao e empreendedorismo alm aumentar suas receitas (PARDI, 2006). As embalagens utilizadas nas indstrias cervejeiras so as embalagens retornveis (vidro), long neck e lata, sendo as duas ltimas descartveis. H uma predominncia das embalagens retornveis, o que muito positivo sob a tica ambiental, porm estas embalagens geram custos elevadssimos relacionados ao retorno e a estocagem. Outro fato importante que as embalagens retornveis (vasilhame) fazem parte do capital imobilizado do varejista.

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Alm destes fatores, o brasileiro tem o hbito de consumir cervejas preferencialmente em bares e botecos, em garrafas de 600 ml, pois estas oferecem uma melhor relao preo/lquido (BANDES, 2004).

3.1.3

Estratgias de Preo

A indstria cervejeira pratica poltica de preo diferenciada para os diversos canais, segmentos do mercado e categorias de varejo e suas estratgias esto diretamente associados ao posicionamento das suas marcas no mercado. Este princpio estabelecido atravs da relao volume, segmento e categoria de varejo, conforme escalonamento de preos da Cervejaria Petrpolis, no quadro 8. Quadro 8 Escalonamento de preos

Fonte: Adaptado pelo autor a partir do escalonamento de preos da Cervejaria Petrpolis.

Para gerar melhor entendimento da poltica de preo da indstria cervejeira importante conhecer a estrutura e o funcionamento dos canais de distribuio e dos canais de vendas deste segmento, conforme detalhado na seo 3.1.1. Com isso, as terminologias e os exemplos citados a seguir sero compreendidos em sua totalidade.

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Nesse sentido, os preos praticados, por exemplo, no segmento Frio de consumo dentro devem ser superiores aos vendidos s adegas. Isto se justifica porque os volumes vendidos neste segmento destinam-se diretamente ao consumidor final; logo seu preo deve ser superior ao dos volumes vendidos nas Adegas.

Nas Adegas ou Depsitos de Bebidas os preos devem ser inferiores porque intermedeiam as vendas aos varejistas. Isto , os preos oferecidos pelos Depsitos de bebidas devem ser to competitivos quanto os oferecidos pelos Revendedores ou Centro de Distribuio Direta.

J o Auto Servio Corporativo pratica preos inferiores a qualquer outro segmento ou categoria de varejo. Pois as grandes Redes de supermercados exigem preos menores e condies diferenciadas, regidas muitas vezes por contratos de prestao de servios e venda de produtos. As empresas precisam atender estas exigncias, porque a presena do produto neste segmento de mercado imprescindvel funciona como uma vitrine constante para os consumidores finais.

Como visto na seo anterior, as marcas associadas ao segmento premium conseguem manter-se acima dos nveis de preos das cervejas pilsen tradicionais. Para Parra (2006), este segmento, alm de ser muito rentvel, est em plena expanso no mercado brasileiro, correspondendo a 5,3% das vendas e crescendo mais do que o dobro das cervejas pilsen tradicionais. O autor conclui que o segmento premium alm de aumentar o valor agregado de seus produtos, possibilita ao consumidor degustar produtos inovadores e diferenciados.

Contudo, a varivel preo continua exercendo uma grande fora neste segmento da economia, impulsionando as estratgias empresariais para alcanar maiores volumes de vendas e o aumento da participao de mercado (share).

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3.1.4

Estratgias de Comunicao As estratgias de comunicao e marketing representam para as indstrias cervejeiras

uma grande aliada na conquista da preferncia dos consumidores, uma vez que a diferenciao do produto passa pela esfera subjetiva, conforme apresentado no item 3.1.2.

possvel verificar trs tipos de comunicao, de acordo com o propsito da indstria: a propaganda informativa, utilizada no incio do ciclo de vida do produto ou no seu lanamento, fornecendo informaes diretas sobre este, tais como preo, disponibilidade, formato, aparncia, funcionalidade; a propaganda persuasiva, utilizada no estgio competitivo do produto, onde a empresa atua diretamente no gosto do consumidor, atravs de apelos psicolgicos e ou culturais e, por ltimo, a propaganda de lembrana, utilizada no estgio de maturidade do produto, reforando no consumidor uma imagem positiva do produto e que eles fizeram a melhor escolha (KOTLER, 1998).

O segmento de cervejas um dos grandes anunciantes do Brasil, todavia, com as constantes restries do governo a este tipo de propaganda, as empresas vm sendo obrigadas a desenvolver estratgias e solues criativas de comunicao para destacar seus produtos de forma legal. Cada vez mais a comunicao de cervejas vem sendo transferida da mdia convencional para os pontos de vendas seja atravs de materiais de merchandising ou aes promocionais (BANDES, 2004).

Com base no que foi exposto no pargrafo anterior, pode-se dizer que as aes de merchandising nos pontos de vendas demonstram um novo cenrio no qual os produtos e marcas precisam estar evidenciados para o consumidor no momento da deciso da compra, propondo ofertas sedutoras a ponto de captur-los e estimul-los. A forte presena da comunicao no ponto de venda, atravs de materiais de merchandising, estimula o consumidor a experimentar e criar relaes duradouras com produtos e marcas em um mercado cada vez mais competitivo (OMINE, 2006).

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3.1.5

Estratgias de Distribuio

Como foi visto na seo 3.1.1, os canais de vendas e o desenho de distribuio adotado pelas indstrias de bebidas so capazes de proporcionar uma maior agilidade aos processos de comercializao, alm de viabilizar a realizao de aes diferenciadas de mercado voltadas especificamente para cada um dos canais.

De fato, os canais de vendas e a forma de distribuir os produtos na indstria cervejeira apresentam uma interligao significativa. O acesso aos canais de vendas pode ser feito atravs de distribuies prprias ou terceirizadas.

Na distribuio prpria, o fabricante atua diretamente, necessitando da empresa uma grande imobilizao de veculos, sistemas de logstica, armazns apropriados para a estocagem dos produtos, equipamentos de segurana para manuseio e treinamentos para o pessoal envolvido (BANDES, 2006).

J na distribuio terceirizada, os produtos chegam ao canal de venda por meio de agentes intermedirios que possuem expertise e grande foco gerencial, conseguindo realizar a distribuio, muitas vezes, de forma mais eficiente. Nesta ltima modalidade, a distribuio representa uma parceria na qual o fabricante consegue melhorar e aumentar sua penetrao em mercados consumidores de maneira menos arriscada e custosa (BANDES, 2006).

A distribuio dos produtos tambm pode ser realizada tambm por empresas independentes, designadas depsitos de bebidas, atacadistas ou adegas, conforme descritos na seo 3.1.1. Estes distribuidores recebem os produtos das redes de distribuio prpria ou terceirizadas para revender, melhorando assim a capacidade de distribuio e escoamento da produo dos fabricantes. Contudo, por no estarem vinculados marca e a um fabricante especfico, estes distribuidores podem afetar negativamente as polticas de preo, prazo, promoo e posicionamento de produto e marca no mercado de atuao (BANDES, 2006).

Enfim, uma boa estrutura de canais tambm pode fazer com que o produto chegue mais rpido ao consumidor final e at mesmo reduzir seu custo, resultando numa margem maior ou num preo inferior na briga com a concorrncia. A estratgia de canais deve ser

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parte do planejamento de marketing das empresas e estar alinhada com as demais variveis estratgicas do marketing mix (ROSENBLOOM, 2002).

No prximo captulo ser abordada a metodologia de pesquisa adotada para o presente estudo, apresentando os seus aspectos gerais, a pesquisa de campo e o estudo de caso, instrumento de pesquisa adotado neste trabalho.

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METODOLOGIA

Para Cooper e Schindler (2003), a pesquisa cientfica tambm definida como uma investigao sistemtica, porm esta investigao fornece informaes para orientar as decises empresariais. Uma boa pesquisa derivada de prticas profissionais bem planejadas e conduzidas e os dados gerados so confiveis, servindo de base segura para as tomadas de decises gerenciais.

Para a realizao de uma pesquisa com a qualidade e a confiabilidade esperada, devem-se seguir os padres do mtodo cientfico, conforme apresentado abaixo (COOPER E SCHINDLER, 2003): a. Propsito claramente definido o propsito, o problema e a deciso claramente definido e delineado, sem ambigidade; b. Processo de pesquisa detalhado deve ser detalhado ao mximo, permitindo outro pesquisador a repetir a pesquisa; c. Planejamento da pesquisa completo deve ser planejado cuidadosamente a fim de gerar resultados mais objetivos possveis; d. Altos padres ticos ter a responsabilidade de manter o bem-estar de todos os envolvidos na pesquisa (indivduos participantes, organizaes, colegas, clientes); e. Limitaes reveladas francamente revelar com sinceridade as limitaes ou falhas nos procedimentos e estimar os efeitos nos resultados;

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f. Anlise adequada s necessidades do tomador de decises a anlise dos resultados deve ser ampla para revelar sua significncia, como tambm os mtodos de anlise devem ser apropriados; g. Resultados apresentados de forma no-ambgua usar sempre linguagem clara, concisa e precisa; h. Concluses justificadas as concluses devem se limitar quelas para os quais os dados fornecem base adequada; i. Experincia refletida do pesquisador a pesquisa ganha maior credibilidade em funo da experincia e credibilidade do pesquisador.

Este captulo est dividido em trs sees. A primeira apresenta os aspectos gerais da metodologia. Na segunda abordado o estudo de caso como a metodologia especfica e adotada para este trabalho. Na ltima, ser descrito os procedimentos que sero realizados na pesquisa de campo.

4.1

ASPECTOS GERAIS DA METODOLOGIA

O presente estudo adotada uma pesquisa exploratria com abordagem qualitativa. A escolha desta metodologia se justificada no fato de que a pesquisa exploratria tem como objetivo principal ajudar a compreender a situao-problema, sendo usado nos casos que se faz necessrio definir o problema com maior preciso, identificar cursos relevantes de aes ou obter dados adicionais antes de desenvolver uma abordagem (MALHOTRA, 2006).

A pesquisa exploratria proporciona ao pesquisador um conhecimento maior sobre o tema ou problema da pesquisa. Esta metodologia indicada nos estgios iniciais da investigao, pois neste momento ainda falta familiaridade, conhecimento e compreenso do fenmeno em estudo (MATTAR, 1999).

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Para Cooper e Schindler (2003), atravs da explorao que o pesquisador desenvolve conceitos de forma mais clara, estabelecem prioridades e ainda desenvolvem definies operacionais que possibilitam melhorar o planejamento final da pesquisa.

Flick (2004) ressalta ainda que as diferentes perspectivas na pesquisa qualitativa e seus pontos de partida especficos podem ser representados em um esquema, conforme ilustra a figura 13. Para o autor, neste esquema, a primeira perspectiva parte dos sujeitos envolvidos em uma situao de estudo e dos significados que esta situao representa para eles. O contexto, as interaes com outros membros, os significados sociais e culturais so reconstrudos a partir desses significados subjetivos. A segunda perspectiva parte da interao no acontecimento, estudando-se o discurso. Na terceira e ltima perspectiva, indagam quais so as regras implcitas ou inconscientes que norteiam as aes explcitas e quais estruturas latentes ou inconscientes geram atividades.

Figura 13 Perspectivas da pesquisa qualitativa

Fonte: Flick, 2004, p. 41.

De fato, o conhecimento cientfico e as exposies de relaes mtuas incluem diferentes processos de desenhos na construo da realidade: Construes cotidianas, subjetivas por parte dos que esto sendo objeto de estudo e construes cientficas (codificadas de alguma forma) pelos pesquisadores na coleta, tratamento e interpretao dos dados como tambm na apresentao das descobertas. Este processo de compreenso entre a construo e interpretao dos fatos e dados pode ser visto na Fig.14.

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Figura 14 Compreenso entre construo e interpretao

Fonte: Flick, 2004, p. 48.

Flick (2004) destaca ainda, baseando-se em Glaser e Strauss apud Flick (2004) que o modelo linear tradicional de pesquisa ajusta-se apenas parcialmente pesquisa qualitativa. O autor recomenda que seja utilizado no processo qualitativo o encadeamento circular das etapas empricas, conforme ilustra a Fig. 15.

Figura 15 Modelos de processo linear e circular de pesquisa qualitativa

Fonte: Flick, 2004, p. 61.

61

A importncia e a aplicabilidade da abordagem qualitativa a ser utilizada neste estudo podem ser ilustradas com o depoimento de Carol Raffel, profissional da rea de pesquisa que diz:
A pesquisa qualitativa proporciona a compreenso fundamental da linguagem, das percepes e dos valores das pessoas. essa a pesquisa que mais freqentemente nos capacita a decidir quanto s informaes que devemos ter para resolver o problema de pesquisa e para saber interpretar adequadamente as informaes (MALHOTRA, 2006 p.152).

Podemos ainda mencionar Mariampolski (2001, p.7) quando afirma que a pesquisa qualitativa uma ferramenta muito mais ampla do que descobrir caminhos para estabelecer hipteses que devem ser validadas atravs de abordagens estatsticas. um caminho para o conhecimento e a verdade.

Bacellar (2005), no quadro ilustrativo 9, apresenta as principais discusses e as principais diferenas entre pesquisa quantitativa e qualitativa, justificando a pesquisa qualitativa como metodologia para o presente estudo.

Quadro 9 Pontos de discusso entre pesquisa qualitativa e quantitativa

Fonte: Bacellar, 2005, p.123.

62

Quanto ao ambiente, a presente pesquisa foi realizada no local de trabalho dos entrevistados, ou seja, sob reais condies de operao. As impresses, e conhecimentos adquiridos possibilitaram o levantamento de experincias e informaes relevantes no processo de planejamento e operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos.

Dando continuidade ao entendimento sobre a metodologia utilizada, na prxima seo ser abordado e descrito o estudo de caso, mtodo de pesquisa adotado neste trabalho.

4.2

MTODO DE PESQUISA UTILIZADO: ESTUDO DE CASO

O estudo de caso apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa cientfica. Neste estudo, optou-se por utilizar esta metodologia porque a estratgia da pesquisa baseia-se em questes do tipo como e por que, onde o pesquisador ter pouco controle sobre os fatos e acontecimentos e o foco se encontraro inserido em algum acontecimento ou fato da vida real (YIN, 2005).

O estudo de caso como estratgia de pesquisa sintetiza um mtodo que trata da lgica do planejamento, das tcnicas da coleta de dados e ainda trata das abordagens especficas s anlises dos mesmos (YIN, 2005).

Rieges (2003) menciona que o mtodo de estudo de caso se baseia em uma teoria de estruturao e construo, sendo adotado pela necessidade de entendimentos mais consistentes de fenmenos da vida real. Para o autor, os pesquisadores obtm novos conhecimentos, explanaes e interpretaes mais profundas sobre as prticas que podem ser compreendidas tanto no universo acadmico quanto no empresarial.

Neste sentido, a pesquisa utiliza a metodologia para compreender se reas comerciais das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro, aplicam as recomendaes da literatura especializada sobre o tema no planejamento e operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos e verifica se a adoo destas medidas contribuem efetivamente para a obteno de vantagem competitiva.

63

Para o desenvolvimento do projeto de estudo de caso com qualidade, Yin (2005), destaca a importncia de o pesquisador maximizar as quatro condies abaixo: a. Validade do constructo uso de fontes mltiplas de evidncias, encadeando evidncias e revisando o estudo de caso durante a elaborao do relatrio triangulao; b. Validade interna aplicada apenas para estudos explanatrios ou causais faz adequaes ao padro, faz construo da explanao, estuda a explanao e ainda utiliza modelos lgicos; c. Validade externa utiliza teoria em estudo de caso nico e lgica de replicao em estudo de casos mltiplos; d. Confiabilidade utiliza o protocolo de estudo de caso e desenvolve bancos de dados, para assegurar a coerncia entre a pesquisa e as caractersticas do projeto em desenvolvimento. O propsito da confiabilidade minimizar o erro e os vieses de um estudo.

Seguindo a proposta de Yin (2005), que ressalta a importncia do uso da triangulao de mtodos para a obteno de dados e fontes variadas para gerar concluses mais robustas, foram realizados pelo autor, como fontes de evidncias adicionais, atravs de uma investigao documental, o levantamento e registro de questes histricas, estruturais, comportamentais, operacionais e de atitudes sobre a indstria e mercado cervejeiro nacional, conforme descritos no captulo 3, alm das entrevistas em profundidade com os gestores e integrantes dos canais de marketing e a fim de obter suas impresses em relao efetiva contribuio ao processo.

No projeto de pesquisa para a utilizao de Estudo de Caso, Yin (2005) aponta cinco componentes que devem ser conduzidos com cuidado; pois dar sustentabilidade ao processo, alm de manter o rumo do pesquisador em seu trabalho. O primeiro, componentes do projeto de pesquisa serve para responder as perguntas como e por que, conforme apresentado no primeiro pargrafo. O segundo diz respeito s proposies do estudo e est relacionado ao que vai ser examinado dentro do escopo de trabalho, auxiliando a deciso de onde buscar

64

evidncias relevantes. J o terceiro, unidade de anlise est relacionada com a definio do que o caso e esta unidade pode ser um indivduo, uma deciso, a implantao de um processo ou at mesmo sobre uma mudana organizacional. O quarto e quinto respectivamente so ligao dos dados proposio e critrios para a interpretao dos dados. Estes dois ltimos representam a anlise no estudo de caso e como esta anlise ser feita.

Dando continuidade apresentao dos itens importantes do mtodo de Estudo de caso, Bonoma (1985), apresenta um modelo de quatro estgios para classificao do estudo de caso, considerando o propsito da pesquisa. So eles: mapeamento ou estgio inicial (Drift Stage) ressalta a importncia de aprender os conceitos relativos ao caso; design, neste segundo estgio o intuito construir hipteses, seguindo uma teoria; prognstico neste terceiro estgio, o pesquisador busca a confirmao, atravs de replicaes do modelo que j possui; rejeio ou desconfirmao neste quinto e ltimo estgio, os modelos so testados nos seus limites, utilizando condies extremas.

Yin (2005) classifica ainda, quanto ao objetivo da pesquisa, o estudo de caso em trs tipos: descritivo o fenmeno acontece dentro de seu contexto; exploratrio trata com problemas pouco conhecidos, objetivando definir hipteses ou proposies para futuras pesquisas e explanatrio - possui o intuito de explicar relaes de causa e efeito a partir de uma teoria.

Segundo Yin (2005) existe uma rea de sobreposio entre os trs tipos de estudo de casos abordados acima, mesmo sendo esses tipos facilmente definidos pelo pesquisador. A escolha correta por um determinado tipo ir depender principalmente da pergunta de pesquisa que se quer responder.

O objetivo de estudar um caso conseguir entend-lo em todas as suas formas e em profundidade, no realizando generalizaes. Por isso, o estudo de caso pode ser holstico (unidade nica de anlise) ou incorporado (unidade mltipla de anlise) e quanto s unidades de anlises podem ser unitrias (ou caso nico justificvel quando representa um teste decisivo para a teoria existente, uma circunstncia exclusiva, um caso tpico, revelador e longitudinal) ou mltiplas (deve seguir uma lgica de replicao; ou seja, escolher cuidadosamente o caso para funcionar semelhante aos experimentos mltiplos) (YIN, 2005).

65

Diante da exposio acima, vale ressaltar que neste trabalho ser realizado um estudo de caso, segundo Yin (2005) do tipo mltiplo, pretendendo obter evidncias mais convincentes e robustas atravs da replicao do experimento em empresas diferentes.

Outro aspecto relevante para a conduo do projeto de estudo de caso so as fontes de evidncias apontadas por Yin (2005) e comumente utilizadas: a documentao importante fonte de dados, cartas, memorandos, documentos, relatrios, avaliaes; registros em arquivos dados de servios, oramentos, mapas, grficos, listas de nomes, levantamentos e registros pessoais importante o pesquisador fazer cruzamento destes registros antes de tirar concluses; entrevistas - uma das mais importantes e essenciais fontes de informao pode ser de natureza aberta, fechada, focada ou survey, sendo a de natureza aberta a mais comum, pois conduzida de forma espontnea; observao direta feita pelo pesquisador no local da entrevista, sendo as evidncias percebidas de grande valia para o estudo; observao participante com grandes possibilidades de produzir vieses, esta prtica utilizada quando o pesquisador deixa de ser um membro passivo e assume funes dentro do estudo e por ltimo os artefatos fsicos ou culturais tem uma importncia menor do que as apresentadas anteriormente. Contudo, os artefatos podem ser um aparelho de alta tecnologia, um instrumento, uma ferramenta ou qualquer outra evidncia fsica.

Para Oliveira, Gastaud e Goldoni (2006), a entrevista a tcnica de coleta de dados mais utilizada em estudo de caso. Segundo os autores, os aspectos mais importantes a serem considerados e descritos na pesquisa so: critrio para escolher os entrevistados, utilizao ou no de roteiro de entrevista, elaborao e validao de perguntas para a entrevista, pr-teste, nmero de entrevistados e meios para registro da entrevista (anotaes, gravao, etc.).

Na prxima seo ser ressaltada a importncia do protocolo do estudo de caso. Este protocolo, como ser visto, constitui uma ttica importante para aumentar a fidedignidade da pesquisa.

66

4.2.1

Protocolo do estudo de caso

Para Yin (2005), o protocolo para estudo de casos uma das principais tticas para aumentar a confiabilidade da pesquisa e serve para orientar o pesquisador na coleta de dados, seja a partir de um estudo de caso nico ou mltiplo.

Ainda segundo Yin (2005), o protocolo indispensvel para o estudo de caso em qualquer circunstncia, principalmente se for utilizar um projeto de casos mltiplos como o estudo em questo.

O protocolo deve apresentar as seguintes sees: a. Viso geral do projeto objetivos, questes do estudo de caso, leituras importantes; b. Procedimentos de campo credenciais e acessos aos locais do estudo de caso, fontes de informaes e advertncias de procedimentos; c. Questes do estudo de caso questes especficas que o pesquisador deve ter sempre em mente, planilhas e fontes de informao; d. Guia para o relatrio do estudo de caso esboo, formatao para os dados, informaes bibliogrficas.

Enfim, para conduzir o processo de pesquisa segundo o mtodo do estudo de caso foi elaborado o protocolo, constitudo por um conjunto de procedimentos e regras a serem seguidos para aumentar a confiabilidade da pesquisa, conforme sugere o esquema terico da Fig. 16. Yin (2005) destaca ainda que a utilizao do protocolo essencial para a conduo dos estudos de caso mltiplos.

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Figura 16 Esquema terico para a preparao do protocolo de estudo de caso

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Yin, 2005, p.93.

Na prxima seo ser apresentada, detalhadamente, a realizao da pesquisa de campo.

4.3

A PESQUISA DE CAMPO Esta seo apresenta os itens relacionados aos procedimentos seguidos para a

realizao da pesquisa de campo, demonstrando como os dados foram coletados e quais foram os critrios utilizados para a seleo dos entrevistados.

68

4.3.1

Mtodo de coleta de dados O presente estudo foi iniciado com uma pesquisa em dados secundrios dados que j

foram coletados para objetivos que no so especificamente os do problema em questo (MALHOTRA, 2006), publicaes acadmicas e literatura relevante sobre o tema para ser elaborado o referencial terico.

Para a obteno dos dados primrios, foram realizadas entrevistas pessoais em profundidade, com membros das indstrias cervejeiras para explorar as caractersticas e prticas adotadas na gesto de canais de marketing no lanamento de novos produtos no mercado.

Vale ressaltar que a entrevista em profundidade uma tcnica no estruturada e direta de obter informaes, explorando detalhadamente o assunto pesquisado. Esta tcnica foi realizada pessoalmente, com um nico entrevistado por vez (AAKER, KUMAR e DAY, 2001; MALHOTRA, 2006).

Mattar (1999) ressalta que os dados secundrios oferecem vantagens como economia de tempo e dinheiro, adequao apropriada do problema de pesquisa, sugesto do tipo de dados a serem coletados; porm alerta para que a coleta dos dados atinja os objetivos da pesquisa em questo.

Para descrever o mtodo de coleta de dados, segundo os princpios de Yin (2005), foram adotadas vrias fontes de evidncias, criao de um banco de dados para o estudo e a manuteno do encadeamento das evidencias, conforme j mencionadas na seo 4.2 e ratificadas abaixo atravs dos seguintes procedimentos: a. Triangulao de dados Observao direta do autor, entrevistas e levantamentos estruturados, banco de dados da pesquisa e registros em arquivos coletados em entidades relacionadas ao segmento de bebidas;

b. Triangulao entre avaliadores; c. Triangulao da teoria reviso bibliogrfica vises diversas sobre o tema.

69

Nas sees seguintes, so destacados os critrios utilizados para a realizao da pesquisa de campo e finalizando este captulo, apresentado o mtodo utilizado na amostragem, o tratamento dos dados e as limitaes do mtodo.

4.3.1.1

Seleo das empresas

Para a realizao do presente estudo foram escolhidas as trs maiores indstrias cervejeiras do pas em participao de mercado, conforme apresentado na tabela 1, na seo 3.1: Schincariol, AmBev e Cervejaria Petrpolis.

4.3.1.2 Seleo dos novos produtos

As empresas selecionadas para a pesquisa, descritas na seo anterior, apresentavam em seu mix de produtos, lanamentos recentes interessantes para o presente estudo, no qual foi verificado como o planejamento e a operao dos Canais de Marketing contriburam para o sucesso ou insucesso destes novos produtos no mercado.

A seguir, as empresas e os seus respectivos lanamentos no mercado nacional.

Caso 1: Schincariol Lanamento da NS2 O Grupo Schincariol lanou a NS2, a primeira cerveja pilsen com sabor de tequila e limo no mercado nacional. Para a empresa, a NS2 agregou valor a Nova Schin e reforou a estratgia da marca de estar sempre trazendo inovaes e modernidades para o mercado (SCHINCARIOL, 2006).

Caso 2: AmBev Lanamento Skol Lemon O produto inaugurou no Brasil a categoria de cervejas pilsen fabricadas com compostos de frutas. Criada aps um perodo de pesquisas mostra que a refrescncia e leveza so atributos valorizados pelos consumidores (AMBEV, 2006).

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Caso 3: Cervejaria Petrpolis Lanamento da Crystal Fusion

Para esta cervejaria a diversificao de sabores uma tendncia mundial. A razo dessa mudana simples: as cervejas viraram commodities e, por isso, necessrio apresentar novidades. Por isso, lanaram a cerveja pilsen com sabor limo, guaran e maracuj, levemente adocicado, com baixo teor alcolico (fusion: 3,6% enquanto a pilsen: 4,5%), com aparncia levemente esverdeada para Fusion Limo, cor de cerveja para a Fusion Guaran e amarelada para a Fusion Maracuj, nas embalagens lata 350 ml com selo protetor (CERVEJARIA PETRPOLIS, 2008).

As empresas apostaram nestes tipos de cervejas como tendncias de mercado, forma de agregar valores aos seus produtos alm de possibilitar ao consumidor a degustao de produtos diferenciados, conforme detalhado na seo 3.1.2.

4.3.1.3 Seleo dos participantes

Para a presente pesquisa foram selecionados de cada empresa mencionada na seo anterior um gerente (gestor) da rea comercial, dois supervisores de vendas e trs vendedores, totalizando seis membros de trs nveis hierrquicos distintos, com vises e percepes prprias das estratgias de lanamento, planejamento e utilizao dos canais de marketing nos lanamentos dos produtos de sua empresa, conforme ilustra o quadro 10.

A escolha dos entrevistados se deu em parte pela convenincia do autor uma vez que pelos conhecimentos e relacionamentos travados no decorrer da sua trajetria profissional, facilitaram o contato, o interesse e a disponibilidade dos profissionais em colaborar com a pesquisa. Portanto, o processo de escolha dos entrevistados segue o critrio de conhecimentos pessoais e de indicaes dos profissionais do segmento de bebidas levando em considerao:

a) Ter participado do lanamento do novo produto de sua empresa no mercado (NS2 para os profissionais da Schincariol, Skol Lemon para os da AmBev e Crystal Fusion para os da Cervejaria Petrpolis);

71

b) Possuir experincia profissional no segmento para enriquecer a pesquisa com vivncias;

c) Ter uma reputao e conduta profissional que o habilite a falar sobre a empresa, produto e demais assuntos em questo;

d) Ter disponibilidade e interesse em participar da entrevista. Por fim, o nmero de entrevistas necessrias para explorar uma determinada questo de pesquisa depende da natureza da questo e do tipo de conhecimento que o entrevistador procura. O nmero ideal aquele que o pesquisador considere suficiente para descobrir o que est procurando e fazer as verificaes apropriadas e necessrias. Mais do que uma amostra significativa da populao a preocupao est em procurar e selecionar os entrevistados que forneam as melhores possibilidades de informaes (JOHNSON, 2002 apud BACELLAR, 2005, p.143). Quadro 10 Relao dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor.

72

4.3.1.4 Roteiros de entrevistas

Os roteiros de entrevistas so seqncias de perguntas elaboradas pelo pesquisador e aplicadas aos entrevistados, visando obter informaes relevantes para alcanar os objetivos de pesquisa.

Foram feitos dois roteiros: o primeiro para os gerentes e supervisores (gestores) das empresas selecionadas e o segundo para os vendedores, conforme apresentados no apndice A. Este procedimento se tornou necessrio pelo fato de que os vendedores no participam de decises estratgicas de planejamento e operao dos canais de marketing e no esto envolvidos no desenvolvimento de novos produtos.

4.3.2

Mtodo de amostragem

O mtodo de amostragem utilizado neste estudo foi a no-probabilstica por julgamento ou tambm chamada de intencional. Neste mtodo, o pesquisador seleciona os membros da amostra para atender alguns critrios especficos (COOPER e SCHINDLER, 2003).

Mattar (1999) ressalta que na suposio da amostra intencional necessrio um bom julgamento e estratgia adequada, podendo ser escolhidos os casos a serem includos e, assim, chegar s amostras que sejam satisfatrias para tender as necessidades da pesquisa.

Outro fator que justificou a utilizao da amostragem no-probabilstica por julgamento no presente estudo relativo ao tamanho da amostra. Para Aaker, Kumar e Day (2001), a utilizao deste tipo de amostragem mais confivel e representativa quando o tamanho da amostra pequeno.

Segundo Cooper e Schindler (2003), as empresas constantemente testam as idias dos seus novos produtos com os seus funcionrios; pois acreditam que eles tero reaes mais favorveis e se forem aprovados, tero perspectivas de sucesso no mercado.

73

4.3.3

Tratamento dos dados

A investigao documental, as observaes e as entrevistas possibilitaram ao pesquisador coletar os dados para analis-los qualitativamente. Para Godoy (1995), esta a melhor maneira de analisar os dados, considerando todos os pontos de vistas importantes para o melhor entendimento do fenmeno em estudo. Neste sentido, o processo de anlise foi organizado da seguinte maneira:

a. Coleta e organizao de todos os dados relativos ao planejamento e operaes dos canais de marketing na indstria cervejeira em acervo pessoal e observaes diretas;

b. Organizao dos dados obtidos nas entrevistas em profundidade e em documentos fornecidos pelos gestores da rea comercial entrevistados na presente pesquisa;

c. Classificao das variveis determinantes para a compreenso do objeto de estudo e sua relao com as entrevistas, documentos e observaes coletadas;

d. Correlao das variveis e dos dados obtidos com a validao dos temas estudados na reviso da literatura.

Vale mencionar que a interpretao e a anlise so partes do processo de tratamento dos dados coletados. Diante das dificuldades em pr-codificar as respostas de entrevistas em profundidade, as questes foram no estruturadas e abertas, gerando complexidade das descries. Contudo, muitas interpretaes foram derivadas do raciocnio lgico ligado ao processo e o ponto central est na palavra e nas observaes, histrias, interpretaes, exemplos e descries das expresses (ZIKMUND, 2000).

Por fim, o tratamento dos dados coletados teve como alvo conhecer o contedo semntico ou o aspecto o que da mensagem para detectar o problema especfico e responder a pergunta de pesquisa do presente estudo (COOPER e SCHINDLER, 2003).

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Sobre o tema, Krippendorff (1980, p.22) destaca o poder da mensagem e a infinidade de contedos extrados na anlise dos dados de uma pesquisa qualitativa, conforme citao abaixo:
Em qualquer mensagem escrita, podemos contar letras, palavras ou frases. Podemos categorizar frases, descrever a estrutura lgica de expresses, verificarem associaes, conotaes, denotaes, aspectos persuasivos, e podemos tambm oferecer interpretaes psiquitricas, sociolgicas ou polticas. Tudo isso pode ser simultaneamente vlido. Em resumo, uma mensagem pode transmitir uma infinidade de contedo, mesmo para um nico receptor.

4.3.4

Limitaes do mtodo

As limitaes metodolgicas do presente estudo relacionam-se aos seguintes aspectos principais:

a. Os resultados das entrevistas so passveis de receber influncias do entrevistador, dependendo da sua habilidade de interpretar os fatos.

b. Riscos inerentes ao mtodo de entrevista com especialistas. Meuser e Nagel apud Flick (2004) ressaltam os cuidados que o pesquisador deve ter ao entrevistar estes profissionais; uma vez que eles so integrados ao estudo no como um caso nico e isolado, mas para representar um grupo. Neste aspecto, Rosenzweig (2008, p. 85) ressalta ainda, com muita propriedade, os cuidados que o pesquisador deve ter com o que ele considera efeito aura. Para o autor, o efeito aura uma tendncia de se fazer inferncias sobre traos especficos com base em uma impresso geral. muito difcil as pessoas envolvidas em processos avaliar situaes e caractersticas distintas sem tentar combin-las. O efeito aura uma maneira que a mente encontra de criar e manter um quadro coerente e consistente para a reduo de dissonncias e discrepncias cognitivas.

Diante disso, atentar para:

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O risco de o entrevistado bloquear o andamento da entrevista porque se comprova que ele no especialista no tpico ou assunto;

O risco de o especialista tentar envolver o pesquisador em conflitos que ocorrem em rea de trabalho, falar sobre questes internas e intrigas da empresa ao invs de falar sobre os tpicos da entrevista;

O risco de o especialista trocar de papel e assumir a identidade de uma personalidade privada, ocasionando um grande nmero de informaes pessoais;

E finalmente, o risco da entrevista retrica. Neste caso, o especialista ministra uma palestra sobre o tema, evitando o jogo de perguntas e respostas.

c. Falta de rigor na pesquisa de estudo de caso Yin (2005) destaca a importncia do entrevistador no negligenciar, seguir procedimentos sistemticos e no aceitar, em hiptese alguma, evidncias equivocadas ou vises tendenciosas que influenciem o significado das constataes e concluses; d. Generalizaes das descobertas na pesquisa qualitativa Os enunciados so, geralmente, construdos para um determinado contexto ou para casos especficos, baseando-se em anlises de relaes, condies e processos. Essa ligao confere a pesquisa qualitativa uma expressividade especfica e havendo a tentativa de generalizao das descobertas, o elo com o contexto deve ser colocado de lado para que se apurem se estas descobertas so realmente vlidas, independentemente de contextos especficos como tambm fora desses contextos (FLICK, 2004).

A seguir, no captulo 5 sero apresentados num primeiro momento os resultados obtidos em cada caso estudado, em seguida ser feito uma anlise global, visando entender se o planejamento e a operao dos canais de marketing podem contribuir positivamente no lanamento destes novos produtos.

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RESULTADOS E DISCUSSO Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa e a respectiva discusso.

Para Flick (2004), os resultados relevantes de pesquisas em cincias sociais somente podem ser reconhecidos e criticados por meio de seus relatrios e anotaes. De posse destes documentos, pode-se avaliar sobre tudo a qualidade das descobertas e suas contribuies para a pesquisa acadmica e prticas aplicaes mercadolgicas.

Fazer cincia social significa, principalmente, produzir textos (...). As experincias da pesquisa devem ser transformadas em textos e ser entendidas com base em textos. As descobertas de um processo de pesquisa s podem ser percebidas quando e medida que forem encontradas em um relatrio, independentemente do fato de as experincias terem sido realizadas por pessoas envolvidas na pesquisa e de quais tenham sido essas experincias. O carter observvel dos fenmenos das cincias sociais e sua objetividade prtica formam-se no texto e em mais nenhum outro lugar (WOLFF apud FLICK, 2004, p. 247).

Desta forma, a prxima seo do presente estudo descreve os resultados coletados nas entrevistas com os profissionais da rea comercial do Rio de Janeiro, das trs principais indstrias cervejeiras do pas, relatando alguns dos comentrios mais relevantes para o entendimento do presente estudo.

5.1

RESULTADOS OBTIDOS

A descrio e anlise dos resultados obtidos nesta pesquisa esto organizadas de acordo com o esquema elaborado pelo autor, ilustrado na Figura 17.

77

Figura 17 Esquema para interpretao dos dados de pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.

Assim, o esquema acima est dividido em cinco etapas, sendo as trs primeiras relacionadas ao entendimento do mercado cervejeiro, a gesto estratgica e operao dos canais de marketing nas empresas participantes da pesquisa (AmBev, Schincariol e Cervejaria Petrpolis). A etapa quatro agrupa as informaes reveladas pelos entrevistados sobre o lanamento de novos produtos em suas empresas (Skol Lemon, NS2 e Crystal Fusion) e a etapa cinco consolida os resultados obtidos no estudo, respondendo a pergunta de pesquisa e aos objetivos deste trabalho.

importante ressaltar que por se tratar de um estudo de caso mltiplo, conforme detalhado na seo 4.2, os resultados, num primeiro momento, so analisados individualmente. Na seqncia, feita uma anlise geral dos casos estudados, inserindo novas discusses, com base nas observaes diretas e interpretaes do autor, nas entrevistas, nos registros em arquivos de dados coletados em sindicatos e entidades relacionadas ao segmento de bebidas e nos estudos da literatura sobre o assunto.

78

5.1.1

Anlise do caso 1 Schincariol Lanamento da NS2

O estudo de caso do lanamento da NS2 ser apresentado nas sees seguintes, de acordo com as cinco etapas elaboradas pelo autor para facilitar as anlises das informaes coletadas nas entrevistas em profundidade com os profissionais da rea comercial do Grupo Schincariol, no Rio de Janeiro, destacados no quadro 10.

5.1.1.1 Etapa 1 Cenrio Fundada em 1939, na cidade de Itu, SP, a Schincariol tem como caractersticas principais qualidade e o empreendedorismo. No incio, suas atividades limitavam-se fabricao de refrigerantes. Em 1989, a Schincariol comeou a produzir a sua primeira cerveja tipo pilsen, que superou todas as expectativas de vendas no ano de lanamento. Em 2007, a cerveja Schincariol Pilsen ocupava um lugar de destaque no ranking nacional, com 12,48% de participao no mercado cervejas, conforme Tabela 1.

O Grupo Schincariol atualmente passa por um momento de transio, no qual a administrao familiar cede lugar a uma estrutura marcada pela presena de profissionais renomados do mercado e pela formao de do Conselho administrativo, objetivando a otimizao, eficincia e profissionalizao das gestes e operaes empresariais.

A empresa continua, contudo, independente e 100% nacional e tm, alm de cervejas, mais de sessenta produtos em seu portflio. Atualmente possui doze unidades fabris, localizadas em pontos estratgicos das cinco regies do pas, quarenta distribuidores prprios e duzentos e cinqenta distribuidores terceirizados. Para a empresa, a localizao dos seus pontos de distribuio cria uma maior proximidade com o mercado consumidor, reduzindo os custos operacionais na cadeia de abastecimento, alm de aumentar a influncia sobre s equipes de vendas e aes nos ponto de vendas.

A poltica de qualidade da Schincariol no est fundamentada somente no controle de fabricao de seus produtos, mas tambm em atender aos interesses de seus funcionrios, consumidores, revendedores e fornecedores por meio de melhorias constantes dos processos,

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produtos e servios. A empresa procura em tudo o que faz, fazer bem feito logo da primeira vez (SCHINCARIOL, 2006).

A Schincariol tem como misso:

1. Transformar as marcas do Grupo Schincariol em lderes de mercado e fazer com que sejam percebidas como sinnimos de qualidade e excelncia de produtos e servios;

2. Garantir nveis de rentabilidade satisfatrios rede de distribuio, dentro de padres racionais e uniformes, permitindo a auto-sustentao e o reinvestimento contnuo no negcio;

3. Consolidar a cultura empreendedora do Grupo Schincariol entre seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros, tendo como base a crena e o exemplo da famlia Schincariol na determinao de crescer, na fora do trabalho, na f e no orgulho de ser brasileiro.

Diante disso, percebe-se muito claramente que a misso do grupo est alicerada em trs pilares: Marcas, rentabilidade e cultura empreendedora e este devem conduzir a empresa para novos desafios mercadolgicos.

A estrutura, projeto e desenho dos canais da Schincariol so idnticos aos j mencionados na seo 2.1.4; ou seja: os produtos saem da fbrica, chegam ao nosso depsito, as equipes de vendas realizam as vendas e a equipe de logstica faz as entregas para os pontos de vendas, para os varejistas e estes vendem para os consumidores finais. (Entrevistado 1)

5.1.1.2 Etapa 2 Planejamento

O Grupo Schincariol para garantir a sua excelncia no mercado de bebidas investe na eficcia dos processos internos, focando os seus clientes internos e externos. Com esse objetivo, ferramentas e indicadores de desempenho so utilizados para o constante aperfeioamento dos processos, buscando a eficincia operacional.

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Alguns sistemas so disponibilizados para que os funcionrios possam compartilhar as mesmas informaes, polticas, orientaes, resultados e assim, ter preciso, agilidade, estabelecendo a mesma linguagem nas tomadas de deciso, relata o vendedor entrevistado 1:

Na rea comercial, quem faz o planejamento estratgico o Gerente de Vendas e ele passa para ns vendedores, onde planejado o dia de trabalho, o que voc precisa fazer, os focos do dia, a quantidade de clientes que tem aes naquela rota. Ns temos uma planilha onde colocado todo o planejamento.

O entrevistado 4, enquanto Gerente de Vendas ratifica as informaes acima e revela como elabora o planejamento para a atuao da sua equipe no mercado:

Primeiramente levo em considerao quais so as metas que devero ser atingidas. Geralmente vejo quais so as necessidades do mercado. Vejo se h demanda para o produto e como este produto est posicionado neste mercado. Onde est o maior volume, qual o posicionamento de preo e qual a estimativa de volume. Quando o produto novo, no tem histrico de vendas, trabalho com estimativas.

O Supervisor de Vendas, entrevistado 2 acrescenta:

Ns sabemos das nossas obrigaes como supervisor. Sabemos que temos que bater as metas de volume, positivao, preo mdio e ganhar share de mercado. Com isso, baseando nas instrues que vm do gerente de vendas, criamos as estratgias de atuao para os vendedores no mercado. Usamos muito da nossa criatividade para montar as estratgias e propor aos nossos superiores. A, cada supervisor sugere ao gerente aes especficas para atender as suas necessidades de mercado. Mas, tudo previamente autorizado pela gerncia. At porque o gerente que tem as verbas para serem gastas com as aes no mercado.

Na viso do vendedor, entrevistado 3, que est atuando no Grupo Schincariol desde 2001, destaca:

O planejamento feito pelo gerente de vendas baseado no histrico que ele tem dos pontos de vendas. O gerente trabalha a sazonalidade para traar os objetivos e metas. Se voc sabe o que vai fazer na rua, o trabalho fica mais fcil. E acrescenta: Para mim, um dos fatores o histrico de compra dos clientes. E tem que ser feito para cada cliente, levando em considerao a regio de venda, suas peculiaridades e dificuldades. O gerente de vendas leva em considerao, tambm, o volume que ele precisa vender de cada produto. Ns temos que aumentar sempre as vendas, sem perder espao para a concorrncia.

A empresa ressalta que disponibiliza diversas iniciativas para aumentar o desempenho em vendas e melhorar as suas atividades, incluindo atendimento personalizado a diferentes segmentos de mercado, buscas de novas oportunidades atravs de precificaes diferenciadas e a constante reviso de processos internos.

81

interessante perceber como os contedos e objetivos dos planejamentos esto sempre focados na relao metas versus resultados; ou seja, todo o esforo comercial e os respectivos planejamentos so elaborados com o intuito de atingir os objetivos de vendas, determinados pela empresa:

[...] Em resumo, o que levado em considerao o volume. buscar o volume total. Temos que aumentar o nosso volume de vendas e com isso ganhar mais share de mercado (Entrevistado 1). Temos que bater as metas! No adianta fazer tudo certo e no chegar aos nmeros. O bom planejamento aquele que viabiliza o atingimento das metas, conclui o entrevistado 5.

Contudo, as estratgias de canais devem ser parte do planejamento de marketing da empresa e estar alinhadas com as demais estratgias de composto mercadolgico (ROSENBLOOM, 2002). Foi verificada nas entrevistas a preocupao da empresa em realizar o planejamento estratgico utilizando os canais de marketing. Porm, na prtica essa orientao no efetivamente seguida. Os profissionais da rea comercial utilizam as outras variveis do composto mercadolgico (preo, promoo e produtos) como aes principais e diferenciadas de mercado, voltadas especificamente para os varejistas, intermedirios do sistema de canais.

5.1.1.3 Etapa 3 Operao Na etapa relativa operao dos canais de marketing, outra vez mencionada a estrutura conforme j descrita na etapa anterior. Vale mencionar que antes de iniciar a entrevista, foi conceituado canal de marketing para todos os entrevistados, a fim de estabelecer um entendimento e uma linguagem uniforme na obteno de informaes sobre o seu gerenciamento e operao.

Neste sentido, o entrevistado 2 relata um fato constatado pelo autor em todas as entrevistas realizadas no Grupo Schincariol: Para os profissionais, o canal marketing ou distribuio representado somente pelas equipes internas de distribuio ou logstica. No existe uma compreenso efetiva sobre a composio e funes dos outros participantes da estrutura do canal de marketing, conforme enfatiza o relato:

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A fbrica produz, depois levado para o DP (Depsito Prprio) [...] A puxada da fbrica para o depsito depende das vendas realizadas no dia a dia. Com o produto estocado no depsito, estes so entregues aos pontos de vendas, aps os pedidos serem feitos pelos vendedores, pela equipe de distribuio. Hoje temos no nosso Depsito Prprio doze equipes de distribuio compostas de motoristas e ajudantes (entregadores). a equipe de distribuio que responde pelo canal de distribuio. Nosso papel vender!

Outro entrevistado ressalta ainda:

O trabalho da equipe de distribuio tem que ser eficiente [...] Eles so contratados e pagos para distribuir os produtos. Se o canal de distribuio no funcionar, todo o trabalho da rea comercial vai por gua abaixo (Entrevistado 6).

As implementaes das aes estratgicas so totalmente realizadas pela rea de vendas com o foco nos pontos de vendas, visando prioritariamente o aumento dos volumes de vendas e a diminuio da participao de mercado dos concorrentes, conforme descreve o entrevistado 2:

[...] Quando o consumidor final procurar o produto no ponto de venda ele vai estar l, pronto para ser consumido: gelado, precificado, dentro do prazo de validade. Esse o primeiro passo. O segundo passo o ganho de share. O mercado tem um potencial e eu quero sempre vender mais. Ganhar share. Eu quero sempre mais share! A eu monto as estratgias e aes sempre pensando nisso: Ganhar uma fatia maior desse bolo, desse mercado, posicionando melhor a marca.

O Entrevistado 3 revela:

Se voc sabe o que vai fazer na rua, no mercado, o trabalho fica mais fcil. Para mim, um dos fatores o histrico de compra dos clientes. E tem que ser feito para cada cliente, levando em considerao a regio de venda, suas peculiaridades e dificuldades. O gerente de vendas leva em considerao, tambm, o volume que ele precisa vender de cada produto. Ns temos que aumentar sempre as vendas, sem perder espao para a concorrncia.

Para manter a competitividade empresarial e operacionalizar a estratgias de canais so feitos controles internos, onde so avaliados os desempenhos e resultados. A empresa tem um sistema que fornece os relatrios de vendas, devoluo, inadimplncia, etc. (Entrevistado 2)

E ainda:
Ns temos indicadores. Temos indicadores de volume, preo, faturamento, positivao, cobertura, devoluo, entre muitos outros. Ns fazemos, tambm, avaliaes mais detalhadas: Verificamos o desempenho de cada produto, seja por caixas, por embalagens ou at por hectolitros (Entrevistado 4).

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Outro dado importante revelado na pesquisa diz respeito ao conflito existente entre os membros dos canais. O entrevistado 5 revela:

Os conflitos s vezes acontecem sim! Existem muito cimes... s vezes lanamos aes direcionadas para um determinado ponto de venda e o outro fica sabendo... A comea a confuso! Este que no recebeu o benefcio ameaa para de comprar, gera um grande mal estar, prejudicando as vendas.

A medida encontrada para minimizar ou administrar o conflito :

Fazer as aes no maior sigilo possvel. Mas quando descoberta a ao por outro ponto de venda, trazemos o problema para dentro da empresa, consultamos a gerncia e se acharmos conveniente e possvel fazer a mesma ao para o ponto de vendas que criou o problema, fazemos. Caso contrrio cabe ao vendedor ajustar e resolver de outra maneira o conflito. Resolvemos sempre de forma a compens-lo. Falamos: No fizemos para voc esta ao, mas vamos te dar um prazo de pagamento maior na prxima compra. E assim vamos contornando a situao. Nem sempre conseguimos... Tem cliente que so 8 ou 800. Se perdermos o cliente, temos que reconquist-lo, conclui o vendedor entrevistado 5.

Para o entrevistado 4, os conflitos fazem parte do negcio: Administramos sempre os conflitos existentes e procuramos buscar sempre os melhores parceiros. Precisamos de resultados satisfatrios de vendas. O que motiva e movimenta a empresa so as vendas!

Uma boa operao dos canais pode fazer com que o produto chegue mais rpido ao consumidor final e at mesmo reduzir seu custo, resultando numa margem maior ou num preo inferior na briga com a concorrncia. Desta forma, as estratgias de canais devem fazer parte do planejamento de marketing e estar alinhada com as demais aes mercadolgicas da empresa.

Por fim, ao serem questionados nas entrevistas sobre a operao, administrao e avaliao dos canais de marketing, todos os entrevistados responderam de forma superficial e evasiva, demonstrando claramente a falta de ateno e direcionamento nas aes e principalmente a incompreenso sobre o assunto, registrada na seguinte resposta:

O trabalho da distribuio tem que ser agradvel para o ponto de venda e para a empresa. Ento, a empresa determina e administra os canais de distribuio e a superviso juntamente com a sua equipe de vendedores avalia. E acrescenta: Verifica-se como o relacionamento do ponto de venda com o vendedor. Qual o interesse dele em vender os nossos produtos. [...] A avaliao feita desta maneira: verificando como ele faz para vender o nosso produto. Se estiver vendendo bem, bem avaliado (Entrevistado 2).

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5.1.1.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: NS2

A etapa quatro destaca as informaes obtidas sobre a estratgia de lanamento de novos produtos do Grupo Schincariol e descreve como foi o lanamento da NS2 no mercado consumidor.

A NS2 a primeira cerveja brasileira com sabor de tequila e limo. Este produto foi desenvolvido pelo Grupo Schincariol partir de uma tendncia europia de misturar diferentes aromas para obter novos sabores. Para a empresa, a NS2 a latinidade em forma de bebida, que instiga, refresca e que se encaixa totalmente no gosto de quem se liga numa novidade. O produto pode ser degustado em lata ou em long neck (SCHINCARIOL, 2006).

Os entrevistados foram unnimes em afirmar que desconhecem completamente o funcionamento da poltica de lanamento de novos produtos na empresa e arriscam:

... (Depois de pensar por alguns instantes) No sei direito como funciona. Em minha opinio, informada a gerncia como foi feita a pesquisa inicial e o que se pretende com esse novo produto (Entrevistado 2).

Ou ainda:
Parece-me que feito um estudo para saber a demanda do produto no mercado. Verificam nesta pesquisa quais so os segmentos que concentram o maior volume de vendas e qual o pblico alvo. A partir da, eles comeam a traar as estratgias para o lanamento do produto (Entrevistado 4).

Para a Schincariol, lanar a NS2, a primeira cerveja com sabor de tequila e limo do mercado brasileiro, representava se apropriar de um indito e promissor segmento de mercado. O novo produto comeou a ser vendido em novembro de 2004 e chegou aos pontos de venda respaldada por uma ampla pesquisa feita com consumidores jovens (SCHINCARIOL, 2006).

A Schincariol ressalta ainda que a NS2 veio para agregar valor aos demais produtos do portflio da empresa e reforar a estratgia da marca de estar sempre trazendo inovaes para o mercado. Este um produto diferenciado que tem tudo a ver com o jovem consumidor que gosta de coisas novas e modernas, afirmou Adriano Schincariol, superintendente do Grupo na poca do lanamento do produto (A4 COMUNICAO, 2007).

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H anos, a Schincariol vinha observando uma tendncia existente no mercado internacional de cerveja aromatizada. Em pases europeus existiam cervejas com sabor de frutas ctricas, damasco, guaran, maracuj, pssego e da famosa tequila mexicana. Nos ltimos cinco anos, as cervejas aromatizadas comercializadas na Alemanha tiveram crescimento mdio de 20% ao ano e o Grupo pretendia seguir esta mesma receita de sucesso (A4 COMUNICAO, 2007).

Contudo, os entrevistados expressaram suas opinies e percepes sobre o lanamento da NS2, conforme os relatos abaixo:

O que eu vejo que raramente a empresa lana um produto novo no mercado. A empresa lana um produto concorrente de outro no mercado. Isso sim! Dentro da Schincariol os lanamentos que so feitos, os produtos j existem no mercado. So novos para a empresa e no para o mercado. So lanados produtos concorrentes. Foi isso que aconteceu com a NS2 (Entrevistado 4).

O entrevistado 3 revelou:

Aqui ns no tivemos lanamento! Veio o produto, jogaram o cdigo dele nos palms e ns vendedores samos para vend-lo. Marketing nenhum! Ah! Recebemos uma unidade do produto para ser mostrado nos pontos de vendas. Para ns no teve nenhum lanamento. No teve nem degustao! (Entrevistado com expresso de indignao).

Quanto s estratgias de lanamento adotadas pela empresa para o lanamento da NS2, as respostas foram ainda mais surpreendentes:

No lanamento da NS2 como na maioria dos produtos lanados pela empresa, ela j chegou pronta para a rea comercial vender. Ns no participamos do projeto de elaborao e criao. A NS2 direcionada a um pblico especfico, freqentadores de boates, casas noturnas. Um pblico da noite, como costumeiramente conhecido. Porm, no foi feito um lanamento da forma mais adequada. No foi feita uma divulgao nos segmentos que se pretendia vender e com isso a aceitao no foi esperada. No teve divulgao, degustao do produto nas categorias de varejo determinadas como foco. No teve, tambm, as peas de merchandising necessrias para a divulgao. No teve nenhum material de merchandising, muito menos mdia. Teve o impacto inicial como todo produto novo tem. Tivemos picos de vendas em funo da novidade. Depois a venda do produto foi estabilizada, passando em seguida por quedas de vendas e hoje praticamente desapareceu do mercado (Entrevistado 4).

Sobre as estratgias de lanamento, foi mencionado por dois vendedores:

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A repercusso no mercado foi muito boa na ocasio. Mas tivemos e temos muitos problemas para vend-la. O preo um tanto quanto caro e no temos clientes com o perfil deste produto (Entrevistado 1).

Lanamento? Que lanamento? O produto veio da fbrica prontinho para ser vendido! O vendedor que teve que se virar para apresentar e vender o produto aos pontos de vendas (Entrevistado 5).

Para gerar um maior entendimento sobre as estratgias de lanamento e como os canais de marketing foram utilizados no lanamento da NS2, o autor perguntou aos entrevistados quais foram os aspectos positivos detectados por eles. Mais uma vez as respostas surpreenderam.

interessante perceber que todos os entrevistados mencionaram que a estratgia correta de venda do novo produto deveria passar obrigatoriamente pelo gerenciamento dos canais, utilizando os corretamente os intermedirios. Mas, na prtica, os profissionais esqueceram ou no era conveniente lembrar as orientaes adequadas sobre as estratgias, conforme ilustra o relato do vendedor entrevistado 1: um produto para casas noturnas, boates e pontos de vendas de classe alta.

E quando foi questionado sobre a origem da orientao, disparou:

Eu que acho. [...] At porque pela embalagem do produto, ele no deve ficar exposto em balces refrigerados, em uma geladeira. um produto classe A e a maioria dos pontos de vendas que atendemos so bares e botecos. Eles no tm esse perfil e no compram produtos caros como a NS2. E concluiu: Eu que tenho essa viso. At porque temos metas e temos que atingir... No importa para quem vamos vender. Temos que atingir as metas, os resultados. Eu acho isso.

Diante dos relatos acima, os aspectos positivos do lanamento da NS2, na viso dos entrevistados, algo difcil de apontar. [...] um produto para um pblico diferenciado. Tem que ter um foco direcionado. Eu no sei dizer quais os aspectos positivos, aponta o entrevistado 6.

Uma viso mais otimista da situao do gerente, entrevistado 4:

Qualquer indstria de bebidas deve ter um portflio de acordo com que ela pretende ser. Na Schincariol a expectativa era de atender um pblico diferenciado, que at ento com os produtos que ela tem, no atendia. A NS2 no um produto de volume de vendas alto, volume significativo. [...] A preocupao da empresa de estar presente, buscar atingir outros pblicos que ela no atinge com o portflio atual.

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J os aspectos negativos so apontados como questes para serem analisadas de forma criteriosa e cuidadosa, gerando aprendizado para futuros lanamentos ou re-lanamentos de novos produtos:

Faltou mdia. Faltou trabalho mais focado, aes em ponto de vendas com carro de som fazendo a divulgao e degustao do produto. Fazer eventos, festas s com a NS2. Isso muito importante para divulgar o produto. Se tivesse feito isso, com certeza ela j teria um pblico garantido (Entrevistado 3).

Para o entrevistado 2 o principal aspecto negativo foi o direcionamento de preo.

Muita gente queria experimentar o produto e no tinha dinheiro. E quem tinha dinheiro preferia consumir a cerveja pilsen comum. [...] Sem dvida o aspecto mais negativo foi questo do preo. Mas no podemos deixar de mencionar que de repente, o foco da empresa era atingir um pblico mais elitizado, jovens de classe mdia. Quem sabe?

Vale mencionar que as sugestes dos entrevistados para um lanamento de sucesso da NS2 retificam os pontos percebidos como negativos, destacando:

[...] propaganda de certa forma apropriada ao pblico jovem, produto com um preo um pouco mais acessvel, para atingir todas as reas de atuao. [...] Faria tambm uma mudana na frmula do produto. Faria o produto um pouco mais picante, com mais tequila e um teor alcolico maior. As pessoas esperavam que a tequila tivesse um sabor mais acentuado (Entrevistado 2).

Outro dado importante revelado nas entrevistas que no houve consulta, por parte da empresa, a outros setores ou departamentos sobre o lanamento da NS2, conforme observa o entrevistado 4: Talvez seja uma falha da empresa, mas os setores nunca so consultados, principalmente a rea comercial. [...] Ns s ficamos sabendo quando o produto est pronto para ser lanado.

Esse fato pode ser justificado pela questo de segurana e sigilo corporativo, afastando possibilidades de espionagens industriais e ataques comerciais da concorrncia.

As avaliaes pertinentes ao lanamento da NS2 no mercado consumidor so descritas na seo seguinte, juntamente com outras anlises de resultados para proporcionar uma concluso mais robusta e significativa dos fatos.

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5.1.1.5

Etapa 5 Resultados

As informaes coletadas nas entrevistas revelam que o lanamento da NS2 no mercado no seguiu um planejamento adequado para a obteno de resultados satisfatrios. Embora a empresa garanta que disponibiliza canais de comunicao e programas para que todas as reas do grupo visualizem as estratgias e saibam, assim, quais so suas tarefas e metas para a contribuio do sucesso da organizao, na prtica foi constatada outra realidade.

As entrevistas revelam que os profissionais agem de acordo com os seus conhecimentos e vises, buscando a qualquer custo os seus objetivos e resultados: [...] At porque temos metas e temos que atingir... No importa para quem vamos vender. Temos que atingir as metas, os resultados. Eu acho isso. (Entrevistado 1)

Outra informao interessante coletada nas entrevistas que no houve uma estratgia definida de lanamento da NS2. Cada unidade de negcios da empresa ou gerncias empenhou-se no desenvolvimento de mecanismos para a colocao do produto no mercado.

Foi constatado, tambm, que os canais de marketing no foram consultados e utilizados como diferencial competitivo e estratgico no lanamento deste novo produto na Schincariol. A resposta do gerente representa a percepo de todo o grupo de entrevistados:

Embora se diga que os canais de distribuio foram consultados, efetivamente isso no aconteceu. Tenho certeza! As pesquisas e consultas so sempre feitas com os consumidores finais e no com os membros dos canais. E concluiu: Teoricamente mencionou-se que deveriam ser utilizados os canais de distribuio como diferencial estratgico. Tinha-se muito claro o que precisava ser feito [...] Mas efetivamente isso no ocorreu.

Por fim, mesmo que a pesquisa encomendada pelo Grupo Schincariol para a Enquete Pesquisa de Opinio e Mercado mostrasse que a cerveja aromatizada tinha grande aceitao por parte do consumidor brasileiro, com 84% de aprovao dos jovens entrevistados, sendo que pelo menos 70% da mostra mostravam-se interessados em comprar o novo produto, isso no ocorreu na prtica. Segundo informao coletadas, o produto no est disponvel, no momento, para a comercializao:

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Ele deu uma parada para ser reformulado. Vai ser relanado com uma nova embalagem. J recebemos o informativo dizendo que a NS2 vir com uma nova roupagem. Vem de cara nova. (Com um sorriso malicioso no canto da boca) Pelo o que vi a embalagem est bonita, conclui o entrevistado 2.

5.1.2

Anlise do caso 2 AmBev Lanamento da Skol Lemon

Nesta seo so apresentadas as anlises do estudo de caso do lanamento da Skol Lemon, seguindo o roteiro pr-estabelecido de cinco etapas (cenrio, planejamento, operao, lanamento e resultados), conforme j citado anteriormente.

5.1.2.1 Etapa 1 Cenrio A AmBev a maior empresa privada de bens de consumo do pas e a maior cervejaria da Amrica Latina. Os resultados crescentes asseguram a empresa uma slida gerao de caixa e ampliao da lucratividade, gerados atravs de prticas eficientes de gesto (AMBEV, 2006).

Apesar de ser uma empresa jovem, criada em 1999 atravs da unio das centenrias cervejarias Antarctica e Brahma, a AmBev no pra de crescer e de expandir suas reas de atuao. Possui o maior portflio de bebidas do Brasil, reunindo produtos de marcas consagradas em cervejas, refrigerantes, isotnicos, chs e guas.

No segmento de cervejas, a AmBev lidera o ranking de vendas no pas, tendo 67,28% de participao de mercado, segundo dados de Maio de 2007, do Instituto de Pesquisa AC Nielsen. Esta liderana proveniente de uma atuao em todo o territrio nacional, atravs das vendas das suas trs principais marcas (Antarctica, Brahma e Skol) por revendedores e distribuidores prprios e terceirizados, exclusivos, que compe uma rede multimarca. A empresa destaca ainda que a distribuio um dos aspectos mais complexos do negcio de bebidas. A eficincia na distribuio assegura a ampla penetrao de mercado e vantagens competitivas em custos e servios (AMBEV, 2006).

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A viso estratgica da AmBev est ancorada na afirmativa: Ser a melhor plataforma de produo e distribuio de cerveja do mundo. Para isso, a empresa pretende ter as melhores marcas e as que crescem mais rapidamente no mercado; ter os melhores produtos para os seus consumidores; ser reconhecida pelos clientes como o seu melhor parceiro e ter os melhores e mais comprometidos profissionais para construir uma cultura organizacional forte, capaz de seguir em frente, liderando toda e qualquer mudana (AMBEV, 2006).

Para a AmBev, os valores corporativos so pontos de destaque e grande diferencial competitivo na sua gesto. A empresa destaca:

Compromisso com os consumidores em primeiro lugar; Parceria com os clientes e revendedores Buscar inovaes continuamente e apliclas imediatamente;

Manter sempre os melhores talentos, apoiando o aprendizado contnuo e valorizando as conquistas;

Definir sempre metas desafiadoras e persistir nas altas performances;

Focar sempre em resultados, trabalhando muito e com entusiasmo;

Atuar como lderes, respeitando a tica.

Enfim, a estrutura, projeto e desenho dos canais da AmBev so idnticos aos j mencionados na seo 2.1.4; ou seja: A fbrica produz, entrega os produtos para as revendas prprias ou terceirizadas, estas fazem a distribuio para os pontos de vendas que atendem os consumidores finais. (Entrevistado 1)

5.1.2.2 Etapa 2 Planejamento

As equipes funcionais da AmBev so constantemente treinadas para que suas rotinas ultrapassem as relaes de compra de venda. A empresa atravs da sua rea comercial

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estabelece importante troca de informaes com os diversos membros dos canais de marketing, o que permite aumento do conhecimento do mercado em que atua. A rotina da equipe de vendas analisada, revisada e melhorada constantemente. A AmBev d uma ateno muito grande ao planejamento. Ns no samos para o mercado sem estarmos planejados e focados, comenta o entrevistado 2.

A busca da excelncia em vendas inicia com o planejamento das aes e seu carter estratgico. Para o supervisor de vendas, entrevistado 6, o sucesso das vendas vem da preparao diria: O mercado um campo de guerra. Vai vencer quem estiver mais bem munido de informaes.

Portanto, o planejamento feito utilizando as ferramentas disponibilizadas pela a empresa, destacando o sistema operacional e a pesquisa de mercado, feita pelos prprios vendedores, em ondas sistemticas de coletas de dados, tabulao e anlises de resultados. Esta pesquisa fornece todas as informaes necessrias para uma atuao precisa no mercado, focando os pontos de vendas e combatendo a concorrncia. O gerente afirma: A pesquisa nos garante uma atuao cirrgica no mercado. Ganhamos tempo, agilidade e o mais importante: atacamos o alvo certo. (Entrevistado 4)

Ou ainda:
O planejamento feito todo em cima da pesquisa. preciso saber as reas fortes, as reas fracas, reas dominadas pela concorrncia que precisamos focar para ganhar mercado. [...] Tudo feito levando em considerao os objetivos a serem alcanados (Entrevistado 5).

Na viso do vendedor, entrevistado 3, o planejamento de vendas feito pelo gerente tem que garantir uma boa atuao da equipe no mercado. Se o gerente e os supervisores conhecerem o mercado, tudo fica mais fcil e as opinies dos vendedores passam a ter mais valor.

O planejamento estratgico da AmBev contempla, tambm, incentivos e desafios de vendas para as equipes: Uma equipe motivada traz melhores resultados, declara o gerente, entrevistado 4. A empresa ressalta ainda que disponibiliza diversas ferramentas para aumentar o desempenho em vendas. Como exemplos destas ferramentas podem-se mencionar a

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Universidade AmBev, que treina e aprimora o desempenho de seus funcionrios e distribuidores e a TV AmBev, um programa e-learning para treinamentos e divulgao de comunicados e informaes da empresa.

Na AmBev, os contedos e objetivos dos planejamentos esto ligados ao atingimento de metas. Tem a meta e o gerente faz a diviso desta meta para a sua equipe de superviso. [...] Com certeza, o planejamento feito em funo do nmero que a gerncia tem que atingir, conclui o vendedor 2. Por fim, Kotler (1998, p.502) afirma que as estratgias de marketing so os princpios amplos pelos quais a empresa espera alcanar uma vantagem sobre a concorrncia, tornandose atraente aos compradores e conquistar a plena explorao dos seus recursos, conforme mencionado na seo 2.1.2. Diante disso, foi verificado nas entrevistas que os intermedirios dos canais de marketing so utilizados como caminho para atingir os resultados de vendas. No existe um planejamento estratgico focado nestes canais.

5.1.2.3 Etapa 3 Operao

Nesta etapa, mais vez mencionada a estrutura, conforme j descrita na etapa anterior. O entrevistador explicou para os entrevistados os conceitos relativos a canais de marketing e com isso tentou estabelecer um entendimento melhor sobre o assunto.

Percebe-se nas entrevistas com os profissionais que o entendimento que eles tm sobre a operao dos canais de marketing ou distribuio est diretamente associado estrutura de entregas da revenda. Veja o depoimento do entrevistado 2 sobre a questo: o canal de distribuio terceirizado na empresa. Somente os cargos de comando so empregados da prpria empresa. Ou ainda: hoje a distribuio terceirizada. Por um lado bom, mas por outro fica complicado. Quando o funcionrio da casa o canal de distribuio funciona melhor. Tem mais comprometimento. (Entrevistado 3)

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Os ndices de desempenhos, verificados atravs de relatrios de acompanhamentos, so instrumentos valiosos adotados pela empresa para manter a competitividade, encarar a concorrncia, operacionalizar a estratgias e avaliar os resultados. Tudo na AmBev controlado. Desde o volume dirio de vendas, com as tendncias, preo mdio e positivao, at os ndices de devoluo e inadimplncia. (Entrevistado 5)

O conflito de canais tambm percebido na empresa. Todos os entrevistados citaram exemplos de atritos ocorridos entre os clientes e as equipes de vendas, tendo como motivo a realizao de aes promocionais ou vantagens em pontos de vendas concorrentes:

Temos que fazer aes em ponto de vendas que no nos compram ou compram mais da concorrncia. Quando descobrem... O cliente no perdoa. s vezes agente gasta mais para recuperar do que tivesse feito de cara a ao (Entrevistado 1).

Ou ainda:

Quando tenho investimento para fazer no mercado comea o meu dilema. Se colocar uma geladeira, por exemplo, num cliente, o outro fica com cimes e at ameaa parar de comprar se eu no arrumar uma igualzinha para ele. O cliente quer tudo. S ele quer ter vantagens! (Entrevistado 2).

Para a gerncia, entrevistado 4:

Os conflitos de interesses fazem parte do negcio. Precisamos estar atentos para no

perder clientes e no deixar que pulem para a concorrncia. O importante mostrar a importncia deles para o nosso negcio. Todo dono de ponto de venda carente (risos), por isso, temos que dar muita ateno e fazer o que for possvel para agradlos. S assim vamos vender cada vez mais para eles.

importante ressaltar que o autor encontrou grandes dificuldades na coleta de informaes com os profissionais da AmBev, principalmente sobre a operao e avaliao dos canais de marketing. Percebe-se uma resistncia em fornecer opinies pelo receio de divulgar procedimentos que so fundamentais para o sucesso da empresa no mercado. O segredo a alma do negcio, informa o gerente, entrevistado 4. Com isso, as respostas foram curtas e contaram com a perspiccia do entrevistador para colher as informaes e aprofundar o entendimento.

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5.1.2.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: Skol Lemon

A seguir, na etapa quatro, so analisadas as informaes sobre o lanamento da Skol Lemon no mercado. Estas informaes coletas surpreendem o entrevistador no tocante s estratgias adotadas e revelam o dinamismo do mercado cervejeiro brasileiro.

A Skol Lemon foi lanada no mercado brasileiro em outubro de 2006. A empresa ressalta:

Este produto no uma Skol com limo. Entendeu? Se voc acredita que a cerveja recm-chegada ao mercado tem o mesmo efeito do que colocar uma meia lua de limo na garrafa de long neck ou lambuzar a borda da lata com gotas do fruto, esquea. [...] agrega essncia de limo a uma frmula levemente mais suave do que a Skol Pilsen (ISTO DINHEIRO, 2006).

Quanto poltica de lanamento de novos produtos, os entrevistados foram unnimes em afirmar que desconhecem os funcionamentos ou os aspectos motivadores. Porm, emitem suas opinies:
No sei como funciona. (Pensa por alguns instantes) Eu acho... uma meta da diretoria. O mestre cervejeiro com a diretoria cria novos produtos para movimentar o mercado, ocupar sempre espaos novos no mercado. No importa se vo lanar um produto e depois retir-lo. O importante mostrar que a empresa est viva, se movimentando (Entrevistado 6).

Para o lanamento da Skol Lemon, a empresa informa os procedimentos que envolveram o projeto do novo produto (ISTO DINHEIRO, 2006):

Um ano de pesquisas; Mais de dez frmulas testadas; Pessoas da AmBev envolvidas no projeto, sendo: Cinco mestres cervejeiros; Quarenta funcionrios da fbrica indstria; Treze profissionais de marketing; Vinte e cinco profissionais da rea de vendas.

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Ouvidas noventa representantes de agncias de propagandas parceiras da empresa;

Consultados cinqenta donos de revendas nos estados de SP, RJ SC, PR e MG;

Pesquisados mais de trs mil consumidores.

Diante deste cenrio, o lanamento da Skol Lemon tinha todos os ingredientes para atingir o sucesso de vendas e distribuio. Conforme mencionado no pargrafo anterior, a empresa envolve os membros dos canais no projeto de lanamento. Contudo, as entrevistas no endossam estas informaes:

Ningum do mercado consultado. Eu nunca soube de algum que tenha sido consultado. [...] Vai lanar? Faz o lanamento, joga na mdia e os vendedores vo pra rua vender. Entende? assim que funciona! (Entrevistado 3).

O supervisor de vendas, entrevistado 5, afirma: no, no houve consulta alguma. Bem... (Pensa por alguns instantes) Eu acho... Se tivessem feito uma pesquisa bem detalhada, no teriam lanado esse produto. A Skol Lemon um produto que inaugura no Brasil a categoria de cervejas fabricadas com compostos de frutas. Esta cerveja criada para um segmento especfico de mercado mostra que a refrescncia e leveza so atributos valorizados pelos consumidores. Para Marcel Marcondes, diretor de marketing da marca Skol na ocasio do lanamento, o produto foi um sucesso de vendas, superando logo no primeiro ms todo o montante de vendas previsto para o ltimo trimestre do ano de 2006 (ISTO DINHEIRO, 2006).

Porm, nas entrevistas, verificamos justamente o contrrio:

No era um produto muito fcil de vender. Os pontos de vendas j tinham uma enorme variedade de produtos e para comprar mais um no era fcil de argumentar. Os pontos de vendas sempre arrumavam desculpas para no comprar. [...] A empresa sempre orientava as equipes de vendas para positivar o produto e no vender grandes volumes (Entrevistado 5).

Vale ainda mencionar as opinies significativas de alguns entrevistados sobre o lanamento da Skol Lemon:

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Foi mais um aumento de hectolitragem para a empresa e mais um produto para ela aumentar e melhorar a sua imagem no mercado. Eles mesmos no acreditavam que o produto iria vingar (Entrevistado 6).

E arremata o vendedor, entrevistado 2:

complicado falar. (Pensa por vrios minutos) Tem gente que gostou, outros no. A Skol Lemon mais um produto que a AmBev colocou no mercado. um produto limitado que a empresa lanou e em menos de seis meses foi retirado do mercado. Parou de produzir. [...] Acho que no fizeram um estudo profundo para saber o percentual de positividade e negatividade do produto no mercado.

As estratgias de lanamento para a Skol Lemon, mencionadas nas entrevistas, no apresentam nenhuma novidade significativa que merea destaque ou que esteja diferente das outras empresas estudadas:

As equipes tm liberdade para criar estratgias que melhor se adqem ao seu mercado; mas estas estratgias tm que estar de acordo com os direcionamentos passados pela gerncia. [...] O vendedor muitas vezes na rota que cria, inventa estratgias para atingir os seus resultados. [...] O vendedor tem que ter jogo de cintura para atingir suas metas e fazer o seu salrio (Entrevistado 1).

Pode-se verificar que todos os entrevistados mencionaram a importncia e a orientao que receberam da empresa para utilizar estrategicamente os canais de marketing.

[...] Frisaram que era um produto diferenciado e tinha que ter um tratamento diferenciado. No poderia ser colocado em qualquer ponto de venda (Entrevistado 5).

Ou ainda:
O produto direcionado para segmentos de mercado especficos. O monitoramento e direcionamento do produto tinham que ser atendido. No era um produto para ser colocado em qualquer lugar (Entrevistado 3).

Contudo, na prtica os prprios entrevistados mencionaram que no houve o cumprimento das determinaes. Por um lado o vendedor precisava atingir seus resultados de vendas e colocavam os produtos onde encontravam abertura e receptividade do ponto de venda. Por outro lado, no efetuavam as vendas da Skol Lemon por encontrarem resistncia dos pontos de vendas ou por optarem em focar os produtos que representavam mais na

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composio de suas comisses de vendas. [...] Na realidade o vendedor dava foco nos produtos que davam dinheiro no seu bolso. (Entrevistado 5)

O aspecto positivo do lanamento da Skol Lemon mais significativo e constante nas entrevistas foi o pioneirismo da empresa; ou seja, sair na frente dos concorrentes e mostrar o dinamismo e a fora da marca Skol no mercado.

[...] A Skol sempre sai na frente nos lanamentos: Foi primeira cerveja em lata, foi a primeira a lanar a long neck, o lato. Falou em lanamento, em novidade, o consumidor pensa logo na Skol. Isso bom. Movimenta o mercado e d credibilidade a marca (Entrevistado 4).

J os aspectos negativos apontados, representam etapas no processo de lanamento que a empresa afirma ter seguido, conforme mencionado anteriormente. Entretanto, as principais opinies so:

[...] Precisa fazer uma pesquisa de mercado para saber se h aceitao (Entrevistado 2); Fazer um trabalho forte de divulgao nos pontos de vendas focos, com degustao (Entrevistado 6); Investir na nova marca, fazendo degustao e participando de eventos (Entrevistado 3); [...] Ter uma equipe de vendas prpria para o produto. Quando h foco, h vendas e resultados agressivos (Entrevistado 5).

As avaliaes do lanamento da Skol Lemon so descritas na prxima seo, juntamente com as outras anlises de resultados, objetivando um entendimento mais profundo e adequado para este estudo de caso.

5.1.2.5 Etapa 5 Resultados

No lanamento da Skol Lemon, o planejamento realizado pela rea comercial seguiu os mesmos princpios adotados para os dos demais produtos do portflio da empresa. Porm, nas informaes coletadas nas entrevistas percebe-se que a empresa negligenciou nas implementaes e controles das aes estratgicas.

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[...] A equipe de vendas seguiu as determinaes e planejamento, mas... (pensa antes de continuar falando) vendedor difcil de controlar. Na hora que comea a cobrana por resultados o produto era colocado em qualquer lugar (Entrevistado 1).

Foi constatado, tambm, que os canais de marketing no foram consultados e utilizados como diferencial competitivo e estratgico no lanamento da Skol Lemon, embora esta afirmativa no seja confirmada pela empresa, conforme j mencionado anteriormente. Por outro lado, houve uma determinao da empresa para a correta utilizao dos canais de marketing, conforme ratifica o depoimento do vendedor 2:

O lanamento foi feito atravs da TV AmBev. Todo lanamento que a AmBev faz, utiliza esse canal direto de comunicao. [...] Fizeram um programa especial para a Skol Lemon. [...] O programa explicava tudo sobre o produto e orientava os vendedores do lugar correto que o produto deveria ser vendido. No adiantava vender para qualquer ponto de venda.

Enfim, percebe-se um grande conflito de informaes entre as fornecidas pela empresa e as coletadas nas entrevistas. Pela tica da AmBev, todos os procedimentos de gesto, operao e controle, na dinmica de lanamentos de novos produtos, foram seguidos. Quando as informaes so checadas e confrontadas com as dos membros participantes dos canais, as mesmas informaes no so confirmadas ou no so efetivamente praticadas. Diante disso, a Skol Lemon no est sendo mais comercializada. O produto no ficou nem seis meses no mercado. Hoje no existe mais o produto em nenhum lugar, conclui o entrevistado 1.

5.1.3

Anlise do caso 3 Cervejaria Petrpolis Lanamento Crystal Fusion Nesta ltima seo de anlise dos casos deste estudo sero apresentados os resultados

do lanamento da Crystal Fusion. Vale mencionar que as anlises das informaes coletadas nas entrevistas seguiram o mesmo critrio de cinco etapas, igualmente realizados para os estudos de caso da Skol Lemon e NS2. Os profissionais respondentes tambm so oriundos da rea comercial da empresa, locados no Rio de Janeiro, conforme apresentado no quadro 10.

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5.1.3.1 Etapa 1 Cenrio

A Cervejaria Petrpolis uma empresa de esprito jovem, que acumula uma histria repleta de sucessos e conquistas. Ocupa uma posio de destaque no mercado nacional, conforme ilustra a Tabela 1. a empresa do setor que mais cresce e contribui para o desenvolvimento do Brasil, gerando mais de 1.700 empregos diretos nas unidades fabris e 7.600 empregos indiretos em toda a rede de distribuio (CERVEJARIA PETRPOLIS, 2008).

Atualmente, conta com trs unidades industriais em ritmo acelerado de expanso, uma instalada em Petrpolis RJ, outra em Terespolis RJ e ainda em Boituva SP. As trs unidades contam com a mais alta tecnologia, produo automatizada e laboratrios de ponta que garantem a qualidade de todos os seus produtos. A unidade industrial de Terespolis foi adquirida recentemente juntamente com a marca de cerveja Lokal e Black Prince, sendo esta ltima cerveja mais antiga do pas (CERVEJARIA PETRPOLIS, 2008).

Antenados com as tendncias mundiais e nacionais, a empresa, em 2007, aposta no lanamento e posiciona a Crystal Fusion para o pblico jovem e feminino: pblico aberto a novidades, para pessoas que gostam de cerveja leve e para as classes sociais A e B.

A cervejaria Petrpolis, orienta que a Crystal Fusion deve ser comercializada em pontos de vendas como lojas de convenincia, casas especiais, bares de moda, casas de show, supermercados, casas de festas e shows em geral, utilizando como diferencial estratgico de produto e comunicao as caractersticas do produto: Do limo explorar seus diferenciais, tais como sua cor verde, sua citricidade. a nica cerveja esverdeada. Do guaran a cor vermelha, sua luminosidade e visibilidade, a brasilidade da fruta (nico produtor de guaran do mundo), a mstica de uma fruta cultivada pelos ndios (Amazonas). Do maracuj, o sabor leve e refrescante (CERVEJARIA PETRPOLIS, 2008).

A estrutura, projeto e desenho dos canais da Cervejaria Petrpolis so os mesmos dos j mencionados na seo 2.1.4; ou seja: Os produtos vm da fbrica, chegam revenda e aps o vendedor efetuar a venda, a equipe de distribuio faz as entregas para os pontos de vendas. (Entrevistado 1).

100

5.1.3.2 Etapa 2 Planejamento

A cervejaria Petrpolis tem a preocupao em produzir produtos com a mxima qualidade e o constante comprometimento de investir em qualificao profissional dos seus empregados, em processos de preservao ambiental e em questes scio-culturais.

Para manter a cultura empresarial sempre jovem e renovada, incentiva seus colaboradores a usarem suas competncias e habilidades no desenvolvimento de solues inovadoras e criativas. Com isso, o planejamento estratgico elaborado de maneira independente pelas diversas reas, levando em considerao as peculiaridades do negcio e objetivando a maximizao de resultados.

Os colaboradores dispem de sistemas operacionais para acessar banco de dados, obter e compartilhar informaes e histricos de operaes. Estas informaes so validadas na entrevista feita com um dos gerentes da empresa, durante a entrevista em profundidade:

Dispomos de um sistema que armazenam todas as informaes necessrias para a pronta consulta. Na hora de fazer o planejamento, seja ele de vendas ou administrativo sempre recorro aos dados deste sistema, como tambm s planilhas de controles e acompanhamentos que cada gerente de unidades desenvolve para facilitar o seu dia-a-dia. Precisamos de muitas informaes para efetivar aes certeiras de resultados (Entrevistado 3).

O entrevistado 2 menciona que alm das informaes obtidas pelos sistemas operacionais, no despreza o perfil das equipes, as caractersticas do produto e as particularidades de mercado: Eu levo em considerao no planejamento o perfil da minha equipe de vendas, penso na equipe de distribuio... (Pensa durante um longo tempo) Penso tambm no produto, nas metas e nas rotas que sero atendidas pelos meus vendedores.

Na viso dos vendedores, o planejamento tem uma funo muito mais prtica do que estratgica. A percepo de processo que leva a empresa de um conjunto coordenado de aes visando consecuo de determinados objetivos cede lugar ao imediatismo e busca incessante de resultados:
[...] Eu acho que feito o planejamento no intuito de atingir um objetivo, uma meta. Eles impem um valor para que cada vendedor atinja, chegue naquele nmero. sempre assim... Chegar meta! Atingir o volume de vendas! (Entrevistado 1).

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O Vendedor entrevistado 5 corrobora a viso da fora de venda que atua diretamente no mercado e so responsveis diretos pela obteno dos resultados: Planejamento? bom ter um planejamento! Mas, o que importa o volume que temos que vender! No fundo no fundo o que importa bater meta! Percebe-se nesta etapa de anlise do estudo de caso do lanamento da Crystal Fusion que os contedos e objetivos dos planejamentos esto mais uma vez focados na busca incessante de resultados de vendas. Por um lado vemos gerentes e supervisores buscando meios e mecanismos para atingir resultados e por outro lado, os vendedores lutando no mercado por vendas e atingimento de metas, ignorando muitas vezes o planejamento prestabelecido por seus superiores imediatos. Em resumo, o que importa o volume. Temos que vender mais e mais a cada dia e com isso ganhar mais mercado. O planejamento pode ser perfeito, mas se o vendedor no bater a meta... Est tudo errado, conclui o entrevistado 4. Enfim, no foram verificados nas entrevistas realizadas um foco ou um direcionamento das aes estratgicas especificamente para os canais de marketing, conforme ressalta Boone e Kurtz (1998), na seo 2.1.2. Porm, a empresa utiliza os seus canais de distribuio como meio de atingir seus resultados comerciais, adotando aes estratgicas de preo, produto e promoo.

5.1.3.3 Etapa 3 Operao Nas entrevistas, mesmo sendo explicado previamente o que so canais de marketing, os profissionais continuam entendendo que estes so representados somente pelas equipes internas de distribuio ou logstica. O canal de distribuio muito importante! No adianta vender se a equipe de distribuio no entregar. (Entrevistado 6) Ou ainda: A nossa distribuio tem que ser treinada, motivada a resolver os problemas que esto sob a sua responsabilidade. Afinal no so eles os responsveis pelo canal de distribuio? (Entrevistado 2)

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A elaborao das aes estratgicas realizada pela rea de vendas, principalmente pelos gerentes e supervisores, com o foco nos pontos de vendas, objetivando o aumento das vendas, constata o autor atravs do depoimento da supervisora de vendas, entrevistada 2:

Eu procuro saber o que cada rota vende... Porque o volume a ser alcanado tem que ser distribudo, tem que ser vendido pelos vendedores, levando em considerao o seu potencial e o potencial das rotas.

Ou ainda:

Fao o planejamento de vendas, detalho as estratgias e oriento as equipes de superviso. Mais do que fazer o planejamento, a superviso tem que acompanhar os vendedores em rota! Se o trabalho for focado e acompanhado, no tem erro. As vendas acontecem e o mercado fica bem atendido (Entrevistado 3).

Os entrevistados acreditam que todas as aes desenvolvidas e o sucesso no mercado dependem de controles e acompanhamentos. Fazer aes e no acompanhar; no saber como andam as coisas, dar tiro no p, ressalta o entrevistado 3.

Com isso, para acompanhar, avaliar e aprimorar as aes estratgicas so feitos controles atravs de planilhas ou emitidos relatrios dirios do sistema operacional sobre os principais ndices de desempenho da empresa, comenta convencido o supervisor de vendas, entrevistado 4: Os relatrios so importantssimos! Como vou cobrar a minha equipe se no sei o que eles fizeram no mercado? Os nmeros no mentem! S de olhar a planilha sei se o vendedor fez as aes do dia nos pontos de vendas ou no! incrvel!

Outro dado importante revelado na pesquisa diz respeito ao conflito existente entre os membros dos canais. Nas entrevistas realizadas com os profissionais desta empresa, os conflitos so mais evidentes:

Temos alguns problemas com a distribuio, mas... Vamos levando. Lidar com peo muito complicado. Para eles tudo so problema e responsabilidade do vendedor. Eles querem chegar aos pontos de vendas, entregarem os produtos sem encontrar nenhum contratempo. Isso impossvel! Os problemas tm que ser resolvidos. Eles no entendem que somos uma equipe e temos que trabalhar juntos (Entrevistado 1).

E continua:

103

Muitas aes so especficas para determinados ponto de vendas. Quando vaza a ao para clientes que no foram includos... Voc nem imagina o que acontece! J perdemos alguns clientes muito bons por fazer em clientes novos aes de introduo de produto, com preos diferenciados. Os antigos clientes se sentem trados, menosprezados. Temos que ter muito cuidado (Entrevistado 3).

Por fim, percebe-se que os entrevistados ao serem questionados nas entrevistas sobre a operao, administrao e avaliao dos canais de marketing, respondem sem uma preocupao efetiva com estes processos. No sabem claramente como funciona a operao dos canais e agem por impulso.

[...] A empresa na realidade considera a sua equipe de distribuio como sendo muito boa! Os ndices de retorno, de devoluo foram baixos e por isso consideram muito boa a distribuio. assim que feita a avaliao. [...] Por exemplo: Teve problema de entrega em um determinado ponto de venda. Eles (equipe de distribuio) retornam com os produtos deste ponto de vendas, no do a devoluo e obrigam o vendedor a pagar o produto (Entrevistado 2).

Seguindo a linha investigativa e procurando obter um maior entendimento sobre o assunto, o autor questionou a avaliao dos canais e percebeu mais uma vez que o entendimento sobre a operao dos canais de marketing est baseado na estrutura de logstica da empresa.

Esta afirmativa pode ser generalizada atravs do depoimento da entrevistada 2:

Se no h retorno a distribuio est tima. a melhor! A nossa distribuio tem que ser treinada, motivada a resolver os problemas que esto sob a sua responsabilidade. Por exemplo: Saiu um pedido com prazo de pagamento errado (era com prazo e saiu vista). O cliente no quis ficar com o produto. A equipe de distribuio no argumenta, no dialoga com o dono do ponto de venda e nem tenta resolver o problema. Simplesmente traz o produto de volta e joga para o vendedor resolver. Isso distribuio boa? mais fcil agir como eles agem! Para mim a melhor distribuio aquela que envolve os pontos de vendas no processo. Resolvem com eles os problemas. Com certeza eles precisam de mais treinamento e comando.

5.1.3.3

Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: Crystal Fusion As informaes obtidas nesta etapa so referentes as estratgias de lanamento de

novos produtos da Cervejaria Petrpolis e descreve o lanamento da Crystal Fusion nas trs verses de sabores: limo, maracuj e guaran.

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A Crystal Fusion um produto diferenciado, inovador e moderno, produzido com a base da cerveja pilsen, de caractersticas suaves e matrias primas selecionadas de altssima qualidade. Esta cerveja levemente saborizada, desenvolvida em trs sabores, conforme mencionado no pargrafo anterior.

Para iniciar a anlise sobre os processos de lanamento de novos produtos e mais especificamente sobre o lanamento da Crystal Fusion, foi perguntado aos entrevistados como era o processo de criao e lanamento de novos produtos na empresa. As respostas confirmavam a total falta de conhecimento de tais processos: Eu no sei como funciona. O que passado para ns o seguinte: Eles vo a outros pases ver as novas tendncias... A, chega aqui no Brasil, fazem as pesquisas necessrias e lanam os produtos. O vendedor entrevistado 5 revela: No fao a mnima idia como o processo de criao de novos produtos. Deve ser o mestre cervejeiro que inventa esses novos produtos e pe pra gente vender. [...] Nem todas as criaes so boas!

Para a cervejaria Petrpolis, a razo para lanar as trs verses da Crystal Fusion significa atender uma tendncia mundial de diversificao de sabores; uma vez que as cervejas j viraram comoditties, sendo necessrio mostrar novidades para o mercado consumidor, cada vez mais exigente (CONSULTORIA CONCEPT, 2007).

A seguir, os entrevistados comentam como foi o lanamento da Crystal Fusion no mercado e expressaram suas opinies e percepes sobre o produto:
No d nem para explicar! (risos) O lanamento foi atravs de um treinamento dentro da revenda, mostrando a foto do produto e um folder. Um folder no... Uma lmina de papel com as descries tcnicas do produto. A avisaram que o produto estava chegando revenda para ser vendido (Entrevistado 1).

Outro entrevistado, com um sorriso no rosto, acrescenta:

Vou falar o que eu penso! O lanamento foi... (Pensa por alguns instantes) Em minha opinio no foi um produto muito aceito pelo mercado. Em minha opinio o produto rejeitado... A voc comea a se perguntar se o problema est no vendedor que no consegue vender ou est no produto.

105

O entrevistado 3 revelou:

Na realidade ns no tivemos um lanamento. Ficamos sabendo do novo produto na reunio com a diretoria, nos dias seguintes a esta reunio recebemos o produto e comeamos a vender. claro que fizemos uma apresentao para a equipe de vendas, com degustao. Precisvamos motivar a equipe para poder apresentar o produto aos pontos de vendas e comear a vender.

Quanto s estratgias de lanamento adotadas pela empresa para o lanamento da Crystal Fusion, as respostas foram surpreendentes e contrariam as orientaes divulgadas pela empresa para a comercializao do produto, conforme apresentado no terceiro pargrafo da seo 5.1.3.1 Cenrio:

[...] Estratgia? Disseram que o produto era especfico para casas noturnas, casas de shows, lojas de convenincias e eventos. No era um produto para bares, botequins e biroscas. Mas a nossa fora de vendas est em bares e botecos. Da, acabamos sendo obrigados a vender em qualquer lugar! (Entrevistado 1).

Para o vendedor, entrevistado 6 a sua percepo sobre as estratgias traadas para a venda do novo produto endossa a da sua colega de equipe: Se houve estratgia para vender esse produto eu desconheo. Sabemos que um produto segmentado, mas diante das dificuldades de vender, empurramos para qualquer ponto de venda que queira comprar!

Os aspectos positivos do lanamento da Crystal Fusion so muito pouco percebidos por esses membros do canal, retratados nos dois depoimentos seguintes: Positivo? (Pensou por alguns instantes e sorriu) Para a empresa foi bom porque sempre que lanam novos produtos sinal que a empresa est crescendo, est sempre inovando. Neste sentido bom. Mas foi s isso! (Entrevistado 1).

E pensando por vrios instantes o entrevistado 1 continuou: Em minha opinio... O aspecto positivo para a empresa foi o lanamento de mais um produto, aumentando o seu mix de produtos. Quanto mais produto para vender, melhor. D mais opes para os clientes e isso bom. Tira a fora de vendas dos nossos concorrentes!

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interessante perceber que todos os entrevistados se sentem mais a vontade em falar sobre os aspectos negativos no lanamento do produto. Contudo, quando so questionados sobre a maneira correta de lanar a Crystal Fusion, as respostas so surpreendentes:

A aceitao do produto no foi boa. No conheo um cliente que consumiu o produto e voltou a consumir novamente. O produto vence no ponto de venda. No tem giro nenhum! O produto no foi lanado, no tem propaganda, no tem material de merchandising... Para voc ter uma idia, o produto no tem nenhum cartazete para ser colocado nos pontos de vendas. (Em tom de indignao). Algumas vezes o produto fica exposto em visa cooler. Mas na maioria das vezes e cliente no tem esse tipo de equipamento para expor o produto... A, o consumidor nem sabe que tem o produto para vender (Entrevistado 2).

Ressalta o vendedor 1, acrescentando sua receita de lanamento:

Eu acho que eles querem comparar o Brasil, o Rio de Janeiro com outros pases. Em outros pases esse tipo de produto bem aceito. Vende horrores! Mas no Rio de Janeiro diferente... O carioca gosta de cerveja mesmo... De cerveja pilsen e no de cerveja com sabor adocicado. Para mim, esse foi o lado ruim: o sabor adocicado no agradou o gosto do consumidor. [...] Eu acho que eu faria uma divulgao maior. Divulgariam em portas de boates, eventos, portas de universidades. Nestes locais tem muito jovem e o produto agrada mais a esse tipo de pblico. Com certeza nesses lugares o produto poderia ser mais bem aceito e no em bares, biroscas e botequins. Teria que vender no segmento certo e justamente no segmento correto que nada feito para divulgar o produto. Teria que fazer um lanamento legal, gerar muita degustao do produto.

Para o gerente da empresa:

O produto atirado nas revendas para ser vendido. Os consumidores ainda no apreciam esse tipo de produto no Brasil. Eles teriam que existir como uma opo de produto estrangeiro para atender uma demanda restrita de consumo. Por exemplo: as empresas multinacionais importariam os produtos fabricados em outras localidades estrangeiras e as empresas nacionais fariam associaes com marcas estrangeiras para trazer esse tipo de produtos pr c. Com isso, no haveria necessidade de produzir esses produtos em larga escala (Entrevistado 3).

Outro aspecto importante revelado nas entrevistas, que no houve consulta, por parte da empresa, a outros setores ou departamentos sobre o lanamento da Crystal Fusion, conforme observa o entrevistado 6 em tom de revolta: A rea comercial nunca consultada. Os vendedores ento... No somos consultados sobre nada. O engraado que eles no entenderam ainda que ns vendedores sejamos os grandes conhecedores do mercado.

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Na viso da supervisora de vendas h dvidas, conforme revela a entrevistada 2, pensando muito antes de falar e no acreditando no procedimento da empresa: Eu acredito... No caso dos supervisores no so consultados. Mas acredito que deva ser consultado sim. [...] Eu acho que eles no lanariam um produto sem consultar outros setores. Mas eu no sei dizer ao certo!

Como mencionado nas anlises anteriores, este fato pode ser justificado pela questo de segurana e sigilo corporativo, afastando possibilidades de espionagens industriais e incurses antecipadas dos concorrentes, com aes comerciais.

As avaliaes pertinentes ao lanamento da Crystal Fusion no mercado sero descritas na etapa seguinte juntamente com outras consideraes relevantes ao entendimento do caso em questo.

5.1.3.5

Etapa 5 Resultados

As anlises revelam que a Cervejaria Petrpolis realiza seu planejamento para atingir resultados satisfatrios na rea comercial, focando principalmente preo, produto e promoo. Percebe-se que no h aes estratgicas para os canais de marketing capaz de transform-los em aliados eficientes.

Outra constatao que os profissionais realizam suas atividades de acordo com as suas experincias de mercado, seus conhecimentos e vises, buscando obstinadamente o cumprimento de metas e objetivos de vendas: [...] Temos metas e temos que cumprir estas metas. Eles sabem que estamos vendendo o produto em lugares no apropriados, mas o cumprimento das metas acaba sendo mais importante. (Entrevistado 1)

Para a surpresa do autor, foi revelada nas entrevistas a total falta de estratgias no lanamento da Crystal Fusion: [...] O produto foi atirado no mercado, relata o entrevistado 3. Lanamento? Tivemos um treinamento, uma palestra dizendo as caractersticas do produto e no final degustamos. Isso lanamento? Questiona o vendedor 6.

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Alm da constatao da falta de lanamento da Crystal Fusion, o entrevistador verificou, tambm, que os canais de marketing no foram consultados nem utilizados como diferencial no lanamento deste novo produto, reafirma o entrevistado 3:

O mais interessante que o erro sempre da rea comercial. Ns nunca somos consultados sobre nada! Os clientes tampouco! A, escutamos: Fizemos o produto certo, isso que o consumidor quer e vocs no conseguem vender, vocs no sabem colocar o produto no lugar certo.

Contudo, o produto continua sendo comercializado e encontrando inmeras dificuldades de comercializao e giro. O gerente da empresa faz uma observao muito oportuna sobre o lanamento de produtos segmentados:

interessante verificar que cada cervejaria quer enxergar nos seus concorrentes os erros e falhas na qualidade do produto, no planejamento ou nas estratgias de lanamentos. Acham que sabem tudo! A lanam o seu produto e os erros se repetem. Isso aconteceu aqui na empresa. A AmBev j tinha lanado a Skol Lemon, e foi um fracasso! Por que lanar a Fusion limo? Mas acham que s eles sabem fazer tudo de maneira certa! [...] Eu no tenho mais argumentao com a minha equipe. J fiz tudo o que poderia ser feito para vender esse produto, conclui o entrevistado 3.

A Supervisora observa: So as mesmas estratgias! O vendedor usa a sua argumentao e a sua necessidade de bater a metas. A, sai procurando um varejista disposto, ainda, a comprar o produto. Vender a Crystal Fusion no fcil! Tem que ter raa!

E por fim, o vendedor arremata:

O produto continua! Com uma aceitao... (Pensa antes de falar) que no sei se o que a empresa espera. Os clientes que eu vendo Crystal Fusion nunca so os mesmos. Tenho sempre que estar procurando novos compradores. Quem compra a Crystal Fusion uma vez, no repete o pedido! O produto no tem pedida no mercado. O produto chega at a vencer no ponto de venda! [...] A eu no troco mais por Crystal Fusion; at porque o cliente no quer! [...] Os clientes que j compraram no querem comprar nunca mais esse produto!

109

5.1.4

Anlise geral dos casos estudados O mercado de cerveja no Brasil competitivo, intenso e dinmico. Para Urdan e

Urdan (2001), as maiores cervejeiras brasileiras concentram esforo na eficincia operacional, na qualidade e no posicionamento de suas marcas junto ao mercado, respondendo assim s exigncias do mercado competitivo.

Para analisar os trs casos estudados, o autor elaborou um esquema, composto de cinco etapas, mencionado e amplamente utilizado nas sees anteriores. A seguir, so feitas anlises globais dos casos estudados, procurando agrupar e triangular as informaes e encontrar similaridades de eventos que respondam aos objetivos e a pergunta de pesquisa.

As empresas escolhidas para o estudo de caso esto entre as trs maiores em participao de mercado, representando 87,86%, conforme apresentado na tabela 1. Percebese que as empresas tm polticas e culturas organizacionais bem definidas, buscam a sustentabilidade e o crescimento dos seus negcios atravs do trabalho srio e rduo e atuam de forma muito focada no mercado para alcanar seus resultados comerciais e financeiros.

A estrutura dos canais, nas trs empresas estudadas, segue o desenho apresentado na Figura 4; ou seja, a fbrica produz e vende para os revendedores ou distribuidores, estes vendem para os varejistas, tambm chamados no segmento cervejeiro de pontos de vendas, e estes para os consumidores finais. Este modelo se adqua e se destaca por possibilitar a ampla distribuio, atingir grandes mercados e lidar com variados consumidores simultaneamente, ressalta Churchill e Peter (2005).

Os planejamentos so elaborados pelos gerentes de vendas, seguindo as diretrizes e orientaes das empresas. Para obter as informaes necessrias, estes profissionais recorrem s ferramentas internas de controle e acompanhamentos, indicadores de desempenho, pesquisa prprias, entre outras, para obter os melhores materiais de apoio para enfrentar o dinamismo do mercado cervejeiro.

Vale ressaltar que os objetivos e contedos dos planejamentos tm que proporcionar o atingimento das metas. Se os gerentes utilizam os canais de marketing ou qualquer outra

110

varivel do composto mercadolgico so para viabilizar o cumprimento e superao destas metas.

Observa-se, tambm, que na prtica, no so elaborados planejamentos estratgicos utilizando as estruturas de canais. Na busca frentica por resultados positivos de vendas, as equipes criam as suas prprias estratgias, de acordo com as suas necessidades e convenincias pessoais.

As operaes dos canais de marketing na Schincariol, AmBev e Cervejaria Petrpolis so complexas e merecem algumas explicaes:

1. Os entrevistados confundem canais de marketing com estrutura interna de distribuio ou logstica. Desta maneira fica difcil operacionalizar um planejamento direcionado para os canais de marketing.

2. As empresas podem determinar, avaliar, treinar e motivar somente os revendedores, sendo eles prprios ou terceirizados. Nos varejistas, mesmo fazendo parte da estrutura de canais, estes procedimentos tornam-se inviveis de serem aplicados.

3. Os conflitos existentes esto sempre relacionados a aes comerciais entre as empresas e os varejistas. Percebe-se que so situaes de fcil controle e que no requer grandes esforos da empresa para resolver.

4. Os controles e acompanhamentos so instrumentos indispensveis para a operacionalizao das atividades empresariais. Cada empresa utiliza as ferramentas mais apropriadas para a sua gesto, almejando obter vantagens competitivas no mercado.

Quanto ao lanamento de novos produtos, interessante perceber que as trs empresas utilizam estratgias parecidas e agem de maneiras muito similares. Nas entrevistas, o gerente da Cervejaria Petrpolis fez uma observao muito interessante que traduz o panorama mercadolgico no lanamento de novos produtos em mercados altamente competitivos e que merece ser novamente mencionado:

111

interessante verificar que cada cervejaria quer enxergar nos seus concorrentes os erros e falhas na qualidade do produto, no planejamento ou nas estratgias de lanamentos. Acham que sabem tudo! A lanam o seu produto e os erros se repetem. Isso aconteceu aqui na empresa. A AmBev j tinha lanado a Skol Lemon, e foi um fracasso! Por que lanar a Fusion limo? Mas acham que s eles sabem fazer tudo de maneira certa! (Entrevistado 3, Cervejaria Petrpolis)

Percebe-se, tambm, que todos os entrevistados desconhecem nas suas empresas os aspectos motivadores e propulsores para o lanamento de novos produtos. Estes profissionais entendem que os membros dos canais no so consultados previamente, mesmo contrariando as informaes reveladas pelas empresas sobre pesquisas realizadas e tendncias de mercado.

Por ltimo, cabe destacar que a Skol Lemon foi comercializada durante seis meses e no mais produzida pela AmBev. A NS2 foi retirada do mercado para ser reformulada e relanada futuramente. A Crystal Fusion, nos trs sabores, a nica que ainda continua buscando no seu nicho de mercado.

Na seo seguinte, feita a discusso dos resultados, buscando entender as questes analisadas nas pesquisas e aperfeioar o entendimento dos pontos de vistas mais relevantes dos profissionais entrevistados.

5.2

DISCUSSO DOS RESULTADOS As entrevistas em profundidade realizadas com os profissionais da rea comercial da

Schincariol, AmBev e Cervejaria Petrpolis do Rio de Janeiro, registram um sistema semelhante de atuao em muitos aspectos, conforme relatado na seo 5.1, porm diferentes dos recomendados pela literatura sobre gesto estratgica de canais no lanamento de novos produtos e pelas informaes disponibilizadas pelas empresas, atravs dos seus relatrios anuais, press-releases, informativos e canais eletrnicos de comunicao.

Na tentativa de aperfeioar o entendimento dos pontos de vista mais relevantes destes profissionais que, em ltima anlise, compem e operam parte do sistema de canais, esta seo do trabalho apresenta a discusso dos resultados que caracterizam a pesquisa em cinco pontos fortemente analisados: Cenrio e atuao das indstrias cervejeiras, planejamento estratgico, operao dos canais de marketing, lanamento dos novos produtos (NS2, Skol Lemon e Crystal Fusion) e os resultados obtidos.

112

A seo 2.1.11 destacou uma significativa contribuio de Kotler (1999) sobre a anlise, planejamento, implementao e controle dos canais de marketing, conforme reproduz a Fig. 18. Para o autor, esses passos ou etapas so indispensveis para o sucesso das empresas na dinmica da gesto de canais.

Figura 18 Administrao das estratgias de canais

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Kotler, 1999

Com isso, o grupo de anlises das entrevistas confrontado com os contedos acadmicos pertinentes as etapas descritas anteriormente e os resultados sintetizados no quadro 11. Vale ressaltar que a cada item cumprido, atribudo SIM e os no atendidos, seja por qualquer motivo ou aspecto, so classificados como NO. Percebe-se, tambm, que nas trs empresas os resultados so semelhantes e por isso, analisados conjuntamente.

113

Quadro 11 Anlises das gestes estratgicas de canais nos estudos de casos

Fonte: Elaborado pelo autor.

Na primeira etapa, so apresentas duas informaes convergentes: Por um lado, os entrevistados revelam que as empresas no realizam anlises de mercado e comportamento de compras suficientemente coesos para viabilizar e lanamento de novos produtos no mercado e, por outro lado, as confirmaes das empresas sobre a prvia realizao de estudos sobre novos projetos. Diante disso, foram validadas as informaes obtidas atravs das pesquisas realizadas e apontadas como no cumpridas, pelas empresas, estas etapas de anlises.

Outro aspecto interessante para o entendimento da primeira etapa, percebido pelo autor nas anlises das informaes, que as empresas realizam, normalmente, pesquisas com os consumidores finais e, quando fazem com os membros dos canais de marketing, utilizam amostras inadequadas ou pouco representativas do universo.

Na seqncia, constata-se que as empresas selecionaram corretamente os segmentos, mas no elaboraram os seus planejamentos de forma integrada e coerente com os resultados almejados. No restam dvidas de que um planejamento baseado em princpios e constataes limitadas ou equivocadas inviabiliza as conquistas de resultados positivos, comprometendo, inclusive, os estgios de desenvolvimento de novos produtos, conforme mencionados na seo 2.2.1, por Etzel, Walter e Stanton (2001).

Mais uma vez interessante perceber que mesmo partindo da seleo correta dos segmentos de atuao, as empresas rapidamente perdem o foco e passam agir de forma arbitrria e desordenada no mercado, buscando de qualquer maneira o cumprimento das metas de vendas.

As etapas de implementao, operacionalizao e controles da mesma forma no so cumpridas pelas empresas e representam o ponto central da discusso. Apesar de j ter sido,

114

na seo anterior, mencionado as divergncias entre o planejamento e a operao das aes, necessrio descrever os dois principais fatores motivadores desta classificao negativa:

1. No existe uma viso clara e entendimento efetivo pela rea comercial sobre a composio e atuao dos membros participantes na estrutura de canais. Para eles, os canais de marketing so as equipes internas de distribuio, dificultando:

O direcionamento correto das aes estratgicas no mercado; A utilizao maximizada das caractersticas e potenciais de cada membro envolvido no processo;

A criao de mecanismos efetivos de controle e a avaliao do desempenho destes intermedirios (varejistas).

2. As reas comerciais buscam resultados imediatos com a execuo dos planejamentos no mercado, enquanto as utilizaes das estratgias de canais para obter vantagem competitiva e dificultar a imitao dos concorrentes so de longo prazo.

Com toda a certeza, o modelo elaborado pelo autor para analisar os resultados da pesquisa exigiu uma imerso nos conceitos sobre o tema e destacou o quanto os canais de marketing so importantes para o segmento cervejeiro. Tem-se a expectativa de que os canais de marketing tm o seu valor mais prestigiado no fabricante do que nos revendedores e varejistas e, que assim, vo melhorar as chances de obter sucessos nos lanamentos de novos produtos quando comearem a mapear os desvios de contextualizao, planejamento e atuao, controlando as reas operacionais e de vendas para atuarem de maneira objetiva e no mais com base na intuio ou na busca frentica por resultados comerciais.

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CONSIDERAES FINAIS Este captulo finaliza o presente trabalho, apresentando nas trs sees seguintes a

concluso, limitaes do estudo e sugestes para futuras pesquisas.

6.1

CONCLUSO As consideraes apresentadas a seguir so provenientes das informaes coletadas

nas pesquisas de campo que possibilitaram analisar a gesto estratgica e a operao dos canais de marketing no lanamento dos novos produtos da Schincariol, AmBev e Cervejaria Petrpolis, as trs empresas foco deste estudo. Desde o incio deste trabalho, procurou-se demonstrar a importncia da gesto estratgica dos canais de marketing e a sua operacionalizao no lanamento de novos produtos, atravs da reviso da literatura. Paralelamente, a pesquisa descreveu o que os profissionais da rea comercial, envolvidos no processo conhecem sobre o tema e, finalmente, como eles gerenciam e operam as estratgias nos seus canais. O procedimento revelado no pargrafo anterior seguiu a orientao de Yin (2005), que considera estratgico e de fundamental importncia para a conduo do estudo de caso, o encadeamento das entrevistas com a base terica. A elaborao de uma estrutura de conduo para a aplicao das entrevistas, com base nas teorias, estabeleceu um direcionamento eficaz para que fossem apuradas, na prtica, a gesto e operao dos canais de marketing no lanamento dos novos produtos pelas empresas cervejeiras.

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Um aspecto importante na anlise mercadolgica foi escolha e a utilizao das estruturas de canais pelas empresas do setor. O desenho que adotam apropriado para empresas de bens de consumo e por isso, as cervejarias conseguem obter ampla distribuio, atingir grandes mercados e lidar com variados consumidores ao mesmo tempo (CHURCHILL e PETER, 2005). De uma maneira geral, o entendimento sobre a gesto estratgica e operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos na indstria cervejeira segue uma dinmica que pode ser entendida em cinco etapas distintas, porm interligadas. Seguindo um esquema elaborado a partir de Kotler (1999), a primeira etapa das entrevistas revelou uma ausncia de anlise do cenrio industrial e comercial e do comportamento de compra dos consumidores para o lanamento dos novos produtos. O cuidado e a preocupao das empresas na seleo correta dos segmentos ou intermedirios foi verificada na segunda etapa. J na terceira e quarta etapas, os resultados analticos das entrevistas confirmaram que a execuo ou operao das aes estratgicas no seguiam planejamentos, em funo das buscas frenticas pelos atingimentos de metas de vendas e superaes constantes dos desafios comerciais. Da mesma forma, os controles no so elaborados e aplicados para validar, corrigir e adaptar as aes estratgicas no mercado. Diante disso, apurou-se que existe um distanciamento muito grande entre a gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de novos produtos, pretendida pelas indstrias cervejeiras, e a sua operao, realizada pelos revendedores, intermedirios no processo. Identificou-se, tambm, a imensa importncia que a rea comercial d aos resultados de vendas, ignorando estratgias, planejamento e aes pr-estabelecidas pelas indstrias para obteno de vantagem competitivas, e comprometendo substancialmente os resultados esperados. Baseado nos comentrios anteriores conclui-se que as reas comerciais da AmBev, Schincariol e Cervejaria Petrpolis, no Rio de Janeiro, no aplicam as recomendaes e procedimentos da literatura especializada sobre o tema no planejamento e operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos, conforme confirmado nas entrevistas.

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Alm disso, o trabalho cumpriu os objetivos especficos de: Conhecer os modelos e aspectos mais importantes e relevantes de canais de marketing aplicveis a indstria cervejeira, atravs da ampla e detalhada reviso da literatura do captulo dois;

Relacionar os conceitos tericos encontrados e apresentados neste estudo s indstrias de cerveja, conforme apresentaes e anlises feitas no captulo cinco;

Conhecer a viso dos profissionais participantes da gesto de canais das trs principais indstrias cervejeiras no Rio de Janeiro, em relao gesto de canais de marketing no lanamento dos novos produtos, detalhada no captulo cinco;

Identificar e descrever as prticas de mercado nos lanamentos de novos produtos, sob a tica da rea comercial, nas principais indstrias de cervejas no Rio de Janeiro, tambm apresentada no captulo cinco do presente estudo.

Como pde ser visto, os trs ltimos objetivos especficos foram alcanados no captulo cinco, nas sees referentes s anlises dos casos, resultados do estudo e em suas discusses. Procurou-se criar um modelo eficiente que demonstrasse e organizasse as informaes, separadas por etapas, refletindo as percepes e prticas adotadas pelos profissionais no mercado. Foi descrita, tambm, a viso e os procedimentos que as indstrias adotam na gesto estratgica dos canais no lanamento dos novos produtos. A funo deste procedimento foi realizar a triangulao das informaes para gerar evidncias mais convincentes e robustas, conforme ressalta Yin (2005). Enfim, o sucesso de novos produtos no mercado depende de muitos fatores, como inovao, qualidade, preo, promoo, timing, fatores competitivos, entre outros. Porm, sem um alto nvel de cooperao e suporte dos membros do canal, muito difcil obter aceitao do mercado para um novo produto. Por isso, de extrema importncia que as empresas analisem as possveis implicaes no planejamento e desenvolvimento para promover um nvel maior de cooperao dos membros do canal e obter xito do produto no mercado (ROSENBLOOM, 2002).

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6.2

LIMITAES DO ESTUDO

Neste estudo podemos registrar as seguintes limitaes:

Tendo atuado no segmento cervejeiro por mais de dez anos como gerente, inclusive nas trs empresas estudadas e posteriormente como pesquisador, foi feito um esforo para realizar as anlises com o distanciamento necessrio. Contudo, pode ser possvel que outros observadores possam fazer anlises diferentes e ter concluses diferentes, mesmo tendo sido rigoroso no processo da metodologia adotada.

O estudo apresentou somente trs casos, todos de insucesso e com amostras regionais, podendo ter pouca representatividade do universo pesquisado.

Apesar da preocupao do autor em elaborar um roteiro de entrevistas coeso e apropriado para obter informaes relevantes, no houve validaes com outros roteiros. Este fato pode ter ocasionado limitaes nas respostas dos entrevistados.

6.3

SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS

Nota-se que h espao para o aprofundamento do assunto atravs da realizao de futuras pesquisas que, entre outras vertentes do tema, tragam informaes sobre:

A viso da alta gerncia no que tange aos aspectos motivadores do lanamento de novos produtos e a gesto estratgica dos canais de marketing;

A atuao dos varejistas como membros dos canais de marketing e agentes facilitadores dos processos estratgicos das indstrias cervejeiras;

Opinio dos profissionais da rea comercial, atuantes neste segmento, porm de outras localidades do pas;

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Comportamento de compra dos consumidores finais em relao s estratgias adotadas pelas empresas na gesto de canais no lanamento de novos produtos.

Enfim, as sugestes de futuras pesquisas esto todas concentradas nos demais membros da estrutura de canais utilizadas pelas indstrias cervejeiras, respaldadas na necessidade de conhecer suas percepes e atuaes, contribuindo no somente para o mundo acadmico, mas principalmente para a gerao de novas e criativas estratgias de canais no mercado cervejeiro.

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APNDICE A

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA GERENTES E SUPERVISORES Coleta de dados iniciais: Nome, cargo, empresa, tempo de atuao no segmento, tempo de empresa Aquecimento: 1) Qual a sua viso do mercado brasileiro de cervejas atualmente? 2) Quais so as maiores dificuldades para alavancar volumes de vendas e aumentar a participao de mercado? 3) Existe espao no mercado para todas as marcas existentes? 4) Voc consegue visualizar o mercado de cervejas no futuro?

Perguntas principais: 1) Como a estrutura e a operao de canais de distribuio adotada por sua empresa? 2) Como a sua empresa determina, administra e avalia os seus canais de distribuio? 3) Quais os fatores que so levados em considerao na elaborao do planejamento estratgico da rea comercial da sua empresa? Comente. 4) Quais so os fatores motivadores para a criao e lanamento de novos produtos? 5) Relate como foi o lanamento do produto (Skol Lemon, NS2 ou Crystal Fusion), ressaltando os aspectos positivos e negativos. 6) Os canais de distribuio foram utilizados como diferencial estratgico no lanamento destes novos produtos? Como? Comente. 7) Os participantes dos canais de distribuio foram consultados, participaram do projeto de lanamento destes novos produtos? Como? Comente. 8) Avalie o planejamento e as estratgias que a empresa utilizou no lanamento destes novos produtos.

Encerramento

Espao aberto para informaes adicionais e consideraes finais Agradecimentos

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ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA VENDEDORES

Coleta de dados iniciais: Nome, cargo, empresa, tempo de atuao no segmento, tempo de empresa

Aquecimento: 5) Qual a sua viso do mercado brasileiro de cervejas atualmente? 6) Quais so as maiores dificuldades para alavancar volumes de vendas e aumentar a participao de mercado? 7) Existe espao no mercado para todas as marcas existentes? 8) Voc consegue visualizar o mercado de cervejas no futuro? Perguntas principais: 1) Quais so os fatores que a sua gerncia e Superviso levam em considerao na elaborao do planejamento estratgico da rea comercial? Comente. 2) Relate como foi o lanamento do produto (Skol Lemon, NS2 ou Crystal Fusion), ressaltando os aspectos positivos e negativos. 3) Avalie o planejamento e as estratgias que a empresa utilizou no lanamento destes novos produtos. 4) Os canais de distribuio foram utilizados como diferencial estratgico no lanamento destes novos produtos? Como? Comente.

Encerramento:

Espao aberto para informaes adicionais e consideraes finais Agradecimentos